هل تحضر للعمل في الوقت المحدد، وتطيع رئيسك في العمل، وتجلس في الاجتماعات؟ احصل على مكافأة!

هل أنت متأخر؟ هل تتجادل مع المخرج؟ لم تربط ربطة عنقك؟ الحصول على غرامة!

العصا و الجزرة.

ما الذي يمكن أن يكون أكثر موثوقية لتحفيز الموظفين؟

دانيال بينك في كتابه "القيادة. "ما يحفزنا حقًا" يقلب كل شيء رأسًا على عقب. انه يستمد صيغة الدافع 3.0!

من خلاله، سيبدأ موظفوك في الذهاب إلى العمل كما لو كانت عطلة، وسينخفض ​​معدل دوران الموظفين إلى الصفر.

ولكن هناك أيضا عثرات..

هذا ليس كرنفالًا برازيليًا، بل هذا هو العمل اليومي لموظفي فيسبوك في كاليفورنيا.

المأزق الرئيسي

لماذا إذن في الشركات الحديثة الناجحة بنفس القدر - رينو وفورد وسوني - لا يوجد مثل هذا الشغب في الألوان والحريات في الإنتاج؟ نعم، هناك أيضًا أنيق ونظيف، لكن انضباط صاحبة الجلالة يسود هناك.

يرى بينك أن Motivation 3.0 مثالي للعاملين في مجال المعرفة. إنها ليست مناسبة للعمل الميكانيكي أو الروتيني بل إنها ستكون ضارة.

متجر التجميع. نعم، ستبدو الكتابة على الجدران والدمى الدببة غبية هنا...

...وكذلك الملابس الحرة.

مكافحة كينيدي

لقد قمت مؤخرًا بتأليف كتب دان كينيدي عن الإدارة المتشددة. هذا "رجل قوي" غير واقعي. يقترح دان الإشراف على موظفيك قدر الإمكان - مراقبتهم في الحمامات، وتفتيش خزائنهم وهم لا ينظرون، وهذا النوع من الأشياء.

لقد أذهل هذا الكتاب الكثير من الناس و"فتح أعينهم".

ومن المثير للدهشة أنه على الرغم من اختلاف نهجهما، فإن كلاً من كينيدي وبينك يتفقان على شيء واحد: العمال المبدعون يكرهون السيطرة، في حين أنها على العكس من ذلك تساعد العمال في العمل الروتيني.

أعتقد أن هذه الكتب تكمل بعضها البعض بشكل مثالي.

علم النفس الإيجابي

وهذا الكتاب هو خليفة جدير لهذا الاتجاه. لقد كتبت بالفعل على موقع Lifehacker مراجعات لكتابي "Flow" للكاتب Mihaly Csikszentmihalyi و"Flexible Consciousness". نظرة جديدة على علم النفس التنموي للبالغين والأطفال" كارول دويك. يشير اللون الوردي إليهم كثيرًا.

كتابه هو تطوير لهذه الأفكار.

حول التنسيق

باختصار، "العلم البوب".

ما أعجبني وما رأيته لأول مرة هو تنسيقات السيرة الذاتية المختلفة في نهاية الكتاب.

اللعنة، هذا مناسب!

سيكون أمرا رائعا لو كان مثل هذا الملخص في كل كتاب.

لا، أنا لست قارئ كسول.

ولكن يحدث أنك تحتاج إلى العودة إلى الكتاب بعد مرور بعض الوقت لتحديث الأفكار الرئيسية. مثل هذا الملخص سيكون مفيدًا للغاية. كما أنه سيساعد في شراء كتاب. لقد تصفحت الملاحظات – أعجبتني الأفكار – واشتريت الكتاب.

الأفكار الرئيسية للكتاب

بالنسبة للأشخاص الذين يشعرون بالأسف لمدة 4-6 ساعات من وقت القراءة، قمت بتدوين الأفكار الرئيسية.

• لم يعد نظام العصا والجزرة التقليدي للتحفيز يعمل. لقد توصل إلى هذا الاستنتاج بناءً على عدة تجارب على البشر والرئيسيات.
• أظهرت التجارب أن الأشخاص المتحمسين لعملهم يعيقون حصولهم على المكافآت.
• لا يمكن استخدام الجزرة والعصا بشكل جيد إلا في الأعمال الروتينية الرتيبة.
• وبطبيعة الحال، هناك عتبة للحد الأدنى لدخل الشخص. وإذا لم يصل إليها فإن الحوافز المالية ستكون فعالة. ومع ذلك، بالنسبة للعمال الأثرياء يمكن أن يكون له تأثير عكسي.
• يمكن للمكافآت المادية أن تحول نشاطًا مثيرًا للاهتمام، أو لعبة تقريبًا، إلى روتين ممل.
• والعكس صحيح، فالروتين يمكن أن يكون لعبة. يسمي المؤلف هذا بتأثير "توم سوير".
• حاول أن تدفع لطفلك مقابل دروس الرياضيات وفي المستقبل القريب سيصبح طالبًا ممتازًا. ولكن هذا سوف يثنيه عن دراسة الرياضيات لبقية حياته.
• كن حذرا مع تحديد هدفك. لقد اعتدنا على الاعتقاد بأن هذا أمر رائع. لكن في الواقع، يمكن أن يكون للأهداف، وخاصة تلك التي يفرضها رؤسائك من أعلى، تأثير سلبي. على سبيل المثال، الأشخاص الذين تحفزهم الأهداف هم أكثر عرضة للغش لتحقيق أهدافهم. وفي الوقت نفسه، فإن الشخص الذي يعمل من أجل متعته الخاصة لن يخدع أحدا. هذا لا معنى له.
• تأثير التعود على المكافآت. ادفع لطفلك مرة واحدة ليخرج القمامة، ولن يفعل ذلك مجانًا مرة أخرى أبدًا.
• المكافأة تجعل التفكير قصير المدى، مما يحد من عمقه واتساعه.
• إن ظهور البورصات يجبر الشركات على التركيز على النتائج قصيرة المدى (ربع سنوية). وعلى المدى الطويل يؤدي هذا إلى الانهيار. وهكذا تنشأ كل هذه الفقاعات الاقتصادية.
• لا يجوز للموظف أن يفعل أكثر مما هو مطلوب منه للحصول على الأجر. إذا دفعت لطفلك مقابل قراءة ثلاثة كتب في الأسبوع، فهذا بالضبط ما سيقرأه. وهذا سوف يثبط حبك للقراءة مدى الحياة.
• إذا انتهى بك الأمر إلى عمل روتيني تكافئه ماليًا، فلا تنس أن تخبر موظفيك عن الغرض من هذا العمل. ما هي الأهداف العليا التي نتحرك نحوها؟
• يمكن أيضًا استخدام المكافآت أحيانًا في العمل الإبداعي. المتطلبات الأساسية: 1) المفاجأة 2) الدفع بعد الانتهاء. مكافأة لطيفة غير متوقعة في النهاية.
• بالطبع، لا تنسى الامتنان الصادق. هذا هو أفضل الدافع.
• توفير الناس تعليقعلى عملهم.
• هناك نوعان من الأشخاص: X وI. X هم الأشخاص الذين يجدون الحافز من الخارج (المال، الامتيازات، التباهي). أنا - الأشخاص الذين وجدوا الدافع الداخلي (الإتقان، تطوير الذات، الهدف الأعلى)
• أنا أكثر نجاحًا وأكثر ثراءً، ومضحكًا كما قد يبدو. أكثر سعادة وصحة.
• 3 خصائص العمل الأول: استقلالية الموظف، والمهارة، والتصميم
• الاستقلالية: يأتون ويغادرون عندما يريدون، ويختارون مكان العمل ومع من. يجب السيطرة عليها على مستوى النتائج.
• الإتقان: الرغبة في أن تصبح أفضل، حالة التدفق وفقًا لـ Csikszentmihalyi. من المهم أن تكون المهام قابلة للتنفيذ - ليست صعبة للغاية وليست سهلة للغاية. الإتقان ليس بالأمر السهل (أنظر قانون الـ 10,000 ساعة)
• العزيمة: وجود هدف عالٍ. أعلى من مجرد طموحات شخصية.
• أشرك موظفيك في اختيار أهداف الشركة.
• كم يجب أن يدفع للموظفين: 1) الأجر العادل 2) أعلى من المتوسط
• إذا كنت تستخدم المكافآت لتحقيق النتائج، فعندئذ 1) يجب أن تكون الأهداف متنوعة و2) يجب أن تكون المكافأة صغيرة. هذا سوف يحميك من غش الموظفين من أجل المكافأة.

دانيال بينك

يقود. ما الذي يحفزنا حقا

إهداء إلى صوفيا وإليزا وسول - الثلاثي المذهل الذي يحفزني

مترجم آي تريفونوف

مدير المشروع إس توركو

مصحح إي أكسينوف

تخطيط الكمبيوتر ك. سفيششيف

تصميم الغلاف م. لوبوف

© دانيال هـ. بينك، 2009

تم نشره بموجب ترخيص من وكالة ساجالين الأدبية والوكالة الأدبية الموجزة.

© النشر باللغة الروسية والترجمة والتصميم. ألبينا للنشر ذ.م.م، 2013

© الطبعة الإلكترونية. ألبينا للنشر ذ.م.م، 2013

كل الحقوق محفوظة. لا يجوز إعادة إنتاج أي جزء من النسخة الإلكترونية من هذا الكتاب بأي شكل أو بأي وسيلة، بما في ذلك نشره على الإنترنت أو شبكات الشركات، للاستخدام الخاص والعام بدون إذن كتابيمالك حقوق الطبع والنشر.

اختيار المحرر - اختيار رئيس التحرير

وأخيرا، ظهر كتاب يثبت بشكل مقنع أن القفص الذهبي لا يحفز أحدا، وأن الإنسان لا يزال أكثر تعقيدا من الفئران. في مجتمع حيث يتم تلبية الحد الأدنى من الاحتياجات الأساسية، فإن الحافز الحقيقي لتحقيق إنجازات عظيمة لا يمكن أن يكون إلا الدافع الداخلي، فقط اقتناع الشخص بأهمية العمل.

سيرجي توركو,

ك. ن.، رئيس التحريردار النشر "ألبينا للنشر"

مقدمة من شريك النشر

إذن ما الذي يحفزنا حقًا؟

اليوم، تعيش معظم الشركات والمديرين والموظفين في عالم حيث يعد التحفيز الخارجي في غاية الأهمية: فمن المعتقد أنه من أجل زيادة الكفاءة وزيادة الإنتاجية، يحتاج الناس إلى مكافأة الخير ومعاقبتهم على الشر. هذا نوع من التحفيز 2.0.

لكن "المكافآت الخارجية" لا يمكن أن تعمل بشكل صحيح إلا عندما نحن نتحدث عنحول المهام الخوارزمية التي يحلها الموظف في مكان العمل. في حين أن 30% فقط من الوظائف الجديدة، وفقاً لشركة ماكينزي وشركاه الاستشارية في الولايات المتحدة، ترتبط بالعمل الخوارزمي، ومن المتوقع أن يقوم 70% من الناس بأنشطة تشتمل على عناصر الإبداع والتحليل. تجبرنا هذه الإحصائيات على إعادة التفكير بشكل جذري في نهج الإدارة الحديثة.

أهم رسالة في رأيي من دانييل بينك هي: "إن سر الإنتاجية والأداء العالي لا يكمن في احتياجاتنا البيولوجية أو في المكافآت والعقوبات، ولكن في رغبتنا العميقة في إدارة حياتنا وتطوير وتوسيع قدراتنا وعيش حياة لها هدف ومعنى."

من الصعب الاختلاف مع هذا، باتباع حجج المؤلف خطوة بخطوة، والحالات التفصيلية، والروابط العديدة للنتائج البحوث النفسيةوما إلى ذلك وهلم جرا.

يقول علماء الاجتماع أن امتلاك ثروة أعلى من عتبة معينة (ليست رائعة) لا يجلب للناس مستوى أعلى من الرضا. إن الطريقة التي ينفق بها الناس أموالهم لا تقل أهمية عن مقدار ما يكسبونه. وهكذا فإن إنفاق المال على الآخرين أو في سبيل الخير يزيد من الشعور بالسلامة الداخلية. من المستحيل أن تعيش حياة مُرضية حقًا دون أن تشعر بأنك تنتمي إلى شيء أعظم وأكثر ديمومة من نفسك.

وبناءً على ذلك يقترح دانييل بينك نظام جديدتحفيز المبدعين والمبدعين – 3.0. ثلاثة العنصر الرئيسيهي أساسها: حرية الاختيار، الإتقان، وجود هدف يستحق. وتنشأ هذه المكونات لدى الموظفين ليس بفضل جهود المديرين، بل تأتي من الداخل، لأنها طبيعية بالنسبة للأشخاص المفكرين والمتطورين فكريا وروحيا. والأمر متروك للشركة لتحقيق ذلك وتهيئة الظروف والأجواء لتنفيذها. مجتمع سليم وسليم منظمة تجاريةابدأ بتحديد وجهة الهدف واعتبر الربح وسيلة للتحرك نحو هذا الهدف أو كمنتج ثانوي مفيد لتحقيقه.

دعونا نلقي نظرة على بعض سمات وجودنا الروسي الحالي من وجهة نظر الحجج التي يقدمها دانييل بينك.

إنه يعمل وفقًا لمفهوم G. Mintzberg، الذي يُنظر في إطاره إلى الأجور اللائقة على أنها عامل "صحي" وليس عامل تحفيز محدد. لا تزال روسيا بعيدة جدًا عن مستوى التطور الذي يصبح فيه هذا المفهوم مناسبًا.

إنتاجية العمل في روسيا أقل مرتين مما هي عليه في المكسيك والبرازيل، وثلاثة أضعاف إنتاجية العمل في إنجلترا وفرنسا، وأربع إلى خمس مرات أقل مما هي عليه في ألمانيا والولايات المتحدة.

يمر نظام التعليم والتدريب بأوقات عصيبة.

ولتنفيذ مثل هذه الأساليب، من الضروري أن تكون هناك بنية تحتية مؤسسية ووطنية فعالة.

توجد أنواع أنشطة خوارزمية (إرشادية) سيئة، كقاعدة عامة، في صناعات التكنولوجيا الفائقة، مثل الخدمة والابتكار والأنشطة الابتكارية والعلوم التطبيقية والبحث والتطوير، وما إلى ذلك. في روسيا، هذه المجالات ليست متطورة على الإطلاق كما نحن هل تود.

ومن الواضح أيضًا أنه من الضروري أن يكون لديك هيكل اقتصادي مناسب، وتشريعات عمل، ومناخ أعمال.

لتنفيذ نظام Motivation 3.0، من المهم المرور بمرحلة الروتين والخوارزمية لعمليات العمل، للحصول على مؤهلات عالية تَعَب، وإدارة مؤهلة تأهيلا عاليا، الخ.

إذا لم تأخذ في الاعتبار كل ما سبق، فإن تجارب إدخال المبادئ التحفيزية التي يكتب عنها بينك ستنتهي للأسف الشديد.

يبدو أنه بالنظر إلى بعض الاتجاهات في روسيا، فإن مثل هذا النظام لتحفيز الموظفين قد يصبح حقيقة واقعة في المستقبل القريب! بعض الشركات (وهناك الكثير منها) ليست قادرة تمامًا على تطبيق مثل هذه الأساليب فحسب، بل إنها تقوم بذلك بالفعل (توجد أمثلة معروفة في مجال تكنولوجيا المعلومات، والهندسة، والتسويق، وما إلى ذلك).

وخلاصة القول، يمكننا أن نقول هنا، أيها القراء الأعزاء، كتاب ممتاز وجاء في وقته وملهم ومثير للفكر.

سيرجي أنيسيموف،

رئيس مجموعة شركات ستينز كومان

مقدمة للطبعة الروسية

مقارنة أساليب التحفيز مع الأساليب القديمة والجديدة جذريا أنظمة التشغيليمكن لدانييل بينك أن يساعد القارئ على "إعادة ضبط" عقله. وتبين أن العديد من الدراسات أظهرت أن مبدأ "إذا، إذن"، أي ربط الحوافز بالإنجازات، لا يؤدي دائمًا إلى تأثير إيجابي، بل وأحيانًا يمنع الإبداع والنشاط. النهج نفسه مثير للاهتمام: دع الشخص يحصل على الرضا من العمل نفسه، من الإبداع، وسوف يحقق أكثر مما لو تم تحفيزه بالمكافآت أو الاعتراف. يكتب بينك عن التجارب الإيجابية الشركات الكبيرة، حيث كان 20٪ من الموظفين وقت العمل، بإذن وحتى تشجيع الإدارة، يشاركون في المشاريع التي يريدونها. وكانت الحلول التي تم إنشاؤها في 20٪ من زمن الحرية هي التي تبين أنها الأكثر ثورية وابتكارًا. على سبيل المثال، تم اختراع الملصقات الشهيرة في شركة 3M خلال فترة الإبداع الحر، والتي بدونها لا يمكننا الآن تخيل الحياة المكتبية.

صحيح، إلى جانب "التحفيز الحر"، يقول بينك إن كل هذا لن ينجح إلا إذا تم بالفعل تلبية الاحتياجات الأساسية، بما في ذلك المواد، وكان الشخص منخرطًا في العمل الفكري والإبداعي. لذلك أعتقد أن هذا الكتاب سيكون مفيدًا للغاية لأولئك الذين يديرون هذا النوع من الأشخاص بالضبط. بالنسبة لأولئك الذين لديهم نوع مختلف من الموظفين، حيث يكون العمل رتيبًا وروتينيًا، يجب التعامل مع تنفيذ أفكار بينك بحذر.

شريك ورئيس مختبر تقنيات الإدارة SRC Lab.

مقدمة

الألغاز المحيرة لهاري هارلو وإدوارد ديسي

في منتصف القرن الماضي، أجرى عالمان شابان تجارب كان من الممكن أن تغير العالم - لكنها لم تفعل ذلك.

كان هاري هارلو أستاذًا لعلم النفس في جامعة ويسكونسن، وهو الذي أسس أحد أوائل المختبرات في العالم لدراسة سلوك الرئيسيات في الأربعينيات من القرن الماضي. في أحد أيام عام 1949، قام هارلو واثنان من زملائه بتجميع ثمانية قرود ريسوس في تجربة لمدة أسبوعين حول مشاكل التعلم. لقد توصل الباحثون إلى لغز ميكانيكي بسيط مثل الذي يظهر في الصورة أدناه. لحل هذه المشكلة، كانت هناك حاجة إلى ثلاث خطوات: سحب الدبوس العمودي، وطي الخطاف للخلف، ورفع الغطاء المفصلي. سهل بالنسبة لي ولكم، ولكنه أكثر صعوبة بالنسبة لقرد المختبر الذي يبلغ وزنه ستة كيلوغرامات.

لغز هارلو في موضعه الأصلي (يسار) وحالته المحلولة (يمين)

وضع المجربون الألغاز في أقفاص لمعرفة كيفية استجابة القرود ولإعدادهم للاختبارات التي سيجرونها في غضون أسبوعين. ولكن على الفور تقريبًا بدأ شيء غريب يحدث. وبدون أي حافز أو تشجيع خارجي من المجربين، بدأت القرود تلعب بالألغاز بتركيز وإصرار ومتعة ملحوظة. وبدأوا على الفور في تخمين كيفية عمل هذه الأجهزة الماكرة. وعندما حان وقت اختبار القرود في اليوم الرابع عشر من التجربة، كانوا بالفعل خبراء حقيقيين. لقد قاموا بحل الألغاز بشكل متكرر وبسرعة، وقاموا بفك الشفرة في أقل من 60 ثانية في حالتين من أصل ثلاث حالات.

وكان الأمر غير متوقع. لم يعلم أحد القرود كيفية إزالة الدبوس، وقلب الخطاف، ورفع الغطاء. ولم يكافئهم أحد بالطعام أو المودة أو حتى بالتصفيق الخفيف عندما ينجحون. وتعارض ذلك مع الأفكار المقبولة عمومًا حول كيفية تصرف الرئيسيات، بما في ذلك الرئيسيات الأقل شعرًا والأكبر حجمًا في الدماغ والمعروفة باسم البشر.

بحلول ذلك الوقت، عرف العلماء أن السلوك محكوم بقوتين محفزتين رئيسيتين. الأول هو الاحتياجات البيولوجية. يأكل البشر والحيوانات الأخرى ليشبعوا، ويشربوا ليروي عطشهم، ويتزاوجوا لإشباع دوافعهم الجنسية. ولكن لم يكن هناك شيء من هذا القبيل هنا. وأفاد هارلو أن "القرار لم يؤد إلى إشباع أي حاجة: الطعام أو الماء أو الجنس".

القوة الدافعة الثانية المعروفة أيضًا لم تساعد في تفسير السلوك غير المعتاد للقرود. إذا كانت الدوافع البيولوجية تعمل من الداخل، فإن النوع الثاني من الحوافز كان له مصدر خارجي - وكانت هذه المكافآت والعقوبات التي بيئة خارجيةيرافقه أنواع معينة من السلوك. لقد أثبتت فعاليتها مع الأشخاص الذين استجابوا فقط لمثل هذه القوى الخارجية. إذا وعدونا بزيادة في الراتب، عملنا بجد أكبر. إذا تم تشجيعنا، على أمل أن نحصل على علامة A في الامتحان، فسوف نقضي المزيد من الوقت في الدراسة. إذا تم تهديدنا بالخصم من رواتبنا بسبب التأخر أو ملء النماذج بشكل غير صحيح، كنا نحضر للعمل في الوقت المحدد ونضع علامة في المربعات الصحيحة. لكن هذا لم يفسر سلوك القرود. وكما كتب هارلو (ويبدو أنه يحك رأسه في التفكير): "إن السلوك الموضح في هذه التجربة يثير بعض الأسئلة المثيرة للاهتمام للباحثين في مجال التحفيز لأنه تمت ملاحظة مكاسب كبيرة في التعلم والحفاظ على الأداء العالي في غياب معايير محددة أو الحوافز الخارجية."

ماذا يمكن ان يكون ايضا؟

للإجابة على هذا السؤال، اقترح هارلو بالتأكيد نظرية جديدة، الذي قدم هذا المفهوم ثالثالقوة الدافعة. وقال: "إن إتمام المهمة في حد ذاته كان بمثابة مكافأة داخلية". قامت القرود بحل الألغاز ببساطة لأنها وجدت النشاط ممتعًا. لقد كانوا يستمتعون بأنفسهم. إن متعة حل المشكلة كانت بمثابة مكافأة بحد ذاتها.

إذا كانت هذه النظرية جذرية، فإن الأحداث اللاحقة تسببت في ارتباك أكبر وخلافات أكثر نشاطا. لنفترض أن هذه القوة الدافعة الجديدة، والتي أطلق عليها هارلو في النهاية اسم "الدافع الجوهري"، موجودة بالفعل. لكنها، بالطبع، يجب أن تحتل موقعا ثانويا فيما يتعلق بالقوتين الأخريين. إذا تمت مكافأة القرود، على سبيل المثال، بالزبيب (!) لحل الألغاز، فلا شك أنها ستظهر نتائج أفضل. ومع ذلك، عندما وضع هارلو هذا النهج موضع التنفيذ، كان أداء القرود فعليًا أكثرالأخطاء و كثير من الأحيان أقلالألغاز حلها. كتب هارلو: "إن إدخال المكافآت الغذائية في هذه التجربة أدى إلى انخفاض الأداء. هذه الظاهرة لم يتم وصفها في الأدب ".

لذلك كان هذا أكثر غرابة. وباستخدام تشبيه علمي، فإن هذا يعادل ترك كرة فولاذية تتدحرج على مستوى مائل لقياس سرعتها، لتجد أنها تطفو في الهواء بدلاً من ذلك. قادنا هذا إلى افتراض أن فهمنا لتأثير الجاذبية على السلوك كان غير صحيح، وأن القوانين التي اعتقدنا أنها غير قابلة للتغيير بها ثغرات كثيرة. وأشار هارلو إلى أن دافع القردة لإيجاد حلول للألغاز اتسم بـ "القوة والمثابرة". وكتب كذلك:

"يبدو أن هذه القوة الدافعة... قد تكون أساسية وقوية مثل القوى [الأخرى]. علاوة على ذلك، هناك سبب للاعتقاد بأنه يمكن أن يعزز التعلم بنفس الفعالية.

ومع ذلك، في ذلك الوقت، كانت هناك قوتان محفزتان مهيمنة جعلتا الفكر العلمي أسيرا بقوة. لذا كان على هارلو أن يدق ناقوس الخطر. ودعا العلماء إلى "نسيان معظم نفاياتنا النظرية" والتوصل إلى نماذج أكثر حداثة ودقة السلوك البشري. وحذر من أن نظرياتنا حول سبب قيامنا بما نقوم به غير مكتملة. وقال إنه لكي نفهم حقًا العالم الداخلي للإنسان، يجب أن نأخذ في الاعتبار هذه القوة الدافعة الثالثة.

وفي وقت لاحق، تخلى عن فكرته بالكامل تقريبًا.

بدلًا من محاربة المؤسسة واقتراح فهم أوسع للدوافع، تخلى هارلو عن هذا الخط البحثي المثير للجدل وأصبح فيما بعد مشهورًا بأبحاثه في مجال علم نفس التعلق. تمت مناقشة مفهومه للدافع الثالث في الأدبيات النفسية، لكنه ظل على هامش العلوم السلوكية وفهمنا لأنفسنا. لقد مر عقدان من الزمن قبل أن يلتقط عالم آخر فكرة هارلو، الذي ترك مواده بشكل استفزازي على مقعد المختبر في ولاية ويسكونسن.

في صيف عام 1969، كان إدوارد ديسي، وهو طالب دراسات عليا في علم النفس بجامعة كارنيجي ميلون، يبحث عن موضوع لأطروحته. وبحلول ذلك الوقت كان قد حصل بالفعل على درجة الماجستير في إدارة الأعمال من وارتون وكان مهتمًا بشدة بمشكلة التحفيز، لكنه كان يشك في أن العلماء رجال الأعماللقد يسيئون فهمها. لذلك، أخذ صفحة من مجلة هارلو التجريبية، وبدأ في استكشاف الموضوع باستخدام اللغز.

اختار ديسي مكعب سمك السلور، وهو أحد ألغاز باركر براذرز الشهيرة في ذلك الوقت، والذي يظل بفضل موقع YouTube مبدعًا تقريبًا حتى يومنا هذا. يتضمن اللغز الموضح أدناه سبع قطع: ستة منها تحتوي على أربعة مكعبات، وواحدة بها ثلاثة مكعبات. يمكن للاعبين استخدام هذه القطع السبع لإنشاء أي من عدة ملايين من المجموعات الممكنة، بدءًا من الأشكال المجردة وحتى الأشياء التي يمكن التعرف عليها.

سبع قطع من مكعبات سمك السلور بشكل فردي (يسار) ومجمعة في أحد التكوينات الممكنة

من أجل دراسته، قام ديسي بتقسيم المشاركين في الجامعة من الذكور والإناث إلى مجموعة تجريبية (سأسميها المجموعة أ) و مجموعة التحكم(المجموعة ب). شارك كل موضوع في ثلاث جلسات مدة كل منها ساعة واحدة على مدى ثلاثة أيام متتالية. وإليك كيفية سير الجلسات: دخل كل مشارك إلى غرفة وجلس على طاولة تم وضع سبع قطع ألغاز عليها ورسومات لثلاثة تكوينات للألغاز والعديد من المجلات: الوقت، نيويوركرو بلاي بوي(تذكر أنه كان عام 1969). جلس ديسي على الجانب الآخر من الطاولة، يشرح التعليمات ويحدد توقيت المهمة باستخدام ساعة توقيت.

في الجلسة الأولى، كان على أعضاء كلا المجموعتين تجميع قطع الألغاز بطريقة تعيد إنتاج التكوينات الموضحة في الرسومات المعطاة لهم. في الجلسة الثانية، فعلوا الشيء نفسه مع الرسومات الأخرى، لكن هذه المرة أخبر ديسي المجموعة "أ" أنهم سيحصلون على دولار واحد (أي ما يعادل حوالي 6 دولارات اليوم) مقابل كل مهمة أكملوها بنجاح. تلقت المجموعة الثانية في نفس الوقت رسومات جديدة دون وعد بالدفع. وأخيراً، خلال الجلسة الثالثة، تلقت المجموعتان رسومات جديدة واضطرتا إلى إعادة إنتاجها دون أي تعويض، كما في الجلسة الأولى (انظر الجدول أدناه).

شروط العمل للمجموعتين

وفي منتصف كل جلسة، يلجأ المجرب إلى خدعة. وبعد أن جمع المشارك اثنين من الأشكال الثلاثة الموضحة في الصور، أوقف ديسي التجربة. وذكر أنه من أجل تحديد المهمة الرابعة، فإنه يحتاج إلى إدخال البيانات المستلمة في الكمبيوتر. وبما أن ذلك كان في أواخر الستينيات، أي قبل عقد كامل من ظهور أجهزة الكمبيوتر المكتبية، عندما كانت أجهزة الكمبيوتر الكبيرة التي تشبه الخزانات تشغل مكاتب بأكملها، كان ذلك يعني أنه اضطر إلى مغادرة الغرفة لفترة من الوقت.

قال المجرب متجهًا نحو الباب: "سأغيب لبضع دقائق فقط، يمكنك أن تفعل شيئًا الآن". في الواقع، لم يُدخل ديسي أي بيانات في المُبرِقة القديمة. وبدلاً من ذلك، ذهب إلى الغرفة المجاورة، المتصلة بغرفة التجربة من خلال مرآة ذات اتجاه واحد، حيث راقب لمدة ثماني دقائق بالضبط ما كان يفعله الناس عندما تُركوا بمفردهم. هل استمروا في العبث باللغز، ربما يحاولون إعادة إنتاج الصورة الثالثة؟ أم أنهم كانوا يفعلون شيئًا آخر: تصفح المجلات، والنظر إلى الصور، والجلوس والتحديق في الفضاء، والوقوع في غفوة خفيفة؟

ليس من المستغرب أنه في الجلسة الأولى لم تكن هناك اختلافات كبيرة في سلوك الأشخاص في المجموعة (أ) والمجموعة (ب) خلال فترة المراقبة السرية التي مدتها ثماني دقائق عندما تم منحهم حرية الاختيار. استمر المشاركون في كلا المجموعتين في اللعب بالألغاز لمدة تتراوح بين ثلاث ونصف إلى أربع دقائق في المتوسط، مما يشير إلى أن لديهم بعض الاهتمام بها.

في اليوم الثاني، عندما تم الدفع للمجموعة "أ" مقابل كل تكوين ناجح ولم يتم الدفع للمجموعة "ب"، تصرفت المجموعة التي لم تتقاضى أجرًا بنفس الطريقة التي تصرفت بها في اليوم السابق، عندما تم منحهم الفرصة لاختيار نشاط بحرية. لكن المشاركين الذين وُعدوا بدفع أجورهم فجأة لريال مدريدأصبح مهتما باللغز. في المتوسط، أمضى الأشخاص في المجموعة (أ) أكثر من خمس دقائق في التعامل مع اللغز، على الأرجح محاولين الحصول على بداية قوية في المهمة الثالثة أو محاولة الاستفادة الكاملة من فرصة كسب المزيد. إنه أمر يمكن التنبؤ به، أليس كذلك؟ يتوافق سلوكهم مع فهمنا للتحفيز: أعطني مكافأة وسأعمل بجد أكبر.

ومع ذلك، فإن ما حدث في اليوم الثالث أكد شكوك ديسي حول الأداء غير العادي للتحفيز وأدى إلى التشكيك بمهارة في أحد المبادئ الأساسية. حياة عصرية. هذه المرة، أخبر ديسي المشاركين في المجموعة الأولى أنه لا يوجد سوى ما يكفي من المال لدفع ثمن يوم واحد، لذلك لن يتم دفع ثمن هذه الجلسة الثالثة. وبخلاف ذلك، اتبعت التجربة نفس النمط: مهمتان مكتملتان، يليهما تدخل ديسي.

خلال فترة الاستراحة اللاحقة التي دامت ثماني دقائق، لعب المشاركون في المجموعة الثانية، الذين لم يحصلوا على أجورهم، باللعبة اللغز لفترة أطول قليلاً مما كانوا عليه في الجلسات السابقة. ربما كانت تأسرهم أكثر فأكثر، وربما كان ذلك مجرد خطأ إحصائي. لكن المشاركين في المجموعة (أ)، والذين سبق أن تلقوا الدفع، استجابوا بشكل مختلف. الآن كانوا ينفقون بشكل كبير أقلالوقت اللازم لحل اللغز - أقل بدقيقتين مما كان عليه خلال الجلسة المدفوعة، وأيضًا أقل بدقيقة كاملة تقريبًا مما كان عليه في الجلسة الأولى، عندما التقطوا اللغز لأول مرة وكانوا مهتمين به بشكل واضح.

وتأكيدًا لما اكتشفه هارلو قبل عقدين من الزمن، خلص ديسي إلى أن الدوافع البشرية تبدو وكأنها تتبع قوانين تتعارض مع رأي معظم العلماء والمواطنين العاديين. لقد عرفنا ما الذي يجعل الناس يتصرفون بتفان كامل، سواء في المكتب أو في العمل. ملعب. المكافآت، وخاصة النقدية، غذت الفائدة وزيادة الأداء. ما وجده ديسي وأكده لاحقًا في دراستين إضافيتين كان مخالفًا لمعرفتنا. وكتب: "عندما يتم استخدام المال كمكافأة خارجية لنشاط ما، يفقد الناس اهتمامهم الحيوي والصادق بهذا النشاط". يمكن أن توفر المكافأة دفعة قصيرة المدى للأداء، تمامًا كما يمكن لجرعة من الكافيين أن توفر بضع ساعات إضافية من اليقظة. لكن التأثير يتلاشى، والأسوأ من ذلك أنه يمكن أن يقلل من دافع الشخص على المدى الطويل لمواصلة العمل.

قال ديسي إن الناس لديهم "ميل فطري للبحث عن أشياء جديدة والتغلب على الصعوبات، وتطوير قدراتهم وتطبيقها، والاستكشاف والتعلم". ولكن تبين أن هذه القوة الدافعة الثالثة أكثر هشاشة من القوتين الأخريين، وكان من الضروري توفير جو مناسب للحفاظ عليها. "يجب على أي شخص مهتم بتطوير وتعزيز الدوافع الداخلية لدى الأطفال والموظفين والطلاب وما إلى ذلك عدم التركيز على مثل هذه الأنظمة تحكم خارجيكمكافآت مالية،» كما كتب في عمل لاحق. وهكذا بدأ ما أصبح بالنسبة لديسي محاولة مدى الحياة لإعادة التفكير في سبب قيامنا بما نقوم به. أدى بحثه، الذي أدى في بعض الأحيان إلى جدالات مع زملائه من علماء النفس، إلى فصله من كلية إدارة الأعمال وأدى إلى التشكيك في الطريقة التي تعمل بها المنظمات في جميع مجالات النشاط.

قال لي ديسي ذات صباح ربيعي، بعد مرور 40 عامًا على تجربته مع مكعب سمك السلور: «لقد كان الأمر صعبًا للغاية». "لم يتوقع أحد أن يكون للمكافآت تأثير سلبي."

* * *

هذا كتاب عن التحفيز. أريد أن أبين أن الكثير مما نعرفه عن هذه القضية هو ببساطة خطأ، وأن الرؤى التي توصل إليها هارلو وديسي قبل عقود من الزمن هي أقرب بكثير إلى الحقيقة. المشكلة هي أن معظم الشركات لم تنضج بعد للوصول إلى فهم جديد لما يحفزنا حقًا. هناك الكثير من هذه المنظمات التي لا تزال تعتمد على أفكار حول الإمكانات البشرية والفعالية الشخصية التي لم تتم دراستها بشكل صحيح، وتعتمد على الفولكلور أكثر من العلوم، كما أنها عفا عليها الزمن. ويستمرون في استخدام أساليب مثل خطط الحوافز القصيرة الأجل وخطط الأجر في مقابل الأداء، على الرغم من الأدلة المتزايدة التي تشير إلى أن مثل هذه التدابير لا تنجح عادة وغالباً ما تكون ضارة. وما يزيد الطين بلة أن هذه الأساليب غير المثبتة قد اخترقت مدارسنا، حيث يتم إغراء الطلاب، وجيلنا العامل في المستقبل، بأجهزة آي بود، والنقود، وكوبونات البيتزا "لتحفيزهم" على التعلم. وهذا خطأ كبير.

أخبار جيدةهو أن الحل يكمن أمامنا - في عمل مجموعة من علماء السلوك الذين واصلوا بحث هارلو وديسي. تكشف أبحاثهم، التي استمرت بهدوء على مدى الخمسين عامًا الماضية، عن صورة أكثر ديناميكية للدوافع البشرية. لقد كانت هناك فجوة لفترة طويلة بين المعرفة العلمية وممارسة الأعمال. والغرض من الكتاب هو سد هذه الفجوة.

الكتاب مقسم إلى ثلاثة أجزاء. يتناول الجزء الأول أوجه القصور في نظام المكافأة/العقاب لدينا ويقترح فهمًا جديدًا للتحفيز. يستكشف الفصل الأول كيف أصبح المفهوم السائد للتحفيز غير متوافق مع العديد من الجوانب الأعمال الحديثةو الحياة اليومية. ويعرض الفصل الثاني سبعة أسباب تجعل الحوافز الخارجية مثل الجزرة والعصا تؤدي في كثير من الأحيان إلى عكس النتائج المقصودة. (ويتبع ذلك ملحق قصير، الفصل الثاني أ، الذي يصف الظروف الخاصة التي قد يكون فيها أسلوب الجزرة والعصا فعالا بالفعل). يقدم الفصل الثالث ما أسميه السلوك النوع I: طريقة في التفكير والتعامل مع الأعمال بناءً على بحث حقيقي في الدوافع البشرية ومدفوعًا بدافعنا الثالث - حاجتنا الفطرية للإدارة الحياة الخاصة، نتعلم ونبتكر شيئًا جديدًا، ونشعر بالرضا تجاه أنفسنا والعالم من حولنا.

ويوضح الجزء الثاني، الذي يدرس العناصر الثلاثة للسلوك من النوع الأول، كيف يستخدمها الأفراد والمنظمات لتحقيق نتائج أفضل ورضا أكبر. يستكشف الفصل الرابع استقلال،رغبتنا في الحكم الذاتي. تحليلات الفصل الخامس مهارة، دافعنا هو أن نصبح أفضل وأفضل في ما نقوم به. أما الفصل السادس فقد خصص للبحث عزيمة،رغبتنا في أن نكون جزءًا من شيء أكبر من أنفسنا.

الجزء الثالث عبارة عن ورشة عمل حول سلوك النوع الأول: مجموعة كاملة من النصائح والتمارين والموارد المصممة لمساعدتك على تهيئة الظروف التي يمكن أن يحدث فيها مثل هذا السلوك. ستجد هنا مجموعة متنوعة من المواد - بدءًا من القراءة الموصى بها لمزيد من الدراسة حول هذا الموضوع وحتى الأسئلة التي ستتم مناقشتها في نادي الكتاب الخاص بك وملخصًا قصيرًا للغاية لهذا الكتاب الذي سيساعدك على الإنتاج انطباع جيدفي بعض الحفلات. على الرغم من أن الكتاب يدور في المقام الأول حول الأعمال، إلا أنني سأقدم في هذا القسم بعض الأفكار حول كيفية تطبيق هذه المفاهيم على التعليم وحياتنا خارج العمل.

لكننا سنبدأ بتجربة فكرية تتطلب منا العودة بالزمن إلى الأيام التي كان فيها جون ميجور رئيسًا لوزراء بريطانيا، وكان باراك أوباما أستاذًا شابًا للقانون، وللوصول إلى الإنترنت كنت بحاجة إلى مودم وجهاز كمبيوتر. خط الهاتفوكلمة "بلاك بيري" لا تعني أكثر من التوت.

الجزء الأول

نظام التشغيل الجديد

صعود وسقوط نظام الدافع 2.0

تخيل أننا عام 1995. أنت تتحدث إلى خبير اقتصادي، وهو خريج كلية إدارة الأعمال حاصل على شهادة في الاقتصاد. قد تقول: "لدي كرة بلورية يمكنها رؤية المستقبل لمدة 15 عامًا. أود أن أختبر قدرتك على تقديم تنبؤات صحيحة."

إنها متشككة، لكنها لا تزال تقرر اللعب معك.

"سأخبركم عن موسوعتين جديدتين: واحدة تم نشرها للتو، والثانية سيتم إطلاقها في غضون سنوات قليلة. عليك أن تتوقع أيهما سيكون أكثر نجاحا في عام 2010."

تقول: "أحضر كرتك".

"الموسوعة الأولى هي أحد منتجات مايكروسوفت. كما تعلمون، مايكروسوفت هي بالفعل شركة كبيرة ومربحة إلى حد ما. وعندما يتم إصدار نظام التشغيل Windows 95 هذا العام، فإنه سيكون عملاقًا يستهل عصرًا جديدًا. مايكروسوفت هي التي ستمول هذه الموسوعة. سيدفع للكتاب والمحررين المحترفين لكتابة مقالات حول آلاف المواضيع المختلفة. سيتأكد المديرون ذوو الأجور الجيدة من اكتمال هذا المشروع في الوقت المحدد وفي حدود الميزانية. ستقوم Microsoft بعد ذلك ببيع الموسوعة على أقراص مضغوطة ثم عبر الإنترنت لاحقًا.

لن يرتبط ميلاد الموسوعة الثانية بأي شركة. سيتم إنشاؤه من قبل عشرات الآلاف من الأشخاص الذين سيكتبون ويحررون المقالات من أجل متعتهم الخاصة. ولن يحتاجوا إلى أي مؤهلات خاصة للمشاركة في هذا المشروع. ولن يدفع لهم أحد دولارًا أو ينًا مقابل كتابة المقالات وتحريرها. سيعمل المشاركون – حوالي 20 أو حوالي 30 ساعة في الأسبوع – مجانًا تمامًا. الموسوعة نفسها، التي ستكون خدمة عبر الإنترنت، ستكون مجانية أيضًا - أولئك الذين يرغبون في استخدامها لن يدفعوا أي شيء مقابلها.

والآن، تقول لخبير الاقتصاد، انظر ذهنيًا إلى المستقبل لمدة 15 عامًا. تظهر الكرة البلورية الخاصة بي أنه في عام 2010، ستكون إحدى هذه الموسوعات هي الأكبر والأكثر شعبية في العالم، والثانية سوف تتوقف عن الوجود. إذن من سيفوز ومن سيخسر؟”

وأشك في أنك كنت ستجد في عام 1995 اقتصادياً واحداً على هذا الكوكب، واضح العقل، لم يكن ليختار أول هذه المشاريع كنموذج ناجح. وأي استنتاج آخر سيكون ببساطة مثيرًا للسخرية، لأنه سيتناقض تقريبًا مع كل مبدأ تجاري علمته خبيرتنا الاقتصادية لطلابها. سيكون الأمر أشبه بسؤال عالم الحيوان من سيفوز بسباق 200 متر: الفهد أم زوج أختك. وكما يقولون، لا توجد خيارات.

وبطبيعة الحال، يمكن لهذا الطاقم المتنوع من المتطوعين أن ينتج شيئًا ما. ولكن لم يكن من الممكن أن ينافس هذا المنتج عرضًا مقدمًا من شركة قوية تسعى إلى تحقيق الربح. كل دوافع هؤلاء الهواة كانت لا يمكن الدفاع عنها. كانت مايكروسوفت ستستفيد من نجاح منتجها؛ كان كل مشارك في المشروع الآخر يعلم منذ البداية أن النجاح لن يجلب أي أموال. والأهم من ذلك هو أن المؤلفين والمحررين والمديرين في مايكروسوفت حصلوا على أجورهم. لم يدفع أحد لأولئك الذين عملوا في المشروع الثاني. على العكس من ذلك، هؤلاء الناس ضائعالمال في كل مرة يقومون فيها بعمل مجاني، بدلاً من العمل في مكان ما مقابل أجر. كانت الإجابة واضحة جدًا لدرجة أن خبيرتنا الاقتصادية لم تكن لتفكر في طرح هذا السؤال أثناء الامتحان في دورة الماجستير في إدارة الأعمال. لقد كان خفيفًا جدًا.

لكنك تعرف كيف انتهى الأمر.

في عام 2009، في 31 أكتوبر، توقفت Microsoft عن دعم MSN Encarta، وأقراصها المضغوطة وموسوعتها عبر الإنترنت التي كانت موجودة في السوق لمدة 16 عامًا. وفي الوقت نفسه، أصبحت ويكيبيديا، النموذج الثاني، في نهاية المطاف الموسوعة الأكبر والأكثر شعبية في العالم. لقد مرت ثماني سنوات فقط على ظهوره، ويضم اليوم ما يقرب من 3 ملايين مقال باللغة الإنجليزية وأكثر من 10 ملايين مقال في 260 لغة أخرى.

ماذا حدث؟ من الصعب جدًا تفسير هذه النتيجة في إطار وجهات النظر التقليدية حول الدوافع البشرية.

انتصار الجزرة والعصا

جميع أجهزة الكمبيوتر - سواء كان ذلك الكمبيوتر الرئيسي العملاق من تجارب ديسي، أو جهاز iMac الذي أعمل عليه، أو الهاتف الذكي في جيبك - لديها نظام تشغيل. تحت سطح الأجهزة التي تلمسها والبرامج التي تعمل بها، توجد طبقة معقدة من البرامج التي تتضمن التعليمات والبروتوكولات والاتفاقيات التي تحافظ على تشغيل النظام بأكمله بسلاسة. الكثير منا لا يفكر كثيرًا في أنظمة التشغيل. نحن نلاحظها فقط عندما تبدأ في التعطل، عندما تصبح الأجهزة والبرامج التي تتحكم فيها معقدة للغاية بحيث لا يستطيع نظام التشغيل الحالي التعامل معها. ثم يبدأ الكمبيوتر بالفشل. نحن نقدم المطالبات. ومطورو البرامج الذكية، المنشغلون دائمًا بإصلاح الثغرات في برامجهم، يجلسون لكتابة نسخة جديدة ومحسنة بشكل جذري من البرنامج.

لدى المجتمع أيضًا نظام تشغيل خاص به. إن القوانين والتقاليد والآليات الاقتصادية التي نواجهها كل يوم تقع فوق طبقة من التعليمات والبروتوكولات والافتراضات حول كيفية عمل العالم من حولنا. وإلى حد كبير، يتكون نظام التشغيل الاجتماعي لدينا من معتقدات حول السلوك البشري.

في أقرب وقت - أعني جداًمنذ فترة طويلة، قبل 50 ألف سنة، كان الفهم الأساسي للسلوك البشري بسيطًا ودقيقًا. كان علينا البقاء على قيد الحياة. في أي عمل: من تمشيط السافانا بحثًا عن الطعام إلى القتال من أجل الشجيرات التي نختبئ فيها من نمر ذو أسنان سيفية، كان هذا الدافع يحدد سلوكنا بالكامل تقريبًا. دعنا نسميها نظام التشغيل Motivation 1.0. لم تكن أنيقة بشكل خاص ولم تختلف كثيرًا عن الأنظمة المماثلة التي تتبناها قرود الريسوس أو القردة العليا أو الحيوانات الأخرى. لكنها خدمتنا بأمانة. كانت تعمل مثل الساعة. حتى تفقد فعاليتها.

مع تطور البشر لمجتمعات أكثر تعقيدًا، ومواجهتهم للغرباء وإدراكهم للحاجة إلى التعاون لتحقيق أهدافهم، لم يعد نظام التشغيل القائم على الاحتياجات البيولوجية فقط يلبي المتطلبات المتزايدة. في الواقع، في بعض الأحيان كنا بحاجة إلى طرق الاحتواءهذه يجب أن تمنعني من محاولة سرقة غداءك، وأنت من سرقة زوجتي. وهكذا، في إنجاز رائع للهندسة الثقافية، قمنا تدريجياً باستبدال النظام الحالي نسخة جديدةوأكثر توافقًا مع أساليب عملنا وأسلوب حياتنا.

في قلب نظام التشغيل الجديد والمحسن هذا كانت هناك فكرة منقحة ومنقحة: الأشخاص هم أكثر من مجرد مجموع احتياجاتهم البيولوجية. هذه القوة التحفيزية الأولى كانت لا تزال مهمة، لا شك في ذلك، لكنها لم تقدم إجابة كاملة لسؤال من نحن. كان لدينا أيضًا حافز أساسي ثانٍ: السعي للحصول على المتعة وتجنب العقاب بالمعنى الواسع. ومن هذه الرؤية ظهر نظام تشغيل جديد، دعنا نسميه Motivation 2.0. (وبطبيعة الحال، تستجيب الحيوانات الأخرى أيضا للمكافآت والعقوبات، ولكن البشر وحدهم هم الذين تمكنوا من تسخير هذه القوة التحفيزية لتطوير جوانب الحياة التي تتراوح من قانون العقود إلى المتاجر الصغيرة).

وكانت القدرة على الاستفادة من هذا الدافع الثاني مهمة للغاية للتقدم الاقتصادي في جميع أنحاء العالم، وخاصة على مدى القرنين الماضيين. لنأخذ الثورة الصناعية. التحسينات التقنية - المحركات البخارية، السكك الحديديةولعب توزيع الكهرباء على نطاق واسع دوراً استثنائياً في تحفيز الإنتاج. لكن الابتكارات غير الملموسة لعبت أيضًا دورًا، ولا سيما عمل مهندس أمريكي يدعى فريدريك وينسلو تايلور. في أوائل القرن العشرين، توصل تايلور، الذي كان يعتقد أن الشركات تدار بشكل غير عقلاني وعشوائي، إلى ما أسماه "الإدارة العلمية". كان اختراعه عبارة عن شكل من أشكال "البرمجيات" المصممة خصيصًا للتشغيل فوق منصة Motivation 2.0. وانتشر بسرعة وعلى نطاق واسع.

كان يُنظر إلى العاملين في هذا النهج على أنهم أجزاء من آلة معقدة. فإذا قاموا بعملهم بشكل صحيح وفي الوقت المحدد، فإن الآلة تعمل بشكل لا تشوبه شائبة. ولضمان ذلك، فإنك ببساطة تكافئ السلوك الذي تريده وتعاقب السلوك الذي تعتبره غير مقبول. سوف يستجيب الناس بعقلانية لهذه التأثيرات الخارجية، وهذه المحفزات الخارجية، وسوف يزدهرون، تمامًا مثل النظام ككل. ونحن نميل إلى الاعتقاد بأن النمو الاقتصادي كان يتغذى على الفحم والنفط. ولكن إلى حد ما، كان محرك التجارة مدفوعا بالجزرة والعصا.

استمر نظام التشغيل Motivation 2.0 لفترة طويلة جدًا. في الواقع، لقد تغلغلت هذه الظاهرة بعمق في حياتنا لدرجة أن الكثير منا بالكاد يدركون وجودها. والحقيقة هي أنه بقدر ما يمكن للذاكرة أن تصل، فقد قمنا بتنظيم منظماتنا وحياتنا وفقًا لمبدأها المركزي: لزيادة الكفاءة، وزيادة الإنتاجية وتعزيز التميز، نحتاج إلى مكافأة الجيد ومعاقبة السيئ.

على الرغم من التعقيد المتزايد وسمو أهداف النظام الجديد، إلا أن فكرة وجود شخص في Motivation 2.0 لم تكن نبيلة بشكل خاص. كانت تعني أن البشر، في المخطط الكبير للأشياء، لا يختلفون عن الخيول، وأنه من الممكن أن نضطر إلى التحرك في الاتجاه الصحيح من خلال التلويح بجزرة أكثر جاذبية أمام أنوفنا أو تهديدنا بسوط أكثر سماكة. لكن ما افتقر إليه نظام التشغيل هذا من التنوير، تم تعويضه بالكفاءة. لقد عملت بشكل جيد، وحتى بشكل جيد بشكل استثنائي. حتى توقفت عن العمل بشكل كامل.

بمرور الوقت، ومع تعقيد الاقتصاد، ومع تزايد متطلبات مؤهلات الأشخاص الذين يتعين عليهم إتقان مهارات جديدة أكثر تقدمًا، بدأ النهج القائم على الدافع 2.0 يواجه بعض المقاومة. في الخمسينيات من القرن الماضي، طور أبراهام ماسلو، وهو طالب سابق لهاري هارلو، حركة إنسانية جديدة في علم النفس رفضت فكرة أن السلوك البشري، مثل سلوك الفئران، يقتصر فقط على البحث عن المحفزات الإيجابية وتجنب المحفزات السلبية. في عام 1960، استعار دوجلاس ماكجريجور، الأستاذ في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا (MIT)، بعض أفكار ماسلو لتطبيقها في مجال الأعمال. شكك ماكجريجور في مفهوم الجمود البشري الأساسي، والذي ينص على أنه بدون المكافآت والعقوبات الخارجية لا يمكننا تحقيق أي شيء. الناس مدفوعون بدوافع أخرى أعلى. ويمكن لهذه الدوافع أن تفيد الأعمال إذا أدرك المديرون وقادة الأعمال أهميتها. وبفضل عمل ماكجريجور جزئيًا، شهدت الشركات تطورًا معينًا. أصبحت متطلبات المظهر أقل صرامة، وأصبحت جداول العمل أكثر مرونة. كان قادة العديد من المنظمات يبحثون عن طرق لمنح الناس مزيدًا من الاستقلالية وتعزيز استقلاليتهم النمو المهني. وقد صححت هذه التحسينات بعض أوجه القصور في النظام، ولكنها في المجمل كانت بمثابة تحسن متواضع وليس تحديثًا كبيرًا، وبالتالي ساهمت في ظهور الدافع 2.1.

لذا ظل النهج العام على حاله لأنه، في نهاية المطاف، كان سهل الفهم، وسهل التحكم، وسهل التنفيذ. ولكن في السنوات العشر الأولى من هذا القرن، كانت هناك فترة من الركود العميق في مجموعة متنوعة من المجالات: الأعمال والتكنولوجيا والتكنولوجيا. التنمية الاجتماعية، - وجدنا أن أداء نظام التشغيل القديم القوي هذا كان سيئًا للغاية. يتجمد - في كثير من الأحيان وبشكل غير متوقع. إنه يجبر الناس على إيجاد حلول بديلة للتعويض عن عيوبه. والأهم من ذلك أنه يتعارض مع العديد من جوانب الأعمال الحديثة. وإذا نظرنا بشكل أعمق إلى مشكلات عدم التوافق هذه، فسندرك أن التغييرات المتواضعة التي تصل إلى حد ترقيع الثغرات لن تحل هذه المشكلة. ما نحتاجه هو تحديث كامل.

ثلاث مشاكل عدم التوافق

لا يزال الدافع 2.0 يخدم بعض الأغراض بشكل جيد. لكنها ليست موثوقة. في بعض الأحيان ينجح الأمر، لكنه في كثير من الحالات غير فعال. ومعرفة عيوبه ستساعدنا في تحديد الأجزاء التي يجب الاحتفاظ بها والأجزاء التي يجب التخلص منها عندما نبدأ في تحديثه. وتنقسم عيوبه إلى ثلاث فئات واسعة. لقد أصبح نظام التشغيل الحالي لدينا أقل توافقًا بكثير، وفي بعض الأحيان يتعارض بشكل مباشر مع الطريقة التي نتبعها سوف ننظمالأنشطة الخاصة بك؛ ما كنا التفكيرأنشطتها؛ ماذا يكون شروطأنشطتنا.

كيف ننظم أنشطتنا

دعونا نعود إلى المبارزة الموسوعية بين مايكروسوفت وويكيبيديا. وفقا للافتراضات الكامنة وراء الدافع 2.0، فإن النتيجة التي لدينا هي ببساطة مستحيلة. يبدو أن انتصار ويكيبيديا يدحض قوانين العلوم السلوكية.

ومع ذلك، إذا كانت هذه الموسوعة، التي أنشأها متطوعين هواة من البداية إلى النهاية، هي المثال الوحيد من نوعه، فيمكننا رفضها باعتبارها انحرافًا عن القاعدة، واستثناءًا يثبت فقط قاعدة عامة. ولكن هذا ليس صحيحا. بل على العكس من ذلك، تمثل ويكيبيديا نموذج الأعمال الأكثر قوة وإبداعا في القرن الحادي والعشرين: مشروع مفتوح المصدر ومفتوح الوصول.

على سبيل المثال، عندما تقوم بتشغيل جهاز الكمبيوتر المنزلي الخاص بك وتتصل بالإنترنت للتحقق من توقعات الطقس أو طلب أحذية جديدة، فمن المحتمل أنك تستخدم Firefox، وهو متصفح إنترنت مجاني مفتوح المصدر تم إنشاؤه بالكامل تقريبًا بواسطة متطوعين من جميع أنحاء العالم. العمال الذين لا يتلقون أجورهم ويتخلون عن منتجاتهم مقابل لا شيء؟ لا توجد طريقة يمكن أن يكون هذا قابلا للحياة. دوافعهم غير منطقية، وتتناقض مع النظام. ومع ذلك، لدى Firefox حاليًا أكثر من 150 مليون مستخدم.

قم بزيارة قسم تكنولوجيا المعلومات في شركة كبيرة في أي مكان في العالم واطلب القيام بجولة. من المحتمل أن تكون خوادم الشركة تعمل بنظام Linux، وهو برنامج أنشأه جيش من المبرمجين المجانيين ويتم توزيعه مجانًا. يعمل واحد من كل أربعة خوادم للشركات هذه الأيام على Linux. ثم اطلب من الموظف أن يشرح لك كيفية عمل موقع شركته. ربما يعمل Apache دون أن يلاحظه أحد خلف الواجهة الجميلة للموقع - برمجةلخوادم ويب مفتوحة المصدر، تم إنشاؤها وصيانتها بواسطة مجموعة كبيرة من المتطوعين من جميع أنحاء العالم. تمتلك Apache حصة قدرها 52% من سوق خوادم الويب للمؤسسات. بعبارة أخرى، في الشركات التي تعتمد بشكل روتيني على الحوافز الخارجية لإدارة موظفيها، تعمل بعض أهم أنظمتها على برامج أنشأها أشخاص خارجيون لا يحتاجون على ما يبدو إلى هذه الحوافز.

وهذا لا يشمل فقط عشرات الآلاف من مشاريع تطوير البرمجيات من جميع أنحاء العالم. يمكنك اليوم العثور على كتب الطبخ ذات الملكية العامة، والكتب المدرسية ذات الملكية العامة، مشاريع مفتوحةفي مجال تصميم السيارات. البحوث الصحية المفتوحة؛ استشارات قانونية مجانية، مخزن مفتوح للصور؛ الأطراف الاصطناعية المجانية؛ تعاونيات الائتمان العام، يتم إنتاج الكولا وفقًا لوصفة متاحة مجانًا، ولأولئك الذين لا تكفيهم المشروبات الغازية - يتم إنتاج البيرة وفقًا لنفس المبدأ.

هذه الطريقة الجديدة لتنظيم أنشطتك لا تستبعد إمكانية وجود حوافز خارجية. الأشخاص الذين يساهمون في حركة المصادر المفتوحة لم يتعهدوا بالفقر. يمكن أن تساعد المشاركة في هذه المشاريع العديد منهم على تعزيز سمعتهم وصقل مهاراتهم المهنية، الأمر الذي سيسمح لهم بدوره بكسب المزيد. أنشأ رواد الأعمال شركات جديدة ومربحة للغاية في بعض الأحيان تساعد المؤسسات على تنفيذ واستخدام تطبيقات البرمجيات مفتوحة المصدر في عملهم.

ولكن في نهاية المطاف، بقدر ما اعتمدت نماذج الأعمال القديمة على الدوافع الخارجية، فإن المصادر المفتوحة تعتمد على الدوافع الجوهرية، كما أثبت العديد من العلماء. قام أستاذ الإدارة بمعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا كريم لاخاني ومستشار مجموعة بوسطن الاستشارية بوب وولف باستطلاع آراء 684 مطورًا مفتوح المصدر، معظمهم من أمريكا الشمالية وأوروبا، لمعرفة سبب مشاركتهم في مثل هذه المشاريع. حدد لاخاني وولف مجموعة من الدوافع، لكنهما وجدا أن "الدوافع الجوهرية القائمة على المتعة، أي تلك المرتبطة بالتجارب الإبداعية التي تصاحب العمل في مشروع معين، هي أقوى قوة محفزة وأكثرها شيوعًا". ووجد الباحثون أن الغالبية العظمى من المبرمجين، كما يقولون، يصلون غالبًا إلى الحالة المثالية لحل المشكلات، المعروفة باسم التدفق. بالإضافة إلى ذلك، خلص ثلاثة اقتصاديين ألمان درسوا مشاريع مفتوحة المصدر في جميع أنحاء العالم إلى أن المشاركين لديهم "مجموعة من الدوافع الداخلية إلى حد كبير"، وتحديداً "المتعة المستمدة من حل مشكلة في البرمجيات بنجاح" و"الرغبة في رد الجميل". إلى مجتمع البرمجة." ". في نظام Motivation 2.0، لا مكان للنبضات من هذا النوع.

علاوة على ذلك، فإن المصادر المفتوحة ليست سوى إحدى الطرق التي يعيد بها الأشخاص هيكلة أنشطتهم وفقًا لمبادئ تنظيمية جديدة وبدوافع مختلفة. دعنا ننتقل من البرمجة إلى المجال القانوني. تسمح القوانين في معظم البلدان المتقدمة بشكل عام بنوعين من المنظمات الرسمية: الربحية وغير الربحية. البعض يكسب المال والبعض الآخر يفعل الخير. وأبرز ممثل للفئة الأولى هي الشركات العامة، المملوكة للمساهمين ويديرها مديرون تنفيذيون يشرف عليهم مجلس إدارة. يتحمل المسؤولون والمديرون مسؤولية أساسية واحدة: تزويد المساهمين بأقصى قدر من العائدات. تسترشد الأنواع الأخرى من هياكل الأعمال في أنشطتها بنفس المبادئ. على سبيل المثال، في الولايات المتحدة، الشراكات، الشركات S، الشركات C، الشركات ذات مسؤولية محدودةوغيرها من أشكال الأعمال - كلها تابعة لمهمة واحدة. إن هدف أولئك الذين يديرونها - عمليا، وقانونيا، وأخلاقيا إلى حد ما - هو الحصول على أقصى قدر من الربح.

أنا سعيد بصدق بوجود مثل هذه الأشياء الأشكال التنظيميةوالدول التقدمية التي تتاح للمواطنين فيها الفرصة لإنشاء هذه المنظمات. وبدونهم، لن تكون حياتنا مزدهرة وآمنة وسعيدة. ولكن في السنوات القليلة الماضية، دخل أشخاص مختلفون دول مختلفةبدأوا في تغيير القواعد وإنشاء وصفات لهياكل تنظيمية جديدة.

على سبيل المثال، في أبريل 2008، أصبحت ولاية فيرمونت أول ولاية أمريكية تعترف بالنوع الجديد النشاط الرياديوالذي كان يسمى " مجتمع غير ربحيبمسؤولية محدودة". هذه المنظمة، التي يتم اختصارها بـ L3C، هي شركة، ولكن ليس بالطريقة التي نفكر بها عادةً. وكما يوضح أحد التقارير، "تعمل L3C بشكل مشابه لمنظمة ربحية، حيث تولد دخلاً متواضعاً على الأقل، ولكن هدفها الأساسي هو توفير منفعة عامة كبيرة". وحذت ثلاث ولايات أمريكية أخرى حذو فيرمونت. على سبيل المثال، في ولاية كارولينا الشمالية، تقوم إحدى شركات L3C بشراء مصانع الأثاث المهجورة في جميع أنحاء الولاية وتحديثها وفقًا لمتطلبات العصر الحديث. متطلبات بيئيةوالإيجارات بأسعار منخفضة لمصنعي الأثاث المتعثرين. وتأمل الشركة في جني الأموال من هذا، لكن هدفها الحقيقي هو المساعدة في بث حياة جديدة في منطقة مريضة.

في هذه الأثناء، بدأ محمد يونس الحائز على جائزة نوبل العمل على مفهوم ما يسمى "" العمل الاجتماعي" وهي الشركات التي تجمع رأس المال، وتطور المنتجات، وتبيعها في السوق المفتوحة، ولكنها تفعل ذلك سعياً وراء مهمة اجتماعية أوسع، أو، على حد تعبيره، "استبدال مبدأ الحد الأقصى من الربح بمبدأ المنفعة الاجتماعية". وتقوم شبكة القطاع الرابع في الولايات المتحدة والدنمرك بإنشاء "منظمات المنفعة العامة"، وهي عبارة عن هجين تقول إنه يمثل فئة جديدة من المنظمات التي تكون قابلة للحياة اقتصادياً وتخدم غرضاً عاماً. أحد الأمثلة على ذلك: تأسست شركة موزيلا، الشركة التي أعطتنا متصفح فايرفوكس، باعتبارها "منظمة منفعة عامة". ثلاثة رجل أعمال أمريكيتوصلت إلى "الشركة ب"، وهو الاسم الذي يعني أنه يجب على الشركات تعديل مواثيقها لتغيير الحوافز لصالح القيم طويلة الأجل والمنفعة العامة بدلا من المكاسب الاقتصادية قصيرة الأجل.

وبطبيعة الحال، لم تصبح المشاريع مفتوحة المصدر ولا المشاريع "غير الربحية فقط"، التي كان من غير الممكن تصورها ذات يوم، هي القاعدة بعد. ولن يرسلوا الشركة المساهمة إلى مزبلة التاريخ. لكن حقيقة ظهورهم تخبرنا بشيء مهم حول المكان الذي نتجه إليه. وقال للصحفي: "لقد تشكلت بالفعل حركة كاملة، رغم أنها لم تؤخذ على محمل الجد بعد". اوقات نيويوركمحامي متخصص في منظمات غير ربحية. أحد الأسباب وراء ذلك هو أن هدف الأشكال التقليدية لريادة الأعمال -تعظيم الأرباح- يتوافق تمامًا مع الدافع 2.0. في حين تهدف المنظمات الجديدة إلى توفير أقصى فائدة- وهو ما لا يتناسب مع نظام التشغيل القديم هذا لأنه ينتهك مبادئه الأساسية.

ما هو رأيك في أنشطتنا؟

عندما التحقت بأول دورة دراسية في الاقتصاد في أوائل الثمانينيات، أوضحت معلمتنا - وهي محاضرة رائعة تتمتع بنفس اتزان الجنرال باتون - نقطة مهمة قبل أن ترسم منحنى اللامبالاة الأول على السبورة. وأوضحت أن الاقتصاد ليس دراسة المال. إنها تدرس السلوك. على مدار اليوم، يقوم كل واحد منا بتقييم فوائد وتكاليف أفعالنا باستمرار ثم يقرر كيفية التصرف. لا يدرس الاقتصاديون ما يقوله الناس، بل يدرسون ما يفعلونه، لأننا نفعل ما هو الأفضل بالنسبة لنا. نحن آلات حاسبة عقلانية، نحسب مصالحنا الاقتصادية.

عندما كنت أدرس القانون بعد بضع سنوات، ظهرت فكرة مماثلة في الأفق مرة أخرى. كان مجال المعرفة الجديد آنذاك "القانون والاقتصاد" يعتمد على حقيقة أنه بسبب قدرتنا غير المسبوقة على رعاية مصالحنا الخاصة، فإن القوانين واللوائح غالبًا ما تجعل الحصول على نتائج معقولة وعادلة أكثر صعوبة من أسهل. لقد نجوت من دراستي في كلية الحقوق إلى حد كبير لأنني وجدت عبارة تعويذة أرددها أثناء الامتحانات: "في عالم المعلومات المثالية وتكاليف المعاملات المنخفضة، ستسعى أطراف المفاوضات إلى الحصول على أفضل نتيجة ممكنة".

ثم، بعد حوالي عشر سنوات، اتخذت الأحداث منعطفًا غير عادي لدرجة أنها جعلتني أشك في الكثير مما عملت عليه بجد وأنفقت مبلغًا ضخمًا من الأموال المقترضة على الدراسة. في عام 2002، منحت لجنة نوبل جائزتها في الاقتصاد لرجل لم يكن حتى خبيرًا اقتصاديًا. وقد حصل على الجائزة المرموقة في هذا المجال، وذلك لاكتشافه حقيقة أننا لا نفعل ذلك كنا حاضرينآلات حاسبة عقلانية بحتة مبرمجة لحساب مصالحها الاقتصادية الخاصة، والتي يقوم بها الطرفان في كثير من الأحيان لا تسعىتحقيق النتيجة الأكثر فائدة لنفسك. ساعد دانييل كانيمان، عالم النفس الأمريكي الذي فاز بجائزة نوبل في الاقتصاد في ذلك العام عن عمله مع عالم النفس الإسرائيلي عاموس تفيرسكي، في تغيير الطريقة التي نفكر بها في أدائنا. وإحدى عواقب طريقة التفكير الجديدة هذه هي أنها تدعو إلى التشكيك في العديد من مبادئ الدافع 2.0.

اتفق كانيمان وغيره من خبراء الاقتصاد السلوكي مع أستاذي على أن الاقتصاد هو دراسة السلوك الاقتصادي البشري. لقد اعتقدوا أننا كنا نركز كثيرًا على ذلك المكون الاقتصاديونحن لا نولي اهتماما كافيا بشر. في رأيهم، لا يوجد في الواقع شخص فائق العقل لديه آلة حاسبة بدلاً من الدماغ. إنه مجرد خيال مناسب.

في الحياه الحقيقيهإن سلوكنا أكثر تعقيدًا بكثير مما هو موصوف في الكتب المدرسية، وغالبًا ما يتعارض مع فكرة أننا كائنات عقلانية بحتة. نحن لا نوفر ما يكفي من المال للتقاعد، على الرغم من أن ذلك واضح في حياتنا المصالح الاقتصادية. إننا نتمسك بالاستثمارات السيئة لفترة أطول مما ينبغي، لأننا نشعر بألم خسارة المال بشكل أكبر من متعة الحصول على نفس المبلغ. أعطنا جهازي تلفزيون لنختار من بينهما وسنختار أحدهما؛ أضف خيارًا ثالثًا غير ملحوظ، ونغير خيارنا. باختصار، نحن غير عقلانيين، وهذا أمر متوقع، كما يقول الاقتصادي دان أريلي، مؤلف كتاب نظرة عامة غير رسمية ومسلية عن الاقتصاد السلوكي.

المشكلة في حالتنا هي أن الدافع 2.0 يفترض أننا نفس الباحثين الآليين أقصى فائدةالتي درستها منذ عقدين من الزمن. في الواقع، يعتمد مفهوم المحفزات الخارجية على حقيقة أننا سنستجيب لها دائمًا بعقلانية. لكن معظم الاقتصاديين لم يعودوا مقتنعين. في بعض الأحيان تنجح هذه الحوافز. في كثير من الأحيان لا يعملون. وفي كثير من الحالات يكون استخدامها مصحوبًا بعواقب سلبية. باختصار، من الصعب التوفيق بين الفهم الجديد لأنشطتنا من الناحية الاقتصادية وبين الدافع 2.0.

علاوة على ذلك، إذا كان الناس يتصرفون لأسباب غير منطقية وعفا عليها الزمن، فلماذا لا يستطيعون التصرف لأسباب تساعدهم في العثور على المعنى وتحقيق إمكاناتهم؟ إذا كنا غير عقلانيين بشكل متوقع - ونحن كذلك بشكل واضح - فلماذا لا نكون أيضًا غريبي الأطوار بشكل متوقع؟

إذا كنت تعتقد أن هذا مبالغ فيه، ففكر في بعض الأمثلة على سلوكنا الغريب. نحن نترك الوظائف المربحة للوظائف منخفضة الأجر التي تمنحنا الفرصة لفهم معنى عملنا بشكل أكثر وضوحًا. نحن نتعلم العزف على الكلارينيت في عطلات نهاية الأسبوع، دون أن نتوقع أن يساعدنا ذلك في كسب المال (الدافع 2.0) أو العثور على شريك (الدافع 1.0). نحن نلعب بالألغاز حتى لو لم نحصل على القليل من الزبيب أو الدولارات لحلها.

وقد بدأ بعض العلماء بالفعل في توسيع حدود الاقتصاد السلوكي لاستيعاب هذه الأفكار. وأبرزهم برونو فراي، الخبير الاقتصادي في جامعة زيورخ. ومثل علماء الاقتصاد السلوكي، فهو يعتقد أننا بحاجة إلى تجاوز هذا المفهوم هومو الاقتصادي("الرجل الاقتصادي" هو خيال يصور الناس كروبوتات يسعون إلى تعظيم منفعتهم الخاصة). يقترح التحرك في اتجاه مختلف قليلاً - نحو ما يسميه هومو أوكونوميكوس ماتوروس(أو "الرجل الاقتصادي الناضج"). ويقول: "هذا الرقم أكثر نضجا، بمعنى أنه يتمتع ببنية تحفيزية أكثر تطورا". بعبارة أخرى، لكي نفهم السلوك الاقتصادي البشري بشكل كامل، يجب علينا أن نعتاد على فكرة تتعارض مع الدافع 2.0. وكما كتب فراي، "لقد كان الدافع الجوهري موجودًا قيمة عظيمةفي جميع الأنواع النشاط الاقتصادي. ومن غير المعقول أن يتم تحفيز الناس فقط أو حتى في الغالب من خلال حوافز خارجية".

ما هي شروط نشاطنا

إذا كنت تدير أشخاصًا آخرين، فقم بإلقاء نظرة سريعة على كتفك. هناك شبح يلوح في الأفق هناك. اسمه فريدريك وينسلو تايلور (تذكر أننا تحدثنا عنه في هذا الفصل؟)، وهو يهمس بشيء في أذنك. يقول تايلور بصوت مسموع بالكاد: "إن العمل يتكون في الغالب من مهام بسيطة وليست مثيرة للاهتمام بشكل خاص. والطريقة الوحيدة لحمل الناس على القيام بذلك هي تحفيزهم بشكل صحيح ومراقبتهم بعناية. في أوائل القرن العشرين، كان تايلور على حق في الأساس. اليوم، بالنسبة للمقيمين في معظم البلدان، لم يعد هذا صحيحا تماما. نعم، لا يزال بعض الناس منخرطين في أعمال روتينية غير ملهمة تتطلب سيطرة خارجية. ولكن من المثير للدهشة أن عددًا كبيرًا من الأشخاص يقومون بعمل أكثر تعقيدًا وإثارة للاهتمام وأكثر استقلالية. ويمثل هذا النوع من العمل تحديًا مباشرًا لمبادئ Motivation 2.0.

لنبدأ بالأمر الصعب. غالبًا ما يقسم علماء السلوك الأنشطة التي ننخرط فيها في العمل أو المدرسة إلى فئتين: "الخوارزمية" و"الاستدلالية". عند حل مشكلة خوارزمية، فإنك تتبع مجموعة من التعليمات، متبعًا مسارًا واحدًا يؤدي إلى النتيجة الصحيحة الوحيدة. أي أن هذه وظيفة بها خوارزمية لتنفيذها. مع المهمة الإرشادية فإن العكس هو الصحيح. على وجه التحديد، لأنه لا توجد خوارزمية لذلك، يجب عليك التجربة واستخدام الاحتمالات المختلفة وإيجاد حلول غير قياسية. وظيفة أمين الصندوق في متجر البقالة هي خوارزمية إلى حد كبير. في الأساس، أنت تفعل الشيء نفسه مرارًا وتكرارًا. تطوير حملة إعلانية- العمل الإرشادي في الغالب. يجب عليك إنشاء شيء جديد.

طوال القرن العشرين معظمكان العمل يعتمد على الخوارزميات، ولم يكن مجرد نوع العمل الذي يتألف من ربط مسامير متطابقة بنفس الطريقة طوال اليوم. حتى بعد أن استبدلنا وظائف ذوي الياقات الزرقاء بالوظائف البيضاء، ظلت المهام التي كنا نؤديها روتينية في كثير من الأحيان. أي أن معظم النشاط يكون في الميدان محاسبة، في الفقه، في القطاع المالي، في البرمجة والمجالات الأخرى - يمكن اختزالها إلى نص، إلى مواصفات، إلى صيغة، إلى سلسلة من الخطوات التي أدت إلى النتيجة المرجوة. لكن اليوم، في معظم أنحاء أمريكا الشمالية وأوروبا الغربية واليابان وكوريا الجنوبية وأستراليا، بدأت الوظائف الإدارية الروتينية تختفي. يتم نقله إلى حيث يكون تنفيذه أرخص. في الهند وبلغاريا والفلبين ودول أخرى، يقوم العمال الذين يتقاضون أجورًا أقل بتشغيل خوارزمية، ويكتشفون الحل الصحيح، ويرسلونه على الفور من أجهزة الكمبيوتر الخاصة بهم إلى شخص ما على الجانب الآخر من الأرض.

لكن نقل الأنشطة إلى الخارج ليس سوى أحد أسباب انخفاض عدد الأشخاص المنخرطين في العمل الخوارزمي الذي يتطلب نشاط النصف الأيسر من الدماغ. وكما حلت حيوانات الجر والرافعات الشوكية ذات يوم محل العمل البدني البسيط، فإن أجهزة الكمبيوتر اليوم تجعل العمل الفكري البسيط أسهل. لذلك، بالتوازي مع الاستعانة بمصادر خارجية، والتي بدأت للتو في اكتساب الزخم، يتم تحسين البرامج التي يمكنها أداء الوظائف المهنية القائمة على الخوارزميات بشكل أفضل وأسرع وأرخص مما نقوم به. وهذا يعني أن ابن عمك، CPA، إذا كان يقوم بأعمال روتينية في الغالب، فإنه يواجه منافسة ليس فقط من زملائه في مانيلا الذين هم على استعداد للعمل بأجر أقل، ولكن أيضًا من برنامج كمبيوتر عادي قادر على إعداد الإقرارات الضريبية، والتي يمكن لأي شخص يمكن تنزيله بدفع 30 دولارًا. وتشير تقديرات شركة ماكينزي وشركاه الاستشارية إلى أن 30% فقط من الوظائف الجديدة في الولايات المتحدة تشتمل على عمل خوارزمي، في حين يعتمد 70% من العمال الجدد على العمل الخوارزمي. السبب الرئيسي: يمكن الاستعانة بمصادر خارجية للعمل الروتيني أو تشغيله تلقائيًا بطريقة لا يمكن عادةً إنجاز العمل الإبداعي الذي يتطلب التطبيق القوة العقليةالأنشطة غير القياسية.

وهذا يغير بشكل جذري الطريقة التي نفكر بها في التحفيز. لقد وجد باحثون مثل تيريزا أمابيل من كلية هارفارد للأعمال أن المكافآت والعقوبات الخارجية - سواء الجزرة أو العصا - يمكن أن تعمل بشكل رائع عند تطبيقها على المشاكل الخوارزمية. لكنها يمكن أن تكون مدمرة للاستدلال. هذا النوع من المهام هو البحث الحلول غير القياسيةأو إنشاء منتجات لم يعرف الناس حتى أنهم بحاجة إليها - يعتمد كليًا على محرك هارلو الثالث. يطلق أمابيل على هذا مبدأ الدافع الجوهري للإبداع. تكتب: “الدافع الجوهري يعزز الإبداع؛ إن التحكم في الدوافع الخارجية يضر به." بمعنى آخر، المبادئ الأساسية للتحفيز 2.0 هي في الواقع التأثير سلباعلى فعالية النشاط الإرشادي في النصف الأيمن من الكرة الأرضية، والذي تعتمد عليه الاقتصادات الحديثة.

أصبح العمل الآن أكثر متعة، ويرجع ذلك جزئيًا إلى أنه أكثر إبداعًا وأقل روتينًا. وهذا يتعارض أيضًا مع أحكام الدافع 2.0. يعتمد نظام التشغيل هذا على الاعتقاد بأن العمل لا تستطيعأن يكون لطيفاً في ذاته، ولهذا يجب علينا إغواء الناس بالمكافآت الخارجية وتهديدهم بالعقوبات الخارجية. واحد من اكتشافات غير متوقعةيرى عالم النفس ميهالي سيكسزنتميهالي، الذي سنناقشه في الفصل الخامس، أن الناس أكثر عرضة لتجربة "التجارب المثالية" في العمل مقارنة بأوقات الفراغ. ولكن إذا كان العمل، بحكم تعريفه، ممتعاً لعدد متزايد من الناس، فإن الحوافز الخارجية في قلب الدافع 2.0 أصبحت أقل أهمية. علاوة على ذلك، وكما أشار ديسي قبل 40 عاماً، فإن إضافة مكافآت خارجية إلى المهام المثيرة للاهتمام في البداية يمكن أن يؤدي في كثير من الأحيان إلى قمع الحافز وتقليل الأداء.

ومرة أخرى، يتبين فجأة أن بعض الأفكار الأساسية ليست ثابتة إلى هذا الحد. دعونا نعطي مثالا مثيرا للاهتمام: الإجازات المهنية (العمل الحر أثناء الإجازة). هذا عمل يدفع فيه الأشخاص أموالهم التي حصلوا عليها بشق الأنفس... للعمل في مكان آخر. إنهم يستخدمون الوقت المخصص للاسترخاء لتجربة أنفسهم في مكان الطاهي أو صاحب متجر دراجات أو مدير مأوى للمشردين. ويشير ظهور هذه المشاريع وغيرها من المشاريع المماثلة إلى أن العمل، الذي اعتقد الاقتصاديون دائمًا أنه "عبء" (شيء يجب أن نتجنبه ما لم نتلق أجرًا مقابله)، أصبح "متعة" (شيء، شيء يمكنك السعي من أجله حتى في الحياة). غياب الفوائد الملموسة).

أخيرًا، نظرًا لأن العمل يُنظر إليه على أنه ممل، فإن الدافع 2.0 يعني ضمنًا أن الأشخاص بحاجة إلى الإشراف للتأكد من أنهم لا يتراخون. أصبحت هذه الفكرة أيضًا أقل أهمية وأقل جدوى من نواحٍ عديدة. لنتأمل، على سبيل المثال، أنه في أمريكا وحدها هناك أكثر من 18 مليون شركة يطلق عليها مكتب الإحصاء الأمريكي اسم "الشركات التي لا تضم ​​أصحاب عمل"، أي الشركات التي ليس لديها وظائف مدفوعة الأجر. وبما أن الأشخاص في هذه المؤسسات ليس لديهم مرؤوسين، فإنهم لا يحتاجون إلى إدارة أو تحفيز أي شخص. حسنًا، بما أنه ليس لديهم رؤساء، فلا يوجد من يرشدهم ويحفزهم. إنهم يحكمون أنفسهم بالكامل.

الأمر نفسه ينطبق على الأشخاص الذين يعملون لحسابهم الخاص من الناحية الفنية. في الولايات المتحدة، يعمل 33.7 مليون شخص من المنزل يومًا واحدًا على الأقل في الشهر، و14.7 مليونًا يفعلون ذلك يوميًا، مما يزيل جزءًا كبيرًا من القوى العاملة من التدقيق الإداري. في ظل هذه الظروف، يضطر الناس إلى إدارة عملهم بشكل مستقل. على الرغم من أن العديد من المنظمات لا تتخذ مثل هذه التدابير، إلا أنها بشكل عام تصبح أصغر حجما وأقل هرمية. وفي محاولة لخفض التكاليف، يقومون بتقليص فريق الإدارة المتضخم لديهم. وهذا يعني أنه يتعين على المديرين المتبقين الإشراف على عدد أكبر من الأشخاص، ونتيجة لذلك، فإنهم ينظرون بشكل أقل عن كثب إلى كل موظف على حدة.

ومع تسطح التسلسل الهرمي التنظيمي، تحتاج الشركات إلى أشخاص يحفزون أنفسهم. وهذا يجبر العديد من المنظمات على أن تصبح أشبه بويكيبيديا. المشاركون في هذا المشروع لا "يقودهم" أي شخص. لا أحد يجلس محدقاً في السقف محاولاً معرفة كيفية "تحفيزهم". لهذا السبب يعمل. تتطلب الأنشطة الروتينية وغير المثيرة للاهتمام التوجيه؛ غير قياسي، وأكثر من ذلك عمل ابداعييعتمد على الحكم الذاتي. أحد كبار رجال الأعمال، الذي لم يرد أن نذكر اسمه، قال ذلك بصراحة تامة. فعندما يجري مقابلة عمل، يقول للموظفين المحتملين: "إذا كنتم بحاجة إلي لتحفيزكم، فمن المحتمل أنني لن أقوم بتوظيفكم".

* * *

لتلخيص ذلك، يعاني Motivation 2.0 من مشكلة عدم توافق ثلاثية الأبعاد. وهو لا يتناسب بشكل جيد مع مبادئ تنظيم العمل التي تلتزم بها العديد من نماذج الأعمال الجديدة، والتي تأخذ في الاعتبار أننا متحمسون داخليًا للسعي لتحقيق أهداف عالية، وليس فقط لتحقيق أقصى قدر من المكاسب الشخصية. إنه لا يتوافق مع أفكار اقتصاديي القرن الحادي والعشرين حول النشاط البشري، لأن الاقتصاديين بدأوا أخيرًا يدركون أننا أشخاص متطورون تمامًا، ولسنا روبوتات اقتصادية تعيش لغرض واحد. وربما الأهم من ذلك، أنه من الصعب التوفيق بين الكثير مما نقوم به بالفعل في العمل، لأن المزيد والمزيد من الناس يجدون أنفسهم منخرطين في عمل إبداعي ومثير للاهتمام ومستقل، بدلاً من العمل الروتيني والرتيب والمحتاج إلى اليأس. تَعَب. تحذرنا كل مشكلات التوافق هذه من وجود خطأ ما في نظام التشغيل الخاص بنا.

ولكن لمعرفة ما هي المشكلة بالضبط، والقيام به خطوة مهمةلبناء نظام تشغيل جديد، نحتاج إلى إلقاء نظرة فاحصة على العيوب نفسها.

سبعة أسباب لعدم نجاح نهج العصا والجزرة (في كثير من الأحيان)

د سيستمر الجسم المرئي في الحركة، وسيظل الجسم الساكن بلا حراك ما لم تؤثر عليه قوة خارجية.

هذا هو قانون نيوتن الأول. فهو كقوانينه الأخرى بسيط وأنيق، وهذا جزء من قوته. حتى الأشخاص مثلي، الذين عانوا من خلال الفيزياء المدرسية، قادرون على فهمها واستخدامها لتفسير الظواهر في العالم الخارجي.

الدافع 2.0 يشبه إلى حد ما. يعتمد على فكرتين بسيطتين.

إن مكافأة السلوك عادة ما تؤدي إلى تعزيزه. عادة ما تؤدي العقوبة على السلوك إلى انقراضه.

وكما يمكن لمبادئ نيوتن أن تساعدنا في تفسير العالم من حولنا أو حساب مسار الكرة المقذوفة، فإن مبادئ الدافع 2.0 يمكن أن تساعدنا على فهم البيئة الاجتماعية والتنبؤ بمسار السلوك البشري.

لكن على المستوى دون الذري، تواجه الفيزياء النيوتونية مشاكل. هناك، في عالم الهادرونات والكواركات وقطط شرودنجر، يصبح كل شيء غريبًا وغير مفهوم. إن العقلانية الباردة لإسحاق نيوتن تفسح المجال أمام عدم القدرة على التنبؤ المفرط للويس كارول. وفي هذا الصدد، يمكننا أيضًا رسم بعض أوجه التشابه مع الدافع 2.0. عندما تصطدم المكافآت والعقوبات بدافعنا الثالث، يأتي دور شيء مثل ميكانيكا الكم السلوكية وتبدأ أشياء غريبة في الحدوث.

بطبيعة الحال، نقطة البداية لأي مناقشة حول التحفيز في مكان العمل هي حقيقة بسيطة من حقائق الحياة: يتعين على الناس أن يكسبوا لقمة عيشهم. يشكل الراتب وأجور العقد وبعض البدلات وبعض الامتيازات ما أسميه "التعويض الأساسي". إذا كانت المكافأة الأساسية للشخص غير كافية أو متحيزة، فسيتم امتصاص كل انتباهه بالكامل من خلال الأفكار حول دونية وضعه أو القلق بشأن وضعه المالي. لن تحصل على القدرة على التنبؤ بالدوافع الخارجية ولا على غرابة الدوافع الداخلية. لن تحصل على أي حافز على الإطلاق.

ولكن بمجرد أن نتجاوز تلك العتبة، فإن سياسة الجزرة والعصا يمكن أن تؤدي إلى نتائج، أليس كذلك؟ عكسما شرعنا في تحقيقه. الآليات المصممة لزيادة الدافع يمكن أن تقمعه. التكتيكات التي تهدف إلى تحفيز الإبداع يمكن أن تقلل منه بالفعل. برامج مكافأة الأعمال الصالحة يمكن أن تؤدي إلى اختفائها. في الوقت نفسه، بدلاً من كبح السلوك السلبي، يمكن للمكافآت والعقوبات، على العكس من ذلك، إطلاق سراحه وإثارة نمو الاحتيال وتطور الإدمان والصلابة الخطيرة في التفكير.

كل هذا غير عادي للغاية. ولا يتجلى تحت أي ظرف من الظروف (وهو ما سنتحدث عنه بمزيد من التفصيل في ملحق هذا الفصل). ولكن، كما تظهر تجربة إدوارد ديسي مع مكعبات سمك السلور، فإن العديد من الأساليب، التي لا نشك في فعاليتها، تعطي نتائج متناقضة: يمكن أن تكون العواقب عكس تلك التي توقعناها تمامًا. هذه هي عيوب نظام الدافع 2.0. ويظهرون أنفسهم في أي نشاط، بغض النظر عما نقوم به.

النتائج المرجوة أقل

يقدم لنا أحد أشهر المشاهد في الأدب الأمريكي درسًا مهمًا حول الدافع البشري. في الفصل الثاني من مغامرات توم سوير، يواجه توم مهمة مملة لا تطاق: تبييض سياج العمة بولي. مع المساحة الإجمالية 75 متر مربع. لا يمكن القول أن هذا الأمر جعله سعيدًا جدًا. كتب مارك توين: "بدت له الحياة فارغة، والوجود عبئًا ثقيلًا".

ولكن في تلك اللحظة التي فقد فيها توم الأمل تقريبًا، جاءه الإلهام. "ليس أكثر ولا أقل من الإلهام المبهر الحقيقي." عندما يبدأ صديقه بن، الذي يمر بجانبه، في السخرية من توم بشأن نصيبه الحزين، يتصرف توم بشكل غير متوقع. إن قيادة الفرشاة على طول السياج ليس عملاً روتينيًا فظيعًا، ولكنه امتياز رائع، ومصدر، اه... للتحفيز الداخلي. تبين أن العمل مثير للغاية لدرجة أنه عندما يطلب بن السماح له ببعض الضربات، يرفض توم. إنه لا يستسلم حتى يعطيه بن تفاحته مقابل هذه الفرصة النادرة.

وسرعان ما يقترب الأولاد الآخرون، الذين يقعون جميعًا في الفخ الذي نصبه توم وينتهي بهم الأمر بتبييض السياج - في عدة طبقات - بدلاً منه. ومن هذه الحلقة يستمد توين مبدأ أساسيا للتحفيز وهو: "أن العمل هو ما يجب على الإنسان أن يفعله، واللعب هو ما لا يجب عليه فعله". ويكتب كذلك:

"هناك رجال أثرياء في إنجلترا يحبون قيادة عربة بريد تجرها أربعة خيول في الصيف، لأن هذا الامتياز يكلفهم أموال كبيرة; ولكن إذا عُرض عليهم أجر مقابل هذا النشاط، فإن اللعبة ستتحول إلى عمل وستفقد كل الاهتمام بالنسبة لهم.

بمعنى آخر، يمكن أن تلعب المكافآت دور حجر الفلاسفة في الكيمياء السلوكية: يمكنها تحويل مهمة مثيرة للاهتمام إلى روتين ممل. يمكنهم تحويل اللعب إلى عمل. ومن خلال تقليل الحافز الداخلي، يمكنهم تقويض الأداء والإبداع وحتى السلوك الذي لا تشوبه شائبة. دعونا نسمي هذا "تأثير سوير". ويسلط عدد من التجارب المثيرة للاهتمام التي أجريت في بلدان مختلفة الضوء على أربعة مجالات يتجلى فيها هذا التأثير، مما يدل مرة أخرى على الفجوة بين المعرفة العلمية وممارسة ريادة الأعمال.

الدوافع الذاتية

لقد توصل علماء السلوك مثل ديسي إلى اكتشاف “تأثير سوير” قبل أربعين عامًا تقريبًا، رغم أنهم لم يستخدموا هذا المصطلح. وفي وصف العواقب المتناقضة المترتبة على استخدام الحوافز الخارجية، استخدموا مفهوماً يسمى "التكاليف الخفية للحوافز". حتى أن هذا المصطلح أعطى عنوانًا لأول كتاب كتب حول هذا الموضوع، وهو مجموعة صدرت عام 1978 من قبل علماء النفس مارك ليبر وديفيد جرين.

حققت إحدى الدراسات المبكرة التي أجراها ليبر وجرين (والتي أجراها مع روبرت نيسبت) مكانة كلاسيكية وهي واحدة من أكثر الدراسات المرجعية في أدب التحفيز. قام ثلاثة باحثين بمراقبة مجموعة من الأطفال في مرحلة ما قبل المدرسة لعدة أيام وحددوا الأطفال الذين يفضلون قضاء وقت فراغهم في الرسم. ثم قاموا بإجراء تجربة لمعرفة كيف ستؤثر المكافآت على الأنشطة التي يستمتع بها هؤلاء الأطفال بشكل واضح.

قام المجربون بتقسيم الأطفال إلى ثلاث مجموعات. الأولى هي مجموعة "المكافأة المتوقعة". أظهروا لكل طفل شهادة "الفائز باللعبة" ذات الشريط الأزرق وعليها اسمه وسألوه عما إذا كانوا سيسحبون للفوز بالجائزة. والثانية هي مجموعة "المكافأة غير المتوقعة". سأل الباحثون هؤلاء الأطفال ببساطة عما إذا كانوا يريدون الرسم. إذا وافقوا، ففي نهاية الجلسة قدم العلماء لكل منهم شهادة "الفائز باللعبة". والثالثة هي مجموعة "لا تشجيع". وسأل الباحثون هؤلاء الأطفال عما إذا كانوا يريدون الرسم، لكن لم يتم وعدهم أو تقديم أي شيء لهم.

وبعد أسبوعين، أثناء أنشطة الاختيار الحر، قام المعلمون بتوزيع الورق وأقلام التحديد بينما كان الباحثون يراقبون الطلاب سرًا. الأطفال الذين كانوا سابقًا في مجموعات "المكافأة غير المتوقعة" و"لا مكافأة" رسموا بنفس القدر وبنفس المتعة التي كانوا عليها قبل التجربة. لكن الأطفال في المجموعة الأولى، الذين توقعوا المكافأة ثم حصلوا عليها، أبدوا اهتمامًا أقل بكثير بالرسم وأمضوا وقتًا أقل بكثير في الرسم نتيجة لذلك. تجلى تأثير سوير. وحتى بعد مرور أسبوعين، حولت هذه الجوائز الجذابة - الشائعة جدًا في الفصول الدراسية والمكاتب - اللعب إلى عمل.

وينبغي توضيح أن المكافآت في حد ذاتها لا تؤدي بالضرورة إلى قمع اهتمام الأطفال بالرسم. تذكر، إذا لم يتوقع الأطفال مكافأة، فإن الحصول عليها لم يكن له تأثير يذكر على دوافعهم الجوهرية. فقط الشرطالمكافآت – إذا فعلت هذا، ستحصل على ذاك – كان لها تأثير سلبي. لماذا؟ تتطلب حوافز "إذا كان الأمر كذلك" من الناس التخلي عن بعض استقلاليتهم. ومثل السادة الذين يقودون العربات من أجل المال وليس المتعة، فإنهم يفقدون بعض السيطرة على حياتهم. وهذا يمكن أن يقطع مصدر دوافعهم، ويحرم النشاط من أي متعة.

كرر ليبر وجرين هذه التجربة عدة مرات وحصلا على نتائج مماثلة. وبمرور الوقت، واجه باحثون آخرون نتائج مماثلة في الدراسات التي أجريت على أشخاص بالغين. مرارًا وتكرارًا، وجدوا أنه عند التعرض للمكافآت الخارجية - خاصة المشروطة والمتوقعة والمكافآت إذا - فإن القوة المحفزة الثالثة تنطفئ مثل شمعة في مهب الريح.

كانت هذه الاكتشافات مذهلة للغاية، إذ أنها تحدت المنهجية القياسية المستخدمة في معظم الشركات والمدارس، وفي عام 1999، قام ديسي وزملاؤه بإعادة فحص ثلاثة عقود من الأبحاث حول هذا الموضوع لتأكيد النتائج التي توصلوا إليها. ووجدوا أن "دراسة متأنية لآثار المكافآت عبر 128 تجربة تشير إلى أن الحوافز المالية تميل إلى أن يكون لها تأثير سلبي إلى حد كبير على الدوافع الجوهرية". "عندما تركز المؤسسات - العائلات والمدارس والشركات والفرق الرياضية - على أهداف قصيرة المدى وتجد أنه من الضروري التحكم في سلوك الناس، فإنها تسبب ضررًا كبيرًا وغير قابل للإصلاح."

حاول تشجيع طفلك على دراسة الرياضيات من خلال الدفع له مقابل كل صفحة من المسائل المحلولة في كتاب التمارين، ومن المؤكد أنه سيصبح طالبًا أكثر اجتهادًا لفترة من الوقت، لكنه سيفقد الاهتمام بالرياضيات لبقية حياته. خذ مصممًا صناعيًا يحب وظيفته وحاول أن تجعله يؤدي أداءً أفضل من خلال جعل أجره مشروطًا بنجاح المنتج، ومن المؤكد أنه سيعمل كالمجنون لفترة من الوقت، ولكن على المدى الطويل سيهتم بعمله. سوف يتناقص. وكما يقول أحد أكثر الكتب موثوقية عن السلوك: "يستخدم الناس المكافآت على أمل الاستفادة من الحافز المتزايد والتأثير على سلوك شخص آخر، لكنهم غالبا ما يعانون من تكاليف غير متوقعة وغير مرئية من خلال تقويض الدافع الجوهري لهذا الشخص للنشاط".

يعد هذا واحدًا من أكثر الاكتشافات التي تم إثباتها في العلوم الاجتماعية، كما أنه من أكثر الاكتشافات التي تم تجاهلها. وعلى الرغم من الجهود التي يبذلها العديد من دعاة الترويج المهرة والمتحمسين، وأبرزهم ألفي كوهن، الذي يقدم كتابه النبوي "العقاب بالمكافأة" إدانة لاذعة للحوافز الخارجية، فإننا نستمر في محاولة تحفيز الناس من خلال هذه الطريقة. ربما نخشى التخلي عن الدافع 2.0، على الرغم من عيوبه الواضحة. ربما لا يمكننا أن نلتف حول ميكانيكا الكم الغريبة للدوافع الجوهرية.

أو ربما هناك سبب أكثر إقناعا. حتى لو كان التحكم في مكافآت "إذا كان الأمر كذلك" ينتج عنه تأثير سوير، فهل من الممكن أن يجعل أداء الناس أفضل؟ إذا كان الأمر كذلك، فمن المحتمل أنهم ليسوا بهذا السوء. لذلك دعونا نطرح السؤال: هل تعمل المكافآت الخارجية على تحسين الأداء؟ لمعرفة ذلك، سافر أربعة اقتصاديين إلى الهند.

كفاءة عالية

إحدى الصعوبات في التجارب المعملية التي تفحص تأثيرات المحفزات الخارجية مثل المال هي تكلفتها. إذا كنت تتوقع أن تدفع للأشخاص مقابل بعض الأنشطة، فيجب عليك أن تقدم لهم مبلغًا أكبر أو أقل أهمية. وفي الولايات المتحدة أو أوروبا، حيث مستوى المعيشة مرتفع للغاية، فإن المبلغ الذي يبدو كبيرا بالنسبة لفرد واحد، مضروبا في عشرات المشاركين، من الممكن أن يؤدي إلى تكاليف باهظة إلى حد غير مقبول للعلماء الذين يدرسون السلوك البشري.

وفي محاولة للالتفاف على هذه المشكلة جزئياً، قامت مجموعة رباعية من الاقتصاديين، بما في ذلك دان أريلي، الذي ذكرته في الفصل الأخير، بإنشاء مختبر في مدينة مادوراي الهندية لدراسة تأثير الحوافز الخارجية على الأداء. نظرًا لأن تكلفة المعيشة في المناطق الريفية في الهند أقل بكثير مما هي عليه في أمريكا الشماليةيمكن للباحثين أن يقدموا للمشاركين مكافآت كبيرة دون المخاطرة بتدمير أنفسهم.

قاموا بتجنيد 87 مشاركًا وطلبوا منهم لعب مجموعة متنوعة من الألعاب، مثل رمي كرات التنس على الهدف، وحل الجناس الناقصة، وحفظ تسلسل الأرقام، وغيرها من الألعاب التي تتطلب مهارات حركية، أو إبداعًا، أو تركيزًا. ولاختبار تأثير الحوافز، قدم المجربون ثلاثة أنواع من المكافآت لتحقيق مستويات معينة من الأداء.

يمكن أن يحصل ثلث المشاركين على مكافأة صغيرة - 4 روبيات (التي كانت تبلغ حوالي 50 سنتًا أمريكيًا في ذلك الوقت وتساوي أرباح يوم واحد في مادوراي) لتحقيق مستوى معين من الأداء. ويمكن للثلث الثاني أن يحصل على أجر متوسط ​​قدره 40 روبية (حوالي 5 دولارات، أي أجر أسبوعين). ويمكن أن يحصل ثلث آخر على مكافأة كبيرة جدًا - 400 روبية (حوالي 50 دولارًا - أرباح خمسة أشهر تقريبًا).

ماذا حدث؟ هل يمكن للتعويض التنبؤ بمستويات الأداء؟

نعم. ولكن ليس بالطريقة التي قد يتوقعها المرء. وكما تبين، فإن الأشخاص الذين حصلوا على مكافآت متوسطة الحجم لم يكن أداؤهم أفضل من أولئك الذين حصلوا على مكافآت صغيرة. ماذا عن أعضاء المجموعة التي حصلت على حوافز فائقة قدرها 400 روبية؟ لقد أدوا الأسوأ. في جميع النواحي تقريبًا، تخلفوا عن المشاركين الذين حصلوا على مكافآت منخفضة ومتوسطة. وفي عرض نتائج الدراسة في تقرير إلى بنك الاحتياطي الفيدرالي في بوسطن، كتب العلماء: "في ثمانية من المهام التسع التي قمنا بمراقبتها في ثلاث تجارب، أدت الحوافز الأعلى إلى تدهورنتائج."

دعونا نلقي نظرة فاحصة على هذا الاستنتاج. يتولى أربعة اقتصاديين - اثنان من معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا، وواحد من جامعة كارنيجي ميلون، وواحد من جامعة شيكاغو - إجراء أبحاث لصالح الاحتياطي الفيدرالي، أحد أقوى اللاعبين الاقتصاديين في العالم. ولكن بدلاً من تأكيد مبدأ العمل البسيط المتمثل في أن التعويضات الأعلى تؤدي إلى نتائج أفضل، يبدو أنهم يثبتون خطأ ذلك المبدأ. ولم يتوصل الباحثون الأمريكيون وحدهم إلى هذه الاستنتاجات المتناقضة. وفي عام 2009، قام خبراء من كلية لندن للاقتصاد، التي تخرج منها 11 من الحائزين على جائزة نوبل، بتحليل أداء 51 شركة حيث تعتمد رواتب الموظفين على كفاءة العمل. وإليك ما استنتجه هؤلاء الاقتصاديون: "نحن نعتقد أن الحوافز المالية... قد يكون لها في نهاية المطاف تأثير سلبي على الأداء الإجمالي". على جانبي المحيط الأطلسي هناك فجوة بين ما يعرفه العلم وما تفعله الأعمال التجارية.

وكتب أريلي وزملاؤه: "تقدم العديد من المؤسسات القائمة حوافز كبيرة جدًا لأولئك الذين يحلون مشكلات من نفس النوع الذي استخدمناه". "نتائجنا تدعو إلى التشكيك في هذه الممارسة." وتشير تجربتنا إلى أننا لا نستطيع التأكد من أن تقديم الحوافز أو زيادتها سيؤدي إلى تحسين الأداء بشكل مستمر. بل على العكس من ذلك، في كثير من الحالات، قد تكون الحوافز المشروطة ــ شريان الحياة لجميع المديرين الذين يحاولون تحفيز الموظفين ــ بمثابة "استراتيجية خاسرة".

على الرغم من آراء المؤلفين المحترمين، فإن القليل منا يكرسون أعمالهم وقت العملرمي كرات التنس أو حل الجناس. ماذا عن المزيد من المهام الإبداعية التي لديها الكثير من القواسم المشتركة مع ما نقوم به بالفعل في العمل؟

إِبداع

هناك عدد قليل من الاختبارات المناسبة لاختبار مهارات حل المشكلات بسرعة مثل الاختبار المسمى "مشكلة الشمعة". اخترع هذا الاختبار عالم النفس كارل دانكر في عام 1935، ويستخدم في مجموعة واسعة من التجارب في العلوم السلوكية. حاول مرة أخرى وانظر ما يمكنك القيام به.

تجلس على طاولة مقابل جدار خشبي ويعطيك المجرب العناصر الموضحة أدناه: شمعة، وعلبة مسامير، وعلبة أعواد ثقاب.

مشكلة الشمعة. الشروط الأولية

حل مشكلة الشمعة

مهمتك هي تثبيت الشمعة على الحائط حتى لا يتساقط الشمع على الطاولة أو الأرضية. فكر في كيفية حل هذه المشكلة. يبدأ العديد من الأشخاص بمحاولة تثبيت الشمعة على الحائط باستخدام مسامير تثبيت الورق. ولكن لا شيء يأتي من هذا. يحاول بعض الأشخاص إشعال عود ثقاب، وإذابة جانب الشمعة وتعليقه على الحائط. وهذا لا يساعد أيضا. ولكن بعد قضاء خمس أو عشر دقائق، يجد معظم الأشخاص الحل، والذي يمكنك رؤيته أدناه.

المفتاح هو التغلب على ما يسمى "الثبات الوظيفي". تنظر إلى الصندوق وترى وظيفة واحدة فقط - حاوية للأزرار. ولكن، بعد التفكير، تدرك في النهاية أن هذا الصندوق يمكن أن يؤدي وظيفة أخرى - حامل الشموع. باستخدام التعبيرات من الفصل السابق، القرار ليس خوارزميًا (اتبع مسارًا معينًا)، ولكنه إرشادي (تجاهل الأنماط المعتادة للعثور على استراتيجية غير قياسية).

ماذا سيحدث إذا أعطيت الناس مشكلة مفاهيمية كهذه وعرضت عليهم مكافأة لحلها بسرعة؟ اختبر سام جلوكسبيرج، وهو عالم نفس يعمل الآن في جامعة برينستون، هذا الأمر منذ عقود مضت باستخدام ساعة توقيت لقياس مدى سرعة قيام مجموعتين من المشاركين بحل المشكلات. وأخبر إحدى المجموعات أنه سيتابع المدة التي عملوا فيها ببساطة لتحديد القاعدة: كم من الوقت يستغرق الشخص عادةً لحل لغز مماثل. وقدم حوافز للمجموعة الثانية. إذا وقع الموضوع، وفقًا لنتائج الاختبار، ضمن أفضل مجموعة، والتي تتكون من 25٪ من المشاركين الذين أظهروا أقصر وقت بين جميع الذين تم اختبارهم، فقد حصل على 5 دولارات. إذا كان وقت المشارك هو الأفضل، كانت المكافأة 25 دولارًا. مع الأخذ في الاعتبار التضخم، كان هذا أموالا لائقة للغاية يمكن الحصول عليها لبضع دقائق من العمل، باختصار، حافز ممتاز.

أظهرت نتائج التجربة أن الأشخاص الذين لديهم دوافع للمكافأة استغرقوا في المتوسط ​​ثلاث دقائق ونصف لحل المشكلة أكثرمن المشاركين الذين لم يحصلوا على تعويض. وخلافًا لجميع مبادئ الدافع 2.0، فإن الحافز المصمم لشحذ التفكير وتنشيط الإبداع أدى إلى إضعاف التفكير وخنق الإبداع. لماذا؟ المكافآت، بطبيعتها، تضييق نطاق تركيزنا. يكون هذا مفيدًا عندما يكون هناك مسار محدد بوضوح لحل المشكلة. إنهم يساعدوننا على التطلع إلى الأمام والتصرف بشكل أسرع. لكن تأثير محفزات "إذا - إذن" يكون ضارًا عندما يتعلق الأمر بحل مشكلة مثل مشكلة الشمعة. وكما أظهرت التجربة، فإن المكافآت ضيقت نطاق تركيز الأشخاص ومنعتهم من النظر إلى الأشياء على نطاق أوسع، مما يسمح لهم بالعثور على استخدامات جديدة للأشياء المعروفة.

على ما يبدو، يحدث شيء مماثل في الحالات التي لا يكون فيها حل المشكلة الحالية ضروريا للغاية لإنشاء شيء جديد باستمرار. أجرت تيريزا أمابيلي، الأستاذة في كلية هارفارد للأعمال وأحد الباحثين الرائدين في مجال الإبداع، العديد من التجارب لدراسة تأثير المكافآت المشروطة على العملية الإبداعية. في إحدى الدراسات، قامت هي واثنان من زملائها بتجنيد 23 فنانًا محترفًا من الولايات المتحدة الذين عملوا في كلٍ من اللجان و"للهوايات". طلبوا من الفنانين أن يختاروا بشكل عشوائي عشر لوحات رسمت كل منها للبيع وتلك التي رسموها لأنفسهم. ثم قدمت أمابيلي وفريقها هذه الأعمال إلى لجنة من الفنانين والخبراء المدربين الذين لا يعرفون شيئًا عن الدراسة، وطلبت منهم تقييم الأعمال من حيث الإبداع والمهارة التقنية.

وكتب العلماء: "كانت النتائج مذهلة بكل بساطة". - تم تصنيف الأعمال التي تم التكليف بها على أنها أقل إبداعًا بكثير من الأعمال التي لم يتم التكليف بها، على الرغم من أنها الجودة التقنيةتم تصنيفهم على قدم المساواة. علاوة على ذلك، اعترف الفنانون أنفسهم بأنهم يشعرون بأنهم مقيدون أكثر بكثير عندما يعملون مقابل عمولة أكثر مما يشعرون به عندما يكتبون لأنفسهم. يصف أحد الفنانين الذين تمت مقابلتهم تأثير سوير في العمل:

"ليس دائمًا، ولكن في معظم الأوقات، عندما ترسم لشخص آخر، يصبح الأمر بمثابة "وظيفة" أكثر من كونه وقتًا ممتعًا. عندما أكتب لنفسي، أشعر حصريًا بفرحة الإبداع ويمكنني العمل طوال الليل دون أن ألاحظ ذلك. عند العمل على لوحة فنية، يجب عليك ضبط النفس ومحاولة القيام بما يريده العميل."

وجدت دراسة طولية أخرى للفنانين أن الانشغال بالمكافآت الخارجية يمكن، بشكل مدهش، أن يكون عائقًا أمام النجاح في نهاية المطاف. في أوائل الستينيات، أجرى الباحثون دراسة استقصائية بين طلاب الفنون في السنة الثانية والثالثة في معهد شيكاغو للفنون، واكتشفوا مواقفهم تجاه العمل ونوع التحفيز الرائد: داخلي أو خارجي. وباستخدام هذه البيانات كأساس، تابع باحث آخر هؤلاء الطلاب في أوائل الثمانينيات لمعرفة مدى تقدم حياتهم المهنية. فيما يلي واحدة من النتائج الأكثر إثارة للاهتمام، وخاصة ذات الصلة بالرجال: "لوحظ وجود دليل أقل على الدوافع الخارجية أثناء عملية التدريب في مدرسة الفنونكلما كانت النجاحات المهنية في الفن أكثر أهمية، سواء بعد سنوات قليلة من التخرج أو بعد عشرين عامًا تقريبًا. كان الرسامون والنحاتون ذوو الدوافع الجوهرية، الذين كانت مكافآتهم الرئيسية هي متعة الاكتشاف وحل المشكلات الإبداعية، قادرين على البقاء على قيد الحياة في الأوقات الصعبة - ونقص المال والتقدير اللذين يكاد يكونان مصاحبين لا مفر منهما لمسيرة الفنان المهنية. وهذا أدى إلى ظهور مفارقة أخرى من خلال مرآة القوة الدافعة الثالثة. وتقول الدراسة: "إن هؤلاء الفنانين الذين رسموا ونحتو من أجل متعة العملية الإبداعية بدلاً من الحصول على مكافآت خارجية، أنتجوا أعمالاً حظيت بمزيد من الاعتراف الاجتماعي". "لقد كان أولئك الذين كانوا أقل ميلاً إلى السعي وراء المكافآت الخارجية هم الذين حصلوا عليها في النهاية".

وبطبيعة الحال، هذه النتيجة ليست صحيحة لجميع أنواع المشاكل. لقد وجد أمابيل وغيره من العلماء أن الحوافز الخارجية يمكن أن تكون فعالة في حل المشكلات الخوارزمية التي تعتمد على اتباع مسار معروف للوصول إلى نهايتها المنطقية. لكن بالنسبة لأنشطة الجزء الأيمن من الدماغ التي تتطلب المرونة أو الإبداع أو المنظور، يمكن أن تكون المكافآت المشروطة خطيرة. غالبًا ما يجد الموظفون الذين يتم تشجيعهم بهذه الطريقة صعوبة في ملاحظة ما يحدث على الهامش وإيجاد حلول أصلية. وهذا أيضًا من الأمور الصعبة حقائق ثابتةفي المنطقة العلوم الاجتماعيةخضع لاختبارات متعددة ودراسات تفصيلية على مدى عدة سنوات من قبل تيريزا أمابيلي وعلماء آخرين. بالنسبة للفنانين والعلماء والمخترعين والطلاب وغيرهم الكثير، الدافع الجوهري هو الرغبة في القيام بشيء ما لأنه مثير للاهتمام ومثير ومليء بالتحديات - شرط ضروريتحقيق المرتفعات الإبداعية. ولكن حوافز "إذا حدث ذلك" التي تشكل أهمية مركزية في أغلب استراتيجيات إدارة الشركات تميل إلى خنق التفكير الإبداعي بدلاً من إثارته. وبينما يتجه الاقتصاد نحو المزيد من العمل الإرشادي، ويضطر معظمنا إلى التعامل مع نسختنا الخاصة من مشكلة الشمعة، فربما تكون هذه هي الفجوة الأكثر إثارة للقلق بين المعرفة العلمية وممارسة ريادة الأعمال.

الاعمال الصالحة

لقد ناقش الفلاسفة والأطباء منذ فترة طويلة ما إذا كان ينبغي دفع أموال للمتبرعين مقابل التبرع بالدم. وقد ذكر البعض أن الدم كالأنسجة أو الأعضاء في جسم الإنسان هو حالة خاصةولا ينبغي لنا أن نكون قادرين على شرائها أو بيعها بنفس طريقة شراء برميل من النفط الخام أو صندوق من المحامل. وجادل آخرون بأن الدقة المفرطة غير مناسبة هنا، لأن الدفع مقابل تسليم هذه المادة سيضمن إمدادات كافية منها.

ولكن في عام 1970، قدم عالم الاجتماع البريطاني ريتشارد تيتموس، الذي كان يدرس التبرع بالدم في المملكة المتحدة، اقتراحًا جريئًا. وقال إن الدفع مقابل التبرع بالدم ليس أمراً غير أخلاقي فحسب. كما أنه غير عقلاني. إذا قررت بريطانيا أن تدفع لمواطنيها مقابل التبرع، فإنها ستفعل ذلك بالفعل يخفضإمدادات الدم في البلاد. لا شك في ذلك، لقد كانت فكرة غريبة الأطوار. ضحك الاقتصاديون. لكن تيتموس لم يختبر فكرته عمليا قط؛ لقد كان مجرد هاجس فلسفي.

ولكن بعد مرور ربع قرن، قرر اثنان من الاقتصاديين السويديين معرفة ما إذا كان تيتموس على حق. وبعد أن بدأوا تجربة ميدانية مثيرة للاهتمام، قاموا بالزيارة المركز الإقليمينقل الدم في جوتنبرج ووجدت 153 امرأة هناك مهتمات بالتبرع بالدم. ثم - ويبدو أن هذا تقليد بين الباحثين في مجال التحفيز - قاموا بتقسيم النساء إلى ثلاث مجموعات. أخبر المجربون أعضاء المجموعة الأولى أن التبرع بالدم كان طوعياً. كان بإمكان هؤلاء المشاركين التبرع بالدم، لكنهم لم يتلقوا أي مبلغ. أعطيت المجموعة الثانية تعليمات مختلفة. إذا تبرع هؤلاء المشاركون بالدم، فسيحصل كل منهم على 50 كرونة سويدية (حوالي 7 دولارات). استمعت المجموعة الثالثة إلى نسخة جديدة من العرض الثاني: مكافأة قدرها 50 كرونة سويدية مع خيار التبرع بها على الفور إلى صندوق سرطان الأطفال.

ومن بين المجموعة الأولى، قررت 52% من النساء في النهاية التبرع بالدم. مما لا شك فيه أنهم كانوا إيثاريين أرادوا القيام بعمل جيد لإخوانهم المواطنين حتى في حالة عدم وجود تعويض.

ماذا عن المجموعة الثانية؟ يشير الدافع 2.0 إلى أن هذه المجموعة قد تكون مهتمة أكثر بالتبرع. لقد تطوعوا، مما يشير إلى الدافع الجوهري. إن الحصول على عدد قليل من التيجان الإضافية يمكن أن يزيد من تعزيز هذا الدافع. ولكن، كما خمنت على الأرجح، لم يكن هذا ما حدث على الإطلاق. في هذه المجموعة، قررت 30٪ فقط من النساء التبرع بالدم. وبدلا من زيادة عدد المتبرعين بالدم، يقترح الدفع للناس مخفضهذا الرقم هو ما يقرب من النصف.

وفي الوقت نفسه، استجابت المجموعة الثالثة، التي كان لديها خيار التبرع بالأموال التي تلقتها على الفور للجمعيات الخيرية، إلى حد كبير مثل المجموعة الأولى: أصبح 53٪ من المشاركين متبرعين بالدم.

في النهاية، يبدو أن حدس تيتموس كان صحيحًا. إن إضافة حافز نقدي لم يؤد إلى زيادة عدد الأشخاص المنخرطين في السلوك المرغوب. وأدى إلى الحد منها. والسبب هو أنه شوه معنى فعل الإيثار و"قمع" الرغبة الداخلية في فعل شيء جيد. العمل الصالح هو أسمى معنى للتبرع بالدم. فهو يعطي "شعورا بأن المال لا يمكن شراؤه"، كما تقول كتيبات الصليب الأحمر الأمريكي. وهذا هو السبب في أن عدد المتبرعين بالدم طوعاً يتزايد باستمرار أثناء الكوارث الطبيعية وغيرها من الكوارث. ولكن إذا التزمت الحكومات بدفع أموال للناس لمساعدة جيرانهم خلال هذه الأزمات، فقد ينتهي التبرع.

ومع ذلك، في هذا المثال السويدي، لم يكن عرض المكافأة في حد ذاته مدمرا. إن القدرة على التبرع فورًا بالـ 50 كرونة المستلمة، بدلاً من وضعها في جيبك، تلغي هذا التأثير. وهذا أيضًا مهم للغاية. النقطة المهمة هي أن المكافآت ليست بالضرورة أمرًا سيئًا. على سبيل المثال، عندما قدمت الحكومة الإيطالية إجازة مدفوعة الأجر للمتبرعين بالدم، زادت عمليات التبرع بالدم. أزال القانون الحاجز الذي كان يقف في طريق الإيثار. لذلك، في حين أن بعض مؤيدي هذا الرأي سيخبرونك أن المكافآت الخارجية هي شر بطبيعته، فإن هذا ببساطة ليس صحيحًا من الناحية التجريبية. صحيح أن الخلط بين الحوافز والمهام الإبداعية أو النبيلة المثيرة للاهتمام، وتقديمها دون فهم أي شيء عن تعقيدات التحفيز، هو لعبة خطيرة للغاية. عندما يتم استخدام منبهات "إذا-فإذا" في هذه الأنواع من المواقف، فإنها عادةً ما تضر أكثر مما تنفع. من خلال استبعاد مكونات الدافع الحقيقي - الاستقلال والمهارة والتصميم، فإنها تحدنا من حيث الإنجازات المحتملة.

المزيد من النتائج غير المرغوب فيها

في عالم الدافع الثالث، حيث ينقلب كل شيء رأسًا على عقب، يمكن أن تؤدي المكافآت إلى انقراض السلوكيات التي صممت لتعزيزها. ولكن هذا ليس كل شيء. الاستخدام غير المناسب للمحفزات الخارجية يمكن أن يكون له أثر جانبي آخر: فقد يؤدي إلى تطوير سلوك نعتبره غير مرغوب فيه. وهنا يتخلف النشاط العملي أيضًا عن إنجازات العلم. ويخبرنا العلماء أن سياسة الجزرة والعصا يمكن أن تشجع السلوك السلبي، وتؤدي إلى الإدمان، وتشجع التفكير قصير المدى على حساب التفكير طويل المدى.

سلوك غير أخلاقي

ما الذي يمكن أن يكون أكثر فائدة من وجود هدف في الاعتبار؟ منذ الأيام الأولى، ينصحنا المعلمون والمدربون وأولياء الأمور بوضع الأهداف والعمل بلا كلل لتحقيقها، ولا يفعلون ذلك عبثًا. وجود هدف مفيد حقًا. تُظهر الأدبيات العلمية أن الأهداف، من خلال مساعدتنا على الانفصال عن عوامل التشتيت، يمكن أن تحفزنا على بذل المزيد من الجهد، والعمل لفترة أطول، وتحقيق المزيد.

ولكن في الآونة الأخيرة، شككت مجموعة من الخبراء من كلية هارفارد للأعمال، وكلية كيلوج للإدارة في جامعة نورث وسترن، وكلية إيلر للإدارة في جامعة أريزونا، وكلية وارتون في جامعة بنسلفانيا، في صحة هذه التوصية المقبولة على نطاق واسع. وكتبوا: "لا ينبغي تقديم تحديد الأهداف كعلاج معجزة للإنتاجية بدون وصفة طبية، بل يجب وصفه بشكل انتقائي، ويأتي مع تحذير على الملصق، ويستخدم تحت إشراف طبي". عادةً ما تكون الأهداف التي يضعها الأشخاص لأنفسهم والتي تركز على الإتقان مفيدة. لكن الأهداف التي يفرضها الآخرون - أهداف المبيعات، والأرباح ربع السنوية، ونتائج الاختبارات، وما إلى ذلك - يمكن أن يكون لها في بعض الأحيان آثار جانبية خطيرة.

مثل كل المحفزات الخارجية، الأهداف تركز اهتمامنا. وهذا هو أحد الأسباب التي تجعل تحديد الأهداف فعالاً، فهو يساعد على تركيز عقلك. ولكن كما نعلم بالفعل، فإن الاهتمام المركّز له تكاليفه. بالنسبة للمشكلات المعقدة أو المجردة، فإن تقديم مكافأة قد يحد من اتساع نطاق التفكير اللازم لإيجاد حلول مبتكرة. وعلاوة على ذلك، إذا هدف خارجيهي أولوية، خاصة على المدى القصير، مع نتيجة يمكن التنبؤ بها، وتحقيقها يعد بمكاسب كبيرة، ويمكن أن يتعارض وجودها مع تصور سلوك الفرد في سياق أوسع. وكما كتب أساتذة بارزون في كليات إدارة الأعمال، "تشير الكثير من الأدلة إلى أنه بالإضافة إلى تحفيز الجهود البناءة، فإن تحديد الأهداف يمكن أن يشجع السلوك غير الأخلاقي".

ويشير الباحثون إلى أن الأمثلة على ذلك كثيرة. تحدد شركة Sears حصة مبيعات لموظفي ورشة إصلاح السيارات لديها، ويستجيب العمال عن طريق التقليل من شأن العملاء وفرض رسوم عليهم مقابل أعمال إصلاح إضافية غير ضرورية. إن شركة إنرون لديها أهداف ربحية عالية، وقد يكون الضغط الذي تمارسه من أجل التسليم بأي ثمن هو العامل المحفز لسقوط الشركة. شركة فورد مصممة على إنتاج سيارة بوزن معين وبسعر معين وفي موعد محدد، لذلك تهمل اختبارات السلامة وتنتج سيارة فورد بينتو الخطيرة.

المشكلة في جعل المكافآت الخارجية الهدف الوحيد المهم هي أن بعض الأشخاص يميلون إلى اتخاذ أقصر طريق للوصول إلى هناك، حتى لو كان هذا الطريق موحلًا تمامًا.

في الواقع، فإن معظم الفضائح وسوء السلوك التي تبدو وكأنها جزء من الحياة الحديثة تنطوي على محاولات لاتخاذ طرق مختصرة لتحقيق النجاح. يتلاعب المديرون بأرقام الأرباح الفصلية للحصول على مكافآت الأداء. يقوم مستشارو المدارس الثانوية بتزوير الدرجات في النصوص الأكاديمية حتى يتمكن طلابهم من الالتحاق بالجامعة. يأخذ الرياضيون المنشطات لأداء جيد، مما يعدهم بجوائز كبيرة.

قارن هذا النهج بالسلوك الذي يظهره الأشخاص الذين لديهم دوافع جوهرية. عندما تكون المكافأة هي النشاط نفسه، سواء كان ذلك زيادة مستوى التعليم، أو إرضاء العملاء، أو تحقيق إمكانات الفرد، فلا توجد طرق مختصرة. إن الطريق المؤدي إلى مثل هذا الهدف لا يمكن أن يكون غير أخلاقي. بمعنى ما، من المستحيل ببساطة التصرف بطريقة غير أخلاقية، لأنه لن يعاني منافسك، ولكنك أنت نفسك.

نهاية الجزء التمهيدي.

الشركات ذات نوع خاصالضرائب المنصوص عليها في الباب S من قانون الإيرادات الداخلية الأمريكي. - ملحوظة إد.

شركة قياسية مع الضرائب العادية. - ملحوظة إد.

اسم آخر لهذا التخصص هو التحليل الاقتصادي للقانون. - ملحوظة إد.

دان أريلي. غير عقلاني بشكل متوقع: القوى الخفية التي تشكل قراراتنا. نيويورك، 2008. الطبعة الروسية: أرييلي د. اللاعقلانية الإيجابية. كيف تستفيد من تصرفاتك غير المنطقية. - م، 2010.

ملحوظة إد.: اسمحوا لي أن أقتبس المقطع من الرواية حيث يتم وصف هذا التحول.

"ماذا أيها الرجل العجوز، عليك أن تعمل، هاه؟<…>

نظر توم عن كثب إلى بن وسأل:

-ماذا تسمي العمل؟

– وهذا برأيك ليس عملاً أم ماذا؟

بدأ توم في التبييض مرة أخرى وأجاب عرضًا:

"حسنًا، ربما يكون هذا عملاً، وربما لا يكون عملاً." كل ما أعرفه هو أن توم سوير يحبها.

- هيا، يبدو أنك تحب تبييض البشرة كثيرًا!

لا تزال الفرشاة تتحرك بالتساوي على طول السياج.

- يحب؟ ولم لا؟ أعتقد أنه ليس كل يوم يقوم أخونا بتبييض السياج.

وبعد ذلك ظهر الأمر برمته في ضوء جديد. توقف بن عن مضغ التفاحة. قام توم بتحريك الفرشاة بعناية ذهابًا وإيابًا، وتوقف من وقت لآخر للإعجاب بالنتيجة، مضيفًا ضربة أخرى، معجبًا بالنتيجة مرة أخرى، وكان بن يراقب كل حركاته، ويظهر اهتمامًا متزايدًا بالأمر. (م. توين. مغامرات توم سوير. ترجمة ن. داروز).

التعريف ذو الشقين لتأثير سوير هو: نتيجة الممارسات التي يمكن أن تحول اللعب إلى عمل أو العمل إلى لعب.

كوهن أ. يعاقب بالمكافآت: مشكلة النجوم الذهبية، وخطط الحوافز، والثناء، والرشاوى الأخرى. نيويورك، 1993.

أظهر 119 رجلاً شاركوا في التجربة نتائج مختلفة قليلاً. ولم يكن لتقديم المال أثر ذو دلالة إحصائية، إيجابية أو سلبية، على قرار التبرع بالدم.

إهداء إلى صوفيا وإليزا وسول - الثلاثي المذهل الذي يحفزني

مترجم آي تريفونوف

مدير المشروع إس توركو

مصحح إي أكسينوف

تخطيط الكمبيوتر ك. سفيششيف

تصميم الغلاف م. لوبوف

© دانيال هـ. بينك، 2009

تم نشره بموجب ترخيص من وكالة ساجالين الأدبية والوكالة الأدبية الموجزة.

© النشر باللغة الروسية والترجمة والتصميم. ألبينا للنشر ذ.م.م، 2013

© الطبعة الإلكترونية. ألبينا للنشر ذ.م.م، 2013

كل الحقوق محفوظة. لا يجوز إعادة إنتاج أي جزء من النسخة الإلكترونية من هذا الكتاب بأي شكل أو بأي وسيلة، بما في ذلك النشر على الإنترنت أو شبكات الشركات، للاستخدام الخاص أو العام دون الحصول على إذن كتابي من مالك حقوق الطبع والنشر.

اختيار المحرر - اختيار رئيس التحرير

وأخيرا، ظهر كتاب يثبت بشكل مقنع أن القفص الذهبي لا يحفز أحدا، وأن الإنسان لا يزال أكثر تعقيدا من الفئران. في مجتمع حيث يتم تلبية الحد الأدنى من الاحتياجات الأساسية، فإن الحافز الحقيقي لتحقيق إنجازات عظيمة لا يمكن أن يكون إلا الدافع الداخلي، فقط اقتناع الشخص بأهمية العمل.

سيرجي توركو,

ك. S. رئيس تحرير دار النشر "Alpina Publisher"

مقدمة من شريك النشر
إذن ما الذي يحفزنا حقًا؟

اليوم، تعيش معظم الشركات والمديرين والموظفين في عالم حيث يعد التحفيز الخارجي في غاية الأهمية: فمن المعتقد أنه من أجل زيادة الكفاءة وزيادة الإنتاجية، يحتاج الناس إلى مكافأة الخير ومعاقبتهم على الشر. هذا نوع من التحفيز 2.0.

لكن "المكافآت الخارجية" لا يمكن أن تعمل بشكل صحيح إلا عندما يتعلق الأمر بالمهام الخوارزمية التي يحلها الموظف في مكان العمل. في حين أن 30% فقط من الوظائف الجديدة، وفقاً لشركة ماكينزي وشركاه الاستشارية في الولايات المتحدة، ترتبط بالعمل الخوارزمي، ومن المتوقع أن يقوم 70% من الناس بأنشطة تشتمل على عناصر الإبداع والتحليل. تجبرنا هذه الإحصائيات على إعادة التفكير بشكل جذري في نهج الإدارة الحديثة.

أهم رسالة في رأيي من دانييل بينك هي: "إن سر الإنتاجية والأداء العالي لا يكمن في احتياجاتنا البيولوجية أو في المكافآت والعقوبات، ولكن في رغبتنا العميقة في إدارة حياتنا وتطوير وتوسيع قدراتنا وعيش حياة لها هدف ومعنى."

من الصعب الاختلاف مع هذا، باتباع حجج المؤلف خطوة بخطوة، والحالات التفصيلية، والإشارات العديدة إلى نتائج البحث النفسي، وما إلى ذلك.

يقول علماء الاجتماع أن امتلاك ثروة أعلى من عتبة معينة (ليست رائعة) لا يجلب للناس مستوى أعلى من الرضا. إن الطريقة التي ينفق بها الناس أموالهم لا تقل أهمية عن مقدار ما يكسبونه. وهكذا فإن إنفاق المال على الآخرين أو في سبيل الخير يزيد من الشعور بالسلامة الداخلية. من المستحيل أن تعيش حياة مُرضية حقًا دون أن تشعر بأنك تنتمي إلى شيء أعظم وأكثر ديمومة من نفسك.

وبناء على ذلك، يقترح دانييل بينك نظام تحفيز جديد للأشخاص المبدعين - 3.0. تكمن وراء ذلك ثلاثة عناصر أساسية: حرية الاختيار، والإتقان، وتحقيق هدف نبيل. وتنشأ هذه المكونات لدى الموظفين ليس بفضل جهود المديرين، بل تأتي من الداخل، لأنها طبيعية بالنسبة للأشخاص المفكرين والمتطورين فكريا وروحيا. والأمر متروك للشركة لتحقيق ذلك وتهيئة الظروف والأجواء لتنفيذها. يبدأ المجتمع السليم ومنظمة الأعمال الصحية بهدف وغرض وينظرون إلى الربح كوسيلة للتحرك نحو هذا الهدف أو كمنتج ثانوي مفيد لتحقيقه.

دعونا نلقي نظرة على بعض سمات وجودنا الروسي الحالي من وجهة نظر الحجج التي يقدمها دانييل بينك.

إنه يعمل وفقًا لمفهوم G. Mintzberg، الذي يُنظر في إطاره إلى الأجور اللائقة على أنها عامل "صحي" وليس عامل تحفيز محدد. لا تزال روسيا بعيدة جدًا عن مستوى التطور الذي يصبح فيه هذا المفهوم مناسبًا.

إنتاجية العمل في روسيا أقل مرتين مما هي عليه في المكسيك والبرازيل، وثلاثة أضعاف إنتاجية العمل في إنجلترا وفرنسا، وأربع إلى خمس مرات أقل مما هي عليه في ألمانيا والولايات المتحدة.

يمر نظام التعليم والتدريب بأوقات عصيبة.

ولتنفيذ مثل هذه الأساليب، من الضروري أن تكون هناك بنية تحتية مؤسسية ووطنية فعالة.

توجد أنواع أنشطة خوارزمية (إرشادية) سيئة، كقاعدة عامة، في صناعات التكنولوجيا الفائقة، مثل الخدمة والابتكار والأنشطة الابتكارية والعلوم التطبيقية والبحث والتطوير، وما إلى ذلك. في روسيا، هذه المجالات ليست متطورة على الإطلاق كما نحن هل تود.

ومن الواضح أيضًا أنه من الضروري أن يكون لديك هيكل اقتصادي مناسب، وتشريعات عمل، ومناخ أعمال.

لتنفيذ نظام Motivation 3.0، من المهم المرور بمرحلة الروتين والخوارزمية لعمليات العمل، للحصول على قوة عاملة مؤهلة تأهيلاً عاليًا، وإدارة مؤهلة تأهيلاً عاليًا، وما إلى ذلك.

إذا لم تأخذ في الاعتبار كل ما سبق، فإن تجارب إدخال المبادئ التحفيزية التي يكتب عنها بينك ستنتهي للأسف الشديد.

يبدو أنه بالنظر إلى بعض الاتجاهات في روسيا، فإن مثل هذا النظام لتحفيز الموظفين قد يصبح حقيقة واقعة في المستقبل القريب! بعض الشركات (وهناك الكثير منها) ليست قادرة تمامًا على تطبيق مثل هذه الأساليب فحسب، بل إنها تقوم بذلك بالفعل (توجد أمثلة معروفة في مجال تكنولوجيا المعلومات، والهندسة، والتسويق، وما إلى ذلك).

وخلاصة القول، يمكننا أن نقول هنا، أيها القراء الأعزاء، كتاب ممتاز وجاء في وقته وملهم ومثير للفكر.

سيرجي أنيسيموف،

رئيس مجموعة شركات ستينز كومان

مقدمة للطبعة الروسية

من خلال تشبيه أساليب التحفيز بأنظمة التشغيل القديمة والجديدة جذريًا، يستطيع دانييل بينك مساعدة القارئ على "إعادة تشغيل" العقل. وتبين أن العديد من الدراسات أظهرت أن مبدأ "إذا، إذن"، أي ربط الحوافز بالإنجازات، لا يؤدي دائمًا إلى تأثير إيجابي، بل وأحيانًا يمنع الإبداع والنشاط. النهج نفسه مثير للاهتمام: دع الشخص يحصل على الرضا من العمل نفسه، من الإبداع، وسوف يحقق أكثر مما لو تم تحفيزه بالمكافآت أو الاعتراف. يكتب بينك عن التجربة الإيجابية للشركات الكبيرة، حيث كان 20٪ من وقت العمل، والموظفين، بإذن وحتى تشجيع الإدارة، يشاركون في المشاريع التي يريدونها. وكانت الحلول التي تم إنشاؤها في 20٪ من زمن الحرية هي التي تبين أنها الأكثر ثورية وابتكارًا. على سبيل المثال، تم اختراع الملصقات الشهيرة في شركة 3M خلال فترة الإبداع الحر، والتي بدونها لا يمكننا الآن تخيل الحياة المكتبية.

صحيح، إلى جانب "التحفيز الحر"، يقول بينك إن كل هذا لن ينجح إلا إذا تم بالفعل تلبية الاحتياجات الأساسية، بما في ذلك المواد، وكان الشخص منخرطًا في العمل الفكري والإبداعي. لذلك أعتقد أن هذا الكتاب سيكون مفيدًا للغاية لأولئك الذين يديرون هذا النوع من الأشخاص بالضبط. بالنسبة لأولئك الذين لديهم نوع مختلف من الموظفين، حيث يكون العمل رتيبًا وروتينيًا، يجب التعامل مع تنفيذ أفكار بينك بحذر.

شريك ورئيس مختبر تقنيات الإدارة SRC Lab.

مقدمة
الألغاز المحيرة لهاري هارلو وإدوارد ديسي

في منتصف القرن الماضي، أجرى عالمان شابان تجارب كان من الممكن أن تغير العالم - لكنها لم تفعل ذلك.

كان هاري هارلو أستاذًا لعلم النفس في جامعة ويسكونسن، وهو الذي أسس أحد أوائل المختبرات في العالم لدراسة سلوك الرئيسيات في الأربعينيات من القرن الماضي. في أحد أيام عام 1949، قام هارلو واثنان من زملائه بتجميع ثمانية قرود ريسوس في تجربة لمدة أسبوعين حول مشاكل التعلم. لقد توصل الباحثون إلى لغز ميكانيكي بسيط مثل الذي يظهر في الصورة أدناه. لحل هذه المشكلة، كانت هناك حاجة إلى ثلاث خطوات: سحب الدبوس العمودي، وطي الخطاف للخلف، ورفع الغطاء المفصلي. سهل بالنسبة لي ولكم، ولكنه أكثر صعوبة بالنسبة لقرد المختبر الذي يبلغ وزنه ستة كيلوغرامات.

لغز هارلو في موضعه الأصلي (يسار) وحالته المحلولة (يمين)

وضع المجربون الألغاز في أقفاص لمعرفة كيفية استجابة القرود ولإعدادهم للاختبارات التي سيجرونها في غضون أسبوعين. ولكن على الفور تقريبًا بدأ شيء غريب يحدث. وبدون أي حافز أو تشجيع خارجي من المجربين، بدأت القرود تلعب بالألغاز بتركيز وإصرار ومتعة ملحوظة. وبدأوا على الفور في تخمين كيفية عمل هذه الأجهزة الماكرة. وعندما حان وقت اختبار القرود في اليوم الرابع عشر من التجربة، كانوا بالفعل خبراء حقيقيين. لقد قاموا بحل الألغاز بشكل متكرر وبسرعة، وقاموا بفك الشفرة في أقل من 60 ثانية في حالتين من أصل ثلاث حالات.

وكان الأمر غير متوقع. لم يعلم أحد القرود كيفية إزالة الدبوس، وقلب الخطاف، ورفع الغطاء. ولم يكافئهم أحد بالطعام أو المودة أو حتى بالتصفيق الخفيف عندما ينجحون. وتعارض ذلك مع الأفكار المقبولة عمومًا حول كيفية تصرف الرئيسيات، بما في ذلك الرئيسيات الأقل شعرًا والأكبر حجمًا في الدماغ والمعروفة باسم البشر.

بحلول ذلك الوقت، عرف العلماء أن السلوك محكوم بقوتين محفزتين رئيسيتين. الأول هو الاحتياجات البيولوجية. يأكل البشر والحيوانات الأخرى ليشبعوا، ويشربوا ليروي عطشهم، ويتزاوجوا لإشباع دوافعهم الجنسية. ولكن لم يكن هناك شيء من هذا القبيل هنا. وأفاد هارلو أن "القرار لم يؤد إلى إشباع أي حاجة: الطعام أو الماء أو الجنس".

القوة الدافعة الثانية المعروفة أيضًا لم تساعد في تفسير السلوك غير المعتاد للقرود. إذا تصرفت الدوافع البيولوجية من الداخل، فإن النوع الثاني من الحوافز كان له مصدر خارجي - وكانت هذه المكافآت والعقوبات التي رافقت البيئة الخارجية أنواع معينة من السلوك. لقد أثبتت فعاليتها مع الأشخاص الذين استجابوا فقط لمثل هذه القوى الخارجية. إذا وعدونا بزيادة في الراتب، عملنا بجد أكبر. إذا تم تشجيعنا، على أمل أن نحصل على علامة A في الامتحان، فسوف نقضي المزيد من الوقت في الدراسة. إذا تم تهديدنا بالخصم من رواتبنا بسبب التأخر أو ملء النماذج بشكل غير صحيح، كنا نحضر للعمل في الوقت المحدد ونضع علامة في المربعات الصحيحة. لكن هذا لم يفسر سلوك القرود. وكما كتب هارلو (ويبدو أنه يحك رأسه في التفكير): "إن السلوك الموضح في هذه التجربة يثير بعض الأسئلة المثيرة للاهتمام للباحثين في مجال التحفيز لأنه تمت ملاحظة مكاسب كبيرة في التعلم والحفاظ على الأداء العالي في غياب معايير محددة أو الحوافز الخارجية."

ماذا يمكن ان يكون ايضا؟

للإجابة على هذا السؤال، اقترح هارلو نظرية جديدة تمامًا قدمت هذا المفهوم ثالثالقوة الدافعة. وقال: "إن إتمام المهمة في حد ذاته كان بمثابة مكافأة داخلية". قامت القرود بحل الألغاز ببساطة لأنها وجدت النشاط ممتعًا. لقد كانوا يستمتعون بأنفسهم. إن متعة حل المشكلة كانت بمثابة مكافأة بحد ذاتها.

إذا كانت هذه النظرية جذرية، فإن الأحداث اللاحقة تسببت في ارتباك أكبر وخلافات أكثر نشاطا. لنفترض أن هذه القوة الدافعة الجديدة، والتي أطلق عليها هارلو في النهاية اسم "الدافع الجوهري"، موجودة بالفعل. لكنها، بالطبع، يجب أن تحتل موقعا ثانويا فيما يتعلق بالقوتين الأخريين. إذا تمت مكافأة القرود، على سبيل المثال، بالزبيب (!) لحل الألغاز، فلا شك أنها ستظهر نتائج أفضل. ومع ذلك، عندما وضع هارلو هذا النهج موضع التنفيذ، كان أداء القرود فعليًا أكثرالأخطاء و كثير من الأحيان أقلالألغاز حلها. كتب هارلو: "إن إدخال المكافآت الغذائية في هذه التجربة أدى إلى انخفاض الأداء. هذه الظاهرة لم يتم وصفها في الأدب ".

لذلك كان هذا أكثر غرابة. وباستخدام تشبيه علمي، فإن هذا يعادل ترك كرة فولاذية تتدحرج على مستوى مائل لقياس سرعتها، لتجد أنها تطفو في الهواء بدلاً من ذلك. قادنا هذا إلى افتراض أن فهمنا لتأثير الجاذبية على السلوك كان غير صحيح، وأن القوانين التي اعتقدنا أنها غير قابلة للتغيير بها ثغرات كثيرة. وأشار هارلو إلى أن دافع القردة لإيجاد حلول للألغاز اتسم بـ "القوة والمثابرة". وكتب كذلك:

"يبدو أن هذه القوة الدافعة... قد تكون أساسية وقوية مثل القوى [الأخرى]. علاوة على ذلك، هناك سبب للاعتقاد بأنه يمكن أن يعزز التعلم بنفس الفعالية.

ومع ذلك، في ذلك الوقت، كانت هناك قوتان محفزتان مهيمنة جعلتا الفكر العلمي أسيرا بقوة. لذا كان على هارلو أن يدق ناقوس الخطر. ودعا العلماء إلى "نسيان معظم نفاياتنا النظرية" والتوصل إلى نماذج أكثر حداثة ودقة للسلوك البشري. وحذر من أن نظرياتنا حول سبب قيامنا بما نقوم به غير مكتملة. وقال إنه لكي نفهم حقًا العالم الداخلي للإنسان، يجب أن نأخذ في الاعتبار هذه القوة الدافعة الثالثة.

وفي وقت لاحق، تخلى عن فكرته بالكامل تقريبًا.

بدلًا من محاربة المؤسسة واقتراح فهم أوسع للدوافع، تخلى هارلو عن هذا الخط البحثي المثير للجدل وأصبح فيما بعد مشهورًا بأبحاثه في مجال علم نفس التعلق. تمت مناقشة مفهومه للدافع الثالث في الأدبيات النفسية، لكنه ظل على هامش العلوم السلوكية وفهمنا لأنفسنا. لقد مر عقدان من الزمن قبل أن يلتقط عالم آخر فكرة هارلو، الذي ترك مواده بشكل استفزازي على مقعد المختبر في ولاية ويسكونسن.

في صيف عام 1969، كان إدوارد ديسي، وهو طالب دراسات عليا في علم النفس بجامعة كارنيجي ميلون، يبحث عن موضوع لأطروحته. بحلول ذلك الوقت، كان قد حصل بالفعل على درجة الماجستير في إدارة الأعمال من وارتون وكان مهتمًا بشدة بمشكلة التحفيز، لكنه كان يشك في أن العلماء ورجال الأعمال يسيئون فهمها. لذلك، أخذ صفحة من مجلة هارلو التجريبية، وبدأ في استكشاف الموضوع باستخدام اللغز.

اختار ديسي مكعب سمك السلور، وهو أحد ألغاز باركر براذرز الشهيرة في ذلك الوقت، والذي يظل بفضل موقع YouTube مبدعًا تقريبًا حتى يومنا هذا. يتضمن اللغز الموضح أدناه سبع قطع: ستة منها تحتوي على أربعة مكعبات، وواحدة بها ثلاثة مكعبات. يمكن للاعبين استخدام هذه القطع السبع لإنشاء أي من عدة ملايين من المجموعات الممكنة، بدءًا من الأشكال المجردة وحتى الأشياء التي يمكن التعرف عليها.

سبع قطع من مكعبات سمك السلور بشكل فردي (يسار) ومجمعة في أحد التكوينات الممكنة

في دراسته، قام ديسي بتقسيم المشاركين في الجامعة من الذكور والإناث إلى مجموعة تجريبية (سأسميها المجموعة أ) ومجموعة ضابطة (المجموعة ب). شارك كل موضوع في ثلاث جلسات مدة كل منها ساعة واحدة على مدى ثلاثة أيام متتالية. وإليك كيفية سير الجلسات: دخل كل مشارك إلى غرفة وجلس على طاولة تم وضع سبع قطع ألغاز عليها ورسومات لثلاثة تكوينات للألغاز والعديد من المجلات: الوقت، نيويوركرو بلاي بوي(تذكر أنه كان عام 1969). جلس ديسي على الجانب الآخر من الطاولة، يشرح التعليمات ويحدد توقيت المهمة باستخدام ساعة توقيت.

في الجلسة الأولى، كان على أعضاء كلا المجموعتين تجميع قطع الألغاز بطريقة تعيد إنتاج التكوينات الموضحة في الرسومات المعطاة لهم. في الجلسة الثانية، فعلوا الشيء نفسه مع الرسومات الأخرى، لكن هذه المرة أخبر ديسي المجموعة "أ" أنهم سيحصلون على دولار واحد (أي ما يعادل حوالي 6 دولارات اليوم) مقابل كل مهمة أكملوها بنجاح. تلقت المجموعة الثانية في نفس الوقت رسومات جديدة دون وعد بالدفع. وأخيراً، خلال الجلسة الثالثة، تلقت المجموعتان رسومات جديدة واضطرتا إلى إعادة إنتاجها دون أي تعويض، كما في الجلسة الأولى (انظر الجدول أدناه).

شروط العمل للمجموعتين

وفي منتصف كل جلسة، يلجأ المجرب إلى خدعة. وبعد أن جمع المشارك اثنين من الأشكال الثلاثة الموضحة في الصور، أوقف ديسي التجربة. وذكر أنه من أجل تحديد المهمة الرابعة، فإنه يحتاج إلى إدخال البيانات المستلمة في الكمبيوتر. وبما أن ذلك كان في أواخر الستينيات، أي قبل عقد كامل من ظهور أجهزة الكمبيوتر المكتبية، عندما كانت أجهزة الكمبيوتر الكبيرة التي تشبه الخزانات تشغل مكاتب بأكملها، كان ذلك يعني أنه اضطر إلى مغادرة الغرفة لفترة من الوقت.

قال المجرب متجهًا نحو الباب: "سأغيب لبضع دقائق فقط، يمكنك أن تفعل شيئًا الآن". في الواقع، لم يُدخل ديسي أي بيانات في المُبرِقة القديمة. وبدلاً من ذلك، ذهب إلى الغرفة المجاورة، المتصلة بغرفة التجربة من خلال مرآة ذات اتجاه واحد، حيث راقب لمدة ثماني دقائق بالضبط ما كان يفعله الناس عندما تُركوا بمفردهم. هل استمروا في العبث باللغز، ربما يحاولون إعادة إنتاج الصورة الثالثة؟ أم أنهم كانوا يفعلون شيئًا آخر: تصفح المجلات، والنظر إلى الصور، والجلوس والتحديق في الفضاء، والوقوع في غفوة خفيفة؟

ليس من المستغرب أنه في الجلسة الأولى لم تكن هناك اختلافات كبيرة في سلوك الأشخاص في المجموعة (أ) والمجموعة (ب) خلال فترة المراقبة السرية التي مدتها ثماني دقائق عندما تم منحهم حرية الاختيار. استمر المشاركون في كلا المجموعتين في اللعب بالألغاز لمدة تتراوح بين ثلاث ونصف إلى أربع دقائق في المتوسط، مما يشير إلى أن لديهم بعض الاهتمام بها.

في اليوم الثاني، عندما تم الدفع للمجموعة "أ" مقابل كل تكوين ناجح ولم يتم الدفع للمجموعة "ب"، تصرفت المجموعة التي لم تتقاضى أجرًا بنفس الطريقة التي تصرفت بها في اليوم السابق، عندما تم منحهم الفرصة لاختيار نشاط بحرية. لكن المشاركين الذين وُعدوا بدفع أجورهم فجأة لريال مدريدأصبح مهتما باللغز. في المتوسط، أمضى الأشخاص في المجموعة (أ) أكثر من خمس دقائق في التعامل مع اللغز، على الأرجح محاولين الحصول على بداية قوية في المهمة الثالثة أو محاولة الاستفادة الكاملة من فرصة كسب المزيد. إنه أمر يمكن التنبؤ به، أليس كذلك؟ يتوافق سلوكهم مع فهمنا للتحفيز: أعطني مكافأة وسأعمل بجد أكبر.

ومع ذلك، فإن ما حدث في اليوم الثالث أكد شكوك ديسي حول الأداء غير العادي للتحفيز وأدى إلى التشكيك بمهارة في أحد المبادئ الأساسية للحياة الحديثة. هذه المرة، أخبر ديسي المشاركين في المجموعة الأولى أنه لا يوجد سوى ما يكفي من المال لدفع ثمن يوم واحد، لذلك لن يتم دفع ثمن هذه الجلسة الثالثة. وبخلاف ذلك، اتبعت التجربة نفس النمط: مهمتان مكتملتان، يليهما تدخل ديسي.

خلال فترة الاستراحة اللاحقة التي دامت ثماني دقائق، لعب المشاركون في المجموعة الثانية، الذين لم يحصلوا على أجورهم، باللعبة اللغز لفترة أطول قليلاً مما كانوا عليه في الجلسات السابقة. ربما كانت تأسرهم أكثر فأكثر، وربما كان ذلك مجرد خطأ إحصائي. لكن المشاركين في المجموعة (أ)، والذين سبق أن تلقوا الدفع، استجابوا بشكل مختلف. الآن كانوا ينفقون بشكل كبير أقلالوقت اللازم لحل اللغز - أقل بدقيقتين مما كان عليه خلال الجلسة المدفوعة، وأيضًا أقل بدقيقة كاملة تقريبًا مما كان عليه في الجلسة الأولى، عندما التقطوا اللغز لأول مرة وكانوا مهتمين به بشكل واضح.

وتأكيدًا لما اكتشفه هارلو قبل عقدين من الزمن، خلص ديسي إلى أن الدوافع البشرية تبدو وكأنها تتبع قوانين تتعارض مع رأي معظم العلماء والمواطنين العاديين. لقد عرفنا ما الذي يجعل الناس يعملون بتفان كامل، سواء في المكتب أو في الملعب. المكافآت، وخاصة النقدية، غذت الفائدة وزيادة الأداء. ما وجده ديسي وأكده لاحقًا في دراستين إضافيتين كان مخالفًا لمعرفتنا. وكتب: "عندما يتم استخدام المال كمكافأة خارجية لنشاط ما، يفقد الناس اهتمامهم الحيوي والصادق بهذا النشاط". يمكن أن توفر المكافأة دفعة قصيرة المدى للأداء، تمامًا كما يمكن لجرعة من الكافيين أن توفر بضع ساعات إضافية من اليقظة. لكن التأثير يتلاشى، والأسوأ من ذلك أنه يمكن أن يقلل من دافع الشخص على المدى الطويل لمواصلة العمل.

قال ديسي إن الناس لديهم "ميل فطري للبحث عن أشياء جديدة والتغلب على الصعوبات، وتطوير قدراتهم وتطبيقها، والاستكشاف والتعلم". ولكن تبين أن هذه القوة الدافعة الثالثة أكثر هشاشة من القوتين الأخريين، وكان من الضروري توفير جو مناسب للحفاظ عليها. وكتب في بحث لاحق: "يجب على أي شخص مهتم بتطوير وتعزيز الدوافع الجوهرية لدى الأطفال والموظفين والطلاب وما إلى ذلك، ألا يركز على أنظمة التحكم الخارجية مثل المكافآت المالية". وهكذا بدأ ما أصبح بالنسبة لديسي محاولة مدى الحياة لإعادة التفكير في سبب قيامنا بما نقوم به. أدى بحثه، الذي أدى في بعض الأحيان إلى جدالات مع زملائه من علماء النفس، إلى فصله من كلية إدارة الأعمال وأدى إلى التشكيك في الطريقة التي تعمل بها المنظمات في جميع مجالات النشاط.

قال لي ديسي ذات صباح ربيعي، بعد مرور 40 عامًا على تجربته مع مكعب سمك السلور: «لقد كان الأمر صعبًا للغاية». "لم يتوقع أحد أن يكون للمكافآت تأثير سلبي."

* * *

هذا كتاب عن التحفيز. أريد أن أبين أن الكثير مما نعرفه عن هذه القضية هو ببساطة خطأ، وأن الرؤى التي توصل إليها هارلو وديسي قبل عقود من الزمن هي أقرب بكثير إلى الحقيقة. المشكلة هي أن معظم الشركات لم تنضج بعد للوصول إلى فهم جديد لما يحفزنا حقًا. هناك الكثير من هذه المنظمات التي لا تزال تعتمد على أفكار حول الإمكانات البشرية والفعالية الشخصية التي لم تتم دراستها بشكل صحيح، وتعتمد على الفولكلور أكثر من العلوم، كما أنها عفا عليها الزمن. ويستمرون في استخدام أساليب مثل خطط الحوافز القصيرة الأجل وخطط الأجر في مقابل الأداء، على الرغم من الأدلة المتزايدة التي تشير إلى أن مثل هذه التدابير لا تنجح عادة وغالباً ما تكون ضارة. وما يزيد الطين بلة أن هذه الأساليب غير المثبتة قد اخترقت مدارسنا، حيث يتم إغراء الطلاب، وجيلنا العامل في المستقبل، بأجهزة آي بود، والنقود، وكوبونات البيتزا "لتحفيزهم" على التعلم. وهذا خطأ كبير.

والخبر السار هو أن الحل يكمن أمامنا - في عمل مجموعة من علماء السلوك الذين واصلوا بحث هارلو وديسي. تكشف أبحاثهم، التي استمرت بهدوء على مدى الخمسين عامًا الماضية، عن صورة أكثر ديناميكية للدوافع البشرية. لقد كانت هناك فجوة لفترة طويلة بين المعرفة العلمية وممارسة الأعمال. والغرض من الكتاب هو سد هذه الفجوة.

الكتاب مقسم إلى ثلاثة أجزاء. يتناول الجزء الأول أوجه القصور في نظام المكافأة/العقاب لدينا ويقترح فهمًا جديدًا للتحفيز. يستكشف الفصل الأول كيف أصبح المفهوم السائد للتحفيز غير متوافق مع العديد من جوانب الأعمال الحديثة والحياة اليومية. ويعرض الفصل الثاني سبعة أسباب تجعل الحوافز الخارجية مثل الجزرة والعصا تؤدي في كثير من الأحيان إلى عكس النتائج المقصودة. (ويتبع ذلك ملحق قصير، الفصل الثاني أ، الذي يصف الظروف الخاصة التي قد يكون فيها أسلوب الجزرة والعصا فعالا بالفعل). يقدم الفصل الثالث ما أسميه السلوك النوع I: طريقة في التفكير والتعامل مع الأعمال بناءً على أبحاث واقعية حول الدوافع البشرية ومدفوعة بدافعنا الثالث - حاجتنا الفطرية للسيطرة على حياتنا، والتعلم وخلق أشياء جديدة، والشعور بالرضا تجاه أنفسنا والعالم. حولنا.

ويوضح الجزء الثاني، الذي يدرس العناصر الثلاثة للسلوك من النوع الأول، كيف يستخدمها الأفراد والمنظمات لتحقيق نتائج أفضل ورضا أكبر. يستكشف الفصل الرابع استقلال،رغبتنا في الحكم الذاتي. تحليلات الفصل الخامس مهارة، دافعنا هو أن نصبح أفضل وأفضل في ما نقوم به. أما الفصل السادس فقد خصص للبحث عزيمة،رغبتنا في أن نكون جزءًا من شيء أكبر من أنفسنا.

الجزء الثالث عبارة عن ورشة عمل حول سلوك النوع الأول: مجموعة كاملة من النصائح والتمارين والموارد المصممة لمساعدتك على تهيئة الظروف التي يمكن أن يحدث فيها مثل هذا السلوك. ستجد هنا كل شيء بدءًا من القراءة الموصى بها لمزيد من الدراسة حول الموضوع وحتى الأسئلة التي سيتم طرحها للمناقشة في نادي الكتاب الخاص بك إلى ملخص شديد الإيجاز لهذا الكتاب والذي سيساعدك على ترك انطباع جيد في الحفلة. على الرغم من أن الكتاب يدور في المقام الأول حول الأعمال، إلا أنني سأقدم في هذا القسم بعض الأفكار حول كيفية تطبيق هذه المفاهيم على التعليم وحياتنا خارج العمل.

لكننا سنبدأ بتجربة فكرية تتطلب منا العودة بالزمن إلى الوراء، إلى الأيام التي كان فيها جون ميجور رئيسًا لوزراء بريطانيا، وكان باراك أوباما أستاذًا شابًا للقانون، وكان الوصول إلى الإنترنت يتطلب مودمًا وخط هاتف، كلمة "بلاك بيري" لا تعني شيئا سوى التوت.

هاري إف. هارلو، مارغريت كوين هارلو، دونالد آر. ماير، "التعلم المحفز بدافع التلاعب"، مجلة علم النفس التجريبي (1950)، ص. 231.

هاري ف. هارلو، "الدافع كعامل في اكتساب استجابات جديدة،" في النظرية الحالية والبحث عن الدافع، (مطبعة جامعة نبراسكا، 1953)، ص. 46.

أصبح هارلو جزءًا من المؤسسة العلمية إلى حد ما. حصل على وسام الاستحقاق العلمي الوطني وأصبح رئيسًا لجمعية علم النفس الأمريكية. لمعرفة المزيد عن حياة وعمل ج. هارلو، راجع: ديبورا بلوم. الحب في جون بارك: هاري هارلو وعلم المودة (بيرسيوس، 2002)؛ جيم أوتافياني وديلان ميكونيس. أمهات الأسلاك: هاري هارلو وعلم الحب (G.T. Labs، 2007).

إدوارد ل. ديسي، "آثار المكافآت التي تتم بوساطة خارجية على الدوافع الجوهرية،" مجلة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي (1971). المجلد. 18، ص. 114.

إدوارد ل. ديسي، "الحافز الجوهري، والتعزيز الخارجي، وعدم المساواة،" مجلة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي (1972). المجلد. 22، ص. 119-120.

مقدمة من شريك النشر

إذن ما الذي يحفزنا حقًا؟

اليوم، تعيش معظم الشركات والمديرين والموظفين في عالم تكون فيه أهمية الدوافع الخارجية عالية للغاية: يُعتقد أنه من أجل زيادة الكفاءة وزيادة الإنتاجية، يحتاج الناس إلى مكافأة الخير ومعاقبتهم على الشر. هذا نوع من التحفيز 2.0.

لكن "المكافآت الخارجية" لا يمكن أن تعمل بشكل صحيح إلا عندما يتعلق الأمر بالمهام الخوارزمية التي يحلها الموظف في مكان العمل. في حين أن 30% فقط من الوظائف الجديدة، وفقاً لشركة ماكينزي وشركاه الاستشارية في الولايات المتحدة، ترتبط بالعمل الخوارزمي، ومن المتوقع أن يقوم 70% من الناس بأنشطة تشتمل على عناصر الإبداع والتحليل. تجبرنا هذه الإحصائيات على إعادة التفكير بشكل جذري في نهج الإدارة الحديثة.

أهم رسالة في رأيي من دانييل بينك هي: "إن سر الإنتاجية والأداء العالي لا يكمن في احتياجاتنا البيولوجية أو في المكافآت والعقوبات، ولكن في رغبتنا العميقة في إدارة حياتنا وتطوير وتوسيع قدراتنا وعيش حياة لها هدف ومعنى."

من الصعب الاختلاف مع هذا، باتباع حجج المؤلف خطوة بخطوة، والحالات التفصيلية، والإشارات العديدة إلى نتائج البحث النفسي، وما إلى ذلك.

يقول علماء الاجتماع أن امتلاك ثروة أعلى من عتبة معينة (ليست رائعة) لا يجلب للناس مستوى أعلى من الرضا. إن الطريقة التي ينفق بها الناس أموالهم لا تقل أهمية عن مقدار ما يكسبونه. وهكذا فإن إنفاق المال على الآخرين أو في سبيل الخير يزيد من الشعور بالسلامة الداخلية. من المستحيل أن تعيش حياة مُرضية حقًا دون أن تشعر بأنك تنتمي إلى شيء أعظم وأكثر ديمومة من نفسك.

وبناء على ذلك، يقترح دانييل بينك نظام تحفيز جديد للأشخاص المبدعين - 3.0. تكمن وراء ذلك ثلاثة عناصر أساسية: حرية الاختيار، والإتقان، وتحقيق هدف نبيل. وتنشأ هذه المكونات لدى الموظفين ليس بفضل جهود المديرين، بل تأتي من الداخل، لأنها طبيعية بالنسبة للأشخاص المفكرين والمتطورين فكريا وروحيا. والأمر متروك للشركة لتحقيق ذلك وتهيئة الظروف والأجواء لتنفيذها. يبدأ المجتمع السليم ومنظمة الأعمال الصحية بهدف وغرض وينظرون إلى الربح كوسيلة للتحرك نحو هذا الهدف أو كمنتج ثانوي مفيد لتحقيقه.

دعونا نلقي نظرة على بعض سمات وجودنا الروسي الحالي من وجهة نظر الحجج التي يقدمها دانييل بينك.

إنه يعمل وفقًا لمفهوم G. Mintzberg، الذي يُنظر في إطاره إلى الأجور اللائقة على أنها عامل "صحي" وليس عامل تحفيز محدد. لا تزال روسيا بعيدة جدًا عن مستوى التطور الذي يصبح فيه هذا المفهوم مناسبًا.

إنتاجية العمل في روسيا أقل مرتين مما هي عليه في المكسيك والبرازيل، وثلاثة أضعاف إنتاجية العمل في إنجلترا وفرنسا، وأربع إلى خمس مرات أقل مما هي عليه في ألمانيا والولايات المتحدة.

يمر نظام التعليم والتدريب بأوقات عصيبة.

ولتنفيذ مثل هذه الأساليب، من الضروري أن تكون هناك بنية تحتية مؤسسية ووطنية فعالة.

توجد أنواع أنشطة خوارزمية (إرشادية) سيئة، كقاعدة عامة، في الصناعات ذات التقنية العالية، مثل الخدمة والابتكار والأنشطة الابتكارية والعلوم التطبيقية والبحث والتطوير وما إلى ذلك. في روسيا، هذه المناطق ليست متطورة على الإطلاق كما نود.

ومن الواضح أيضًا أنه من الضروري أن يكون لديك هيكل اقتصادي مناسب، وتشريعات عمل، ومناخ أعمال.

لتنفيذ نظام Motivation 3.0، من المهم المرور بمرحلة الروتين والخوارزمية لعمليات العمل، للحصول على قوة عاملة مؤهلة تأهيلاً عاليًا، وإدارة مؤهلة تأهيلاً عاليًا، وما إلى ذلك.

إذا لم تأخذ في الاعتبار كل ما سبق، فإن تجارب إدخال المبادئ التحفيزية التي يكتب عنها بينك ستنتهي للأسف الشديد.

يبدو أنه بالنظر إلى بعض الاتجاهات في روسيا، فإن مثل هذا النظام لتحفيز الموظفين قد يصبح حقيقة واقعة في المستقبل القريب! بعض الشركات (وهناك الكثير منها) ليست قادرة تمامًا على تطبيق مثل هذه الأساليب فحسب، بل إنها تقوم بذلك بالفعل (توجد أمثلة معروفة في مجال تكنولوجيا المعلومات، والهندسة، والتسويق، وما إلى ذلك).

وخلاصة القول، يمكننا أن نقول هنا، أيها القراء الأعزاء، كتاب ممتاز وجاء في وقته وملهم ومثير للفكر.

سيرجي أنيسيموف،
رئيس مجموعة شركات ستينز كومان

ما الذي يحفز الناس عندما يكون لديهم القليل من المال

نبذة عن كتاب دانييل بينك "القيادة" في خمس دقائق. وقد توصلت إلى نتيجة مفاجئة: الرواتب والمكافآت تجعلنا أقل إنتاجية.

نوعين من المهام

هناك نوعان من مشاكل العمل - الخوارزمية والإرشادية.

خوارزمييتم حلها من خلال سلسلة محددة بوضوح من الإجراءات التي تؤدي إلى نتيجة يمكن التنبؤ بها. تشديد الجوز، وحفر حفرة، قم بتزويد سيارتك بالوقود في محطة وقود موديل 1954. في العالم الغربي، يتعين على البشر أداء مهام خوارزمية أقل فأقل، لأنها تتم آليًا أو يتم الاستعانة بمصادر خارجية لدول العالم الثالث فيها.

من أجل الكشف عن مجريات الأمورلا يوجد حل معروف جاهز للمشاكل. لحلها، يقوم الشخص بالتجارب والاختراع. التصميم والبرمجة والتحليل وخدمة العملاء - هذه الأشياء تتطلب الإبداع والمهارة. وتعتمد الاقتصادات الغربية بشكل متزايد على حل مثل هذه المشاكل.

الدافع القديم 2.0

الدافع 2.0 هو دافع المجتمع الصناعي، مبدأ العصا والجزرة. يقوم على افتراض أن الإنسان كسول ولا يريد العمل، لذلك يحتاج إلى التحفيز. يُكافأ السلوك الجيد بالرواتب والمكافآت، ويُعاقب السلوك السيئ بالغرامات. كل من الثواب والعقاب يأتي من الخارج. العصا و الجزرة:

• قم ببيع 1000 صندوق بنهاية الشهر وستحصل على مكافأة.
• التحدث مع العميل لمدة لا تزيد عن 5 دقائق. إذا تحدثت لفترة أطول، ينخفض ​​تقييم أدائك.

عندما يتم تطبيق التحفيز 2.0 على المشاكل الخوارزمية، تكون النتائج رائعة. يرى الموظف الهدف ويفهم العملية ويركز كل قواه لإنجازه في أسرع وقت ممكن. وفي عصر التصنيع، ذهب هذا الدافع بقوة.

ولكن عندما يتم تطبيق التحفيز 2.0 على المشكلات الإرشادية، تكون النتائج أسوأ. يركز الشخص على هدف ويتبع المسار الأكثر وضوحًا. والمهمة الإرشادية هي مهمة إرشادية لأنه لا يوجد حل واضح. يركز الشخص على الهدف، ولا يمكنه النظر إلى المهمة من الجانب الآخر، وهو ممل وينتج نتائج متواضعة. لقد أجرى علماء النفس التجارب منذ أربعينيات القرن الماضي، واختبروا هذا التأثير بهذه الطريقة وذاك، وفي كل مرة كانوا يتوصلون إلى نفس النتيجة:

المال يقمع الإبداع.
هذه هي مفارقة ما بعد الصناعة

حدد هدفًا للمبرمج لإنهاء البرنامج بحلول يوم الجمعة. وعد بمكافأة 300 ألف أو حتى 500. في الليلة التي تسبق الموعد النهائي، سيتعطل كل شيء، وسيفقد نسخًا احتياطية من الكود، والبرنامج، حتى لو رأى ضوء النهار، سيكون كله عكازين، الدعم والتحركات الخرقاء التي يستخدمها المبرمج لسد الثغرات في البنية الأولية. ثم اسأل المبرمج إذا كان فخوراً بعمله.

الزيادة في الراتب لا تجعل الموظف أكثر إبداعًا أو تحفيزًا. لا يزال نفس الموظف، ولكنه أكثر تكلفة. وإذا تم إعطاؤه هدف مبيعات، فسيبدأ أيضًا بالخوف على مكانه، ولهذا السبب سيتوقف عن اتخاذ قرارات جريئة وصحيحة. المال الإضافي لا يجعل الموظف أكثر قيمة. سوف يصبح أكثر قيمة عندما يصبح متحمسًا لمهمة مثيرة للاهتمام.

هذا هو الدافع 3.0.

الدافع الجديد 3.0

هذا هو الدافع لمجتمع ما بعد الصناعة. إنه يقوم على افتراض أن الشخص نفسه يريد أن يعمل ويكون ذا قيمة، ويخلق شيئًا مهمًا ويصبح سيدًا في مهنته. الدافع 3.0 يدفع الشخص من الداخل ولا يقبل السيطرة الخارجية الصارمة.

الشخص ذو الدافع 3.0 يلعب ألعاب الكمبيوتر بشكل غير أناني، ويذهب إلى الدروس الصوتية أو يقرأ كتبًا عن علم النفس، ويطالب بإرساله إلى دورات تدريبية متقدمة، ويطلب كتبًا من أمازون، ويقرأ مقالات على الإنترنت طوال الليل، ويدفن نفسه في ويكيبيديا، ويكتب رمز ل المشروع الخاص. وفي نفس الوقت لا يفكر في المال.

يتجلى الدافع 3.0 في تلك الأشياء التي تهم الشخص حقًا. وفي هذا يحقق الإتقان بنفسه، دون سيطرة خارجية وحوافز مالية.

الدافع 3.0 في الأعمال التجارية

مع معرفة كل ما سبق، سيكون من الغريب توظيف أشخاص يعملون في هذا المجال فقط من أجل المال. لن يفعلوا أي شيء رائع خوفًا من خسارة المال. وبمجرد عرض المزيد عليهم، سوف يطيرون إلى المنافسين. قم بتعيين الأشخاص الذين لديهم أهداف مشتركة معك. قم بتوظيف أولئك الذين يريدون أن يكونوا الأفضل في العالم. قم بتوظيف أشخاص في وظائف لا يحتاجون إلى عصا فيها ويكونون على استعداد للقيام بها مجانًا. الاتفاق دائما على المال.

نفس الشيء بالنسبة للموظفين: لا تذهب إلى العمل من أجل المال فقط. ومن الواضح أنه يجب على الجميع دفع الإيجار وسداد القروض. لكن العمل في وظيفة تكرهها مقابل الحصول على حقيبة من المال شيء، والإلهام للقيام بما تحب والحصول على حقيبة أقل قليلاً شيء آخر تمامًا.

بالمناسبة، تظهر أكياس النقود من تلقاء نفسها عندما تتقنها. والإتقان يأتي فقط في تلك المجالات التي تكون على استعداد لتكريس نفسك لها بكل إخلاص، دون مال أو تقدير.

إن وضع المال أولاً هو شيء من الماضي.

عن الكتاب

وهذا بالطبع انعكاس شاحب لكل ما هو جميل ومذهل في كتاب بينك. بغض النظر عن النكات: النصف الأول من الكتاب مكتوب بشكل أفضل من روايات المغامرات الأخرى. ومع ذلك، يبدأ بينك في تعليم الجميع كيفية العيش، وهناك فقدته بالفعل. ومع ذلك فالكتاب جدير.