كانبان في المكتب. ومع ذلك، عندما بدأ هو وأندرسون في تحليل أداء XIT، حدد بسرعة العوامل الرئيسية التي تؤثر سلبًا على سرعة القسم.

كانبان

نظام كانبان- نظام سحب لتنظيم الإنتاج والعرض، مما يسمح بتنفيذ مبدأ "الوقت المناسب".

تم تطويره وتنفيذه لأول مرة في العالم بواسطة تويوتا. في عام 1959، بدأت هذه الشركة تجربة نظام كانبان وفي عام 1962 بدأت عملية تحويل كل الإنتاج إلى مبادئ كانبان. يعتمد كانبان على البنى النظرية لـ F. Taylor (1856-1915)؛ جي فورد (1863-1947)، وكذلك بعض أحكام فلسفة بوذية الزن والكونفوشيوسية.

يعتمد تنظيم إنتاج شركة تويوتا على خطة سنوية لإنتاج وبيع السيارات، يتم على أساسها وضع الخطط الشهرية والتشغيلية لمتوسط ​​الإنتاج اليومي في كل موقع، على أساس التنبؤ بطلب المستهلكين (فترة الإنتاج) - 1 و 3 أشهر). يتم إعداد جداول الإنتاج اليومية فقط لخط التجميع الرئيسي. بالنسبة لورش العمل والمناطق التي تخدم الناقل الرئيسي، لا يتم وضع جداول الإنتاج (فهي تحدد فقط أحجام الإنتاج الشهرية التقريبية).

إن الاستخدام المستمر لفلسفة "الوقت المناسب" يجعل من الممكن اكتشاف العيوب التي لم يتم اكتشافها حتى الآن. المخزون مناسب جدًا لإخفاء العيوب. فقط عندما ينخفض ​​المخزون يمكن رؤية المشاكل. انها مشابهة جدا لكيفية ذلك مستوى عاليخفي الماء الشعاب المرجانية تحت الماء.

"كانبان" تعني البطاقة باللغة اليابانية.

هناك نوعان من نظام كانبان:

- حاوية "كانبان"؛

- بطاقة "كانبان".

الحاوية "كانبان" هي وحدة حاوية توجد عليها علامة "كانبان". علامة كانبان الموجودة على الحاوية ثابتة بشكل صارم وتحتوي على المحتويات التالية:

اسم التفاصيل؛

رقم التفاصيل؛

عدد التفاصيل

عنوان متلقي القطعة؛

عنوان مرسل القطعة.

يتم تنفيذ نظام طلب الأجزاء والتجميعات باستخدام "كانبان" الموجود في حاوية على النحو التالي: عند الانتهاء من الأجزاء الموجودة في "كانبان" الحاوية الأولى، يقوم المشغل بإزالتها من مكان العمل إلى الطبقة السفلية من الحامل (الطبقة السفلية من الرف هو مكان تخزين طلبات المشغل واستقبال الطلبات من قبل الناقل) ويعمل من الثاني. يلتقط الناقل الحاوية الفارغة، وبما أن "كانبان" متصل بالحاوية، تعليقبين المشغل وأمين المتجر من خلال الناقل لطلب المواد.

تحتوي حاوية Kanban على عيب - حيث يلزم وجود كمية إضافية من الحاويات لكل وحدة من الجزء أو CI عند إنشاء مستودع.

بطاقة كانبان هي بطاقة مقسمة إلى أربعة أقسام:

لون البطاقة؛

عنوان مرسل القطعة؛

اسم الجزء، رقم الجزء، عدد الأجزاء أو التجميعات المطلوبة للتسليم إلى عنوان المستلم؛

عنوان متلقي القطعة.

أحد خيارات الألوان:

الأزرق - إنتاج "كانبان" (بين خط الإنتاج ومنطقة التسليم)؛

الأحمر - مستودع "كانبان" (بين المستودع ومنطقة التسليم)؛

الأخضر - "كانبان" بين المتاجر (بين ورش العمل ومصانع الإنتاج وما إلى ذلك).

يجب أن يتم تسليم الأجزاء على عربات النقل. داخل الورشة يجب استبعاد النقل الكهربائي حيث يتطلب ذلك تكاليف إضافية للصيانة والإصلاحات وعدد إضافي من العمال ويؤثر على سلامة الآخرين. تحتوي عربة النقل على أربع حجرات: للأجزاء الكبيرة؛ للأجزاء المتوسطة. لأجزاء صغيرة للحاويات الفارغة.

يجب نقل الأجزاء الكبيرة، سواء في المستودع أو في مكان عمل المشغل، يدويًا، ويجب دحرجتها من عربة النقل إلى مكان العمل، أو العكس. يجب أن يتم نقل الأجزاء إلى أماكن العمل بحيث لا يدخل الناقل إلى منطقة عمل المشغل. للقيام بذلك، من الضروري الإشارة في أماكن عمل المشغلين إلى جميع عناوين الأجزاء وفقًا للتخطيط، مع الجانب المعاكسسطح مكتب المشغل.

المبدأ الأول لنظام كانبان- يجب أن تكون علامة كانبان في الحاوية مع الأجزاء أو ملحقة بها.

المبدأ الثاني لنظام كانبان- اثنان "كانبان" في مكان العمل، أي. في مكان عمل واحد، يُسمح بوجود معيارين للأجزاء. ينطبق هذا المبدأ فقط على الأجزاء الصغيرة والمتوسطة الحجم، والتي يتم نقلها في حاويات خاصة - ويحدد هذا المبدأ وقت نقل الأجزاء.

المبدأ الثالث لنظام كانبان- عدم وجود أجزاء معيبة على خط الإنتاج (الناقل)، لأنه إذا وصلت الأجزاء المعيبة إلى الناقل، فلن يكون هناك تشغيل مستقر للناقل وتشغيل الناقل.

المبدأ الرابع لنظام كانبان- تشكيل مخطط جديدمرافق المستودع:

يجب أن يكون هناك مستودع واحد، أقرب ما يمكن إلى الناقل؛

يتم تشكيل المستودع وفقًا لمبدأ متجر الخدمة الذاتية - يتحرك الناقل حول المستودع ويقوم بنفسه بتجميع الأجزاء ووحدات التجميع الضرورية في عربة؛

يجب أن يتم تجهيز الأجزاء وCIs بالكمية المطلوبة للناقل بواسطة عمال المستودعات، وهم من أكثر العمال عوامل مهمةهو غياب إعادة الحساب، أو إعادة الحساب السريع (الحاويات الخلوية المقاسة). وينبغي أيضًا أن يتم نقل البضائع والمواد من الناقل إلى المشغل دون إعادة فرز الأصوات - حيث تأتي ثقة الناس في بعضهم البعض في المقدمة.

ل الاستخدام العقلانيساعات عمل صاحب المتجر، الناقل، وما إلى ذلك، من الضروري تطبيق - تبسيط نظام تدفق المستندات (استخدم الباركود).

مؤسسة ويكيميديا. 2010.

المرادفات:

كتب

• كانبان وفي الوقت المناسب في تويوتا. تبدأ الإدارة في مكان العمل. حول السعي للتحسين، الذي يعود تاريخه إلى تقليد الساموراي، والذي بموجبه لا يتوقف المحارب أبدًا عن تحسين مهاراته وشحذ سيفه. حول نظام كانبان وفي الوقت المناسب...

سأقوم بكتابة عدة مقالات حول منهجية التطوير الرشيق الجديدة كانبان (تطوير كانبان) من أجل التحضير للمؤتمر الاسكندنافي Agile 2009، حيث سأقدم أحد التقارير (بالمناسبة، أدعو الجميع أيضًا إلى مؤتمر).
اليوم أنشر أول المقالات.
الهدف الرئيسي من المقالة الأولى هو وصف أساسيات كانبان ببساطة قدر الإمكان: ما هو وكيف يختلف عن المنهجيات المرنة الأخرى وسبب الحاجة إليه.
أود أيضًا أن أجمع أكبر عدد ممكن من الأسئلة والشكوك في التعليقات للإجابة عليها في المقالات المستقبلية، فاكتب أي شيء لا تفهمه أو أي شيء آخر تود معرفته عن كانبان.
أنا لست خبيرًا كبيرًا في هذه المنهجية الجديدة، ولكن ضمن الفريق جئنا إلى كانبان بمفردنا ومررنا باستمرار بجميع مراحل التحول من SCRUM إلى كانبان، لذلك لدينا خبرة عملية.

أولاً، سأكتب عن أصل المصطلح كانبان.

جاء هذا المصطلح إلينا من اليابان بفضل نظام إنتاج تويوتا المعروف على نطاق واسع في الأوساط الضيقة. أود أن يقرأ أكبر عدد ممكن من الأشخاص عن هذا النظام والمبادئ الأساسية المضمنة فيه - الإنتاج الخالي من الهدر، والتطوير المستمر، والتركيز على العملاء، وما إلى ذلك. تم وصف كل هذه المبادئ في كتاب Taiichi Ohno "نظام إنتاج تويوتا"، والذي تمت ترجمته إلى اللغة الروسية.

مصطلح كانبان له ترجمة حرفية: "كان" تعني مرئي ومرئي، و"حظر" تعني البطاقة أو اللوحة.
في مصانع تويوتا، يتم استخدام بطاقات كانبان في كل مكان لتجنب ازدحام المستودعات ومناطق العمل بقطع الغيار المعدة مسبقًا. على سبيل المثال، تخيل تركيب أبواب على سيارة تويوتا كورولا. لديك مجموعة من 10 أبواب بالقرب من مكان عملك. يمكنك وضعها واحدًا تلو الآخر في السيارات الجديدة، وعندما يتبقى 5 أبواب في العبوة، فأنت تعلم أن الوقت قد حان لطلب أبواب جديدة. تأخذ بطاقة كانبان، وتكتب عليها طلبًا لـ 10 أبواب وتأخذها إلى الشخص الذي يصنع الأبواب. أنت تعلم أنه سيصنعها في الوقت المناسب تمامًا حتى تنفد من الأبواب الخمسة المتبقية. وهذا ما يحدث بالضبط - عندما تقوم بتركيب الباب الأخير، تصل مجموعة مكونة من 10 أبواب جديدة. وهذا يحدث دائمًا - فأنت تطلب أبوابًا جديدة فقط عندما تحتاج إليها.
تخيل الآن أن مثل هذا النظام يعمل في جميع أنحاء المصنع بأكمله. ولا توجد مستودعات في أي مكان حيث تبقى قطع الغيار لأسابيع وأشهر. يعمل الجميع فقط عند الطلب وينتجون بالضبط العدد المطلوب من قطع الغيار. إذا كان هناك فجأة أوامر أكثر أو أقل، فإن النظام نفسه يتكيف بسهولة مع التغييرات.

الغرض الرئيسي من بطاقات كانبان في هذا النظام هو تقليل حجم العمل "المؤدى فيه". هذه اللحظةالعمل" (العمل قيد التقدم).
على سبيل المثال، قد يشتمل خط الإنتاج بأكمله على 10 بطاقات أبواب مخصصة له. وهذا يعني أنه في أي وقت لن يكون هناك أكثر من 10 أبواب جاهزة على الخط. متى يتم طلب أبواب جديدة وكم هي مهمة الشخص الذي يقوم بتركيبها. هو الوحيد الذي يعرف احتياجاته، وهو الوحيد الذي يمكنه تقديم الطلبات إلى الشركة المصنعة للأبواب، لكنه يقتصر دائمًا على 10 طلبات.
تم اختراع طريقة التصنيع الخالية من الهدر هذه في شركة تويوتا والآن الكثير منها الشركات المصنعةيتم تنفيذه أو تم تنفيذه بالفعل في جميع أنحاء العالم.

ولكن كل هذا يتعلق بالإنتاج، وليس بتطوير البرمجيات.
ما هو تطوير كانبان فيما يتعلق بالبرمجيات، وكيف يختلف عن المنهجيات المرنة الأخرى، سواء كانت SCRUM أو XP؟

أولاً، عليك أن تفهم على الفور أن كانبان ليس كذلك عملية محددةولكن نظام القيم. تمامًا مثل SCRUM مع XP. هذا يعني أنه لن يخبرك أحد بماذا وكيف تفعل خطوة بخطوة.
ثانيًا، يمكن وصف كل كانبان في عبارة واحدة بسيطة - ""تقليل العمل الجاري حاليًا (العمل قيد التنفيذ)".
ثالثًا، يعد Kanban منهجية أكثر "مرونة" من SCRUM وXP. وهذا يعني أنه لن يناسب جميع الفرق أو جميع المشاريع. ويعني ذلك أيضًا أن الفريق يجب أن يكون أكثر استعدادًا للعمل بمرونة حتى من الفرق التي تستخدم SCRUM وXP.

الفرق بين كانبان و سكروم:
- في كانبان لا توجد صناديق زمنية لأي شيء (لا المهام ولا سباقات السرعة)
- في كانبان هناك مهام أكثر وعدد أقل منها
- في كانبان، تكون تقديرات المواعيد النهائية لمهمة اختيارية أو لا تكون على الإطلاق
- في كانبان، لا توجد "سرعة الفريق" ويتم أخذ متوسط ​​الوقت اللازم لإكمال المهمة في الاعتبار فقط

انظر الآن إلى هذه القائمة وفكر فيما تبقى منها منهجية رشيقة، إذا قمنا بإزالة سباقات السرعة وزيادة أحجام المهام وتوقفنا عن قياس سرعة الفريق؟ لا شئ؟
كيف يمكننا حتى أن نتحدث عن التحكم في التطوير إذا قمنا بإزالة أدوات التحكم الرئيسية - المواعيد النهائية وسرعة العمل وسباقات السرعة؟ بالنسبة لي، هذا السؤال هو الأكثر أهمية تقريبا.
يفكر المديرون دائمًا في السيطرة ويحاولون الحصول عليها، رغم أنهم في الواقع لا يمتلكونها أبدًا. السيطرة على التطوير من قبل المدير هو خيال. إذا كان الفريق لا يريد العمل، فبغض النظر عن كيفية التحكم فيه، فسوف يفشل المشروع.
إذا كان الفريق يستمتع بالعمل ويعمل بتفان كامل، فلا حاجة للتحكم، بل يتدخل فقط ويزيد التكاليف.
على سبيل المثال، مشكلة SCRUM المعروفة هي التكاليف الكبيرة للمناقشات والاجتماعات والخسائر الكبيرة في الوقت عند تقاطعات سباقات السرعة (عندما يتم قضاء يوم على الأقل في إغلاق سباق سريع، ثم يوم في فتح سباق جديد. و إذا كان السباق لمدة أسبوعين، فإن يومين من أسبوعين يمثلان 20%، وهذا كثير جدًا). ونتيجة لذلك، يتم إنفاق ما يقرب من 30-40% من الوقت عند استخدام SCRUM في الحفاظ على العملية نفسها - في الاجتماعات اليومية، وفي ورش العمل بنسبة 5%، وفي استعراضات العدو السريع، وما إلى ذلك. ثلاثون%!

يختلف تطوير كانبان عن SCRUM في المقام الأول في تركيزه على المهام. إذا كان التركيز الرئيسي للفريق في SCRUM هو إكمال سباقات السرعة بنجاح (يجب أن نعترف بأن هذا صحيح)، فإن مهام كانبان تأتي أولاً.
لا توجد سباقات السرعة، يعمل الفريق على مهمة من البداية حتى الانتهاء. يتم نشر المهمة عندما تكون جاهزة. عرض العمل المكتمل - أيضًا. يجب ألا يقوم الفريق بتقدير الوقت اللازم لإكمال المهمة، لأن هذا ليس له معنى ويكون دائمًا خاطئًا في البداية.
إذا كان المدير يثق في الفريق، فلماذا يكون لديك تقدير للوقت؟ تتمثل مهمة المدير في إنشاء مجموعة مهام ذات أولوية، ومهمة الفريق هي إكمال أكبر عدد ممكن من المهام من تلك المجموعة. الجميع. ليست هناك حاجة للسيطرة. كل ما هو مطلوب من المدير هو إضافة المهام إلى هذا التجمع أو تغيير أولويتها. وهذه هي الطريقة التي يدير بها المشروع.

يستخدم الفريق لوحة كانبان للعمل. على سبيل المثال، قد يبدو مثل هذا (مأخوذ):

الأعمدة من اليسار إلى اليمين:

أهداف المشروع:
عمود اختياري ولكنه مفيد. يمكنك وضع أهداف المشروع عالية المستوى هنا حتى يتمكن الفريق من رؤيتها ويعرفها الجميع. على سبيل المثال، "زيادة السرعة بنسبة 20%" أو "إضافة دعم لنظام التشغيل Windows 7".

قائمة انتظار المهام:
هذا هو المكان الذي يتم فيه تخزين المهام وتكون جاهزة للبدء. يتم دائمًا تنفيذ المهمة ذات الأولوية القصوى ويتم نقل بطاقتها إلى العمود التالي.

تطوير التصميم:
قد يتغير هذا والأعمدة المتبقية حتى "مكتمل" بسبب فالفريق هو الذي يقرر الخطوات التي تمر بها المهمة للوصول إلى الحالة "مكتملة".
على سبيل المثال، قد يحتوي هذا العمود على مهام لم يكن تصميم التعليمات البرمجية أو الواجهة الخاصة بها واضحًا بعد وهو قيد المناقشة. عند اكتمال المناقشات، تنتقل المهمة إلى العمود التالي.

تطوير:
هنا تتوقف المهمة حتى اكتمال تطوير الميزة. وبمجرد الانتهاء، فإنه ينتقل إلى العمود التالي.
أو، إذا كانت البنية غير صحيحة أو دقيقة، فيمكن إرجاع المهمة إلى العمود السابق.

اختبارات:
المهمة موجودة في هذا العمود أثناء اختبارها. إذا تم العثور على أخطاء، يتم إرجاعها إلى التطوير. إذا لم يكن الأمر كذلك، فإنه يتحرك.

تعيين:
جميع المشاريع لها النشر الخاص بها. بالنسبة لشخص ما يعني النشر نسخة جديدةالمنتج إلى الخادم، بينما بالنسبة للآخرين، ما عليك سوى إرسال الكود إلى المستودع.

انتهى:
يتم وضع الملصق هنا فقط عند اكتمال جميع الأعمال المتعلقة بالمهمة بالكامل.

في أي وظيفة هناك مهام عاجلة. مخطط لها أم لا، ولكن تلك التي يجب القيام بها الآن. لهذه يمكننا تسليط الضوء مكان خاص(تم وضع علامة "التعجيل" في الصورة). يمكنك وضع مهمة عاجلة واحدة في Expedite وجعل الفريق يبدأ العمل عليها فورًا وإكمالها في أسرع وقت ممكن. ولكن لا يمكن أن يكون هناك سوى مهمة واحدة من هذا القبيل! إذا ظهر واحد آخر، فيجب إضافته إلى "قائمة انتظار المهام".

والآن الشيء الأكثر أهمية. هل ترى الأرقام تحت كل عمود؟ هذا هو عدد المهام التي يمكن أن تكون في هذه الأعمدة في نفس الوقت. يتم اختيار الأرقام بشكل تجريبي، ولكن يعتقد أنها يجب أن تعتمد على عدد المطورين في الفريق.
على سبيل المثال، إذا كان لديك 8 مبرمجين في فريق، فيمكنك وضع الرقم 4 في سطر "التطوير"، وهذا يعني أن المبرمجين لن يقوموا بأكثر من 4 مهام في نفس الوقت، مما يعني أنه سيكون لديهم أسباب كثيرة للقيام بذلك. التواصل وتبادل الخبرات. إذا وضعت الرقم 2 هناك، فإن 8 مبرمجين يقومون بمهمتين قد يشعرون بالملل أو يضيعون الكثير من الوقت في المناقشات. إذا قمت بتعيين 8، فسيقوم كل شخص بمهمته الخاصة وستبقى بعض المهام على السبورة لفترة طويلة، ولكن المهمة الرئيسيةكانبان هو تقليل الوقت الذي تستغرقه المهمة للانتقال من البداية إلى النهاية.
لن يقدم أحد إجابة دقيقة حول ماهية هذه الحدود، ولكن حاول أولاً تقسيم عدد المطورين على 2 وانظر كيف يعمل ذلك في فريقك. يمكن بعد ذلك تعديل هذه الأرقام لتناسب فريقك.
عندما أقول "المطورين" لا أقصد المبرمجين فحسب، بل أعني أيضًا متخصصين آخرين. على سبيل المثال، بالنسبة لعمود "الاختبار"، يكون المطورون بمثابة مختبرين، لأن الاختبار هو مسؤوليتهم.

المهام الموجودة في مثل هذه اللوحة ليست مجرد مهام، ولكنها ما يسمى بالحد الأدنى من ميزة التسويق، أي ميزة يمكن "بيعها" للعملاء.
الاختبار الجيد لـ MMF هو أن تسأل نفسك "هل سأكتب عن هذه الميزة في مدونة الشركة؟" إذا لم يكن الأمر كذلك، فهو ليس MMF.

ما الجديد والمفيد الذي توفره هذه اللوحة ذات الحدود؟

أولاً، يؤدي تقليل عدد المهام المتوازية إلى تقليل وقت تنفيذ كل مهمة على حدة بشكل كبير.ليست هناك حاجة لتبديل السياق بين المهام، وتتبع الكيانات المختلفة، وجدولتها، وما إلى ذلك. - لا يتم إلا ما هو مطلوب. ليست هناك حاجة لتنظيم تخطيط للسباق وورش عمل بنسبة 5٪، لأن تم التخطيط بالفعل في عمود "قائمة انتظار المهام"، ويبدأ العمل التفصيلي على المهمة فقط عندما تبدأ المهمة في التنفيذ.

ثانيًا، المقابس مرئية على الفور.على سبيل المثال، إذا لم يتعامل المختبرون مع الاختبار، فسوف يملأون عمودهم بالكامل قريبًا ولن يتمكن المبرمجون الذين أكملوا مهمة جديدة من نقلها إلى عمود الاختبار، لأن إنه ممتلئ. ما يجب القيام به؟ حان الوقت الآن لنتذكر أننا "نحن فريق" ونحل هذه المشكلة. على سبيل المثال، يمكن للمبرمجين مساعدة المختبرين في إكمال إحدى مهام الاختبار وبعد ذلك فقط نقل مهمة جديدة إلى المساحة الحرة. سيؤدي هذا إلى إكمال كلتا المهمتين بشكل أسرع.

ثالثا، يمكنك حساب الوقت اللازم لإنجاز مهمة متوسطة. يمكننا وضع علامة على البطاقة على تاريخ إضافتها إلى قائمة انتظار المهام، ثم تاريخ البدء وتاريخ اكتمالها. باستخدام هذه النقاط الثلاث، لما لا يقل عن 10 مهام، يمكنك بالفعل حساب متوسط ​​وقت الانتظار في قائمة انتظار المهام ومتوسط ​​وقت إكمال المهمة. ومن هذه الأرقام يستطيع المدير أو صاحب المنتج بالفعل حساب ما يريد.

يمكن وصف كل كانبان بثلاث قواعد أساسية فقط:
1. تصور الإنتاج
- تقسيم العمل إلى مهام، وكتابة كل مهمة على بطاقة ووضعها على الحائط أو السبورة.
- استخدم الأعمدة المسماة لإظهار حالة المهمة في الإنتاج.
2. الحد من العمل قيد التقدم(العمل قيد التقدم أو العمل يتم إنجازه في وقت واحد) على كلمرحلة الإنتاج.
3. قياس زمن الدورة(متوسط ​​الوقت اللازم لإنجاز مهمة واحدة) و تحسين العملية باستمرارلتقليل هذه المرة.

3 قواعد فقط!
على سبيل المثال، في SCRUM هناك 9 قواعد أساسية. في XP - 13، وفي RUP الكلاسيكي - ما يصل إلى 120. اشعر بالفرق.

هذا هو المكان الذي سأنهي فيه المقالة الأولى عن كانبان.
وإنني أتطلع إلى تعليقاتكم وتعليقاتكم، وكذلك اقتراحات للمقالات المستقبلية.

لاستخدامها في العمل، توصلوا إلى القواعد.

كانبان هي وسيلة سريعة لإدارة العمل. فهو يحتوي على ستة قواعد فقط ويقترح انتقالًا تطوريًا من طريقة التفكير التقليدية إلى طريقة ذكية. غالبًا ما يقارن المدربون الرشيقون كانبان بالمياه - فهو يتدفق حول هيكل الشركة وتسلسلها الهرمي ويبدأ في تغييرهما ببطء. مثلما يزيل الماء الحجارة، فإن كانبان يغير طريقة تفكيرك.

لا تحتاج إلى بذل الكثير من الجهد للبدء في التمتع بالمرونة - فلا توجد عملية إعادة تنظيم أثناء عملية النقل، وفي البداية يتم الحفاظ على الأدوار المألوفة. كل شيء يتغير تدريجياً ولا يسبب مشاكل للفريق.

لمن يناسب كانبان؟

كانبان ليس لديه قيود. وبمساعدتها، يخطط المتزوجون الجدد لميزانية أسرهم، وتقوم الأقسام الصغيرة في Microsoft بتطوير برامج جديدة، وتدير Toyota كل الإنتاج.

هناك فروع منفصلة لـ Kanban: الإنتاج والبرمجيات والشخصية. إنها مختلفة تمامًا لدرجة أن التصورات مختلفة تمامًا عن بعضها البعض. هناك مراحل عديدة للعمل في الإنتاج، لكل منها مجلسها الخاص وجميعها منتشرة في جميع أنحاء الورش. تشير البطاقات إلى مراحل التجميع، ويهدف التصور إلى تزويد ورش العمل بالأجزاء الضرورية. عادة ما يكون لدى متخصصي تكنولوجيا المعلومات لوحة مشتركة، وهي مصممة من أجل العمل بروح الفريق الواحدويساعد في إدارة العمل معًا.

كيف تستخدم لتكون رشيقة

هناك ستة قواعد فقط في كانبان، يتم تقديمها تدريجياً. ولا تتم إضافة تغييرات جديدة إلا بعد أن تصبح التغييرات السابقة مألوفة لدى معظم الموظفين.

في البداية، يقترح كانبان الحفاظ على الهيكل القديم والتسلسل الهرمي، وبالتالي فإن التغييرات ستكون تطورية. كل ما هو مطلوب هو رغبة قوية في البدء وتشجيع المبادرة في الشركة.

القاعدة 1: تصور تدفق مهمتك

يعتمد كانبان على التصور. تتم كتابة جميع المهام في مكان مرئي حتى تعرف كيف تسير الأمور في أي وقت.

يمكن أن يكون التصور مختلفًا: لوحة بها ملاحظات لاصقة، أو جدول به بطاقات، أو جدول في Excel، أو برامج مثل Trello وJira. لا يوجد تصور صحيح أو خاطئ - الشيء الجيد هو ما يناسبك:

بالنسبة للمبتدئين، نوصي باستخدام لوحة أو جدار به ملاحظات لاصقة. اللوحة المادية أكثر ملاءمة من البرامجلأنه دائما أمام أعينكم. لا تحتاج إلى تشغيل جهاز الكمبيوتر الخاص بك، وفتح المتصفح والانتقال إلى موقع الويب لمعرفة كيفية سير العمل. يرى الفريق الصورة الحالية على الفور.

اللوحة المادية أيضًا دافئة عاطفياً. فقط تخيل أنك أكملت المهمة، وتوجهت إلى اللوحة ونقلت البطاقة إلى عمود آخر. أنت عظيم والجميع يعرف ذلك. لن يحدث هذا في Trello وJira؛ ستظهر البطاقة ببساطة في عمود مختلف.

اكتب جميع المهام.لإنشاء تصور، تحتاج إلى كتابة جميع المهام التي تقوم بها الآن والتي ستقوم بها في الأيام المقبلة. بعد ذلك سوف يصبح من الواضح كم لديك عمل فعليوكم عددهم في الخطط.

تحديد حالات المهمة.حالات المهام هي أعمدة على اللوحة. يمكنك استخدام أعمدة مختلفة، لا توجد قواعد محددة. في البداية، نقدم ثلاثة: "المهام" و"العمل" و"تم". ومن ثم يمكنك تقسيمها إلى حالات أصغر، إذا لزم الأمر، أو الخروج بحالات جديدة.

مهم:يجب أن تكون جميع المهام على السبورة. لا يمكنك العمل على ما ليس في التصور.

القاعدة 2. الحد من حجم العمل المتزامن

بمجرد إنشاء التصور، سوف تتفاجأ بحجم العمل الذي يقوم به الفريق بالتوازي. وهذا هو أحد أسباب تأخير المشاريع: لا يتم إنفاق الطاقة على المهام، بل على التبديل بينها.

يقترح كانبان الحد من كمية العمل المتزامن. سيؤدي هذا إلى زيادة كفاءتك وتسريع تقدم البطاقات من حالة "المهام" إلى حالة "تم". نوصي بتسجيل عدد المهام الحالية واستخدام هذا الرقم كحد أولي. ثم يجب تقليل الحد تدريجيًا:

إصلاح الحد.اتفق مع زملائك على عدد المهام من كل عمود التي يمكنك القيام بها في نفس الوقت. اكتب هذه القيود بالأرقام أعلى الأعمدة أو حدد المساحة على اللوحة بحيث لا يمكن احتواء البطاقات الجديدة عليها.

تحديد أولويات المهام.بعد الحد من عدد العمل المتزامن، سيكون هناك الكثير من البطاقات في عمود "المهام". لتنظيمها، هناك حاجة إلى تحديد الأولويات. يمكنك تمييز البطاقات بالألوان، أو ترتيبها بترتيب معين، أو إنشاء تصنيف بالنقاط. الشيء الرئيسي هو أن الجميع يفهم بوضوح المهام التي يجب القيام بها الآن والتي يمكن تأجيلها لبضعة أيام.

مهم:قم بإنهاء الأشياء التي بدأتها، بدلاً من القيام بعدة أشياء جديدة في نفس الوقت.

القاعدة 3. التحكم في تدفق المهام

يساعد التصور على مراقبة سرعة تقدم البطاقة وعبء العمل الموحد للموظفين. إذا كان هناك شيء خاطئ، فإنه مرئي على الفور على السبورة:

عند ظهور ازدحام مروري، ينطبق المبدأ: الواحد للكل، والكل للواحد. الموظفون الذين يُتركون عاطلين عن العمل لا يجلسون في الزاوية، بل يساعدون في إزالة الأنقاض. على سبيل المثال، يشارك المصممون في اختبار أو صياغة المستندات عندما لا يكون لديهم عملهم الخاص.

هذا لا يعني أن عليك القيام بكل العمل من أجل الآخرين. يحدد كل موظف بنفسه مقدار توسيع مجال مسؤوليته. لكن تذكر أن القدرة على فهم المجالات ذات الصلة تجعلك أكثر احترافًا.

السيطرة على الحمل الخاص بك.يجب أن يكون العمل إيقاعيًا. إذا شعرت بالركود، انتقل إلى المجلس. ربما يكون زملائك مرهقين ويحتاجون إلى مساعدتك.

اطلب المساعدة بنفسك.إذا حدث ازدحام مروري في منطقتك، فلا داعي للبقاء صامتًا. يعتمد نجاحك بشكل عام على عملك، لذا فإن زملائك سيساعدونك بالتأكيد. انظر إلى السبورة لمعرفة من هو الأقل انشغالًا واطلب منه المساعدة.

مهم:سوف تظهر اللوحة كيف يتقدم العمل. ساعد الفريق على إنهاء الأمر في أسرع وقت ممكن.

القاعدة الرابعة: اجعل الاتفاقيات والتوقعات واضحة.

يجب أن تكون القواعد التي يعمل بها الفريق معروفة للجميع وفي نفس الوقت تتغير بانتظام. نوصي بالتعليق أكثر قواعد مهمةعلى اللوح أو داخل الأعمدة. هذا هو ما يبدو:

اكتب قواعد العمل مع اللوحة.اتفق مع زملائك واكتب تحت أي ظروف يمكنك القيام بمهمة جديدة، وكيفية نقلها إلى عمود آخر، ومتى تعتبرها جاهزة. اجعل قواعد الترويج للبطاقات واضحة.

ضع القواعد في مكان ظاهر.لتسهيل التواصل مع الزملاء، قم بنشر القواعد بالقرب من اللوحة أو داخل مكبرات الصوت.

مهم:الاتفاقيات تساعد الفريق على العمل بانسجام. اجعلها صريحة.

القاعدة 5. تحليل العمل

اجتماعات التخطيط والتحليل المنتظمة - شرط إلزاميكانبانا. هناك حاجة إليهم للتأكد من أن الفريق يتحرك في الاتجاه الصحيح ويظل في الموعد المحدد وفي حدود الميزانية.

لا توجد قيود الشكل. يمكن أن تكون هذه اجتماعات أو مكالمات أو مجرد استبيانات. تعطي Agile الأولوية للتواصل المباشر، لذلك نوصي بالتجمع حول اللوحة. تخطيط الاجتماعات - كل يوم وكل أسبوع، والتحليل - مرة واحدة في الشهر. ما هي هذه اللقاءات:

اجتماعات التخطيط اليوميةمريحة لتنفيذ بجانب التصور. الغرض من الاجتماع هو زيادة سرعة تدفق المهام. يقوم الفريق بمسح اللوحة من اليمين إلى اليسار، ويجد مناطق المشاكل ويقرر كيفية إكمال المهام الحالية بسرعة. يمكن لأي شخص تقديم اقتراح، وسيستمع إليه الفريق.

في الاجتماعات الأسبوعيةيجتمع الفريق بأكمله مع الإدارة. ويناقشون معًا سرعة العمل وتخفيف المخاطر.

مرة في الشهرتجتمع جميع الفرق التي تعمل في الشركة. تتحدث الإدارة عن الشؤون المالية، ويفهم كل موظف مقدار ما كسبته إدارته، وما تفعله الشركة ككل وما هي حالة المهام. تشارك الفرق الموارد التي يحتاجون إليها.

مهم:كن استباقيًا وتواصل مع الزملاء وقدم الأفكار.

القاعدة 6: التطور من خلال التجريب التعاوني

يبحث فريق Kanban دائمًا عن النظام المثالي حيث تتحرك البطاقات عبر اللوحة بأسرع ما يمكن.

وللقيام بذلك، يجري الفريق تجارب: تغيير مقدار العمل المتزامن أو تحديد أولويات المهام بشكل مختلف. لكي يتطور النظام، يجب مشاركة التجارب، وليس بين الموظفين الأفراد. أنت بحاجة إلى تجربة أشياء جديدة بانتظام:

أقترح التحسينات.إذا لم يتمكن الفريق من إثبات أن ذلك سيكون له تأثير سيء على نتيجة العمل، يتم إجراء التجربة.

حاول تغيير واحد في وقت واحد.لكي تعرف بالضبط مدى تأثير الابتكار، لا تقم بإجراء عدة تجارب في وقت واحد. من الأفضل تجربة فكرة تلو الأخرى والاحتفاظ بالأفكار الأكثر نجاحًا.

مهم:تساعد التجارب الفريق على التطور، فلا تخف من تجربة أشياء جديدة.

كيف لا ننسى طريقة التفكير الصحيحة

لقد قمنا بتغطية جميع قواعد كانبان الستة. إنهم لا يعطون تعليمات محددة، بل يقومون فقط بتوجيه الفريق. نوصي بالتحقق بنفسك:

كل موظف استباقي ويهتم بالنجاح الشامل؛

من المفيد أن يكون الزملاء عالقين؛

يقوم الموظفون بانتظام بإجراء تجارب لتحسين سير العمل؛

تناقش الفرق الشؤون المالية للشركة ومساهمتها في أدائها؛

تخضع الشركة لتغيرات تطورية.

يتحدث ديفيد أندرسون، مؤلف الكتاب، الذي نشرته دار نشر MYTH باللغة الروسية، عن معنى كانبان ولماذا لا يقتصر الأمر على مجرد لوحات تحتوي على ملصقات.

كان أندرسون أول من استخدم كانبان في تطوير البرمجيات (2005)، وقدم أساليب الإدارة الرشيقة في شركات مثل موتورولا ومايكروسوفت، كما أسس جامعة لين كانبان وكلية ديفيد جي أندرسون للإدارة.

ما هي طريقة كانبان؟

في ربيع عام 2005، كنت محظوظًا بما فيه الكفاية لقضاء إجازة في طوكيو. كان ذلك في أوائل أبريل، عندما كانت أشجار الكرز تتفتح. للاستمتاع بهذا المشهد، أتيت إلى الحدائق الشرقية في القصر الإمبراطوري في طوكيو للمرة الثانية في حياتي. وهنا اتضح لي: كانبان لا يتعلق فقط بالإنتاج.

في يوم السبت الموافق 9 أبريل 2005، دخلت الحديقة من المدخل الشمالي، وعبرت الجسر فوق الخندق المائي بالقرب من محطة مترو أنفاق تاكيباشي. قرر العديد من سكان طوكيو الذهاب إلى الحديقة في صباح يوم الأحد المشمس هذا والاستمتاع بهدوئها وازدهار أشجار الكرز اليابانية - ساكورا.

عادة التنزه تحت أشجار الكرز عندما تتساقط أزهارها تسمى "هانامي" ( عطلة الزهرة). هذا تقليد ياباني قديم - فرصة للتأمل في جمال الحياة وهشاشتها وقصرها.

بينما كنت أنا وعائلتي نسير في الحديقة، اقترب منا رجل ياباني مسن يحمل حقيبة على كتفه. مد يده إلى حقيبته وأخرج مجموعة من البطاقات البلاستيكية. لقد عرض على كل واحد منا واحدة، على الرغم من أنه تساءل عما إذا كانت ابنتي البالغة من العمر ثلاثة أشهر بحاجة إلى بطاقة. لكن في النهاية أعطاني البطاقة وهي. لم يقل شيئًا، وأنا لا أعرف اللغة اليابانية جيدًا، ولم أقل شيئًا أيضًا.

بعد قضاء الصباح في الشمس، توجهنا إلى المخرج، حيث كان هناك طابور للكشك. عندما تقدمت قليلاً، أدركت أن هؤلاء كانوا أشخاصاً يعيدون البطاقات البلاستيكية التي كانت عبارة عن تذاكر دخول. وصلت إلى جيبي وأخرجت بطاقاتنا. كانت هناك امرأة يابانية ترتدي الزي العسكري في الكشك. كان بيننا حاجز زجاجي بفتحة نصف دائرية عند المنضدة، كما هو الحال في السينما أو شباك التذاكر في مدينة الملاهي. لقد سلمت بطاقاتنا. أخذتهم السيدة بيديها المغطاة بالقفازات البيضاء ووضعتهم في كومة مع الآخرين. لم يكن هناك حاجة إلى المال. لم يتم تقديم أي تفسير لسبب حملي معي بطاقات بلاستيكية بيضاء لمدة ساعتين منذ لحظة دخولي الحديقة.

أي نوع من تذاكر الدخول هذه؟ لماذا نعطيهم إذا كانوا أحرارا؟ في البداية اعتقدت أنها كانت مسألة أمنية. من خلال إحصاء جميع البطاقات التي تم إرجاعها، يمكن للإدارة التأكد من عدم ترك أي شخص آخر بالداخل بعد إغلاق الحديقة ليلاً. ومع ذلك، ثم أدركت أنه إذا نحن نتحدث عنفيما يتعلق بالأمن، فهذا نوع من المخطط المشكوك فيه للغاية. كيف يمكنهم أن يعرفوا أنني لم أحصل على بطاقة واحدة، بل اثنتين؟ هل ابنتي البالغة من العمر ثلاثة أشهر زائرة أم أمتعة؟ بدا النظام متغيرًا جدًا. احتمالات الخطأ كثيرة جدًا! إذا كان هذا مخططًا أمنيًا حقًا، فسيكون محكومًا عليه بالفشل وسيؤدي إلى أخطاء من النوع الأول يوميًا.

(بالمناسبة، ألاحظ أن مثل هذا النظام لا يمكن أن ينتج أخطاء من النوع الثاني، لأن ذلك يتطلب طباعة تذاكر دخول إضافية. هذا أمر عام خاصية مفيدةأنظمة كانبان)

وفي الوقت نفسه، يقوم الأمن بتفتيش الحديقة كل ليلة بحثا عن السياح المفقودين. لا، إنه شيء آخر.

أدركت أنه يتم تطبيق نظام كانبان في حدائق القصر الإمبراطوري! هذه الرؤية جعلتني أدرك أن أنظمة كانبان مفيدة لأكثر من مجرد التصنيع.

تبدو وكأنها رموز كانبان أنواع مختلفةالمساعدة في جميع أنواع المواقف الإدارية.

ما هو نظام كانبان؟

يتم طرح عدد معين من رموز كانبان (في حالتنا، البطاقات)، يساوي السعة (المتفق عليها) للنظام، للتداول. بطاقة واحدة تتوافق مع عنصر واحد من العمل. كل بطاقة هي آلية الإشارة. عنصر جديدلا يمكن أن يبدأ العمل إلا في حالة توفر بطاقة لذلك. يتم إرفاق هذه البطاقة المتوفرة بعنصر العمل أثناء مرورها عبر النظام. عندما لا يكون هناك المزيد من البطاقات المتبقية، لا يمكن بدء مهمة جديدة. أي عمل جديديجب أن يبقى في قائمة الانتظار حتى تصبح البطاقة مجانية. عند اكتمال قدر معين من العمل، يتم تحرير البطاقة وإعادتها للتداول. يمكنك الآن البدء في العمل على عنصر جديد في قائمة الانتظار.

تُعرف هذه الآلية باسم نظام السحب لأنه يتم سحب العمل الجديد إلى النظام عندما يكون لديه القدرة الكافية للقيام بذلك، بدلاً من دفعه إليه عند الطلب. لا يمكن تحميل نظام الرسم بشكل زائد إذا تم تحديد السعة، التي يتم تحديدها من خلال عدد البطاقات المتداولة، بشكل صحيح.

في حدائق القصر الإمبراطوري، النظام هو الحدائق نفسها، والزائرون عبارة عن عمل مستمر، ويتم تحديد السعة حسب عدد البطاقات المتداولة. لا يُسمح للزوار الوافدين حديثًا بالدخول إلا إذا كانت التذاكر متاحة لهم.

في الوقت المعتادلا تنشأ أي مشاكل. ومع ذلك، في أيام الذروة، مثل عطلات نهاية الأسبوع التي تتفتح فيها أزهار الكرز، تحظى الحديقة بشعبية كبيرة. بمجرد إصدار جميع تذاكر الدخول، يجب على الزوار الجدد الانتظار في الطابور أمام الجسر حتى يغادر السائحون السابقون بعد إعادة بطاقاتهم.

يوفر نظام كانبان طريقة بسيطة ورخيصة وسهلة التنفيذ للتحكم في عدد الزوار والحد منه. يتيح ذلك لموظفي الحديقة الحفاظ على الحدائق في حالة جيدة وتجنب الأضرار الناجمة عن الاكتظاظ.

تطبيق كانبان في تطوير البرمجيات

يحدد كانبان بسرعة المشكلات التي تؤثر على الإنتاجية ويجبر الفريق على التركيز على حلها للحفاظ على التدفق المستمر للعمل.

ومن خلال جعل مشكلات الجودة والعمليات مرئية، يتيح كانبان إمكانية تقييم تأثير العيوب والقيود والتباين وتكاليف صيانة تدفق الإنتاج وإنتاجية الموظفين.

إن مجرد الحد من المهام غير المكتملة من خلال كانبان يؤدي إلى تحسين جودة العمل والإنتاجية. يساعد الجمع بين تبسيط تدفق العمل وتحسين الجودة على تقليل وقت التنفيذ وزيادة القدرة على التنبؤ واحتمال إكمال المهمة في الوقت المحدد.

من خلال إنشاء إيقاعات إصدار منتظمة والالتزام المتسق بالجداول الزمنية، يساعد Kanban في بناء الثقة مع العملاء والمشاركين الآخرين في سلسلة القيمة - الأقسام الأخرى والموردين والشركاء المعتمدين.

ومن خلال كل هذا، يساهم كانبان في التطور الثقافي للمنظمات. من خلال الكشف عن المشكلات وتركيز الجهود التنظيمية على حلها، والقضاء على آثارها في المستقبل، يسهل كانبان إنشاء فريق تعاوني للغاية وموثوق ومتمكن ويتحسن باستمرار.

لقد ثبت أن Kanban يزيد من رضا المستخدم من خلال الإصدارات المنتظمة والموثوقة وعالية الجودة للوظائف القيمة. وقد ثبت أيضًا أنه يعمل على تحسين الإنتاجية والجودة وتقليل وقت التنفيذ. بالإضافة إلى ذلك، هناك أدلة على أن كانبان يمكن أن يكون حافزًا لظهور منظمة أكثر مرونة من خلال التغيير الثقافي التطوري.

10 أطروحات حول كانبان

يمكن استخدام أنظمة كانبان في أي موقف عن طريق الحد من توفر عناصر العمل داخل النظام.

1. تستخدم حدائق القصر الإمبراطوري في طوكيو نظام كانبان للتحكم في عدد زوار الحديقة.
2. يحد عدد بطاقات كانبان المتداولة من حجم المهام غير المكتملة.
3. يتم سحب مهمة جديدة إلى العملية بعد إعادة بطاقة الإشارة للتداول عند اكتمال المهمة السابقة.
4. في صناعة تكنولوجيا المعلومات، نستخدم عادةً نظام كانبان الافتراضي لأنه لا يتم تمرير أي بطاقات موجودة فعليًا للحد من عدد المهام غير المكتملة.

اللوحات اللاحقة، التي غالبًا ما تُرى في تطوير البرمجيات الرشيقة، ليست أنظمة كانبان.

يستخدم كانبان أدوات من مجالات مختلفة من الخبرة لتحليل المشكلات وإيجاد الحلول.

يتضمن كانبان تحسينًا تدريجيًا للعملية من خلال التحديد المستمر للمشاكل التي تؤثر على الإنتاجية.

يمكن العثور على تعريف حديث لطريقة كانبان عبر الإنترنت على موقع جمعية WIP المحدودة.

يمنح كانبان الإذن بالانحراف في تطوير البرمجيات، ويشجع البحث عن حلول محددة اعتمادًا على السياق بدلاً من الالتزام العقائدي بتعريفات العملية دورة الحياةتطوير البرمجيات أو القالب.

كانبان (كانبان، نظام كانبان)هي إحدى تقنيات إدارة خط الإنتاج الهزيل (كلمة يابانية تعني "إشارة" أو "بطاقة") تستخدم بطاقات المعلومات لنقل أمر الإنتاج من عملية المصب إلى عملية سابقة.

أداة نظام سحب ترشد إلى إنتاج أو إزالة (نقل) العناصر من عملية إلى أخرى. ينطبق في نظام الإنتاجوتقوم تويوتا بتنظيم عملية السحب من خلال إعلام مرحلة الإنتاج السابقة ببدء العمل. يتيح لك نظام كانبان تحسين سلسلة تخطيط الطاقة الإنتاجية، بدءًا من التنبؤ بالطلب وتخطيط مهام الإنتاج وموازنة/توزيع هذه المهام عبر طاقات الإنتاج مع تحسين أحمالها.

يكون جزء لا يتجزأنظام الإنتاج هذا الإنتاج في الوقت المناسب (JIT)، والذي يتضمن التوريد المتزامن للمواد اللازمة في الإنتاج: الاستلام مباشرة إلى الإنتاج في مكان العمل في الوقت المطلوب، بالكمية المطلوبة، بالجودة المحددة وفي التعبئة والتغليف المناسبة للاستهلاك. كوسيلة لنقل المعلومات، يتم استخدام العلامات والبطاقات والحاويات وبطاقات الرسائل الإلكترونية (باليابانية "كانبان")، والتي تنتقل بين المستهلكين والمنتجين وفقًا لمبدأ السوبر ماركت (انظر الشكل 1).

الرسم البياني 1. إدارة الإنتاج باستخدام كانبان وفقًا لمبدأ السوبر ماركت

الهدف من هذه الطريقة هو تنفيذ الإنتاج في الوقت المناسب (JIT) على الإطلاق خطوط الإنتاجلضمان تقليل حجم المخزون في المستودعات، وعلى الرغم من ذلك، ضمان درجة عاليةتلبية الطلبات في الوقت المحدد.

الشرط الأساسي لتبسيط الاتصال هو التحديد الواضح للمعلومات الموجودة على وسيلة معينة وما يحتاجه المستهلكون وبأي كمية. إذا تم استخدام المادة (أو، على سبيل المثال، وصل المخزون إلى الحد الأدنى)، عندها فقط يطلب المورد التسليم مواد جديدة. يتم إصدار هذا الطلب من خلال بطاقة كانبان، والتي يتم نقلها بالضرورة مع كل تسليم للمادة وإعادتها إلى البداية لتوصيل جديد. إذا استلمت الشركة المصنعة البطاقة، فإنها تبدأ في إنتاج الأجزاء اللازمة. عندما يتم إنتاج الكمية المطلوبة من الأجزاء، يتم إرفاق بطاقة كانبان بحامل معدات النقل وإرسالها عبرها قواعد معينةإلى المكان الأصلي (انظر الرسم البياني 2). بالمناسبة، إذا كنت مهتما على وجه التحديد التجربة الروسيةيمكن العثور على تنفيذ واستخدام نظام كانبان في تقويم "إدارة الإنتاج" .

المخطط 2. نقل بطاقة كانبان مع الطلب المكتمل.

يظهر مثال على البطاقة في الشكل 3.

المخطط 3. مثال على البطاقة بالرموز المستخدمة.

قواعد استخدام نظام كانبان بفعالية

اقترح رئيس شركة Toyota Motor Corporation، تايتشي أونو، القواعد التالية للاستخدام الفعال لبطاقات كانبان:

• يقوم كل سير عمل لاحق بإزالة عدد الأجزاء المحددة بواسطة بطاقة كانبان من سير العمل السابق.
• سير العمل في المقدمة ينتج الأجزاء بالكمية والتسلسل حسب البطاقة المحددة.
• لا ينبغي أن يتم إنتاج أي جزء بدون بطاقة. وهذا يضمن الحد من الإفراط في الإنتاج والحركة الزائدة للبضائع. يمثل عدد بطاقات كانبان المتداولة مقدار الحد الأقصى للمخزون.
• يتم إرفاق المنتج دائمًا بالبطاقة. البطاقة هي نوع من أمر إنتاج البضائع.
• لا يتم تمرير الأجزاء المعيبة إلى سير العمل النهائي. والنتيجة هي إنتاج منتجات خالية تمامًا من العيوب.
• تقليل عدد البطاقات يزيد من حساسيتها. أنها تكشف عن المشاكل القائمة وتجعل مراقبة المخزون ممكنة.

عند استخدام بطاقات كانبان، يجب ضمان رؤية النظام وأمانه. لا ينبغي أن تضيع البطاقات ولا ينبغي أن تختلط. نظرًا لوجود العديد من البطاقات المختلفة المستخدمة في مكان العمل، فمن المنطقي تنفيذ لوحة كانبان التي يتم جمع البطاقات عليها. يتم إدخال البطاقات التي تصل إلى الشركة المصنعة في لوحة التحكم. عندما تصل بطاقات كانبان التي وصلت حديثًا إلى حقل "البدء"، يتم قبول جميع البطاقات المجمعة برقم الجزء المقابل واستخدامها معًا للإنتاج (انظر الشكل 4).

المخطط 4. مثال على البطاقة بالرموز المستخدمة.

المزيد من المواد التحليلية والعمليةحول هذا الموضوع يمكن العثور عليها في قسم كانبانمكتبات البوابة.