ما هي الأنظمة التي تسمح لك بصياغة خطة عمل استراتيجية. وضع خطة استراتيجية لتطوير المؤسسات

الاختلافات بين الإستراتيجية و BP:

تتضمن 1 SP مجموعة كاملة من الأهداف التنظيمية؛ تهدف BP إلى تحقيق هدف أو فكرة محددة؛

2 المشروع المشترك لديه أفق تخطيط منزلق (متزايد عادة). تتميز BP بإطار زمني محدد، وبعد ذلك يجب تنفيذ الخطة (الفكرة)؛

3 SP عادة لا يحتوي على تقديرات كمية محددة للمؤشرات المخططة. توفر BP معقولة الحسابات الاقتصاديةفي مجالات محددة لتطوير الأعمال، والتي يتم ترتيبها في أقسام وظيفية؛

4 يمكن اعتبار BP عرضًا تجاريًا لأطراف ثالثة ويتم تحليله بواسطة هذا الأخير فيما يتعلق بالمخاطر ومصادر الخطر المحتملة. SP عبارة عن مستند داخل الشركة وليس مخصصًا للتقييم من قبل مستخدمين خارجيين، ولكنه متاح لاستخدامهم فقط بقدر ما هو ضروري للمؤسسة نفسها.

يتطلب المشروع المشترك الالتزام بثلاثة شروط:

1ـ إدارة المنظمة تقوم على مبادئ إدارة المحافظ الاستثمارية

2 تقييم شامل لآفاق كل نوع من النشاط ودراسة مؤشرات نمو السوق وموقع المنظمة في كل سوق محدد

3. يتم تطوير الإستراتيجية بشكل مستقل، مع الأخذ بعين الاعتبار ملف النشاط والقدرات والمهارات والموارد.

يتم تجميع BP في مراحل مختلفة من وجود المنظمة:

1 الأصل

3 النضج

4 - التراجع، عندما تكون هناك حاجة إلى دفعة جديدة للتنمية

13. خطة العمل وتوقعات التطوير: العلاقات والاختلافات.

توقعات التطوير هي وثيقة تحتوي على نظام من الأفكار المبنية على أساس علمي حول اتجاهات ونتائج أنشطة المنظمة لفترة التنبؤ (متوسطة أو طويلة المدى).

BP هو برنامج لتنفيذ أي مشروع تجاري (فكرة) وأنشطة المنظمة ككل في إطار هذا المشروع.

الاختلافات بين BP وتوقعات التطوير:

تحدد توقعات التطوير مفهوم تطوير السياسة الفنية والاقتصادية للمنظمة للمستقبل. BP هي وثيقة تحتوي على عدد من المؤشرات المترابطة التي تميز حالة العمل في فترة زمنية محددة؛

يتم تجميع توقعات التطوير لمنظمة موجودة من أجل تبرير المعلمات المستهدفة لتطوير المنظمة في فترة التنبؤ. نطاق BP أوسع.

توصي توقعات التنمية محددة الأهدافلفترة محددة (مؤشر حجم الإنتاج ومستوى ربحية المنتجات المباعة). في خطة العمل، تبرر المنظمة اقتصاديًا المؤشرات المستهدفة، والتي يسمح تحقيقها بتنفيذ هذا المشروع؛ تعد دراسة الجدوى (دراسة الجدوى) أحد الخيارات المتاحة لخطة تطوير المنظمة؛ والفرق الرئيسي بينها وبين شركة بريتيش بتروليوم هو أن دراسة الجدوى هي وثيقة تخطيط محددة لإنشاء وتطوير المنشآت الصناعية.

14. مزايا تطبيق نظام تخطيط الأعمال في المنظمة.

إن استخدام BP يمنح المنظمة عددًا من المزايا على المنافسين، وهي:

1. تطوير الكفاءة المهنية لقيادة المنظمة ومديريها.

2. يسمح بتنسيق أوضح للجهود المبذولة لتحقيق الأهداف؛

3. يجعل المنظمة أكثر استعدادًا لتقلبات البيئة الخارجية وعدم اليقين فيها.

4. تأديب فناني الأداء وتشجيعهم على إلقاء نظرة موضوعية على خطط أعمالهم الخاصة.

5. يتيح لك دمج أفكارك الخاصة مع أفكار المستثمرين الآخرين.

6. يزود إدارة المنظمة بنظام من التوصيات العملية المبررة بالحسابات اللازمة.

7. يسمح لك بتحديد تكوين مجموعة المستهلكين المحتملين للسلع والخدمات نتيجة للبحث الأولي وتطوير الإستراتيجية الأكثر فعالية للمنافسة؛

8. يقلل من احتمالية إجراء الإفلاس الحقيقي

9. يوفر فرصة لزيادة مستوى التحكم في المنظمة في المواقف القصوى؛

10. يسمح لك بتحديد الاحتياطيات الداخلية لأنشطة الإنتاج والتداول بسرعة ومن ثم استخدامها بفعالية.

التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة هو استجابة الشركة للظروف الموضوعية التي تم الحصول عليها نتيجة لأنشطتها الخاصة وتفاعلها مع البيئة الخارجية المتغيرة باستمرار. ويعتمد على القدرات الحقيقية للشركة، بما في ذلك الموارد (المادية وغير الملموسة).

خصائص وجوهر التخطيط

يتيح التخطيط الاستراتيجي والإدارة المتكاملة للمنظمة تطوير نموذج للمستقبل، حيث يتم تحديد الأهداف العالمية والمحلية للمؤسسة (في فترات زمنية مختلفة) ومفهوم التنمية طويلة المدى في الأهداف الحالية مسبقًا. ظروف اقتصادية. علاوة على ذلك، فإن الدور الرائد هنا يشغله الاتجاه، وليس الامتثال للإطار الزمني.

وتأخذ هذه الخطة بعين الاعتبار إمكانيات الشركة وفرصها للمستقبل. هذا التخطيط هو عملية تكيف مستمرة مع تعديلات مستمرة يتم إجراؤها نتيجة لتأثير البيئة الخارجية (على سبيل المثال، التغييرات في التشريعات المتعلقة بمجال النشاط) بسبب التنسيق الداخلي عالي الجودة.

مجالات التحسين

استراتيجية التخطيط الشاملة في المؤسسة هي تنظيم العمليات التجارية التي تهدف إلى زيادة كفاءة الشركة في أربعة مجالات (على الأقل):

• تعريف مزايا تنافسيةفي سوق حرة غير منظمة؛
• التحولات الهيكلية الداخلية؛
• تحسين الأنشطة المالية؛
• الابتكارات التشغيلية.

لن يتم تحقيق التأثير المطلوب من تخطيط الأعمال إلا إذا تم دمج هذه المجالات بشكل كامل.

مميزات التخطيط الاستراتيجي

خطة التطوير الاستراتيجي هي الوثيقة الرئيسية للشركة، والتي يمكن أن تصبح الأساس لأي عملية. هو الذي يحدد معايير التحكم في النشاط، والتي سيتم بعد ذلك التحقق منها بالضرورة.

إذا قارناها بخطة عمل عادية، فإن التطورات الإستراتيجية تكون طويلة المدى وعالمية، لكن المعلومات الواردة فيها أقل أهمية. وأيضًا، نظرًا لتحليل فترات زمنية كبيرة وتغطية حجم كبير من البيانات في الخطة الإستراتيجية، فقد لوحظ تفصيل أقل تفصيلاً للإجراء الفردي.

تختلف أنواع التخطيط الاستراتيجي والتكتيكي في المؤسسة من حيث أنه في الحالة الأولى، يتم تنفيذ التطويرات على ما تريد الشركة تحقيقه، وتؤخذ ميزات البيئة الخارجية في الاعتبار بالطبع، ولكنها تبقى في الخلفية . لكن الخطة التكتيكية تحدد بعض الحلول والأساليب الوظيفية لتوزيع الموارد المتاحة للشركة. وهو يعتمد على أرقام ومؤشرات محددة ويحل (في معظم الحالات) المشاكل التنظيمية الداخلية، وبالتالي يسهل تتبع تنفيذه.

تشمل السمات الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي ما يلي:

• العلاقة بين الأقسام الوظيفية للشركة (أقسام التسويق، الموظفين، الإنتاج، إلخ)؛
• توزيع وإعادة توزيع الموارد في ظروف محدوديتها؛
• إدخال التطورات المبتكرة (إذا كانت أنشطة الشركة تنص على ذلك)؛
• تطوير حلول بديلة للمشكلة؛
• نهج منهجي لتقييم نقاط القوة والضعف في الشركة؛
• التنمية الشاملة الإجراءات التشغيليةلتحقيق التأثير المستقبلي.

تطوير

اعتمادا على مستوى تطور المؤسسة، يتم تطوير خطة محددة التنمية الاستراتيجية. لا احد شكل موحدهذه الوثيقة، لأنها فردية لكل شركة ولا تعتمد فقط على أهداف العمل، ولكن أيضًا على فهم الإدارة للحاجة إلى تنظيم البيئة الخارجية.

إن تنفيذ أنظمة التخطيط الإلكتروني الحديثة لا يتطلب وضع مخطط تطوير استراتيجي مفصل (قد يصبح قديماً أثناء تصميمه)، بل يكفي أن يكون لديك فهم أساسي لاستراتيجية الشركة. إذا لم يكن من الممكن وصف اتجاه أنشطة المؤسسة في بضع جمل، فإن إمكانية تنفيذ الفكرة تميل إلى الصفر. يتيح لك وجود مهام محددة بوضوح وتشكيل مراحل تنفيذ إنتاجها ما يلي:

1. مزامنة عمل جميع موظفي الشركة؛
2. استبعاد إمكانية حدوث أي نزاعات؛
3. تقليل مخاطر الاختناقات.
4. التحكم في عملية إكمال المهمة في الوقت الحقيقي.

منهجية التخطيط

تتكون جميع طرق وضع الخطة الإستراتيجية من العناصر التالية:

• تحليل جاذبية الاستثمار في صناعة السوق، والتي ستشكل الأساس للتخطيط الاستراتيجي للمؤسسة؛
• تحديد مكانة الشركة في الصناعة؛
• تحديد الأهداف؛
• بناء خريطة سيناريو استراتيجية لكل مستوى من مستويات التنمية؛
• دراسة ظروف العرض والطلب في الداخل والخارج متاجر أجنبيةمبيعات المنتجات؛
• التقييم المالي لمسارات التنمية البديلة الممكنة؛
• التنبؤ بمستقبل الشركة؛
• - تنفيذ مجموعة من الأعمال لتحقيق الأهداف المقصودة.

تحديد الأهداف

يتطلب تحديد الأهداف مواصفات مع تحديد إرشادات طويلة المدى. لا يجب على الشركة الحفاظ على حصتها في السوق فحسب، بل يجب عليها أيضًا زيادتها. يجب أن تزيد قيمة أسهمها مع جاذبية الاستثمار للشركة.

ويجب على الشركة، إن أمكن، زيادة عدد موردي المواد الخام والمواد والمكونات حتى لا تعتمد على شريك واحد. وأيضًا، على المدى الطويل، يجب على المؤسسة تحديد إرشادات التطوير الاستراتيجي:

• فصل وحدات الأعمال المنفصلة؛
• حل الإدارات ونقل مهامها إلى الاستعانة بمصادر خارجية؛
• تغيير الهيكل التنظيمي للمؤسسة.
• ترقية مسؤولية اجتماعيةالشركات؛
• يبحث كبار المساهمينإلخ.

تكوين صورة الشركة في المستقبل

يجب أن تكون صورة المؤسسة واقعية وتستند إلى القدرات الحالية للشركة (إمكاناتها)، واتجاهات تطوير الصناعة، والتهديدات الحالية، وما إلى ذلك. ويجب أن تتوافق المنظمة مع الاستراتيجية المقصودة.

طريقتان لتطوير الاستراتيجية

في الوضع الاقتصادي الحالي في السوق، هناك طريقتان للتخطيط الاستراتيجي للأنشطة الإنتاجية للمنظمة:

1. إضفاء الطابع الرسمي
2. غير حتمية.

تتميز الحملة الأولى بالضغط المستمر وتنفيذ التعليمات والقواعد الرسمية. وهو فعال في تطبيق الخطوات الأولى للشركة في السوق، عندما لا تكون المنظمة مستقرة، وليس لديها قنوات مبيعات خاصة بها ونواة مكونة من الموظفين.

الطريقة الثانية أكثر مرونة وتسمح لك بتحسين استخدام الموارد من خلال السلوك العقلاني للموظفين وإدارة المؤسسة، مع الأخذ بعين الاعتبار المعلمات المعطاة. وهي مناسبة بشكل خاص لفترات الأزمات، عندما يتغير وضع السوق يوميا.

قواعد وضع الخطط الاستراتيجية

في بداية التطوير، من الضروري تحديد وتبرير:

• الأهداف (النتيجة النهائية للتطوير في فترة زمنية محدودة)؛
• المهام (قرارات الإدارة التي تهدف إلى تنفيذ استراتيجية محددة).

وبعد ذلك تحتاج إلى البناء مباشرة منهم. يجب أن يتم تحديد التخطيط الاستراتيجي من خلال تحليل البيئة الخارجية حتى تتمكن الشركة من الحصول على موطئ قدم في السوق في المستقبل. بعد كل شيء، هذه البيانات هي التي تجعل من الممكن تحديد أنواع المنتجات المصنعة والتقنيات المستخدمة والتقنيات التشغيلية وقنوات التوزيع الممكنة من أجل الحصول على ميزة معينة على المنافسين.

يجب ألا تغطي الخطة الأهداف واسعة النطاق للتفاعل مع الشركاء والموردين والعملاء فحسب، بل يجب أن تشكل أيضًا السياسة الداخلية للشركة.

مراحل التخطيط

يتم تنظيم التخطيط الاستراتيجي الشامل في المؤسسة على عدة مراحل. إذا لزم الأمر، يمكن أن يكون كل واحد منهم عملية تجارية مستقلة.

التشخيص

في هذه المرحلة يتم إجراء دراسة عامة للبيئة التشغيلية للمؤسسة:

• تحليل احتياجات السوق على أساس تجزئة لها؛
• تحديد ووصف أنشطة المنافسين؛
• دراسة التغيرات في العوامل البيئية.
• تقييم مستويات العرض والطلب؛
• اشتداد نقاط القوةالشركات (مع تحديد أوجه القصور، لكنها تبقى في الظل).

توجيه

تتميز المرحلة بوضع علامات لاتجاه أنشطة المؤسسة: الرسالة والأهداف لمختلف المستويات مع تحديد المواعيد النهائية.

التحليل الاستراتيجي

هذا هو المكان الذي يحدث فيه التقييم. النتائج المرجوةفي وضع البيانات الحالي. ويتم تقييم التغييرات التي تؤثر على الاستراتيجية الحالية. عازم الخيارات الممكنةالتهديدات بتدمير المؤسسة (بما في ذلك بسبب الإجراءات المستهدفة للمنافسين). كما يتم تسليط الضوء على عوامل تحقيق نتيجة إيجابية. وبناء على هذه المعلومات فإن مكان الشركة في السوق الحديثة. ثم يتم إضفاء الطابع الرسمي على استراتيجية التطوير المحتملة للمنظمة وتصورها.

الحسابات الاقتصادية

ترتبط عملية التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة ارتباطًا وثيقًا بالفوائد المالية من العمليات التجارية المطبقة. لتطبيق نظام معين في أنشطة الشركة من الضروري:

• تحديد الموارد المطلوبة؛
• حساب التكاليف لكل 1 روبل من المنتجات؛
• اقتراح البدائل الممكنة.

سيتم اعتماد الإستراتيجية إذا ثبتت فعاليتها وربحيتها.

تطوير برنامج العمل

بناءً على الإستراتيجية المختارة، يتم تطوير سلسلة مرتبة من الإجراءات، والتي يعد تنفيذها ضروريًا لتطوير الأعمال بشكل فعال. كجزء من هذه المرحلة، يتم تحليل المهام وتحديد أولويتها وعنصر الموارد المطلوب. ويجري أيضًا تطوير جدول أولويات العمل القادم الأدوات اللازمةلتنفيذ الخطة.

الميزانية

في هذه المرحلة، يتم تقييم تكلفة تنفيذ الإستراتيجية وتخصيص الموارد المتاحة. وإذا كان هناك نقص، يجري تطوير خيارات الاستثمار والإقراض.

تعديل الخطة ومراقبتها

بمجرد تحديد حد الموارد، تتطلب بعض الخطط تعديلات طفيفة. ويتم تنفيذها في الوقت الفعلي بناءً على التنفيذ الفعلي للمنظمة للأنشطة خطوة بخطوة.

تخطيط استراتيجي. أبجديات الإدارة: الإدارة من الألف إلى الياء مع رومان دوسينكو

خاتمة

ليس من الواضح بعد ما إذا كان يجب على كل مؤسسة تنفيذ تخطيط استراتيجي متعدد المراحل. تمكنت بعض الشركات من تجنب تراكم الهياكل الإضافية، ولكن هذا أكثر سمة من سمات ممثلي الشركات الصغيرة (المتوسطة في بعض الأحيان). يمكنك قراءة المزيد عن هذا في عمل علميإس إن جراتشيفا (تنزيل

الخطة الإستراتيجية للمؤسسة- خطة طويلة المدى، تغطي عادةً فترة 10-15 سنة، والتي تصوغ الأهداف الرئيسية للمؤسسة للمستقبل، ومهام محددة مرتبطة بالوقت والموارد، استراتيجية شاملةتحقيق أهدافك؛

دور الخطة الاستراتيجية للمؤسسةمن الأفضل أن تظهر في اقتصاد السوق مقارنة بالاقتصاد المخطط. في السابق، عند تطوير خططها، كانت المؤسسة تتلقى معلومات من الخارج حول نطاق المنتجات المنتجة والموردين والمستهلكين وأسعار منتجاتها والعديد من المؤشرات والمعايير الأخرى. بغض النظر عن المصالح الشركاتكان من المستحيل تغييرها وتم تضمينها تلقائيًا في تطوير خطط المؤسسة. في الواقع، تم تقليل العمل المخطط نفسه إلى البحث طرق فعالةأداء المهام المعروفة في بيئة خارجية يمكن التنبؤ بها إلى حد ما.

لا تزال هذه المهمة قائمة حتى يومنا هذا، ولكن في ظروف السوق، هذه المهمة ليست سوى جزء من العمل المخطط له. الآن يجب على المؤسسة نفسها أن تحدد وتتنبأ بمعايير البيئة الخارجية، ومجموعة المنتجات والخدمات، والأسعار، والموردين، وأسواق المبيعات، والأهم من ذلك، تحديد أهدافها واستراتيجيتها طويلة المدى لتحقيقها. يتم تغطية هذا الجزء من أعمال التخطيط من خلال تطوير خطة استراتيجية. تلك الشركات التي لا تستخدم التخطيط الاستراتيجي محكوم عليها بالخسارة أمام منافسيها وتواجه صراعًا شاقًا من أجل البقاء.

يتضمن التخطيط الاستراتيجي ثلاث مهام مترابطة: تطوير رسالة المؤسسة، وتقديم الرسالة في شكل أهداف طويلة المدى وقصيرة المدى، ووضع استراتيجية لتحقيق الأهداف.

هكذا، الخطة الاستراتيجية للمؤسسةيمكن تعريفها بأنها وثيقة تعبر عن مهمة المؤسسة وأهدافها وغاياتها طويلة المدى واستراتيجية تحقيقها مع مراعاة البيئة الخارجية والخصائص الداخلية للمؤسسة.

إن تحديد مهمة المؤسسة هو الإجابة على السؤال التالي: "كيف سيكون شكل مؤسستنا خلال 5 إلى 15 سنة؟" بمعنى آخر، يجب على إدارة الشركة أن تفهم:

• ما هي المؤسسة؟
• في أي مجالات محددة وضيقة من النشاط تعمل؟
• ما هي اتجاهات تطوير المؤسسة؟

عادة ما يكون بيان المهمة عامًا تمامًا، ولكنه في نفس الوقت خاص بكل مؤسسة ويعبر بوضوح عن فهمها الفردي لأعمالها المستقبلية.

تتطلب الصياغة العامة للمهمة مواصفات في شكل تحديد الأهداف الرئيسية وأهداف التنمية. ومن الأفضل أن تتم صياغة المهام من الناحية العددية. إن العمل على تطوير مهمة وتحديد أهداف محددة لا يتم تنفيذه كثيرًا من قبل المتخصصين في هذا المجال تخطيط، كما هو الحال من قبل جميع مديري المؤسسة، وبشكل أساسي من قبل كبار المديرين. من الناحية المثالية، يجب تحديد أهداف محددة لكل قسم من أقسام المؤسسة. عادة، إذا فشلت بعض الإدارات في صياغة أهدافها ضمن المهمة العامة للمؤسسة، فهذه إشارة إلى الحاجة إلى تحسين الهيكل التنظيمي.

يتطلب تطوير مهمة وتحديد أهداف المؤسسة إكمالها في شكل تطوير استراتيجية المؤسسة. في منظر عاميمكن تعريف الإستراتيجية على أنها نظام من القرارات الإدارية والتنظيمية التي تهدف إلى تحقيق أهداف المؤسسة وتحقيق المهمة المحددة. يمكن تقسيم عملية تطوير الإستراتيجية إلى أربع مراحل:

1. تحديد الموقع الاستراتيجي للمؤسسة بناءً على العوامل الفردية ،
2. التقييم العام للتفاعل الكلي للعوامل الداخلية والخارجية،
3. تحديد البدائل الاستراتيجية،
4. تطوير استراتيجية المؤسسة التي تلبي الوضع الحالي وأهداف الشركة.

تظهر هذه العملية بشكل تخطيطي في أرز. 1. إذا كان تطوير المهمة وتحديد الأهداف يعتمدان على الفن أكثر من التقنيات المقبولة عمومًا، فسيتم استخدام أدوات متطورة لتطوير الإستراتيجية. تم توضيح عملية تطوير الإستراتيجية بشكل تخطيطي في أرز. 2.

تحليل الصناعةيوفر حل المهام التالية:

• تحديد الرئيسي الخصائص الاقتصاديةالصناعات؛
• تحديد القوى الدافعة لتنمية الصناعة؛
• تقييم القوى التنافسية؛
• تقييم الوضع التنافسي للمؤسسات في الصناعة؛
• التنبؤ بالإجراءات المحتملة لأقرب المنافسين؛
• تعريف العوامل الرئيسيةالنجاح (جامعة الملك فيصل)؛
• تقييم آفاق تطوير الصناعة.

تحليل حالة المؤسسةيهدف إلى حل المشاكل التالية:

• تقييم الإستراتيجية الحالية:
• هل يعمل على تعزيز مكانة المؤسسة؟
• إجراء تحليل SWOT (نقاط القوة والضعف في المؤسسة، والتهديدات الخارجية والفرص المرتبطة بالتغيرات في البيئة الخارجية)؛
• التقييم المقارن للوضع التنافسي للمؤسسة؛
• التقييم المقارن لهيكل تكلفة المؤسسة والمنافسين.

عند تحديد البدائل الإستراتيجية للمؤسسة، فإن القضايا الرئيسية تتمثل في أمرين:

1. تحديد الفرص الحقيقية لتغيير الاستراتيجية: وجود قيود في تحسين الاستراتيجية المعتمدة؛ مجال محتمل لإجراء تغيير أساسي في الاستراتيجية؛
2. تحديد مجالات تغيير الإستراتيجية التي من شأنها خلق مزايا تنافسية كبيرة.

عند تحليل الصناعة، وحالة الشركة، وإمكانيات اختيار اتجاهات بديلة لتطوير المؤسسة، يتم العمل الرئيسي على تشكيل نهج أساسي ل استراتيجية جديدة. في المرحلة النهائية هناك تطوير مفصلالاستراتيجية نفسها وإضفاء الطابع الرسمي عليها في شكل خطة استراتيجية. لا تنتهي عملية الإدارة الاستراتيجية بوضع خطة استراتيجية؛ ويشمل التنفيذ العملي للإجراءات المخططة في الخطة، ورصد التغيرات في البيئة الخارجية للمؤسسة والحالة التنافسية للمؤسسة نفسها، وكذلك التعديلات أو التغييرات الهامة في الخطة الاستراتيجية المعتمدة عندما تتحقق الأهداف أو ظروف الوجود من تغيير المؤسسة.

قبل النظر بمزيد من التفصيل في المراحل الرئيسية لوضع الخطة الاستراتيجية، من الضروري تقديم ملاحظة حول المعلومات المطلوبة للعمل التحليلي. إن الحصول على هذه المعلومات وتصحيحها والحفاظ على قاعدة البيانات هي مهمة المؤسسة نفسها، مما يتطلب تكاليف مالية باهظة وجهود تنظيمية ووجود مديرين مؤهلين. ولكن حتى مع العمل المنظم بشكل جيد مع المعلومات، في بعض الحالات يكون من المستحيل ببساطة الحصول على معلومات حقيقية. وينطبق هذا، على سبيل المثال، على عدم اليقين بشأن التغيرات في الوضع الخارجي أو على البيانات المتعلقة بهيكل تكاليف المنافسين، والتي عادة ما تكون سرهم التجاري. في هذه الحالة، لا يزال من الضروري محاولة تطوير بعض التقييم لهذه البيانات.

فيما يتعلق بالبيئة الخارجية، يمكن أن يكون هذا بمثابة توقعات أو سيناريو لتطور الوضع فيما يتعلق بالمنافسين - تقييمات الخبراء. وتعتمد درجة تقريب هذه التقديرات للواقع إلى حد كبير على خبرة ومؤهلات موظفي إدارة المؤسسة. يعد وجود مثل هذه التقديرات أمرًا مهمًا، لأن هذا يجعل من الممكن التحقق من صحتها من خلال مراقبة تصرفات المنافسين أو الأحداث في البيئة الخارجية، واستخدام بيانات جديدة، وتعديل التقديرات الأولية، مما يجعلها أقرب إلى الواقع.

وبالتالي، فإن المعلومات المستخدمة في تطوير الخطة الإستراتيجية غالبًا ما تكون ذات طبيعة تقييمية، لكن هذا لا ينبغي أن يكون عائقًا أمام محاولة إنشاء مثل هذه الخطة في المؤسسة. ومن المسلم به أن وجود أي استراتيجية أفضل من عدم وجود أي منها.

أرز. 1. مراحل تطوير استراتيجية المؤسسة

أرز. 2. النهج المنهجي لتطوير استراتيجية تطوير المؤسسة

خطة العمل هي خطة لتطوير المؤسسة، وهي ضرورية لتطوير مجالات جديدة لنشاط الشركة وإنشاء أنواع جديدة من الأعمال.

يمكن تطوير خطة عمل لكل من المؤسسة الجديدة التي تم إنشاؤها للتو والمؤسسة القائمة المنظمات الاقتصاديةفي المرحلة التالية من تطورهم.

ما هي الأهداف الرئيسية لخطة العمل؟ تعريف تقريبي ولكن صحيح لما تعنيه خطة العمل بالنسبة لرجل الأعمال قدمه مخطط الأعمال جي رايان: "افهم نفسك وقم ببيع نفسك". وبعبارة أخرى، فإن تخطيط الأعمال يحل المشاكل الهامة التالية: يحدد درجة الجدوى والاستدامة المستقبلية للمؤسسة، ويقلل من المخاطر النشاط الريادي; يحدد آفاق العمل في شكل نظام من المؤشرات الكمية والنوعية للنظام؛ يجذب الانتباه والاهتمام، ويوفر الدعم من المستثمرين المحتملين للشركة؛ يساعد على اكتساب خبرة تخطيطية قيمة، ويطور رؤية منظورية للمنظمة وبيئة عملها.

كما ترون، على عكس الخطة التنظيمية التقليدية، فإن خطة العمل تأخذ في الاعتبار ليس فقط الأهداف الداخلية تنظيم الأعمالولكن أيضًا الأهداف الخارجية للأشخاص الذين قد يكونون مفيدًا للعمل الجديد. بالإضافة إلى المستثمرين، فإن أصحاب المصلحة في الأعمال المستقبلية هم المستهلكين والموردين المحتملين للشركة.

بالنسبة لرجل أعمال مبتدئ، فإن أسر الأعمال هو في الأساس كل ما يمكنه فعله لجذب انتباه المستثمرين. يصبح مستوى خطة العمل المرسومة مؤشرا على موثوقية وجدية رجل الأعمال وعمله.

عادةً ما تكون خطة العمل هي نقطة البداية للمفاوضات بين رائد الأعمال والمستثمرين المحتملين (على سبيل المثال، البنوك). تعد خطة العمل ضرورية بشكل خاص عند التفاوض مع المستثمرين الأجانب.

خطة العمل، مثل أي خطة أخرى للشركة، لها تركيز خارجي، وتحولها إلى نوع من المنتجات، والتي يجب أن يحقق بيعها أقصى ربح ممكن.

في الحديث الظروف الروسيةتؤدي خطة العمل وظيفة مهمة أخرى - فهي أداة للخصخصة مؤسسات الدولة. يتم استخدامه هنا لإثبات مقترحات الخصخصة، لتحديد نطاق المهام المرتبطة بإعادة تنظيم (تحسين) المؤسسات المخصخصة. تم تضمين خطة العمل في نشرة الإصدار أوراق قيمة، نشرت خلال خصخصة منظمة اقتصادية.

تغطي خطة العمل، مثل الخطة الإستراتيجية للمؤسسة، فترة طويلة إلى حد ما، عادة ما تكون من 3 إلى 5 سنوات، وأحيانًا أكثر. ومع ذلك، هناك عدد من الاختلافات بين خطة العمل والخطة الاستراتيجية:

على عكس الخطة الإستراتيجية، لا تتضمن خطة العمل مجموعة كاملة من الأهداف العامة للشركة، ولكن واحدًا منها فقط، وهو الهدف المرتبط بإنشاء وتطوير عمل تجاري جديد محدد. تركز خطة العمل فقط على التطوير، بينما يمكن أن تتضمن الخطة الإستراتيجية أنواعًا أخرى من الاستراتيجيات للمنظمة؛

الخطط الإستراتيجية عادة ما تكون خطط ذات أفق زمني متزايد. ومع تنفيذ الخطة السنوية القادمة، يتم تحليل نتيجتها، وهو ما ينعكس في تعديل أو مراجعة الخطة الإستراتيجية. وفي كثير من الأحيان، يتم بعد ذلك إضافة فترة سنة واحدة أخرى إلى الخطة الإستراتيجية. تحتوي خطة العمل على إطار زمني محدد بوضوح، وبعد ذلك يجب استكمال الأهداف والغايات التي حددتها الخطة (على سبيل المثال، يجب بناء مصنع والوصول إلى طاقته التصميمية). وبالتالي، فإن خطة العمل، في شكلها، على عكس الخطة الإستراتيجية، تنجذب نحو المشروع بتفاصيله المحددة واكتفاء ذاتي معين؛

في خطة العمل، تكون المكونات الوظيفية (خطط الإنتاج والتسويق وما إلى ذلك) ذات أهمية أكبر بكثير مما كانت عليه في الخطة الإستراتيجية، فهي أجزاء كاملة ومتوازنة من هيكل خطة العمل.

من المعتاد وضع خطة عمل تلتزم بهيكل معين وقائمة الأقسام ومحتواها.

يتكون في أغلب الأحيان من الأقسام التالية:

1. معلومات عن الشركة وأعمالها.

2. أهداف وغايات نشاط ريادة الأعمال، الأمثلة الرئيسية لخطة العمل؛ ملخص.

3. وصف المنتج موضوع هذه العملية.

4. تحليل سوق المبيعات والطلب وديناميكيات المبيعات.

5. برنامج تسويقي للموضوع موضوع خطة العمل.

6. مخطط تنظيم العمل.

7. الموارد، الدعم الماليالعمليات التجارية.

8. تقييم فعالية الصفقة.

9. التخطيط والتخطيط لمواصلة هذه العملية.

دعونا نفكر بإيجاز في محتوى الأقسام الفردية من خطة العمل.

معلومات عن الشركة وأعمالها.

يعطي هذا القسم للمهتمين فكرة عن الشركة المشاركة في هذا النوع من الأعمال. وفي الوقت نفسه، يتم الإشارة إلى أبرز الميزات التي تمتلكها الشركة، وهي ميزات التكنولوجيا والمنتجات والخدمات. يمكنك الكتابة في هذا القسم التنظيمية و المبادئ الهيكليةبناء شركة، أخبر كيف تتم إدارة الشركة. يبدو أيضًا عنوان رئيس الشركة لشريك تجاري محتمل جيدًا في الجزء المائي.

أهداف وغايات نشاط ريادة الأعمال. ملخص

يجب أن ينظر إلى هدف نشاط ريادة الأعمال في تطوير وتعزيز الإمكانات الاقتصادية والإنتاجية والعلمية والتقنية والفكرية لرجل الأعمال، والتي ستكون بمثابة المفتاح لإمكانية المزيد من العمل الناجح. لا تقل أهمية في هذه اللحظةعلاوة على ذلك، مع اشتداد المنافسة والصراع على أسواق البيع، من أجل مشتري رابح، مما يزيد من هيبة وصورة رجل الأعمال، ترتبط شركته بنمو شهرته، واكتساب سمعة إيجابية مستقرة كضامن جودة عاليةالسلع والخدمات المقدمة نيابة عن الشركة.

وباعتبارها مهمة خاصة لريادة الأعمال في خطة العمل، يمكن تسليط الضوء على الأعمال الخيرية، والتي تتجلى في خصم جزء من الربح لصالح المؤسسات الخيريةوالمنظمات.

في بعض الأحيان يوجد في هذا القسم ملخص موحد، حيث يتم تحديد الأفكار الرئيسية ومحتوى الخطة بأكملها، كما لو كانت مصغرة.

يُنصح أحيانًا بفصل وصف المعالم الرئيسية لخطة العمل في قسم ملخص. يصوغ هذا القسم: الهدف العام للمشروع، وصف موجز لالمنتج والنتيجة النهائية للخطة، طرق وإمكانيات تحقيق الأهداف المحددة، توقيت المشروع، تكاليف تنفيذه، الفعالية والكفاءة المتوقعة، نطاق استخدام النتائج. ومن المناسب أيضًا تقديم تقييمات للمخاطر، واحتمالية تحقيق نتيجة محددة معلنة، وفترة استرداد الاستثمارات الرأسمالية.

وصف موضوع المعاملة التجارية

يتطلب هذا القسم أيضًا الخصوصية ويحتوي على محتوى تفصيلي الخصائص الأساسية لموضوع المعاملة التجارية.

بادئ ذي بدء، من الضروري تسجيل البيانات المرئية والمقنعة والمعلومات التي تتيح لنا تقديم المنتج الذي تم الحصول عليه نتيجة لهذه العملية التجارية بشكل كامل.

بالنسبة لريادة الأعمال الصناعية، يجب أن يعرض هذا القسم خصائص المنتج الأولي. في ريادة الأعمال المالية، من المفيد أيضًا أن تكون قادرًا على العرض شريك محتملعينات من الأوراق المالية للمعاملة. أولئك. من الضروري في خطة العمل تقديم الصورة الأكثر وضوحًا وموثوقية للمنتج في النموذج أوصاف مفصلةوالنماذج والرسومات والصور الفوتوغرافية، مع استكمالها بقائمة مفصلة لخصائصها وخصائصها.

ينبغي تقديم قائمة تقريبية للمستهلكين المحتملين لهذا المنتج. ومن المستحسن أيضًا إرفاق بيانات عن الديناميكيات المستقبلية لاستهلاك المنتج، مع مراعاة العوامل المؤثرة على التغيرات في الاحتياجات لهذا المنتج. ويمكن عرض نتائج هذه التقييمات التحليلية بشكل فعال في شكل رسوم بيانية ورسوم بيانية.

أحد العناصر الضرورية لخطة العمل هو التنبؤ بأسعار المبيعات ومبيعات منتج الأعمال. هذه مهمة صعبة للغاية في حالة التضخم، ولكن بدون مثل هذا التقييم، تفشل خطة العمل.

تحليل السوق

يقدم هذا القسم تحليلاً لسوق المبيعات وتقييمًا لظروف السوق وتوقعات لديناميكيات الطلب والمبيعات خلال الفترة الزمنية الكاملة لمشروع ريادة الأعمال.

في الحالة التي يستغرق فيها تنفيذ مشروع تجاري أو معاملة القليل من الوقت، تتيح لك أبحاث طلب المستهلك تحديد مجال استهلاك المنتج بشكل موثوق إلى حد ما وتقدير حجم المبيعات. على المدى الطويل، كقاعدة عامة، المشاريع الكبرى، المصممة ليس لتلبية طلب عميل معين، ولكن لتنفيذ السوق، يبدو أن العملية تتطلب عمالة أكثر كثافة.

بجانب التقييم التحليليسوق مبيعات المنتجات، وهو سوق وصفي بحت، وسلبي بطبيعته، يجب أن تهتم خطة العمل بالنظر في طرق تنشيط السوق أثناء التسويق.

برنامج التسويق

في هذا القسم من الضروري تقديم معلومات حول المنافسين، نتوء الموجودة في السوق مع نفس المنتج أو منتج مشابه. من الضروري وصف قدراتهم الإنتاجية، سياسة التسعيروالحصة السوقية وعدد من المؤشرات الأخرى التي تعكس نقاط القوة والضعف في أنشطة الشركات المنافسة. يتم إجراء مثل هذه المراجعة والمقارنة بحيث يمكن إجراء التعديلات المناسبة على كلا المجلدين منتجاتناوالمبيعات، فضلا عن المؤشرات الأخرى ذات الصلة.

مخطط تنظيم العمل

ومن خلال مخطط تنظيم العمل، يجب أن يكون برنامج الإجراءات العلاجية واضحًا تنفيذ خطة العمل. ويتضمن وصفًا للمكونات التالية:

1. نشاطات تسويقيةويحدد، على وجه الخصوص، إجراءات التنظيم شركة إعلاناتوأبحاث السوق، وإبرام العقود مع المستهلكين المحتملين، ونتائج دراسة احتياجات السوق الجديدة، وتغيراتها في المستقبل القريب طوال مدة المشروع التجاري؛

2. إجراءات شراء المنتج وتسليمه وتخزينه وإعداده وبيعه؛

3. الترتيب وتسلسل الإجراءات التي يتم تنفيذها مباشرة أثناء إنشاء منتج تجاري؛

4. أساليب خدمة المستهلكين في عملية نقل المنتج إليهم، وكذلك أيديولوجية خدمة ما بعد البيع.

يمكن أن تتضمن قائمة التدابير التنظيمية أيضًا قواعد لتحديد أشكال الدفع والحوافز للعمل، وإعدادات لتدريب أو توظيف فناني الأداء، ووصف لنظام مراقبة تقدم المشروع، وغيرها من التقنيات والأساليب الخاصة.

دعم الموارد

يحتوي على معلومات حول الموارد بجميع أنواعها اللازمة لإكمال مشروع تجاري. وفي هذه الحالة، ينبغي تقديم معلومات عن المصادر. كلاهما الحصول على الموارد. يتيح ذلك لرجل الأعمال وشركائه المستقبليين في الصفقة أن يتخيلوا بشكل كامل مقدار تكلفة تنفيذ المشروع بأكمله، سواء من الناحية النقدية أو العينية.

تقييم فعالية المشروع

تتضمن الخصائص الموجزة لمشروع ريادة الأعمال الأساس المنطقي تحليل، أولا وقبل كل شيء، ملخص مؤشرات الأداء: الربح، الربحية. كما يتم وصف الكفاءة العلمية والتقنية إذا كان المشروع مرتبطًا بالتطورات الجديدة التي تعمل على تطوير المعدات أو التكنولوجيا، والكفاءة الاجتماعية. تُفهم الكفاءة الاجتماعية كنتيجة في شكل تلبية احتياجات طبقات محددة ومجموعات من الأشخاص والمنظمات، ومن ناحية أخرى، عدم ضرر العمليات لفناني الأداء والمصنعين والمستهلكين لمنتج الأعمال والبيئة

اختبار العمل في التخصص: "التنبؤ الاجتماعي والاقتصادي والتخطيط الاستراتيجي".

تم الانتهاء من العمل من قبل الطالب:

معهد موسكو لريادة الأعمال والقانون

موسكو 2001

مقدمة.

التخطيط هو الطريقة التي تضمن بها الإدارة أن جميع الموظفين في المنظمة يتجهون نحو تحقيق الأهداف المشتركة.

يساعد التخطيط في الإجابة على أربعة أسئلة مهمة.

1. ماذا تريد المنظمة أن تكون؟

2. أين يقع مقر المنظمة حاليا، ما هي نتائج وظروف أنشطتها؟

3. إلى أين ستذهب؟

4. كيف وبمساعدة ما هي الموارد يمكن تحقيق أهداف المنظمة؟

التخطيط هو الأول والأهم مرحلة مهمةعملية الادارة. بناءً على نظام الخطط التي أنشأتها الشركة، يتم تنظيم العمل المخطط له لاحقًا، وتحفيز الموظفين المشاركين في تنفيذها، ويتم مراقبة النتائج وتقييمها من حيث المؤشرات المخططة.

وتضمن الخطة الإستراتيجية التكيف مع البيئة الخارجية وتخصيص الموارد والتنسيق الداخلي لتحديد نقاط القوة والضعف.

خطة العمل هي خطة شاملة لإعداد وتطوير إنتاج أو منتج أو مشروع جديد. من الضروري في المقام الأول للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة الحجم، خاصة بهم الموارد الماليةوهي محدودة للغاية.

1 التخطيط الاستراتيجي.

يتكون التخطيط الاستراتيجي من عدد من المراحل المترابطة. أولاً، يتم إجراء الأبحاث حول البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة، ثم يتم تحديد المبادئ التوجيهية الرئيسية للشركة، في المرحلة التالية، كجزء من التحليل الاستراتيجي، تقوم الشركة بمقارنة نتائج المرحلتين الأولى والثانية، ويتم تحديد الخيارات الممكنة للإستراتيجيات، ثم تقوم باختيار أحد الخيارات للإستراتيجيات وصياغة الإستراتيجية الخاصة بها، وفي المرحلة الأخيرة تقوم الشركة بإعداد خطة إستراتيجية نهائية بناءً على التطورات السابقة.

1.1 تحليل البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة.

تحليل بيئة المنظمة هو عملية التحديد النقدي عناصر مهمةالبيئات الخارجية والداخلية التي قد تؤثر على قدرة الشركة على تحقيق أهدافها.

يؤدي التحليل البيئي عددًا من الوظائف المهمة في الأنشطة؟ ومن وجهة نظر التخطيط الاستراتيجي، فإنه يحسن النظر أكثر من غيره عوامل مهمةالتأثير على المنظمة ومستقبلها؛

من وجهة نظر سياسة الشركة، فإنه يساعدها على خلق الانطباع الأفضل عن نفسها؛

من وجهة نظر الأنشطة الحاليةيوفر المعلومات اللازمة لأداء وظائف الوظيفة على أفضل وجه.

تبدأ عملية تحليل البيئة التنظيمية بتحديد العناصر الرئيسية للفضاء الداخلي والخارجي للشركة. وبمجرد تحديد هذه العناصر، يجب على الشركة تحديد العناصر الأكثر أهمية بالنسبة لها: وتسمى هذه "النقاط الحرجة".

يمكن تعريف بيئة أي منظمة بأنها مزيج من ثلاثة مجالات - البيئة الداخلية، بيئة العمل، البيئة العامة.

تشتمل البيئة الداخلية (البيئة الدقيقة) للمنظمة على العناصر الرئيسية التالية: الإنتاج، والتمويل، والتسويق، وإدارة شؤون الموظفين، الهيكل التنظيمي. وصف البيئة الداخلية يعطي فكرة عن نقاط القوة و نقاط الضعفأنشطة المنظمة وقدراتها الداخلية.

الفراغان الآخران يشكلان بيئة خارجيةشركات.

بيئة العمل هي بيئة الاتصال المباشر مع الشركة، وتشمل المشاركين في السوق الذين تربطهم الشركة علاقات مباشرة. هؤلاء هم موردو الموارد الاقتصادية (المواد الخام، رأس المال المالي، رأس المال الإنتاجي)، موردو العمالة - أصحاب الأجرالعملاء - مستهلكو منتجات الشركة والوسطاء - الماليون والتجاريون والتسويق وما إلى ذلك. تشمل عناصر بيئة العمل الشركات المتنافسة وما يسمى بجمهور الاتصال - وسائل الإعلام والمجتمعات الاستهلاكية وما إلى ذلك - والتي لها تأثير كبير على تشكيل صورة الشركة.

تتكون البيئة العامة (البيئة الكلية) من عناصر لا ترتبط مباشرة بالشركة، ولكنها تؤثر على تكوين الجو العام للعمل. البيئة العامة هي بيئة الاتصالات غير المباشرة للشركة. ويشمل أربعة عوامل رئيسية - السياسية والاقتصادية والتكنولوجية والاجتماعية. وكل واحد منهم، بدوره، يرتبط ارتباطًا وثيقًا ببعضه البعض.

وبالتالي، فإن التغيرات في التكنولوجيا يمكن أن تؤدي إلى توازن جديد للقوى. فقدت شركة IBM الشهيرة جزءًا كبيرًا من سوقها بسبب إنشاء تقنية جديدة للمعالجات الدقيقة وظهور أجهزة كمبيوتر شخصية مدمجة وسهلة الاستخدام في السوق، والتي حلت محل أجهزة الكمبيوتر الكبيرة التي تنتجها شركة IBM.

تغييرات في الهيكل الاجتماعي المجتمع الروسيلقد حدد مسبقًا تدهور الوضع الاقتصادي، بالإضافة إلى ذلك، قلل من إمكانية استثمارات جديدة في التقنيات المتقدمة، وأدى أيضًا إلى أزمة قوة.

1.2 تحديد النقاط الحرجة في البيئة التنظيمية

بعد أن أصبحت الشركة على دراية بالهيكل العام للبيئة التنظيمية، يجب على الشركة أن تحدد حدود التحليل.

هناك ثلاثة عوامل رئيسية تؤثر على وضع هذه الحدود:

عدد وطبيعة النقاط الحرجة، أي العناصر الأكثر أهمية في البيئة؛

يقتصر التحليل البيئي على الأطر الزمنية: في فترة قصيرة، يمكن للشركة في كثير من الحالات التركيز فقط على تلك العناصر التي تؤثر بشكل حاسم على أدائها الحالي، أي على عناصر بيئة العمل؛ وفي فترة طويلة، تتمتع الشركة بالقدرة على فرصة لاستكشاف الطبيعة العامة للبيئة الخارجية؛

لا يمكن إجراء تحليل مثمر إلا إذا تمكنت الشركة من تحديد خصوصية العنصر وطابعه الفريد.

وكما يظهر العامل الأول، فإن كل منظمة لديها مجموعتها الخاصة من النقاط الحرجة. ويعتمد ذلك على حجم المنظمة، وطبيعة أنشطتها، والأهداف التي تختارها، وما إلى ذلك.

2. تحديد اتجاه الحركة. الرؤية، الرسالة، أهداف المنظمة.

يمكن تقسيم المجموعة الكاملة للمبادئ التوجيهية لأنشطة الشركة إلى ثلاثة أنواع رئيسية:

المُثُل هي مبادئ توجيهية لا نتوقع تحقيقها في الفترة المنظورة، ولكنها تسمح لنا بالاقتراب منها؛

الأهداف هي المبادئ التوجيهية العامة لأنشطة الشركة في فترة التخطيطالتي من المتوقع تحقيقها بالكامل أو في جزء كبير منها؛

المهام عبارة عن إرشادات محددة وقابلة للقياس كميًا وأوصاف لسلسلة من وظائف العمل التي تحدد شكل ووقت إكمال المهمة.

2.1 الرؤية هي الفلسفة التوجيهية للأعمال، والأساس المنطقي لوجود الشركة، وليس الهدف نفسه، بل الإحساس بالغرض الرئيسي للشركة. أي أن الرؤية هي صورة مثالية للمستقبل، وهي حالة يمكن تحقيقها في ظل أفضل الظروف. تحدد الرؤية مستوى الطموح في عملية التخطيط الاستراتيجي.

على سبيل المثال، تمت صياغة رؤية شركة ديزني بكل بساطة: "لجعل الناس سعداء"، أو رؤية شركة تصنيع الكمبيوتر الشخصي أبل: "المساهمة في التطوير العالمي للأدوات الفكرية التي تعمل على تحسين الإنسانية".

يكتسب مفهوم الرؤية شعبية متزايدة في عالم الأعمال. يتم تحديد الأهمية المتزايدة للرؤية من خلال العوامل التالية.

1. الرؤية وسيلة جيدة لتحفيز موظفي الشركات، وخاصة الكبيرة منها، اللامركزية، فهي تساعد على توحيد وتوحيد أنشطة الناس في اتجاه واحد.

الرؤية عادة لا تؤكد على الرغبة في تحقيق الربح، بل تجمع بين المثل الفردية لجميع المشاركين التنظيميين في معيار واحد من القيم. ومن هذا المنطلق تتقاطع الرؤية مع الثقافة داخل الشركة والتي يعتبر عنصرها الأساسي هو نظام القيم في المنظمة.

2. الرؤية تخلق الإحساس بالمنظور في أنشطة المنظمة، وتضمن استمرارية أهداف الشركة المتعاقبة. أي هدف يحد من نطاق أعمال الشركة، لكن الرؤية ليس لها خط نهاية، فهي تخلق زخمًا للتقدم المستمر.

2.2 مهمة المنظمة

المهمة هي مبدأ توجيهي أكثر تحديدًا من الرؤية. على عكس الرؤية، فإن المهمة لها خط النهاية الخاص بها - وهي فترة زمنية يجب إكمالها بعدها. يجب صياغة المهمة بحيث يتم دمج تنفيذها مع التوتر في المنظمة مع وجود خطر معين للنشاط.

المهمة هي الغرض الذي توجد المنظمة من أجله والذي يجب تحقيقه في فترة التخطيط. الرسالة هي هدف شامل، يتضمن كلا من المبادئ التوجيهية الداخلية (زيادة الإنتاجية) والخارجية (المتعلقة بالمنافسة) لأنشطة الشركة، مما يعبر عن جوهر النجاح الذي يجب على المنظمة تحقيقه.

الأهمية الخاصة للمهمة هي كما يلي:

1. الرسالة هي الأساس، ونقطة الارتكاز للجميع قرارات التخطيطالمنظمة إلى مزيد من التحديد لأهدافها وغاياتها.

2. الرسالة تخلق الثقة بأن المنظمة تسعى لتحقيق أهداف متسقة وواضحة وقابلة للمقارنة.

3. تساعد المهمة على تركيز جهود الموظفين في الاتجاه المختار وتوحيد أعمالهم.

4. تعمل المهمة على خلق التفاهم والدعم بين المشاركين الخارجيين في المنظمة (المساهمين، الشركات المالية، إلخ)، أولئك المهتمين بالنجاح.

1. وصف المنتجات و/أو الخدمات التي تقدمها المنظمة.

2. خصائص السوق - تحدد المنظمة مستهلكيها وعملائها ومستخدميها الرئيسيين.

3. أهداف المنظمة، والتي يتم التعبير عنها من حيث البقاء والنمو والربحية.

4. التكنولوجيا: خصائص المعدات، العمليات التكنولوجيةوالابتكار في مجال التكنولوجيا.

5. الفلسفة: يجب أن تعبر عن وجهات النظر والقيم الأساسية للمنظمة، والتي تكون بمثابة الأساس لإنشاء نظام التحفيز.