كيفية بناء خريطة المجموعات الاستراتيجية. تحليل البيئة التنافسية من وجهة نظر المشترين واستخدام خريطة المجموعات الاستراتيجية
تُستخدم خريطة المجموعة الإستراتيجية في تحليل البيئة التنافسية لتحديد المنافسين الذين لديهم إستراتيجيات مماثلة. يساعد تجميع المنافسين على أساس استراتيجي على فهم البيئة التنافسية للشركة بشكل أفضل. بمعنى آخر، فإنه يساعد على تحديد المنافسين الأكثر تشابهًا مع الشركة التي يتم تحليلها والتي تتطلب اهتمامًا وثيقًا، وكذلك تحديد تلك الشركات التي تشغل مواقع مختلفة في السوق وتتبع مسارًا مختلفًا للتطور. 52
من أجل رسم خريطة للمجموعات الإستراتيجية، لا بد من رسم رسم بياني ثنائي الأبعاد وإبراز خاصيتين يمكن من خلالهما تمييز الشركات في السوق. سيتم استخدام هذه الخصائص كاسم لمحور الإحداثي الإحداثي والمحور الإحداثي. ويجب بعد ذلك وصف كل شركة في الصناعة وفقًا لهاتين الخاصيتين. ستكون الخطوة الأخيرة هي تجميع الشركات الأقرب في الخصائص لبعضها البعض. 53
المصدر: جريجوري جي ديس، أليكس ميلر. (1993). الإدارة الإستراتيجية. نيويورك: شركة ماكجرو هيل. ص. 65
مثال وترد خرائط المجموعات الاستراتيجية V الملحق 4 .
ورقة تحليل المنافسة
الهدف الرئيسي من ورقة عمل تحليل المنافسين هو تحديد تأثير بعض المعايير السياسية والاقتصادية والاجتماعية والفنية على قوى بورتر الخمس، وهي خطر دخول الشركات الجديدة إلى السوق، والقدرة التفاوضية لموردي الشركة، والقدرة التفاوضية لموردي الشركة، والقدرة على التفاوض. قوة عملاء الشركة، وخطورة ظهور منتجات بديلة، وشدة المنافسة بين الشركات. 54
| خطر ظهور شركات جديدة | عالي | قاع. | القوة التفاوضية للمنتجين | عالي | قاع. |
| اقتصاديات الحجم | xx | التركيز بالنسبة لصناعة العملاء | xx | ||
| تمايز المنتج | xx | توافر المنتجات البديلة | xx | ||
| متطلبات رأس المال | xx | أهمية العميل بالنسبة للشركة المصنعة | xx | ||
| تكلفة إعادة التوجيه | xx | تمايز منتجات الشركة المصنعة | xx | ||
| السيطرة على قنوات التوزيع | xx | تكلفة إعادة توجيه العميل | xx | ||
| المعرفة الخاصة | xx | خطر الارتباط المباشر من قبل المنتجين | xx | ||
| الوصول إلى المواد | xx | ||||
| الوصول إلى الإعانات الحكومية | xx | شدة المنافسة | عالي | قاع. | |
| عدد المنافسين | xx | ||||
| القوة التفاوضية للعملاء | عالي | قاع. | معدل نمو الصناعة | xx | |
| توجيه العملاء نحو الشركة المصنعة المناسبة | xx | التكاليف الثابتة | xx | ||
| حجم الإنتاج | xx | تكاليف التخزين | xx | ||
| التمايز بين المنتجات الموردة | xx | تمايز المنتج | xx | ||
| مخاطر الاندماج العكسي من قبل العملاء | xx | تكلفة إعادة التوجيه | xx | ||
| معرفة العملاء بهياكل تكلفة الشركات المصنعة | xx | حاجز الخروج | xx | ||
| مبلغ دخل العميل | xx | المشاركة الاستراتيجية | xx | ||
| وفورات في التكاليف على المنتجات الموردة | xx | ||||
| أهمية مساهمة الشركات المصنعة في جودة المنتج النهائي للمشتري | xx | مخاطر المنتجات البديلة | عالي | قاع. | |
| حصة من إجمالي تكاليف العميل لمنتجات الشركة المصنعة | xx | احتمال وجود بديل | xx | ||
| معدل الزيادة في كفاءة الأسعار مقارنة بالبدائل | xx |
2.4 بناء خريطة للمجموعات الإستراتيجية للمتنافسين
تُستخدم خريطة المجموعة الإستراتيجية في تحليل البيئة التنافسية لتحديد المنافسين الذين لديهم إستراتيجيات مماثلة. يساعد تجميع المنافسين على أساس استراتيجي على فهم البيئة التنافسية للشركة بشكل أفضل. بمعنى آخر، فإنه يساعد على تحديد المنافسين الأكثر تشابهًا مع الشركة التي يتم تحليلها والتي تتطلب اهتمامًا وثيقًا، وكذلك تحديد تلك الشركات التي تشغل مواقع مختلفة في السوق وتتبع مسارًا مختلفًا للتطور.
من أجل تحديد المنافسين الرئيسيين لشركة La Dolce Vita LLC، سنقوم ببناء خريطة للمجموعات الإستراتيجية وفقًا لعاملين رئيسيين: نطاق الخدمات المقدمة، المنتجات والسعر، الجودة.
للدراسة، تم أخذ 4 منظمات تعمل في موسكو (الشكل 2)
الشكل 2 - خريطة المجموعات الإستراتيجية للمنافسين
ووفقا لنتائج التحليل، تبين أن المنافس المباشر للشركة من حيث السعر والجودة واتساع نطاق التشكيلة هو منظمة مثل "Double Step Travel". تجدر الإشارة إلى أن شركة La Dolce Vita LLC هي شركة رائدة من حيث مجموعة الخدمات المقدمة، ولكنها أقل شأنا من منافستها في سعر الخدمات المقدمة. لتحسين وضع الشركة في السوق، قم بتعديل السعر قليلاً.
تحليل الشركة وتشكيل الإستراتيجية باستخدام مثال شركة Aeroflot OJSC
يتيح لك إنشاء خريطة للمجموعات الإستراتيجية تحليل وضع المنافسين في السوق ومقارنة مراكزهم وتوحيدهم في مجموعات متجانسة وتحديد أقرب المنافسين الذين تحتاج إلى الاهتمام بهم أولاً...
نمذجة العمليات التجارية في مؤسسة Domofon-Service LLC
خريطة العملية هي تمثيل رسومي للعملية، حيث يتم تصوير خطوات العملية في شكل رموز مخططات انسيابية مختلفة، ويتم الإشارة إلى أسماء العمليات (خطوات العملية)، والوثائق التي تنظمها، والمشاركين في العملية، وما إلى ذلك...
OJSC "شركة "سوخوي": الإدارة والاستراتيجيات والتطوير
من الضروري تقييم المزايا والعيوب التنافسية للشركات المنافسة العاملة في السوق. مع الأخذ في الاعتبار تفاصيل الخدمات التي تم تحليلها، والخصائص المهمة التي تخدم السوق قيد النظر...
وصف وتحليل عمليات شركات الاتصالات باستخدام مثال شركة Riteks LLC
خريطة نموذجية لأفضل ممارسات العمليات الرئيسية (SAP) لشركة Riteks LLC (الشكل 2). الشكل 2 - خريطة نموذجية للعمليات الرئيسية لشركة Riteks LLC يتم عرض خريطة العمليات ذات المستوى الأعلى لشركة Riteks LLC في الملحق 1...
تقييم الوضع التنافسي للشركة
لتحديد الوضع التنافسي للشركة اعتماداً على الحصة التي تشغلها الشركة في السوق، يتم رسم الخرائط التنافسية...
بناء مفهوم نظام إدارة المرافق
تطبيق الأساليب الإحصائية للرقابة وإدارة الجودة في إنتاج الشاي الأسود الطويل
مخطط التحكم هو أداة تسمح لك بمراقبة تقدم العملية التكنولوجية والتأثير عليها بمساعدة التعليقات المناسبة، مما يمنع انحرافها عن متطلبات العملية...
تصميم النظم التنظيمية
مثل أي منظمة، الاستوديو الخاص بنا لديه منافسين...
تطوير برنامج تطوير مبتكر لشركة JSC "Svetlana-Optoelectronics"
لتنفيذ استراتيجية الابتكار المقترحة في شركة Svetlana-Optoelectronics، من الضروري تنفيذ الأنشطة التالية: · تطوير نموذج لمصفوفة LED ومبيت لمعدات التجميل المستقبلية...
إدارة المخاطر في صناعة البناء
الخطوة الأخيرة في إنشاء الخريطة هي وضع المخاطر على خريطة المخاطر بناءً على تصنيفات تأثيرها وتصنيفات احتمالاتها. تقوم مجموعة العمل بوضع كل خطر في الخلية المناسبة...
الموقع الاستراتيجي والمكانة في سوق الجامعات في نوفوسيبيرسك باستخدام مثال جامعة ولاية نوفوسيبيرسك
سنقوم ببناء خرائط للمجموعات الإستراتيجية حسب البيانات التالية (الجدول 1) في الجدول. 1 يوضح الجامعات التي يمكنها التنافس مع بعضها البعض بناءً على بعض الخصائص (الجامعات التي تقدم تخصصات ضيقة مثل الطب والاتصالات...
الإدارة الإستراتيجية للمنظمة باستخدام مثال Ernst & Young
على هذه الخريطة، يتم تقسيم الشركات عموديًا حسب أنواع الخدمات التي تقدمها الشركات. نظرًا لأن جميع الشركات الكبيرة تقريبًا لديها عشرات الخدمات المختلفة تحت تصرفها...
الإدارة الإستراتيجية لمشروع Gorelektrotrans، خاركوف
دعونا نحدد الحصة السوقية لكل مؤسسة في سوق الخدمات في الأعوام tn وtn+1 باستخدام الصيغة: مع إبراز القيم الدنيا والقصوى لـ Di في كل عام. الجدول 2.4.1...
استراتيجية التطوير لشركة CJSC "BNP Paribas"
المرحلة التالية من تحليل الصناعة هي بناء خريطة للمجموعات الإستراتيجية. تتيح لك خرائط المجموعات الإستراتيجية تحديد موقع شركة Alfeka LLC بين المنافسين، وتحديد المنافسين الرئيسيين الذين يحتاجون إلى المراقبة أولاً والمنافسين الذين لا يشكلون خطورة حاليًا. تم تحديد وتقييم جميع خصائص الصناعة (انظر الملحق، الجدول 15). تم تصنيف الخصائص على مقياس مكون من 5 نقاط. فيما يلي خرائط للمجموعات الإستراتيجية بناءً على متغيرين يوضحان الاختلافات والتشابهات بين المنافسين بشكل أفضل.
الشكل 3
وبناءً على بناء خريطة المجموعات الإستراتيجية وفق معلمتين: سعر المنتج، الموقع، يتضح أن فورمات كافيه (أ) يقع في مساحة استراتيجية، معزولة، دون وجود منافسين. لذا، فإن وضع المنظمة وفق هذه المعايير مؤاتٍ للغاية.
الشكل 4
من خريطة المجموعات الإستراتيجية حسب المعلمات: مستوى الخدمة - التشكيلة، يتضح أن "Format-cafe" و "Studio-coffee" يحتلان نفس المساحة الإستراتيجية. لذلك فإن المنافس الرئيسي في هذا المجال هو مقهى Studio Coffee.
الشكل 5
وفقا لهذه المؤشرات، فإن المنافس الرئيسي لـ Format-cafe هو Studio-coffee. الوضع معقد بسبب حقيقة أن مقهى Studio Coffee خلال فترة إقامته القصيرة في الصناعة قد أثبت نفسه بالفعل كمؤسسة مرموقة للغاية، وذلك بفضل سياسته الإعلانية الجيدة. مستوى تأهيل الموظفين في المنظمات هو على نفس المستوى. يشارك الطهاة وخبراء صناعة القهوة في Format Cafe بانتظام في العديد من المسابقات (مهرجان بريمورسكي لفنون الطهي، وجائزة نادل العام) ويفوزون بجوائز.
الخلاصة: المنافس الرئيسي هو "Studio Coffee"
تحليل استراتيجية المنافسين
نظرا لأن المقهى يقع في وسط المدينة، فإن عيب هذه المباني هو القرب من المنافسين الذين يقدمون سلع وخدمات مماثلة. ومع ذلك، فإن موقع Format Cafe مفيد للغاية، حيث لا توجد مؤسسات من نفس النوع والمفهوم في المنطقة المجاورة، وفي هذه الحالة، سنعتبر المؤسسات المنافسة ذات مفهوم المؤسسة المماثل: "Studio Coffee"، "Paparazzi". "، مقهى "لاتيه".
ونظرًا لسرية هذه المعلومات، فمن المستحيل إجراء تحليل كامل لاستراتيجيات المنافسين.
"قهوة الاستوديو"
النوايا الاستراتيجية: لقيادة السوق.
نطاق المنافسة : محلي
الأهداف في الصراع على الحصة السوقية: سلسلة من الأنشطة التسويقية من أجل جذب المزيد من الزوار.
نقاط القوة: سمعة ممتازة، صورة متطورة، شهرة، موقع جيد - وسط المدينة، توافر أماكن لوقوف السيارات
نقاط الضعف: متوسط درجات مرتفع
مقهى "لاتيه"
النوايا الإستراتيجية: التغلب على شريحة السوق الخاصة بك والاحتفاظ بها.
نطاق المنافسة : محلي
الأهداف في النضال من أجل حصة السوق: تعزيز الوضع الحالي.
الأهداف في النضال من أجل المركز التنافسي: تعزيز وتوسيع المركز الحالي.
استراتيجية العمل: تحسين وضع السوق.
نقاط القوة: السعر المنخفض، الموقع المناسب: قريب من ملهيين ليليين، جامعة
نقاط الضعف: مساحة محدودة لوقوف السيارات
مقهى "باباراتزي"
النوايا الاستراتيجية: الحفاظ على مكانة السوق
نطاق المنافسة : محلي
الأهداف في النضال من أجل حصة السوق: تعزيز الوضع الحالي وتوسيع نطاق الأطباق.
الأهداف في النضال من أجل المركز التنافسي: تعزيز وتوسيع المركز الحالي.
استراتيجية العمل: مزيج من التدابير الهجومية والدفاعية.
نقاط القوة: قطاع السوق المحتل، الموقع المناسب: أربات، بالقرب من السد.
نقاط الضعف: ارتفاع متوسط الفاتورة، مجموعة صغيرة من الأطباق.
باستخدام البيانات السطحية، سنحدد الاستراتيجيات الأساسية للمنافسين:
يستخدم Studio Coffee استراتيجية التمايز. متوسط فاتورة مرتفع، يستهدف المستهلكين ذوي الدخل فوق المتوسط. تقام الحفلات ذات الطابع الخاص بانتظام، خاصة في فصل الصيف، في الشرفة الأرضية الصيفية للمقهى. الفرق بين هذه الأحداث وغيرها من الأحداث المماثلة هو أنه يتم إيلاء اهتمام كبير لتنظيم الأحداث: لجذب الزوار "الأعزاء"، تتم دعوة منسقي الأغاني المشهورين من موسكو، ويتم تنظيم بوفيه، ويتم دعوة المصورين من مواقع الإنترنت "Geometry" "توسا" وكذلك من أفضل المجلات اللامعة في المدينة والمنطقة. وهذا يخلق هيبة وصورة ممتازة للمؤسسة.
يستخدم "Paparazzi" استراتيجية التركيز على التمايز.
يلتزم مقهى "لاتيه" باستراتيجية القيادة منخفضة السعر. سعر المقهى أقل بكثير من سعر منافسيه، لكنهم يفوزون بسبب حجم المبيعات المرتفع.
يعتمد اختيار استراتيجية وكالات السفر على تحليل المنافسة في الصناعة. في هذه الحالة، يمكن استخدام نموذج قوى المنافسة الخمس الذي اقترحه M. Porter (الشكل 2.4).
الشكل 2.4. نموذج القوى الخمس للمنافسة
المنافسة الأكثر حدة تحدث بين المنافسين في الصناعة.كقاعدة عامة، يكون الصراع على حجم حصة السوق (خاصة في مرحلة نمو الصناعة)، لأنه في معظم الحالات، تحدد هذه المعلمة المعايير الأخرى على المدى الطويل.
في بعض الحالات، تكون المنتجات التي تقدمها الشركة لها خصائص وظيفية مماثلة للمنتجات التي تنتجها مؤسسات أخرى في نفس الصناعة أو في صناعة أخرى. هكذا تظهر المنتجات البديلة. ونتيجة لذلك، هناك المنافسة على منتج (خدمة) معينة من المنتجات البديلة.أحد المفاهيم المهمة هنا هو "التبديل"، أي انتقال المستهلك العادي من منتج إلى آخر له غرض وظيفي مماثل (على سبيل المثال، جولات إلى بلدان الجنوب). يرتبط احتمال التبديل بتكلفة التحويل وهو دالة لعدد من المعلمات. في الحالات التي يوجد فيها تحول رتيب للمستهلكين من المنتج الأول إلى منتج بديل (وهو ما يحدث غالبًا في الممارسة العملية)، يتم استخدام تمثيل رسومي يصف هذه العملية مع مرور الوقت في شكل ما يسمى منحنيات الاستبدال اللوجستي ^-curves. في الشكل. ويبين الشكل 2.5 منحنى ^-افتراضي. يمثل المحور L الوقت، ويمثل المحور Y قدرة السوق على السلع ذات غرض وظيفي معين ويعرض منحنى S عملية التبديل مع مرور الوقت، وتجدر الإشارة إلى أن هذا المنحنى تم تطبيعه فيما يتعلق بإجمالي سعة السوق. .
الشكل 2.5. استبدل منحنى S لسوق افتراضي بمنتج له غرض وظيفي معين
تحدث المنافسة من المنافسين المحتملين عندما يكون هناك احتمال لدخول منظمات من صناعات أخرى إلى صناعة معينة. يرتبط التهديد من المنافسين المحتملين بحجم حاجز الدخول إلى الصناعة وخصائص العلاقات فيها. يمكن تحديد "ارتفاع" حاجز الدخول من خلال المعلمات التالية:
آثار الإنتاج والتسويق المتعلقة بالحجم والتطوير (انظر الفقرة 2 من الفصل 4)؛
تفضيلات المستهلك الحالية، أو توفر قنوات التوزيع، أو الإمدادات، أو تكلفة إنشائها؛
صرامة التنظيم الحكومي.
ويمكن التعبير عن "ارتفاع" حاجز الدخول من الناحية النقدية. ويتم تحديد قرار دخول الصناعة بناءً على مقارنة قيمة حاجز الدخول والأرباح المتوقعة على المدى الطويل. يمكن أن تختلف بعض المكونات التي تحدد "ارتفاع" حاجز الدخول بشكل كبير بمرور الوقت. على سبيل المثال، يميل انتهاء صلاحية براءات الاختراع المهمة إلى تقليل حجم حاجز الدخول؛ بل على العكس من ذلك، فإن الاستثمارات في الإعلان وإنشاء شبكات التوزيع وغيرها التي تقوم بها المنظمات الصناعية تزيدها.
ترجع القوة التنافسية للموردين إلى حقيقة أن منظمات الصناعة هي المستهلك الرئيسي للمواد الخام والمكونات والتقنيات والموظفين، لذلك تتاح للموردين الفرصة للتأثير بشكل مباشر على كفاءة أدائهم. تتحدد قوة تأثير المورد على المستهلك من خلال عدد من العوامل، أبرزها:
توازن العرض والطلب؛
حصة مشتريات المستهلك من المورد في إجمالي حجم المشتريات؛
درجة العناصر المتخصصة التي تم شراؤها؛
قدرة المستهلك على البدء في إنشاء منتج مماثل أو بديل ينتجه المورد؛
اهتمام منافسي المستهلك بهذا المورد؛
توافر سلع بديلة للسلع المشتراة المنتجة من قبل موردين آخرين.
ويمكن التعبير عن تأثير كل هذه العوامل من الناحية النقدية، مما يعكس تكلفة التحول إلى مورد آخر. وكلما ارتفعت، زادت القوة التنافسية للمورد، والعكس صحيح.
القوة التنافسية للمشترين هي أنهم يحددون الطلب.
يمكن تقييم أوضاع شركات الصناعة بطرق مختلفة، اعتمادًا على نوع المنافسة السائدة في الصناعة (المنافسة الاحتكارية أو الاحتكارية).
في حالة سوق احتكار القلة، يُنصح باختيار معايير التقييم، ووصف منظمات الصناعة الرئيسية بناءً عليها، ثم إجراء التحليل اللازم. ليس من الصعب القيام بذلك، لأن عدد المعلمات، بحكم التعريف، صغير.
في حالة المنافسة الاحتكارية فمن الأنسب استخدام ما يسمى تقنيات رسم خرائط المجموعات الاستراتيجية.
تتيح لك هذه التقنية تقديم صورة عامة عن المنافسة وتقييم مكان كل منظمة فيها. تكون فعاليتها أكبر عندما يكون عدد المنافسين كبيرًا ويكون من المستحيل إجراء فحص شامل لكل منظمة.
تتكون المجموعة الإستراتيجية من منظمات ذات استراتيجيات تنافسية ومواقع سوقية مماثلة. خوارزمية بناء الخريطة هي كما يلي:
تسليط الضوء على المعلمات التي تختلف بها منظمات الصناعة، على سبيل المثال، السعر/الجودة (عالية، متوسطة، منخفضة)، حجم النشاط (محلي، إقليمي، وطني، عالمي)، درجة التكامل الرأسي (غائب، جزئي، كامل)، عرض النطاق خط الإنتاج (واسع، متوسط، ضيق)، وما إلى ذلك؛
الرسم على خريطة بمحاور النقاط المقابلة للمنظمات؛
تخصيص المنظمات الواقعة بالقرب من بعضها البعض نسبياً إلى مجموعات استراتيجية وتسليط الضوء عليها بيانياً.
في عملية اختيار المعلمات الرئيسية، ينبغي أن يؤخذ في الاعتبار أنها لا ينبغي أن ترتبط بقوة مع بعضها البعض، ولكن في الوقت نفسه تكون مفيدة وتكون بمثابة بيانات أولية موثوقة للتحليل. في الحالات التي يمكن فيها اختيار عدة أزواج من المعلمات المترابطة بشكل ضعيف، يجب إنشاء خريطة لكل زوج.
ستساعد خريطة المجموعات الإستراتيجية في التنبؤ بالمواقف التنافسية للشركات في المجموعات عند تغير الظروف الخارجية. بالنسبة لبعض المجموعات، تكون هذه التغييرات مواتية، وبالنسبة لمجموعات أخرى فهي محايدة، وبالنسبة للآخرين فهي خطيرة.
كلما كانت المجموعات الإستراتيجية قريبة من بعضها البعض، كلما زادت حدة المنافسة الصناعية فيما بينها. لوحظت أقوى المنافسة بين المنظمات التي تنتمي إلى نفس المجموعة الإستراتيجية. وتحدث منافسة أقل بين منظمات هذه المجموعة والمنظمات من المجموعات الإستراتيجية الأقرب إليها. في الحالات التي تكون فيها المجموعات الإستراتيجية بعيدة عن بعضها البعض، قد تكون المنافسة بينها قليلة جدًا. في الشكل. يوضح الشكل 2.6 خريطة المجموعات الإستراتيجية لصناعة افتراضية.
عند تقييم المنافسة، من الضروري أن تكون قادرًا على تقييم التغييرات في معاييرها في المستقبل. ومن المهم بشكل خاص للمقاولات
الشكل 2.6. خريطة المجموعة الإستراتيجية للمنظمات في صناعة افتراضية
منظمة خارجية لمعرفة أو توقع الإجراءات التي قد يتخذها أقرب منافسيها. ومن قصر النظر للغاية الأمل في النصر دون الانخراط في الاستطلاع ودون تقييم سلوك وخطط العدو المنافس. يمكن التنبؤ بتصرفات المنافسين على أساس رسم ملفاتهم الاستراتيجية. فيما يلي بعض المعلمات التي يمكن من خلالها تجميع ملف تعريف المؤسسة.
نطاق المنافسة: محلي، إقليمي، وطني، دولي، عالمي.
النوايا الاستراتيجية: البقاء كزعيم مهيمن؛ تجاوز زعيم الصناعة. كن من بين الخمسة الأوائل. أدخل العشرة الأوائل. تجاوز منافس معين؛ الحفاظ على موقعك الحالي. ينجو.
أهداف حصة السوق: التوسع من خلال النمو الداخلي؛ التوسع من خلال الاستحواذ على منظمات جديدة؛ الحفاظ على حصة السوق (النمو بما يتناسب مع نمو السوق)؛ فقدان الحصة السوقية وزيادة الربحية.
دعونا نفكر في ميزات استخدام نموذج قوى المنافسة الخمس وبناء خريطة للمجموعات الإستراتيجية باستخدام مثال الشركة "S".
لتقييم المنافسة بين وكالات السفر في صناعة معينة، على سبيل المثال في اتجاه تايلاند، يجب عليك أولاً تحديد الخصائص الرئيسية، والتي يتم استخدامها بعد ذلك لإنشاء خرائط للمجموعات الإستراتيجية. وتتمثل هذه الخصائص في السعر والعمولات والمرونة في تقديم الخدمات، وخاصة فيما يتعلق بالسكن والنقل ومدة الإقامة والخدمة بناء على طلب العميل. ومن خلال تسجيل هذه الخصائص جنبًا إلى جنب مع أنواع الأسواق التي تعمل فيها الشركات المتنافسة (الجدول 2.2)، من الممكن تقييم مراكزها التنافسية وبناء خريطة للمجموعات الإستراتيجية باستخدام مجموعات مختلفة من الخصائص (الشكل 2.7).
الجدول 2.2
الخصائص المقارنة الرئيسية للشركات
تحليل الجدول. 2.2 يمكن تقسيم الشركات إلى مجموعات:
الشركات العاملة في السوق الإقليمية والتي تركز على المستهلكين "المختلطين" - "ر-ت"، "ب-ح"؛
الشركات التي تستهدف المستهلكين من ذوي الدخل المتوسط؛ هنا يمكننا تسليط الضوء "هو - هي"؛
الشركات التي تستهدف الأشخاص ذوي الدخل المرتفع والمتوسط - "؟>>، "بي تي."
الاستنتاج التالي: تحتل شركة S مكانة رائدة لأنها تتمتع بدرجة عالية من المرونة، وتعمل مع الجزء الأكبر من السكان - المستهلكين ذوي مستوى الدخل المتوسط، وتقدم عمولات عالية لوكالات السفر وتخفض الأسعار قدر الإمكان لجذبهم. المستهلكين ذوي الدخل المنخفض.
| وبناءً على هذه البيانات يمكن بناء خريطة للمجموعات الإستراتيجية (الشكل 2.7). |
الشكل 2.7. خريطة المجموعات الاستراتيجية
تحليل البيئة التنافسية للمستهلكينباستخدام مثال نفس الشركة "S"، يمكن تتبع اتجاه الانتقال من المستهلكين ذوي مستوى الدخل المرتفع إلى المستهلكين ذوي مستوى الدخل المتوسط. بسبب محافظة العملاء، تضطر الشركة إلى الحد من دائرة معينة منهم، ونظرا لخصوصية العمل (الموسمية)، فهي مجبرة على التركيز على الأسواق الإقليمية.
بالنظر المنافسة من المنتجات البديلة،يجب عليك الاهتمام بالجولات التي تلبي نفس احتياجات العملاء، ولكن ربما بطريقة مختلفة. في هذه الحالة، عليك زيادة جاذبية منتجك (الجودة، السعر، الجدة، الاختلافات الأساسية).
يمكن تحليل المنافسة من الموردين من وجهة نظر الحاجة إلى اللجوء وإمكانية الاستبدال في حالة تفاقم علاقة الشركة مع المورد (المورد الرئيسي لخدمات النقل لشركة S هو إيروفلوت، الذي يتعاون مع العديد من شركات السفر الوكالات).
إن أهمية منتج المورد في منتج وكالة سفر معينة تجبر المرء على مراعاة القدرة التنافسية ومكانة هذا المورد من بين آخرين.
تنشأ المنافسة بين الشركات "الوافدة الجديدة" من تلك الشركات التي تعمل في صناعات أخرى. في معظم الحالات، يقررون بدء مشروع سياحي لزيادة الأرباح. وفي الحالة قيد النظر، لا يمكن أن يشكلوا خطراً كبيراً على شركة "إس"، إذ لا يتمتعون بخبرة مماثلة في قطاع السياحة.
من الممكن دائمًا تقريبًا تحديد من هو القائد الحالي؛ لكن من الصعب جدًا تحديد من سيكون القائد Vالمنظور، نظرًا لأن قادة اليوم لا يظلون دائمًا قادة تلقائيًا في المستقبل، على الرغم من أن لديهم فرصة كبيرة للقيام بذلك مقارنة بمنظمات الصناعة الأخرى.
لتقييم المواقف الواعدة للمنظمات من وجهة نظر تأثير العوامل الموضوعية، يمكنك استخدام هذا المفهوم تحديد المواقع المفيدة أو غير المواتية ،يتحدد بالموقع الحالي للمنظمة على خريطة المجموعات الإستراتيجية والقوى الدافعة للصناعة.
أسئلة أمنية
1. ما هي أنواع المنافسة التي تواجهها مؤسسة سياحية في اقتصاد السوق؟
2. ما هو نموذج الماس الوطني وفيم يستخدم؟
3. ما المقصود بمحددات الميزة التنافسية للدولة؟
4. ما هي المزايا التنافسية لصناعة السياحة وما مؤشراتها والقوى الدافعة للتنمية؟
5. ما هو عدد محركات الصناعة الموجودة والتي يمكن أن تهيمن على صناعة السياحة؟
6. ما هي مكونات التحليل البيئي لوكالة السفر؟
7. ما هو جوهر نموذج القوى الخمس للمنافسة وما هي إمكانيات استخدامه لوكالة سفر؟
8. ما المقصود بمجموعة استراتيجية من المنظمات؟
9. كيف يتم بناء خريطة المجموعات الإستراتيجية؟
10. ما هي المعلمات التي يمكن استخدامها لإنشاء ملف تعريفي لوكالة سفر؟
المرحلة التالية من تحليل الصناعة هي بناء خريطة للمجموعات الإستراتيجية. تتيح لك خرائط المجموعات الإستراتيجية تحديد موقع شركة مطاعم فينيكس (Bright LLC) بين المنافسين، وتحديد المنافسين الرئيسيين الذين يحتاجون إلى المراقبة أولاً والمنافسين الذين لا يشكلون خطورة حاليًا. تم تحديد وتقييم جميع خصائص الصناعة (انظر الجدول 3.7).
الجدول 3.7
تحديد خصائص الصناعة لبناء خريطة المجموعات الإستراتيجية
| الخصائص / المنشأة | مطعم "بارين" أ | مطعم "واسابي" ب | مقهى "سيتي" ج | مقهى "الصور الظلية" د | مطعم "فينيكس" إي |
| 1. سعر المنتج | عالية 4.0 | متوسط 3.0 | عالية 4.0 | متوسط 3.0 | متوسط 3.5 |
| 2. الموقع (توفر مواقف السيارات) | نعم 5.0 | نعم 5.0 | بعيد 1.0 | قريب ولكن صغير 2.0 | نعم 4.0 |
| 3. تشكيلة | واسعة 5.0 | واسعة 5.0 | واسعة 5.0 | متوسط 3.0 | متوسط 3.0 |
| 4 درجة مؤهلات الموظفين | عالية 5.0 | منخفض 2.0 | متوسط 3.5 | منخفض 2.0 | متوسط 3.0 |
| 5 مستوى الخدمة | عالية 5.0 | منخفض 1.5 | عالية 5.0 | منخفض 2.0 | متوسط 3.0 |
| 6 صورة | عالية 5.0 | منخفض 2.0 | عالية 4.5 | متوسط 2.5 | متوسط 3.5 |
تم تصنيف الخصائص على مقياس مكون من 5 نقاط. فيما يلي خرائط للمجموعات الإستراتيجية بناءً على متغيرين يوضحان الاختلافات والتشابهات بين المنافسين بشكل أفضل.
أرز. 3.2 خريطة المجموعات الإستراتيجية (السعر، الموقع)
بناءً على بناء خريطة المجموعات الإستراتيجية وفقًا لمعلمين (انظر الشكل 3.2): سعر البضائع، والموقع، فمن الواضح أن "المدينة" (C) و"الصور الظلية" (D) تقعان بشكل منفصل. والمنافسان الرئيسيان في هذا المجال هما "بارين" (أ) و"وسابي" (ب).
أرز. 3.3 خريطة المجموعات الإستراتيجية (الخدمة، النطاق)
من خريطة المجموعات الإستراتيجية حسب المعلمات (انظر الشكل 3.3): مستوى الخدمة - التنوع، من الواضح أن "بارين" (أ) و"المدينة" (ج) يشغلان نفس المساحة الإستراتيجية. وتبرز "وسابي" (B) عن الجميع، لكن المنافس الرئيسي من حيث هذه المؤشرات هو "Silhouettes"، رغم أنها أدنى من "Phoenix" (E) من حيث مستوى الخدمة.
