القيم الأساسية ميتلايف. ستة أخطاء في خلق قيم الشركات
يمكن تحقيق القيم الأساسية وخطط الحياة لموظفي الشركة إلى حد كبير من خلال زيادة الكفاءة والنمو وتطوير الأعمال.
ولذلك، فإن آفاق أعمالنا هي آفاق كل واحد منا.
إلى الحد الذي تنجح فيه الشركة، إلى الحد الذي ستزداد فيه مؤهلات الموظفين ودخلهم ومهنهم ورضاهم عن عملهم وأجواء الفريق. بمعنى آخر، ترتبط مصالح موظفينا ارتباطًا مباشرًا بأهداف الشركة.
فيما يلي مثال لقيم شركة تجارية حقيقية.
1. هيكل قيم الشركة
يعتمد تطوير أقسام الشركة على مجموعتين من القيم على مستوى الشركة:
- أساسيوالتوجه نحو الذي يضمن المستوى المطلوبكفاءة الشركة؛
- أعلىوالتوجه نحو ذلك يمنح الشركة طاقة الاختراق والتقدم والريادة في السوق.
تتضمن كل مجموعة قيمًا - واحدة رائدة (مميزة) وأخرى داعمة.
القيم الجوهرية:
- القدرة على التحكم
- إمكانية الإنجاز
- العمل بروح الفريق الواحد
- السرعة (قيمة الوقت)
أعلى القيم:
- استباقية
- ابتكار
- العملاء
- القدرة التنافسية
2. القيم الأساسية للشركة
القدرة على التحكم
- تحقيق الأهداف المحددة في الوقت المناسب واتساق أهداف وأفعال الموظفين.
- يتم إبلاغ أهداف الشركة وأولوياتها إلى كل قسم فيما يتعلق بتفاصيل منصبه.
- يتم تقييم جميع المديرين والموظفين على أساس مساهمتهم المحددة في أداء الشركة.
- مهام أقل - المزيد من القواعد. وهذا يعني أنه يجب استبدال المزيد من الأوامر والتعليمات من خلال تبسيط العمليات التجارية والوظائف والأهداف ومعايير التقييم وما إلى ذلك.
- لا تعطي مهام أو تشجع أو تعاقب الموظف على رأس مشرفه المباشر.
- مع تغير أهداف الشركة وظروف تشغيلها، تتغير وظائف الموظفين ودوافعهم.
- عند تحديد مهمة، يحق للمدير أن يتوقع الوفاء بالمواعيد النهائية عند العرض الأول. لا توجد تذكيرات. لا يوجد سيطرة وسيطة. في حالة حدوث ظروف غير متوقعة تؤثر على الموعد النهائي لإكمال المهمة، يجب على الموظف إخطار المدير على الفور، وإذا لزم الأمر، المشاركين الآخرين في عملية الأعمال.
- يعتبر الموظف الذي يثير السيطرة على نفسه خطوة بخطوة مكلفًا.
إمكانية الإنجاز
– ضمان نتائج حقيقية، وزيادة الكفاءة في كل مكان عمل.
- نحن نعلن عن النتائج، وليس عن الأنشطة.
- نحن نقوم بتقييم ومكافأة ليس فقط على الخبرة، ولكن على الإنجازات.
- يحدد تعريف وظيفة كل موظف معايير لتقييم أدائها.
- الحق في ارتكاب الخطأ: الخطأ ليس كارثة، بل تجربة. ونتعلم من كل خطأ.
- نحن لا نكرر الأخطاء.
العمل بروح الفريق الواحد
– اتساق أهداف وتصرفات الموظفين في جو ودي.
الشعار: نحن جميعًا عملاء لبعضنا البعض هنا.
- التبادلية: إذا غاب أحد الأشخاص، يتولى الآخرون مهامه.
- العلاقة بين القائد والمرؤوس لا تقوم على مبدأ "الوالد – الطفل"، بل على مبدأ "البالغ – البالغ".
- إذا كانت لديك معلومات مثيرة للاهتمام لموظف آخر، قم بنقلها إليه على الفور.
- لا تنقل مسؤوليتك إلى شخص آخر.
- نحن لا نرفض مساعدة الآخرين.
- نتغلب على الخلافات دون صراعات.
- إذا ارتكبت خطأً، فسوف نكتشف ذلك، وإذا غششت، فسوف ننفصل.
- في بلدنا، تسود المكافآت بشكل كبير على العقوبات.
- مبدأ المسؤولية المتبادلة عن الأضرار الناجمة يعمل بين الشركة وموظفيها.
- نحن نوظف موظفين ليس لمنصب ما، بل لشركة. لو موظف قيمإذا لم يكن منصب معين مناسبًا، فسنجد له مكانًا مناسبًا في الشركة.
- يخطط المدير للمهن الرسمية وغير الرسمية لمرؤوسيه.
- لا تخيف "أغنامنا السوداء" (نحن نقبل الأحكام غير القياسية بشكل بناء).
- نحن لا ننتقد الأشخاص، بل الأفعال.
- كل واحد منا هو "زرافة" بطريقة ما (نحن نتوقع ونعترف بالتفوق الفردي لكل واحد منا في بعض النواحي).
- الالتزام المتبادل بين الجميع وفي كل شيء.
- بدلًا من "لقد أسأت فهمي"، قل "لم أقل ذلك بوضوح".
السرعة (قيمة الوقت)
– سرعة التنفيذ التغييرات الضرورية، مما يوفر وقتك ووقت الجميع.
الشعار: نحن نبخل بالزمن - غير متجدد
ودائما مورد نادر.
- يتم الوفاء بالمواعيد النهائية دون تذكير. يعتبر الموظف الذي يجب تذكيره بالمواعيد النهائية مكلفًا للغاية.
- لا توجد مهام دون مواعيد نهائية.
- نحن نفهم التواريخ والساعات والدقائق المخصصة حرفيًا وليس تقريبيًا. وعدم الامتثال لها هو بمثابة ضربة للهيبة.
- يتم تنفيذ العمل على نطاق واسع في الوقت المناسب مع التواريخ المقابلة.
- نحن نحدد الأولويات حسب الضرورة.
- خسائر الوقت لديها المعادل النقديويمكن تقييمه على أنه ضرر محدد للقضية.
- لا ينبغي أن تأتي السرعة على حساب الجودة.
- نقوم بمقارنة ومزامنة وتيرة تطور السوق والشركة والقسم والموظف.
3. أعلى قيم الشركة
استباقية
- التأثير الاستباقي على السوق، والقدرة على إيقاف الاتجاهات غير المرغوب فيها وتسريع الاتجاهات المرغوبة. لا تتبع الطلب - ابق في المقدمة.
- إن أهم علامة على مؤهلات القائد هي القدرة على التنبؤ. يتم تقييمه.
- الأفضل = استباقي.
- قم بتقييم نفسك بشكل دوري من المستقبل. على ماذا سنضحك اليوم؟ ما الذي سنندم على عدم فعله اليوم؟
- كل موظف مبدع لديه رؤية شخصية (صورة للمستقبل المنشود في الشركة).
- المعيار الأكثر أهمية لاختيار الموظفين الجدد هو الميول الاستباقية.
ابتكار
– الانفتاح والاستعداد للتغيير ونجاح الابتكارات.
الشعار: لا يوجد شيء لا يمكن تحسينه.
- نقوم بانتظام بتجديد بنك الابتكار الخاص بالشركة.
- ويتم تنفيذ الابتكارات الواعدة من خلال آلية فرق العمل المؤقتة.
- نحن نشجع الأفكار الجديدة.
- كل فكرة لها مؤلف.
- ومن خلال قبول الاقتراح المبتكر للموظف، تتحمل الشركة مخاطر تنفيذه.
- الابتكار علامة الموظف المبدع ومعيار التقييم.
العملاء
– القدرة على توسيع وتطوير مجموعات العملاء ذات الأولوية.
- جميع أقسام المبيعات لديها معايير لتحديد أولويات عملائها.
- نحن نحول عددًا متزايدًا من العملاء ذوي الأولوية إلى داعمين لنا.
- يعد فقدان العميل ذو الأولوية حدثًا استثنائيًا يتم التحقيق فيه على وجه التحديد.
- نقوم بتنفيذ شهادة العملاء ذوي الأولوية.
- رحيل الموظف لا يعني خسارة العميل.
- لا تقل للعميل "لا" بل اعرض عليه الخيارات.
- إذا تسبب أحد الموظفين في خسارة للشركة، فسوف نقوم بتسوية ذلك، ولكن إذا تسبب في الإضرار بسمعة الشركة، فلن نسامحه.
القدرة التنافسية
– القدرة على خلق مزايا تنافسية في العملاء والموردين وأسواق العمل.
الشعار: احترم منافسك واعرفه وتفوق عليه.
- تتم مقارنة أقسام الشركة بانتظام مع المنافسين.
- تقوم إدارات المبيعات والمشتريات وإدارات شؤون الموظفين باستمرار بتقييم بؤرة المنافسة في أسواق العملاء والموردين وأسواق العمل، على التوالي.
- يتم تقييم الأقسام المذكورة بانتظام من حيث الإنشاء والتطوير مزايا تنافسية.
- مرة كل ربع نجيب بشكل جماعي على الأسئلة: - في ماذا ولماذا نتخلف عن الأقوى؟ - أي من منافسينا أصبح الآن منارة لنا وبأي طرق؟
يعد الالتزام بهذه القواعد إلزاميًا لجميع موظفي الشركة. يتضمن تقييم أداء الموظف أيضًا الالتزام بالقيم والقواعد المذكورة هنا.
يخضع هذا النص من أيديولوجية الشركة وقواعدها للتحديث والتطوير بشكل دوري.
حالة مبنية على مواد من A.I. أعد بريجوزين
إن تطوير القيم المؤسسية في مرحلة تشكيل الشركة سيجلب فوائد في المستقبل. لكن مجرد تطوير القيم لا يكفي، بل تحتاج أيضًا إلى تنفيذها. سيكون القيام بذلك أسهل كثيرًا بينما يتكون فريقك من عدة أشخاص.
إلى الإشارات المرجعية
سُئل توني هسيه، مؤسس شركة Zappos، ذات مرة عما سيغيره في الشركة إذا تمكن من العودة بالزمن إلى الوراء، فأجاب: "إذا كان بإمكاني تنظيم Zappos من الصفر، فسأقوم بتنفيذ قيم شركتنا منذ اليوم الأول". واحد." .
إن تطوير القيم المؤسسية في مرحلة تشكيل الشركة سيجلب فوائد في المستقبل. لكن مجرد تطوير القيم لا يكفي، بل تحتاج أيضًا إلى تنفيذها. سيكون القيام بذلك أسهل كثيرًا بينما يتكون فريقك من عدة أشخاص. بمجرد أن يكبر الفريق، سيكون من الصعب التوصل إلى اتفاق حول ماهية قيم الشركة وثقافتها.
عندما تناولنا هذه المشكلة لأول مرة، كان هناك 4 أشخاص فقط في فريقنا. استغرق الأمر أسبوعين لتحديد قيم الشركة. لقد مر عام. الفريق ينمو، الآن نحن 21 شخصا، ونستخدمهم في عملنا كل يوم.
خمسة نصائح بسيطةكيف تفعل الشيء نفسه.
التوصل إلى قيم الشركة معًا
خذ هذا على محمل الجد. إذا كتبت بيانات لا أساس لها من الصحة وطلبت من الفريق أن يتبعها، فلن يكون ذلك مفيدًا، بل سيكون مزعجًا فقط.
لا يمكنك إجبار أي شخص على تصديق شيء يتعارض مع قيمه الشخصية.
لقد أشركنا الفريق بأكمله في تطوير نظام القيم. وقد ساعد ذلك في تجنب اللغة العامة التي لا تعكس روح الشركة. يتم إنشاء قيم الشركات لتمييز الشركة عن الباقي.
امنح الناس فرصة للتحدث
لقد بدأنا بمطالبة كل موظف بالتفكير في القيم التي تعكس شركتنا على أفضل وجه. وقبل أيام قليلة من المسيرة، تلقى الفريق استبيانات تتضمن الأسئلة التالية:
ماذا كنت قيمة أكثر؟
ما هي القيم غير المعلنة التي ساهمت في نجاحك؟
ما هو العامل المشترك بين الموظفين الناجحين؟
كيف تصف تواصل الموظفين داخل الفريق ومع العملاء؟
وهذا يسمح لكل موظف بالمساهمة في تطوير ثقافة الشركة.
قم بإعداد قائمة عامة بالقيم
خلال اجتماع شخصي، قرأت جميع الخيارات التي كتبها الجميع بمفردهم. ثم قضينا العصف الذهنيوحصلت على المزيد المزيد من الأفكار! وكانت المهمة التالية هي اختيار 10 قيم مهمة ومتشابهة، وبعد ذلك قمنا بتعيين نقاط من 1 إلى 10 للبيانات، وبعد حساب النتائج ناقشنا النقاط التي كان هناك خلاف حولها وقمنا بعمل قائمة مشتركة تناسب الجميع.
من المهم كتابة القيم بطريقة ممتعة للقراءة! لن يهتم أي شخص بنص مشابه لخطاب بريجنيف في مؤتمر الحزب الشيوعي، والذي يجعلك تشعر بالنعاس.
ناقش معنى كل عنصر في قائمة القيم.
إن فهم ما تعنيه القيم المختارة أمر بالغ الأهمية لوضعها موضع التنفيذ. لقد ثبت أن الموظفين الذين يفهمون قيم الشركة ويشاركونها هم أكثر تفاعلاً وفعالية في العمل.
خذ وقتًا لمناقشة القائمة مع فريقك. الناس مختلفون والجميع سوف يفهمونهم بطريقتهم الخاصة. تعريف الموظفين الجدد بقيم الشركة في مرحلة المقابلة ومعرفة رأيهم فيها.
عند مناقشة القيم المقبولة، ركز على الأسئلة التالية:
كيف تحدد القيمة؟
وكيف ستطبقه عمليا؟
كيف يمكن أن يساء تفسيرها؟
كيف سيتم تقييم الالتزام بالقيم؟
كيف سيغيرون علاقاتنا وتواصلنا؟
التطبيق في العمل
كتابة القيم على السبورة وتعليقها في غرفة الاستراحة أمر جيد، لكنه ليس كافيا.
من المهم تحديد الخطوات التي ستتخذها لتنفيذها في الحياة.
على سبيل المثال، نحن نقدر وندعم رغبة الموظفين في التطوير. لذلك، لدينا الوقت للتعليم الذاتي. خلال الاجتماع ربع السنوي، يشارك الجميع ما تعلموه خلال ثلاثة أشهر.
اجمع فريقك معًا لوضع خطة لتنفيذ قيمك. قرر كيف ستبني نظام مكافآت بناءً على قيم الشركة.
القيم المعقولة التي تريد اتباعها هي أساس الثقافة الإيجابية للشركة. ربما سيخدمك البعض منهم لسنوات، وسيتغير البعض الآخر. سوف تتطور القيم مع الشركة. اجتمعوا معًا كفريق مرة واحدة في العام وراجعوا قيمكم. اتبعهم!
عادة ما يتم إخبار الموظف الجديد عن القيم الأساسية للشركة عند تعيينه. كل عنصر في هذه القائمة مهم، لذا يجب على رائد الأعمال، عند إنشاء قائمة لمنظمته، أن يختار بعناية ما هو ذي صلة حقًا. لا يجب الإعلان عن القيم الأساسية للشركة فحسب، بل يجب أيضًا دعمها باستمرار في عملية العمل، لذلك يجب دمج الاختيار مع كل من مجال النشاط وخصائص العمل كيان قانوني. عند اتخاذ قرار بشأن مؤسستك، سيكون من الجيد دراسة تجربة الشركات الكبيرة.
القيم التنظيمية
يمكن بسهولة تسمية الربحية الإستراتيجية بأنها المهيمنة في هذه القائمة. يجب أن يفهم موظفو الشركة ما يستند إليه الطلب وأن يكونوا قادرين على تقديم توقعات معقولة للمستقبل القريب (وقسم التخطيط للمستقبل البعيد إلى حد ما). مهمة العمال هي تقييم التشكيلة والمعايير المربحة. كجزء من العمل على تحديد الربحية الإستراتيجية، يجب أن تكون قادرًا على تحليل المجال المختار ومنطقتك قاعدة العملاء، الحصة السوقية.
يتضمن إنشاء قيم الشركة في جانب الربحية الإستراتيجية مراعاة ظروف الاقتصاد والمجتمع والسياسة والعلوم والتكنولوجيا والبيئة. يجب أن تعقد بحوث التسويق، ويجري النظر في فرص الاستثمار. يجب على الشركة صياغة المزايا التي تسمح لها بالتميز عن منافسيها وتطويرهم بشكل واضح. أنت بحاجة إلى معرفة اتجاهات السوق والمخاطر التي تنطوي عليها ريادة الأعمال. يتضمن تطوير الأصول الملموسة وغير الملموسة تطوير عدة طرق بديلة لتحقيق ما هو مخطط له.
استباقية
أحد الأمثلة الكلاسيكية لقيمة الشركة هو القدرة على الاستجابة ليس فقط لحدث وقع بالفعل، ولكن أيضًا لحدث لا يزال "في الأفق" فقط، والذي تنبأ به القسم التنمية الاستراتيجية. يجب أن تكون الشركة قادرة على توجيه "ضربة استباقية"، وتحليل الحاضر والمستقبل، ومكافحة الاتجاهات السلبية في السوق وأعمال محددة. في الوقت نفسه، من المفترض أنه سيتم إنشاء الظروف المفيدة والمثالية للمؤسسة. يجب ألا تكون قادرًا على التكيف بمرونة مع التغييرات الخارجية فحسب، بل يجب أيضًا أن تبدأ تغييرات في الموقف لصالحك. يتضمن تكوين السوق التطوير "قبل الطلب".
ابتكار
في حين أن الأمثلة الموصوفة سابقًا لقيم الشركة يتم إخبارها عادةً للموظفين أثناء المقابلات والتوظيف، ويتم تذكيرها في الاجتماعات والاجتماعات الداخلية، فإن الرغبة في الابتكار هي جانب من استراتيجية المنظمة التي تستخدم أيضًا لأغراض إعلانية لخلق انطباع إيجابي. الصورة بين العملاء. يُفهم هذا المصطلح عمومًا على أنه القدرة، في إطار المبادرة الشخصية، على صياغة حلول وأساليب جديدة للمشاكل المعروفة. يتضمن مفهوم قيمة "الابتكار" للشركة سرعة واكتمال تنفيذ الابتكار. لجذب انتباه العميل والاستعداد بحق لحقيقة أن المنظمة تسعى حقًا إلى الابتكار، عليك أن تكون متقدمًا على الشركات المنافسة في هذا الجانب.
في الواقع، المبادرة متاحة فقط للشركة التي تعمل بالفعل في مجال الابتكار. خلاف ذلك، من المستحيل ببساطة توجيه "ضربة وقائية" - لن تكون هناك قدرات تقنية وإعلامية كافية لغزو سوق المستقبل بناءً على التوقعات في الوقت الحاضر.
القدرة التنافسية
لقد سمع الجميع عن هذا المثال لقيمة الشركات، حتى الأشخاص البعيدين جدًا عن عالم ريادة الأعمال. يشير المصطلح عادةً إلى القدرة على تكوين وتعزيز بعض المزايا التي تميز المنظمة عن المؤسسات المنافسة. الفكرة الرئيسية هي جذب انتباه العملاء والاستثمار والموظفين المؤهلين تأهيلا عاليا وأفضل الموردين.
عند الحديث عن القدرة التنافسية كقيمة مؤسسية للشركة، فإنهم يفترضون إجراء تحليل مقارن منتظم مع المنافسين الرئيسيين في منطقة السوق المختارة. في هذه الحالة، من الضروري مراعاة جميع العلامات المهمة، والتحكم في تركيز المنافسة وتقييم اتجاه تطوير مجتمع العملاء ذي الأولوية. ولهذا الغرض، يتم إجراء الحسابات على أساس النطاق الرئيسي. بالإضافة إلى ذلك، من المهم تقييم اهتمام المستثمرين بالشركة ومنافسيها، واتخاذ التدابير اللازمة لتمييزها عن الشركات الأخرى في نفس قطاع السوق بحيث يتدفق الاستثمار على وجه التحديد إلى هذا العمل.
كفاءة
الفكرة وراء هذا العنصر من نظام قيمة الشركة هي القدرة على تحقيق النمو بما يتجاوز التوقعات. تحليل أحجام المنتج المنتج والمولد معلومات مفيدةوالخدمات المقدمة والمعاملات المنجزة. احسب النسبة بين النتيجة وتكاليف العمالة والموارد المادية والوقت المنفق في عملية العمل. لن يضر أن تنفق تحليل مقارنتحقيقها والتخطيط لتحقيقها. هذا النوع من العمل عبارة عن مقارنة بين الكفاءة والفعالية.
الجوانب الاجتماعية
لقد أدرك رواد الأعمال منذ فترة طويلة أن الأعمال التجارية التي يتم الترويج لها بنشاط في المجتمع هي وحدها التي يمكن أن تنجح. الاجتماعية هي مثال على قيمة المنظمة التي تعكس الرغبة في تحسين البيئة. يمكن للمنظمة أن تفخر بأنشطتها إذا بذلت محاولات لتطوير الموظفين وتحسينهم محلية، تحسين نوعية الحياة، المستوى. فإذا كانت المنظمة على استعداد لتكبد خسائر لتحقيق هذا الهدف، تتشكل صورة إيجابية تجذب انتباه جمهور واسع.
يرتبط التركيز على العملاء ارتباطًا وثيقًا بالقيمة الموصوفة. يجب على المتخصصين التنظيميين مراقبة خصائص الجمهور المستهدف باستمرار وأن يكونوا على دراية بقاعدة العملاء، مع مراعاة مصالح الجميع. هناك العديد من الطرق لتحقيق هذه القيمة - تحفيز الطلب الأكثر نشاطًا وإرضاءه، وتعميق ما هو موجود بالفعل. وفي الوقت نفسه، من الضروري العمل على خلق مزايا تنافسية ستحظى بتقدير مجموعة العملاء ذات الأولوية القصوى. مهمة الشركة هي العمل على خلق الطلب على المنتجات الجديدة التي تقدمها، ليس فقط تقييم الحاضر، ولكن أيضًا آفاق المستقبل القريب. على الرغم من أن هذه القيمة قد تبدو للوهلة الأولى مهمة فقط للشركة نفسها، إلا أنه في الواقع، فإن التركيز على العملاء يجلب فوائد لكلا جانبي العملية.
المبادرة والعمل الجماعي
فقط الشركة التي لا تشجع ثقافتها المؤسسية الكفاءة فحسب، بل التركيز على تحسين النتائج، يمكنها الاعتماد على النجاح. ويجب تحفيز الموظفين حتى يسعى الجميع إلى أداء المهام الموكلة إليهم بكفاءة، وتحقيق أفضل النتائج. وهذا له تأثير إيجابي على البيئة التنظيمية، وعلى المدى الطويل، يحسن نتائج المؤسسة ككل. وفي الوقت نفسه، من المهم ليس فقط الضغط على الموظفين، وإجبارهم على السعي لتحسين الأداء، بل صياغة الدافع الصحيحمما سيسمح لكل شخص يعمل في الشركة بالسعي بإخلاص لتحقيق النجاح. هذا النهج يظهر أفضل النتائج.
تعد الرغبة والقدرة على العمل ضمن فريق قيمة أخرى ترتبط ارتباطًا وثيقًا بثقافة الشركة. إنه على وشكحول وحدة الموظفين والرغبة في تحقيق أهداف موحدة. يجب أن يعمل الفريق باستمرار، ومزامنة الإجراءات لتحقيق الهدف المنشود. لا تقتصر مهمة المدير على التحكم في العملية فحسب، بل أيضًا على تهيئة الظروف التي يمكن من خلالها لجميع أعضاء الفريق تطوير مهاراتهم وقدراتهم. وهذا لا ينطبق فقط على المهام التنفيذية، ولكن أيضًا على المهام الإدارية. إذا كانت المنظمة لديها عدة أقسام، فإن مهمة المدير هي خلق ثقافة مؤسسية من شأنها تحفيز التفاعل بين الأقسام.
المضي قدما، ولكن ليس بأي ثمن
إذا قمت بتحليل قطاع ريادة الأعمال الحديث، فسوف يصبح ملحوظا: شعار الشركة (حتى لو لم يكن هناك أي، ولكن نسبة مثيرة للإعجاب من المؤسسات) يحتوي على بيان حول الرغبة في تحقيق جميع الأهداف المعلنة. وهذا أمر مهم حقًا ويجب إعلانه من خلال قيم المنظمة التي تدعمها واستراتيجية التطوير المختارة. تتمثل مهمة موظفي الإدارة في صياغة الأهداف بشكل صحيح ووضع تكتيكات العمل التي ستسمح لهم بتحقيق ما تم الإعلان عنه، ويجب على الموظفين اتباع "النجم الهادي" بعناية. يعد اختيار الأهداف التي تؤدي إلى تحسين الجوانب المختلفة لأنشطة المنظمة أمرًا مهمًا.
وفي الوقت نفسه، لا ينبغي أن يتحقق تحقيق الخطة بأي ثمن. من الضروري أن تتذكر الالتزامات والولاء لكلمتك والموثوقية. من المهم تعزيز هذه القيم محليًا، أي داخل الفريق، وكميزة رئيسية لصورة المؤسسة ككل. عموديًا وأفقيًا - من الضروري التعامل مع الالتزامات بمسؤولية كبيرة، وهذا فقط سيساعد على تجنب الأشياء غير السارة بنجاح، حالات الصراعمما قد يقوض سمعة الشركة.
الثقة والسيطرة
عند تطوير شعار الشركة، يقترح المسوقون في كثير من الأحيان أن يختار المدير شيئًا من شأنه أن يشجع العميل على الثقة في مؤسسته. في الواقع، القدرة على التعامل مع مثل هذه الحجج تعني الكثير السوق الحديثةولكن من المهم ليس فقط التحدث بكلمات كبيرة، ولكن أيضًا إدارة الأعمال بطريقة تؤكد الممارسة بيانات قسم التسويق المنشورة في الحملات الإعلانيةلترويج المنتج. الثقة تعني الثقة في أن جميع أطراف الصفقة مستعدون للوفاء بالتزاماتهم. إذا تم التوصل إلى اتفاقات، فيجب مراعاتها، وإذا تم وضع قواعد، فيجب اتباعها.
وفي الوقت نفسه، يتم تحليل قابلية إدارة المؤسسة كقيمة للشركة. يُفهم هذا المصطلح عادةً على أنه مستوى إمكانية التحكم في الأنظمة الفرعية للشركة بالنسبة للإدارة. يمكن تقييم قابلية الإدارة من خلال تحليل اتساق أنشطة جميع موظفي المؤسسة والإدارات. في الوقت نفسه، أولا وقبل كل شيء، يتم إيلاء الاهتمام للعمل المتعلق بتنفيذ قرارات الإدارة. تُظهر سهولة الإدارة أيضًا مدى صحة واستمرارية إنشاء النظام التنظيمي داخل الشركة.
الجودة طريق النجاح
ربما يتم الإعلان عن هذه القيمة من قبل أي منظمة (ومع ذلك، ليس حقيقة أن ما تم الإعلان عنه رسميًا سيتم الالتزام به في الممارسة العملية). عند إجراء التدريبات والمقابلات والإحاطات والاجتماعات، يحث المتحدث دائمًا الجميع على الالتزام بمعايير الجودة والعمل بعناية في جميع المهام المعينة.
بشكل عام، تُفهم الجودة بشكل عام على أنها امتثال نتائج عملية العمل للمعايير وطلبات العميل. لتحديد مستوى الجودة، تحتاج إلى مقارنة مؤشرات المنفعة، وكذلك المنتجات التي تم إنتاجها مسبقًا. ومن الضروري أن تكون خصائص الحديثة أفضل. تتضمن الجودة تحليل العناصر والخدمات المقدمة للعميل مقارنة بتلك التي يمكن أن يقدمها المنافس. إن التحسين بالنسبة لمقترحات الفرد في الماضي والمقترحات المنافسة في الحاضر والمستقبل المتوقع هو مفتاح نجاح المنظمة.
كريمة وكافية ومنظمه
عند الحديث عن قيم الشركة، تجدر الإشارة بشكل خاص إلى الكرامة. يستخدم هذا المصطلح عادةً للإشارة إلى الموقف المحترم تجاه شخصية كل موظف في المؤسسة. الشركة ملزمة بالاعتراف بفردية الموظفين العاملين. وتفترض الكفاية بدورها القدرة والميل إلى حل حالات الصراع من خلال التسوية، وتطوير حلول مقبولة لجميع الأطراف في العملية.
الانتظام هو مؤشر لأداء المؤسسة، والذي يتم التعبير عنه من خلال تنظيم الجميع عمليات العمل. ويجب ترشيد العمل وإلغاء تكاليف العمالة غير الضرورية. وفي الوقت نفسه، من مصلحة الشركة إعداد عملية العمل بحيث يتم إنفاق المواد الخام والوقت والمال إلى الحد الأدنى. وينطبق هذا أيضًا على الانتظام كقيمة معلنة للشركة.
العمل معًا لنكون الأفضل
بعض المؤسسات الحديثة، مما يدل على القيم المميزة لهم، ويولى اهتمام خاص للتآزر. يستخدم هذا المصطلح عادةً للإشارة إلى مثل هذه الطاقة الإضافية، وهو مستوى نوعي جديد يتم تحقيقه بشكل أساسي طريقة متكاملةباستخدام عدة عوامل، كل منها على حدة يمكن أن يحفز النجاح بالفعل. إن الشركة التي تشجع التآزر كقيمة تقوم بإعداد عملية العمل، وتوليد الدوافع التي تساعد على التطوير.
تلعب المنافسة دورًا مهمًا بنفس القدر. يشير هذا المثال لقيم الشركة إلى أن الموظفين يتم تربيتهم على السعي ليكونوا جيدين مثل الآخرين، والتفوق إن أمكن. يتضمن التحليل في هذا الجانب مقارنة متبادلة بين الأشياء والموضوعات في عملية العمل.
نحن، نحن نعتبر منتجاتنا وسيلة لتغيير نوعية حياة الناس في روسيا، ونساعد في إحياء الأفكار والأحلام المتعلقة بالبناء أو التجديد أو الأعمال في هذا المجال، وتحويل عملية شراء البضائع إلى الاستمتاع بالمشورة المهنية و شحن بسيط وسريع. بالتطوير مع موظفينا وشركائنا، نمنحك الفرصة لتفخر بإنجازاتك!
القيم والمبادئ الأساسية.
في صميم ثقافتنا، تمكننا قيمنا المؤسسية من العمل كفريق واحد والدفاع عن معتقداتنا أينما وأينما كنا. تعتمد قيم شركتنا على خبرتنا وتكون بمثابة الأساس لكيفية المضي قدمًا. التحدي الذي يواجه كل واحد منا هو الاسترشاد بالقيم المؤسسية في عملنا اليومي.
وظيفة مثيرة للاهتمام. التركيز على العملاء.
نحن نؤدي واجباتنا بشغف صادق، ونحاول تقديم شيء جديد إلى عملنا يجعله أكثر تشويقًا وإنتاجية. يمكننا دائمًا الاعتماد على تلقي أعمال ذات محتوى مثير للاهتمام، وفقًا لشروط المسؤولية والصدق والنزاهة فيما يتعلق بالشركة.
نحن نسعى جاهدين للقيادة ونتطلع إلى الأمام. نحن نبذل قصارى جهدنا لتطوير وضمان القدرة التنافسية لمنتجاتنا وشركائنا، مع التركيز على علاقات طويلة الأمد متبادلة المنفعة، لأنهم هم الذين يختاروننا. نحن نحترم التزاماتنا ونسعى جاهدين للعمل من أجل مصالحنا المشتركة.
إنتاجية. إنجازات الأهداف.
نضع أهدافًا عدوانية ونجبر أنفسنا على تحقيقها.
يجب أن تهدف جهود جميع الموظفين إلى تحقيق النتائج. ولتحقيق ذلك، يجب علينا جميعا أن نفهم استراتيجية الشركة وأهدافها. لا توجد مناصب غير مهمة، الجميع يعمل لتحقيق أهدافه المحددة والخاصة، أما نجاح الجميع يعتمد على هذا العمل. كل ما نقوم به يركز على النتائج وتحقيق أهدافنا الحد الأدنى من التكاليفوفي الوقت المناسب، حيث نجد طرقًا جديدة لحل المشكلات المخصصة وتوزيع الموارد المتاحة على النحو الأمثل وتحسين أنظمة التفاعل.
سعيد حياة عائلية. صحة.
ونحن على ثقة من أن الأسرة السليمة والقوية هي الأساس لتكوين قيم الحياة المستدامة والشخصية المتناغمة. من خلال مراعاة الأسس الأخلاقية للزواج، وتعزيز العلاقات المسؤولة والمحترمة مع أحبائهم، يحصل كل واحد منا على فرص كبيرة لمزيد من التطوير وتحسين الذات. تعد الصحة من أهم الموارد التي يمتلكها الإنسان، حيث تتيح له أن يكون فعالاً في أنشطته. نحن نعتني بصحتنا وصحة أحبائنا ونقويها ونعززها صورة صحيةحياة. نحن ندرك أن العادات السيئة والإدمان تسبب ضررا للصحة لا يمكن إصلاحه ولا نرحب بها لدى الآخرين.
تطوير الذات. التعلم المستمر.
نحن فخورون بموظفينا - المهنيين الذين يريدون وينموون مع الشركة، والذين يلتقطون جميع الأفكار الجديدة ويساعدون في تنفيذها. نحن نقدر المبادرة ومكانة الموظف والسلطة والاحترام، والتي تحددها الصفات القيادية للشخص، وليس حسب المنصب. نسعى جاهدين لإحداث التغيير الإيجابي في جميع مجالات العمل والحياة، بناءً على الرغبة في تحسين الذات. ينظر الأشخاص إلى الشركة على أنها المكان الذي يريدون بناء حياتهم المهنية فيه، فهي بالنسبة لهم مسألة حياة، وليست مكانًا يأتون إليه للتحدث. نحن نسعى جاهدين لمنح موظفينا الشعور بالانتماء إلى شيء مهم، لأن هناك فرصة كبيرة لتحقيق ذلك في شركة تنمو بسرعة مثل شركتنا. سيكون من الغباء ببساطة أن نترك حماسة الأشخاص الذين يعتقدون أنهم يبنون شركة عظيمة تتلاشى. نتعلم ونعزز المعرفة ونعلم الآخرين. يمكن تنفيذ أي عملية وأي نشاط بشكل أفضل إذا تعلمنا من بعضنا البعض، وقمنا بتخزين هذه المعرفة في الشركة وجعلها متاحة للجميع. ثقافة التعلم المستمر هي التعلم من أجل تقدم المنظمة والتعلم من أجل تقدم الفرد.
مسؤولية. الانضباط الذاتي. الصدق والنزاهة.
ونحن واثقون من أن العمل الحالي و مزيد من التطويرالشركة ممكنة فقط بشرط أن يفهم كل واحد منا أهمية تأثيره على العمليات التي تحدث في حياته وفي العمل، وأن نتائج أنشطة زملائه والشركة ككل تعتمد على تصرفاته و الوفاء بالتزاماته. عندما نقوم بتوظيف أشخاص يتمتعون باهتمام وانضباط ذاتي، فإننا لا نحتاج إلى تسلسل هرمي مفرط للإدارة. عندما تكون لدينا تصرفات منضبطة، فإننا لا نحتاج إلى سيطرة مفرطة. نحن نتحدث بصراحة وصراحة عن الوضع الفعلي والدوافع التي توجهنا، ونحن صادقون في التزاماتنا وأفكارنا ومعتقداتنا، وهو ما ينعكس في أفعالنا وسلوكنا.
ارادة "عزيمة" قوية. البهجة والتفاؤل.
نحن حازمون ومصممون في رغبتنا في تحقيق أهدافنا، والتي بفضلها نجد بسهولة القوة للتغلب على أي عقبات، وكذلك دعم زملائنا وشركائنا في تحقيق أهدافهم. نحن نعتبر أي صعوبات بمثابة فرصة لتعلم شيء جديد. نحن نقدر كل لحظة في حياتنا ولدينا موقف إيجابي تجاه العالم من حولنا.
الإدارة الجيدة. العمل بروح الفريق الواحد.
إن موقف الموظفين تجاه زملائهم له أهمية قصوى. يجب أن يكون لدى الموظفين سبب للثقة في دوافع مديريهم ونزاهتهم. الإدارة مسؤولة عن خلق بيئة إنتاجية تزدهر فيها قيم الموظفين والشركة. وبما أنه لا يوجد هدف بعيد عن متناول أي شخص، فإننا نرحب ونشجع تفاعل الموظفين مع المديرين، والمساعدة في تنفيذ الأفكار المختلفة لتحسين كفاءة الشركة. تساعدنا روح الفريق على تلبية توقعات العملاء. نحن ندعم بعضنا البعض ونستمتع بالانتصارات والمكافآت معًا.
المعايير والقواعد الأخلاقية:
قواعد العلاقات داخل الشركة.
- نحن نتخذ جميع التدابير اللازمة لضمان السلامة والصحة وحماية العمال باعتبارها الجوانب الرئيسية لعمليات الشركة.
- نحن نخلق الظروف المواتية للمهنية و تنمية ذاتيةوتطوير الموظفين، فضلا عن تعزيز رفاهيتهم.
- نحن لا نتنازل عندما يتعلق الأمر بالجودة. نحن نعمل بلا كلل لتحسين خدماتنا ومجموعة منتجاتنا، بالإضافة إلى الابتكارات المهمة.
- نحن نتعامل مع المنتجات التي تصنعها الشركة أو تبيعها باحترام، دون التمييز ضد أطراف ثالثة. نحن نحترم رموز الشركة.
- نحن نتجنب تضارب المصالح - المواقف التي تتعارض فيها المصلحة الشخصية للموظف مع مصالح الشركة، أو تؤثر أو قد تؤثر على أداء التزاماته الرسمية. ونبلغ الإدارة بذلك حالات مماثلةمن أجل منعها أو تنظيمها.
- نحن منفتحون ولبقون ومهذبون وصادقون للغاية في تفاعلاتنا مع زملائنا، وبالتالي نظهر الاحترام لموقفهم ووجهات نظرهم
- نحن نعتمد فقط على الحقائق والمعايير الموضوعية عند تقييم تصرفات زملائنا، وفي الوقت نفسه، نرى النقد البناء لأفعالنا ونتائجنا كحافز لمزيد من التحسين الذاتي.
- نحن ندرك التبعية الموجودة في الشركة والحاجة إلى الانصياع لقرارات الإدارة العليا وتنفيذ المهام من الموظفين المسؤولين عن العمليات التجارية التي نشارك فيها.
- نحن نسعى جاهدين لإنشاء نظام لأنشطتنا المهنية، يصف جميع إجراءات العمل ويضع المعايير.
- نحن نخلق الظروف اللازمة للشفافية في جميع عمليات العمل وأنظمة التحفيز، وتنظيم العمل ووضع مؤشرات واضحة للفعالية والكفاءة.
- نحن نلتزم بشكل صارم بجميع المعايير والأنظمة والمواعيد النهائية المعمول بها، مما يجعل عمليات العمل مستقرة. نحن نسعى جاهدين للحفاظ على نظام لا تشوبه شائبة في تنفيذها.
- نحن نضمن موثوقية البيانات المقدمة حول نتائج العمل
- نحن نفهم أن كل واحد منا هو عنصر مهمالنظام وعلينا أن نبذل كل جهد لتحقيق ذلك عمل فعالعمومًا.
معايير التفاعل مع الشركاء والعملاء والمنافسين.
- نحن ننفذ التزاماتنا تجاه الشركاء والعملاء في الوقت المناسب وبجودة عالية، ونقدم الاستشارات والمساعدة التنظيمية بسهولة.
- ونحن نسعى جاهدين لتطوير جنبا إلى جنب مع شركائنا.
- نحن نتعامل مع منافسينا باحترام لأنهم واحد من المنافسين العوامل الرئيسيةفهي تحفز تطورنا المستمر، فهي معيار مهم في تقييم نجاحاتنا وأخطائنا. نحن نلتزم بمبادئ المنافسة العادلة.
- نعطي الأفضلية للمفاوضات وإيجاد حل وسط في حالة الخلافات والنزاعات.
معايير التعامل مع المعلومات المتعلقة بأنشطة الشركة.
- نحن نحرص على تخزين معلومات الملكية التي لا تخضع للإفصاح وذلك لمنع نشرها خارج الشركة، كما أننا لا نستخدم معلومات الملكية لأغراض شخصية ومصالح أطراف ثالثة.
- نحن نسعى جاهدين لتغطية أنشطة الشركة بشكل شامل في وسائل الإعلام وعلى الإنترنت وبطرق أخرى من أجل تحسين وحماية سمعة الشركة والموظفين.
في استخدام موارد الشركة.
- نحن نتعامل مع ممتلكات الشركة وأصولها غير الملموسة بعناية ونبذل قصارى جهدنا للحفاظ عليها واستخدامها بشكل أكثر عقلانية.
- نستخدم موارد الشركة (المعدات المكتبية، والاتصالات، برمجةوموارد الشبكة) للأغراض المهنية فقط.
- نحن ندرك أن أي معدات نعمل بها هي ملك للشركة.
فيما يتعلق بثقافة الشركة (المظهر وكلام الموظفين).
- نحن نؤيد أنيق مظهروقواعد اللباس المقبولة.
- نحن نراقب بعناية الكلام الشفهي والمكتوب الصحيح، ونتجنب الشتائم والابتذال والعامية.
- نلتزم بأسلوب الحديث المهذب، ولا نسمح برفع الأصوات أو النبرة المسيئة، ونستبعد الألفة في التواصل مع الآخرين.
تدابير وآليات الحفاظ على القيم الأساسية
- نحن نعزز النظرة النشطة والإيجابية للحياة من خلال تنظيم فعاليات الشركات المختلفة. نحن نهتم بصحة موظفينا، ونستجيب بنشاط للأفكار المختلفة احداث رياضيهوالمسابقات. نحن نساعد في تنظيم الرياضات الجماعية عن طريق الإيجار المجمعات الرياضية. ومن الأمثلة على ذلك فريق كرة القدم "سنتر إس إم"
- نسعى جاهدين لتعزيز وجهات النظر العائلية لموظفينا وتنظيم مسابقات للأطفال وتقديم الهدايا. ونحن نشجع مثل هذه المبادرة.
- نحن نجعل عملنا أكثر إثارة للاهتمام من خلال إتاحة الفرصة للموظفين للمشاركة في مختلف المشاريع والتدريب الداخلي.
- نقوم بتحسين وتطوير موظفينا من خلال تنظيم برامج تدريبية مختلفة لهم.
- نحن ندعم كفاءة الموظفين في العمل ونركز على تحقيق النتائج. أنظمة مختلفةالدافع المادي وغير المادي
الامتثال للقواعد واللوائح
- يقبل كل موظف طوعًا مسؤولية الامتثال لقواعد وأنظمة الشركة، ويظهر صراحة الالتزام بالأحكام، ومن خلال مثاله، يشرك زملائه في ذلك.
- المديرين الانقسامات الهيكليةهم نموذج للامتثال للوائح لمرؤوسيهم، والسيطرة على سلوك موظفيهم من حيث الامتثال للوائح وتنفيذ الأعمال التي تعزز فهمهم.
- تلتزم الشركة بتوصيل وتعزيز قيمها ومعاييرها لجميع الموظفين. طرق يمكن الوصول إليها، وكذلك تقديم كل الدعم الممكن في فهمهم.
- لماذا يؤدي العمل مع ثقافة الشركات في معظم الحالات إلى نتائج سلبية؟
- ما الذي يجب على الشركة فعله لتشكيل قيم الشركة بشكل فعال؟
أجاب أحد خبراء هوية الشركات على هذه الأسئلة وغيرها
في محادثة معنا، شارك تيمور أفكاره حول السبب وراء بقاء الشركة التي كرست الكثير من الوقت والموارد لإنشاء ثقافة مؤسسية فجأة في المنطقة الحمراء.
الخطأ 1. الجميع متساوون، لكنني أكثر مساواة!
السبب الأول لفشل المشاريع في تشكيل قيم الشركة هو عدم رغبة قائد الشركة في اللعب وفقًا للقواعد، والتي ستكون ملزمة له تمامًا كما هو الحال بالنسبة للأشخاص الآخرين في الشركة.
لن تنجح القيم إذا تصرف القائد بناء على الفهم التالي:
"سنضع قواعد إلزامية للمرؤوسين، لكنني الرئيس هنا، هذه القواعد لا تنطبق علي."
يفكر مثل هذا الرئيس في أفضل السبل لاستغلال مرؤوسيه، حتى أنه لا يعتبرهم موظفين. ويعتقد أن "هذا مجرد مورد يناسبني". في النظرة العالمية لمثل هذا القائد، تعد ثقافة الشركات وسيلة لكسب المزيد.
الخطأ 2. ليس لدينا شخص مسؤول عنه العلاقات الإنسانية
المشارك الرئيسي الثاني في هذه العملية هو الشخص المسؤول عن الموارد البشرية. يتم تفسير الموارد البشرية بطرق مختلفة:
الموارد البشرية أو
العلاقات الإنسانية.
وإذا اعتبرنا الشخص الثاني المسؤول عن الثقافة المؤسسية - مدير العلاقات الإنسانية، ثم في هيكل الموارد البشرية سيتم حل العديد من المشكلات من تلقاء نفسها، وسيكون كل شيء في مكانه الصحيح.
تشمل منطقة مسؤولية العديد من رؤساء خدمات الموارد البشرية الآن قضايا الرواتب ومحاسبة أيام العمل والنشرات والتعويضات، والتي تم نقلها تلقائيًا من قسم الموارد البشرية، وهي قضايا ترتبط بشكل غير مباشر بتنمية الإمكانات البشرية.
في الحالة الجيدة، يكون مدير الموارد البشرية هو الشخص الأكثر أهمية في الشركة من حيث العلاقات، فهو الثاني بعد المدير العام. يؤدي وظيفة ضمان التوازن، وتلبية الاحتياجات العاطفية الأساسية للناس.
هذا صحيح بشكل خاص في أوقات الأزمات، عندما يبدو أن كل شيء حوله سيء، وتوفير بعض اليقين على الأقل ضروري للعمل الفعال. ومدير الموارد البشرية هو الشخص الملزم الآن بتقديم هذا اليقين.
الخطأ 3. ربما سينفجر...
هذا هو الوضع الذي يتعامل فيه مدير الموارد البشرية مع فكرة تشكيل ثقافة الشركة على أنها "نزوة خطرت في ذهن المدير العام".
هذا لا يحدث في كثير من الأحيان، لكنه يحدث. صحيح، في ممارستي، لا تزال معظم المشاريع تتم بمبادرة أو بدعم من مدير الموارد البشرية. الحياة تجبرك: عندما تكون قد استخدمت بالفعل جميع الآليات المعروفة لك، ولكن لا يزال "جهاز الجاذبية لا ينطلق"، فإننا نفهم أن المشكلة تكمن في ثقافة الشركة.
إذا كنت قد درست كل شيء داخليًا بالفعل - ولكنك لا تستطيع إدارته بشكل كامل وتحتاج إلى رؤية خارجية للموقف - لكي ترى ما يحدث من الخارج، فهناك مجال لخبير هوية الشركة الذي سيعطي رؤية احترافية خارجية للوضع الموقف. نحن ننجذب عندما لا ينجح العملاء أنفسهم. "لقد حاولنا ولم ينجح" أو "لقد استقطبنا كذا وكذا استشاريين ولم ينجح" وهذا بسبب أنه تم تطبيق الأساليب الخاطئة في البداية.
الخطأ الرابع: الأشياء الثمينة المصفحة
هناك تعبير - يمكن أن تكون قيم الشركات مغلفة، مما يعني أنهم فقدوا حياتهم. في البداية كانت شرارة الحياة موجودة فيهم، لكن بعد أن تم إصلاحهم، وكتابتهم على موقع الشركة، في كتيب، بأحرف كبيرة على الحائط، فقدوا هذا المكون الحي.
السيناريو السلبي لسلوك مدير الموارد البشرية هو عندما يسعى للتسجيل وإنشاء المستندات ووضع المعايير وبشكل عام يقتصر على ذلك. يحدث هذا عندما يكون النهج المتبع في تكوين قيم الشركة هو "كم من المال لدينا ما يكفي؟" ثم حان الوقت للسيناريو التالي.
الخطأ 5. لو كان هناك ما يكفي من المال
تظهر التجربة أنه طالما أن الشركة لديها المال، بغض النظر عن مدى "تصفيح" قيمها، فإن النظام يعطي إشارات حول بقية حياتها.
هل تعمل ثقافة شركتنا في الأزمات؟
والآن هو مثل هذا الوقت - لحظة الحقيقة. إذا كانت الثقافة تعمل في هذه اللحظة، فهذا يؤكد أنها على قيد الحياة، وأن القائد وشريكه قاما بعملهما بشكل صحيح. وعلى الرغم من قلة الميزانيات والصعوبات، فقد تبين أن ثقافة الشركات هي البطارية ذاتها التي تساعدك على البقاء في موقف صعب والتعامل معه.
الخطأ السادس: الصمت من ذهب
مشكلة أخرى هي عندما لا يكون القائد مستعدًا للحوار المفتوح. عندما يكون هناك نوع من الاختلاف الطبقي في الشركة، والذي يتجلى في رئيس الشركة، المدير العامتجاه من يعمل لصالحه.
كثير من الناس يفضلون الحفاظ على السر المعتاد معلومات اداريهلا تشاركه مع الفريق، على الرغم من أن المناقشة المفتوحة يمكن أن تحسن الوضع، ويمكن أن تغير سلوك الأشخاص، وتساعدهم على اتخاذ القرارات الصحيحة.
عادةً ما يصبح القادة أشخاصًا استباقيين ينتمون إلى النوع "الملك"، المعروف أيضًا باسم "المهيمن" (وفقًا لتصنيف DISC). من الصعب جدًا على الملك أن يعترف بأن الأمور سيئة في مملكته. بالنسبة له، يكاد يكون من المستحيل، إنه تدمير احترام الذات، وأفكاره حول نفسه الرائعة. من الصعب جدًا عليه أن يجمع الناس في مرحلة الأزمة الجديدة ويتشكلوا فريق جديد، حل المشاكل بوعي معًا. بل يستمر في العمل الثنائي، على مستوى الفعالية الشخصية (وفق مفهوم "تميز الفريق" عند جون كينج):
المدير العام والمدير التجاري،
المدير العام والمدير المالي،
الرئيس التنفيذي ومدير التسويق.
وبدلا من العمل الجماعي، عند مناقشة المشكلات، يتم تطوير الحلول بشكل مشترك - لا يتم تنفيذ هذا العمل، وعلاوة على ذلك، لا يوجد استعداد لمثل هذا العمل. ليست هناك رغبة في المشاركة والمناقشة بصدق دون أن يشعر الرئيس التنفيذي بأن الكرسي الذي تحته يهتز.
وتتناول محادثتنا ما يجب القيام به في الشركة لتكوين هوية مؤسسية
لقد حانت لحظة الحقيقة
إن الفترة التي نعيشها الآن هي فترة القياس الحقيقي للقوة. ثقافة الشركات هي حلقة الوصل هذه و قاعدة مشتركةوالتي يمكن بناء شركة جديدة عليها.
أظهرت أزمة 2008-2009 أنه في هذا الوقت عاد الناس إلى البحث عن التفاهم بنشاط أكبر:
- من أنا؟
- من نحن كشركة؟
- ما الذي نفعله بشكل أفضل؟
- ماذا نريد أن نفعل؟
- لماذا نفعل ذلك؟
إن خلق جو آمن ومغذٍ يمكن من خلاله إجراء مناقشات نشطة ليس بالمهمة السهلة ويتطلب تدريبًا احترافيًا وخبرة واسعة.
يجب أن يكون الشخص الأول ناضجًا بما يكفي ليقول:
دعونا نتحدث بصدق وصراحة عن المشاكل، وعن آفاقنا المشتركة، لأن هذه شركتنا، وليست شركتي. إذا لم تكن هنا، فهذه الشركة ليست هنا.
هذا هو المستوى الذي يصل فيه القائد حقًا إلى فهم واعي للحاجة إلى صياغة قيم الشركة.
في هذه اللحظات (بفضل أزمة الوجود) تأتي الصحوة. يتم التعامل مع قضايا الثقافة، وقضايا العلاقات في الشركة، وقضايا الفريق عندما يكون الأمر سيئًا حقًا، عندما يكون هذا هو الأمل الوحيد للمنظمة للبقاء على قيد الحياة.
يصل الناس إلى الحاجة إلى إعادة التنظيم الجذري ليس بسبب الحياة الجيدة، ولكن عندما، على سبيل المثال:
"لقد ابتلعنا ولا نحب ذلك"أو
"لقد استوعبناه ولا نحبه"
دمجت الشركات - ومرة أخرى لا أحب ذلك، غير مريح، غير فعال، وعندما يظهر عدم الرضا هذا، علينا أن نبحث عن إجابات لأسئلة ما هو الخطأ فينا في الداخل.
التكنولوجيا التي نستخدمها لتحليل وحل مثل هذه المشاكل تجمع بين أسلوب البروفيسور بيتر كينسوك (ألمانيا) وجون كينغ (الولايات المتحدة الأمريكية).
الموقف الواعي والفريق
لذلك، لدينا قائد يدرك الوضع، ويريد التحرك، ومستعد للعمل بشكل مفتوح ويقبل القواعد التي يضعها الفريق. وفي الوقت نفسه، لا تقف على الهامش، ولا تتوقع أن كل شيء سيحدث بدونه، ولكن كل يوم بمثابة عميل، الشخصية الرئيسية.
وأيضاً، لنجاح المشروع، نتذكر أننا بحاجة إلى شخص ثانٍ مسؤول عن العلاقات الإنسانية في الشركة. ولا يهم المنصب الذي يشغله. الشخص الثاني في الترادف، على سبيل المثال، مالك الشركة والمدير العام، حيث يعمل أحدهما كقاطرة، والثاني مسؤول عن العلاقة. ثم يصبح كل مدير أعلى ثالثًا - ويتم تشكيل الثالوث - وهو الأساس تفوق الفريق.
تغير ظروف اقتصاديةجلبت أقصى قدر من الوضوح إلى الوضع. في سوق متنامية، قد يشعر المديرون التنفيذيون بالابتهاج إزاء نجاحهم. التحدي الآن هو البقاء في السوق، لأنه حتى بالنسبة للأول والأفضل، فإن هذا هو وقت اختبار القوة.
ماذا سيحدث لعلامتنا التجارية وسمعتنا المهنية؟
هل سنكون هنا بعد عام أو عامين؟
القدرة على اختيار كلمات العمل
في كثير من الأحيان يتم صياغة قيم الشركة بكلمات خاطئة. إن "روح الفريق" و"الكفاءة" و"التركيز على العملاء" الاصطناعية هي دعوات ومتطلبات لجيوش الشركات العادية؛ والرتبة الأعلى تعني مشاركة أقل. وهذا هو الحال في معظم الشركات التي أعرفها.
يعرف البروفيسور بيتر كينسوك، المستشار والمدرب الشخصي للمديرين التنفيذيين لكبرى الشركات الألمانية، القيم بأنها العواطف والمشاعر والخبرات التي يمكنك التعرف عليها في جسدك.
هل يمكنك أن تشعر "بالأمر" في جسدك؟
بل سيكون «مشاركة» أو «وحدة» أو «نحن معًا»!
ابحث عن المكان الذي تعيش فيه "التركيز على العملاء"؟
بل ستجد "فائدة" أو "خدمة" أو "دعماً"!
عندما نأتي، كخبراء في هوية الشركة، إلى شركة ما ونجد مثل هذه "القيم الاصطناعية"، نبحث أنا وفريقي عن كلمات أخرى حية وحقيقية.
معنا، الأشخاص الذين يعرفون بعضهم البعض جيدًا يناقشون بحرية ما هي المشاعر والمشاعر التي يأتون للعمل من أجلها، وما الذي يستمتعون به في العمل.
على سبيل المثال، يسعى الشخص إلى الإبداع. ستجعله الشركة موظفًا سعيدًا وفعالًا من خلال تحديد مجال مسؤوليته ومنحه الفرصة للإبداع.
والآخر يحتاج بشدة إلى اليقين ويحتاج إلى منحه الفرصة ليشعر به.
ومن خلال نظام الاختيار والتكيف الذي تم إعداده بشكل صحيح، لن تضطر الشركة حتى إلى حماية هذه القيم. لأنه من حيث المبدأ، لن يكون هناك أشخاص في الفريق الذين يتعدون على القيمة، لأن الشخص المسؤول عن العلاقات الإنسانية ببساطة لا يأخذ هؤلاء الأشخاص على متن الطائرة، فهو لديه كل الأدوات والقوى اللازمة لذلك. هو الذي يقرر ما إذا كان المرشح يستوفي معايير القيمة.
عند المدخل، يقوم مسؤول التوظيف بتقييم مدى توافق قيم المرشح مع تلك المقبولة في الفريق. يحدث أنهم ليسوا متطابقين تماما، ولكن الشيء الرئيسي هو أنهم لا ينبغي أن يتعارضوا. على الأقل يجب على الشخص الجديد ألا يعتبر القيم المصاغة محض هراء.
تميز الفريق
يميل الناس إلى تكوين قبائل في أماكن العمل، كما يقول البروفيسور جون بول كينج، المرجع الرائد في العالم في مجال القيادة.
سيساعدك فهم مراحل تطور القبيلة في مؤسستك على فهم ما يلي:
لماذا نحتاج إلى القيم في العمل؟
لماذا يجب أن تكون القيم "شخصية" وليست "صناعية"؟
كيف تعيق "الكفاءة الشخصية" تطوير الأعمال؟
إن مفهوم جون كينغ يجعل من الممكن إدراك الحاجة إلى الإدارة القائمة على القيم. يساعد على البدء بمناقشة المشاكل بشكل مفتوح. يجعل الرؤساء أشخاصًا على استعداد لمناقشة أفكار الفريق.
عندها فقط يبدأ العمل ونجعل حياتنا أفضل.
الهوية مثل بصمة الإصبع. عندما يتوصل الفريق إلى اتفاق، تظهر هذه الهوية للجميع. إذن العمل لا يقتصر فقط على كسب المال من أجل لقمة العيش.
انتبه للتفاصيل
إن تشكيل القيم ليس بالأمر السهل. هذا يعمل مع المفاهيم المجردة. نحن بحاجة للتفاوض معهم بمسؤولية.
يستغرق هذا العمل وقتا طويلا. أمضى الملياردير توني هسيه عامًا في تحديد القيم المؤسسية لموقع zappos.com. لقد كتب رسائل إلى كل موظف في الشركة: "زميلي العزيز، ما رأيك..." وعلى مدار عام، كشف له كل "زميل عزيز" عن أفكاره حول القيم. لقد تم الحفاظ على هذا التقليد، حيث ينشر موقع zappos.com كل عام كتابًا يحتوي على مئات الرسائل من جميع موظفي الشركة، حول سبب حبهم وتقديرهم لعملهم وفريقهم. هذا الكتاب لديه عدة آلاف من المؤلفين.
الإنسانية تتغير. نظام القيادة الإدارية القديم يغادر. إذا عملنا بالقيم وفقًا لقوالب الأوامر والتحكم القديمة وفقًا لـ "المتطلبات". ادارة مشروع"، ثم ينتهي بنا الأمر بلا شيء، بعد أن أنفقنا قدرًا هائلاً من الموارد. يريد أطفالنا أن يعيشوا بشكل مختلف قليلاً.
هذه وظيفة مسؤولة للغاية. ومكلفة للغاية. نحن نكرس وقت كبار المديرين والموظفين لهذا الغرض. الكثير من الوقت.
نحن نحتاج زيادة الكفاءة، ونحن نفعل ذلك اليوم من أجل الحصول على عائد غدا. وهذا عمل سيؤتي ثماره مع مرور الوقت. ومع ذلك، إذا لم يبدأ اليوم، فسوف يضيع الوقت بشكل لا رجعة فيه.
