الدليل التعليمي والمنهجي لإدارة مكافحة الأزمات. الببليوغرافيا الحالية: "إدارة مكافحة الأزمات"
المادة النظرية للدورة
1. أسباب الأزمات ودورها في التنمية الاجتماعية والاقتصادية للمجتمع
1.1 أسباب وأنواع الأزمات
الأزمة هي فترة من الصعوبة الحادة وتفاقم التناقضات في عملية التنمية الاجتماعية والاقتصادية للمجتمع.
يمكن أن تكون أسباب الأزمة: 1) موضوعية تتعلق بالقاعدة المادية والتقنية التي عفا عليها الزمن والحاجة إلى إعادة هيكلة الاقتصاد؛ 2) ذاتية، ناجمة عن أخطاء في الإدارة؛ 3) طبيعي يتجلى نتيجة الفيضانات والزلازل والشذوذات المناخية.
يمكن أيضًا تقسيم أسباب الأزمة إلى خارجية وداخلية. ترتبط العوامل الخارجية باتجاهات تطور الاقتصاد العالمي والوضع السياسي في البلاد والوجود مسابقةوأسباب داخلية – مع وجود مخاطرة الاستراتيجية الاقتصاديةالشركات، وأوجه القصور في تنظيم الإنتاج، والأخطاء في الإدارة، والصراعات الداخلية، وسياسة الاستثمار الأمية.
يمكن أن تكون عواقب الأزمة تحسين الوضع، وتدمير عملية الصراع أو الشركة، وكذلك ظهور أزمة جديدة. يمكن أن تؤدي عواقب الأزمة إلى تغييرات جذرية أو إلى انتعاش تدريجي لطيف وطويل الأمد. ويمكن أن تكون التغييرات في تطوير الشركة بعد الأزمة طويلة الأجل وقصيرة الأجل، ونوعية وكمية، وقابلة للعكس ولا رجعة فيها.
وبما أن الأزمات تختلف في الأسباب والنتائج والجوهر، فمن الضروري تصنيفها، مما سيسمح لنا بوضع آلية لإدارتها. واستنادا إلى حجم المظاهر، يمكننا التمييز بين الأزمات العامة التي تغطي النظام الاجتماعي والاقتصادي بأكمله، فضلا عن الأزمات المحلية التي تؤثر على جزء منه فقط. وبناءً على قضاياها، فإنها تنقسم إلى أزمات كلية، وهي ذات نطاق وحجم كبير من المشاكل، وأزمات صغيرة، لا تغطي سوى مشكلة منفصلة.
وفقا للمظاهر المحددة، يتم تمييز الأزمات التالية.
1. اقتصادية، تتميز بالتفاقم الحاد الحالة الماليةالشركات أو المجتمع ككل.
2. الاجتماعية، مما يؤدي إلى تفاقم التناقضات المختلفة مجموعات اجتماعية: العمال وأصحاب العمل والموظفين والمديرين والمتخصصين في مختلف المهن. في إطار الأزمة الاجتماعية، هناك أزمة سياسية، وهي التي تميز أزمة السلطة والبنية السياسية للمجتمع.
3. تنظيمية، تتجلى في أزمة انفصال وتكامل الأنشطة، وتوزيع الوظائف، وفصل الفروع أو الشركات التابعة.
4. نفسية تتميز بعدم استقرار المناخ الاجتماعي والنفسي للمجتمع أو الفريق الفردي. ويتجلى في شكل عدم الرضا عن العمل والحماية القانونية والوضع الاجتماعي والشعور بعدم الرضا في المستقبل.
5. التكنولوجي، مما يؤدي إلى تفاقم التناقضات بين الاتجاهات والفرص وعواقب التقدم العلمي والتكنولوجي (على سبيل المثال، استخدام الطاقة النووية). قد تكون هذه أزمة عدم التوافق التكنولوجي للمنتجات أو أزمة رفض الحلول التكنولوجية الجديدة في ظروف الحاجة الواضحة للتقنيات الجديدة.
6. طبيعية ناجمة عن اضطرابات في الظروف الطبيعية للنشاط البشري (الفيضانات والزلازل). تنوعها هو أزمة بيئية تحدث عندما الظروف الطبيعيةالناجمة عن النشاط البشري. وهذا هو التلوث البيئي، وإهمال متطلبات قوانين التوازن الطبيعي، وظهور تقنيات خطيرة، واستنزاف الموارد.
بناءً على طبيعة ظهورها يمكن تصنيف الأزمات وفق المعايير التالية:
1. يمكن التنبؤ به وغير متوقع. يمكن التنبؤ بالعمل الأول كمرحلة من التطور وينجم عن أسباب موضوعية - الحاجة إلى إعادة هيكلة الإنتاج وتغيير هيكل مصالح المستهلك تحت تأثير التقدم العلمي والتكنولوجي. غالبًا ما تكون الأزمات غير المتوقعة هي النتيجة أو أخطاء جسيمةفي الإدارة، أو أية ظواهر طبيعية، أو تبعية اقتصادية. وفي إطار الأزمات المتوقعة هناك أزمة دورية تحدث بشكل دوري، ولها مراحل معروفة في بدايتها ومسارها.
2. صريحة ومخفية. تحدث الحالات الأولى بشكل ملحوظ ويمكن اكتشافها بسهولة. هذا الأخير يتصرف دون أن يلاحظه أحد وبالتالي فهو الأكثر خطورة.
3. عميق وخفيف. غالبًا ما تؤدي الأزمات العميقة والحادة إلى تدمير الهياكل الاجتماعية المختلفة نظام اقتصادي. تحدث الأزمات الخفيفة والخفيفة بشكل أكثر اتساقًا وبدون ألم، ويمكن التحكم فيها بشكل أفضل.
4. طويلة وقصيرة الأجل. الأزمات الطويلة الأمد مؤلمة وصعبة. وهي غالباً ما تكون نتيجة عدم القدرة على إدارة حالات الأزمات، وعدم فهم جوهر الأزمة وطبيعتها وأسبابها وعواقبها المحتملة.
1.2 اتجاهات الظهور والحل الأزمات الاقتصادية
السبب الجذري للأزمات الاقتصادية هو الفجوة بين إنتاج واستهلاك السلع. وفي إطار اقتصاد الكفاف، كان هناك ارتباط مباشر بين الإنتاج والاستهلاك، لذلك لم تكن هناك ظروف لحدوث أزمات اقتصادية. نشأت هذه الفرصة وتوسعت مع تطور إنتاج السلع وتداولها. وفي إطار الإنتاج السلعي البسيط، لا يمكن أن تتحول احتمالية الأزمات إلى ضرورة، حيث أن البضائع تباع في الأسواق المحلية وكانت الصعوبات في بيعها محلية بطبيعتها ولا يمكن أن تعطل عملية البيع في جميع أنحاء المجتمع. وبعد أن أصبح السوق منظما عفويا للعلاقات بين السلع والنقود، اتسعت الفجوة بين الإنتاج والاستهلاك، وأصبحت الأزمات الاقتصادية نمطا موضوعيا. يتجلى جوهر الأزمة الاقتصادية في الإفراط في إنتاج السلع مقارنة بالطلب الفعال، وفي تعطيل عملية إعادة إنتاج رأس المال، وفي الإفلاس الجماعي للشركات، وارتفاع معدلات البطالة وغيرها من الصدمات الاجتماعية والاقتصادية.
يفسر الاقتصاديون أسباب الدورات والأزمات الاقتصادية بشكل مختلف. البعض يربطهم بها التقدم العلمي والتكنولوجيومدة الدورة - مع الفترة التي يصبح فيها رأس المال الثابت قديمًا. ويعتقد البعض الآخر أن الأزمات ناجمة عن عدم وجود النسب الصحيحة بين الصناعات والأفعال العفوية لرواد الأعمال. ولا يزال آخرون يرون طبيعة الأزمات الاقتصادية في الاستثمار المفرط في الأعمال التجارية، بما في ذلك من جانب الدولة.
تتكون الدورة الاقتصادية من 4 مراحل:
1. الأزمة (الركود)، ونتيجة لذلك هناك انخفاض جذري في حجم الإنتاج والنشاط التجاري، وانخفاض الأسعار، والإفراط في تخزين السوق، وارتفاع معدلات البطالة وزيادة حادة في عدد حالات الإفلاس. وفي الوقت نفسه، هناك اختلافات في درجة التأثير السلبي للأزمات الاقتصادية على مجالات الأعمال الفردية. عادة ما يكون الانخفاض في إنتاج الصناعات الثقيلة أكبر بكثير منه في الصناعات الخفيفة الصناعات الغذائيةحيث تتشكل البضائع الاحتياجات اليومية. إذا انخفضت أسعار المنتجات المصنعة بشكل طفيف في مجالات الأعمال شديدة الاحتكار أثناء الأزمة مع انخفاض حاد في أحجام الإنتاج، ففي الصناعات ذات التركيز المنخفض لرأس المال هناك انخفاض كبير في الأسعار مع انخفاض طفيف نسبيًا في حجم المنتجات مُباع. وبالتالي، فإن المؤسسات الاحتكارية واحتكار القلة، التي تعتمد على قوتها الاقتصادية، قادرة على النجاة من الأزمة بطريقة أكثر ليونة وبخسائر أقل بكثير.
2. الكساد (الركود) ويمثل مرحلة (من ستة أشهر إلى ثلاث سنوات) تكيف الحياة الاقتصادية مع الظروف والاحتياجات الجديدة، وهي مرحلة إيجاد توازن جديد. ويتميز بعدم اليقين والإجراءات الفوضوية لرواد الأعمال، مما يقلل من مخاطرهم في الاستثمارات.
3. النهضة، وهي تمثل مرحلة التعافي. ويرافقه استئناف استثمار رأس المال في الأعمال التجارية، وزيادة في الأسعار وحجم الإنتاج والعمالة وأسعار الفائدة على القروض. وفي الوقت نفسه، لوحظ أكبر نمو في مجالات الاقتصاد التي تشكل وسائل الإنتاج. ويرتبط الانتعاش الاقتصادي بظهور شركات جديدة وينتهي بتحقيق مستويات ما قبل الأزمة من حيث مؤشرات الاقتصاد الكلي.
4. الارتفاع الذي يتجلى فيه تسارع التنمية الاقتصادية في تكوين كتلة من السلع الجديدة والشركات الجديدة، وزيادة مطردة في الاستثمار، وأسعار الأسهم ومعدلات الإقراض، ومستويات الأسعار و أجور. وفي الوقت نفسه، يتزايد التوتر في ميزانيات البنوك، جرد. إن الارتفاع الذي يأخذ الاقتصاد إلى مستوى جديد في تطوره التدريجي يهيئ الأساس لأزمة دورية جديدة.
يتمثل العَرَض الأولي للأزمة الجديدة في انخفاض الطلب على السلع الاستهلاكية، ولا سيما بسبب استبدال المعدات البالية (انخفاض المشتريات السابقة من المواد الخام والمواد وقطع الغيار)، وزيادة الفائدة الائتمانية والمحتوى المحدد من الضرائب، وانتهاك قانون تداول النقود، والقرارات السياسية المناهضة لريادة الأعمال. كل هذا يمكن أن يكسر توازن السوق الحالي ويسبب أزمة اقتصادية أخرى.
ومع دراسة طبيعة الأزمات الاقتصادية، كان هناك تقارب في وجهات النظر العلمية بشأن الطبيعة الدورية للتنمية الاقتصادية. أولاً، لا يُنظر إلى التقلبات الدورية ومراحلها الأكثر تدميراً - الأزمة الاقتصادية - على أنها "شر" بقدر ما تعتبر شكلاً فريداً من أشكال التنمية التقدمية. إقتصاد السوق. علاوة على ذلك، لا يتم تنفيذ الدورية في دائرة، ولكن في دوامة، والتي يتم التعرف عليها كشكل من أشكال التطوير التدريجي للمجتمع. ثانياً، أدرك العلماء والمديرون إمكانية وضرورة البحث طرق فعالةوعوامل التنعيم عواقب سلبيةالأزمات الاقتصادية والدورية بشكل عام.
وتنقسم الأزمات الاقتصادية إلى دورية، تتكرر بنمط معين وتؤدي إلى دورة جديدة، كما تنقسم إلى الأزمات غير المنتظمة، ومنها المتوسطة والجزئية والقطاعية والهيكلية.
فالأزمة المتوسطة لا تبدأ دورة جديدة، بل تقاطعها وقت محددخلال مرحلة التعافي أو الإحياء. الأزمة الجزئية، على عكس الأزمة المتوسطة، لا تغطي الاقتصاد بأكمله، بل تغطي مجالا محددا من النشاط (على سبيل المثال، الأزمة المصرفية). تغطي أزمة الصناعة أحد قطاعات الاقتصاد إما بسبب الخلل الحالي في تطوره، أو فيما يتعلق بإعادة هيكلته الهيكلية، أو بسبب الإفراط في إنتاج المنتجات (على سبيل المثال، المنتجات الزراعية). الأزمة الهيكلية ناجمة عن انتهاك التنمية النسبية الإنتاج الاجتماعي(الطاقة، المواد الخام، الغذاء).
2.1 العمليات الخاضعة للرقابة والتي لا يمكن السيطرة عليها للتنمية المضادة للأزمات
تنقسم جميع العمليات التي تحدث في الشركة إلى عمليات خاضعة للرقابة ولا يمكن السيطرة عليها. يمكن تغيير العمليات الخاضعة للرقابة في اتجاه معين مع التأثير الواعي عليها. لا يمكن تغيير العمليات التي لا يمكن السيطرة عليها لسبب أو لآخر، أو قد يتأثر اتجاهها وطبيعة ظهورها.
إن عدم الاهتمام بتلك العمليات التي يمكن التحكم فيها يمكن أن يساهم في حدوث أزمة. يمكن أن تنشأ الأزمة أيضًا عندما يحاول مديرو الشركة إدارة العمليات التي لا يمكن السيطرة عليها، عندما تتم محاولات تنفيذها في غياب آلية إدارة مكافحة الأزمات. بالإضافة إلى ذلك، يصاحب ذلك إهدار لموارد الشركة.
التطوير المضاد للأزمات هو عملية منظمة لمنع أو التغلب على الأزمة التي تلبي أهداف الشركة وتتوافق مع الاتجاهات الموضوعية لتطورها.
تترافق عملية تطوير الشركة مع التعقيد المتزايد لتنظيم الإنتاج والإدارة فيها. يؤدي توسيع النطاق والغرض الوظيفي للسلع، الناجم عن تحسين تكنولوجيا إنتاجها، إلى تعقيد العلاقات الاقتصادية وتنمية الاحتياجات البشرية. في هذه الحالة، يجب أن تكون إدارة مكافحة الأزمات في تطورها متقدمة على تطور الإنتاج. سيتطلب ذلك إعادة بناء الإدارة، وسيؤدي إلى تعقيدها من الناحية الوظيفية والتنظيمية والتحفيزية والإعلامية، وسيتطلب إضفاء الطابع المهني على الإدارة.
2.2 الحاجة إلى إدارة الأزمات
إدارة الأزمات هي نشاط المديرين الذي يهدف إلى توقع خطر الأزمة وتحليل أعراضها واتخاذ التدابير اللازمة للحد من العواقب السلبية للأزمة واستخدام عواقبها في التطوير اللاحق.
ترتبط الحاجة إلى إدارة الأزمات بمشكلات التنمية الاجتماعية. على سبيل المثال، فإن ظهور حالات الأزمات في البيئة الضارة بصحة الإنسان يجبرنا على البحث عن وسائل جديدة لإدارة الأزمات وإيجادها، بهدف تحسين تكنولوجيا عمليات الإنتاج. لذلك، في الطاقة النوويةيتم التعبير عن إدارة الأزمات في الحاجة إلى تحسين الاحتراف الفريق التقنيوتعزيز الانضباط والبحث عن تقنيات جديدة.
يمكن تقسيم جميع مشاكل إدارة الأزمات إلى أربع مجموعات:
1. مشاكل التعرف على حالات ما قبل الأزمة. من المستحسن أن تلاحظ الشركة على الفور بداية الأزمة، وتكتشف علاماتها الأولى، وتفهم طبيعتها من أجل بناء وتشغيل آلية لإدارة مكافحة الأزمات في الوقت المناسب.
2. المشاكل المنهجية لحياة المنظمة. في عملية حلها، يتم تشكيل مهمة الإدارة وهدفها، ويتم تحديد طرق ووسائل وأساليب الإدارة في حالة الأزمات. تشمل هذه المجموعة في المقام الأول المشكلات الاقتصادية المرتبطة بالبحث عن موارد ومصادر تمويل إضافية عند تنويع الإنتاج.
3. مشكلات تكنولوجيا إدارة الأزمات. وهي تشمل مشاكل التنبؤ بالأزمات وخيارات سلوك الشركة في حالة الأزمات ومشاكل البحث معلومات ضروريةو تطور قرارات الإدارة.
4. مشاكل اختيار الموظفين التي تصاحب دائما حالات الأزمات.
2.3 علامات وملامح إدارة الأزمات
ويمكن تلخيص الأحكام الرئيسية لإدارة الأزمات على النحو التالي: 1) يمكن توقع الأزمات وتوقعها والتسبب فيها، وبالتالي من الضروري الاستعداد لها؛ 2) تتطلب إدارة الأزمات أساليب خاصة ومهارات ومعرفة خاصة؛ 3) يمكن تخفيف الأزمات، وتأجيلها، وتوقعها؛ 4) القدرة على التحكم في عمليات الأزمات تسمح بتقليل عواقبها.
يجب أن يتمتع نظام إدارة الأزمات بالخصائص التالية: 1) المرونة والنشاط، والتي غالبًا ما تكون من سمات نظام الإدارة التنظيمية المصفوفي؛ 2) تحفيز الحماس والصبر والثقة 3) تنويع الإدارة أي القدرة على تحديثها في المواقف الصعبة. 4) الحد من المركزية لضمان الاستجابة في الوقت المناسب للمشاكل الناشئة؛ 5) تعزيز عمليات التكامل، مما يسمح بتركيز الجهود واستخدام إمكانات الشركة بشكل أكثر فعالية.
وظائف إدارة الأزمات هي الأنشطة التي تعكس موضوع الإدارة وتحدد نتائجها. إنهم يجيبون على السؤال: ما الذي يجب القيام به لإدارة الأزمة بنجاح في الفترة التي تسبق الأزمة وعواقبها. هناك 6 وظائف لإدارة الأزمات: 1) إدارة ما قبل الأزمة؛ 2) الإدارة في أوقات الأزمات. 3) إدارة عمليات التغلب على الأزمة. 4) استقرار الأوضاع غير المستقرة. 5) التقليل من الخسائر والفرص الضائعة. 6) اتخاذ القرار في الوقت المناسب.
بالنسبة لإدارة مكافحة الأزمات، فإن المنظور والقدرة على اختيار وبناء استراتيجية تنمية عقلانية لهما أهمية خاصة. تتميز الاستراتيجيات الرئيسية التالية لإدارة الأزمات: 1) منع الأزمة، والتحضير لحدوثها؛ 2) انتظار نضج الأزمة لحل مشاكل التغلب عليها بنجاح؛ 3) مواجهة ظواهر الأزمات وإبطاء عملياتها؛ 4) استقرار الأوضاع من خلال استخدام الاحتياطيات والموارد الإضافية؛ 5) المخاطر المحسوبة. 6) التعافي المستمر من الأزمة؛ 7) استشراف وتهيئة الظروف للقضاء على تداعيات الأزمة.
إن اختيار هذه الإستراتيجية أو تلك يتحدد حسب طبيعة الأزمة وعمقها.
2.4 فعالية إدارة الأزمات
يجب أن يكون تطوير إدارة الأزمات مصحوبًا بزيادة في فعاليتها.
وتتميز فعالية إدارة الأزمات بمدى تحقيق أهداف تخفيف الأزمة أو توطينها أو استخدامها بشكل إيجابي مقارنة بالموارد المنفقة عليها.
العوامل التي تحدد فعالية إدارة الأزمات:
1. الاحتراف وفن إدارة الأزمات. ومما له أهمية خاصة كفاءة الإدارة ومرونتها، والتي تتجلى في الإجراءات السريعة والحاسمة، والتدابير التشغيلية، وتعديلات نظام الإدارة اعتمادًا على المواقف المتطورة، والتكيف مع ظروف الأزمات. لذلك، بالنسبة لإدارة الأزمات، من المهم بشكل خاص إجراء اختبارات نفسية للمديرين، لاختيار الأفراد القادرين على الاستجابة بحساسية لنهج الأزمة والإدارة في المواقف القصوى.
2. الإستراتيجية والجودة برامج مكافحة الأزمات. عند تطوير قرارات الإدارة، يجب عليك الانتباه إلى المعايير النوعية مثل اكتمال المشكلة، والنوعية، والتوقيت المناسب، والأهمية التنظيمية.
3. التحليل العلمي للموقف والتنبؤ بالاتجاهات. بادئ ذي بدء، يتضمن ذلك نظام مراقبة الأزمات، الذي يمثل إجراءات منظمة خصيصًا لتحديد احتمالية وواقع الأزمة وهو ضروري لاكتشافها والاعتراف بها في الوقت المناسب.
4. الروح المؤسسية للموظفين، أي فهم وقبول جميع الموظفين لأهداف المنظمة، والاستعداد للعمل بإيثار لتحقيقها. هذا نوع خاصتكامل جميع العلاقات التجارية والاجتماعية والنفسية والتنظيمية.
2.5 تشخيص الأزمات في العمليات الإدارية
التشخيص عبارة عن مجموعة من الإجراءات المنهجية لتحديد حالة العمليات الاقتصادية في مؤسسة أو صناعة أو اقتصاد معين بشكل عام. الغرض من التشخيص هو تقديم استنتاج حول حالة موضوع البحث سواء في وقت التحليل أو في المستقبل، مع تحديد نقاط الضعف فيه في نفس الوقت. إن فهم البيانات التشخيصية وأخذها في الاعتبار سيسمح للشركة بتطوير سياسة واستراتيجية وتكتيكات اقتصادية صحيحة ومختصة. تتمثل مهام التشخيص في تحديد التدابير التي تهدف إلى تصحيح عمل جميع العناصر المكونة لنظام مكافحة الأزمات وطرق تنفيذها.
المتطلبات الأساسية للتشخيص:
1) استنادا إلى المصادر الأولية؛ 2) الموضوعية. 3) الدقة.
طرق تشخيص الأزمة: 1) التحليلية، والتي تنطوي على إجراء البحوث باستخدام المعلومات الإحصائية، باستخدام شامل تحليل إقتصادي; 2) خبير، بناءً على تعميم التقييمات والمعلومات المقدمة من خبراء موثوقين؛ 3) البرمجة الخطية - تقنية رياضية تستخدم لتحديد أفضل مزيج من الموارد والإجراءات اللازمة لتحقيق النتيجة المثلى؛ 4) البرمجة الديناميكية - طريقة حسابية لحل المشكلات الإدارية ذات هيكل معين، عندما يتم تقديم المشكلة كعملية اتخاذ قرار متعددة الخطوات، والتي تتضمن ثلاث مراحل: أ) بناء نموذج رياضي، ب) حل مشكلة الإدارة ج) تحليل وتلخيص النتائج التي تم الحصول عليها.
إن القدرة على استخدام طرق التشخيص المختلفة تجعل من الممكن الحصول على مجموعة من البيانات والخصائص المتعلقة بالجسم الذي يتم تشخيصه، واستخلاص استنتاجات فيما يتعلق بحالته الاقتصادية و التنمية الاجتماعية. خذ بعين الاعتبار، على سبيل المثال، خصائص دورة تطوير النظام الاقتصادي. وتتميز الأزمة بارتفاع معدلات البطالة والتضخم وانخفاض حجم الإنتاج وانخفاض مستوى رفاهية السكان. ويتميز الكساد بحد أدنى من الإنتاج، وعدم ارتفاع الأسعار، مستوى منخفضحياة الناس. وتتمثل علامات المرحلة التالية -الانتعاش- في نمو أحجام الإنتاج وتشغيل العمالة والدخل. وأخيرا، ترتبط المرحلة الأخيرة - التعافي - بغياب البطالة، والاستفادة الكاملة من الطاقة الإنتاجية، وزيادة مستوى الناتج المحلي الإجمالي نسبة إلى بداية الدورة، وارتفاع مستويات معيشة الناس.
2.6 الإستراتيجية والتكتيكات في إدارة الأزمات
في إدارة الأزمات، استراتيجية الإدارة أمر بالغ الأهمية. وفي الوقت نفسه تركز استراتيجية إدارة الأزمات على إيجاد سبل الخروج من الأزمة الاقتصادية، والتي ترتبط بشكل مباشر بالقضاء على الأسباب التي تساهم في حدوثها.
يتضمن تطوير استراتيجية إدارة مكافحة الأزمات 4 مراحل. في المرحلة الأولى، يتم إجراء تشخيص شامل ودقيق وفي الوقت المناسب لحالة الشركة. بادئ ذي بدء، من الضروري دراسة البيئة الخارجية للمؤسسة، والتي تتضمن: 1) تحليل البيئة الكلية، مع مراعاة البيئة السياسية والاقتصادية والاجتماعية والتكنولوجية؛ 2) تحليل البيئة التنافسية حسب مكوناتها الخمسة الرئيسية: المشترين، الموردين، المنافسين الحاليين، المنافسين المحتملين، المنتجات البديلة.
يجب تنظيم المعلومات التي تم الحصول عليها حول البيئة الخارجية، وعلى هذا الأساس، استخدامها في النمذجة المواقف المحتملةعن طريق إنشاء البرامج النصية. هذا الأخير سيسمح للشركة بتسليط الضوء على أهم العوامل بيئة خارجيةووضعهم تحت السيطرة المباشرة من أجل القضاء على الخطر القائم أو اغتنام الفرصة الناشئة. السيناريو هو وصف للاتجاهات التي قد تظهر في مجال معين من الاقتصاد في المستقبل.
جنبا إلى جنب مع تحليل البيئة الخارجية، يجب على الشركة تحديد قدرتها الحقيقية. عند تحليل استراتيجية الشركة، يجب على المديرين التركيز على 5 نقاط: 1) فعالية الاستراتيجية الحالية، والتي تسمح للمرء بالتعرف على مكان الشركة بين المنافسين، والقدرة السوقية وشرائحها التي تستهدفها المؤسسات، وفعالية الإنتاج والمالية. , سياسة التسويق; 2) قوية و الجوانب الضعيفةالفرص والتهديدات التي تواجه الشركة؛ 3) القدرة التنافسية للمنتجات المصنعة؛ 4) تقييم قوة الوضع التنافسي للمؤسسة؛ 5) التعرف على الأسباب المساهمة في حدوث الأزمة في المؤسسة.
المرحلة الثانية من الاستراتيجية التخطيط لمكافحة الأزماتهو تعديل مهمة ونظام أهداف المؤسسة. إن المهمة المصممة جيدًا والتي يتم فهمها والإيمان بها يمكن أن تكون حافزًا قويًا لتغيير الإستراتيجية. ويتضمن ما يلي: 1) إعلان المعتقدات والقيم. 2) أنواع المنتجات أو الخدمات التي ستبيعها المؤسسة. 3) الأسواق التي ستعمل فيها الشركة. وفي الوقت نفسه، يتم وضع طرق دخول السوق والتقنيات التي تستخدمها الشركة وسياسات تطوير وتمويل المؤسسة.
إذا كانت المهمة عبارة عن رؤية لما يجب أن تكون عليه المؤسسة في المستقبل، فإن نظام الأهداف هو كذلك النتائج المرجوة، بما يتوافق مع استراتيجية التطوير للشركة. الأهداف هي نقطة البداية للأنظمة تخطيط استراتيجيوالتحفيز والسيطرة المستخدمة في المؤسسة. تسمح الأهداف طويلة المدى للمديرين بتقييم تأثير القرارات الحالية على الأداء على المدى الطويل. تحدد الأهداف قصيرة المدى سرعة تطور الشركة ومستوى مؤشرات أدائها والنتائج التي يجب تحقيقها في المستقبل القريب.
في المرحلة الثالثة من استراتيجية مكافحة الأزمة، يتم تشكيل تدابير تكتيكية للتغلب على الأزمة الاقتصادية، والتي يمكن أن تكون على النحو التالي: تخفيض تكاليف الإنتاج، وأقسام الشركة وموظفيها، وتقليل حجم الإنتاج والمبيعات، والتنشيط بحوث التسويقوزيادة أسعار المنتجات وتحديد واستخدام الاحتياطيات الداخلية والتحديث والحصول على القروض وتعزيز الانضباط.
المرحلة الأخيرة من مكافحة الأزمة الإدارة الاستراتيجيةهو تقييم ومراقبة تنفيذ الاستراتيجية. ويهدف إلى التعرف على إلى أي مدى يؤدي تنفيذ الإستراتيجية إلى تحقيق أهداف المؤسسة.
3. إفلاس وتصفية المؤسسة
3.1 تشخيص الإفلاس
وفق القانون الاتحاديفي الإعسار (الإفلاس) بتاريخ 01/08/1998 الإفلاس هو عدم قدرة المدين على الوفاء الكامل بمطالبات الدائنين بالالتزامات النقدية والوفاء بالتزامه بدفع المدفوعات الإلزامية المعترف بها من قبل محكمة التحكيم أو المعلن عنها من قبل المدين.
علامة الإفلاس هي عدم قدرة الشركة على تلبية مطالبات الدائنين بالالتزامات النقدية في غضون ثلاثة أشهر من تاريخ الوفاء بها.
في هذه الحالة، يتم تعليق المدفوعات الحالية للشركة المدينة، وتحسبا لإفلاسها، يمكنها التقدم بطلب إلى محكمة التحكيم. تعتبر الشركة مفلسة إذا اعترفت محكمة التحكيم بإعسارها أو إذا أعلنت رسميًا إفلاسها وتصفيتها، وهو ما ينطوي على إجراءات الإفلاس.
ولا يسعى القانون إلى تحقيق هدف التصفية الإلزامية للشركة في حالة ظهور علامات الإفلاس. إذا كانت هناك فرص لاستعادة ملاءة المؤسسة، يتم توفير إجراءات خاصة لإعادة التنظيم، مثل إدخال الإدارة الخارجية لممتلكات المدين.
الطريقة الفعالة لمنع الإفلاس المحتمل هي التشخيص المنهجي من قبل المديرين للحالة الاقتصادية للشركة.
مكان مهم في التحليل الوضع الماليتكرس المؤسسات لدراسة الملاءة المالية والسيولة للشركة وتوليد الأرباح. تشمل أنواع الربح الأكثر شيوعًا ما يلي: 1) الربح من بيع البضائع (الخدمات)، والذي يُعرف بأنه الفرق بين الإيرادات المستلمة من بيع المنتجات وتكلفتها الكاملة؛ 2) الإجمالي، بما في ذلك الربح من المبيعات واستهلاك الأصول الثابتة. 3) الميزانية العمومية، والتي تحددها زيادة الربح من المبيعات من خلال الأصول غير التشغيلية (الدخل) والانخفاض من خلال الالتزامات غير التشغيلية (المصروفات)؛ 4) الصافي، ويحسب بطرح الضرائب من أرباح الميزانية العمومية.
إن ملاءة الشركة هي قدرتها على الوفاء بالتزاماتها الخارجية باستخدام أصولها. تعكس سيولة الشركة قدرتها على سداد الديون القادمة في الوقت المحدد أو قدرتها على تحويل أصولها إلى نقد لسداد الديون.
تشمل مؤشرات الوضع المالي للمؤسسة ما يلي: 1. نقطة التعادل (القاعدة) هي الحد الأدنى لحجم مجموعة المنتجات التي يتم عندها تحقيق الاكتفاء الذاتي، أي المساواة بين الإيرادات المنتجات المباعةوتكلفتها. مزيد من النمو في حجم المبيعات يؤدي إلى الأرباح.
2. نسبة الملاءة المالية، التي تحددها نسبة رأس المال إلى إجمالي الالتزامات، معبرا عنها كنسبة مئوية، وتقيس المخاطر المالية، أي احتمالية الإفلاس.
3. نسبة السيولة الإجمالية، وتحددها النسبة القوى العاملةالنقدية والالتزامات قصيرة الأجل.
4. نسبة التغطية، والتي تحددها نسبة جميع الأصول المتداولة إلى الالتزامات قصيرة الأجل. ويشير إلى مدى تغطية ديون الشركة قصيرة الأجل من خلال أصولها المتداولة.
3.2 دور وأنشطة محكمة التحكيم
يتم النظر في قضايا الإفلاس من قبل محكمة التحكيم في موقع المؤسسة المدينة إذا تجاوزت المطالبات ضد المدين 500 الحد الأدنى للأجور.
اعتمادًا على ظروف القضية، فإن محكمة التحكيم: 1) تقرر رفض طلب الدائن أو المدين إذا تم الكشف عن الملاءة الفعلية لهذا الأخير ويمكن تلبية مطالبات الدائنين؛ 2) تعليق إجراءات إفلاس الشركة إذا كان من الممكن استعادة ملاءتها من خلال إجراءات إعادة التنظيم وإنشاء إدارة خارجية لممتلكات المدين؛ 3) يعلن إفلاس الشركة ويفتح إجراءات الإفلاس لتصفيتها القسرية، إذا تم تأكيد الإعسار وعدم وجود إمكانية حقيقية لمواصلة عمل المؤسسة.
تتم الإدارة الخارجية لممتلكات المدين من قبل مدير خارجي تعينه محكمة التحكيم من أجل استعادة ملاءة الشركة ومواصلة أنشطتها. ويقوم المدير الخارجي بجميع الأنشطة وفقا للخطة المعتمدة من اجتماع الدائنين. لفترة الإدارة الخارجية (ما يصل إلى 12 شهرا، ولكن يمكن تمديدها من قبل محكمة التحكيم إلى 18 شهرا)، هناك وقف لتلبية مطالبات الدائنين ضد المدين. يتم تحديد أجر المدير الخارجي من قبل الدائنين ويتم الموافقة عليه من قبل محكمة التحكيم. تنتهي الإدارة الخارجية لأموال المدين إما بانتهاء إجراءات إعسار الشركة، إذا تحقق هدف الإدارة الخارجية، أو بقرار إشهار إفلاس المدين وفتح إجراءات الإفلاس.
3.3 إعادة تنظيم المؤسسات
إدارة الأزمات ومخاطر الإفلاس
أحد تدابير إعادة التنظيم الهامة للإدارة الخارجية لممتلكات المدين هو إعادة التنظيم. وهو يتألف من حقيقة أن الشركة المدينة مقدمة مساعدة ماليةبمبلغ يكفي لسداد الالتزامات النقدية والمدفوعات الإلزامية، وكذلك استعادة ملاءتها. يمكن إجراء إعادة تنظيم المؤسسة في ثلاث حالات: 1) قبل أن يبدأ الدائنون إجراءات الإفلاس، إذا تمكنت الشركة من الحصول بشكل مستقل على مساعدة خارجية لتحسين وضعها الاقتصادي؛ 2) إذا اتخذت محكمة التحكيم قرار إعادة التأهيل بناءً على اقتراح الدائنين; 3) بقرار من محكمة التحكيم بشأن بيان الشركة المدينة بشأن إعسارها، إذا اقترحت بشكل مقنع ومعقول في نفس الوقت شروط إعادة تأهيلها.
اعتمادا على عمق الأزمة وشروط تقديم المساعدة الخارجية للشركة، يتم تمييز نوعين من إعادة التنظيم:
1. إعادة تنظيم المؤسسة من أجل القضاء على إعسارها دون تغيير وضعها كيان قانوني. تنص عملية إعادة التنظيم هذه على الأشكال التالية: أ) سداد الديون مؤسسة حكوميةعلى حساب الميزانية؛ ب) سداد ديون الشركة عن طريق قرض من البنك الذي يخدم المدين بعد إجراء تدقيق شامل لأنشطة الأخير؛ ج) تحويل الدين إلى حساب شركة أخرى ترغب في المشاركة في رد الاعتبار للمدين. د) إصدار السندات التي تضمنها المصحة من قبل البنك الذي يخدم المدين.
2. إعادة تنظيم المؤسسة مع تغيير في وضع الكيان القانوني. يُطلق على هذا النوع من إعادة التنظيم اسم إعادة تنظيم المؤسسة ويتضمن نظامًا من التدابير المتعلقة بتعديل الشكل التنظيمي والقانوني لنشاطها (الاندماج والاستحواذ والتقسيم والتحول إلى شكل آخر من أشكال الأعمال والإيجار والخصخصة). مما لا شك فيه أن سبب ذلك هو حالة الأزمة العميقة التي تمر بها الشركة.
يتضمن تطوير مشروع إعادة التأهيل دراسة الوضع المالي والاقتصادي للمدين وتحديد الأسباب التي تحدده، وتشكيل غرض وطرق إعادة التأهيل، وخطة إعادة التأهيل التي تسلط الضوء على التدابير ذات الأولوية للتعافي المالي، وحساب فعالية المشروع. وفي الوقت نفسه، فإن أساس اختيار طريقة أو أخرى من طرق إعادة التأهيل هو حساب فعاليتها، والتي تحددها نسبة النتائج المتوقعة وتكاليف إعادة التأهيل. الحد الأقصىفترة إعادة التأهيل التي حددتها محكمة التحكيم هي 18 شهرًا.
3.4 تصفية المؤسسة
يتم إشهار إفلاس الشركة إذا لم تؤد الإجراءات المتخذة في عملية إعادة تأهيلها إلى النتائج المتوقعة. بقرار من محكمة التحكيم، يتم إنشاء لجنة التصفية، التي تفتح إجراءات الإفلاس، وتعين أمين الإفلاس وتراقب أنشطته في تلبية مطالبات الدائنين.
تتضمن عملية تصفية الإفلاس ما يلي: 1) تقييم ممتلكات الشركة بالقيمة الدفترية والقيمة السوقية؛ 2) تحديد أصول التصفية (القيمة السوقية للعقار مطروحًا منها الحجز المنصوص عليه في القانون)؛ 3) اختيار الأكثر أشكال فعالةمبيعات العقارات؛ 4) تلبية مطالبات الدائنين بترتيب معين؛ 5) إعداد ميزانية التصفية بعد استيفاء جميع مطالبات الدائنين وعرضها على محكمة التحكيم.
إذا لم يبق أي ممتلكات، بناءً على نتائج الميزانية العمومية، تتخذ محكمة التحكيم قرارًا بتصفية المؤسسة، وإذا بقيت الممتلكات بعد استيفاء مطالبات الدائنين، فإن الشركة تعتبر خالية من الديون ويمكنها مواصلة أعمالها. النشاط الريادي.
منذ بدء إجراءات الإفلاس، لا يجوز التصرف في ممتلكات المدين وسداد التزاماته، إلا في الحالات التي ينص عليها القانون. الغرض من إجراءات الإفلاس: 1) الرضا المتناسب لجميع مطالبات الدائنين؛ 2) الإعلان عن خلو المؤسسة من الديون؛ 3) حماية الأطراف المتحاربة من الأعمال غير القانونية ضد بعضها البعض.
يقوم أمين الإفلاس، بمقارنة أصول المدين وديونه، بتحديد ملكية الإفلاس وبيع العقار.
القانون يحمي الامتيازات. من الثابت أن المدفوعات للدائنين للرهن العقاري لا يتم تعليقها عند افتتاح إجراءات الإفلاس؛ الممتلكات التي هي موضوع الرهن غير مدرجة في ممتلكات الإفلاس؛ يتم سداد الالتزامات المضمونة بالرهن خارج المنافسة من ممتلكات المدين. وتغطي ملكية الإفلاس بدورها التكاليف المرتبطة بإجراءات الإفلاس واستمرار عمل الشركة المدينة.
للوفاء بالمطالبات ضد المفلس، يتم تحديد الأولوية التالية: 1) سداد نفقات محكمة التحكيم، لجنة التصفيةوإجراءات الإفلاس، ومطالبات الدائنين المضمونة بضمانات؛ 2) الالتزامات تجاه موظفي الشركة. 3) سداد الديون على الضرائب والمدفوعات للميزانية والتأمين و صناديق التقاعد; 4) مطالبات الدائنين غير المضمونة بضمانات.
تعتبر مطالبات الدائنين غير الراضية بسبب عدم كفاية أصول الإفلاس منتهية. تعتبر المطالبات التي لم يعترف بها أمناء الإفلاس منتهية أيضًا إذا لم يطعن الدائنون في ذلك أمام محكمة التحكيم أو إذا اعترفت هذه المحكمة نفسها بمطالبات الدائنين على أنها لا أساس لها.
4. العوامل الرئيسيةإدارة الأزمات
4.1 إدارة المخاطر
تنشأ المخاطر إذا، عند تنفيذ أي الحدث الاقتصاديمن الممكن استخدام طرق بديلة ذات احتمالية معروفة للنتائج الناجحة لكل منها. تعد المخاطر وعدم اليقين من السمات المهمة لأسلوب السوق في الإدارة الاقتصادية. يُنظر إلى عدم اليقين على أنه شرط لموقف لا يمكن فيه تقييم احتمالية النتيجة المحتملة. يغطي مفهوم المخاطرة بالمعنى الاقتصادي نطاق التقلبات، من ناحية، الخسائر، التي يرتبط احتمالها بوجود عدم اليقين (نقص المعلومات، عدم موثوقيتها)، ومن ناحية أخرى، الفوائد (الأرباح). )، والتي لا يمكن الحصول عليها إلا من خلال الإجراءات المرتبطة بالمخاطر.
مستوى المخاطر هو نسبة مقدار الضرر المحتمل إلى تكاليف إعداد وتنفيذ حل المخاطر. يجب أن يكون المدير قادرا على تحمل المخاطر، أي بشكل متوازن، دون المبالغة في مخاطر تحقيق الأهداف المقصودة، بطبيعة الحال، مع احترام حدود مشروعية المخاطرة. يجب عليه مقارنة الفوائد الاقتصادية المتوقعة والخسائر المحتملة بسبب الإجراءات المحفوفة بالمخاطر.
تشمل مراحل عملية تطوير وتنفيذ قرارات المخاطر ما يلي: 1) تحليل المعلومات، والتي تحتوي على مراقبة خارجية و البيئة الداخليةوتحديد مصادر جديدة للمخاطر وتعديل العوامل المعروفة؛ 2) تشخيص الوضع، حيث يتم التركيز بشكل رئيسي على مراعاة الأسباب التي تسبب تغيرات في المخاطر، وتصنيفها وتقييم الخسائر (الفوائد) في ظل معايير معينة للوضع؛ 3) تطوير خيارات الحل مع الأخذ في الاعتبار المظاهر السلبية المحتملة للمخاطر لكل منها؛ 4) اعتماد وتنظيم وتنفيذ قرارات المخاطر.
وسائل التأثير الرئيسية في إدارة المخاطر: 1) استراتيجية الإدارة - سياسة تضمن مشروعية ومقبولية نوع معين من المخاطر؛ 2) معايير اختيار حل المخاطر، وهي تطوير حدود المخاطر، وديناميكيات الخسائر (الزيادات) اعتمادا على حجم المبيعات والتكاليف وتغيرات الأسعار والتضخم؛ 3) تطوير طرق لتقليل الخسائر، والتعويض عن العواقب السلبية لقرارات المخاطر، والتأمين وغيرها من إمكانيات الحماية من المخاطر؛ 4) تقييم الكفاءة كنسبة الفرص أو الخسائر الضائعة إلى تكاليف إدارة المخاطر.
4.2 سياسة الابتكار والاستثمار في إدارة مكافحة الأزمات
تنقسم الاستثمارات المالية في تطوير المؤسسات إلى استثمارات وابتكارات واستثمارات رأسمالية. النشاط الابتكاري للمؤسسة هو نظام من التدابير لاستخدام الإمكانات العلمية والتقنية والفكرية من أجل الحصول على منتج أو تكنولوجيا جديدة لإنتاجها. هناك نوعان من الابتكار: المنتج والعملية. ابتكار المنتج هو إنشاء منتج جديد. ابتكار العمليات هو تطوير أساليب وتقنيات الإنتاج الجديدة.
عملية الابتكار، ان تكون حزء دورة الحياةتشمل المنتجات مراحل مختلفة، بدءًا من البحث وتطوير فكرة تقنية جديدة وتقنية وانتهاءً بإدخالها إلى التنفيذ الصناعي والحصول على منتج جديد وتسويقه. المرحلة النهائيةعملية الابتكار المرتبطة بتطوير الإنتاج على نطاق واسع منتجات جديدة، يتطلب إعادة بناء مرافق الإنتاج، وتحسين التكنولوجيا، وتدريب الموظفين، الأنشطة الإعلانية. عند اتخاذ القرارات الإدارية، ينبغي للمرء أن يأخذ في الاعتبار درجة حداثة الابتكارات وإمكاناتها وقدرات الموارد للمؤسسة.
هناك نوعان من استراتيجية الابتكار: 1) التكيفية، عندما تستخدم المؤسسة الابتكار كاستجابة لظروف السوق المتغيرة من أجل الحفاظ على مكانتها في السوق، أي لغرض البقاء؛ 2) التنافسية، عندما يستخدم الابتكار كأساس أولي لتحقيق النجاح، ووسيلة للحصول عليه مزايا تنافسية.
تتميز الإستراتيجية التكيفية بتركيز الجهود على التغييرات الجزئية وتحسين المنتجات المصنعة وأسواق المبيعات والتكنولوجيا. لكن مثل هذه الإستراتيجية تحرم الشركة من فرصة رؤية واستخدام الإنتاج الجديد و فرص السوقإن العثور على مزايا تنافسية جديدة يجعل هذه الإستراتيجية قابلة للتنبؤ بها بالنسبة للمنافسين. عادة ما تواجه هذه المشكلة الشركات التي تتمتع بمكانة قوية في الصناعة ولم تتمكن من التخلي عن أساليبها المعتادة.
استراتيجية تنافسيةيعتمد على الإبداع ويتطلب الابتكار المستمر والتجريب في طرق التحليل وحل المشكلات. للإبداع جانبان مهمان: 1) المرونة الشخصية، أي القدرة على تغيير سلوك الفرد تحت تأثير الواقع؛ 2) الرغبة في المخاطرة.
تُفهم البنية التحتية للابتكار على أنها تنظيمية ومادية ومالية وائتمانية، قاعدة المعلوماتلتهيئة الظروف للتنمية نشاط الابتكارونقل التكنولوجيا وتسويق المنتجات العلمية والتقنية.
الاستثمارات هي الأموال المستثمرة في الأنشطة التجارية من أجل زيادة كفاءة الإنتاج. وتنقسم الاستثمارات إلى الأنواع التالية: 1) رأس المال الاستثماري - إصدار أسهم جديدة في أنواع جديدة من الأنشطة المرتبطة بالمخاطر العالية؛ 2) الخطوط المباشرة – التضمين رأس المال المصرح بهالشركات بغرض تحقيق الربح والمشاركة في إدارة هذه المؤسسة؛ 3) المحفظة - الاستحواذ على الأوراق المالية والأصول الأخرى للشركة؛ 4) المعاشات – الاستثمارات في صناديق التأمين والمعاشات التقاعدية.
يجب أن تهدف استراتيجية الاستثمار المضادة للأزمات إلى التغلب على الظواهر السلبية في الاقتصاد الروسي. في إدارة عملية الاستثمار، من الضروري الاعتماد على ما يلي: 1) يجب صياغة أهداف الاستثمار بشكل واضح (إنشاء مؤسسات جديدة، إعادة المعدات التقنية، تحديث المعدات)؛ 2) ضرورة اختيار الأشياء الاستثمارية وفق الأولويات المحددة. لذلك، في الظروف الحديثةالاتجاه السائد لاستخدام أموال الميزانية هو إنشاء مشاريع صغيرة نسبيًا السرعه العاليهدوران رأس المال والعوائد السريعة.
في عملية اتخاذ قرارات الاستثمار، يمكن تمييز المراحل التالية: 1) تقييم الوضع المالي للمؤسسة وإمكانيات مشاركتها في الأنشطة الاستثمارية؛ 2) تبرير حجم الاستثمار واختيار مصادر التمويل؛ 3) تقييم المستقبل تدفقات نقديةمن تنفيذ المشروع الاستثماري .
4.3 العامل البشري في إدارة الأزمات
في نظرية وممارسة إدارة الصراع في المؤسسات، هناك استراتيجيتان معروفتان: 1) منع الصراعات؛ 2) حل النزاعات. وتهدف استراتيجية منع الصراعات إلى خلق مثل هذا ظروف الإنتاجوالجو النفسي في الفريق الذي يقلل من حدوث الصراعات. تنفيذ هذه الاستراتيجية يتكون من تنفيذ مختلف الأحداث التنظيميةتهدف إلى تحسين ظروف العمل، وخلق عقلاني نظام معلوماتوالهياكل الإدارية للمنظمة، وتطوير أنظمة أجور معقولة لنتائج العمل، وضمان الامتثال الصارم للوائح الداخلية.
وتهدف استراتيجية حل النزاع إلى وقف المواجهة بين الأطراف وإيجاد حل مقبول للمشكلة التي نشأت. ويرتبط هذا المجال بشرح واضح للموظفين حقوقهم وصلاحياتهم ومسؤولياتهم، وتنسيق مصالح الإدارات المختلفة، وتطوير نظام الحوافز الذي يزيل تضارب المصالح بين مختلف الموظفين. الأساليب الإداريةتتضمن إدارة الصراع التدخل المباشر في عمليتها.
مبادئ إدارة الأزمات:
1) الاتساق، مما يعني اتباع نهج منسق لإدارة شؤون الموظفين (اختيار وتنسيب الموظفين، وإعادة تدريبهم واختيارهم)؛ 2) تكافؤ الفرص لممثلي جميع الفئات الاجتماعية والطبقية والوطنية والجنسانية في اختيار الموظفين وتنسيبهم؛ 3) احترام الإنسان وكرامته؛ 4) وحدة الفريق؛ 5) الضمان القانوني والاجتماعي؛ 6) مع الأخذ بعين الاعتبار المنظور طويل المدى للشركة؛ 7) تكامل وتماسك الفريق، على أساس تثقيف الفريق بروح المسؤولية المؤسسية والمشتركة، وفهم أن المصير الشخصي لكل فرد يعتمد على بقاء الشركة، وعلى استراتيجية التطوير المختارة بشكل صحيح.
5. التنظيم الحكوميحالات الأزمات
في الظروف الحديثة للانتقال إلى علاقات السوقموضوع تنظيم الدولة هو الأعمال الزراعية. بادئ ذي بدء، لهذه الأغراض، يجب على الدولة استخدام النفوذ الاقتصادي مثل التسعير. من الضروري تقديم أسعار ضمانية (مضمونة) للأنواع الرئيسية من المنتجات الزراعية واستخدامها في الحالات التي تنخفض فيها أسعار السوق عن مستواها. وهذا المستوى الأدنى لسعر الشركة المصنعة، والذي تضمنه الدولة، يزيد من حماية منتج السلعة من تقلبات السوق، وبالتالي استقرار الصناعة. وبالإضافة إلى ذلك، يجب على الخدمات العامة أن تنظم التكافؤ بين التغيرات في أسعار الودائع للمنتجات الزراعية و السعر الإجماليعلى موارد الإنتاج الصناعي الزراعي.
في ظروف السوق، لا ينبغي للدولة أن تتبع سياسة التسعير، بل سياسة تنظيم سوق المواد الغذائية، وخلقها المتطلبات الاقتصاديةلتنمية الإنتاج الزراعي بالكميات والنسب المطلوبة. وينبغي أن يكون السعر وسيلة، وليس موضوعا، للتنظيم الحكومي. بطبيعة الحال، من الضروري ضبط الهيكل منتجات الطعاموبالتالي المواد الخام الزراعية بما يتوافق مع متطلبات السكان المحليين.
لذلك، نحن بحاجة برنامج الحكومةحماية المنتجين المحليين، مما يضمن بيع جزء معين من منتجاتهم. ويجب حماية المواد الخام الزراعية الأساسية والمنتجات الغذائية المنتجة محلياً من المنافسة من السلع الأرخص ثمناً المنتجة في بلدان أخرى.
لتلخيص ذلك، ينبغي أن نستنتج أنه من الضروري في روسيا إنشاء نظام فعال لتحفيز الإنتاج الزراعي، بما في ذلك أنظمة الضرائب والائتمان والأسعار. يجب على الدولة أن تسيطر على قطاع حيوي من الاقتصاد - المجمع الصناعي الزراعي الروسي.
موازي دعم الدولةمن الضروري تحسين وإتقان آلية عقلانية لعمل المؤسسات الزراعية، تتكيف مع البنية التحتية للسوق، لإدخال علاقات اقتصادية عادلة متبادلة المنفعة بين هذه التشكيلات الزراعية والمؤسسات في الصناعات المنتجة والتجهيزية لرأس المال والشركات التجارية.
ولا ينبغي أن يمتد استخدام الأسعار المرهونة (المضمونة) للمنتجات الزراعية إلا في حدود الحصص المقررة للمزارع لأنواع معينة من المنتجات، كما أوصى بعض الاقتصاديين، الأمر الذي سيؤدي حتما إلى علاقات تعاقدية بين المنتجين أنفسهم، أي إمكانية إعادة شراء المنتجات من قبل المزارع "وليس تلك التي وصلت إلى حجم الحصص من منتجي السلع الأساسية الذين تجاوز إنتاجهم الحصة.
هناك أداة أخرى مهمة للتنظيم الحكومي وهي سياسة الإقراض. بادئ ذي بدء، من الضروري اتباع المبادئ الأساسية للإقراض بدقة: السداد، والإلحاح، والدفع. ولا ينبغي لنا أن نستمر في ارتكاب الأخطاء في السياسة المصرفية التي من شأنها أن تؤدي (كما حدث في السبعينيات والثمانينيات) إلى انعدام المسؤولية المالية وعدم الانضباط. من الضروري أن نفهم أن ممارسة شطب أي ديون هي في حد ذاتها أمر سخيف. من الأفضل استخدام الأموال المخصصة لشطب الديون لتهيئة ظروف أكثر ملاءمة لتطوير الإنتاج وزيادة كفاءته وعلى هذا الأساس ضمان احتمالية سداد القرض.
يتكون النظام المصرفي من مستويين: المستوى الأول – البنك المركزي؛ المستوى 2 – تجاري، ورهن عقاري (القروض المضمونة بالعقارات)، ومبتكر (الإقراض من أجل الابتكارات)، ويديره البنك المركزي. بنك تجاري- هذا مؤسسة مالية، الذي يشتري ويبيع الأموال من أجل توليد الدخل. الإقراض هو عملية تقديم مالالقرض بشروط معينة. القرض هو مبلغ من المال يتم إقراضه بشروط معينة.
من خلال العمليات السلبية، يقوم البنك بتجميع الأموال المتاحة مؤقتا. تشمل المطلوبات الحسابات الجارية (الودائع)، والودائع لأجل، عدالةإناء. تحدد المسؤولية التزامات البنك، حيث يمكن للمودعين تقديم مطالبات بهذا المبلغ. ترتبط العمليات النشطة للبنك بوضع القروض. يتضمن الأصل الحد الأدنى من النقد والاحتياطيات والقروض والأذونات المخفضة والأوراق المالية الحكومية. الأصل يميز القدرات المالية للبنك. الرصيد يعني المساواة في موجودات البنك والتزاماته.
يؤدي البنك المركزي المهام التالية: 1) يتحمل المسؤولية الكاملة عن تنظيم وحالة النظام النقدي في البلاد؛ 2) كاستراتيجية لتهيئة الظروف للتنمية الاقتصادية غير التضخمية.
أخيراً، أهمية عظيمةفي تحفيز الإنتاج يتم إعطاءه لنظام الضرائب. ومن الضروري هنا ليس فقط تعزيز القطاع الزراعي بمساعدة الضرائب التفضيلية، ولكن أيضا حمايته المنتجات النهائيةالمجمع الصناعي الزراعي من التدخل الخارجي في المنتجات الغذائية عن طريق تشديد الرسوم الضريبية والحصص. ويساعد الظرف الأخير على زيادة القدرة التنافسية للمنتجين المحليين، والحفاظ على فرص العمل في القطاع الزراعي، والحفاظ على العملة الأجنبية. وبطبيعة الحال، فإن الدور الذي تلعبه ضريبة الأراضي في هذا النظام يجب أن يتغير. واليوم، يتم حساب ضريبة الأراضي على أساس المبلغ الذي يستطيع مالك الأرض دفعه، ولكن ليس على الدخل الزائد الناتج عن الموقع الأفضل والخصوبة الأعلى للأرض.
ومن الضروري الانتقال من استخدام الضرائب كوسيلة لتشكيل الموازنات إلى استخدامها بشكل أساسي كوسيلة لتحفيز النشاط الاقتصادي والاستثماري. يجب أن يكون مبلغ الضريبة بحيث، من ناحية، لا يدفع المنتج إلى إخفاء الدخل ولا يسبب اللامبالاة تجاه التحسين عملية الإنتاجومن ناحية أخرى "ملأ" ميزانية الدولة إلى المستوى الذي يضمن عملية الحكم في البلاد والحماية الاجتماعية للمواطنين.
وتظهر التجربة التاريخية للولايات المتحدة ودول أوروبا الغربية أن تخفيض معدلات الضرائب إلى حدود معقولة أدى في هذه البلدان إلى زيادة المبلغ المطلق للأموال المتلقاة كضرائب. ويرجع ذلك إلى توسيع القاعدة الضريبية نتيجة لتحسين السياسات لتحفيز الإنتاج، ونتيجة لذلك، زيادة في حجم الإنتاج ودخل منتجي السلع الأساسية. بالإضافة إلى ذلك، كلما كان المجتمع ككل أكثر ثراء، كلما قلت الأموال التي تحتاجها الدولة للحماية الاجتماعية للمواطنين.
أسعار فائدة متفاوتة حسب أنواع معينةالضرائب، فإن الدولة إما تزيد من تدفق الاستثمار في الإنتاج أو تقيده (في سوق مشبعة). وبالتالي، ضريبة الدخل التدريجية فرادىمع اقتطاعات أكثر تواضعا من الأرباح (وبموجب التشريعات القائمة، لا تخضع الأرباح الموجهة لتطوير الإنتاج للضريبة على الإطلاق) يشجع منتجي السلع الأساسية على توجيه الأموال إلى الإنتاج، وبالتالي سحبها من القاعدة الضريبية، والعكس صحيح.
تنقسم جميع الضرائب في روسيا إلى ثلاثة مستويات: الفيدرالية والإقليمية (الجمهوري والإقليمي) والمحلية. تشمل الضرائب الفيدرالية: ضريبة القيمة المضافة، والضرائب غير المباشرة، والضريبة على المعاملات مع ضمانات, الرسوم الجمركية، مدفوعات استخدام الموارد الطبيعية، وضريبة الدخل، وضريبة الدخل الشخصي، ورسوم الدولة، والضرائب على صناديق الطرق، وما إلى ذلك. تشمل الضرائب الإقليمية: ضريبة الأملاك للمؤسسات، ورسوم المياه للمؤسسات، وما إلى ذلك. تشمل الضرائب المحلية: ضريبة الإعلانات، وضريبة الأراضي، وضريبة الأملاك للأفراد، والرسوم التجارية، وما إلى ذلك.
يمكن تقسيم جميع الضرائب المدرجة إلى مباشرة وغير مباشرة حسب طريقة تحصيلها. يتم فرض الضرائب المباشرة مباشرة على دافع ضرائب محدد وفقا لمعايير محددة سلفا اعتمادا على مستوى الوعاء الضريبي. لا يتم فرض الضرائب غير المباشرة على شركة تصنيع معينة، ولكن يتم تضمينها في تكلفة المنتجات وتمريرها إلى مستهلك هذا المنتج (الخدمة). ويشمل ذلك في المقام الأول الضرائب غير المباشرة وضريبة القيمة المضافة.
إدارة الأزمات - كتاب مدرسي - كوروتكوفا إي إم. - 2003
يعرض المفهوم الحديث إدارة الأزماتمنظمة تعمل في اقتصاد السوق من وجهة نظر النهج الأساسي لفهم إدارة الأزمات. وفي الوقت نفسه، لا تغيب عن بالنا احتياجات الأنشطة العملية للمدير الحديث. يختلف الكتاب المدرسي بشكل أساسي عن المنشورات المماثلة من حيث أنه يدرس مصادر الأزمات وأسبابها ومظاهرها في جميع الاتجاهات المترابطة المتنوعة في تطوير المنظمة. يتم تناول بعض مشكلات إدارة الأزمات هنا لأول مرة. على سبيل المثال، التنظيم الحكومي لحالات الأزمات، والأزمات في النظام تسيطر عليها الحكومة، دور النقابات العمالية في إدارة مكافحة الأزمات ، وما إلى ذلك. يمكن للطلاب استخدام الكتاب المدرسي بنجاح عند التحضير لتخصص "إدارة مكافحة الأزمات" ، بالإضافة إلى التخصصات الأخرى في اتجاه "الإدارة". سيكون مفيدًا لطلاب الدراسات العليا والمعلمين والمديرين العمليين الذين يعملون في الظروف الصعبة للأزمة الاقتصادية في بلادنا.
يو دي سي 338.24(075.8)
بنك البحرين والكويت 65.290-2ya73
ردمك 5-16-000156-5
تحميل مجاني الكتاب الاليكترونيفي شكل مناسب، شاهد واقرأ:
قم بتنزيل كتاب إدارة مكافحة الأزمات - كتاب مدرسي - Korotkova E.M. - 2003 - fileskachat.com، تنزيل سريع ومجاني.
مقدمة
الجزء الأول. الأزمات في الاتجاهات التنمية الكلية والتنمية الجزئية
الفصل 1. أزمات اجتماعية واقتصادية تطوير
1.1. مفهوم الأزمة في التنمية الاجتماعية والاقتصادية وأسباب حدوثها
1.2. تصنيف الأزمات
1.3. علامات الأزمة: الاعتراف والتغلب عليها
1.4. العامل البشري في إدارة الأزمات
الفصل 2. الاتجاهات في ظهور وحل الاقتصاد الاقتصادي
الأزمات
2.1. جوهر وأنماط الأزمات الاقتصادية
2.2. أسباب الأزمات الاقتصادية
2.3. مراحل الدورة ومظاهرها
2.4. أنواع الأزمات الاقتصادية وديناميكياتها
الفصل 3. تنظيم الدولة لمواقف الأزمات
3.1. الأساس التحليلي لتنظيم الدولة في حالات الأزمات
3.2. دور الدولة في إدارة الأزمات
3.3. أنواع التنظيم الحكومي في حالات الأزمات
الفصل 4. الأزمات في نظام الإدارة العامة
4.1. آلية سلطة الدولةوأزمات النظام الإداري
4.2. أسباب وعواقب أزمات الحكم
4.3. الأزمة النظامية للإدارة العامة
4.4. التغلب على أزمات الإدارة العامة
4.5. الإصلاحات كوسيلة لإدارة الأزمات
الفصل 5. الأزمات في التطوير التنظيمي
5.1. عام و خاص و خارجي و العوامل الداخليةالتطور الخطير للمنظمة
5.2. ظهور الأزمات في المنظمة
5.3. اتجاهات التطور الدوري للمنظمة
5.4. خطر واحتمال حدوث الأزمات في اتجاهات التطوير الدورية للمنظمة
الجزء الثاني. إمكانية وضرورة ومضمون إدارة الأزمات
الفصل 6. السمات الرئيسية لإدارة مكافحة الأزمات
6.1. العمليات الخاضعة للرقابة والتي لا يمكن السيطرة عليها للتنمية المضادة للأزمات
6.2. إمكانية وضرورة ومشكلات إدارة الأزمات
6.3. علامات وملامح إدارة الأزمات
6.4. فعالية إدارة الأزمات
الفصل 7. تشخيص الأزمات في عمليات الإدارة
7.1. المعلمات التشخيصية الأساسية
7.2. مراحل تشخيص الأزمة
7.3. طرق تشخيص الأزمة
7.4. معلومات تشخيصية
7.5. تشخيص إفلاس المؤسسة
الفصل 8. التسويق في إدارة مكافحة الأزمات
8.1. أهداف ووظائف التسويق في إدارة الأزمات
8.2. تشكيل استراتيجيات التسويقفي إدارة الأزمات وتصنيفها
8.3. استخدام الأدوات التسويقية في إدارة الأزمات
الفصل 9 الإستراتيجية والتكتيكات في إدارة مكافحة الأزمات
9.1. دور الإستراتيجية في إدارة الأزمات
9.2. تطوير استراتيجية مكافحة الأزمات للمنظمة
9.3. تنفيذ الاستراتيجية المختارة لمكافحة الأزمات
9.4. تنظيم تنفيذ استراتيجية مكافحة الأزمات
الفصل 10. إفلاس وتصفية منظمة (مؤسسة)
10.1. علامات وإجراءات إثبات إفلاس المؤسسة
10.2. دور وأنشطة محكمة التحكيم
10.ز. أنواع وإجراءات تنفيذ إجراءات إعادة التنظيم
10.4. تصفية الشركات المفلسة
10.5. إعادة تنظيم وتصفية التعاونية
الجزء الثالث. العوامل الرئيسية لإدارة مكافحة الأزمات
الفصل 11. المخاطر في إدارة مكافحة الأزمات
11.1. طبيعة وتصنيف مخاطر الإدارة
11.2. إدارة مخاطر مكافحة الأزمات
11.3. طرق تقييم مخاطر الاستثمار الإقليمي
الفصل 12. الابتكارات في إدارة مكافحة الأزمات
12.1. عملية الابتكار كعامل في إدارة الأزمات
12.2. الإمكانات الابتكارية للمؤسسة ودورها في إدارة الأزمات
12.3. استراتيجية الدولة للابتكار من أجل التنمية المضادة للأزمات
12.4. تشكيل بنى تحتية مبتكرة كشرط للتغلب على الأزمة
12.5. مشاريع مبتكرة، ومعايير اختيارهم
الفصل 13. سياسة الاستثمار في إدارة مكافحة الأزمات
13.1. خصائص حالة العملية الاستثمارية كأساس لاتخاذ القرارات الاستثمارية في إدارة الأزمات
13.2. مصادر تمويل الاستثمار في ظل محدودية الموارد المالية
13.3. تقييم الجاذبية الاستثمارية للمؤسسات
13.4. طرق التقييم المشاريع الاستثمارية
الفصل 14. تقنيات إدارة مكافحة الأزمات
14.1. مفهوم تكنولوجيا إدارة الأزمات
14.2. عام نظام التكنولوجياعملية إدارة الأزمات
14.3. تكنولوجيا تطوير الحلول الإدارية في إدارة الأزمات
14.4. معلمات مراقبة حالات الأزمات في تكنولوجيا مكافحة الأزمات
إدارة
الجزء الرابع. العامل البشري في إدارة الأزمات
الفصل 15. آليات الصراع في إدارة مكافحة الأزمات
15.1. الصراعات في تطوير المنظمة
15.2. أسباب الصراعات ودورها في إدارة الأزمات
15.3. الخصائص الإجرائية للصراع
15.4. إدارة الصراعات المضادة للأزمات
الفصل 16. إدارة مكافحة الأزمات لموظفي المنظمة
16.1. خصائص مكافحة الأزمات لإدارة شؤون الموظفين
16.2. نظام إدارة شؤون الموظفين لمكافحة الأزمات
16.3. سياسة مكافحة الأزمات في إدارة شؤون الموظفين
16.4. مبادئ إدارة شؤون الموظفين في مواجهة الأزمات
الفصل 17. مدير إدارة مكافحة الأزمات
17.1. الغرض ونطاق نشاط المدير في إدارة الأزمات
17.2. نموذج مدير إدارة الأزمات
17.3. هيكل دور نشاط المدير في إدارة الأزمات
الجزء الخامس. النقابات العمالية والتجارب الأجنبية في إدارة الأزمات
الفصل 18. دور النقابات العمالية في إدارة مكافحة الأزمات
18.1. الأهداف والمبادئ الحركة النقابيةودورها في مواجهة الأزمة
إدارة
18.2. الشراكة الاجتماعيةفي إدارة الأزمات
18.3. تنظيم العلاقات الاجتماعية وعلاقات العمل في عمليات إدارة مكافحة الأزمات
18.4. الصراعات الاجتماعية والمفاوضات مع النقابات العمالية
18.5. الاتجاهات الرئيسية لعمل النقابات العمالية في أوقات الأزمات
الفصل 19. تجربة إدارة مكافحة الأزمات في البلدان ذات اقتصاديات السوق المتقدمة
19.1. "الصفقة الجديدة" ف.د. روزفلت – برنامج لإخراج الاقتصاد الأمريكي من الأزمة
19.2. التوجه المضاد للأزمات لإصلاحات L. Erhard
19.3. أنشطة لي إياكوكا في أكبر شركة أمريكية كرايسلر
19.4. جوانب مكافحة الأزمات في الإدارة العامة في البلدان ذات اقتصادات السوق المتقدمة
خاتمة
قائمة المصطلحات
التطبيقات
فهرس
1. أروتيونوف، يو.أ. إدارة مكافحة الأزمات: كتاب مدرسي للطلاب / Yu.A. أروتيونوف. - م: الوحدة-دانا، 2013. - 416 ص.
2. أروتيونوف، يو.أ. إدارة مكافحة الأزمات: كتاب مدرسي / Yu.A. أروتيونوف. - م: الوحدة، 2013. - 416 ص.
3. أروتيونوف، يو.أ. إدارة مكافحة الأزمات: كتاب مدرسي. / يو.أ. أروتيونوف. - م: الوحدة، 2016. - 416 ص.
4. بالدين، ك.ف. إدارة مكافحة الأزمات: المستوى الكلي والجزئي: درس تعليمي/ ك.ف. بالدين. - م: داشكوف وك، 2013. - 268 ص.
5. بارانينكو، إس.بي. إدارة مكافحة الأزمات: المجمع التربوي والمنهجي / S.P. بارانينكو ، م.ن. دودين وآخرون - م: إليت، 2012. - 316 ص.
6. بيلييف، أ.أ. إدارة مكافحة الأزمات: كتاب مدرسي لطلاب الجامعة / أ.أ. بيلييف، إ.م. كوروتكوف. - م: الوحدة-دانا، 2013. - 319 ص.
7. بلينوف، أ.و. إدارة الأزمات. النظرية والتطبيق: كتاب مدرسي لطلاب الجامعة / V.Ya. زاخاروف، أ.و. بلينوف، د. هافين. إد. V.Ya. زاخاروفا. - م: الوحدة-دانا، 2013. - 319 ص.
8. جوريليكوف، ك.أ. إدارة مكافحة الأزمات: كتاب مدرسي للبكالوريوس / ك. جوريليكوف. - م: داشكوف وك، 2016. - 216 ص.
9. زاخاروف، ف.م. إدارة مكافحة الأزمات: القاموس المصطلحي / ف.م. زاخاروف، يو. يوروف. - شارع. أوسكول: تي إن تي، 2013. - 492 ص.
10. زغونيك، إل.في. إدارة مكافحة الأزمات: كتاب مدرسي / إل. زغونيك. - م: داشكوف وك، 2013. - 208 ص.
11. زغونيك، إل.في. إدارة مكافحة الأزمات: كتاب مدرسي / إل. زغونيك. - م: داشكوف وك، 2015. - 208 ص.
12. زغونيك، إل.في. إدارة مكافحة الأزمات: كتاب مدرسي / إل. زغونيك. - م: داشكوف وك، 2014. - 208 ص.
13. زوب، أ.ت. إدارة مكافحة الأزمات في المنظمة: كتاب مدرسي / أ.ت. زوب، إي إم. بانينا. - م: منتدى الهوية، SIC INFRA-M، 2013. - 256 ص.
14. زوب، أ.ت. إدارة مكافحة الأزمات: كتاب مدرسي / أ.ت. سن. - ليوبرتسي: يورايت، 2016. - 343 ص.
15. إيفاسنكو، أ.ج. إدارة مكافحة الأزمات: كتاب مدرسي / أ.ج. إيفاسنكو، يا. نيكونوفا، م. كاركافين. - م: كنوروس، 2013. - 504 ص.
16. كوليسنيكوفا، ت.أ. إدارة مكافحة الأزمات في مجتمع المخاطر: المفهوم التآزري / ت. كوليسنيكوفا. - م: د.ك. ليبروكوم، 2013. - 176 ص.
17. كوروتكوف، إي.م. إدارة مكافحة الأزمات: كتاب مدرسي / إ.م. كوروتكوف، أ.أ. بيليايف. - م: الوحدة، 2013. - 319 ص.
18. كوروتكوف، إي.م. إدارة مكافحة الأزمات: كتاب مدرسي للبكالوريوس / إ.م. كوروتكوف. - ليوبيرتسي: يورايت، 2016. - 406 ص.
19. كوروتكوف، إي.م. إدارة مكافحة الأزمات: كتاب مدرسي / إ.م. كوروتكوف، أ.أ. بيليايف. - م: الوحدة، 2015. - 319 ص.
20. كروجلوفا، N.Yu. إدارة مكافحة الأزمات: كتاب مدرسي / N.Yu. كروجلوفا. - م: كنوروس، 2013. - 400 ص.
21. لاريونوف، إ.ك. إدارة مكافحة الأزمات: كتاب مدرسي للماجستير / إ.ك. لاريونوف. - م: داشكوف وك، 2013. - 380 ص.
22. لاريونوف، إ.ك. إدارة مكافحة الأزمات: كتاب مدرسي / إ.ك. لاريونوف. - م: داشكوف وك، 2015. - 380 ص.
23. لاريونوف، إ.ك. إدارة مكافحة الأزمات: كتاب مدرسي للماجستير / إ.ك. لاريونوف. - م: داشكوف وك، 2015. - 380 ص.
24. موريتشيف، أ.ف. إدارة الأزمات منظمات الائتمان: كتاب مدرسي / أ.م. تافاسيف، أ.ف. موريتشيف. إد. أكون. تافاسيف. - م: الوحدة-دانا، 2012. - 543 ص.
25. نيكولينا، ن.ن. إدارة التأمين: كتاب مدرسي لطلاب الجامعات الذين يدرسون في تخصصات "التمويل والائتمان"، "المحاسبة والتحليل والتدقيق"، "التجارة"، "إدارة الأزمات" / ن.ن. نيكولينا، ن.د. إيرياشفيلي. - م: الوحدة-دانا، 2013. - 703 ص.
26. أوريخوف، ف. إدارة مكافحة الأزمات: كتاب مدرسي / ف. أوريخوف، ك.ف. بالدين، ت.ر. أوريخوفا. - م: NIC INFRA-M، 2013. - 268 ص.
27. راسبوبوف، ف.م. الإدارة الوقائية للأزمات: كتاب مدرسي / ف.م. راسبوبوف، ف. راسبوبوف. - م: ماجستير، SIC INFRA-M، 2012. - 432 ص.
28. سافينيخ، ف.ن. إدارة مكافحة الأزمات (للعزاب) / ف.ن. سافينيخ. - م: كنوروس، 2013. - 400 ص.
29. سوكولوفا، أ.ن. إدارة مكافحة الأزمات (للعزاب) / أ.ن. سوكولوفا، ت. أكيموتشكينا. - م: كنوروس، 2013. - 504 ص.
30. تافاسيف، أ.م. إدارة مكافحة الأزمات في مؤسسات الائتمان: كتاب مدرسي / أ.م. تافاسيف، أ.ف. موريتشيف. - م: الوحدة، 2012. - 543 ص.
31. تافاسيف، أ.م. إدارة مكافحة الأزمات في مؤسسات الائتمان: كتاب مدرسي / أ.م. تافاسيف، أ.ف. موريتشيف. - م: الوحدة، 2014. - 543 ص.
32. تشيرنينكو، في.أ. إدارة مكافحة الأزمات: كتاب مدرسي وورشة عمل للطلاب الجامعيين الأكاديميين / ف. تشيرنينكو، N. Yu. شفيدوفا. - ليوبرتسي: يورايت، 2015. - 409 ص.
33. إدارة الأزمات. النظرية والتطبيق: كتاب مدرسي / إد. V.Ya. زاخاروفا. - م: الوحدة، 2013. - 319 ص.
سنة الصنع : 2005
النوع :الاقتصاد والإدارة
الناشر:"داشكوف وك"
شكل:بي دي إف
جودة :الصفحات الممسوحة ضوئيا
عدد الصفحات: 316
وصف :أصبحت إدارة الأزمات واحدة من أكثر المصطلحات "شعبية" في الحياة التجارية الروسية. ومع ذلك، فإن محتواه غامض. لا تسجل الأدبيات أي علامات على وجود اختلافات بين الإدارة التقليدية ومكافحة الأزمات. وكقاعدة عامة، لا يتركز الاهتمام على "معالجة" الأزمة، بل على التدابير اللازمة لمنعها وآلية الإفلاس. وبما أن كل نظريات وممارسات الإدارة تهدف إلى تحقيق هذا الهدف، فإن المحتوى المحدد لإدارة الأزمات غير واضح. ويبدو أن المبرر الوحيد لوجود هذا المصطلح هو الأنظمة الحكومية التي أنشأت مؤسسة مديري الأزمات: إدارة الأزمات هي ما يفعله مديرو الأزمات. يمكن لإدارة مكافحة الأزمات، بل وينبغي لها، أن تجد "مكانها المناسب" في نظرية الإدارة وممارستها. من الضروري فقط تحديد اختلافه عن التحكم في الوضع العادي بشكل صحيح. والسبيل إلى ذلك يكمن في توضيح مفهوم "أزمة المؤسسات".
موضوعياً، تتميز الأزمة بوجود العديد من المواقف المترابطة التي تزيد من تعقيد الإدارة ومخاطرها، وفي هذه الحالة من الممكن تأجيل الأزمة ومنعها، واستقرار الأزمة، وتصعيد بعضها إلى بعض، والتغلب على الأزمة، وما إلى ذلك. علامات الحالة الحرجة للمؤسسات: انخفاض الربحية، والبدء في استخدام القروض بشكل أساسي لسداد الفوائد وسداد القروض التي تم الحصول عليها مسبقًا (تقع الشركة في "فخ الائتمان")، و"التداخلات"، وتحدث بشكل متزايد اضطرابات في عمليات التسليم للعملاء ، بالكاد تستطيع الإدارة تقييم الحالة الموضوعية للشركة، وينشأ عدم القدرة على السيطرة وأي حادث غير موات يمكن أن يخلق تهديدًا حقيقيًا بالإفلاس.
الجواب على السؤال "ماذا تفعل؟" بعبارات عامة، من المعروف جيدًا: جذب الموظفين القادرين على العمل بفعالية في الاقتصاد الذي يمر بمرحلة انتقالية، لاستخدامه الخبرة الأجنبيةالعمل في ظروف السوق، ودعوة المستشارين المحترفين، وما إلى ذلك، وحل مجموعة كاملة من مشاكل المؤسسة بشكل شامل، بدءًا من تحسين نظام الإدارة.
الفصل 1. الخصائص العامة لظواهر الأزمات في الاقتصاد
1.1. أسباب الأزمات الاقتصادية
1.2. تصنيف الأزمات الاقتصادية
1.3. تنظيم الدولة لحالات الأزمات في الاقتصاد
1.4. الأزمات المالية والاقتصادية في المؤسسة
الفصل 2. الجوانب القانونية لإفلاس المؤسسات
2.1. التنظيم القانونيمعهد الإعسار (الإفلاس)
2.2. ملاحظة
2.3. التعافي المالي
2.4. تحكم خارجي
2.5. إجراءات الإفلاس
2.6. اتفاقية تسوية
2.7. إجراءات الإفلاس الأخرى للمنشأة
الفصل 3. التحليل المالي والاقتصادي للمؤسسة في مرحلة الأزمة
3.1. أساسي المؤشرات الماليةمؤسسة معسرة
3.2. تحليل الوضع المالي للمؤسسة وفقًا لمنهجية FSFO في الاتحاد الروسي
3.3. تخطيط الأعمال للتعافي المالي للمؤسسة المعسرة
3.4. دور الابتكار في عملية تشكيل استراتيجية المؤسسة
3.5. استخدام الإمكانات المبتكرة في التعافي المالي للمؤسسة
3.6. تقييم المنتجات المبتكرة وفق معيار "الجودة - التكلفة"
عيون 4. دور الاستثمارات في إدارة مكافحة الأزمات في المؤسسة
4.1. الاستثمارات مثل العامل الأكثر أهميةالتنمية المستدامة للمؤسسة
4.2. مؤشرات متكاملة للنشاط الاستثماري
4.3. إدارة الاستثمار في المؤسسات
4.4. دور ومكانة المشاريع الاستثمارية في إدارة الأزمات
4.5. منهجية تكوين المحفظة الأمثل للاستثمارات في الأصول الحقيقية
الفصل 5. الأساسيات المنهجية لإدارة المؤسسات في مواجهة الأزمات
5.1. طريقة حساب معامل ألتمان (Z-score)
5.2. التنبؤ بالإفلاس باستخدام منهجية التصنيف G، V. Savitskaya
5.3. تشخيص الوضع المالي للمؤسسة
- 5.3.1. التحليل والتقييم حالة الملكيةالشركات
- 5.3.2. تحليل وتقييم السيولة والملاءة المالية للمؤسسة
- 5.3.3. درجة الاستقرار الماليالشركات
- 5.4.1. تحسين نظام تشخيص إفلاس الشركات
- 5.4.2. التنبؤ بالأزمات باستخدام الأساليب الكمية
- 5.4.3. آليات لتحقيق الاستقرار في المؤسسة تحت تهديد الإفلاس
6.1. ضرورة واتجاهات إدارة الأزمات
6.2. محتويات إدارة الأزمات
- 6.2.1. تشخيص الأزمات
- 6.2.2. التخطيط في إدارة الأزمات
6.4. الاتجاهات الرئيسية للتغيرات في إدارة مكافحة الأزمات
6.5. تدابير للتغلب عليها حالة الأزمةالشركات
6.6. العاملون في نظام إدارة الأزمات
أولغا نيكولاييفنا ديمتشوك، تاتيانا ألكسيفنا إفريموفا
إدارة مكافحة الأزمات: دليل تدريبي
مقدمة
ظهرت أهمية وضرورة إدارة الأزمات في روسيا نتيجة لعبور اقتصادها. لم تكن هناك دولة أو منظمة واحدة في العالم لم تتأثر بظواهر الأزمات، التي غالبا ما تؤدي بالمؤسسات إلى الإفلاس. وبالتالي، تواجه الهيئات الحكومية وإدارة المنظمات مهمة منع ظواهر الأزمات وضمان الوضع المستدام للمؤسسات، لأن إفلاس بعض المنظمات غالبا ما يؤدي إلى تدهور ملاءة العديد من المنظمات الأخرى، مما يؤدي إلى تأثير الدومينو. يمكن حل مشاكل منع ظواهر الأزمات أو تخفيف تأثيرها على أداء المنظمات بمساعدة نظام تدابير مكافحة الأزمات.
وفي هذا الصدد، فإن مشكلة إدارة الأزمات بالنسبة لروسيا، والتي يشار إليها في الخارج باسم "إدارة الأزمات"، تعتبر ذات صلة. يجب أن يكون الهدف الرئيسي لإدارة الأزمات هو ضمان القدرة التنافسية للمنظمة على مدى فترة طويلة، مما سيسمح لها بالحصول على أموال كافية للحفاظ على استقرار مالي موثوق به، ودفع الالتزامات ومواصلة التطوير.
يشمل مفهوم "إدارة مكافحة الأزمات" إدارة المنظمة في ظروف الأزمة الاقتصادية العامة للبلاد، وإدارة المنظمة في ظروف إعسارها المالي، والإدارة المرتبطة بأنشطة مديري التحكيم داخل إطار الإجراءات القضائية لإفلاس المنظمة. رسميًا، تفلس المنظمة عندما تصبح معسرة، لذا فإن إدارة مستوى السيولة للمؤسسة هي المهمة الأساسية لمدير الأزمات. وفي الوقت نفسه فإن تشخيص الوضع المالي للمنظمة في الوقت المناسب أمر ضروري لمنع الإفلاس، وليس مجرد استخدام إدارة الأزمات عندما تصبح احتمالات إفلاس المنظمة حقيقية ويجب إخراجها من الأزمة.
لذلك يجب أن تعتمد إدارة الأزمات على الإدارة القائمة على المراقبة المستمرة لأنشطة المنظمة من أجل تشخيص أسباب تدهور الوضع المالي في الوقت المناسب وتحديد طرق استعادته، وضمان الربحية الحالية للنشاط، فضلاً عن النمو الاقتصادي وتطور المنظمة. وللقيام بذلك، يجب أن يكون لدى أي منظمة مدير لإدارة الأزمات، وتتمثل وظيفته الرئيسية في ضمان عملها، والقضاء على التأثير الخارجي و"التدخل" الداخلي، واتخاذ قرارات إدارية غير تقليدية.
الفصل 1. إدارة مكافحة الأزمات على المستوى الكلي للاقتصاد
1.1. ظاهرة الأزمات في الاقتصاد
1.1.1. مفهوم الأزمات وجوهرها
كلمة اليونانية أزمةيعني القرار.وفي وقت لاحق، توسع مفهوم الأزمة وتم تطبيقه على أي تحول مفاجئ، على كل التغييرات التي ينظر إليها على أنها انقطاع في الاستمرارية.
جون إم كينز: هناك دورة أخرى في الدورة الاقتصادية صفة مميزة، والتي يجب أن تشرحها نظريتنا، أي ظاهرة الأزمة، أي التغيير المفاجئ والحاد، كقاعدة عامة، من الاتجاه الصعودي إلى الاتجاه الهبوطي، بينما في العملية العكسية لا يحدث مثل هذا التحول الحاد في كثير من الأحيان. مؤلفو كتاب مدرسي مشهور في السبعينيات والثمانينيات. "الاقتصاد" S. Fischer و R. Dornbusch و R. Schmalenzi، استنادًا إلى حقيقة أن الأزمة جزء لا يتجزأ من الدورة الاقتصادية، يقدمون التعريف التالي: عندما تحدث اختلالات ذات طبيعة مختلفة في الاقتصاد، فإن السياسات النقدية والمالية التغيير، ظهور منتجات جديدة أو أساليب إنتاج جديدة، تفضيلات المستهلكين أو تفضيلاتهم عند اختيار تغيير الوظيفة، تغير أسعار النفط وأنواع المواد الخام الأخرى، وما إلى ذلك، تحول منحنيات الطلب الكلي، وتتغير أحجام الإنتاج والأسعار بالتوازي مع هذه التحولات، أي اختلال التوازن بين العرض والطلب. استمرارًا لعمل إس. فيشر ومجموعته، يقتصر المروجون الحديثون لـ "الاقتصاد" ك. ماكونيل وإس. برو على هذا التعريف للاقتصاد ذي النمو المتدهور. النشاط التجاري: يحدث الوضع غير المواتي للركود الاقتصادي عندما يكون إجمالي الاستثمار أقل من الاستهلاك، أي عندما يستهلك الاقتصاد رأس مال أكثر مما ينتج في السنة. في ظل هذه الظروف، سيكون لصافي الاستثمار علامة ناقص، وسيتم سحب الاستثمار في الاقتصاد، أي انخفاض الاستثمار. ونتيجة لذلك فإن الحوافز اللازمة لإحلال رأس المال البالي، بل وحتى خلق رأس مال إضافي، إما ضئيلة للغاية أو غائبة عملياً. يبدأ الاستهلاك في تجاوز إجمالي الاستثمار، مما يؤدي إلى أن يكون رأس المال في نهاية العام أقل مما كان عليه في بداية العام.
فريق مؤلفي كتاب “إدارة مكافحة الأزمات” تحرير إ.م. تحدد كوروتكوفا أزمةلذلك: هذا تفاقم شديد للتناقضات في النظام الاجتماعي والاقتصادي، مما يهدد قدرته على البقاء بيئةأو الخطر المتزايد للإفلاس، وتصفية المنظمة، ونقطة تحول، وعدم تطابق الأنظمة المالية وغيرها.
إن النظام الاجتماعي والاقتصادي في أي شكل من أشكاله، سواء كان دولة أو منظمة، له اتجاهان في وجوده: الأداء والتنمية. عملية- هذا هو الحفاظ على الذات ككل في شكلها الأصلي، وتحقيق الهدف على أساس استخدام وتحويل الموارد من البيئة الخارجية، والحفاظ على نشاط الحياة. تطوير– التحول المستمر الذي يعزز الحياة في بيئة داخلية وخارجية متغيرة. يتميز التطور بالتغيرات في التنظيم ووسائل العمل والعمال. ومعيار هذه التغييرات هو ظهور نوعية جديدة تعزز الاستقرار والأداء المتناغم للنظام الاجتماعي والاقتصادي. حقائق التنمية هي طبيعة إنتاجية العمل وزيادتها وزيادة الدافع للنشاط وظهور تقنيات جديدة.
إن الأداء والتنمية مترابطان بشكل وثيق ويعكسان وحدة الاتجاهات الرئيسية للنظام الاجتماعي والاقتصادي، وهو ما يمكن رؤيته في خصائصه ومؤشراته. إن العلاقة بين الأداء والتنمية هي علاقة جدلية بطبيعتها، مما يعكس إمكانية ونمط ظهور الأزمات وحلها. الأداء يقيد التنمية وفي الوقت نفسه هو أرض خصبة لها؛ فالتنمية تدمر العديد من العمليات العاملة، ولكنها تخلق الظروف اللازمة لتنفيذها. وهكذا ينشأ اتجاه تطوري دوري يعكس البداية الدورية للأزمات.
وظائف الأزمة. الأزمات تقدمية مهما كانت مؤلمة. تؤدي الأزمة ثلاث وظائف مهمة في ديناميكيات حركة الأنظمة:
– إضعاف حاد والقضاء على العناصر التي عفا عليها الزمن في النظام المهيمن، والتي استنفدت بالفعل إمكاناتها؛
- تمهيد الطريق للموافقة على العناصر الضعيفة في البداية نظام جديددورة المستقبل؛
– اختبار القوة ووراثة عناصر النظام التي تتراكم وتنتقل إلى المستقبل.
ديناميات الأزمة. تمر الأزمة في ديناميكيتها بعدة مراحل:
- فترة كامنة مخفية، عندما تنضج متطلباتها، ولكن لم يتم اختراقها بعد؛
– فترة من الانهيار، وتفاقم سريع لجميع التناقضات، وتدهور حاد في جميع مؤشرات الديناميكيات. خلال هذه الفترة، تكتسب العناصر القوة، وتظهر نفسها علانية وتدخل في النضال. النظام القادميمثل المستقبل؛
- فترة تخفيف الأزمة، وخلق الشروط المسبقة للتغلب عليها، والانتقال إلى مرحلة الكساد، وضمان التوازن المؤقت بين النظام الذي فقد قوته السابقة والنظام الجديد الذي أثبت نفسه وأظهر قوته.
1.1.2. تصنيف (تصنيف) الأزمات
تختلف الأزمات ليس فقط في أسبابها وعواقبها، بل في جوهرها أيضًا. متفرعة تصنيف الأزماتالمرتبطة بالتمايز بين وسائل وأساليب إدارتها. ويمكن تصنيف الأزمات على عدة أسس، كما هو مبين في الشكل. 1.
أرز. 1. التصنيف المتفرع للأزمات
1) وفقًا لهيكل العلاقات في النظام الاجتماعي والاقتصادي، وفقًا للتمايز بين مشاكل تطوره، يتم تمييز المجموعات:
- الأزمات الاقتصاديةتعكس التناقضات الحادة في اقتصاد البلاد أو الحالة الاقتصادية لمنظمة فردية. هذه هي الأزمات في إنتاج وبيع البضائع، والعلاقات بين الوكلاء الاقتصاديين، وأزمات عدم الدفع، وفقدان المزايا التنافسية، والإفلاس، وما إلى ذلك. وفي مجموعة الأزمات الاقتصادية، يمكننا تسليط الضوء بشكل منفصل الأزمات المالية - هذه أزمات القيمة النقديةالعمليات الاقتصادية
