في هذه المرحلة التحليل الاستراتيجي تقوم الإدارة العليا بمراقبة العوامل الأكثر أهمية لمستقبل المؤسسة والتي تسمى العوامل الإستراتيجية.

العوامل الاستراتيجية هي اتجاهات تطوير البيئة الخارجية، والتي، أولا، لديها احتمال كبير للتنفيذ، وثانيا، احتمال كبير للتأثير على عمل المؤسسة. الغرض من تحليل العوامل الإستراتيجية هو تحديد التهديدات والفرص في البيئة الخارجية، بالإضافة إلى نقاط القوة والضعف في المؤسسة (وهذا ما يسمى بتحليل SWOT). إن التحليل الإداري الجيد (أو التشخيص التجاري لأنشطة المؤسسة)، والذي يعطي تقييمًا واقعيًا لمواردها وقدراتها، هو نقطة الانطلاق للتطوير. استراتيجية المؤسسة. وفي الوقت نفسه، فإن الإدارة الإستراتيجية مستحيلة دون الفهم العميق للبيئة التنافسية التي تعمل فيها المؤسسة، الأمر الذي يتطلب إجراء أبحاث تسويقية. إن التركيز على مراقبة وتقييم التهديدات والفرص الخارجية في ضوء نقاط القوة والضعف في المؤسسة هو السمة المميزة للإدارة الإستراتيجية. السمة المهمة التالية للإدارة الإستراتيجية هي تركيزها على المستقبل، لذلك من الضروري تحديد إرشادات التطوير بوضوح: ما الذي يجب السعي لتحقيقه، وما هي الأهداف التي يجب تحديدها. للقيام بذلك، على أساس تقييم العوامل الاستراتيجية، يتم تحديد مهمة الشركة والأهداف طويلة المدى للمؤسسة.

يجب أن تعتمد استراتيجية المؤسسة الفعالة على ثلاثة مكونات، وهي نتيجة التحليل الاستراتيجي:

· الاختيار الصحيح للأهداف طويلة المدى.

· الفهم العميق للبيئة التنافسية.

· التقييم الحقيقي لموارد المؤسسة وقدراتها.

المرحلة الثانية من الإدارة الإستراتيجية هي تشكيل اتجاهات بديلة لتطوير المؤسسةوتقييمها واختيار البديل الاستراتيجي الأفضل للتنفيذ. وفي هذه الحالة، يتم استخدام أدوات خاصة، بما في ذلك أساليب التنبؤ الكمي، وتطوير سيناريوهات التطوير المستقبلية، وتحليل المحفظة.

تجدر الإشارة إلى أن عملية تشكيل وتقييم الخيارات البديلة لتطوير المؤسسة لها قيمة مستقلة للإدارة، لأنها تسمح للمديرين بفهم الاتجاهات المحتملة للتنمية. يجب أن تشجع هذه المرحلة على التفكير فيما يمكن أن يحدث في البيئة الخارجية وما هي العواقب التي يمكن أن يؤدي إليها ذلك بالنسبة للمؤسسة. يؤدي تطوير السيناريوهات وتحليل المحافظ الاستثمارية والتقنيات الاستباقية الأخرى إلى زيادة مرونة استراتيجية المؤسسة. علاوة على ذلك، يتجلى هذا التأثير حتى في حالة عدم تنفيذ الخطة، وذلك بسبب عدم تحقق بعض الفرضيات التي يقوم عليها السيناريو.

بمجرد صياغة الإستراتيجية الشاملة، يتحول اهتمام الإدارة الإستراتيجية إلى العملية. تنفيذها. ويتم تنفيذ الإستراتيجية من خلال تطوير البرامج والموازنات والإجراءات التي يمكن اعتبارها خطط متوسطة وقصيرة المدى لتنفيذ الإستراتيجية. أهم مكونات هذه المرحلة هي الموارد المتاحة أو التي يمكن الوصول إليها ونظام الإدارة والهيكل التنظيمي والموظفين الذين سيقومون بتنفيذ الاستراتيجية المختارة. وأخيراً يتم تقييم نتائج تنفيذ الإستراتيجية، وبمساعدة نظام التغذية الراجعة يتم مراقبة أنشطة المؤسسة، والتي يمكن خلالها إجراء التعديلات على المراحل السابقة. تجدر الإشارة إلى أنه في الواقع يمكن أن تكون عملية تطوير الإستراتيجية متكررة (دورية). وبالتالي، يمكن تحديد واختيار الإستراتيجية في مرحلة تحليل البيئة الخارجية. ومع ذلك، قد تتطلب عملية تقييم الإستراتيجية تحليلًا إضافيًا للبيئة الخارجية. بالإضافة إلى ذلك، قد تتغير الإستراتيجية بمرور الوقت، لذا من الضروري مراقبة القرارات والخطط الإستراتيجية وتعديلها سنويًا.

مراحل التخطيط

1. في المرحلة الأولى من التخطيط، القرار الأساسي هو اختيار الأهداف التنظيمية.الغرض العام الرئيسي للمنظمة، أي. تم التعبير بوضوح عن سبب وجودها، وتم تحديدها على أنها مهمة(المهمة المسؤولة، الدور، المهمة). يتم تطوير الأهداف لتحقيق هذه المهمة. مهمةتفاصيل حالة المنظمة وتوفر التوجيه والإرشاد لتحديد الأهداف والاستراتيجيات على المستويات التنظيمية المختلفة.

2. المرحلة الثانية. يتم تشكيل وتحديد أهداف منظمات الحماية الاجتماعية على أساس مهمة المنظمة. الأهدافيجب أن يكون لديك بعض صفات:

1. أهداف محددة وقابلة للقياس - على سبيل المثال، تقديم الدعم للأسر الكبيرة المسجلة في القسم (العدد المطلق)، على سبيل المثال، هدف جامعة غير حكومية هو توفير التدريب للمتخصصين بتكاليف أقل؛

2. التوجه في الوقت المناسب - عندما ينبغي تحقيق النتيجة (طويلة الأجل - 5 سنوات، متوسطة المدى 1-5 سنوات، قصيرة المدى تصل إلى عام)؛

3. أهداف قابلة للتحقيق – لكي تعمل على تحسين فعالية المنظمة، يجب أن تكون الأهداف قابلة للتحقيق. يجب أن تكون الأهداف داعمة لبعضها البعض - أي. الإجراءات و

يجب ألا تتعارض القرارات اللازمة لتحقيق هدف واحد مع تحقيق الأهداف الأخرى للمنظمة. إذا لم يتم استيفاء هذا الشرط، فقد ينشأ تعارض بين الأقسام في المنظمة.

3. في المرحلة الثالثة من عملية التخطيط الاستراتيجي , بعد تحديد رسالة وأهداف المنظمة يتم دراسة البيئة الخارجية للمنظمة.

يتم تقييم البيئة الخارجية وفقًا لثلاثة معايير:

1. التغييرات التي تؤثر على جوانب مختلفة من الاستراتيجية الحالية؛

2. ما هي العوامل التي تشكل تهديداً للاستراتيجية؟

3. ما هي العوامل التي تمثلها المزيد من الاحتمالاتلتحقيق الهدف من خلال تعديل الخطة.

إنهم يهتمون بشكل أساسي بعوامل مثل التطور الاجتماعي والاقتصادي والسياسي والتكنولوجي وحالة سوق العمل والاستثمارات.

تحليل البيئة الخارجية- العملية التي يقوم من خلالها المخططون الاستراتيجيون بمراقبة العوامل الخارجية للمنظمة لتحديد الفرص والتهديدات التي تواجه المنظمة.

4. المرحلة الرابعة.المسح الإداري لنقاط القوة والضعف الداخلية للمنظمة – التقييم المنهجي للمجالات الوظيفيةالمنظمة، مصممة لتحديد نقاط القوة والضعف الاستراتيجية لديها.

يغطي المسح دراسة العوامل الداخلية التالية: التسويق، الوضع المالي، الإنتاج، حالة الموظفين، الثقافة التنظيمية:

1. التسويق - الحصة السوقية والقدرة التنافسية؛ السلع أو الخدمات المقدمة؛ الوضع الديموغرافي الفرصة لتسويق منتجات أو خدمات جديدة؛ كفاءة خدمة العملاء؛ فرص الإعلان؛ على سبيل المثال، بالنسبة لجامعة غير حكومية، هناك جانبان مهمان للتسويق: تسويق الخدمات التعليمية والمتخصصين.

2. يجب أن يؤخذ الوضع المالي الحالي للمنظمة بعين الاعتبار في أي تخطيط، حيث أن نقص الاحتياطيات المالية يمكن أن يدمر أي مشروع. عند التحليل الحالة الماليةوينبغي إيلاء الاهتمام الرئيسي لإمكانية خفض تكاليف الإنتاج، ودرجة اعتماد المؤسسة على الموردين، ودرجة التآكل الجسدي والمعنوي للمعدات.

3. فيما يتعلق بالمنظمات المجال الاجتماعيثم يتم تحديد حالتهم المالية حسب شكلهم التنظيمي والقانوني. مصدر التمويل ل وكالات الحكومة(ما هي الخدمات الاجتماعية الحالية) هي في المقام الأول أموال الميزانية. وفي الوقت نفسه، تضع الدولة معايير معينة لتمويل الميزانية للتكاليف ذات الصلة. وهذا يعني أن الإدارة المالية يجب أن تهدف إلى تحسين التكاليف (اختيار الخيار الأفضل والأمثل). ولذلك أنواع كثيرة خدمات اجتماعيةمدفوعة الثمن. ومن الممكن أيضًا استخدام مصادر إضافية للموارد المالية؛

4. الإنتاج – نشاط هادف لخلق شيء مفيد؛ ما إذا كانت المنظمة قادرة على إنتاج السلع أو الخدمات بسعر أقل من المنافسين؛ هل هناك إمكانية الوصول إلى المواد والتقنيات الجديدة؛ هل المعدات حديثة؟ الإنتاج، أي. توفير الخدمات الاجتماعية هو النشاط الهادف لجميع الخدمات الاجتماعية؛

5. حالة الموظفين - نوع الموظفين؛ كفاءة الموظفين والإدارة العليا؛ نظام المكافآت؛ تطوير الموظفين؛ تقييم الأداء؛

6. الثقافة – الأخلاق والعادات والمناخ الأخلاقي والنفسي. إن الثقافة الداخلية هي التي تشكل صورة المنظمة سواء بين الموردين والمستهلكين، أو في سوق العمل، وبالتالي جذب الموظفين اللازمين.

5. المرحلة الخامسة. تحليل البدائل الاستراتيجية. بعد التقييم الخارجيتم فحص البيئة والبيئة الداخلية للمنظمة، ويمكن للإدارة تحديد الاستراتيجية التي ستتبعها. تواجه المنظمة 4 بدائل استراتيجية رئيسية:

1. نمو محدود – تلتزم به معظم المنظمات. يتم تحديد الأهداف بناءً على ما تم تحقيقه سابقًا مع مراعاة التضخم. يتم استخدام استراتيجية النمو المحدود في الصناعات الناضجة ذات التكنولوجيا الثابتة وتكون المنظمة راضية عن وضعها. هذا هو مسار العمل الأسهل والأكثر ملاءمة والأقل خطورة.

2. النمو – الزيادة السنوية في مستوى الأهداف القصيرة والطويلة المدى مقارنة بمستوى العام السابق. تُستخدم هذه الإستراتيجية في الصناعات الديناميكية ذات التقنيات المتغيرة. يمكن أن يكون النمو داخليًا أو خارجيًا. النمو الداخلي هو التوسع في السلع أو الخدمات. النمو الخارجي - الاستحواذ على شركة موردة أو استحواذ شركة على أخرى؛

3. التخفيض – نادراً ما يختار المديرون هذه الإستراتيجية. يتم تحديد الأهداف أدناه عما تم تحقيقه في الماضي. قد يكون هناك 3 خيارات:

أ) التصفية – البيع الكامل للممتلكات؛

ب) قطع الفائض - يتم فصل بعض الأقسام؛

ج) التخفيض أو إعادة التوجيه - تقليص جزء من أنشطتها؛

الجمع – الجمع بين أي من الاستراتيجيات الثلاث. عادة ما يتم اختيار هذا النوع من قبل الشركات الكبيرة.

6. في المرحلة السادسة يتم اختيار الإستراتيجية.يتم اختيار بديل استراتيجي من شأنه أن يزيد من أداء المنظمة على المدى الطويل، أي النتيجة.

يتأثر الاختيار بالعوامل:

1. المخاطر – ما هو مستوى المخاطر الذي يعتبر مقبولا. درجة عالية من المخاطر يمكن أن تدمر المنظمة؛

2. معرفة الاستراتيجيات السابقة - غالبًا ما تتأثر الإدارة بالاستراتيجيات السابقة؛

3. رد الفعل على أصحابها (إذا شركة مساهمة) – يحد المساهمون من مرونة الإدارة عند اختيار البديل ( الهياكل التجارية);

4. عامل الوقت - يمكن أن يساهم القرار في نجاح أو فشل المنظمة (تنفيذ فكرة جيدة في الوقت الخطأ يمكن أن يؤدي إلى انهيار المنظمة).

7. المرحلة السابعة هي تنفيذ الخطة الإستراتيجية. يجب أن تكون الخطة واقعيةبحاجة للتوقف على المكونات الرئيسية للتخطيط الرسمي:

1. التكتيكات – استراتيجيات قصيرة المدىوالتي تتوافق مع الخطط طويلة المدى؛ خصائص الخطط التكتيكية:

أ) يتم تطوير الخطط التكتيكية في تطوير الإستراتيجية؛

ب) يتم تطوير التكتيكات على مستوى المديرين المتوسطين؛

ج) تظهر نتائج الخطط التكتيكية بشكل سريع وترتبط بأهداف محددة
الإجراءات (قد تظهر نتائج الإستراتيجية خلال بضع سنوات).

الهدف التكتيكي للعمل الاجتماعي في هذه المرحلة هو تلبية احتياجات تلك الفئات من السكان الأكثر احتياجًا للحماية الاجتماعية، مع مراعاة إمكانيات الاقتصاد (حيث يتم تنفيذ السياسة الاجتماعية المستهدفة حاليًا).

سياسة -يوفر دليلاً عاماً للعمل واتخاذ القرار الذي يسهل تحقيق الأهداف. عادة ما يتم صياغة السياسات من قبل كبار المديرين على مدى فترة طويلة من الزمن. على سبيل المثال، سياسات توفير فرص عمل متساوية للنساء؛ عدم الكشف عن الأسرار التجارية للمنظمة.

إجراءات -يصف الإجراءات التي ينبغي اتخاذها في موقف معين. إذا تكرر موقف اتخاذ القرار، فإن الإدارة تطبق طريقة عمل تم اختبارها عبر الزمن، ولهذا تقوم بتطوير تعليمات موحدة. في الأساس، الإجراء هو قرار مبرمج. على سبيل المثال، إجراء تعيين معاش الشيخوخة.

قواعد -تتم كتابتها عندما تقوم الإدارة بتقييد تصرفات الموظف لضمان تنفيذ إجراءات محددة بطرق محددة. أي أن القاعدة تحدد ما يجب القيام به في موقف فردي محدد. تختلف القواعد عن الإجراءات من حيث أنها تم تطويرها لمسألة محددة ومحدودة. تم تصميم الإجراء للحالة التي يتم فيها تنفيذ سلسلة من الإجراءات المترابطة.

في بعض الأحيان تنشأ النزاعات بسبب عدم رغبة العمال في الالتزام بالقواعد والإجراءات. من أجل تجنب حالة الصراع، يحتاج المدير إلى إبلاغ المرؤوسين بأهداف القواعد وشرح سبب ضرورة أداء العمل تمامًا كما هو منصوص عليه في القواعد أو الإجراءات.

لتنفيذ الخطة الاستراتيجية مطلوب إدارة التنفيذ.دعونا نلقي نظرة على أدوات الإدارة التي تضمن الاتساق:

الميزانية هي وسيلة لتخصيص الموارد الكمية لتحقيق الأهداف الكمية.

الإدارة بالأهداف هي عملية تتكون من 4 مراحل مترابطة ومترابطة:

أ) وضع بيانات واضحة وموجزة للأهداف؛

ب) وضع خطط واقعية لتحقيقها.

ج) الرصد المنهجي وقياس وتقييم العمل والنتائج؛

د) التدابير التصحيحية لتحقيق النتائج المخططة.

8. المرحلة الثامنة.يتم تقييم الخطة الإستراتيجية من خلال مقارنة الأداء بالأهداف. يجب أن يتم التقييم بشكل منهجي ومستمر. عند تقييم عملية التخطيط الاستراتيجي، يجب عليك الإجابة على 5 أسئلة:

هل الاستراتيجية متوافقة داخليا مع قدرات المنظمة؟

هل تنطوي الاستراتيجية على درجة مقبولة من المخاطر؟

هل تمتلك المنظمة الموارد الكافية لتنفيذ الإستراتيجية؟

هل تأخذ الاستراتيجية في الاعتبار التهديدات والفرص الخارجية؟

هي الاستراتيجية أفضل طريقةاستخدام موارد المنظمة؟

معايير التقييم: كمية (نمو حجم الخدمات، مستوى التكاليف)؛ الجودة (القدرة على جذب المديرين والمتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا، وتوسيع نطاق الخدمات للعملاء، والاستفادة من الفرص).

بعد اختيار الإستراتيجية ووضع الخطة، يجب على الإدارة تحديد ما إذا كان هيكل المنظمة يفضي إلى تحقيق أهدافها. الاستراتيجية تحدد الهيكل. يجب أن يعكس الهيكل دائمًا الإستراتيجية.

أهداف الإدارة الإستراتيجية والتكتيكية الخدمة الاجتماعيةيمكن تحديد الاتجاهات الرئيسية لتطويرها في مفهوم العمل الاجتماعي ونموذج البرنامج المستهدف لإدارة العمل الاجتماعي ؛ عامل اجتماعييمكن أن تشارك في برامج التخطيط والسياسة الاجتماعية.

مكونات الخطة الاستراتيجية

التدقيق الاستراتيجي هو فحص وتقييم جودة عمل أقسام المنظمة التي يتم فيها تنفيذ الإدارة الإستراتيجية. يمكن أن يكون هذا التدقيق شاملاً، أي. تؤثر على مراحل عملية الإدارة الإستراتيجية، أو موجهة – تؤثر فقط على جزء من العملية. بالإضافة إلى ذلك، يمكن إضفاء الطابع الرسمي على التدقيق، أي. اتباع القواعد والإجراءات التنظيمية بشكل صارم، أو تلك غير الرسمية التي تمنح المدير حرية واسعة في العمل صناعة القرارحول كيفية تقييم أداء المنظمة ومتى يتم ذلك.

محفظة المؤسسة، أو محفظة الشركات، عبارة عن مجموعة من وحدات الأعمال المستقلة نسبيًا (وحدات الأعمال الإستراتيجية) المملوكة لمالك واحد. تحليل المحفظة هو أداة تحدد من خلالها إدارة المؤسسة أنشطتها الاقتصادية وتقيمها من أجل استثمار الأموال في المجالات الأكثر ربحية أو الواعدة وتقليل/إنهاء الاستثمارات في المشاريع غير الفعالة. وفي الوقت نفسه، يتم تقليل الجاذبية النسبية للأسواق و يتم تقييم القدرة التنافسية للمؤسسة في كل من هذه الأسواق. ومن المفترض أن تكون محفظة الشركة متوازنة، أي. ويجب ضمان المزيج الصحيح من المنتجات التي تتطلب احتياجات رأسمالية مزيد من التطوير، مع وجود وحدات الأعمال لديها بعض رأس المال الزائد.

الغرض من تحليل المحفظة هو تنسيق استراتيجيات العمل وتوزيع الموارد المالية بين وحدات الأعمال في الشركة. تتضمن عملية التحليل العادية أربع مراحل ويتم تنفيذها وفقًا للمخطط التالي.

1. تنقسم جميع أنواع أنشطة المؤسسة (مجموعة المنتجات) إلى وحدات عمل استراتيجية.

2. يتم تحديد القدرة التنافسية النسبية لوحدات الأعمال الفردية وآفاق تطوير الأسواق المقابلة.

3. يتم تطوير استراتيجية لكل وحدة عمل، ويتم دمج وحدات الأعمال ذات الاستراتيجيات المماثلة في مجموعات متجانسة.

4. تقوم الإدارة بتقييم استراتيجيات جميع الأقسام من حيث امتثالها لاستراتيجية الشركة، ووزن الأرباح والموارد المطلوبة لكل قسم باستخدام مصفوفات تحليل المحفظة. من المهم التأكيد على أن مصفوفات تحليل محفظة الأعمال في حد ذاتها ليست أداة لصنع القرار. إنها تظهر فقط حالة محفظة الأعمال، والتي يجب أن تأخذها الإدارة بعين الاعتبار عند اتخاذ القرارات.

تكمن الاختلافات بين طرق تحليل المحفظة في طرق تقييم المواقف التنافسية لوحدات الأعمال الإستراتيجية وجاذبية السوق. النهجان الأكثر شهرة هما:

مصفوفة محفظة مجموعة بوسطن الاستشارية، أو مصفوفة BCG؛

أنا مصفوفة كينسي، أو "شاشة الأعمال".

مصفوفة بى سى جى.تعتمد مصفوفة بوسطن على نموذج دورة حياة المنتج، والذي بموجبه يمر المنتج بأربع مراحل في تطوره: دخول السوق (المنتج المشكل)، والنمو (المنتج النجم)، والنضج (منتج البقرة النقدية).) والانحدار (المنتج "الكلب").

لتقييم القدرة التنافسية لأنواع الأعمال الفردية، يتم استخدام معيارين: معدل نمو سوق الصناعة؛ حصة السوق النسبية.

يعرف معدل نمو السوق بأنه المتوسط ​​المرجح لمعدلات نمو قطاعات السوق المختلفة التي تعمل فيها المنشأة، أو يعتبر مساويا لمعدل نمو الناتج القومي الإجمالي. تعتبر معدلات نمو الصناعة البالغة 10٪ أو أكثر مرتفعة.

يتم تحديد الحصة السوقية النسبية عن طريق قسمة الحصة السوقية للشركة المعنية على حصة السوق لأكبر منافس.

قيمة الحصة السوقية 1 تفصل المنتجات الرائدة في السوق عن المتابعين. وبهذه الطريقة يتم تقسيم أنواع الأعمال ( المنتجات الفردية) إلى أربع مجموعات مختلفة (الشكل 18).

أرز. 18.مصفوفة النمو/الحصة السوقية لمجموعة بوسطن الاستشارية

تعتمد مصفوفة BCG على افتراضين:

1. تكتسب الأعمال التجارية التي تتمتع بحصة سوقية كبيرة، نتيجة لتأثير الخبرة، ميزة تنافسية من حيث تكاليف الإنتاج. ويترتب على ذلك أن المنافس الأكبر يتمتع بأعلى ربحية عند البيع بأسعار السوق وتكون التدفقات المالية له هي الحد الأقصى.

2. التواجد في سوق متنامية يعني زيادة الحاجة إلى الموارد المالية لتطويرها، أي. تجديد وتوسيع الإنتاج والإعلان المكثف وما إلى ذلك. إذا كان معدل نمو السوق منخفضًا، مثل السوق الناضجة، فإن المنتج لا يتطلب تمويلًا كبيرًا.

في حالة تحقق كلا الفرضيتين، يمكن تمييز أربع مجموعات من أسواق المنتجات، تتوافق مع الأهداف الاستراتيجية ذات الأولوية المختلفة والاحتياجات المالية:

"التحديات" (نمو مرتفع/حصة منخفضة): قد تكون المنتجات في هذه المجموعة واعدة للغاية مع توسع السوق، ولكنها تتطلب رأس مال كبير للحفاظ على النمو. وفيما يتعلق بهذه المجموعة من المنتجات، من الضروري اتخاذ القرار: زيادة الحصة السوقية لهذه المنتجات أو وقف تمويلها.

النجوم (النمو السريع/الحصة العالية) هم قادة السوق. فهي تحقق أرباحًا كبيرة بسبب قدرتها التنافسية، ولكنها تحتاج أيضًا إلى التمويل للحفاظ على حصة عالية من السوق الديناميكي.

الأبقار النقدية (نمو بطيء/حصة عالية): المنتجات التي يمكن أن تولد أرباحًا أكثر مما هو ضروري لدعم نموها. وهي المصدر الرئيسي للأموال المخصصة للتنويع والبحث. الهدف الاستراتيجي ذو الأولوية هو "الحصاد".

الكلاب (نمو بطيء/حصة منخفضة) هي منتجات ذات تكلفة منخفضة وتفتقر إلى فرص النمو. إن الحفاظ على هذه السلع ينطوي على تكاليف مالية كبيرة مع فرصة ضئيلة لتحسين الوضع. الاستراتيجية ذات الأولوية هي سحب الاستثمار والوجود المتواضع.

من الناحية المثالية، يجب أن تتضمن مجموعة المنتجات المتوازنة للمؤسسة 2-3 منتجات - "الأبقار"، 1-2 - "النجوم"، والعديد من "المشاكل" كأساس للمستقبل، وربما عدد صغير من المنتجات - "الكلاب". ". يشير وجود فائض في السلع القديمة ("الكلاب") إلى خطر الركود، حتى لو كان الأداء الحالي للشركة جيدًا نسبيًا. يمكن أن تؤدي زيادة المعروض من المنتجات الجديدة إلى صعوبات مالية.

في محفظة الشركات الديناميكية، يتم تمييز مسارات (سيناريوهات) التطوير التالية (الشكل 19):

“مسار المنتج”. من خلال الاستثمار في أموال البحث والتطوير الواردة من "الأبقار الحلوب"، تدخل الشركة السوق بمنتج جديد بشكل أساسي، والذي يحل محل النجم.

“مسار المتابعة”. يتم استثمار أموال "الأبقار الحلوب" في منتج "مشكل" يهيمن القائد على سوقه. تنتهج الشركة استراتيجية جريئة لزيادة حصتها في السوق، ويتحول المنتج "المشكلة" إلى "نجم".

""مسار الفشل"" بسبب عدم كفاية الاستثمار، يفقد المنتج النجم مكانته الرائدة في السوق ويصبح منتج "مشكلة".

"مسار الرداءة." يفشل المنتج "المشكلة" في زيادة حصته في السوق ويدخل في المرحلة التالية (منتج "الكلب").

مصفوفة لي كينسي . تم تطوير هذه المصفوفة من قبل مجموعة Me Kincey الاستشارية بالتعاون مع شركة General Electric Corporation وكانت تسمى "شاشة الأعمال" (الشكل 20). وهو يتضمن تسعة مربعات ويستند إلى تقييم جاذبية الصناعة على المدى الطويل والقدرة التنافسية لوحدة الأعمال الاستراتيجية.

تختلف العوامل التي تحدد جاذبية الصناعة ومكانة الشركة في الأسواق الفردية. وبالتالي، فإن المعايير الرئيسية للجاذبية قد تكون حجم السوق، ومعدلات النمو، ومستوى المنافسة، وحساسية السوق للسعر. يمكن تقييم القدرة التنافسية للأعمال التجارية باستخدام معايير مثل الحصة السوقية التي تسيطر عليها الشركة؛ مدى فعالية نظام التسويق، ومستوى التكاليف، والإمكانات، وما إلى ذلك. لذلك، عند تحليل كل سوق، لا بد من التعرف على العوامل التي تميزه وتقييم مستواها (منخفض، متوسط، أو مرتفع).

استثمر ل شغل منصباومتابعة تطورات السوق؛

استثمر لأغراض تحسيناتالموقف المحتلة، والتحول على طول المصفوفة إلى اليمين، نحو زيادة القدرة التنافسية؛

استثمر ل استعادة الموقف المفقود.يصعب تنفيذ هذه الإستراتيجية إذا كانت جاذبية السوق ضعيفة أو متوسطة؛

خفض مستوى الاستثماربقصد "الحصاد"، على سبيل المثال عن طريق بيع مشروع تجاري؛

عدم الاستثمار والخروج من السوق (أو قطاع السوق) ذي الجاذبية المنخفضة، حيث لا تستطيع المؤسسة تحقيق ميزة تنافسية كبيرة.

تحتوي مصفوفة Me Kincey على عيوب شائعة في طرق تحليل المحفظة. فيما بينها:

الصعوبات في مراعاة حدود وحجم السوق، وعدد كبير من المعايير؛

ذاتية التقييمات؛

الطبيعة الثابتة للنموذج؛

وفي الوقت نفسه، تعد هذه المصفوفة أكثر تقدمًا، لأنها تأخذ في الاعتبار عددًا أكبر بكثير من العوامل. ولذلك، فإنه لا يؤدي إلى استنتاجات مبسطة مثل مصفوفة بوسطن.

مزايا وعيوب التخطيط الاستراتيجي

مزايا	عيوب
1. درجة عالية من صحة المؤشرات المخططة واحتمالية تنفيذ الأحداث المخطط لها. 2. يزود الإدارة العليا للمنظمة بالوسائل اللازمة لوضع خطة طويلة المدى. 3. يوفر الأساس لاتخاذ القرار. 4. يساعد على تقليل المخاطر عند اتخاذ القرارات؛ 5. يضمن تكامل أهداف جميع الوحدات الهيكلية والقائمين على المنظمة.	1. التخطيط الاستراتيجي لا يقدم وصفاً تفصيلياً للمستقبل؛ 2. لا يوجد لديه خوارزمية واضحة لوضع وتنفيذ الخطة؛ 3. تتطلب عملية التخطيط الاستراتيجي لتنفيذه استثماراً كبيراً في الموارد والوقت مقارنةً بالتخطيط التقليدي طويل المدى؛ 4. إن العواقب السلبية للأخطاء في التخطيط الاستراتيجي هي أكثر خطورة بكثير من التخطيط التقليدي طويل المدى. 5. يجب استكمال التخطيط الاستراتيجي بآليات تنفيذ الخطة الاستراتيجية.

• جوهر ومحتوى التخطيط الاستراتيجي للأنشطة.
• مراحل التخطيط الاستراتيجي لتطوير الشركة.
• هيكل ومحتوى الخطط الإستراتيجية.

جوهر ومحتوى التخطيط الاستراتيجي

إن معدل التغير الحالي في الاقتصاد كبير جدًا لدرجة أن التخطيط الاستراتيجي يبدو هو الطريقة الوحيدة للتنبؤ رسميًا بالمشاكل والفرص المستقبلية.

يوفر التخطيط الاستراتيجي للإدارة العليا ما يلي:

• وسيلة لوضع خطة على المدى الطويل،
• أساس لاتخاذ القرارات التي تساعد على تقليل المخاطر في اتخاذ القرار،
• oتكامل أهداف وغايات الأقسام الهيكلية للمؤسسة.

تخطيط استراتيجيهي عملية تطوير وتنفيذ استراتيجية تطوير المؤسسة في المستقبل بناءً على التنبؤ بالتغيرات في المعايير البيئية، وتحديد مجالات التطوير ذات الأولوية وطرق الاستخدام الفعال للموارد الاستراتيجية. وهو يركز على التغييرات والابتكارات وتحفيزها بناءً على الإجراءات التي تتوقع التغيرات في الظروف البيئية وتتوقع المخاطر وتغتنم الفرص لتسريع تطوير المؤسسة.

الاختلافات بين التخطيط الاستراتيجي والتخطيط التقليدي طويل المدى:

فالمستقبل لا يتحدد من خلال استقراء اتجاهات التطور التاريخية، بل من خلال التحليل الاستراتيجي، أي. تحديد المواقف المحتملةوالمخاطر وفرص المؤسسة التي يمكنها تغيير الاتجاهات الحالية؛

إنها عملية أكثر تعقيدًا، ولكنها تؤدي أيضًا إلى نتائج أكثر أهمية ويمكن التنبؤ بها.

عملية التخطيط الاستراتيجي في المؤسساتيتضمن تنفيذ ما يلي مترابطة المهام:

1) تحديد الإستراتيجية طويلة المدى والمثل الأساسية والأهداف والغايات لتطوير المؤسسة ؛

2) إنشاء وحدات عمل استراتيجية في المؤسسة؛

3) تبرير وتوضيح الأهداف الرئيسية لإجراء أبحاث السوق؛

4) إجراء تحليل الوضع واختيار اتجاه النمو الاقتصادي للشركة؛

5) تطوير استراتيجية التسويق الأساسية والتخطيط المتكامل للإنتاج؛

6) اختيار التكتيكات والتخطيط الدقيق للطرق والوسائل لتحقيق المهام المعينة؛

7) رصد وتقييم النتائج الرئيسية وتعديل الاستراتيجية المختارة وطرق تنفيذها.

التخطيط الاستراتيجي، إلى جانب التخطيط العام، له خصوصية مبادئ:

التركيز الاستراتيجي للتحليل البيئي لتحديد القضايا الرئيسية، مما يؤثر بشكل كبير على أداء المؤسسة، وتحليل بدائل التنمية، وتحديد فرص تغيير الاتجاهات الحالية والناشئة، وما إلى ذلك؛

التركيز على التكيف بسهولة مع التغيرات في الخارج و البيئة الداخليةنظام إدارة المؤسسة؛

تحسين الأفق الزمني للحل الأهداف الاستراتيجية;

التركيز على نقاط النمو الاستراتيجي والمجالات ذات الأولوية لتطوير المؤسسة وأقسامها؛

ضمان اللامركزية المثلى في تنظيم التخطيط؛

العلاقة بين التخطيط الاستراتيجي والتكتيكي.

الميزة الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي هي درجة أكبر من صحة المؤشرات المخططة، وزيادة احتمال تنفيذ السيناريوهات المخططة لتطوير الأحداث. إلى جانب المزايا الواضحة، فإن التخطيط الاستراتيجي له عدد من العيوب التي تحد من نطاق تطبيقه:

1. التخطيط الاستراتيجي بطبيعته لا يقدم وصفاً تفصيلياً للمستقبل. نتيجتها هي الوصف النوعيالحالة التي يجب أن تسعى إليها الشركة في المستقبل، وما هو الوضع الذي يمكنها وينبغي أن تشغله في السوق من أجل الإجابة على السؤال الرئيسي حول ما إذا كانت الشركة ستبقى على قيد الحياة أم لا مسابقةفي المستقبل.

2. لا يحتوي التخطيط الاستراتيجي على خوارزمية واضحة لوضع الخطة وتنفيذها. يتم تحقيق أهداف التخطيط الاستراتيجي من خلال العوامل التالية:

الاحترافية العالية والإبداع للمخططين.

الاتصال الوثيق بين الشركة والبيئة الخارجية.

سياسة الابتكار النشطة؛

إشراك كافة العاملين بالمؤسسة في تنفيذ أهداف وغايات الخطة الإستراتيجية.

3. تتطلب عملية التخطيط الاستراتيجي استثماراً كبيراً للموارد والوقت لتنفيذها مقارنة بالتخطيط الفني والاقتصادي التقليدي طويل المدى.

4. إن العواقب السلبية للتخطيط الاستراتيجي، كقاعدة عامة، أكثر خطورة بكثير من التخطيط التقليدي طويل المدى.

5. التخطيط الاستراتيجي في حد ذاته لا يمكن أن يحقق النتائج. ويجب استكمالها بآليات تنفيذ الخطة الاستراتيجية.

هناك حاجة إلى الخطط الاستراتيجية للمؤسسات ليس فقط من تلقاء نفسها. وينبغي أن تكون بمثابة الأساس لتطوير وتوضيح توقعات التنمية الاقتصادية والاجتماعية في البلاد. وفي الوقت نفسه، ينبغي أن يكون تبادل المعلومات الموثوقة بين الشركات والسلطات العليا والبنية التحتية للسوق طوعيا ومتبادل المنفعة.

مراحل التخطيط الاستراتيجي لتطوير الشركة

التخطيط الاستراتيجي له التكنولوجيا الخاصة به. تتضمن عملية التخطيط الاستراتيجي المراحل التالية:

تحديد مهمة المؤسسة (الشركة)؛

صياغة أهداف وغايات المؤسسة ؛

تحليل وتقييم البيئة الخارجية؛

تحليل وتقييم الهيكل الداخلي للمؤسسة.

تطوير وتحليل البدائل الاستراتيجية.

اختيار الاستراتيجية.

التخطيط الاستراتيجي هو أهم وظيفة للإدارة الاستراتيجية. تتضمن عملية الإدارة الإستراتيجية، بالإضافة إلى التخطيط الاستراتيجي، أيضًا تنفيذ الإستراتيجية وتقييم ومراقبة تنفيذ الإستراتيجية.

دعونا نفكر المكونات الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي.

1. تعريف مهمة المؤسسة

تتكون هذه العملية من تحديد معنى وجود المؤسسة والغرض منها ودورها ومكانتها في اقتصاد السوق.

تعد المهمة الإستراتيجية للمؤسسة مهمة لكل من مجالات النشاط الداخلية والخارجية للمؤسسة. داخل المؤسسة، توفر المهمة الإستراتيجية المحددة بوضوح للموظفين فهمًا لأهداف المؤسسة وتساعد في تطوير موقف موحد يساهم في تعزيز ثقافة الأعمال في المؤسسة. خارج المؤسسة، تساعد مهمتها الإستراتيجية التي تم تطويرها بشكل واضح على تعزيز الصورة المتكاملة للمؤسسة وإنشاء صورتها الفريدة، مما يفسر ما هو اقتصادي و الدور الاجتماعيفهو يسعى للعب وما هو التصور الذي يسعى إليه من المشترين.

تعريف مهمة استراتيجيةتقوم المؤسسة على أربعة عناصر إلزامية:

تاريخ المؤسسة؛

مجالات النشاط؛

الأهداف والقيود ذات الأولوية؛

 المطالبات الاستراتيجية الرئيسية.

2. صياغة الأهداف والغايات لعمل المؤسسة

يجب أن تعكس الأهداف والغايات المستوى الذي يجب أن يتم الوصول إليه في أنشطة خدمة العملاء. يجب عليهم خلق الدافع للأشخاص العاملين في الشركة.

تنطبق المتطلبات التالية على الأهداف:

الوظيفة - يجب أن تكون الأهداف وظيفية حتى يتمكن المديرون على مختلف المستويات من تحويل الأهداف التي تم تحديدها على مستوى أعلى من الإدارة إلى مهام للمستويات الأدنى؛

الانتقائية - يجب أن تضمن الأهداف التركيز اللازم للموارد والجهود. في ظروف الموارد المحدودة، الأساسية مهام الإنتاج، والتي من الضروري التركيز عليها بشريًا ونقديًا و الموارد المادية. ولذلك، يجب أن تكون الأهداف انتقائية وليست شاملة؛

التعددية - من الضروري تحديد الأهداف في جميع المجالات التي تعتمد عليها جدوى المؤسسة؛

قابلية الإنجاز والواقع - يؤدي الهدف غير الواقعي إلى تثبيط تحفيز الموظفين وفقدان الاتجاه مما يؤثر سلبًا على أنشطة المؤسسة. لذلك، يجب أن تكون الأهداف صعبة بدرجة كافية حتى لا تثبط عزيمة الموظفين. وفي الوقت نفسه، يجب أن تكون قابلة للتحقيق، أي لا تتجاوز قدرات فناني الأداء؛

المرونة - القدرة على تعديل الأهداف وفقا للتغيرات في البيئة الخارجية والداخلية للشركة في عملية تنفيذها؛

قابلية القياس - إمكانية التقييم الكمي والنوعي للأهداف سواء في عملية تحديدها أو في عملية التنفيذ؛

التوافق – يجب أن تكون جميع الأهداف في النظام متوافقة. يجب أن تتوافق الأهداف طويلة المدى مع مهمة المؤسسة، ويجب أن تتوافق الأهداف قصيرة المدى مع الأهداف طويلة المدى؛

القبول - تعني هذه الجودة توافق أهداف الشركة مع المصالح الخاصة لأصحابها وموظفيها، وكذلك مراعاة مصالح الشركاء والعملاء والموردين والمجتمع ككل؛

الخصوصية - تساعد هذه الخاصية للأهداف على تحديد الاتجاه الذي يجب أن تعمل فيه الشركة بشكل لا لبس فيه، وما يجب الحصول عليه نتيجة لتحقيق الهدف، وفي أي إطار زمني يجب تنفيذه، ومن يجب أن ينفذه.

هناك طريقتان لعملية هيكلة الأهداف في التخطيط: المركزية واللامركزية؛

1. يفترض النهج المركزي أن نظام الأهداف على جميع مستويات التسلسل الهرمي للشركة يتم تحديده من قبل الإدارة العليا.

2. مع الطريقة اللامركزية، تشارك جميع المستويات الدنيا في عملية الهيكلة إلى جانب الإدارة العليا.

من وجهة نظر تكنولوجيا تحقيق الأهداف، فإن خوارزمية هيكلتها تتضمن أربع مراحل متتالية:

تحديد وتحليل الاتجاهات في البيئة الخارجية.

تحديد الأهداف النهائية للشركة.

بناء التسلسل الهرمي للأهداف؛

تحديد الأهداف الفردية (المحلية).

3. تحليل وتقييم البيئة الخارجية

يتضمن تحليل البيئة الخارجية دراسة مكونيها: البيئة الكلية والبيئة الدقيقة (البيئة المباشرة).

يتضمن تحليل البيئة الكلية دراسة تأثير المكونات البيئية على الشركة مثل:

حالة الاقتصاد

التنظيم القانوني،

العمليات السياسية، بيئة طبيعيةوالموارد،

المكونات الاجتماعية والثقافية للمجتمع،

المستوى العلمي والتكنولوجي،

البنية التحتية، الخ.

بيئة البيئة المباشرة للمؤسسة، أي. تتكون البيئة الدقيقة للمؤسسة من المشاركين في السوق الذين تربطهم بالمؤسسة علاقات مباشرة:

موردي الموارد والمستهلكين لمنتجاتها،

الوسطاء - الماليون والتجاريون والتسويق والحكومة الهياكل الاقتصادية(الضرائب، التأمين، الخ)؛

الشركات المتنافسة

وسائل الإعلام والمجتمعات الاستهلاكية وما إلى ذلك، والتي لها تأثير معين على تشكيل صورة المؤسسة.

4. تحليل وتقييم الهيكل الداخلي للمؤسسة

يتيح لنا تحليل البيئة الداخلية تحديد القدرات والإمكانات الداخلية التي يمكن للشركة الاعتماد عليها في المنافسة في عملية تحقيق أهدافها.

تتم دراسة البيئة الداخلية في المجالات التالية:

البحث والتطوير،

إنتاج،

تسويق،

موارد،

الترويج للمنتج.

يهدف التحليل الذي يتم إجراؤه في التخطيط الاستراتيجي إلى تحديد التهديدات والفرص التي قد تنشأ في البيئة الخارجية فيما يتعلق بالشركة، ونقاط القوة والضعف التي تتمتع بها الشركة. لتحليل البيئة الخارجية والداخلية في التخطيط الاستراتيجي، يتم استخدام أساليب مثل:

طريقة تحليل SWOT،

مصفوفة طومسون وستيكلاند,

مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية، إلخ.

الطريقة الأكثر شيوعًا لدراسة البيئة الداخلية للمؤسسة هي طريقة تحليل SWOT. يمكن أن تستمر من 1-2 ساعات إلى عدة أيام. في الحالة الأولى، يتم استخلاص الاستنتاجات على أساس مسح سريع، في الثانية - على أساس دراسة الوثائق، وتطوير نموذج الموقف ومناقشة مفصلة للمشاكل مع أصحاب المصلحة. حيث تحديد الكمياتتتيح لك نقاط القوة والضعف تحديد الأولويات وتوزيع الموارد على أساسها بين مجالات النمو الاقتصادي المختلفة. بعد ذلك، يتم صياغة المشاكل التي قد تنشأ مع كل مجموعة من نقاط القوة والضعف في المؤسسة. هذه هي الطريقة التي تدخل بها المؤسسة في منطقة المشكلة.

إلى جانب طرق دراسة التهديدات والفرص ونقاط القوة والضعف لدى الشركة، يمكن استخدام طريقة تجميع ملف التعريف الخاص بها. وبمساعدتها، من الممكن تقييم الأهمية النسبية للعوامل البيئية الفردية للشركة.

5. تطوير وتحليل البدائل الإستراتيجية

في هذه المرحلة من التخطيط الاستراتيجي، يتم اتخاذ القرارات حول كيفية تحقيق الشركة لأهدافها وتحقيق رسالة الشركة. يعتمد محتوى الإستراتيجية على الموقف الذي تجد فيه الشركة نفسها. عند تطوير استراتيجية، تواجه الشركة عادةً ثلاثة أسئلة:

1. ما هي أنواع الأنشطة التي يجب التوقف عنها،

2. أي منها يجب الاستمرار،

3. ما هو العمل الذي يجب أن أخوض فيه؟

في اقتصاد السوق، هناك ثلاثة اتجاهات لتشكيل الاستراتيجية:

تحقيق الريادة في مجال تقليل تكاليف الإنتاج.

التخصص في إنتاج نوع معين من المنتج (الخدمة)؛

تثبيت شريحة معينة من السوق وتركيز جهود الشركة على هذه الشريحة.

6. اختيار الاستراتيجية

لاتخاذ خيارات استراتيجية فعالة، يجب أن يكون لدى المديرين رفيعي المستوى رؤية واضحة ومشتركة لتطوير الشركة. ولذلك فإن الخيار الاستراتيجي يجب أن يكون محدداً لا لبس فيه. في هذه المرحلة، من بين جميع الاستراتيجيات التي تم أخذها بعين الاعتبار، ينبغي اختيار واحدة تناسب احتياجات الشركة.

تعتبر المراحل المدروسة في تطوير الخطة الإستراتيجية وشكل عرضها ذات طبيعة عامة ويمكن تعديلها وفقًا لخصائص مؤسسة معينة.

محاضرة، مجردة. جوهر ومحتوى التخطيط الاستراتيجي – المفهوم والأنواع. التصنيف والجوهر والميزات. 2018-2019.

هيكل ومحتوى الخطط الإستراتيجية

مفهوم ومحتوى الخطة الإستراتيجية للمنظمة

الوثيقة الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي في المؤسسة هي خطة استراتيجية. له بناءيمكن أن يكون على النحو التالي:

مقدمة (ملخص)؛

1. أهداف المؤسسة

2. الأنشطة الحالية والأهداف طويلة المدى

3. استراتيجية التسويق

4. استراتيجية استغلال المزايا التنافسية للمؤسسة

5. استراتيجية الإنتاج

6. الاستراتيجية الاجتماعية

7. الإستراتيجية توفير المواردإنتاج

8. الخطة المالية الإستراتيجية للمؤسسة

9. استراتيجية البحث والتطوير

10.استراتيجية العلاقات الاقتصادية الخارجية للمؤسسة

11. استراتيجية الإدارة

طلب.

تصف المقدمة الحالة العامة للمؤسسة:

أنواع المنتجات وأهميتها من حيث القدرة التنافسية والجودة والجودة سلامة الاستخدام,

أهم مؤشرات الأداء الفني والاقتصادي للسنوات الخمس الماضية وللفترة المخططة،

وصف موجز لإمكانات الموارد,

المؤشرات الرئيسية للتكنولوجيا والتنظيم والإدارة.

يجب أن تكون المقدمة قصيرة، تشبه الأعمال، ومحددة. ويتم تطويره أخيرًا بعد تبرير جميع أقسام الخطة الإستراتيجية.

1. في قسم "أهداف وغايات المؤسسة" يتم صياغة أهداف المؤسسة وتحديد شكلها التنظيمي والقانوني وميثاقها وميزاتها.

أهم الأهداف المالية في ظروف السوق هي:

حجم المبيعات؛

هامش الربح؛

معدل نمو المبيعات والأرباح.

معدل العائد على كل رأس المال (أو جميع الأصول)؛

نسبة الربح إلى حجم المبيعات.

2. في قسم "الأنشطة الحالية والأهداف طويلة المدى":

الكشف عن الهيكل التنظيمي للمؤسسة،

إعطاء خصائص السلع المصنعة، وقدرتها التنافسية في أسواق محددة،

إظهار اتصالات الشركة مع البيئة الخارجية، والشركاء الموثوق بهم،

النظر في المؤشرات الفنية والاقتصادية لنشاط الأعمال خلال السنوات الخمس الماضية والمستقبلية.

3. يتضمن قسم "استراتيجية التسويق" تطوير المكونات التالية.

استراتيجية المنتج – تم تطويرها الحلول القياسية(المناهج) حول التعديل وإنشاء منتج جديد وسحب المنتجات من السوق.

برامج مستهدفة - في ممارسة الشركات الروسية، تقوم بتطوير برامج مستهدفة مثل "الصحة" و"الإسكان" وما إلى ذلك؛

الحماية الاجتماعية للعمال - من المستحسن أن تقوم المؤسسة بإنشاء تعويضات إضافية للعمال والمتقاعدين والنساء والأمهات على حساب الأرباح، لتزويد العمال بالمنتجات والسلع ذات الضرورة القصوى والطلب المرتفع.

7. يغطي قسم "استراتيجية دعم موارد الإنتاج" ما يلي:

دعم الموارد للإنتاج والاختناقات في تنظيم استخدام إمكانات الإنتاج؛

وضع استراتيجية جديدة لتزويد الإنتاج بكافة أنواع الموارد.

دراسة الجدوى وتنسيق الإجراءات لتنفيذ استراتيجية جديدة لضمان الإنتاج.

8. في قسم "الخطة المالية الإستراتيجية للمؤسسة" يتم تشكيل وتحديد استخدام الموارد المالية لتنفيذ استراتيجية المؤسسة. يتيح لك ذلك إنشاء الموارد المالية وتغييرها وتحديد استخدامها الرشيد لتحقيق أهداف المؤسسة في الظروف المتغيرة. يجب أن يسبق تطوير الاستراتيجية المالية تحليل اقتصادي عميق لأنشطة المؤسسة، بما في ذلك تحليل الأنشطة الاقتصادية وتحديد قدراتها المالية.

9. يتناول قسم "استراتيجية البحث والتطوير" أنشطة المؤسسة التي تهدف إلى إنشاء تقنيات وأنواع جديدة من المنتجات. يتضمن هذا القسم المكونات التالية:

1. التنبؤ والتخطيط التكنولوجي.

2. هيكل البحث والتطوير.

3. إدارة البحث والتطوير.

تتطلب تفاصيل العمل نظام إدارة مناسبًا ومرنًا وقادرًا على الاستفادة القصوى من إمكانات التأهيل، مع هيكل تنظيمي غير رسمي، واستعداد لإعادة الهيكلة السريعة، ورقابة صارمة على توقيت وكفاءة العمل.

عند تطوير استراتيجية، يتيح لك التقاط التغييرات في البيئة الداخلية والخارجية في الوقت المناسب تقليل الخسائر أو الحصول على فوائد بناءً على إجراءات الاستجابة. يلعب نظام المعلومات دورًا خاصًا في آلية الالتقاط، والذي يجب أن يكون موحدًا لنظام الإدارة بأكمله.

إعادة الصياغة هي عملية مراجعة الأهداف وتطوير استراتيجية معدلة لتطوير المؤسسة. ومع ذلك، فإن إعادة الصياغة ليست عملية تطوير إستراتيجية لأنها لا تتناول جميع عناصر الإستراتيجية، ولكنها تقوم بتعديلها فقط.

واحدة من أصعب العمليات في استراتيجية الإدارة هي وضع الاستراتيجية موضع التنفيذ. لا ينظر موظفو المؤسسة دائمًا إلى الأهداف الجديدة بشكل صحيح، لأنها لا تؤثر على اهتماماتهم. بالإضافة إلى ذلك، يعتاد الناس على العمل في ظروف مستقرة، وبالتالي فإن إدخال استراتيجية جديدة يواجه مقاومة من جانبهم. هناك حاجة لإدارة المقاومة.

تحتوي "الملاحق" عادة على المواد التالية:

خصائص المنافسين؛

التعليمات والأساليب والمعايير وأوصاف التقنيات والبرامج والمواد المساعدة الأخرى؛

البيانات الأولية للحسابات.

ملاحظات توضيحية، الخ.

التكوين التالي ومحتوى الأقسام خطة استراتيجية تقريبي. في مؤسسة معينة، يقوم المديرون، مع مراعاة توصيات إرشادات التخطيط، ببناء خطة استراتيجية بشكل مستقل.

مقدمة

الفصل الأول. الجوانب النظرية وأهمية تنفيذ استراتيجية النمو للمؤسسات

1.1 جوهر ومعنى وأنواع الاستراتيجيات

2 مبادئ ومراحل تطوير استراتيجية المنظمة

1.3 استراتيجية التطوير كاتجاه فعال لتطوير مؤسسة تقديم الطعام العامة

الفصل 2. تحليل استراتيجية مؤسسة "سكوفورودكا" IP MAKSIMOVICH على سبيل المثال.

1 الخصائص الفنية والاقتصادية للمؤسسة

2.2 تحليل SWOT لأنشطة بيت الفطائر "Skovorodka"

2.3 تقييم حالة استراتيجية تطوير المؤسسة

الفصل 3. وضع التدابير اللازمة لتنفيذ استراتيجية تنمية المشاريع

3.2 التحسين سياسة شؤون الموظفينالشركات

3.3 التقييم الكفاءة الاقتصاديةالأنشطة المقترحة

خاتمة

قائمة المصادر المستخدمة

مقدمة

في العالم الحديثإن مفتاح نجاح أي منظمة في السوق هو استراتيجيتها. أصبح مفهوم "الاستراتيجية" أحد مصطلحات الإدارة في الخمسينيات، عندما أصبحت مشكلة الاستجابة للتغيرات غير المتوقعة في البيئة الخارجية أهمية عظيمة. الإستراتيجية في جوهرها هي مجموعة من القواعد لاتخاذ القرار التي توجه المنظمة في أنشطتها.

الإستراتيجية هي خطة مفصلة وشاملة وشاملة مصممة لضمان تحقيق مهمة المنظمة وتحقيق أهدافها. إستراتيجية بالنسبة للجزء الاكبريتم صياغتها وتطويرها من قبل الإدارة العليا، ولكن تنفيذها يتطلب مشاركة جميع مستويات الإدارة.

يجب تطوير الخطة الإستراتيجية من منظور الشركة بأكملها وليس من منظور فرد معين. يجب أن تكون الخطة الإستراتيجية مدعومة بأبحاث وأدلة واسعة النطاق. للتنافس بفعالية في عالم الأعمال اليوم، يجب على الشركة أن تقوم باستمرار بجمع وتحليل كميات هائلة من المعلومات حول الصناعة والسوق والمنافسة وعوامل أخرى.

تمنح الخطة الإستراتيجية للشركة اليقين والفردية، مما يسمح لها بجذب أنواع معينة من العمال، وفي نفس الوقت، عدم جذب أنواع أخرى من العمال. توفر هذه الخطة منظورًا للمنظمة لتوجيه موظفيها، وجذب موظفين جدد، والمساعدة في بيع المنتجات أو الخدمات.

عند تحديد استراتيجية الشركة، تواجه الإدارة ثلاثة أسئلة رئيسية تتعلق بمكانة الشركة في السوق: ما العمل الذي يجب إنهاؤه؛ ما العمل الذي يجب الاستمرار فيه؟ ما العمل للذهاب إليه. وفي الوقت نفسه، يتركز الاهتمام على: ما تفعله المنظمة وما لا تفعله؛ ما هو الأكثر أهمية وما هو الأقل أهمية في الأنشطة التي تقوم بها المنظمة. يعتمد تعريف الإستراتيجية للشركة بشكل أساسي على الموقف المحدد الذي تجد نفسها فيه. على وجه الخصوص، يتعلق هذا بكيفية إدراك إدارة الشركة لفرص السوق المختلفة، وما هي نقاط القوة في إمكاناتها التي تنوي الشركة استخدامها، وما هي التقاليد الموجودة في مجال القرارات الإستراتيجية الموجودة في الشركة، وما إلى ذلك. في الواقع، يمكننا القول أنه مع وجود العديد من الشركات، هناك أيضًا العديد من الاستراتيجيات المحددة. ومع ذلك، هذا لا يعني أنه من المستحيل تنفيذ بعض التصنيف لاستراتيجيات الإدارة. يُطلق على نظام إدارة المؤسسة القائم على التخطيط الاستراتيجي، المكمل بآلية لتنسيق القرارات الحالية - التكتيكية والتشغيلية - مع القرارات الاستراتيجية، بالإضافة إلى آلية ضبط ومراقبة تنفيذ الاستراتيجية، اسم نظام الإدارة الاستراتيجية. من حيث المحتوى، يجب أن تغطي استراتيجية المؤسسة القرارات المتعلقة بالهيكل وحجم الإنتاج، وسلوك المؤسسة في أسواق السلع والعوامل، والجوانب الإستراتيجية للإدارة داخل الشركة، وما إلى ذلك. افضل مستوىتشكل الاتجاهات (الأنواع) الثمانية المستقلة نسبيًا للاستراتيجية.

هذا الموضوع وثيق الصلة بالموضوع، حيث أن أهمية وضع خطط استراتيجية لنمو وتطور المنظمات هو المفتاح لعملها الفعال في السوق والحفاظ على قدرتها التنافسية. تطوير علاقات السوقالخامس روسيا الحديثةبكل ما له من أهمية، أثار مسألة تنفيذ التخطيط الاستراتيجي على كافة المستويات النشاط الاقتصاديفي بلادنا. علاوة على ذلك، يتم التعرف على التخطيط الاستراتيجي باعتباره أحد المجالات الرئيسية للنشاط الإداري للمتخصصين الإداريين.

الغرض من كتابة هذا العمل هو وضع تدابير للتنفيذ الفعال لاستراتيجية النمو باستخدام مثال منظمة معينة. وفقًا للهدف، يتم تسليط الضوء على المهام التالية في العمل:

دراسة الأسس النظرية وأهمية تنفيذ استراتيجية النمو للمؤسسات، وهي جوهر ومعنى وأنواع الاستراتيجيات ومبادئ ومراحل تطوير استراتيجية المنظمة، واستراتيجية النمو كاتجاه فعال لتطوير المؤسسة.

تحليل الأنشطة الإستراتيجية للمؤسسة IP Maksimovich E.G. (فطيرة “المقلاة”) بالإضافة إلى فعالية الإستراتيجية المستخدمة.

الهدف من دراسة هذا العمل هو مؤسسة تقديم الطعام العامة IP Maksimovich E.G. فطيرة "مقلاة". موضوع الدراسة هو الإستراتيجية لهذه المؤسسة.

كان الأساس المنهجي لهذا العمل هو عمل العلماء المحليين والأجانب حول الموضوع قيد النظر. في عملية العمل، تم استخدام الأدب من المؤلفين الأجانب والمحليين، مثل: Blundel R.، Meskon M.H.، Albert M.، Khedouri F.، Zhigalov V.T.، Shalygina N.P.، Sharkov F. I.، Zhigalov V.T.، أكسيمتسيف م.، بوتشيبتسوف أودنورال ن.أ. و اخرين. تم إيلاء اهتمام خاص لنظرياتهم و أمثلة عمليةمما ساعد على إثبات أهمية الموضوع وتحديد الهدف والغايات الرئيسية لهذا العمل.

هذا العمليتكون من مقدمة وثلاثة فصول وخاتمة. يتناول الفصل الأول الأسس النظرية والآثار المترتبة على تنفيذ استراتيجية النمو للمؤسسات. الفصل الثاني يحلل الإدارة الإستراتيجية في منزل الفطائر سكوفورودكا. الفصل الثالث مخصص لوضع مقترحات لتحسين الإدارة الإستراتيجية وتطبيق استراتيجية التطوير لمنزل الفطائر "Skovorodka".

الفصل الأول. الجوانب النظرية وأهمية تنفيذ استراتيجية النمو للمؤسسات

.1 الجوهر والمعنى وأنواع الاستراتيجيات

كلمة "استراتيجية" من أصل يوناني وتعني "فن نشر القوات في المعركة". ولكن على مدار الثلاثين عامًا الماضية، تم استخدامه على نطاق واسع بين المتخصصين في الإدارة ونظرية الإدارة وممارستها، وأصبح مفهومًا مقبولًا بشكل عام. تُفهم الإستراتيجية، كقاعدة عامة، على أنها مجموعة من القواعد التي توجه المنظمة عند اتخاذ القرارات الإدارية.

وفي الوقت نفسه تعتبر الإستراتيجية أيضًا بمثابة خطة عامة شاملة لتطوير المنظمة، بما يضمن تنفيذ الرسالة وتحقيق الأهداف الإستراتيجية للمنظمة.

يتم تشكيل الإستراتيجية على أساس الأهداف الإستراتيجية، فهي تقترح الطرق الرئيسية لتحقيقها بحيث تكتسب المنظمة اتجاهًا موحدًا للعمل. وبالتالي، تحدد الإستراتيجية حدود الإجراءات والقرارات الإدارية المحتملة للمنظمة والتي يتم اتخاذها وفقًا للظروف المحددة للإنتاج والنشاط الاقتصادي.

من الناحية العملية، عند الحديث عن الإستراتيجية، غالبًا ما يقصد مديرو الشركة الأنشطة التي تهدف إلى تغيير القدرة التنافسية للمنتجات (الخدمات المقدمة) و/أو تعديل أهداف العمل التي يتبعها موظفو إدارة الشركة. ومع ذلك، فإن هذا الفهم للاستراتيجية يركز على الأنشطة التشغيلية المرتبطة بتحسن مؤقت في وضع الشركة في السوق.

بالمعنى الأوسع، الإستراتيجية هي "قواعد اللعبة" للإدارة طويلة المدى والتي تهدف إلى تلبية احتياجات المستهلك بشكل أفضل من المنافسين الآخرين؛ تعزيز مكانة الشركة في قطاع السوق المختار من خلال تنمية صورة المنظمة؛ المنافسة بنجاح من حيث النطاق والجودة والأسعار والخدمات في مجال عملك؛ تحقيق الأداء الجيد لوظائف العمل (الكفاءة الداخلية، جودة العمل وتوقيته، الإدارة الجيدة للمنظمة).

ولذلك، لا بد من تطوير الاستراتيجيات من أجل:

صياغة شروط تنفيذ أعمال الشركة بشكل فعال؛

لربط الإجراءات والقرارات اللازمة للمديرين وجميع الموظفين، لإعطاء جميع عمليات الإنتاج والإدارة اتجاهًا مشتركًا، لإنشاء خطة عمل موحدة للشركة بأكملها.

رسم بياني 1. مكونات الإستراتيجية

ويجب أن يؤخذ في الاعتبار أنه من أجل تحقيق نفس الأهداف والغايات الاستراتيجية، يمكن وضع عدة استراتيجيات، يتم اختيارها حسب ظروف البيئة الخارجية: ظروف السوق، المنافسة، الأحداث السياسية والاجتماعية، إلخ. .

في نواحٍ عديدة، يتم تحديد الإستراتيجية من خلال الإمكانات الإستراتيجية الداخلية للمنظمة وخصائص الرؤية الإستراتيجية للإدارة العليا. "تسمح الإستراتيجية للمدير بإدارة أعمال الشركة على المدى الطويل. تطوير وتنفيذ استراتيجية الشركة هو سبب شائعالإدارة والموظفين العاديين."

عندما تتغير حالة البيئة، أو تتغير قيادة المنظمة، أو تغيرات أخرى في البيئة الداخلية والخارجية، يحدث الانتقال من استراتيجية إلى أخرى.

وبالتالي فإن استراتيجية المنظمة هي برنامج عام لتطوير المنظمة يحدد أولويات الأهداف الاستراتيجية وطرق جذب وتوزيع الموارد وتسلسل الخطوات لتحقيق الأهداف الاستراتيجية والأكثر انسجاما مع الوضع الحالي للمنظمة. البيئة الداخلية والخارجية.

المهمة الرئيسية في الإستراتيجية هي نقل المنظمة من حالتها الحالية إلى الحالة المستقبلية التي ترغب فيها الإدارة. تعتمد الاستراتيجيات الحقيقية على الأهداف والغايات التي تحدد مهمة المنظمة.

أنها توفر خطة عمل أو دليل للمنظمة لضمان تطورها الاستراتيجي. عند الحديث عن استراتيجية الشركة، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن الاستراتيجية حتمية من ناحية، أي أنها حتمية. مخطط بوضوح، ومن ناحية أخرى، عشوائي، أي. تشكلت تحت تأثير العوامل العشوائية. تعتمد هيمنة عنصر أو آخر في الاستراتيجية النهائية للشركة على مستوى عدم استقرار بيئة تشغيل الشركة. كلما زاد عدم استقرار البيئة الخارجية، كلما زاد النهج الإبداعي العشوائي للمديرين لتقييم الوضع في استراتيجية الشركة.

تعد الإستراتيجية في حد ذاتها ضرورية للشركة بأكملها ككل ولروابط الاتصال الفردية الخاصة بها - البحث والمبيعات والتسويق والتمويل والموارد البشرية وما إلى ذلك. تعتمد الإستراتيجية العامة للشركة في البداية على نموذج سلوك الشركة والأفكار الجديدة التي يقترحها المديرون.

عند تشكيل استراتيجية من العديد من الخيارات الممكنة، يعمل المدير كمؤشر يتفاعل بطريقة معينة مع التغيرات في السوق، ويبحث عن فرص جديدة ويكون نوعًا من المزج بين الاتجاهات والأساليب المختلفة المتخذة في السوق. وقت مختلفوفي مختلف أقسام الشركة.

يتم عرض المكونات الرئيسية لاستراتيجية المؤسسة بوضوح أدناه في الشكل 2.

الصورة 2. المكونات الرئيسية لاستراتيجية الشركة

عند تحديد استراتيجية الشركة، تواجه الإدارة ثلاث قضايا رئيسية تتعلق بمكانة الشركة في السوق:

ما العمل الذي يجب إيقافه؟

ما العمل الذي يجب الاستمرار فيه؟

ما العمل للذهاب إليه.

وفي الوقت نفسه، يتم التركيز على:

ما تفعله المنظمة وما لا تفعله؛

ما هو الأهم وما هو الأقل أهمية في أنشطة الشركة.

استراتيجية المنظمة تتطور باستمرار. وبطبيعة الحال، فإن عملية تطوير الإستراتيجية تكون دائمًا حساسة ولا يمكن التنبؤ بها في كثير من الأحيان بسبب طبيعة المنافسة، والارتفاع والانخفاض الواعد في الأسعار، والتحولات بين العوامل الرئيسية. المنافسين الصناعيينوالتنظيم الجديد، وخفض أو توسيع الحواجز التجارية، وعدد لا نهاية له من الأحداث الأخرى يمكن أن تساهم في أن تصبح الاستراتيجية عفا عليها الزمن.

يجب أن تجمع استراتيجية الشركة دائمًا بين مسار العمل المخطط والمدروس. .

يسلط تصنيف الإستراتيجية حسب مستويات التسلسل الهرمي للإدارة الضوء على الخصائص التي يمكن من خلالها تصنيف الاستراتيجيات من أجل فهم جوهر هذا المفهوم المعقد والمتعدد الأوجه بشكل أكثر وضوحًا.

يحتوي الجدول 1 على أنواع الإجراءات الإستراتيجية التي تتوافق مع كل مستوى من المستويات الأربعة لتطوير الإستراتيجية.

الجدول بالحجم الكامل: تطوير الإستراتيجية حسب مستويات التسلسل الهرمي

مستوى الإستراتيجية الأشخاص المسؤولون الأنشطة الخاصة بكل مستوى إستراتيجية الشركة كبار المديرين وغيرهم المديرين الرئيسيين(عادة ما يتم اتخاذ القرارات من قبل مجلس الإدارة) إنشاء وإدارة محفظة أعمال عالية الإنتاجية للأقسام الهيكلية للشركة (الاستحواذ على الشركات، وتعزيز المواقف التجارية الحالية، وإنهاء الأنشطة التي لا تتوافق مع خطط الإدارة). تحقيق التآزر بين الأقسام الهيكلية المترابطة وتحويله إلى ميزة تنافسية. تحديد أولويات الاستثمار وتوجيه موارد الشركة إلى مجالات النشاط الأكثر جاذبية استراتيجية الأعمال المديرون العامون ورؤساء الأقسام (تتخذ القرارات من قبل إدارة الشركة أو مجلس الإدارة) تطوير التدابير الرامية إلى تعزيز القدرة التنافسية والحفاظ على المزايا التنافسية. تشكيل آلية للاستجابة للتغيرات الخارجية. توحيد الإجراءات الاستراتيجية للوحدات الوظيفية الرئيسية. الجهود المبذولة لحل القضايا والمشاكل الخاصة بالشركة الاستراتيجية الوظيفية الإدارة الوسطى (القرارات التي يتخذها رئيس الأقسام) إجراءات لدعم استراتيجية العمل وتحقيق أهداف القسم. مراجعة ومراجعة ودمج الاقتراحات المقدمة من المديرين الميدانيين الإستراتيجية التشغيلية المديرون الميدانيون (القرارات التي يتخذها المديرون الوظيفيون) إجراءات لحل القضايا والمشكلات المتخصصة للغاية المتعلقة بتحقيق أهداف الإدارات.

من وجهة نظر التسلسل الهرمي للإدارة، يمكن تقسيم الاستراتيجيات إلى الأنواع التالية:

استراتيجية الشركة (استراتيجية الشركة وجميع مجالاتها).

استراتيجية العمل (لكل نوع منفصلأنشطة الشركة).

الإستراتيجية الوظيفية (لكل مجال وظيفي لمجال نشاط معين). كل مجال عمل لديه استراتيجية إنتاج، واستراتيجية تسويق، واستراتيجية مالية، وما إلى ذلك.

الإستراتيجية التشغيلية أو الخطية (استراتيجية أضيق للوحدات الهيكلية الرئيسية: المصانع ومندوبي المبيعات الإقليميين والأقسام).

تفتقر معظم المنظمات إلى استراتيجية مؤسسية لأنها نموذجية للشركات الكبيرة، والتي عادة ما يكون لها عدة أقسام.

يتم صياغة استراتيجية العمل الأساسية بناءً على مهمة الشركة ومن ثم يتم تقسيمها إلى استراتيجيات وظيفية وفقًا للإدارات أو الوظائف المختلفة للشركة.

من خلال إيلاء الاهتمام الواجب للاستراتيجية الوظيفية، من الممكن التأثير بشكل أكثر فعالية على مقدار مساهمة وحدة وظيفية معينة في القضية المشتركة، ومبلغ تكاليف التمويل لهذه الوحدة.

في أيامنا هذه، اكتسب مفهوم الاستراتيجية الوظيفية معنى خاصا، لأنه يعكس تغلغل التفكير الاستراتيجي إلى ذلك المستوى من الإدارة، الذي كان حتى وقت قريب تحت السيطرة المباشرة، وكان تحت رحمة قواعد وأنظمة محددة بدقة. مهمة الشركة.

يؤدي توسيع نطاق اتخاذ القرار الاستراتيجي إلى المستويات الوظيفية الأدنى إلى إنشاء نهج جديد تمامًا للأعمال في الشركة وتوسيع نطاق اختيار التعيينات في المناصب التي تتطلب الآن أيضًا معرفة تجارية. يتضمن تطوير استراتيجية وظيفية إيجاد السلوك الصحيح ضمن وظيفة معينة.

وبالتالي، فإن الإستراتيجية الوظيفية تتلخص في توجيه وحدة وظيفية معينة (قسم) وفقًا لاستراتيجية العمل الشاملة، والتي يعتبرها كل موظف مرتبط بها بمثابة استمرار منطقي لأنشطته. لقد كانت مواءمة وظائف مثل الموارد البشرية ومعالجة البيانات الإلكترونية مع استراتيجية العمل الشاملة أمرًا صعبًا بشكل تقليدي، في حين كان تحقيق الوظائف الأخرى أسهل بكثير.

أما بالنسبة لاستراتيجية المحفظة، في الواقع منظر عامويرتبط بالنقاط التالية:

) عمليات الاستحواذ في الصناعات الجديدة؛

) تعزيز الأقسام القائمة من خلال عمليات الاستحواذ؛

) الخروج التدريجي من الصناعات غير المرغوب فيها؛

) بيع الأقسام التي يمكن دمجها في الهياكل الأكثر ملاءمة لهم؛

) تخصيص الموارد في شكل رأس المال والتكاليف؛

) خلق الثقة بأن الأقسام هي أهداف للإدارة الاستراتيجية؛

) الاستفادة من تأثير التآزر بين المؤسسات القائمة في المحفظة.

كما أصبحت الحاجة إلى المنافسة الفعالة ومن الواضح بشكل متزايد أن تركيز الإدارة الإستراتيجية قد تحول من مستوى المحفظة إلى مستوى المؤسسة.

مشاكل إدارة المؤسسات ذات طبيعة مختلفة، والاستراتيجية التي تهدف إلى خلق مزايا تنافسية تسمح لك بتحقيق الأهداف.

الهدف من استراتيجية العمل هو تحقيق ميزة تنافسية طويلة الأجل من شأنها أن توفر للشركة ربحية عالية. الإستراتيجية هي نموذج عام للإجراءات اللازمة لتحقيق الأهداف المحددة من خلال تنسيق وتوزيع موارد الشركة.

تتضمن عملية تطوير الإستراتيجية ما يلي:

1. تحديد مهمة الشركة؛

2) تحديد رؤية المؤسسة وتحديد أهدافها.

)صياغة وتنفيذ الاستراتيجية.

إن فن الإستراتيجية هو التأكد من ترجمة نتائج العمل العقلي إلى أعمال ملموسة تسمح في مرحلة تنفيذ الخطط بتحقيق كفاءة عالية.

تعتبر الاستراتيجيات الوظيفية ضرورية لتخصيص الموارد بشكل مناسب لأقسام وخدمات الشركة. من المهم تقسيم استراتيجية المحفظة إلى عدد من استراتيجيات العمل ومن ثم إلى استراتيجيات وظيفية، حيث أن التدفق الفعلي للموارد يحدث عادة على المستوى الوظيفي.

المهام الرئيسية للإدارة هي التطوير والإنتاج والتسويق والإدارة. ويعهد بكل وظيفة إلى عدد من الأقسام الخاصة مثل قسم المعلومات أو قسم شؤون الموظفين أو قسم معالجة البيانات الإلكترونية.

غالبًا ما يكون النظر في مشاكل الإستراتيجية معقدًا لأن ما يعتبر وسيلة لتحقيق بعض الأهداف على مستوى أعلى من الإدارة يتبين أنه غاية عند مستويات أقل نسبيًا.

يمكن تسمية هذه الظاهرة بالبنية الهرمية للاستراتيجية؛ ويترتب على ذلك، على سبيل المثال، أنه إذا كانت الشركة قد حددت أهدافًا وطورت استراتيجيات على مستوى المحفظة ككل، فبالنسبة للمؤسسات المدرجة في المحفظة، يتم تمثيل هذه الاستراتيجيات كأهداف.

وتقوم الشركات بدورها بتطوير استراتيجياتها. الأخير لكل خدمة من خدمات مؤسسة معينة بمثابة مجموعة من الأهداف. وفقا للممارسة الحالية، عادة ما يتبع تطوير الاستراتيجية مرحلة التطوير التنظيمي، والتي يتم من خلالها اتخاذ التدابير الرامية إلى تحسين الوضع في المؤسسة. التنظيم، وزيادة قدرتها التنافسية واستعدادها لمزيد من التطوير.

هناك ثلاثة أساليب رئيسية لتطوير استراتيجية الشركة.

يرتبط النهج الأول بالقيادة في تقليل تكاليف الإنتاج. ويرتبط هذا النوع من الإستراتيجية بحقيقة أن الشركة تحقق أقل تكاليف الإنتاج والمبيعات لمنتجاتها. ونتيجة لذلك، يمكنها تحقيق حصة أكبر في السوق من خلال انخفاض أسعار المنتجات المماثلة. يجب أن تتمتع الشركات التي تنفذ هذا النوع من الإستراتيجية بتنظيم جيد للإنتاج والعرض، وقاعدة جيدة من التكنولوجيا والتصميم الهندسي، بالإضافة إلى نظام جيدتوزيع المنتج. ومن أجل تحقيق أقل التكاليف، فإن كل ما يتعلق بتكلفة الإنتاج وتخفيضها يجب أن يتم على مستوى عال من التنفيذ.

يرتبط النهج الثاني لتطوير الإستراتيجية بالتخصص في إنتاج المنتجات. في هذه الحالة، يجب على الشركة تنفيذ إنتاج متخصص للغاية وتسويق عالي الجودة حتى تصبح رائدة في مجالها.

وهذا يؤدي إلى حقيقة أن المشترين يختارون منتجات هذه الشركة، حتى لو كان السعر مرتفعا جدا. يجب أن تتمتع الشركات التي تنفذ هذا النوع من الإستراتيجية بإمكانات عالية في مجال البحث والتطوير، ومصممين ممتازين، ونظام دعم ممتاز. جودة عاليةالمنتجات، فضلا عن نظام تسويق متطور.

ويشير النهج الثالث إلى تحديد قطاع معين من السوق وتركيز جهود الشركة على قطاع السوق المحدد. في هذه الحالة، تحدد الشركة بدقة احتياجات شريحة معينة من السوق لنوع معين من المنتجات.

وفي هذه الحالة قد تسعى الشركة جاهدة لخفض التكاليف أو اتباع سياسة التخصص في إنتاج المنتج. ومع ذلك، فإن الأمر الإلزامي المطلق لتنفيذ استراتيجية من النوع الثالث هو أن الشركة يجب أن تعتمد أنشطتها بشكل أساسي على تحليل احتياجات العملاء في قطاع معين من السوق.

.2 مبادئ ومراحل تطوير استراتيجية المنظمة

يعتمد تطوير استراتيجية المنظمة على مبادئ نموذج الإدارة الجديد - نظام الإدارة الاستراتيجية.

ومن المبادئ الأساسية التي تضمن إعداد واعتماد القرارات الإستراتيجية في عملية تطوير الإستراتيجية ما يلي:

1.اعتبار المؤسسة نظامًا اجتماعيًا واقتصاديًا مفتوحًا قادرًا على التنظيم الذاتي. مبدأ الإدارة الإستراتيجية هذا هو أنه عند تطوير الإستراتيجية، يتم اعتبار المؤسسة بمثابة نظام معين، مفتوح تمامًا للتفاعل النشط مع العوامل البيئية.

الشكل 3: مميزات المؤسسات الصغيرة

في عملية هذا التفاعل، تتمتع المؤسسة بخاصية متأصلة تتمثل في الحصول على هيكل مكاني أو زماني أو وظيفي مناسب دون تأثير خارجي محدد في اقتصاد السوق، والذي يعتبر بمثابة قدرتها على التنظيم الذاتي.

إن انفتاح المؤسسة كنظام اجتماعي واقتصادي وقدرتها على التنظيم الذاتي يجعل من الممكن ضمان مستوى مختلف نوعيًا من تشكيل استراتيجيتها الاستثمارية.

.محاسبة الاستراتيجيات الأساسيةالأنشطة التشغيلية للمؤسسة. كجزء من الاستراتيجية الشاملة النمو الإقتصاديبالنسبة للمؤسسة التي تضمن في المقام الأول تطوير الأنشطة التشغيلية، فإن استراتيجية الاستثمار تابعة لها. ولذلك يجب أن تكون متسقة مع الأهداف والتوجهات الإستراتيجية للأنشطة التشغيلية للمؤسسة.

وفي الوقت نفسه، فإن الاستراتيجية نفسها لها تأثير كبير على التشكيل التنمية الاستراتيجيةالأنشطة التشغيلية للمؤسسة. ويرجع ذلك إلى حقيقة أن الأهداف الرئيسية لاستراتيجية التشغيل - ضمان معدلات عالية لمبيعات المنتجات، وزيادة أرباح التشغيل وزيادة الوضع التنافسي للمؤسسة - ترتبط باتجاهات تطوير سوق المنتجات المقابلة (عوامل المستهلك أو الإنتاج). .

إذا لم تتطابق اتجاهات تطوير أسواق السلع والاستثمار (في تلك القطاعات التي تنفذ فيها المؤسسة أنشطتها التجارية)، فقد ينشأ موقف عندما لا يمكن تحقيق الأهداف الاستراتيجية لتطوير الأنشطة التشغيلية للمؤسسة بسبب قيود الاستثمار . وفي هذه الحالة، يتم تعديل الإستراتيجية التشغيلية للمؤسسة وفقًا لذلك.

يمكن اختزال المجموعة الكاملة لاستراتيجيات التشغيل، التي يهدف تنفيذها إلى ضمان أنشطة المؤسسة، إلى الأنواع الأساسية التالية:

نمو محدود. يتم استخدام هذا النوع من إستراتيجية التشغيل من قبل الشركات التي لديها خط إنتاج مستقر و تقنيات الإنتاج، تتأثر بشكل ضعيف بالتقدم التكنولوجي. يمكن اختيار مثل هذه الإستراتيجية في ظروف التقلبات الضعيفة نسبيًا في ظروف سوق المنتجات والوضع التنافسي المستقر للمؤسسة. وبناء على ذلك، تهدف استراتيجية المؤسسة في هذه الظروف في المقام الأول إلى ضمان عمليات التكاثر ونمو الأصول بشكل فعال، مما يضمن زيادة محدودة في حجم الإنتاج ومبيعات المنتجات. يتم تقليل التغييرات الإستراتيجية في النشاط في هذه الحالة إلى الحد الأدنى.

نمو متسارع. عادة ما يتم اختيار هذا النوع من استراتيجية التشغيل من قبل المؤسسات في المراحل الأولى من دورة حياتها، وكذلك في الصناعات النامية ديناميكيًا تحت تأثير التقدم التكنولوجي.

التخفيض (أو الضغط). غالبًا ما يتم اختيار استراتيجية التشغيل هذه من قبل المؤسسات في المراحل الأخيرة من دورة حياتها، وكذلك في المرحلة أزمة مالية.

وهو يقوم على مبدأ "قطع الفائض"، والذي يتضمن تقليل حجم ونطاق المنتجات، والانسحاب من قطاعات معينة من السوق، وما إلى ذلك.

مزيج (أو مزيج). مثل هذه الإستراتيجية التشغيلية للمؤسسة تدمج ما تم دراسته أنواع مختلفةالاستراتيجيات الخاصة بالمناطق الاقتصادية الاستراتيجية أو المراكز الاقتصادية الاستراتيجية. هذه الإستراتيجية نموذجية بالنسبة للأغلبية المؤسسات الكبيرة(المنظمات) ذات التنوع الصناعي والإقليمي الواسع للأنشطة التشغيلية.

التوجه السائد نحو أسلوب ريادة الأعمال للإدارة الإستراتيجية للأنشطة ؛ يتميز سلوك المؤسسة من منظور استراتيجي بأسلوب تدريجي أو ريادة الأعمال. أساس النمط المتزايد للسلوك هو تحديد الأهداف الإستراتيجية بناءً على مستوى النشاط المحقق مع تقليل الطبيعة البديلة للقرارات الإستراتيجية المتخذة.

يتم تنفيذ التغييرات الأساسية في اتجاهات وأشكال النشاط فقط كاستجابة للتغيرات في الاستراتيجية التشغيلية للمؤسسة. عادةً ما يكون هذا النمط من السلوك من سمات المؤسسات التي وصلت إلى مرحلة النضج في دورة حياتها.

أساس أسلوب سلوك ريادة الأعمال هو البحث النشط عن حلول فعالة في جميع مجالات وأشكال النشاط الاستثماري وكذلك في المراحل المختلفة. يرتبط هذا النمط من السلوك بالتحول المستمر في اتجاهات وأشكال وأساليب تنفيذ الأنشطة على طول المسار بأكمله لتحقيق الأهداف الاستراتيجية المحددة، مع مراعاة العوامل البيئية المتغيرة.

4. ضمان مزيج من الإدارة طويلة المدى والحالية والتشغيلية للأنشطة. ينص مفهوم الإدارة الإستراتيجية على أن الإستراتيجية المطورة للمؤسسة تتلقى مواصفاتها الإضافية في عملية الإدارة المستمرة للأنشطة من خلال تشكيل برنامج (محفظة) للمؤسسة.

على عكس الإستراتيجية، يعد تكوين البرنامج عملية إدارية متوسطة المدى يتم تنفيذها في إطار القرارات الإستراتيجية والقدرات الحالية للمؤسسة.

وفي المقابل، تحصل عملية إدارة النشاط المستمر على الإكمال الأكثر تفصيلاً في الإدارة التشغيلية لتنفيذ المشاريع الحقيقية وإعادة هيكلة محفظة الأدوات المالية.

5. التأكد من أن الإستراتيجية قابلة للتكيف مع التغيرات في العوامل البيئية. يتم تحقيق هذه القدرة على التكيف في نظام النهج الظرفي العام للأنشطة القادمة للمؤسسة، والتي يحددها نموذج الإدارة الاستراتيجية.

جوهر هذا النهج الأساسي هو أن جميع التغييرات الاستراتيجية القادمة في أنشطة المؤسسة - اتجاهاتها وأشكالها وأساليب التخطيط والرقابة وهيكل الإدارة التنظيمية وثقافتها، إلخ. - هو رد فعل يمكن التنبؤ به أو سريع للتغيرات المقابلة في العوامل البيئية المختلفة.

توفير خيارات استراتيجية بديلة. يجب أن تستند القرارات الإستراتيجية إلى البحث النشط عن خيارات بديلة للاتجاهات والأشكال وطرق تنفيذ الأنشطة واختيار أفضلها وبناء استراتيجية عامة على هذا الأساس وتشكيل آليات لتنفيذها الفعال.

تعد البدائل أهم سمة مميزة لنظام الإدارة الإستراتيجية للمؤسسة بأكمله وترتبط بجميع العناصر الرئيسية للاختيار الاستراتيجي - الأهداف والسياسات المتعلقة بالجوانب الفردية للنشاط ومصادر توليد الموارد والأسلوب وما إلى ذلك.

ضمان الاستخدام المستمر لنتائج التقدم التكنولوجي في الأنشطة، عند تشكيل استراتيجية الاستثمار، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن النشاط الاستثماري هو الآلية الرئيسية لإدخال الابتكارات التكنولوجية التي تضمن نمو الوضع التنافسي للمؤسسة في السوق .

مع الأخذ في الاعتبار مستوى المخاطرة في عملية اتخاذ القرارات الاستراتيجية. ويرجع ذلك في المقام الأول إلى اختيار اتجاهات وأشكال النشاط الاستثماري، وتكوين الموارد، وإدخال هياكل إدارية تنظيمية جديدة.

ويزداد مستوى المخاطر بقوة خاصة خلال فترات تقلبات أسعار الفائدة وارتفاع التضخم. نظرًا لاختلاف عقلية السلوك فيما يتعلق بمستوى المخاطر المقبولة في كل مؤسسة، في عملية تطوير الإستراتيجية، يجب تعيين هذه المعلمة بشكل مختلف.

9.التركيز على الجهاز المهني للمديرين في عملية تنفيذ الإستراتيجية. مهما كان المتخصصون الذين يشاركون في تطوير المعلمات الفردية لاستراتيجية المؤسسة، يجب ضمان تنفيذها من قبل متخصصين مدربين. ويجب أن يكون هؤلاء المديرين على دراية بالمبادئ الأساسية للإدارة الإستراتيجية، وآلية إدارة المشاريع الحقيقية ومحفظة الاستثمارات المالية، وإتقان أساليب الرقابة الإستراتيجية.

.تزويد استراتيجية المؤسسة المطورة بالهياكل الإدارية التنظيمية المناسبة ومبادئ الثقافة التنظيمية.

تغييرات استراتيجية متوقعة في المنطقة الهيكل التنظيميويجب أن تكون الثقافة التنظيمية جزءًا لا يتجزأ من معايير الإستراتيجية التي تضمن جدواها.

يتضمن تطوير استراتيجية المؤسسة المراحل التالية:

) تحديد فترة تشكيل الاستراتيجية؛

1. اختيار الأهداف الإستراتيجية للشركة؛
2. تحديد اتجاهات الأنشطة الاستراتيجية ومصادر تمويلها؛
3. تحديد البرامج الاستراتيجية (المشاريع) والمواعيد النهائية؛
4. تقييم الاستراتيجية المطورة؛
5. مراجعة الإستراتيجية اعتمادًا على التغيرات في الظروف الخارجية وحالة البيئة الداخلية للمؤسسة.

تعتمد مدة المرحلة الأولى على الحالة العامة للاقتصاد وتطور السوق، ومع الأخذ في الاعتبار العقدين الماضيين، على حالة الاقتصاد العالمي.

في الاقتصاد غير المستقر، لا تتجاوز توقعات تطوير المشاريع 3-5 سنوات. في البلدان ذات الاقتصادات المتقدمة، تتوقع أكبر الشركات أنشطتها لمدة 10-15 سنة.

الانتماء الصناعييؤثر أيضًا على فترة الإستراتيجية: أطول فترةنموذجي للمستثمرين المؤسسيين (5-10 سنوات)، على الأقل - لمؤسسات التصنيع بضائع المستهلكين, بيع بالتجزئةوالخدمات (3-5 سنوات). تتنبأ الشركات الكبيرة بنتائج أنشطتها لفترة أطول من الشركات الصغيرة. يجب أن تنعكس الأهداف الرئيسية للسياسة الإستراتيجية في المؤشرات المعيارية ذات الصلة: القيم القياسيةالحد الأدنى لمعدلات نمو رأس المال، والحد الأدنى لمستوى الربحية الحالية، والحد الأقصى لمستوى المخاطر، والحد الأدنى لحصة المشاريع عالية السيولة من حيث كثافة رأس المال، وما إلى ذلك. ويتم تقييم الإستراتيجية المطورة على أساس عدد من المعايير. وتشمل هذه:

التوازن الداخلي للأهداف والاتجاهات وتسلسل تنفيذ السياسة الاستراتيجية؛

الاتساق مع البيئة الخارجية.

الجدوى مع مراعاة الموارد المتاحة (المالية والموظفين والمواد الخام والتكنولوجية) ؛

مستوى مقبول من المخاطر؛

الكفاءة المالية والإنتاجية والاجتماعية.

الشكل 4: اعتماد اختيار الإستراتيجية على معدلات نمو السوق

تتم مراجعة الإستراتيجية وتعديلها بناءً على مراقبة مجالات السياسة الفردية للمؤسسة والظروف الداخلية والخارجية المتغيرة باستمرار لعمليات المحفظة أوراق قيمة. وهكذا، في كل مرحلة من مراحل تطوير وتنفيذ عملية الاستثمار، يتم إثبات الكفاءة الاقتصادية للمشروع، ويتم تحليل ربحيته، أي. يتم إجراء تحليل المشروع لمقارنة التكاليف مع النتائج (الفوائد) التي تم الحصول عليها (المتوقعة).

1.3 استراتيجية التطوير كاتجاه فعال لتطوير مؤسسة تقديم الطعام العامة

في روسيا، أدى تطور علاقات السوق إلى القضاء على احتكار الدولة طويل الأمد لقطاع المطاعم العامة. خلال عملية الخصخصة، تغيرت أشكال ملكية العديد من المقاهي والمقاصف والمطاعم ذات الطراز السوفيتي، والتي كانت تتميز بتشكيلة محدودة وخدمة غير مزعجة تقليديًا. أدت التغييرات في ملكية وملكية هذه المؤسسات إلى حقيقة أن هدفها الرئيسي أصبح ضمان الربحية. بدأت المنافسة تنشأ بينهما على العميل المستعد للدفع مقابل المأكولات الشهية المقدمة والديكور الداخلي الفاخر والخدمة الحقيقية. ونتيجة لذلك، بدأ سوق تقديم الطعام ينتعش تدريجياً، مع مراعاة القوانين الاقتصادية للعرض والطلب، فضلاً عن المنافسة.

في اقتصاد السوق، تعتمد كفاءة المؤسسة إلى حد كبير على معدل دوران المؤسسة، ويعتمد معدل الدوران بدوره على الطلب على المنتجات والخدمات. ينشأ طلب السكان من احتياجات ومتطلبات محددة. الحاجة هي حاجة اتخذت شكلاً محددًا اعتمادًا على مستوى الثقافة وخصائص شخصية الشخص. بالنظر إلى التسلسل الهرمي للاحتياجات البشرية الذي اقترحه أبراهام ماسلو، يمكن القول أن مؤسسات تقديم الطعام العامة تلبي الحاجة الفسيولوجية الأساسية للطعام، وكذلك الاحتياجات الاجتماعية المختلفة - للتواصل، والانتماء إلى مجموعة اجتماعية معينة، وما إلى ذلك.

وبناء على ذلك، فإن الدور الرئيسي للمطاعم العامة هو تلبية الاحتياجات الغذائية للسكان. وفي رأينا أن تنفيذ هذا الدور مهم للغاية، لأن التغذية المنظمة بشكل صحيح في المؤسسات تؤدي إلى زيادة الكفاءة، مما يؤثر بدوره على كفاءة المؤسسة. التغذية العقلانية والمغذية في المدارس والجامعات وغيرها المؤسسات التعليميةيؤثر على تكوين صحة الأمة. أظهرت الدراسات الصحية لأطفال المدارس أن 50٪ منهم يعانون من اضطرابات الأكل. السبب الرئيسي لذلك هو انخفاض مستوى تقديم الطعام لأطفال المدارس. تساهم التغذية عالية الجودة في المستشفيات والمؤسسات الطبية الأخرى في تعافي المرضى. إن تنظيم الطعام للسكان خارج ساعات العمل، والذي يتم من خلال بيع الوجبات الجاهزة في مؤسسات تقديم الطعام والمنتجات شبه المصنعة من خلال أقسام الطهي، يقلل من الوقت المستغرق في إعداد الطعام ويساعد على تسهيل الأعمال المنزلية للمرأة. في هذه اللحظةلقد حدث انخفاض في عدد العائلات الكبيرة، مما أدى أيضًا إلى زيادة في الحضور إلى مؤسسات تقديم الطعام العامة.

وبالتالي، يمكننا أن نقول أن تقديم الطعام العام كصناعة يؤدي عددا من الوظائف المتأصلة في قطاعات أخرى من الاقتصاد. وعليه يمكن وصف مكانة تقديم الطعام العام في المجمعات الصناعية من خلال العلاقة مع هذه المجمعات.

وبتقييم حصة مؤسسات تقديم الطعام العمومي في نمو الناتج القومي الإجمالي، تجدر الإشارة إلى أن أعلى معدل نمو في إنتاج الخدمات في عام 2013 كان من نصيب التجارة والمطاعم العامة (5.8٪).

وبالتالي، يمكن القول بأن تقديم الطعام العام هو عنصر هيكلي مهم في البنية التحتية الاجتماعية؛ دور تقديم الطعام العام مهم للغاية ويهدف إلى تحقيق الوظيفة الرئيسية للبنية التحتية الاجتماعية - خلق مجموعة من الظروف للتنمية الاقتصادية وضمان الإنسان الطبيعي حياة.

يجب أن يعكس ضمان التنمية المستدامة للمؤسسات في قطاع خدمات المطاعم نظامًا من الأهداف (الاجتماعية والفنية والبيئية والاقتصادية والأيديولوجية وغيرها) في عملية تشكيل وتنفيذ الاستراتيجية المختارة. الربح في هذه الحالة لم يعد هو الهدف النهائي الذي يجب التركيز عليه نشاطات الادارة، فهو بمثابة وسيلة لتحقيق نظام أهداف المؤسسة بأكمله. وتؤكد تجربة الشركات الموجهة نحو العملاء هذا البيان، حيث أن الهدف من أنشطتها هو رضا وولاء المستهلكين، وتكوين صورة إيجابية وسمعة تجارية في المجتمع، ويعتبر الربح من منظور إيصاله على المدى الطويل .

مع مراعاة الجانب الاستراتيجيأنشطة المؤسسات، تجدر الإشارة إلى أن الاستدامة الاستراتيجية لكيانات قطاع الخدمات يتم ضمانها من خلال تنفيذ مجموعة من القرارات الإدارية التي تهدف إلى خلق ميزة تنافسية والحفاظ عليها على المدى الطويل في سوق المستهلكمن خلال تعظيم رضا العملاء.

الجدول 2: الاتجاهات الرئيسية في سوق خدمات الطعام كعوامل تطوير من حيث أنشطة المؤسسة

الاتجاه عامل التنمية جانب النشاط معدلات نمو عالية في حجم الخدمات إمكانات عالية للنمو في معدل دوران المطاعم العامة للفرد فتح مؤسسات جديدة وتطوير الشبكات تزايد الطلب على الخدمات الاجتماعية والثقافية توافر الطلب الفعال إمكانية تنويع الخدمات تزايد الطلب للضيوف المحتملين، وتخصيص الخدمات، وتحسين جودة جميع جوانب خدمات تقديم الطعام العامة، ويحظى الموظفون وتحسين جودة الإدارة بأهمية خاصة في المؤسسة. إن زيادة الاستثمارات في الحجم الإجمالي وفي المشاريع الفردية لا تحدد النمو الكمي فحسب، بل أيضًا النوعي للمؤسسات. مع الأخذ في الاعتبار الزيادة في تكلفة المشاريع من قبل اللاعبين المحتملين والحاليين في السوق، وتفاوت التنمية عبر قطاعات السوق والأقاليم، ونمو القطاع الديمقراطي بوتيرة أسرع، والاستثمار في القطاع الديمقراطي من سوق الخدمات، ودخول لاعبين جدد من أنواع أخرى من الأعمال في السوق تشديد المنافسة، مما يؤدي إلى تفاقم مشكلة نقص الموظفين الأكفاء تقييم أنشطة المنافسين والقرارات الإدارية المرنة والإبداعية وفي الوقت المناسب تطوير أنواع جديدة من الأعمال الأساسية لروسيا، على سبيل المثال، نمو سوق تقديم الطعام للشركات تبلغ نسبة سوق تقديم الطعام للشركات 30٪ سنويًا، ولم يتم إتقان أكثر من 20٪ من الاستثمارات في مؤسسات تقديم الطعام، بما في ذلك. تقديم الطعام للشركات

تتشكل استراتيجية التنمية المستدامة للمؤسسة نتيجة لتأثير البيئة الخارجية والتوقعات الداخلية المحتملة لأنشطة المؤسسة، مع مراعاة بيئة السوق، مع تشكيل خط عام للسلوك في السوق، مع الأخذ في الاعتبار مراعاة المنافسة الحالية، وامتثال الهيكل الإداري التنظيمي للمؤسسة بأهدافها وغاياتها أمر مهم، والخدمات اللوجستية للعمليات التجارية وتوافر الموارد. مع الأخذ في الاعتبار العوامل الخارجية والداخلية التي تؤثر على استدامة المؤسسة، يقترح المؤلف آلية لتفاعل عناصر النظام، مما يعكس تأثير هذه العوامل على تشكيل استراتيجية للتنمية المستدامة للمؤسسات في قطاع خدمات المطاعم.

تتشكل استراتيجية التنمية المستدامة لمؤسسة تقديم الطعام العامة نتيجة لتأثير البيئة الخارجية والتوقعات الداخلية المحتملة لأنشطة المؤسسة، مع مراعاة بيئة السوق، بينما، وفقًا للمؤلف، يتم تشكيل كل من تشكيل عام ينبغي ضمان خط السلوك في السوق، مع الأخذ في الاعتبار المنافسة القائمة، والامتثال لهيكل الإدارة التنظيمية للشركات لتحديد الأهداف والغايات، والخدمات اللوجستية للعمليات التجارية وتوافر الموارد. إن جودة خدمات تقديم الطعام العامة، وفقًا للمؤلف، لها تأثير كبير على كفاءة المؤسسات في قطاع خدمات تقديم الطعام، وبالتالي على استدامتها، وبالتالي فإن الجودة هي مفتاح تطوير المؤسسة.

تطوير النشاط التجارييتم تحديد الشركة (المؤسسة) بالظروف التالية: في أي سوق تعمل، أي. سواء كان هذا سوقًا متطورًا أو جديدًا عليه، وبأي سلع أو أنواع من الخدمات يدخل السوق (منتجات جديدة على هذا السوق أم لا).

لقد طورت ممارسة علاقات السوق العديد من الاتجاهات الأساسية التي تشكل نشاط الشركات.

الشكل 5: أنواع استراتيجيات التنمية

توسيع نشاط الشركة (المؤسسة) “في العمق” أي. تجزئة الأسواق الحالية من أجل جذب مجموعات المستهلكين الجديدة بمنتجاتها.

توسيع نشاط الشركة (المؤسسة) “في الاتساع” أي. تنويع الإنتاج من خلال إطلاق أنواع جديدة من السلع (المنتجات) المرتبطة بالملف الرئيسي للمؤسسة وغير المرتبطة بها.

توسيع نشاط الشركة "كميًا" - زيادة حجم مبيعات المنتجات عن طريق زيادة حجم الإنتاج لمجموعة ثابتة من السلع للسوق الحالية.

توسيع نشاط الشركة "عبر الحدود" أي. ضمان زيادة إنتاج المنتج عن طريق دخول أسواق جديدة. يتم عرض هذه الاستراتيجيات في شكل مصفوفة مبنية اعتمادًا على المنتج والسوق (الجدول 3).

الجدول بالحجم الكامل

السوق القديم السوق الجديد المنتج القديم المجال A1: استنفاد فرص السوق والمنتجات المجال A2: تطوير أسواق جديدة. تجزئة السوق الجديدة منتج جديد المجال B1: اختراق المجالات غير المعبأة بمنتجات جديدة أو محسنة المجال B2: تنويع الأسواق والمنتجات

يتميز الحقل A1 بإستراتيجية الاختراق العميق (المنتج "القديم" - السوق "القديم").

تنجح هذه الإستراتيجية عندما لا يكون السوق مشبعًا بعد. يمكن للشركة تحقيق ميزة تنافسية عن طريق خفض تكاليف الإنتاج وأسعار مبيعات الخدمات.

يتميز الحقل A2 باستراتيجية التوسع في السوق (المنتج "القديم" - السوق "الجديد"). عند استخدام هذه الإستراتيجية، تحاول الشركة زيادة حجم مبيعات سلعها (خدماتها) في أسواق جديدة أو في قطاعات جديدة من السوق الحالية.

يتميز الحقل B1 باستراتيجية تطوير المنتج (المنتج "الجديد" - السوق "القديم"). تعتبر هذه الإستراتيجية فعالة في إنشاء تعديلات جديدة على المنتجات للأسواق الحالية.

يتميز الحقل B2 باستراتيجية التنويع (منتج "جديد" - سوق "جديد").

تُستخدم هذه الإستراتيجية للتخلص من اعتماد الشركة على إنتاج منتج معين أو على سوق معينة.

تحدد استراتيجيات التطوير الأساسية للشركة أيضًا الأنواع الرئيسية لاستراتيجية وحدات الأعمال الإستراتيجية، والتي يمكن تمييز ثلاثة أنواع رئيسية منها.

الإستراتيجية الهجومية (الهجوم) - إستراتيجية للاستيلاء على حصة السوق وتوسيعها.

استراتيجية الدفاع هي استراتيجية للحفاظ على الحصة السوقية الحالية للمؤسسة.

استراتيجية التراجع – استراتيجية تخفيض الحصة السوقية من أجل زيادة الأرباح نتيجة الانسحاب التدريجي من السوق أو التصفية من هذا العمل.

يتم تحديد استخدام الشركة لنوع أو آخر من الإستراتيجية من خلال موقع الشركة في السوق، والذي يتميز بحصتها في السوق (بالنسبة المئوية):

يشعر القائد (حصة السوق - 40٪) بالثقة وهو أول من أخذ زمام المبادرة في مجال أسعار المنتجات الجديدة.

يشعر المنافس للقيادة (حصة السوق - 30٪) بالثقة فقط إذا هاجم أولاً. خيارات الهجوم المختلفة ممكنة:

تابع أو تابع (حصة السوق - 20%) - يتكون هذا الدور من متابعة القائد عن بعد، وتوفير المال.

مبتدئ (راسخ في سوق متخصص) (حصة السوق - 10٪) - يبدأ المبتدئون بهذا الدور. هذا هو البحث عن "مكانة" سوقية ذات حجم وربحية مرضيين بما فيه الكفاية.

يمكن تنفيذ استراتيجيات التطوير باستخدام:

توسيع مبيعات المنتجات من أجل الاستفادة الكاملة من إمكانات السوق؛

دخول الأسواق المتقدمة بالفعل بمنتجات جديدة؛

دخول أسواق جديدة بمنتجات تم إنتاجها بالفعل؛

تنويع؛

الاستحواذ على أعمال جديدة؛

دخول أسواق جديدة بمنتجات جديدة.

وتجدر الإشارة إلى أن الأقل خطورة هو توسيع حجم مبيعات السلع المنتجة بالفعل.

ثم يأتي الدخول بمنتجات جديدة إلى الأسواق القديمة، والدخول بمنتجات قديمة إلى أسواق جديدة. الشيء الأكثر خطورة هو دخول سوق جديد بمنتجات جديدة.

تهدف استراتيجية التطوير إلى استغلال الفرص التي يوفرها السوق. إن العمل مع منتج قديم في سوق قديم لا يتطلب معرفة ومهارات جديدة في مجال التسويق أو التكنولوجيا.

ولذلك، فإن استراتيجية توسيع مبيعات المنتج في الأسواق النشطة بالفعل تخضع للحد الأدنى من المخاطر.

وفي الوقت نفسه، يصعب تنفيذ هذه الاستراتيجية في الأسواق الناضجة التي تم تطويرها بالفعل.

ويرجع ذلك إلى حقيقة أن توسيع حجم المبيعات في الأسواق الناضجة يتطلب إبعاد العملاء عن المنافسين. قد يتطلب كسب العملاء المخلصين للمنافسين تكاليف مالية كبيرة.

الأمر الأكثر خطورة هو دخول أسواق جديدة بمنتج تم إنتاجه بالفعل. قد يتطلب مثل هذا الخروج إضافية استثمارات ماليةمن أجل إجراء الحملات الإعلانية وتكييف المنتجات مع المتطلبات الجديدة.

يتطلب تطوير منتجات جديدة، بالإضافة إلى الاستثمارات المالية الكبيرة، الحصول على التراخيص وتصاريح الإنتاج وأنواع مختلفة من الأنشطة.

إن الطلب الإضافي على الموارد المالية، إلى جانب ردود فعل المستهلكين غير المعروفة تجاه المنتجات الجديدة، يؤدي إلى مخاطر جديدة.

التنويع (دخول أسواق جديدة بمنتجات جديدة) هو الحدث الأكثر خطورة عند تنفيذ استراتيجية التنمية، حيث أن هناك خطر التنمية منتجات جديدةجنبا إلى جنب مع خطر دخول أسواق جديدة.

الفصل 2. تحليل استراتيجية مؤسسة "سكوفورودكا" IP MAKSIMOVICH على سبيل المثال.

2.1 الخصائص التقنية والاقتصادية للمؤسسة

موضوع الدراسة في هذا العمل هو أنشطة متجر الفطائر "Skovorodka"، الذي يقع في مركز التسوق "Semya" في الطابق الثاني.

في أكتوبر 2003، ظهر أول متجر فطائر "سكوفورودكا" في مدينة بيرم. كانت هذه المؤسسة الصغيرة المريحة الواقعة في شارع Kuibyshev هي مؤسس جميع وجبات فطائر بيرم السريعة. في ذلك الوقت، كان هناك عدد قليل من الأماكن في المدينة حيث يمكنك تناول الطعام بسرعة وبتكلفة زهيدة. أصبح بيت الفطائر مشهورًا على الفور.

في عام 2004، كان هناك بالفعل ثلاثة "مقالي"، في عام 2005 - ستة، في عام 2006 - 12، في عام 2007 - 19، في 2008-2010 - 21، في عام 2011 - 22، في عام 2012 - م - 21. تميز عام 2006 بـ افتتاح أول مؤسسة خارج بيرم في مدينة كراسنوكامسك. وفي عام 2007، تم افتتاح سبع مؤسسات، بما في ذلك في مدن ليسفا وكورغان وتشايكوفسكي. حاليا، "Skovorodka" هو الأكثر شبكة كبيرةمحلات الفطائر في منطقة بيرم.

"Skovorodka" هي ماركة بيرم. فكرة و نمط النموذجتم اختراع وتطوير المؤسسات في بيرم. علامة تجاريةوتم تسجيل اسم "Pancake Frying Pan" لدى Rospatent.

الآن ظهرت فطيرة "Skovorodka" في أوفا.

تلتزم المنظمة بمبدأ وحدة القيادة وتستخدم أسلوب القيادة الاستبدادي.

ويتم اتخاذ القرارات بشأن القضايا ذات الأهمية الخاصة في الاجتماعات، ولكن للمدير الصوت المرجح.

وهذا يثير مشاكل في الإدارة الإستراتيجية للمنظمة، لأنه من المستحيل أن يقوم شخص واحد بمفرده باختيار استراتيجية تطوير المنظمة بأكملها، وتقييم جميع الفرص والبدائل المتاحة، واختيار أكثرها فعالية.

المؤسسة كيان قانوني مستقل، ولها ملكية منفصلة، ​​وميزانية عمومية مستقلة، وحسابات جارية وحسابات أخرى في المؤسسات المصرفية، وختم باسمها، وطوابعها، وأشكالها.

الشكل 6: الهيكل التنظيمي للمؤسسة

الرقم الإجماليالموظفين - 16 شخصا.

يُظهر الهيكل التنظيمي للإدارة في المؤسسة ويميز العلاقات بين المستويات المختلفة للتسلسل الهرمي للإدارة. يمكننا القول أن الهيكل التنظيمي في منزل الفطائر "Skovorodka" مبني على مبدأ التسلسل الهرمي الصارم والالتزام بوحدة القيادة والتبعية الرأسية.

وميزة هذا النظام هو تحسين جودة القرارات والأوامر الإدارية والالتزام بمبدأ وحدة القيادة. يعتبر هذا الهيكل التنظيمي هو الأمثل من حيث حجم الشركة وخصائص النشاط الرئيسي، حيث أن المنظمة لا تحتوي بعد على عدد كبير من الأقسام، ويمكن للمدير إدارتها جميعها في تسلسل هرمي، وهو وذلك بسبب الرغبة الدائمة لدى إدارة المنظمة في استخدام الصفات الإدارية والقيادية العالية.

موضوع أنشطة المؤسسة هو:

إنتاج الغذاء؛

مبيعات المنتجات منتجاتنا;

بيع المنتجات الغذائية الجاهزة (المشتراة)؛

توفير الخدمات لتنظيم أوقات الفراغ والترفيه؛

التجارة في المنتجات المنتجة ذاتيا (السلع المخبوزة)؛

أي نشاط آخر يهدف إلى تحقيق الربح بما لا يتعارض مع تشريعات الاتحاد الروسي.

أهداف المنظمة:

أ) تحقيق الكفاءة التشغيلية والربحية لصالح المشاركين والموظفين العاملين في الشركة؛

ب) زيادة حجم التداول التجاري، وتلبية طلب الزوار؛

ج) توسيع التنظيم وفتح محلات فطائر جديدة.

تتأثر أنشطة متجر الفطائر بشكل كبير بعملائها ومنافسيها. عملاء الشركة هم من الأفراد و الكيانات القانونيةالذين يطلبون الولائم والبوفيهات والمفاوضات التجارية وتنظيم حفلات الزفاف والمناسبات الخارجية. تعتمد فعالية المنظمة على تفضيلات المستهلك. لدى المنظمة أيضًا العديد من المنافسين، الذين يؤثرون أيضًا بشكل كبير على أنشطتها. وبما أنه من السهل الدخول إلى هذه الصناعة، فهناك العديد من المطاعم المختلفة العاملة في السوق.

وترد أدناه المؤشرات الاقتصادية الرئيسية للمنظمة لمدة 3 سنوات في الجدول 4.

عند التقييم الحالة الاقتصاديةوتجدر الإشارة إلى أنه قد لوحظ انخفاض طفيف في مؤشرات الكفاءة في عام 2011. ومع ذلك، في عام 2012 كانت هناك زيادة في الأرباح بنسبة 38.5٪. حدث هذا بسبب توسيع نطاق الخدمات وزيادة عدد العملاء. يمكننا القول أن هناك حاليًا زيادة في ربحية المنظمة. وارتفع صافي الربح مقارنة بالعام الماضي بمقدار 278.7 ألف روبل، مما يدل على انخفاض التكاليف وأكثر الاستخدام العقلانيأموال المؤسسة. وارتفعت إنتاجية رأس المال بنسبة 31.5%، مما يعني زيادة في كفاءة استخدام المرافق مقارنة بالعام الماضي. ومع ذلك، بالمقارنة مع عام 2010، فإن هذا الرقم هو 87.8٪ فقط.

الجدول 4: ديناميات الرئيسية المؤشرات الاقتصاديةفي 3 سنوات.

اسم المؤشر 2011 2012 2013 معدل النمو 2013/2011 %1 إيرادات بيت الفطائر ألف روبل 52414986519299.062. صافي الربح ألف روبل 20581723200697.473. تكاليف المؤسسة ألف روبل 318332633186100.094. تكلفة الأصول الثابتة203.5128.317284.525. قيمة الأصول ألف روبل 85.766.694.4110.156. إنتاجية رأس المال 16.41314.487.87. صندوق الرواتب ألف روبل 140416941928137.38. عدد الموظفين 182326144.49 نسمة. العائد على المبيعات 20.516.121.8106.310% العائد على الأصول 6.96.77.9114.511% عائد التكلفة، %36.342.538.1104.96

لزيادة الكفاءة بشكل أكبر، هناك حاجة إلى عدد من التدابير، أولا وقبل كل شيء، من الضروري تطوير ذلك استراتيجية جديدةلمنظمة من شأنها أن تساعد على زيادة كفاءة أنشطتها.

بالإضافة إلى التحليل الحالي لمؤشرات أداء المؤسسة، ينبغي أيضًا تقييم مؤشرات الملاءة والسيولة. تتيح لنا البيانات المحسوبة في الجدول 5 أن نستنتج أنه في نهاية فترة إعداد الفاتورة، تكون المنظمة قادرة على سداد ديونها وأن هيكل الميزانية العمومية مُرضٍ.

الجدول 5 ديناميات التغيرات في مؤشرات الوضع المالي للمؤسسة

المعاملات 2012 2013 معيار الانحراف 1. السيولة المطلقة 0.190.280.060.2-0.72. التقييم النقدي1,141,340,20> 13. السيولة الحالية2,142,60,46> 24. توفير رأس المال العامل الخاص0,130,170,25> 0.15. استعادة الملاءة 0.86x> 16. الحكم الذاتي 0.130,370.25> 0.57. الاستقرار المالي0.130.370.25>0.58. نسبة حقوق الملكية إلى الدين0.140.590.45 = 19. نسبة الحسابات المدينة إلى الدائنة0.1290.390.26 = 110. القدرة على المناورة0.870.63-0.25> 111. الملاءة الإجمالية 1.771.46-0.31> 112 متوسط ​​الإيرادات الشهرية ألف روبل 3227.991103.20xx

نسبة السيولة هي مقياس لقدرة الشركة على الوفاء بالتزاماتها المالية قصيرة الأجل في الوقت المحدد.

معامل الاستقلال هو سمة من سمات استقرار الوضع المالي للمؤسسة، ويميز درجة استقلالها المالي. وفي عام 2011، ارتفع هذا الرقم بمقدار مرة ونصف مقارنة بالسنوات السابقة، مما يدل على استقرار الوضع المالي أمام الدائنين.

الربحية هي مؤشر نسبي لمستوى ربحية المؤسسة. تُظهر نسبة العائد على المبيعات حصة الربح في كل روبل مكتسب وهي مؤشر لسياسة التسعير الخاصة بالشركة وقدرتها على التحكم في التكاليف.

تُظهر نسبة السيولة الحالية أيضًا أنه عند الدفع للدائنين مقابل كل روبل، لا يزال لدى المنظمة 1 روبل و60 كوبيل لتطوير الإنتاج. وتشير مؤشرات نسبة الملاءة المالية إلى أن الذمم الدائنة تراكمت بشكل عام على مدى 1.46 شهرا.

ومع ذلك، خلال الأشهر الستة المقبلة، ستتمكن المنظمة من استعادة ملاءتها المالية. ويتجلى ذلك من خلال معامل استرداد الملاءة.

تشير نسبة رأس المال العامل الخاص إلى ذلك القوى العاملةاشترتها المنظمة بنسبة 37% من أموالها الخاصة، باستثناء الأصول الثابتة، في حين أن هناك ديناميكية نمو تبلغ 25% مقارنة بعام 2012.

تعمل المنظمة بنسبة 37% من أموالها الخاصة.

توضح البيانات المحسوبة في الجدول أن نسبة حقوق الملكية والأموال المقترضة تتوافق أيضًا مع المعيار: لكل 1 فرك. تمثل الأموال المقترضة 1 روبل و 59 كوبيل خاصة بها.

إلا أن هذا الرقم ارتفع مقارنة بالفترة السابقة. نسبة الاستقرار المالي أعلى من المعيار.

وهذا يجعلنا نفكر في اتخاذ قرارات إدارية جادة لمواصلة تطوير المنظمة.

وبالتالي، بعد تقييم الوضع الاقتصادي للمؤسسة، يمكننا أن نستنتج أن أعلى قيم المؤشرات الاقتصادية كانت في عام 2010، ثم كان هناك انخفاض في كفاءة المؤسسة بسبب انخفاض ملاءة السكان. وفي عام 2013، لوحظ مرة أخرى زيادة في مؤشرات الكفاءة الاقتصادية، لكنها لم تصل بعد إلى مستوى عام 2011. للقيام بذلك، من الضروري وضع استراتيجية جديدة للمنظمة من شأنها أن تساعد على زيادة كفاءة أنشطتها.

أما بالنسبة لتقييم مؤشرات جودة فطيرة "Skovorodka"، فيمكن ملاحظة مستوى جيد من الثقافة التنظيمية، حيث يكون لدى المنظمة معايير وقواعد سلوك واضحة.

أسلوب الإدارة ظرفي، وتهيمن عليه السمات بشكل رئيسي النمط الاستبداديعندما يتخذ المدير القرارات بمفرده، ولكن في المواقف الصعبة يتشاور مع الموظفين. المناخ الداخلي في المنظمة مريح.

من بين المؤشرات النوعية التي تحتاج إلى تعديل، يمكن ملاحظة نظام التحفيز غير المتطور بشكل كاف، عندما تكون الطريقة الوحيدة للحوافز هي مكافآت نادرة، ولا يوجد حافز أخلاقي على الإطلاق.

كما أن المنظمة ليست معروفة جيدًا في سوق أوفا وجمهورية بيلاروسيا، لذا تحتاج صورتها أيضًا إلى التطوير.

ويمكن الإشارة إلى أن بعض الموظفين يفتقرون إلى الخبرة، مما يؤثر سلباً على سير العمل. يعد تقييم مؤشرات أداء منزل الفطائر Skovorodka ضروريًا لمقارنة المؤسسة مع المنافس الرئيسي للمنظمة.

يتم تنفيذ وظائف الخدمة الاقتصادية من قبل منظمة خارجية من خلال تقديم الخدمات المحاسبية، ويتم تعيين بعض الوظائف المالية للمدير والمديرين، وهم أيضًا متخصصون في قسم الموارد البشرية. الوظائف الاقتصادية هي:

إدارة العمل على التخطيط الاقتصاديفي مؤسسة تهدف إلى تنظيم الإدارة الرشيدة وتحديد الاحتياطيات واستخدامها من أجل تحقيق أكبر قدر من الفعالية في أنشطة المؤسسة ؛

تنظيم شامل تحليل إقتصاديأنشطة المؤسسة والمشاركة في تطوير تدابير الاستخدام الفعال للقدرات والموارد المادية والعمالية ، مما يزيد من ربحية المؤسسة ؛

تطوير معدلات الرسوم والتعريفات وأسعار المنتجات والخدمات؛

تنظيم العمل والأجور وفعالية استخدام موارد العمل والإنفاق الصحيح لصندوق الأجور.

يتم تمثيل نظام معلومات المؤسسة بالخصائص التالية: تمتلك المؤسسة موقعًا إلكترونيًا خاصًا بها على الإنترنت، كما يتم إنشاء اتصالات عبر الهاتف المحمول والهاتف والفاكس.

إتصال داخلييتم تنفيذها من خلال الاتصال الشخصي بين الموظفين، ويتم دمج أجهزة الكمبيوتر الشخصية لموظفي الإدارة في شبكة محلية يمكن من خلالها نقل المعلومات بين المستخدمين.

تتم إدارة شؤون الموظفين من قبل المدير ونوابه. تشمل وظائف جهاز التحكم ما يلي:

اختيار وتوظيف وتكوين موظفي المنظمة لتحقيق أهداف الإنتاج على أفضل وجه؛

درجة صفات محترفشؤون الموظفين؛

تطوير الهيكل التنظيمي والمناخ الأخلاقي للمؤسسة، مما يفضي إلى إظهار النشاط الإبداعي لكل موظف؛

الاستخدام الأمثل لإمكانات الموظف ومكافأته؛

تقديم الضمانات مسؤولية اجتماعيةالمنظمات لكل موظف.

التنبؤ بالوضع في سوق العمل وفي الفريق الخاص من أجل اتخاذ تدابير استباقية؛

تحليل إمكانات الموظفين الحالية والتخطيط لتطويرها مع الأخذ في الاعتبار المستقبل؛

تحفيز الموظفين وتقييم الموظفين وتدريبهم،

تسهيل تكيف الموظفين مع الابتكارات ،

خلق ظروف مريحة اجتماعيا في الفريق ،

حل مشكلات محددة تتعلق بتوافق الموظفين، وما إلى ذلك.

يتم تنفيذ وظائف التسويق من قبل أحد المديرين، وتشمل مسؤولياته مراقبة السوق ودراسة تصرفات المنافسين وتطوير الأنشطة التسويقية.

تتأثر أنشطة بيت الفطائر "Skovorodka" بشكل كبير بعملائها ومنافسيها. تعتمد فعالية المنظمة على تفضيلات المستهلك. لدى المنظمة أيضًا العديد من المنافسين، الذين يؤثرون أيضًا بشكل كبير على أنشطتها.

المنافسون الرئيسيون لبيت الفطائر في سوق أوفا هم مقهى Ashtau ومقهى Ulybka وبيت الفطائر BlinOff وبيت الفطائر Povareshka وما إلى ذلك.

بشكل عام، يمكن تقديم تحليل لخصائص أداء المؤسسة في شكل جدول (الجدول 6).

ويتضمن تحليلاً للخصائص العامة للمؤسسة، ومكونات هيكلها التنظيمي، والمؤشرات الفنية والاقتصادية، ونظام إدارة شؤون الموظفين، ونظام التسويق، وغيرها.

الجدول 6: ملامح أنشطة المؤسسة

المعلمة مميزة1. الخصائص العامة للمؤسسة موضوع الدراسة هو فطيرة "Frying Pan". مجال نشاط الشركة هو بيع المنتجات الغذائية (المخبوزات) وخدمات الوجبات السريعة. المنافسون الرئيسيون هم مقهى Ashtau، مقهى Ulybka، بيت الفطائر BlinOff، بيت الفطائر Povareshka، إلخ. 2. مكونات الهيكل التنظيمي يتم تمثيل الهيكل الإداري بوحدات الموظفين التالية. على رأس المؤسسة مدير يتبعه مديرون ومدير إنتاج يتبعه 2 طباخين كبار و 4 خبازين فطائر و 2 طباخين و 2 غسالة أطباق 3. المؤشرات الفنية والاقتصادية هناك زيادة في النشاط الاقتصادي المؤشرات. المنظمة قادرة على الوفاء بالتزاماتها، وهيكل الميزانية العمومية مرضي. 4. تحليل توفير الموارد المادية تقوم المؤسسة بتأجير مباني لتلبية احتياجاتها في مركز تسوق سمية ولديها المعدات اللازمة للإنتاج. 5. تحليل الوضع الاقتصادي الخدمة يتم تنفيذ وظائف الخدمة الاقتصادية من قبل منظمة خارجية، وجزئيًا من قبل إدارة المؤسسة 6. نظام المعلومات لدى المؤسسة موقعها الإلكتروني الخاص على الإنترنت، كما تم إنشاء اتصالات الهاتف المحمول والهاتف والفاكس 7. إدارة شؤون الموظفين يتم تنفيذ إدارة شؤون الموظفين من قبل المدير والمديرين 8. التسويق يتم تنفيذ وظائف التسويق من قبل مدير، وتشمل مسؤولياته مراقبة السوق، ودراسة تصرفات المنافسين، وتطوير الأنشطة التسويقية.

.2 تحليل SWOT لأنشطة بيت الفطائر “Skovorodka”

الشركة المعنية، IP Maksimovich pancake "Skovorodka"، هي في مرحلة النمو وبالتالي تحتل مكانة متوسطة في السوق، أي. تبيع منتجات عالية الجودة بأسعار متوسطة وليس لديها الكثير مجال واسع منبضائع. ينصب التركيز الرئيسي في عمل الشركة على بيع المنتجات عالية الجودة فقط.

بشكل عام، الصناعة في مرحلة الشباب. وهذا يستلزم الحاجة إلى تحسين أساليب الإدارة. تحتفظ جميع الشركات بمستوى متوسط ​​للسعر وتتنافس على معايير مثل الإعلان والخدمة والجودة والخدمات الإضافية وما إلى ذلك.

في الفرع أعمال المطاعملا يمكن وصف المنافسة بأنها صعبة، لأنها الطلب على المنتجات مرتفع باستمرار وينمو بسرعة. في الوقت نفسه، يتم نسخ أساليب تحفيز المشترين الإضافيين بسرعة من قبل المنافسين، ويجب بذل الكثير من الجهد للحفاظ على مكانة في الصناعة.

ولا يزال عدد الشركات التي تسعى لدخول هذه الصناعة في تزايد، وذلك بسبب... تجتذب الصناعة مستويات ربح عالية وتكاليف مالية منخفضة ومستقرة إقبال كبيرللمنتجات.

الشركات الجديدة في الصناعة تقدم منتجات أكثر أسعار منخفضة. يمكن أن يؤدي هذا الاتجاه إلى نمو غير متناسب في الطلب والعرض الاستهلاكي في الصناعة ككل، وهو أمر غير مرغوب فيه بالنسبة للشركة.

يتم التعبير عن قدرة المنافسين على إملاء شروطهم في صناعة خدمات المطاعم على النحو التالي:

تقديم منتجات ذات جودة أعلى وأكثر تنوعًا؛

تسليم المنتجات؛

أسعار أكثر بأسعار معقولة للمنتجات.

لتحسين فهم طلبات العملاء، وتحديد اتجاه القوة الشرائية، والاهتمام الموضح بخدمات الشركة، تستخدم الشركة مثل هذه الأداة مثل تعليقعبر الانترنت.

يوجد على موقع الشركة قسم خاص لعملاء متجر الفطائر، حيث يتركون رغباتهم ومراجعاتهم، وتتم معالجة المعلومات وتنظيمها واستخدامها لاحقًا في عملية اتخاذ القرارات الإدارية المختلفة وتطوير استراتيجية الشركة.

ويعود تأثير موردي المنتجات إلى كثرة عددهم وارتفاع مستوى المنافسة بينهم.

تسعى أي شركة في صناعة معينة إلى تقليل تأثيرات هذه القوى حتى تتمكن من زيادة مستوى الأسعار وتحقيق مستوى ربح أعلى من متوسط ​​الصناعة. كل من هذه القوى لا يمكن أن تتأثر بالشركة إلا من خلال استراتيجيتها.

بناءً على تحليل البيئة الخارجية يتم تشكيل قائمة الاحتمالات:

تحسين مستوى معيشة السكان، وزيادة الاستهلاك؛

ظهور موردي أغذية جدد؛

تخفيض الضرائب والرسوم؛

تحسين إدارة بيت الفطائر؛

مقترحات للتعاون من الشركاء؛

اكتساب مزايا تنافسية جديدة..

ولتقييم الفرص، يتم استخدام طريقة تحديد موضع كل فرصة محددة في مصفوفة الفرص (الجدول 7).

الجدول 7: مصفوفة الاحتمالية/التأثير لتحديد موضع الفرصة

الاحتمال/التأثير قوي متوسط ​​صغير مرتفع تحسين مستوى معيشة السكان تدمير ورحيل شركات البيع متوسط ​​ظهور موردين جدد تحسين الإدارة منخفض تخفيض الضرائب والرسوم عروض التعاون من الشركاء

يتم تشكيل قائمة التهديدات التي تواجه المنظمة بطريقة مماثلة:

اضطرابات في إمدادات المنتجات؛

نمو معدل التضخم؛

انخفاض مستويات معيشة السكان؛

زيادة الضرائب والرسوم؛

ظهور شركات جديدة في السوق؛

زيادة المزايا التنافسية من المنافسين؛

التغييرات في قواعد ومعايير تصنيع المنتجات؛

زيادة المنافسة في السوق.

ومن خلال وضع كل تهديد حسب درجة تأثيره واحتمالية حدوثه، يتم بناء مصفوفة التهديدات (الجدول 8)

الجدول 8: مصفوفة الاحتمالية/التأثير لتحديد موضع التهديد

الاحتمالية/التأثيرالتدمير"كدمات طفيفة" شديدةتغييرات كبيرة في اللوائح ومعايير تصنيع المنتجاتانخفاض مستويات معيشة السكان؛ زيادة الضرائب متوسطة اضطرابات في عرض المنتجات تشديد التشريعات ظهور شركات جديدة في السوق منخفضة زيادة مزايا المنافسين؛ زيادة معدلات التضخم

إن المصفوفات المقدمة في شكل جدولين 9 و 10 تسمح لنا بتحديد فقط تلك الفرص التي لها أهمية كبيرة بالنسبة للمنظمة، والتي يجب استغلالها، وكذلك تلك التهديدات التي تشكل خطرا كبيرا جدا على المنظمة.

الحقول التسعة التي تم الحصول عليها ضمن مصفوفة القدرات (الجدول 9) لها معاني مختلفة بالنسبة للمنظمة. يتم تسليط الضوء فقط على تلك التي تقع في حقول "فرص القوة"، و"الفرص - التهديدات"، و"نقاط القوة - الضعف" (الزاوية اليسرى العليا) ويجب استخدامها.

تلك التهديدات التي تقع في حقول "احتمال كبير للتدمير" و"احتمال كبير للعواقب الوخيمة" و"احتمال متوسط ​​للتدمير" من الجدول 10 (الزاوية اليسرى العليا) تشكل خطرًا كبيرًا جدًا على المنظمة وتتطلب اهتمامًا متزايدًا.

استنادا إلى نتائج الجدولين 9 و 10، يتم تجميع قائمة بأهم الفرص والتهديدات التي تواجه سكوفورودكا من البيئة الخارجية.

للحصول على صورة أكثر اكتمالا، من الضروري ترتيب البيانات التي تم الحصول عليها بترتيب تنازلي لدرجة تأثيرها على المؤسسة (الجدول 9).

وهكذا يتم الكشف عن أي من المحدد عوامل خارجيةلها أكبر الأثر الإيجابي أو السلبي على الشركة. لسهولة إجراء تحليل SWOT، يكون عدد الفرص والتهديدات محدودًا.

الجدول 9 الفرص والتهديدات الخارجية

رقم الفرص التهديدات 1 تحسين مستوى معيشة السكان تغيير قواعد استيراد المنتجات 2 ظهور موردين جدد انخفاض مستويات معيشة السكان 3 تخفيض الضرائب والرسوم زيادة الضرائب والرسوم 4 تحسين الإدارة اضطرابات في توريد المنتجات 5 خراب ورحيل شركات البيع تشديد التشريعات - يهدف التحليل إلى دراسة الإمكانات الإستراتيجية للمؤسسة مع مراعاة واقع البيئة الخارجية والداخلية.

والغرض من تطبيق الطريقة هو دراسة نقاط القوة والضعف في المؤسسة والفرص والتهديدات الناشئة عن البيئة الخارجية والداخلية وكذلك تأثيرها على أداء المؤسسة. يتضمن التسلسل التالي من الإجراءات: تحديد نقاط القوة والضعف في المؤسسة، والفرص والتهديدات وإقامة روابط بينهما، والتي يمكن استخدامها في المستقبل عند اختيار استراتيجية تطوير المؤسسة، ووضع خطة استراتيجية وتنفيذها.

بعد ذلك، لإجراء تحليل SWOT فعال، يتم فحص البيئة الداخلية للمؤسسة. يُطلق على الهيكل الداخلي للمنظمة أيضًا اسم البيئة الداخلية. ويشمل ذلك الهياكل الوظيفية للشركة التي توفر إدارة وتطوير واختبار الخدمات الجديدة وترويج البضائع للعملاء والمبيعات والخدمة والعلاقات مع الموردين والهيئات الخارجية الأخرى.

يشمل مفهوم البيئة الداخلية أيضًا مؤهلات الموظفين ونظام نقل المعلومات وما إلى ذلك. وبالتالي فإن تحليل البيئة الداخلية هو عبارة عن مسح إداري للمجالات الوظيفية للمنظمة من أجل تحديد نقاط القوة والضعف في المنظمة، والموضحة في الجدول 12.

عند دراسة البيئة الداخلية للشركة، لا بد من إيلاء اهتمام خاص للثقافة التنظيمية للمنظمة، أي الثقافة التنظيمية. وجود مثل هذه المعايير والقواعد، مثل، على سبيل المثال، المكافآت المادية، والفوائد عند الشراء المنتجات الخاصةوغيرها من الضمانات الاجتماعية. لتحليل البيئة الداخلية للمؤسسة بشكل كامل، من الضروري فحص خمسة مجالات وظيفية:

تسويق؛

إنتاج؛

إدارة شؤون الموظفين والإدارة العامة.

تحليل المنظمة الادارة العامةلوحظ أن الهيكل التنظيمي للشركة يتوافق مع الوضع الحالي والأهداف القائمة، وفي المستقبل عندما تتغير الإستراتيجية سيتعين تعديل الهيكل التنظيمي.

يتم تعيين الحقوق والمسؤوليات للموظفين المسؤولين عن وظيفة معينة. لا يوجد أي انقطاع في تدفق المعلومات، حيث تتفاعل جميع الإدارات بشكل واضح مع بعضها البعض، وذلك بفضل استخدام الإجراءات المنهجية والتكنولوجيا في عملية صنع القرار. ويجب أن يؤخذ في الاعتبار أن الفرص والتهديدات يمكن أن تتحول إلى أضدادها. وبالتالي، فإن الفرص غير المستخدمة للمؤسسة يمكن أن تصبح تهديدًا إذا استخدمها المنافس في الوقت المناسب. ومن ناحية أخرى، فإن التهديد الذي تم منعه بنجاح يمكن أن يوفر للشركة موقفًا قويًا إذا لم يتمكن المنافسون من القضاء على نفس التهديد.

الجدول 10 تحليل نقاط القوة والضعف في المنظمة

مكونات البيئة الداخلية الكفاءة/الوزن قوي جدًا قوي محايد ضعيف ضعيف جدًا مرتفع متوسط ​​تسويق منخفض: مراقبة موثوقة للسوق++ شبكة مبيعات تعمل بشكل جيد++ عدم انقطاع العرض++ مستوى سعر مرتفع++ مستوى مرتفع من الخدمة++ عيوب السياسة الإعلانية++ التمويل: ربحية عالية++ الاستقرار المالي++ التسويق : مراقبة موثوقة للسوق ++ مبيعات جيدة الأداء ++ غياب انقطاع العرض ++ مستوى سعر مرتفع ++ مستوى عالٍ من الخدمة ++ الإنتاج: مجموعة واسعة من المنتجات ++ استخدام التقنيات الحديثة ++ الإدارة والموظفين: مراقبة الجودة العالية ++ المؤهلات العالية الموظفين++ الرؤية الكافية++ عدم مشاركة الموظفين في اتخاذ القرارات الإدارية++

ليس لدى المنظمة إجراءات لمشاركة الموظفين في اتخاذ أي قرارات إدارية. لا تولي الشركة اهتمامًا كافيًا لتوظيف وتدريب العمال.

يتم تعيين الموظفين باستخدام مواردنا الخاصة عن طريق الإعلان عن الوظائف الشاغرة. كل موظف جديديخضع لدورات تدريبية خاصة. تتمتع الشركة بفرص جيدة للنمو الوظيفي. مستوى الراتب أعلى من متوسط ​​الصناعة. ومع ذلك، ينبغي القول أنه بسبب عبء العمل الكبير أو انخفاض الدافع لدى الموظفين، غالبًا ما تظل فرص النمو المهني والوظيفي غير مستغلة.

تتمتع شبكة فروع بيت الفطائر "Skovorodka" بنشاط تجاري مرتفع وتتوسع باستمرار. وأظهر تحليل البيانات المالية للشركة أن الشركة تشهد نمواً مستقراً.

وتهدف الشركة إلى تركيز أنشطتها على خدمة محددةاو عند مجموعة معينةالمشترين.

يبذل قسم التسويق في الشركة قصارى جهده لجمع المعلومات حول السوق وتفضيلات العملاء وإنشاء صورة الشركة وتطوير الاتجاهات الجديدة المحتملة في توفير خدمات إضافية.

السياسة الإعلانية الحالية ليست ناجحة دائمًا، لأن... ركزت في الغالب على جذب عدد أكبر من المشترين المحتملين، وليس على خلق تفضيلات المستهلك أو الترويج لمزاياها التنافسية الخاصة.

الجدول 11 نقاط القوة والضعف في المنظمة

الرقم نقاط القوة نقاط الضعف 1 مراقبة السوق الموثوقة ارتفاع مستوى الأسعار 2 شبكة مبيعات تعمل بشكل جيد نقاط الضعف في السياسة الإعلانية 3 مجموعة واسعة من المنتجات الإدارة الفردية 4 مراقبة الجودة العالية 5 موظفين مؤهلين تأهيلا عاليا 6 الشهرة الكافية

بناءً على تحليل البيئة الخارجية والداخلية، فضلاً عن نقاط القوة والضعف في أنشطة بيت الفطائر "Skovorodka" والمنافس الرئيسي لبيت الفطائر "BlinOff"، تم تجميع تقييم العوامل على أساس 5- مقياس النقاط بناءً على استبيان العملاء (الجدول 12).

الجدول 12 نقاط القوة والضعف في منزل الفطائر "Skovorodka" ومنافسه الرئيسي

نقاط القوة نقاط الضعف النتيجة Pancake "Frying Pan"1. جودة المنتجات ونضارتها 2. مراقبة الجودة العالية 3. الموقع المناسب. 4. متوسط ​​مستوى الأسعار للمنتجات4 5 4 31. عدم كفاية الموظفين المؤهلين 2. عدم كفاية الشهرة 3. أوجه القصور في السياسة الإعلانية 4. عدم مشاركة الموظفين في اتخاذ القرارات الإدارية 4 3 3Pancake “BlinOff1. مراقبة موثوقة للسوق 2. شبكة مبيعات تعمل بشكل جيد 3. مراقبة الجودة العالية 4. موظفين مؤهلين تأهيلاً عالياً 5. شعبية كافية 4 4 4 3 41. مستوى مرتفع من الأسعار 2. عيوب السياسة الإعلانية 3. عدم مشاركة الموظفين في قرارات الإدارة 3 4 4

باستخدام نظام من خمس نقاط، يحددون تقييمات الخبراءمجموعات مقترنة "القوة - التهديد"، "الجانب الضعيف - التهديد"، "الجانب القوي - الفرصة"، "الجانب الضعيف - الفرصة". مع درجة أعلى، يكون الاتصال أكثر أهمية.

يتيح لنا تحليل الجدول 14 استخلاص الاستنتاجات التالية:

1. التهديدات الرئيسية التي تواجه المؤسسة هي التغييرات في قواعد تصنيع المنتجات وانخفاض مستوى معيشة السكان؛

وتتمثل الفرص الرئيسية في ظهور موردين جدد وتحسين الإدارة؛

نقاط القوة الرئيسية هي جودة ونضارة المنتجات.

نقاط الضعف الرئيسية هي عدم كفاية المؤهلات والكفاءة المهنية للموظفين، فضلا عن أوجه القصور في سياسة الإعلان، بسبب عدم شهرة الشركة في سوق أوفا.

الجدول 13: مصفوفة تحليل SWOT المعممة

الفرصالتهديداتالإجماليتحسين مستوى معيشة السكانظهور موردين جددخفض الضرائب والرسومتحسين الإدارةخراب ورحيل شركات البيعتغيير قواعد استيراد المنتجاتانخفاض مستويات معيشة السكانزيادة الضرائب والرسوماضطرابات في توريد المنتجاتتشديد التشريعاتنقاط القوةمراقبة موثوقة للسوق142221215121شبكة توزيع فعالة243154142329مجموعة المنتجات 54 3355433237 مراقبة الجودة العالية 321411213220 الموقع الملائم 451532215129 متوسط ​​مستوى السعر للمنتجات 542342424131 نقاط الضعف مؤهلات الموظفين 514344332332 انخفاض الشعبية في السوق 121415213222 عدم مشاركة الموظفين في اتخاذ حلول القرارات الإدارية142522215226الإجمالي2730193027 2622173217

بعد النظر في قدرات شركة الفطائر "سكوفورودكا"، ونقاط الضعف والقوة لديها، وبعد تحليل التهديدات الصادرة عن البيئة الخارجية، من الممكن تحديد استراتيجية تطوير محددة للشركة التي تم تحليلها.

يتم عرض الاستنتاجات التي يمكن استخلاصها بناءً على مصفوفة SWOT في الجدول 16. وتمثل هذه الاستنتاجات مقترحات لتحسين أنشطة المؤسسة من خلال القضاء على نقاط الضعف وتعزيز نقاط القوة.

الجدول 14: مصفوفة تحليل SWOT

"القوة والفرصة" - دخول أسواق جديدة، وزيادة النطاق، وإضافة منتجات ذات صلهوسيتم توفير الخدمات من قبل موظفين مؤهلين تأهيلا عاليا وشهرة كافية؛ - التدريب المتقدم للموظفين ومراقبة الجودة والسلوك غير الناجح للمنافسين سيجعل من الممكن مواكبة نمو السوق. - وسوف تؤثر زيادة المنافسة والسياسة الحكومية والتضخم وارتفاع الضرائب على تنفيذ الاستراتيجية؛ - الشهرة ستضيف مزايا في المنافسة؛ - إن المراقبة الموثوقة سوف تلتقط التغيرات في أذواق المستهلكين. - عدم مشاركة الموظفين في قرارات البطالة يمكن أن يؤدي إلى التخريب؛ - إن تخفيض مستوى الأسعار والضرائب والرسوم مع الحفاظ على متوسط ​​مستوى السعر سيسمح لك بالحصول على دخل زائد. - ظهور منافسين جدد وارتفاع الأسعار سيؤدي إلى تفاقم الوضع التنافسي؛ - السياسات غير المواتية قد تؤدي إلى الخروج من الصناعة؛ - إن عدم إشراك الموظفين في صنع القرار لن يمنع انقطاع الإمدادات.

عند إجراء تحليل SWOT، يتم إيلاء اهتمام خاص لمربع "القوة - الفرص" ومربع "الضعف - التهديدات". بناءً على بيانات المربع الأول، يتم تشكيل الاستراتيجيات التي تتيح لك الاستفادة من الفرص. واستنادا إلى معطيات الثاني، الاستراتيجيات التي تقلل من نقاط الضعف وتساعد على تجنب التهديدات. يتم تجميع مصفوفة المشاكل (الجدول 15)، والتي تصوغ المشاكل الحالية الناجمة عن الجمع بين نقاط القوة (الضعف) في المؤسسة مع التهديدات (الفرص).

الجدول 15: ترتيب مشاكل المؤسسة حسب الأهمية

رقم المشكلة تقييم المشكلة رتبة المشكلة 1 الحاجة إلى تحسين مؤهلات العاملين في المؤسسة 4622 زيادة سمعة المؤسسة 5813 فتح فروع في مدن جديدة 4534 البحث عن موردين جدد 3845 جذب الموظفين إلى الإدارة 3456 الاستخدام الوسائل الحديثةترويج المنتج176

ولتقييم كل مشكلة من المشاكل الواردة في الجدول 15، تم إنشاء "مجال مشكلة المؤسسة" (الجدول 16).

الجدول 16: مجال مشكلة المؤسسة

الفرصالتهديداتتحسين مستوى معيشة السكانظهور موردين جددخفض الضرائب والرسومتحسين الإدارةخراب ورحيل شركات البيعتغيير قواعد استيراد المنتجاتانخفاض مستويات معيشة السكانزيادة الضرائب والرسوماضطرابات في توريد المنتجاتتشديد التشريعاتنقاط القوةمراقبة موثوقة للسوق3316313342شبكة توزيع فعالة1111112312مجموعة المنتجات342311 234 3مراقبة الجودة العالية3422333242موقع مناسب2435232142متوسط مستوى أسعار المنتجات2425216343نقاط الضعفمؤهلات الموظفين1425312243انخفاض الشعبية في السوق6625266263عدم مشاركة الموظفين في اتخاذ حلول القرارات الإدارية5535255352

وهكذا، أظهر تحليل SWOT لمطعم Skovorodka Pancake House أننا نحتاج أولاً إلى إيلاء اهتمام خاص لتحسين كفاءة الموظفين وتعزيز وضعنا التنافسي. من الضروري الانتباه إلى مشكلة زيادة المبيعات وتوسيع الشبكة في بيئة مواتية.

2.3 تقييم حالة استراتيجية تطوير المؤسسة

إن نجاح المؤسسة في سوق خدمات أعمال المطاعم في أوفا ليس كبيرًا مقارنة بالمؤسسات الأخرى، نظرًا لأن المؤسسة ليس لديها صورة راسخة وقنوات مبيعات، فضلاً عن موظفين غير فعالين.

تحدد الاتجاهات الرئيسية للنشاط التجاري للمؤسسة الأهداف. وتركز على زيادة حجم المبيعات وزيادة الحصة السوقية وتحقيق مؤشرات الربح المطلقة والنسبية ومعدلات النمو في المؤشرات المالية. تهدف استراتيجية تطوير المؤسسة إلى أقصى حد الاستخدام الفعالالمزايا التنافسية للمؤسسة وتكمن في تلبية احتياجات العملاء بشكل كامل من المنتجات الطازجة عالية الجودة وبأسعار معقولة.

وهكذا، على مستوى الشركة، تستخدم الشركة استراتيجية النمو. تطبق الشركة استراتيجية نمو مركزة. يتضمن ذلك الاستراتيجيات المرتبطة بالتغيرات في المنتج و (أو) السوق ولا تؤثر على العناصر الثلاثة الأخرى. عند اتباع هذه الاستراتيجيات، تحاول الشركة تحسين منتجها أو البدء في إنتاج منتج جديد دون تغيير صناعتها. أما بالنسبة للسوق، فإن الشركة تبحث عن فرص لتحسين مكانتها في السوق الحالية أو الانتقال إلى سوق جديدة. أحد الاتجاهات الرئيسية لاستراتيجية الشركة هو إيجاد طرق لخلق التآزر بين وحدات الأعمال ذات الصلة وتحويلها إلى ميزة تنافسية، ولكن المنظمة ليس لديها اتصالات أفقية راسخة، مما يجعل من الصعب توحيد جهود الإدارات لتحقيق تحقيق هدف مشترك. وهكذا، يسعى بيت الفطائر "Skovorodka" إلى النمو في سوق أوفا، وتحسين منتجاته بنفس السعر.

على مستوى الشركات، ليس لدى استراتيجية العمل مسارات عمل محددة. ويرجع ذلك أيضًا إلى حقيقة أن الشركة ليس لديها قسم لأبحاث السوق والتطوير أو قسم التسويق أو قسم الإعلانات. يكمن ضعف استراتيجية العمل في عدم القدرة على تطوير التدابير والأساليب التي يمكن أن تخلق وتستغل ميزة تنافسية فريدة. تتمتع المنظمة بمزايا حققتها سابقًا، ولكن هناك تهديد بأن هذا لن يكون كافيًا قريبًا للمنافسة.

يتم تنفيذ الإستراتيجية الوظيفية داخل كل قسم، وتهدف بشكل أساسي إلى تحقيق الأهداف قصيرة المدى وحل المشكلات التشغيلية التي تنشأ يوميًا في عمل المنظمة. تهدف المنظمة باستمرار إلى إيجاد وإدخال أنواع جديدة من المنتجات، وتغيير عدد الموظفين، وإدارة مخزون مواد الإنتاج.

تهدف الإستراتيجية التشغيلية إلى حل القضايا والمشاكل المتخصصة للغاية المرتبطة بعمل أي قسم. ويهدف إلى شراء المواد اللازمة للإنتاج وإدارة المخزون وإصلاح معدات الإنتاج والنقل والحملات الإعلانية.

هناك نوع محدد من إستراتيجية النمو المركزة في شركة Skovorodka Pancake House وهي إستراتيجية لتعزيز مكانتها في السوق، حيث تبذل الشركة كل ما في وسعها للحصول على أفضل مركز مع منتج معين في سوق معين. يتطلب هذا النوع من الإستراتيجية الكثير من الجهد التسويقي لتنفيذه. وقد تكون هناك أيضًا محاولات لتنفيذ ما يسمى بالتكامل الأفقي، حيث تحاول الشركة فرض سيطرتها على منافسيها.

من أجل تحليل استراتيجية الشركة في مجال مبيعات البضائع، من الضروري استخدام طريقة مجموعة بوسطن الاستشارية.

تم تطوير مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية (BCG) في أواخر الستينيات. وفيما يلي المؤشرات:

جاذبية السوق - يتم استخدام مؤشر لمعدل التغير في الطلب على منتجات الشركة. يتم حساب معدلات النمو بناءً على بيانات مبيعات المنتجات في قطاع السوق (يمكن أن يكون متوسطًا مرجحًا)؛

القدرة التنافسية والربحية - يتم استخدام مؤشر للحصة النسبية للمؤسسة في السوق. يتم تحديد حصة السوق (Dpr) فيما يتعلق بأخطر المنافسين أو الشركة الرائدة في السوق (Dkonk).

أرز. 7 مصفوفة النمو/الحصة ثنائية الأبعاد

تصف المصفوفة الوضع الذي يتطلب نهجا منفصلا من حيث استثمار رأس المال والإنتاج استراتيجية التسويق.

الاستراتيجيات الممكنة:

"النجوم" - الحفاظ على القيادة؛

"الأبقار الحلوب" - الاستلام الحد الأقصى للربح;

"الأطفال الصعبون" - الاستثمار والتنمية الانتقائية؛

"الكلاب" - مغادرة السوق.

مهمة إدارة المؤسسة هي ضمان التوازن الاستراتيجي للمحفظة من خلال تطوير المناطق الاقتصادية القادرة على توفير الخدمات المجانية نقديوالمناطق التي تضمن المصالح الإستراتيجية طويلة المدى للمؤسسة.

مزايا مصفوفة BCG:

.تتيح لك المصفوفة تحديد موقف المؤسسة كجزء من محفظة واحدة وتسليط الضوء على استراتيجيات التنمية الواعدة (المناطق سريعة النمو تتطلب استثمارات رأسمالية، والمناطق التي تنمو ببطء لديها أموال فائضة)؛

.يتم استخدام المؤشرات الكمية.

.المعلومات مرئية ومعبرة.

تهيمن السلع على الشركة - "الأبقار الحلوب". لتصور الهيكل حدود المنتجعموم فطيرة، يتم وضع رسم تخطيطي.

أرز. 8 هيكل المنتج لمنزل الفطائر "Skovorodka"

المشكلة الحالية، مما يتطلب حلاً سريعًا للمؤسسة، وكان هناك تشبع كبير في السوق.

وفي هذا الصدد، تحتاج الشركة إلى استخدام نوع آخر من استراتيجية النمو المركزة - اختراق سوق جديد وتعزيز مكانتها في السوق القديمة.

من أجل ضمان استراتيجية النمو المركّز، تحتاج إدارة المؤسسة إلى البحث باستمرار عن طرق لتعديل السوق والمنتجات والمزيج التسويقي.

تعديل السوق. وتسعى الشركة إلى زيادة استهلاك منتجاتها. انها تبحث عن قطاعات السوق الجديدة. ينبغي فتحه منافذ"المقالي" في جميع مراكز التسوق الكبرى في أوفا

يجب إعادة وضع المنتج بحيث يكون جذابًا لقطاع أكبر أو أسرع نموًا في السوق. يمكن أن يُعزى هذا الحدث إلى النوع التالي من الإستراتيجية - "المنتج الحالي - توسيع حدود السوق". على سبيل المثال، يمكنك تقديم الفطائر وغيرها من منتجات المؤسسة ليس فقط في قاعة الطعام بمركز التسوق "Semya"، ولكن أيضًا تنظيم مطعم للتوصيل.

تعديل المنتج. يمكن للمؤسسة أيضًا تعديل خصائص منتجاتها، مثل مستوى الجودة والخصائص في المقام الأول، من أجل جذب مستهلكين جدد وتكثيف الاستهلاك. على سبيل المثال، قم بإعداد قائمة فطائر جديدة بحشوات جديدة.

يمكن أن يعزى هذا الحدث إلى اختراق أعمق في السوق الحالية للمؤسسة.

تعديل المزيج التسويقي. تسعى المنشأة إلى تحفيز المبيعات عن طريق تعديل عنصر أو أكثر من عناصر المزيج التسويقي. لجذب عملاء جدد وإبعاد عملاء المنافسين، يجب تطوير حملة إعلانية أكثر فعالية،

لتحفيز المبيعات، لا يستخدم بيت الفطائر "Skovorodka" أي وسيلة تسويق وإعلان حديثة، مما يؤثر سلباً على شهرة المؤسسة وحجم إيراداتها.

بعد ذلك، يجب عليك تقييم الوضع التنافسي للمؤسسة في سوق أوفا. ولهذا السبب، فإن الطريقة الأمثل هي استخدام نموذج تحليل المنافسة الخاص بـ M. Porter. يعتمد هذا النموذج على تقييم درجة المنافسة. تعتمد جاذبية الصناعة وربحيتها على هيكلها، والذي، وفقًا لـ M. Porter، يتم تحديده من خلال خمس قوى أو عوامل للمنافسة.

التنافس بين الشركات المتنافسة.

المنافسة من المنتجات البديلة ذات الأسعار التنافسية.

تهديد المنافسين الجدد.

الفرص والقدرات الاقتصادية للمورد.

الفرص الاقتصادية وقدرات المساومة للمشترين.

وكلما كان تأثير هذه العوامل أقوى، كلما قلت فرص كل مؤسسة في تحديد أسعار مرتفعة وتحقيق الربح. المنافسة القوية تؤدي إلى انخفاض ربحية الصناعة.

في المدى القصيرتحدد العوامل التنافسية القيود المفروضة على النشاط التجاري للمؤسسة. وعلى المدى الطويل، يمكن أن يكون بعضها بمثابة الأساس لتحقيق النجاح. لذلك، فإن المهمة الرئيسية للمؤسسة في مثل هذه الحالة هي اختيار استراتيجية من شأنها أن توفر الحماية من عمل القوى التنافسية و (أو) تجعل من الممكن استخدامها لأغراضها الخاصة. من بين عوامل المنافسة الخمسة في الصناعة، كقاعدة عامة، يهيمن عامل واحد، والذي يصبح حاسما عند تطوير استراتيجية تنافسية للمؤسسة.

الجدول 17: تحليل تأثير العوامل التنافسية

عوامل المنافسة علامات ظهور العوامل في السوق 1. عدد وقوة الشركات المتنافسة في السوق تعمل أكثر من عشرات المئات من الشركات المتنافسة في سوق الوجبات السريعة وخدمات تقديم الطعام العامة في أوفا. المنافس الرئيسي المتساوي في حجم نشاط بيت الفطائر "Skovorodka" هو بيت الفطائر "BlinOff" 2. التغيرات في الطلب الفعال يتعرض الطلب الفعال للانخفاض خلال فترات زعزعة استقرار الحالة الاقتصادية للمجتمع. درجة توحيد الخدمات في السوق يتم توحيد بعض منتجات الشركة، حيث يتم تصنيعها وفقًا لـ GOST. ومع ذلك، فإن المؤسسة لديها وصفاتها السرية الخاصة لإعداد المنتجات.4. العوائق التي تحول دون مغادرة السوق تكاليف مغادرة المؤسسة لهذا السوق مرتفعة (إعادة تدريب الموظفين، وفقدان شبكة المبيعات، وتصفية الأصول الثابتة). 5. العوائق التي تحول دون اختراق السوق التكاليف الأولية في السوق كبيرة جدًا وتشمل تكاليف الإعداد شبكة توزيعوالمعدات ومخزونات المواد الخام واللوازم الإنتاجية واستئجار المباني وما إلى ذلك. 6. استراتيجيات الشركات المتنافسة (سلوكها في السوق) الشركات الفردية على استعداد لتنفيذ سياسة عدوانية لتعزيز مواقفها على حساب المنافسين الآخرين من خلال غير عادلة المنافسة 7. صعوبات في دخول سوق الصناعة يمكن تحقيق نطاق فعال بسرعة إلى حد ما. عدد قليل من الشركات تتمتع بحماية لمنتجاتها في شكل مزايا تنافسية فريدة خاصة. حالة المشترين هناك العديد من المشترين في الصناعة، هؤلاء هم سكان أوفا والمستوطنات المجاورة الذين يزورون مجمع التسوق والترفيه سيميا9. توحيد السلع والخدمات وأسعارها. بشكل عام، في الصناعة مستوى السعر ثابت10. جودة السلع والخدمات: إن الحفاظ على جودة الخدمة المطلوبة يتطلب تكاليف كبيرة.

الإستراتيجية التنافسية هي مجموعة من الإجراءات الهجومية والدفاعية المتعلقة بتحقيق النجاح في السوق، واكتساب ميزة تنافسية على المنافسين، وحماية المركز التنافسي للفرد.

يتميز تفاعل الشركات المتنافسة في سوق المطاعم وخدمات الوجبات السريعة بالميزات التالية:

تتم المنافسة بإصرار مستمر إلى حد ما للحصول على أفضل مركز في السوق. وفي الوقت نفسه، يقوم المنافسون بصياغة استراتيجياتهم ومراجعتها باستمرار؛

استراتيجيات المؤسسة متنوعة للغاية؛

يسعى كل مصنع إلى اختيار استراتيجية تنافسية يصعب نسخها أو إزعاجها؛

تؤدي تصرفات المؤسسات المتنافسة إلى خلق ظروف جديدة للعرض والطلب على السلع.

يمكن أن تتخذ المنافسة بين المؤسسات المتنافسة أشكالاً مختلفة وتحدث بدرجات متفاوتة من الشدة.

تعتمد شدة المنافسة على العديد من العوامل: عدد الشركات وحجمها، وتفاصيل المنتج؛ طبيعة الطلب وآفاق تطوير الصناعة؛ وجود معوقات للخروج من الصناعة. المنافسة في هذا السوق شديدة للغاية. تؤدي المنافسة المتزايدة تدريجيًا إلى انخفاض ربحية الصناعة، حيث إنها تزيد من تكاليف الإعلان وتحسين المنتج وما إلى ذلك.

عند تحليل البيئة التنافسية لمنزل الفطائر Skovorodka، يمكننا أن نستنتج أنه بفضل جودتها، تعد الشركة رائدة في الصناعة، ومع ذلك، نظرًا للبيئة الخارجية المتغيرة باستمرار، من الضروري تطوير مزايا تنافسية جديدة من أجل للحفاظ على مكانتها الرائدة.

القوى الدافعة للمنافسة. تصف المؤشرات الاقتصادية الرئيسية وهيكل الصناعة حالتها الحالية ولا تفسر التغيرات المستمرة في البيئة التنافسية للمؤسسة. يعتمد مفهوم القوى الدافعة للمنافسة على حقيقة أن هناك عوامل بيئية تحدد أفعالها اتجاه وشدة التغيرات في الصناعة. يتكون تحليل محركات الصناعة من مرحلتين. الأول هو تحديد القوى الدافعة، والثاني هو دراسة تأثيرها على التغيرات في المؤشرات الاقتصادية الصناعية.

القوى الدافعة التي تؤثر بقوة على "المقلاة":

التغيرات في ديناميكيات الطلب على منتجات الشركة؛

التغييرات في تكوين العملاء وكيفية استخدام المنتج؛

الابتكارات التسويقية.

دخول وخروج المؤسسات الكبيرة من الصناعة؛

توزيع المنتجات الجديدة؛

زيادة عولمة الصناعة.

التغيرات في تكاليف الوحدة والكفاءة؛

تقليل أو زيادة عدم اليقين والمخاطر.

عوامل النجاح الرئيسية. نتيجة التحليل هي تحديد عوامل النجاح الرئيسية والتنبؤ بها لاحقًا. عوامل النجاح الرئيسية هي متغيرات يمكن التحكم فيها مشتركة بين جميع المؤسسات في الصناعة، والتي يؤدي تنفيذها إلى تحسين الوضع التنافسي للمؤسسة في الصناعة. يمكن أن تعتمد عوامل النجاح الرئيسية على مجالات مختلفة من نشاط المؤسسة: البحث والتطوير؛ تسويق؛ إنتاج؛ التمويل، الخ.

عوامل النجاح الرئيسية لفطيرة "Skovorodka" هي:

تسويق،

شبكة المبيعات،

.جودة المنتجات المصنعة،

.سياسة الأسعار.

في عملية التحليل الاستراتيجي العوامل الرئيسيةالنجاح، ومن ثم يتم وضع مقاييس لإتقان أهم عوامل النجاح في المنافسة. وبالتالي، من الضروري تطوير مقترحات لتحسين أنشطة متجر الفطائر Skovorodka، بهدف زيادة فعالية الاستراتيجية الحالية.

الفصل 3. وضع التدابير اللازمة لتنفيذ استراتيجية تنمية المشاريع

من خلال التقييم الواقعي للوضع الذي تطور في سوق خدمات تقديم الطعام العامة في أوفا، يمكننا أن نستنتج أن الأنشطة الإعلانية المنهجية لم يتم تنفيذها بشكل كافٍ بعد في مؤسسة "Skovorodka" التي تمت دراستها. هذا الظرف له تأثير سلبي على كل من حجم دوران التجارة والاستقرار التنافسي لمتجر الفطائر، والذي قد يخلق في المستقبل تهديدًا محتملاً بفقدان العملاء. ولذلك تم وضع توصيات للمؤسسة لتحسين أنشطتها الإعلانية.

بشكل عام، تتضمن قائمة طرق الترويج المستخدمة في أعمال المطاعم ما يلي:

الإعلانات الخارجية - اللوحات الإرشادية والأعمدة واللافتات واللوحات الإعلانية والإعلانات في وسائل النقل ولوحات المعلومات وما إلى ذلك. تجدر الإشارة إلى أن هذا النوع من الإعلانات غير فعال بالنسبة لمنزل الفطائر Skovorodka، لأنه لكي تصبح الإعلانات الخارجية وسيلة فعالة لجذب زوار جدد، تحتاج إلى تحديد "مصدر" العملاء والبدء في الإعلان من هناك. في منزل الفطائر، يستمر هذا العمل حتى داخل المؤسسة، حيث أن المؤسسة تقع في مركز تسوق كبير.

الإعلان عبر الإنترنت - كما تظهر الإحصائيات، فإن الجمهور المستهدف لأعمال المطاعم هو بشكل أساسي مستخدمي الإنترنت النشطين. بالإضافة إلى ذلك، فإن أحد العوامل الإعلانية الرئيسية لأعمال المطاعم هو الكلام الشفهي.

تتيح لك الإعلانات الإذاعية الحصول على معلومات واسعة النطاق بميزانية منخفضة نسبيًا. غالبًا ما يتم استخدامه للإعلان عن العروض الترويجية وبرامج الحفلات والأحداث. عند اختيار محطة إذاعية للإعلان عن عروضها الترويجية أو أحداثها، تسترشد المؤسسة بالمبدأ التالي. الإعلانات التي تستهدف جمهورًا محددًا تأخذ في الاعتبار الشريحة المستهدفة من المستهلكين: على سبيل المثال، إذا كان الجمهور المستهدف شابات - محطات إذاعية "أوروبا بلس"، "الراديو الروسي"، إذا كان الحدث موجهًا لكبار السن - محطات الراديو " موجة الشرطة، "Retro FM"، سائقي السيارات - "Avtoradio"، إلخ.

العلاقات العامة (PR) - المقالات المطلوبة وغير المكلفة، والأخبار في وسائل الإعلام المطبوعة وعلى الإنترنت، خلاصات الأخبار. تشكل هذه المقالات صورة إيجابية (أو سلبية) عن المؤسسة، كما تساهم في نشر الوعي بالمؤسسة لدى جمهور واسع من القراء. لسوء الحظ، فإن وضع العلاقات العامة اليوم غير متجانس. لا يوجد في مطعم الفطائر موظف علاقات عامة محترف، لذا فهو لا يولي أي اهتمام تقريبًا للعلاقات العامة. المواد - بطاقات العمل والنشرات والكتيبات والمباريات والبالونات والسكر والولاعات والأقلام والعلكة والحلويات، وغيرها من الأشياء الصغيرة التي تعلمك وتذكرك بالمطعم. يتم توزيع مواد نقاط البيع ليس فقط داخل المؤسسة، ولكن أيضًا خارجها: في المكاتب ومراكز التسوق، وفي الاختناقات المرورية، وفي مواقف السيارات، وما إلى ذلك.

التسويق الداخلي - العروض الترويجية الداخلية والعطلات (تسويق الأحداث)، المجاملات والهدايا، برامج الولاء والخصم، "الحيل" التسويقية - كل ما يسمح لك بتجاوز توقعات الضيوف، ونتيجة لذلك، القدوم إلى المطعم مرة أخرى.

التسويق الاجتماعي - مساعدة الأطفال والمتقاعدين والمحاربين القدامى والمناسبات الاجتماعية المشتركة مع البلدية والمسابقات والعروض والمسابقات والرعاية تشكل صورة إيجابية للمؤسسة. نقطة مهمة- يتم تغطية جميع برامج التسويق الاجتماعي على نطاق واسع في وسائل الإعلام.

يصف الجدول 18 أدناه التكلفة السنوية التقريبية لهذه المكونات من الأنشطة التسويقية للمؤسسة. كما يقوم هذا الجدول بتحليل درجة فعالية كل نوع من الأحداث من خلال تحديد التصنيفات له على مقياس من خمس نقاط، بالإضافة إلى إيجاد وزن هذا الحدث من بين أمور أخرى. ومن خلال ضرب هذين المؤشرين، يتم الحصول على درجة الأداء المرجحة.

الجدول 18 تحليل فعالية الأنشطة التسويقية

تكلفة الحدث، فرك، النتيجة الوزن،٪ النتيجة المرجحة 1. الإعلانات الخارجية (اللافتات، اللوحات الإعلانية، لافتات المعلومات)95280318542. الإعلان عبر الإنترنت (تقديم إعلانات إلى المواقع والمنتديات المتخصصة) 28350415 603. الإعلان الإذاعي (تقديم إعلانات إلى محطات الراديو "أوروبا بلس"، "الراديو الروسي"، "ريترو إف إم"، إلخ. 25180410404. العلاقات العامة (مخصصة وغير -مقالات مخصصة، أخبار في وسائل الإعلام المطبوعة وعلى الإنترنت، قنوات الأخبار) 1235025105. مواد نقاط البيع (بطاقات العمل ذات العلامات التجارية، النشرات، الكتيبات، أعواد الثقاب، البالونات، السكر، الولاعات، الأقلام، العلكة والحلويات، إلخ) ص) 14580415606. التسويق الداخلي (العروض الترويجية الداخلية والأعياد (تسويق الفعاليات)، المجاملات والهدايا، برامج الولاء والخصم) 1184525301507. التسويق الاجتماعي 39820312 36

وبالتالي، عند تقييم فعالية وسائل الإعلان، يمكننا أن نستنتج أن الأكثر فعالية لمتجر الفطائر هو التسويق الداخلي، مع تقييم مرجح للفعالية يبلغ 150 نقطة، تبلغ التكاليف السنوية لهذا الحدث متوسطًا صناعيًا يبلغ 118.452 روبل. ومن بين التدابير غير الفعالة الاعلان في الهواء الطلق، لأنه على الرغم من تكلفته العالية، إلا أنه حصل على درجة مرجحة منخفضة نسبيًا تبلغ 54 نقطة. نظرًا لأن متجر الفطائر قيد الدراسة لا يهتم بالعلاقات العامة، فيجب على إدارة الشركة أيضًا الاهتمام بالإعلانات المطبوعة.

في الواقع، من أجل ضمان نجاح أي مؤسسة على مدى فترة طويلة، يجب أن يكون لعلامتها التجارية قيمة في السوق، كما أن وجود جمهور من العملاء المخلصين أمر مهم أيضًا.

على الرغم من وجود بعض التدابير للترويج لفطيرة "Skovorodka"، لم يتم تطوير مفهوم إعلاني شامل. لا توجد خطة للأنشطة الإعلانية، ولا تؤخذ في الاعتبار إمكانية استخدام تقنيات المعلومات الجديدة في التسويق، ولا سيما استخدام الإنترنت. لا يوجد تحليل للزوار الرئيسيين، وبالتالي فإن إدارة المنشأة ليس لديها أي فكرة عنها الجمهور المستهدف حملة إعلانية. لا يوجد موقع ويب لمحل فطائر في أوفا، مما يؤثر على عدد الزوار، وفي النهاية يؤثر على الأرباح. وبالتالي، لا بد من تطوير مفهوم لإدارة الأنشطة الإعلانية وتطوير حملة إعلانية لمطعم الفطائر “سكوفورودكا” في أوفا، حيث لم يعرف بعد جيدا، ويجب تطوير المفهوم على أساس فعالية الوسائل الترويجية و جدوى الإنفاق عليها، تأكد من تقييم التأثير المتوقع من الإعلان.

لتحليل إمكانيات الإعلان عن منزل الفطائر، تم تحليل نتائج البحوث التسويقية في شكل مسح لمديري المقاهي والمطاعم في أوفا. تمت مقابلة ما مجموعه 75 مديرًا لمؤسسات تقديم الطعام العامة من مختلف شرائح الأسعار. ويمكن تقسيمها إلى ثلاث مجموعات: المطاعم؛ حانات الوجبات الخفيفة والمقاهي. تم طرح السؤال التالي على المديرين: "أين تعلن بشكل أساسي عن المقاهي؟"

بشكل عام، يفضل المديرون وضع الإعلانات في المطبوعات (40% من المشاركين)، و34% أكثر تقدمًا ويركزون خدماتهم على مستخدمي الإنترنت. يستخدم أكثر من 50% من المشاركين نهجًا متكاملًا للإعلان.

وعند السؤال عن المطبوعات التي توضع فيها الإعلانات، تم ذكر المطبوعات التالية.

المنشورات الأكثر شعبية هي "VIP Shopping"، "Choose!"، "Non Stop" (اختار أكثر من 50٪ من المديرين هذه المنشورات). ويفسر ذلك أن هذه المنشورات توزع مجانا وبكميات كبيرة.

انجذب أكثر من نصف المشاركين إلى الشريط الإعلاني الملون (52%)، كما قرأ ربع المشاركين إعلاناتبعض الزوار فضلوا المنشأة بسبب الخصم المقدم (11%). بتلخيص تقييم فعالية إعلانات المقاهي في وسائل الإعلام المطبوعة، يمكننا استخلاص الاستنتاجات التالية:

على الرغم من أن المديرين يفضلون الإعلان في المنشورات الإعلانية المطبوعة، فإن غالبية المشاركين يأتون بناء على توصية الأصدقاء؛

لكي يصل الإعلان إلى المستهلك، من الضروري استهداف الرجال والنساء الذين تتراوح أعمارهم بين 25-35 عامًا والذين يتمتعون بنمط حياة نشط، لأن هم الذين يزورون المقاهي في أغلب الأحيان، لذلك يجب وضع الإعلانات فيها منشورات المعلومات، التي تفضلها هذه الفئة من المشاركين.

وهكذا بعد تحليل البيئة الخارجية ورسم الصورة العميل المحتملالمؤسسات، بناءً على نتائج أبحاث التسويق حول التفضيلات في موضع الإعلان، يمكننا اقتراح مجالات النشاط الإعلاني التالية:

تطوير موقع إلكتروني لمطعم الفطائر "سكوفوردكا" لمدينة أوفا؛

وضع شريط الألوان في مجلة "اختر!".

يجب أن يكون الموقع الإلكتروني لبيت الفطائر "Skovorodka" عبارة عن صفحة متحركة تعكس مفهوم المؤسسة. يجب أن يتضمن هيكل الموقع الأقسام التالية:

تاريخ بيت الفطائر.

قائمة مفصلة مع أوصاف المكونات والأسعار؛

أخبار عن الأحداث والأعياد التي تقام في المؤسسة؛

معلومات حول العروض الترويجية الحالية والمستقبلية؛

يتم تطوير استراتيجية تطوير المؤسسة أثناء تنفيذ عملية التخطيط الاستراتيجي التي تتم في المؤسسة. في الأساس، هذه هي المرحلة الناتجة من أعمال التخطيط الاستراتيجي.

وبشكل عام فإن مفهوم استراتيجية التطوير يصاحبه مرحلتان من النشاط الاستراتيجي لفريق متخصص من المؤسسة:

العمل على التخطيط الاستراتيجي - تطوير مجموعة من الاستراتيجيات، بدءاً من الاستراتيجية الأساسية للمؤسسة وحتى الاستراتيجيات الوظيفية والمشاريع الفردية؛

يعمل على الإدارة الاستراتيجية- تنفيذ استراتيجية معينة مع مرور الوقت، وتعديل الاستراتيجية في ضوء الظروف الجديدة.

استراتيجية المؤسسة هي نظام مرتب زمنيًا لتوجيهات الأولوية والأشكال والأساليب والوسائل والقواعد والتقنيات لاستخدام الموارد والإمكانات العلمية والتقنية والإنتاجية والمبيعات للمؤسسة من أجل حل المشكلات بفعالية من حيث التكلفة والحفاظ على تنافسية ميزة.

وتشمل السمات المميزة للاستراتيجية ما يلي:

1. لا تنتهي عملية الإستراتيجية بأي إجراء فوري. يتم تحديد الاتجاهات العامة، والتقدم الذي سيضمن نمو وتعزيز مواقف الشركات.

2. يجب استخدام الإستراتيجية للتطوير المشاريع الاستراتيجيةطريقة البحث. يتمثل دور الإستراتيجية في البحث في المساعدة في تركيز الاهتمام على مجالات وفرص محددة؛ تجاهل كل الاحتمالات الأخرى باعتبارها غير متوافقة مع الاستراتيجية.

3. عند صياغة الإستراتيجية، من المستحيل توقع جميع الفرص التي ستتاح عند صياغة أنشطة محددة. لذلك، يتعين على المرء استخدام معلومات عامة وغير كاملة حول البدائل المختلفة. وفي الوقت نفسه، لا ينبغي للمرء أن يهمل الافتراضات والفرضيات والحدس.

لذا فإن التخطيط الاستراتيجي يتكون من تحديد أهداف التنمية، وصياغة استراتيجية تعتمد على تحليل المواقف الاستراتيجية، ودراسة العوامل والإجراءات الداخلية والخارجية التي يمكن أن تؤدي إلى تحقيق المزايا التنافسية وتطويرها (الشكل 1.1).

وفي الوقت الحالي، هناك حاجة متزايدة إلى إلقاء نظرة أقرب وجديدة على المستقبل، كما يتم الارتقاء بأنماط وافتراضات الماضي إلى مستوى الحقيقة الأبدية. تتعلق قرارات الشركة (المحفظة) بأنشطة المؤسسة ككل. تاريخياً، كان العمل عبارة عن عمل منتج واحد، ثم تنوع، لذلك يرتبط هذا المستوى حاليًا بإدارة مؤسسة متعددة المنتجات (متعددة الملفات الشخصية). الهدف الرئيسي لاستراتيجية المحفظة هو اختيار الوحدات التي ينبغي توجيه الاستثمارات إليها.

تشمل النقاط الرئيسية لهذه الإستراتيجية تخصيص الموارد بين الإدارات بناءً على تحليل المحفظة:

تنويع الإنتاج من أجل تقليل المخاطر الاقتصادية والحصول على تأثير تآزري؛

تغيير الهيكل التنظيمي للمؤسسة.

تطوير التوجه الاستراتيجي الموحد للأقسام.

الشكل 1.1 عملية التخطيط الاستراتيجي

تنطبق القرارات التنافسية على وحدات الأعمال في المؤسسة. والغرض منها هو تقديم خطة عمل، لإظهار كيف ستتنافس المؤسسة في مجال معين سوق السلعولمن وبأي أسعار سيتم بيع المنتجات، وكيفية الإعلان عنها، وكيفية التغلب على المنافسين، وما إلى ذلك. يتم اتخاذ القرارات الوظيفية لصالح الإدارات والخدمات في المؤسسة. هذه هي استراتيجيات الإنتاج والتسويق والتمويل والموظفين والابتكار وما إلى ذلك. هدفهم هو التوزيع الرشيد لموارد القسم (الخدمة)، وكذلك البحث عن السلوك الفعال داخل وظيفة معينة. إن نقطة الانطلاق لتشكيل استراتيجية المؤسسة هي، أولاً وقبل كل شيء، إدراك إدارتها لاستحالة الحفاظ على موقف الشركة العاملة في سوق مشبع بالاعتماد على السياسات التقليدية وتعزيزه.

وهذا يعني إعادة توجيه أساليب إدارة تطوير المؤسسة من الاعتماد على النتائج التي تم تحقيقها بالفعل والسلع المتقنة والتقنيات المستخدمة (العوامل الداخلية) إلى دراسة القيود التي تفرضها بيئة السوق الخارجية (العوامل الخارجية). ينصب التركيز الرئيسي في تطوير استراتيجية الشركة على تحليل قطاعات محددة من السوق لتقييم التغلغل الإيجابي في المناطق المستهدفة، واستخدامها لتعزيز مكانتها، فضلاً عن قدرتها التنافسية. كما تؤخذ في الاعتبار إمكانيات النشاط الناجح في قطاع سوق معين، وإطلاق منتجات جديدة، وتطوير التقنيات المتقدمة، ومجالات النشاط، ومجالات الأعمال.

يتأثر تطوير الإستراتيجية، بالإضافة إلى إمكانات المنظمة، بعدد من العوامل، من أهمها مهمة المنظمة وأهدافها؛ حالة السوق:

مزايا تنافسية؛

الثقافة التنظيمية؛

منتجات؛

كفاءة الإدارة العلياومستوى ادعاءاته.

القضايا الأساسية في تطوير الاستراتيجيات هي:

ما هي التغييرات التي حدثت وما هي التغييرات في البيئة الخارجية (كيف تغير السوق من حيث الحجم والهيكل والخصائص الأخرى، ما هو سلوك المنافسين في السوق، ما الذي يمكن أن يشكل تهديدًا في تصرفاتهم، وكيف يتصرف الموردون، إلخ.)؛

في أي اتجاه يجب أن تتطور سياسة المنتج الخاصة بالمنظمة من أجل تلبية متطلبات السوق بشكل أفضل (ما هو الطلب على المنتج وما هي ديناميكيات تغييره، أي منتج يجلب الجزء الأكبر من الربح وأي منتج غير مربح، ما هو المنتج الذي ينبغي وما هي الخصائص التي يجب أن تمتلكها، وما هي طرق التسعير التي ينبغي استخدامها، وما إلى ذلك):

في أي اتجاه يجب أن يذهب تطوير المنظمة (ما هي أنواع الأنشطة التي يجب تطويرها، ما هي الأهداف المحددة للمستقبل، ما هي الموارد المطلوبة وكيفية توزيعها بشكل أفضل، ما هي مصادر الموارد، وما إلى ذلك)؛

كيفية جعل الحالة الجديدة للمنظمة حقيقية (كيفية تحقيق الأهداف المقصودة، ما هي التغييرات التي يجب إجراؤها في المنظمة، ما هي الأساليب التي يجب استخدامها، وما إلى ذلك).

لا تعتمد إمكانية تحقيق إمكانات المنظمة فقط على الاستراتيجية الحالية، ولكن من ناحية أخرى، تتيح لك الإمكانات العالية توسيع نطاق الاستراتيجيات الممكنة، مما يجعلها أكثر نشاطًا وهجومًا. نتيجة إجراء تطوير استراتيجية المنظمة هي مشروع تطوير أولي للمستقبل.

كقاعدة عامة، يتضمن اختيار مجالات السوق المحددة التي ينبغي للشركة التركيز عليها؛

تحديد مصدر ونوع الموارد المستخدمة؛ تجميع قائمة بالتقنيات المخطط استخدامها؛

اختيار أساليب وصناعات واتجاهات النشاط المستقبلي ونوع المنتج المنتج. وهذا يشكل معًا استراتيجية المنظمة. إن الشركة التي ليس لديها استراتيجية نمو هي مجرد مجموعة من الأصول المثقلة بالالتزامات. من المستحيل تقييمها كعمل تجاري، لأن تقييم الأعمال يعتمد على تحليل قدرة الشركة على تحقيق الربح وضمان النمو. لن تسمح لك إستراتيجية المؤسسة الواضحة والمدروسة بتجنب المخاطر وتحقيق إمكانات النمو وإدارة مواردك بشكل عقلاني فحسب، بل ستسمح لك أيضًا بتحسين إمكانية إدارة الأعمال. إن بناء نظام تخطيط استراتيجي واضح وتحديد الأهداف الإستراتيجية للإدارة وطرق تحقيقها هي مكونات نجاح كل شركة. يبدأ اختيار الإستراتيجية بتحليل البدائل الإستراتيجية.

هناك نظام ما يسمى باستراتيجيات النمو (التطوير) المرجعية أو الأساسية، والذي يتضمن الأنواع الرئيسية من الاستراتيجيات، التي تم التحقق منها بالممارسة ومغطاة بالأدبيات المتخصصة. تهم هذه الاستراتيجيات المنظمة بأكملها وتعكس الأساليب المختلفة لنمو الشركة المرتبطة بالتغيرات في واحد أو أكثر من العناصر التالية: المنتج، السوق، الصناعة، التكنولوجيا.

1. استراتيجية الاختراق.

بناءً على تعزيز الأنشطة التسويقية للمنتجات الموجودة في الأسواق التقليدية للشركة من أجل استقرار السوق أو توسيعه. المتطلبات المسبقة: سوق واعدة متنامية، سمعة عالية للشركة، منافسة منخفضة. طرق تحقيق ذلك: زيادة الاستهلاك من خلال انخفاض الأسعار، زيادة العروض الترويجية، تمايز المنتجات، تطوير نظام المبيعات.

2. استراتيجية النمو المتكامل.

يتم توسيع الشركة عن طريق إضافة هياكل جديدة أو تعزيز السيطرة عليها.

2.1 استراتيجية التكامل الرأسي العكسي.

ووفقا لهذه الاستراتيجية، فإن نمو الشركة يحدث من خلال الاستحواذ على الشركات الموردة أو تعزيز السيطرة عليها. يؤدي تنفيذ هذه الإستراتيجية إلى تقليل الاعتماد على الموردين وعلى التقلبات في أسعار المواد الخام والمكونات (شراء الأسهم والعقود).

3. استراتيجية التنويع.

التنويع هو استراتيجية مرتبطة بتغيير أساسي في المجالات الاستراتيجية للأعمال ومجموعة منتجات الشركة. في هذه الحالة، تنفصل المؤسسة عن مجالات نشاطها الأصلية وتنتقل إلى مجالات جديدة.

وأسباب ذلك هي على النحو التالي:

ركود الأسواق

فوائد مالية

غالبًا ما يكون الحد من تنويع المخاطر استراتيجية ضرورية للشركة. إلى جانب التنويع، يمكن للشركة استخدام استراتيجيات أخرى عبر مجالات عمل استراتيجية مختلفة.

3.1. استراتيجية التنويع المركزي (المتحد المركز).

3.2. استراتيجية التنويع الأفقي التي تستهدف المستهلكين التقليديين. في هذه الحالة يتم إنشاؤه منتج جديد، تتطلب تقنيات جديدة تركز على مستهلك المنتج الرئيسي.

4. استراتيجية التخفيض المستهدف. أطول فترة تواجد ممكنة في السوق لنفس المنتج دون تغييرات. إنها استراتيجية قسرية. يتم تنفيذه أثناء فترات الركود والصدمات الدراماتيكية في الاقتصاد، مما يؤدي إلى تغييرات خطيرة في ظروف السوق، وكذلك عندما تحتاج المنظمة إلى إعادة تجميع قواها بعد النمو طويل المدى أو بسبب الحاجة إلى زيادة الكفاءة.

تتضمن استراتيجية تقليص الحجم قيام المؤسسة بإغلاق أو بيع واحد أو أكثر من أقسامها أو فروعها أو الشركات التابعة لها. الهدف هو توفير المال وتقليل التكاليف غير المنتجة عن طريق قطع الروابط غير الفعالة. من الناحية العملية، لا تستخدم الشركة استراتيجية مرجعية واحدة، بل عدة استراتيجيات مرجعية لمجالات عملها الإستراتيجية الرئيسية.

مجالات الاهتمام الرئيسية في الاستراتيجيات الحالية هي: ترويج السلع في السوق؛ مصداقية الامن الماليعمل المؤسسة تحديث مجموعة المنتجات؛ تطوير تكنولوجيا الإنتاج.

تشكيل استراتيجية العملبشكل عام يمكن تعريفها بأنها عملية وضع الأهداف لتطوير وتشغيل المؤسسة لفترة زمنية معينة، وكذلك طرق استخدام الأموال لتحقيق الهدف.

يعتمد اختيار الاستراتيجية الاقتصادية على العديد من الشروط: أشكال المنافسة ودرجة حدتها، معدل وطبيعة التضخم، السياسة الاقتصادية الحكومية، المزايا النسبية في السوق العالمية وغيرها مما يسمى بالعوامل الخارجية، وكذلك العوامل الداخلية المتعلقة بقدرات المؤسسة نفسها، أي ه. إنتاجها و.

تتضمن عملية تشكيل الإستراتيجية الاقتصادية للمؤسسة ما يلي:

• تشكيل استراتيجية أساسية عامة؛
• تشكيل استراتيجية تنافسية.
• تعريف الاستراتيجيات الوظيفية.

أنواع استراتيجيات المؤسسة

الإستراتيجية الأساسية هي إستراتيجية يتم تشكيلها اعتمادًا على التغيرات في البيئة الخارجية والداخلية؛ يمثل مفهومًا عامًا لسلوك الشركة في مرحلة معينة من عملها.

استراتيجيات النمو هي الاستراتيجيات التي تنطوي على زيادة حجم الشركة وتتطلب موارد كافية.

استراتيجيات الاستقرار -- التركيز على المناطق القائمة ودعمها.

استراتيجيات البقاء -محاولة للتكيف مع ظروف السوق الحالية والتخلي عن أساليب العمل السابقة.

استراتيجيات التخفيض -الاستراتيجيات المستخدمة في الحالات التي يكون فيها وجود الشركة تحت التهديد.

الاستراتيجيات الدفاعية -الاستراتيجيات التي تعكس استجابة الشركة لتصرفات المنافسين، وبشكل غير مباشر، لاحتياجات وسلوك المستهلك.

الاستراتيجيات الهجومية -الاستراتيجيات التي تتطلب استثمارات ائتمانية، وبالتالي، تكون أكثر قابلية للتطبيق على الشركات التي لديها إمكانات مالية عالية بما فيه الكفاية والموظفين المؤهلين.

استراتيجيات النوع الأول -الاستراتيجيات التي تهدف إلى تحقيق الربح على المدى الطويل، وزيادة الاستدامة الوضع الماليالشركة، وقدرتها التنافسية على مدى فترة طويلة نسبيا من الزمن.

استراتيجيات النوع الثاني- الاستراتيجيات التي تهدف إلى تحسين الأداء المالي الحالي، وتعظيم الأرباح على المدى القصير، وما إلى ذلك.

استراتيجية تنافسية

استراتيجية المؤسسة الأساسية

الإستراتيجية الأساسيةيتشكل اعتماداً على التغيرات في البيئة الخارجية والداخلية، ويمثل مفهوماً عاماً لسلوك الشركة في مرحلة معينة من عملها.

هناك الأنواع الرئيسية التالية من الاستراتيجيات الأساسية.

استراتيجيات النموتنطوي على زيادة في حجم الشركة وتتطلب موارد كافية. وتشمل هذه الاستراتيجيات: استراتيجيات النمو المركزة؛ استراتيجيات النمو المتكاملة؛ استراتيجيات النمو المتنوع وتعزيز مراكز السوق.

الملامح الرئيسية لهذه الاستراتيجيات هي:

• والتنويع عن طريق استيعاب المنافسين الأقل قوة (التكتل)؛
• افتتاح مرافق إنتاج جديدة؛
• التعاون والتعاون بين الشركات من أجل السيطرة على أسواق المبيعات والموارد؛
• النشاط الاقتصادي الأجنبي كعنصر من عناصر التوسع الجغرافي.

استراتيجيات الاستقرار -فهو يركز على مجالات النشاط الحالية ويدعمها. يتم صياغة استراتيجيات الاستقرار من قبل الشركات في ظروف تكون فيها استراتيجيات النمو غير مقبولة بسبب الظروف الخارجية (فترة الركود الاقتصادي أو زيادة المنافسة داخل الصناعة، وما إلى ذلك). هناك عامل مهم آخر في الحاجة إلى الاستقرار وهو مشكلة فقدان السيطرة والسيطرة على أنشطة الشركة التي تنشأ نتيجة للتوسع والنمو. إن الحاجة إلى تعديل الأهداف وإعادة هيكلة الهيكل التنظيمي تجبر الإدارة على استخدام التكتيكات للحفاظ على معدلات النمو المحققة. الملامح الرئيسية لهذه الاستراتيجيات هي:

• الانتقال إلى طريقة جديدة لاستخدام الموارد؛
• التوفير عن طريق تقليل التكاليف المرتبطة بالحاجة إلى إبرام عقود جديدة، والتكاليف المرتبطة بأبحاث السوق، ونفقات الترفيه وأنواع التكاليف المماثلة؛
• التحولات الاستراتيجية نحو تعزيز وظائف الإدارة.

استراتيجيات البقاء -هذه محاولة للتكيف مع ظروف السوق الحالية والتخلي عن أساليب الإدارة السابقة. يتم صياغة استراتيجيات البقاء من قبل الشركات في ظروف الفهم الواضح لقدراتها الضئيلة والقدرة التنافسية المنخفضة إلى حد ما والحاجة إلى ضمان الحد الأدنى على الأقل من تنفيذ أهدافها. وتشمل هذه الاستراتيجيات استراتيجية "الحصاد"، واستراتيجية خفض التكاليف، وما إلى ذلك. الملامح الرئيسية لهذه الاستراتيجيات هي:

• الحفاظ على المستوى الفني للإنتاج؛
• الكشف في الوقت المناسب عن اتجاهات الأزمة في المراحل المبكرة؛
• إعادة تصميم الإنتاج والعمليات التجارية الأخرى؛
• الاحتفاظ بالمتخصصين المؤهلين ومنع التسريح الجماعي للعمال.

استراتيجيات التخفيضتستخدم في الحالات التي يكون فيها وجود الشركة في خطر. وتتميز بحقيقة أن مستوى الأهداف المنشودة أقل مما تم تحقيقه في الماضي. في هذه الحالة، يمكن تطبيقها إستراتيجيةالتصفية، وإذا سمحت الوسائل والفرص، استراتيجية تغيير النوععمل. الملامح الرئيسية لهذه الاستراتيجيات هي:

• رفض إنتاج منتجات غير مربحة، والعمالة الزائدة، وقنوات التوزيع سيئة الأداء، وما إلى ذلك؛
• بيع جزء من أصول الشركة، وعادةً ما يكون ذلك غير مربح؛
• القيام بإجراءات الإعسار (الإفلاس).

يحتوي كل نوع من الاستراتيجيات الأساسية العامة على عدة خيارات. يمكن للشركة اختيار استراتيجية عامة بشكل مستقل أو استخدام أنواع مختلفة في مجموعات معينة.

يتم تحديد الاستراتيجيات الأساسية للشركة من خلال التطوير الاستراتيجيات التنافسية.

الإستراتيجية التنافسية للمؤسسة

- إجراءات طويلة المدى ذات طبيعة هجومية أو دفاعية تهدف إلى تعزيز مكانة الشركة مع مراعاة عوامل المنافسة الشديدة.

تشكيل استراتيجية محددةتهدف المؤسسة إلى تحقيق مزاياها التنافسية.

في الممارسة الاقتصاديةهناك أربعة مستويات للقدرة التنافسية للمؤسسات. المستوى الأول من القدرة التنافسية يشمل تجارة صغيرة، التي حصلت على سوق "متخصصة". إنهم يرون مهمتهم فقط في إنتاج نوع معين من المنتجات، والوفاء بدقة بخطة الإنتاج المخطط لها، دون القلق بشأن أي مفاجآت للمستهلكين والمنافسين. ومع ذلك، بمجرد أن تبدأ هذه المؤسسة في النمو، وزيادة حجم إنتاجها، فإما أن تتفوق على "مكانة" السوق التي عملت من أجلها في البداية وتدخل في المنافسة في قطاع آخر من السوق، أو أن "مكانة" السوق الأولية تتطور في سوق متنامية وتصبح جذابة للمصنعين الآخرين. وفي هذه الحالة يجب الحرص على الحصول على ميزة نسبية، لتجاوز المعايير التي يقدمها المنافسون في مجالات الجودة، ودقة التسليم، والأسعار، وتكاليف الإنتاج، ومستويات الخدمة، وغيرها. لهذا الخيار الأفضلتعتبر الإستراتيجية الاقتصادية للمؤسسات من هذا المستوى بمثابة بحث مستمر عن المزيد والمزيد من "المنافذ" الجديدة في السوق. وهذا النهج، الذي يمثل أبسط أشكال تنويع الإنتاج والأنشطة الاقتصادية للمؤسسات، هو الذي يسمح لها بالحفاظ على قدرتها التنافسية والبقاء على قدميها.

تسمى مؤسسات المستوى الثاني "باتباع القائد". إنهم يسعون جاهدين لاقتراض أكبر قدر ممكن من التقنيات والتقنيات والمواد الخام وطرق تنظيم الإنتاج، مثل الشركات الرائدة في الصناعة. ومع ذلك، فإن العديد منهم يجدون أنفسهم حتماً في موقف حيث لم تعد هذه القوالب النمطية لضرورات العمل، التي تعتمد بالكامل على اقتراض أفضل الممارسات، فعالة ولا تضيف القدرة التنافسية للمؤسسات حتى مع أدنى زيادة في المنافسة داخل الصناعة. وبالتالي، فإنها تتطور تدريجيا إلى المستوى الثالث من القدرة التنافسية، حيث يبدأ نظام الإدارة في التأثير بنشاط أنظمة الإنتاج، يعزز تطورهم وتحسينهم. لم يعد النجاح في النضال التنافسي للمؤسسات على هذا المستوى وظيفة إنتاجية بقدر ما أصبح وظيفة إدارة (اعتمادًا على جودة وكفاءة الإدارة وتنظيم الإنتاج في الواقع). بالمعنى الواسع). الشركات التي تمكنت من تحقيق الدرجة الرابعة من القدرة التنافسية تجد نفسها متقدمة على منافسيها لسنوات عديدة. في الواقع، هذه شركات عالمية ومعروفة في جميع البلدان بمنتجاتها ذات الجودة العالية.

حدد الخبير الاقتصادي م. بورتر ثلاث استراتيجيات رئيسية عالمية وقابلة للتطبيق على أي قوة تنافسية. هذه هي ميزة التكلفة، والتمايز، والتركيز.

ميزة التكلفةيخلق حرية أكبر في اختيار الإجراءات سواء في سياسة التسعير، وعند تحديد مستوى الربحية.

التفاضليعني إنشاء شركة لمنتج أو خدمة ذات خصائص فريدة.

التركيز -هو التركيز على قطاع واحد من السوق، أو مجموعة محددة من المشترين، أو المنتجات، أو قطاع جغرافي محدود من السوق.

من وجهة نظر كفاءة الإنتاج، يتم التمييز بين نوعين من الاستراتيجيات الاقتصادية (الشكل 1).

أرز. 1. أنواع الاستراتيجيات الاقتصادية من وجهة نظر كفاءة الإنتاج

استراتيجيات النوع الأولتهدف إلى الحصول على أرباح طويلة الأجل، وزيادة استقرار المركز المالي للشركة وقدرتها التنافسية على مدى فترة زمنية طويلة نسبيا. وتشمل هذه:

• تقليل تكاليف الإنتاج -ويحدث نمو الأرباح نتيجة لانخفاض تكاليف العمالة، واستخدام معدات أكثر إنتاجية، وأنواع أكثر اقتصادا من المواد الخام، ووفورات الحجم؛
• توسيع حصةالسوق - زيادة كفاءة الإنتاج بسبب زيادة حصة القيمة التي تم إنشاؤها حديثًا (صافي المنتجات المشروطة) في الحجم الإجمالي المنتجات المباعة، تسريع دوران رأس مال الشركة. وتنطوي الاستراتيجية على تحقيق المزايا التنافسية من خلال تحسين جودة المنتج ومستوى خدمة العملاء، فضلا عن خفض التكاليف المرتبطة ببيع المنتجات؛
• برمجة البحث والتطوير المبتكرة -ركز على إنشاء وتنفيذ التقنيات المتقدمة وتطوير أنواع جديدة بشكل أساسي من المنتجات ذات الجودة الأعلى والتي ليس لها نظائرها في السوق.

من الناحية العملية، غالبًا ما تتشابك استراتيجيات النوع الأول: يجب على الشركة التي دخلت السوق بمنتجات مبتكرة أن تبدأ بمرور الوقت في تقليل تكاليف الإنتاج من أجل زيادة حصتها في السوق.

استراتيجيات النوع الثانيتهدف إلى تحسين المؤشرات المالية الحالية وتعظيم الأرباح على المدى القصير. من بين هؤلاء:

• إستراتيجيةتعظيم تكاليف الإنتاج (تضخيمها بشكل مصطنع) - يتم تضمين الزيادة في تكاليف الإنتاج (على سبيل المثال، نتيجة لارتفاع أسعار المواد الخام) مع ضعف المنافسة داخل الصناعة (على سبيل المثال، مع ارتفاع رسوم الاستيراد) في السعر وتمريرها للمستهلك. الشركة غير مهتمة بتخفيض تكاليف الإنتاج؛
• برمجة محاكاة البحث والتطوير -تحديث التشكيلة من خلال التحسينات "التجميلية" للمنتجات المتوفرة بالفعل في السوق (التعبئة واللون والتصميم وما إلى ذلك)؛
• استراتيجية التلاعب بالمحفظةالاستثمارات الرأسمالية - يتم الشراء والبيع المؤسسات العاملةوأصول الشركات وعمليات الدمج والاستحواذ على بعض الشركات من قبل شركات أخرى من خلال المعاملات مع الأوراق المالية في البورصة. وبالنظر إلى هذه الاستراتيجية، يحدث تحويل غير منتج لرأس المال. وينصب التركيز الرئيسي على تحسين الأداء المالي الحالي للشركة، والدفع المستقر لأرباح الأسهم المرتفعة، وليس على زيادة قيمة أسهم الشركة.

البدائل هي السمة المميزة الأكثر أهمية لتشكيل الإستراتيجية. ترتبط عملية تحليل البدائل بتصنيف وتصنيف المشكلات، ومقارنة البيانات الفعلية مع المؤشرات المتوقعة، واختيار أهم العوامل والشروط لحل المشكلات المعينة. الأكثر شهرة طرق تحليل البدائلهي: التحليل الظرفي؛ تحليل الخطوة؛ تحليل SWOT؛ تحليل الفجوات.

تعتمد تقنية التحليل الموقفي على النظر المتسلسل لعناصر البيئة الخارجية والداخلية وتقييم تأثيرها على قدرات الشركة.

يهدف تحليل STEP إلى تقييم التغييرات المهمة والاتجاهات الجديدة في البيئة الخارجية، وكذلك تحديد أهميتها بالنسبة للشركة.

يتمثل جوهر تقنية تحليل SWOT في تحديد وتقييم نقاط القوة والضعف لدى الشركة وربطها بفرص السوق والتهديدات. ويتم التحليل في خمسة مجالات وظيفية - التسويق والتمويل والإنتاج والموظفين والثقافة التنظيمية والصورة.

تحليل GAP هو تحليل "الفجوة" الإستراتيجية التي تسمح لنا بتحديد التناقض بين المطلوب والحقيقي في أنشطة الشركة.

يعتمد اختيار الطريقة على المرحلة التي تمر بها دورة حياة الشركة، وخصائص البيئة الداخلية والخارجية، والفترة التي يتم تطوير الاستراتيجية لها، وما إلى ذلك.

يتم تحديد الاستراتيجيات في خطط الشركة لإنتاج وبيع المنتجات والخدمات اللوجستية والعمالة والموظفين وتكاليف الإنتاج والتمويل والاستثمارات والتنمية الاجتماعية.

تتقن الشركات الروسية بنجاح تجربة الشركات الغربية في مجال التخطيط الاستراتيجي. في عام 2008 كان هناك اثنان الشركات الروسية- شركة UralSib وLife Financial Group - كانتا من بين أفضل الشركات ذات التوجه الاستراتيجي في العالم وتم قبولهما في قاعة المشاهير نظام متوازنالمؤشرات التي تشمل "أساتذة" الأعمال العالمية مثل Canon و Dupont و Nordea و Motorola و Siemens و HSBC و LG Philips.

حسب طبيعة التفاعل مع البيئة الخارجيةهناك مجموعتان من الاستراتيجيات التنافسية: الدفاعية والهجومية.

يمكن تقسيم الاستراتيجيات التنافسية للشركة إلى مجموعتين: دفاعية وهجومية.

الاستراتيجيات الدفاعيةتعكس رد فعل الشركة على تصرفات المنافسين وبشكل غير مباشر على احتياجات المستهلك وسلوكه.

الاستراتيجيات الهجوميةتتطلب عادةً استثمارات ائتمانية، وبالتالي فهي قابلة للتطبيق بشكل أكبر في الشركات التي تتمتع بإمكانات مالية عالية بدرجة كافية وموظفين مؤهلين. وكقاعدة عامة، تشمل الاستراتيجيات الهجومية استراتيجيات النمو.

الإستراتيجية الوظيفية للمؤسسة

الاستراتيجيات الوظيفية هي مجموعات من التدابير والبرامج للمجالات الوظيفية الفردية وأقسام المؤسسة. إنها ذات أهمية ثانوية وهي في جوهرها برامج موارد تضمن التنفيذ العملي للاستراتيجية الأساسية العامة. المجالات الرئيسية لنشاط المؤسسة هي الإنتاج والتسويق والبحث والتطوير (R&D) والتمويل والإدارة. ومن هنا جاءت المكونات الرئيسية للاستراتيجية الوظيفية (الاقتصادية).

تركز استراتيجية الإنتاج على القرارات المتعلقة بالسعة المطلوبة والموقع معدات صناعية، العناصر الرئيسية لعملية الإنتاج. تلخص استراتيجية البحث والتطوير الأفكار الأساسية حول منتج جديد، بدءًا من تطويره الأولي وحتى طرحه في السوق.

تعمل الإستراتيجية المالية على تطوير قواعد سلوك المؤسسة في سوق المال والأوراق المالية، وتختار الأشكال والأساليب المفضلة للإقراض واستخدام الموارد المالية.

تحدد استراتيجية التسويق أنشطة التجارة والمبيعات للمؤسسة، وعوامل الترويج للسلع والخدمات في السوق.

تتيح لك استراتيجية إدارة شؤون الموظفين حل المشكلات المتعلقة بزيادة جاذبية العمل والتحفيز وتحسين إجراءات العمل وعدد الموظفين.

من المهم النظر في عملية تشكيل الاستراتيجيات الاقتصادية من وجهة نظر كفاءة الإنتاج.

في ظروف السوق، وفي ظل وجود بيئة تنافسية، يمكن إجراء زيادة في كفاءة الإنتاج بشكل رئيسي في إطار هذه الاستراتيجيات الاقتصادية التي تهدف إلى الحصول على أرباح طويلة الأجل، لزيادة استقرار الوضع المالي للمؤسسة وقدرتها التنافسية لفترة طويلة نسبيا من الزمن.

ضمان ربحية عالية في المدى القصيرويمكن للمؤسسة أن تفعل ذلك دون اللجوء إلى زيادة كفاءة الإنتاج، وفي نهاية المطاف على حساب إضعاف موقعها في المنافسة في المستقبل. وعلى العكس من ذلك، يمكن للمؤسسة ضمان قدرتها التنافسية على مدى فترة طويلة نسبيا من الزمن وتحقيق أرباح تراكمية أعلى (على مدى عدة سنوات، عادة من 7 إلى 12) بدلا من البحث عن فوائد قصيرة الأجل فقط من خلال زيادة كفاءة الإنتاج على أساس مستمر.

تتطلب التدابير الرامية إلى تحسين كفاءة الإنتاج ومواصلة تكثيفها في نهاية المطاف التحديث الفني للإنتاج، وإدخال إنجازات التقدم العلمي والتقني وإعادة الهيكلة المناسبة لأنظمة الإدارة وتنظيم العمل. وهذا بدوره يعني فترة طويلة من دوران رأس المال، واسترداد التكاليف، وربما أرباح أعلى، ولكن على مدى فترة زمنية طويلة نسبيًا. سوف نسمي هذه الاستراتيجيات، التي يتم في إطارها إعادة إنتاج رأس المال بشكل موسع، إستراتيجيات النوع الأول.لكن تنفيذ استراتيجيات من هذا النوع لا يتضمن استثمارات أولية كبيرة فحسب، بل يؤدي أيضًا إلى تغييرات في ظروف إعادة إنتاج رأس المال الفردي، والتي تضطر إدارة المؤسسة إلى الاستجابة لها وفقًا لذلك.

تهدف استراتيجيات النوع الثاني إلى تحسين المؤشرات المالية الحالية، وتعظيم الأرباح على المدى القصير من خلال مناورة الهيكل الاقتصادي للمؤسسة (أصولها)، وتضخيم أسعار المنتجات بشكل مصطنع.

في ظروف السوق، يتشابك كلا النوعين من الاستراتيجيات الاقتصادية في إدارة المؤسسات ويكون فصلهما تعسفيًا تمامًا. لذلك، بالنسبة لديناميات كفاءة الإنتاج، فإن المهم ليس الالتزام الصارم لإدارة المؤسسة بنوع أو آخر من الإستراتيجية الاقتصادية، ولكن أولاً، علاقتها بالإدارة داخل الشركة، وثانيًا، امتثال الإدارة المختارة استراتيجية مع مهام تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة في السوق، وبالتالي مع أسلوب الحياة التكنولوجي، والتفاصيل الاقتصادية، والمزايا النسبية التي تتمتع بها مؤسسة معينة حاليًا.

وبطبيعة الحال، ضمن كل نوع من الاستراتيجيات، يمكن تمييز الكثير منها. أنواع مختلفة، المقابلة للخصائص الاقتصادية والإنتاجية لهذه المؤسسة. وتشمل استراتيجيات النوع الأول ما يلي:

• استراتيجية تقليل تكلفة الإنتاج؛
• استراتيجية زيادة حصة سوق المبيعات التي تسيطر عليها المؤسسة (استراتيجية "حصة السوق")؛
• استراتيجية برمجة البحث والتطوير المبتكرة.

في التقليل من تكاليف الإنتاجوتزداد الأرباح نتيجة لانخفاض تكلفة رأس المال المتقدم. تحدث الزيادة في كفاءة الإنتاج نتيجة لانخفاض إجمالي تكاليف العمالة، واستخدام معدات أكثر إنتاجية في الإنتاج، وأنواع أكثر اقتصادا من المواد الخام والمواد، وزيادة تركيز الإنتاج، وزيادة الإنتاج التسلسلي المنتجات التي تستخدم معدات ذات سعة وحدة أكبر (أي الحصول على ما يسمى وفورات الإنتاج الحجمي).

استراتيجية تهدف إلى التوسع في حصة السوق، يساعد على زيادة كفاءة الإنتاج بسبب ارتفاع حصة القيمة التي تم إنشاؤها حديثًا (نسبيًا، صافي المنتجات) في إجمالي حجم المنتجات المباعة ومعدل نمو دوران المؤسسة. ترتبط الحصة السوقية المتزايدة ارتباطًا مباشرًا بتحقيق التفوق على المنافسين. وهذا يرجع إلى حد كبير إلى تحسين صفات المستهلك والمستوى الفني للمنتجات وجودة خدمة العملاء التي تميز منتجات مؤسسة معينة وتنفيذ مزاياها النسبية الأخرى. يمكن أن يساعد تنفيذ هذه الإستراتيجية أيضًا في تحسين كفاءة الإنتاج عن طريق تقليل تكاليف وحدة بيع المنتجات (أي عن طريق تقليل المخزون وتكاليف تخزين المنتجات وما إلى ذلك).

داخل البرمجة المبتكرة للبحث والتطويرموجهة نحو خلق و تطوير الإنتاجالابتكارات، ليس فقط إنشاء وتنفيذ التقنيات التقدمية، ولكن أيضًا تطوير أنواع جديدة بشكل أساسي من المنتجات ذات الجودة الأعلى وليس لها نظائرها القريبة في السوق. هذه الإستراتيجية لها تأثير إيجابي على ديناميكيات كفاءة الإنتاج من خلال تقليل التكاليف (إتقان التقنيات الجديدة) وزيادة النتائج. في ظروف السوق، من أجل محاربة المنافسين بنجاح، تضطر الشركات ذات المعدلات العالية من التقدم العلمي والتكنولوجي ليس فقط إلى التكيف مع هيكل المنتج الحالي، ولكن في كثير من الأحيان إلى تغييره بشكل جذري، وتشكيل أسواق للسلع والخدمات الجديدة.

وبطبيعة الحال، في الممارسة الاقتصادية الحقيقية، تتشابك هذه الأنواع من استراتيجيات النوع الأول بشكل وثيق. وبالتالي، مع زيادة إنتاج المنتجات الجديدة وتطوير منافسيها، يجب على المؤسسة الرائدة في هذا السوق، من أجل الحفاظ على حصتها في السوق أو زيادتها، أن تهتم بمستوى سعر أكثر قبولًا للمستهلكين (في ظروف الاختيار)، وبالتالي تقليل تكاليف الإنتاج.

ومن استراتيجيات النوع الثاني:

• استراتيجية لتعظيم تكاليف الإنتاج (تضخيمها بشكل مصطنع) وتحويل نمو تكاليف الإنتاج إلى المستهلك (CPM، من إدارة التكاليف الإنجليزية)،
• برمجة محاكاة البحث والتطوير؛
• استراتيجية لمعالجة "محفظة الاستثمارات الرأسمالية".

إستراتيجية تعظيم تكاليف الإنتاجيهدف إلى زيادة الأرباح من خلال الإعانات الحكومية أو غيرها من أشكال الدعم في غياب المنافسة السعرية المباشرة (داخل الصناعة).

في إطار SRM، الزيادة في تكاليف الإنتاج، على سبيل المثال، نتيجة لارتفاع أسعار المواد الخام والمواد، ومرة ​​أخرى مع ضعف المنافسة داخل الصناعة (على سبيل المثال، مع فرض تعريفات عالية على استيراد المنتجات النهائية)، يؤخذ بعين الاعتبار مباشرة في سعر المنتج، أي. يتم تمريرها إلى المستهلك. تحاول الشركات، في ظروف معدلات التضخم المرتفعة والاستهلاك السريع للاستثمارات مع فترة استرداد طويلة، عدم استبدال تلك الأنواع من الموارد التي ارتفعت أسعارها، أو عدم البدء في إدخال تقنيات جديدة لتوفير الموارد إذا كان ذلك يتطلب استثمارات رأسمالية كبيرة . لا يوجد سوى تعديل في أسعار البيع مع الحفاظ على مستوى ثابت من كفاءة الإنتاج.

من خلال برمجة محاكاة البحث والتطوير، يتم تحقيق النتيجة الاقتصادية من خلال تحديث مجموعة المنتجات من خلال التحسينات "التجميلية" في المنتجات المتوفرة بالفعل في السوق (التعبئة والتصميم واللون وما إلى ذلك). من الممكن تحقيق أرباح قصيرة المدى في إطار هذه الإستراتيجية، لكن من غير المرجح أن تضمن القدرة التنافسية للمؤسسة على المدى الطويل. علاوة على ذلك، لن يكون هناك تغيرات ملحوظة في مستوى ومعدل نمو كفاءة الإنتاج في هذه الحالة، حيث أن نسبة التكاليف إلى النتائج لا تتغير. في جوهرها، تعد برمجة محاكاة البحث والتطوير أحد مظاهر استراتيجية إدارة الطاقة المستدامة، ولكن فيما يتعلق بشكل المنافسة غير السعرية في الغالب.

إن استراتيجية التلاعب بـ "محفظة الاستثمارات الرأسمالية" التي يتم في إطارها شراء وبيع المؤسسات القائمة وأصول الشركات، وعمليات الدمج والاستحواذ على بعض الشركات من قبل شركات أخرى من خلال المعاملات مع الأوراق المالية في البورصة، لها تأثير سلبي. يؤثر على ديناميكيات كفاءة الإنتاج بسبب التحويل غير المنتج لرأس المال: التحديث الفني للقدرة الإنتاجية، ولا توجد زيادة في استثمار رأس المال في تطوير الإنتاج، وتستخدم الموارد المالية فقط لإعادة توزيع جهاز الإنتاج الحالي بين أصحاب العمل. وسائل الإنتاج. ينصب التركيز الرئيسي على تحسين الوضع المالي الحالي للمؤسسة، على زيادة قدرتها على تلبية متطلبات ذلك الجزء من المساهمين المهتمين في المقام الأول بالحصول على أرباح عالية بشكل مستقر أو اللعب على تقلبات أسعار الأسهم، ولكن ليس على المدى الطويل - زيادة الأجل في قيمة الأوراق المالية للمؤسسة.

يتم تحديد هيمنة كل نوع من الإستراتيجية من خلال عمل عدد من العوامل في النشاط الاقتصادي للمؤسسات.

إن العامل الأكثر أهمية الذي يحدد العلاقة بين نوعي الاستراتيجيات الاقتصادية هو درجة المنافسة في السوق وأشكالها الرئيسية. إن ما يسمى بالمنافسة السعرية المثالية للمنتجين في نفس الصناعة يجبر إدارة المؤسسات على البحث عن طرق لتقليل تكاليف الإنتاج وتنفيذ الابتكارات التي تساهم في ذلك. هكذا، درجة عاليةتعد المنافسة السعرية داخل الصناعة شرطًا مهمًا يساهم في زيادة كفاءة الإنتاج وتنويع الأنشطة الاقتصادية.

ومع ذلك، في ظل ظروف معينة تشوه شروط المنافسة داخل الصناعة (ارتفاع معدلات التضخم أو الحواجز أمام الواردات، وخصوصيات السياسة الضريبية، وما إلى ذلك)، قد تفضل الشركات طريقة أخرى للتنويع: بيع أو الاستحواذ على المؤسسات والإنتاج القائمة المرافق في الصناعات الأخرى بدلا من خلق منتجات جديدة.

هناك عامل مهم آخر يحدد هيمنة نوع أو آخر من الاستراتيجيات الاقتصادية وهو نسبة معدل نمو تكلفة العمالة والجزء النشط من رأس المال الثابت، الذي يحل محل العمالة الحية مباشرة. تحدد هذه النسبة إلى حد كبير مدى قيام المؤسسة بتنفيذ الميكنة وأتمتة الإنتاج، وإدخال معدات وتكنولوجيا جديدة لتوفير العمالة. إذا زادت الأجور بمعدل أسرع من قيمة الجزء النشط من رأس المال الثابت، فسيكون لدى شركات الإدارة حافز أكبر لزيادة الاستثمار في رأس المال الثابت. تكنولوجيا جديدةوالتكنولوجيا، حيث يؤدي ذلك إلى انخفاض عام في تكاليف الإنتاج.

عامل الوقت مهم لعملية تشكيل استراتيجيات العمل في ظروف السوق. ونظرا لطول فترة دوران رأس المال الثابت نسبيا، ووجود تأخر كبير في الحصول على الربح من الاستثمارات في معدات الإنتاج وتطوير منتجات وتقنيات جديدة، فإن غلبة استراتيجيات النوع الأول، بالإضافة إلى انخفاض التضخم واستقرار معين في الوضع الاقتصادي ودرجة منخفضة نسبيًا من مخاطر الاستثمارات الرأسمالية الجديدة.

إن زيادة معدل التضخم قد يجبر الشركات على رفض الاستثمار في تطوير وتنفيذ مشاريع واسعة النطاق لإعادة هيكلة جهاز الإنتاج، منذ ذلك الحين الحجم الأصليسيتم تخفيض الربح الذي يمكن الحصول عليه في غضون سنوات قليلة بشكل كبير. ومن هنا رغبة المؤسسات في الاستثمار في المشاريع سريعة المردود، ولو على حساب زيادة كفاءة الإنتاج، أو حتى تحويل الأموال عن الاستخدام الإنتاجي. ومن ناحية أخرى، فإن انخفاض قيمة الأوراق المالية للمؤسسات نسبة إلى أصولها أو الزيادة المصطنعة في أسعار الأسهم في البورصة مقارنة بالقيمة الحقيقية للأصول يجعل المعاملات في سوق رأس المال الوهمي أكثر ربحية (من وجهة نظر تعظيم النتائج المالية الحالية للأنشطة التجارية) بدلاً من الاستحواذ على المؤسسات القائمة أو إنشاء مؤسسات جديدة.

وفيما يتعلق بهذا العامل، يمكن أن تتأثر العلاقة بين نوعي استراتيجيات الأعمال إلى حد ما بهيكل أصول الشركات. وبالتالي، فإن الحصة الكبيرة من رأس المال في أصول المؤسسة يمكن أن تجبر المديرين بشكل موضوعي على التركيز على استراتيجيات النوع الثاني، للحصول على أرباح قصيرة الأجل. إن السياسة الاقتصادية للحكومة وفعالية تنظيم الدولة للسوق لهما أيضًا تأثير كبير هنا.

في الظروف الحديثةمن المهم تحفيز الدولة لإعادة الهيكلة الهيكلية للصناعة، وضمان التدفق المكثف للعمالة ورأس المال بين القطاعات، والتطوير التفضيلي لأحدث الصناعات (السياسة الصناعية التي تسلط الضوء على الصناعات ذات الأولوية).

من أجل زيادة حقيقية في كفاءة الإنتاج، فإن مجرد اهتمام إدارة المؤسسة بالاستثمار في إعادة إنتاج رأس المال الثابت الموسع، والتوجه نحو استراتيجيات من النوع الأول لا يكفي، تمامًا كما لا يكفي مجرد شراء المعدات من أجل الحصول عليها. المنتج النهائي. للقيام بذلك، لا تزال بحاجة إلى تنظيم عملية التنفيذ والاستخدام معدات الإنتاج، وسيعتمد مستوى وديناميكيات كفاءة الإنتاج على جودة التخطيط داخل الشركة وأنظمة وهياكل الإدارة وأشكال التنظيم وحوافز العمل. ويعتمد تطوير وتحسين التخطيط داخل الشركة بدوره على نوع استراتيجيات العمل السائدة. عندما تهيمن استراتيجيات النوع الأول، يحدث التطوير بوتيرة أكثر كثافة ويتطلب مشاركة كمية متزايدة من الموارد (الأفراد في المقام الأول)، وعندما تهيمن استراتيجيات النوع الثاني، يحدث التطوير بوتيرة أبطأ.

مراحل تطوير الإستراتيجية الاقتصادية للمؤسسة

يجب على كل مؤسسة، بغض النظر عن نطاق أنشطتها وحجم الإنتاج، أن تخطط لأنشطتها. تخطيط -هذه هي عملية تشكيل الأهداف وتحديد الأولويات والوسائل والأساليب لتحقيقها. تغطي عملية التخطيط عددًا من المجالات. يبدأ بتحديد مهمة المؤسسة وأهداف عملها، مع الأخذ في الاعتبار تحليل البيئة الخارجية وتوفير الموارد، ثم يتم تطوير توقعات النشاط على المدى الطويل، والتي تكون بمثابة الأساس لاختيار الاقتصاد الاستراتيجيات. يتم تحديد الاستراتيجيات الاقتصادية على المدى القصير بدورها في خطط المؤسسة في مختلف مجالات النشاط: المبيعات والإنتاج والتمويل وما إلى ذلك.

يركز التخطيط الاستراتيجي على أعلى مستوى من الإدارة ويهدف إلى تحديد اتجاهات التطوير في مختلف جوانب أنشطة المؤسسة وحساب واختيار الظروف الأكثر ملاءمة لأنشطتها. السمة المميزة للتخطيط الاستراتيجي هي مرونته بسبب التنقل آفاق التخطيط،أولئك. الفترات الزمنية التي يتم خلالها تطوير السياسات طويلة المدى. لتحديد أفق التخطيط، يتم استخدام معايير مختلفة: دورة الحياةمنتج؛ دورة التغيرات الجذرية في الطلب على المنتجات المصنعة؛ الفترة الزمنية اللازمة لتنفيذ الأهداف الاستراتيجية، الخ. يعتمد أفق التخطيط على حجم المؤسسة وحجمها.

باعتبارها إحدى أدوات التخطيط الاستراتيجي، حظيت ممارسة تشكيل برامج الإنتاج والمبيعات المستهدفة بأكبر قدر من التطور. يتمثل توجيه الموارد في تطوير خطط شاملة يتم بموجبها توجيه جميع أنواع الموارد لتحقيق الأهداف النهائية والمساهمة في النجاح التجاري طويل المدى للمؤسسة. في هذه الحالة، يتم استخدام التخطيط الظرفي، حيث يتم تزويد إدارة المؤسسة بعدة خيارات لخطة التطوير الإستراتيجية للمؤسسة. وتتميز هذه الخطط بأولويات مختلفة في تخصيص الموارد وتوازن غير متساو بين المخاطر والمنافع المضمونة.

تحليل البيئة الخارجية

عند المشاركة في التخطيط الاستراتيجي، يجب على المؤسسة دائمًا أن تأخذ في الاعتبار تأثير البيئة الخارجية. إن تحليل البيئة الخارجية يمنح الشركة وقتًا لتوقع الفرص، وإنشاء خطط طوارئ، وتطوير نظام إنذار مبكر للتهديدات المحتملة، وتطوير استراتيجيات يمكنها تحويل التهديدات السابقة إلى فرص مربحة. عادة ما يتم تقسيم التهديدات والفرص التي تواجه المؤسسة إلى سبعة مجالات: الاقتصاد والسياسة والسوق والتكنولوجيا والمنافسة والمكانة الدولية والسلوك الاجتماعي (الشكل 2).

أرز. 2. العوامل البيئية

تحليل العوامل البيئية، والفهم الصحيح والكامل لنقاط القوة و نقاط الضعفتسمح لك المؤسسات بوضع توقعات المبيعات، والتي هي أساس كل التخطيط داخل الشركة.