بيت محاسبة الأنواع المحددة لمجموعة استراتيجية النمو المتنوعة هي. تنوع النمو وتحديد الحجم الأمثل للشركة

الأنواع المحددة لمجموعة استراتيجية النمو المتنوعة هي. تنوع النمو وتحديد الحجم الأمثل للشركة

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

وثائق مماثلة

أنواع استراتيجيات تطوير الأعمال. أساليب تطوير الإستراتيجية. استراتيجيات النمو المركز والمتكامل والمتنوع. المهام الرئيسية لتطوير الاستراتيجية. مفهوم القرار الاستراتيجي. تسلسل تطوير الاستراتيجية.

تمت إضافة الاختبار في 23/12/2010

أهمية الإستراتيجية في الإدارة الإستراتيجية المؤسسة الحديثة. المجالات الرئيسية وطرق تطوير الإستراتيجية. استراتيجيات التنمية المرجعية: النمو المركز، النمو المتكامل، النمو المتنوع، التخفيض.

تمت إضافة الاختبار في 11/05/2007

أساليب تطوير استراتيجية المنظمة في السوق: المفهوم والمحتوى والرموز الاختيار الصحيح. الاستراتيجيات الوظيفية والمحفظة والأعمال. تنفيذ استراتيجيات النمو والانكماش المركزة والمتكاملة والمتنوعة.

تمت إضافة الاختبار في 22/07/2014

الجوهر والأهداف الرئيسية لاستراتيجية الشركة وأهميتها بالنسبة للقدرة التنافسية للمنظمة. خصائص المستويات الإدارة الاستراتيجية. ملامح استراتيجيات النمو والاستقرار والانسحاب وتنفيذها في أنشطة النادي الرياضي.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 28/09/2011

مكان تخطيط استراتيجيفي إدارة الإنتاج. استراتيجيات سلوك الشركة في السوق وشروط استخدامها. استراتيجية الشركة (المحفظة). الخصائص المقارنةالقرارات الاستراتيجية. أنواع استراتيجيات النمو المتكاملة.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 03/08/2014

دراسة جوهر مفهوم التنويع. عناصر استراتيجية الشركة المتنوعة. معايير جدوى التنويع. الأسباب التي تدفع المنشأة إلى تنويع إنتاجها. أنواع استراتيجيات الشركاتتنويع.

تمت إضافة الاختبار في 21/09/2010

استراتيجيات التكامل الأفقي والرأسي العكسي. طرق النمو المتنوع. نموذج الإدارة الإستراتيجية للمنظمة. تحسين الهيكل التنظيميمنظمة تركز على الابتكار.

تمت إضافة أعمال الدورة في 19/03/2016

اساس نظرىومصادر استراتيجية التنويع. دور الموارد والقدرات كأساس لتطوير استراتيجية الشركة والمصادر الرئيسية للربح. مميزات التنويع في صناعة الرياضة، مميزاته وعيوبه.

تمت إضافة الاختبار في 23/09/2016

المجموعة الثالثة من استراتيجيات تطوير الأعمال المرجعية هي استراتيجيات النمو المتنوعة. يتم تنفيذ هذه الاستراتيجيات في حالة عدم قدرة الشركة على التطوير بشكل أكبر في سوق معين باستخدام منتج معين في صناعة معينة. تمت صياغة العوامل الرئيسية التي تحدد اختيار استراتيجية النمو المتنوعة (Glueck، ص 211):

أسواق الأعمال التي يتم تنفيذها تجد نفسها في حالة تشبع أو انخفاض في الطلب على المنتج بسبب حقيقة أن المنتج في مرحلة الموت؛

يوفر العمل الحالي تدفقًا للأموال يتجاوز الاحتياجات، والتي يمكن استثمارها بشكل مربح في مجالات أخرى من العمل؛

يمكن أن يؤدي العمل الجديد إلى إحداث تأثير تآزري، على سبيل المثال، من خلال الاستخدام الأفضل للمعدات والمكونات والمواد الخام وما إلى ذلك؛

لا تسمح أنظمة مكافحة الاحتكار بمزيد من التوسع في الأعمال التجارية داخل هذه الصناعة؛

يمكن تقليل الخسائر الضريبية؛

قد يتم تسهيل الوصول إلى الأسواق العالمية؛

يمكن جذب موظفين مؤهلين جدد أو يمكن استخدام إمكانات المديرين الحاليين بشكل أفضل.

الاستراتيجيات الرئيسية للنمو المتنوع هي كما يلي:

استراتيجية التنويع المركزيعلى أساس البحث والاستخدام ميزات إضافيةإنتاج المنتجات الجديدة التي يتم تضمينها في الأعمال القائمة. أي أن الإنتاج الحالي يظل في مركز العمل، وينشأ إنتاج جديد بناءً على الفرص الموجودة في السوق المتقدمة، أو التكنولوجيا المستخدمة، أو غيرها. نقاط القوةأداء الشركة. وقد تكون هذه القدرات، على سبيل المثال، هي قدرات نظام التوزيع المتخصص المستخدم؛

في ممارسة الأعمال التجارية

سلسلة فنادق هيلتون معروفة على نطاق واسع في العالم بفنادقها الراقية الواقعة في المناطق المركزية للمدن الكبرى. قاعات المؤتمرات والولائم الضخمة، والقاعات الكبيرة، والبوابين في الكسوة، الخ. هي تلك الميزات التي تتميز بها فنادق هيلتون والتي تسمح بتصنيفها على أنها فاخرة. لم تظهر إدارة سلسلة هيلتون أبدًا أي اهتمام ببناء وتشغيل فنادق الطبقة المتوسطة الرخيصة التي تحمل البادئة "فندق أعمال" (فندق لرجال الأعمال) أو "نزل" (نزل) باسمها.

أدى التزام الإدارة بالحفاظ على صورة فنادق هيلتون باعتبارها فنادق باهظة الثمن وراقية إلى توقف نمو مساحة الفندق عمليًا. وكان هذا يرجع إلى حقيقة أن السوق من هذه الفئة خدمات فندقيةتبين أنها مشبعة ولم تتوسع. ومن أجل الخروج من المأزق الحالي وتوسيع حجم المساحة الفندقية (بحلول نهاية هذه الألفية من المخطط زيادة المساحة بمقدار50%), قررت الإدارة البدء في البناء 100 فنادق رخيصة الثمن لرجال الأعمال من المستوى المتوسط، وكذلك للعائلات. يجب أن تقع الفنادق الجديدة في ضواحي المدن الكبيرة، وهو أمر نموذجي للفنادق من هذه الفئة. تكلفة غرفة الفندق شبكة جديدةيقع فندق هيلتون جاردن إن بالداخل 50 - 80 دولار، وفي الوقت نفسه، مع الأخذ في الاعتبار حقيقة وجود فنادق رخيصة من هذا النوع في السوق أيضًا إقبال كبير، والكثير من المنافسة، تخطط شركة هيلتون لتحقيق بعض مزايا تنافسيةبسبب المستوى العالي نسبيًا لخدمة العملاء. وعلى وجه الخصوص، ستحتوي كل غرفة على فاكس وطابعة. وبالإضافة إلى ذلك، تحتوي كل غرفة على مطبخ مع ميكروويف.

استراتيجية التنويع الأفقييتضمن البحث عن فرص النمو في السوق الحالية من خلال المنتجات الجديدة التي تتطلبها تكنولوجيا جديدة، مختلفة عن تلك المستخدمة. ومن خلال هذه الإستراتيجية، يجب على الشركة التركيز على إنتاج منتجات غير مرتبطة بالتكنولوجيا والتي من شأنها استخدام القدرات الحالية للشركة، على سبيل المثال، في مجال التوريد. لأن منتج جديديجب أن تركز على مستهلك المنتج الرئيسي، فيجب أن تكون صفاته مصاحبة للمنتج الذي يتم إنتاجه بالفعل. أحد الشروط المهمة لتنفيذ هذه الإستراتيجية هو التقييم الأولي من قبل الشركة لكفاءتها في إنتاج منتج جديد؛

في ممارسة الأعمال التجارية

المورد الرئيسي للمواد الخام لصناعة الإطارات المحلية (35% يتم إنتاج الإطارات بالكامل من هذه المواد الخام)، وقد اشترت شركة Neftehimprom FIG حصة مسيطرة في شركة Dneproshina الأوكرانية. كان هذا الشراء بمثابة دخول شركة Neftehimprom FIG في عمل جديد لها. - إنتاج الإطارات. في السابق، كانت المجموعة تضم الشركات العاملة في هذا المجال فقط الإنتاج الكيميائي(تجهيز المواد الخام الأولية والإنتاج المواد الكيميائية): "Orgsintez"، مصنع Novokuibyshevsk للبتروكيماويات، "Sintez Kauchuk"، "Khimvolokno"، "Nipromtex". بالإضافة إلى تكرير النفط وإنشاء المواد الاصطناعية، قامت شركة Neftekhimrpom FIG ببيع الإطارات المنتجة من موادها الخام بناءً على طلبها. من خلال شبكة المبيعات الخاصة بنا. في المستقبل، تعتزم شركة Neftehimprom توسيع أعمالها في مجال الإطارات من خلال ضم مصانع الإطارات المحلية الصغيرة إلى المجموعة.

استراتيجية تنويع التكتلاتيتمثل في حقيقة أن الشركة تتوسع من خلال إنتاج منتجات جديدة لا علاقة لها من الناحية التكنولوجية بتلك المنتجة بالفعل، والتي يتم بيعها في أسواق جديدة. تعد هذه واحدة من أصعب استراتيجيات التطوير في التنفيذ، حيث يعتمد تنفيذها الناجح على عوامل كثيرة، لا سيما على كفاءة الموظفين الحاليين وخاصة المديرين، والموسمية في حياة السوق، وتوافر المبالغ المالية اللازمة، إلخ.

في ممارسة الأعمال التجارية

في أذهان الكثيرين، الشركة التي تنتج سيارة مرسيدس يجب أن تكون شركة ناجحة للغاية. لفترة طويلة، لم تكن هذه الفكرة التي تثير قلق شركة دايملر-بنز موضع شك. ومع ذلك، البداية1996 تميز العام بإحساس كبير. أعلن رئيس شركة دايملر بنز أن خسائر الشركة في 1995 ز- بلغت عدة مليارات من الدولارات، وكانت عملية إعادة الهيكلة الجادة هذه ضمن نطاق الاهتمام.

أنشئت في 1926 قلق شركة دايملر بنز للسيارات في منتصف الثمانينات. تحديد مسار للتوسع الكبير من خلال تنويع أنشطتها. كانت الفكرة الأصلية هي تحويل شركة دايملر بنز إلى شركة تكنولوجية متنوعة. تم اختيار تصنيع الطائرات كمجال رئيسي للتوسع في هذا الاهتمام. في 1985 استحوذت شركة Daimler-Benz على شركة Motor und Turbinen Union، التي تنتج محركات الطائرات. وفي نفس العام، استحوذ على حصة مسيطرة في شركة تصنيع الطائرات Dornier، والتي 1988 اشتراها بالكامل. إلى جانب دخولها صناعة الطائرات، دخلت دايملر بنز أيضًا في إنتاج الهندسة الكهربائية. في 1985 القلق المكتسب 25% أسهم شركة الهندسة الكهربائية AEG. في 1986 قام بزيادة حصته في رأس مال شركة AEG إلى 56%, و في 1988 ز. - قبل 80%.

تنويع أنشطة الإنتاجطالب بتحول هيكلي للقلق. في 1989 تم تحويل اهتمام Daimler-Benz إلى شركة قابضة توحد أربعة أقسام: قسم السيارات في Mercedes-Benz، وقسم تصنيع الطائرات في Deutsche Aerospace (المختصر باسم Dasa)، والقسم الكهربائي في AEG وقسم Daimler-Benz Interservices ".

ولم ينته برنامج تطوير دايملر بنز عند هذا الحد. أدى المسار نحو عولمة الأنشطة إلى حقيقة أنه في1993 تم إدراج أسهم الشركة في بورصة نيويورك.

في محاولة لتوسيع وجودها في مجال الطيران، بدأت داسا 1990 د- المفاوضات مع شركة فوكر الهولندية لصناعة الطائرات بشأن الاستحواذ على أسهمها. بدأت المفاوضات في العام الذي حصلت فيه شركة Fokker على أرباح عالية جدًا. انتهت هذه المفاوضات بالاستحواذ على داس 1993 ز. 51% أسهم فوكر. ومع ذلك، في العام التالي، عانى فوكر من خسائر فادحة. داسا، في محاولة لإنقاذ الوضع الكارثي، استثمر أكثر 600 مليون دولار ولكن في 1995 عانت شركة Fokker من الخسائر مرة أخرى، قررت شركة Daimler-Benz أنه لم يعد من الممكن تقديم المساعدة لشركة Fokker. وهذا يعني تركها وخسائر بالمليارات. وفي الوقت نفسه، قررت شركة Daimler-Benz أيضًا التخلي عن حصة مسيطرة في Dornier.

ومع ذلك، فإن الخسائر المرتبطة بأنشطة قسم الطيران والفضاء في داس لم تكن الوحيدة التي تكبدتها شركة دايملر بنز. يرجع النشاط غير المربح في سوق المحركات التوربينية والطائرات النفاثة بالكامل إلى انخفاض الطلب على هذه المنتجات بسبب نهاية العام الحرب الباردة" لكن شركة Daimler-Benz عانت أيضًا من خسائر كبيرة بسبب أنشطة قسم الهندسة الكهربائية في شركة AEG. مما أجبر القلق على إنهاء الوجود المستقل لهذه الإدارة. في الواقع، هذا يعني أنه تكبد خسائر فادحة. وضعت شركة دايملر بنز مسارًا للخروج من تلك الصناعات التي لم تكن موجودة فيها في الأصل والتي دخلت فيها، سعيًا إلى تحقيق استثمار فعال لرأس المال الذي تم إنشاؤه في المجال الأساسي لأنشطتها - صناعة السيارات.

تنويع - توسيع نطاق المنتجات وإعادة توجيه أسواق المبيعات. يرتبط التنويع بتطوير أنواع جديدة من السلع/الخدمات مع التطوير المتزامن لقطاعات جديدة من سوق السلع/الخدمات. هذا هو الانتشار النشاط الاقتصاديإلى مناطق جديدة. وتفسير بسيط لهذا المصطلح يمكن أن يكون المثل الشهير "لا تضع بيضك كله في سلة واحدة". معظميتم توفير أرباح الشركة، كقاعدة عامة، من خلال نشاط أو نشاطين رئيسيين. يتم تنفيذ استراتيجية التنويع من خلال الاستحواذ على شركة قائمة، أو إنشاء شركة جديدة أو مشروع مشترك أو شراكة استراتيجية.

ولا ينبغي أن يصبح التنويع أولوية استراتيجية إلا بعد استنفاد فرص النمو الأساسية. مجال نشاط الشركة، حيث أن التركيز على نوع واحد من الأعمال له مزايا تنظيمية وإدارية واستراتيجية. ومع ذلك، مع تباطؤ نمو الشركة، يصبح التنويع وسيلة جذابة لتحسين آفاق الشركة. التنويع ممكن أيضًا إذا كانت الشركة لديها تطورات تكنولوجية، الكفاءات الأساسيةأو قاعدة الموارد للتنافس بنجاح في مجالات أخرى.

هدف التنويع – زيادة قيمة أسهم الشركة نظراً لأن مجموعة من الشركات المتنوعة داخل الشركة تعمل بكفاءة أكبر من أن تعمل كل واحدة منها بشكل مستقل؛ وبذلك يتحقق التأثير 1+1=3.
تقرر الشركة التنويع متى: 1) السوق قريب من التشبع؛ 2) هناك فرصة لتحقيق تأثير التآزر؛ 3) هناك فرصة لضمان استدامة الشركة؛ 4) مع زيادة المنافسة؛ 5) فرص تطوير الأعمال الحالية هي التضييق؛ 6) يفتح التنويع فرصًا جديدة لزيادة القيمة الاستهلاكية لمنتجات الشركة أو تعزيز مركزها التنافسي؛ 7) يمكن نقل الكفاءات والقدرات الحالية إلى صناعات أخرى؛ 8) التنويع في صناعات جديدة يمكن أن يقلل تكاليف الإنتاج؛ 9) تمتلك الشركة الموارد المالية والتنظيمية التي هذه اللحظةإن الاستثمار في الصناعات الجذابة أكثر ربحية من الاستثمار في الأنشطة الحالية. معايير جدوى التنويع: 1) معيار جاذبية الصناعة (يوفر عائد مقبول على رأس المال المستثمر، ووجود منافسين مناسبين وبيئة السوق التي تخلق الأساس للربحية على المدى الطويل). 2) معيار تكاليف دخول الصناعة ( يجب ألا تتجاوز تكاليف دخول الصناعة الربح المحتمل من العمل فيها) .3) معيار المزايا الإضافية (يسمح لك بتقليل التكاليف وتبادل التقنيات والخبرات وإنشاء كفاءات وفرص قيمة والاستخدام الفعال للموارد المتاحة، على سبيل المثال، العلامة التجارية سمعة). استراتيجيات النمو المتنوعة: (يتم تنفيذه إذا لم تتمكن الشركات من التطوير لفترة أطول في سوق معينة باستخدام منتج معين داخل صناعة معينة): 1) استراتيجية التنويع المركزي . بناءً على البحث واستخدام الفرص الإضافية الموجودة في الأعمال الحالية لإنتاج منتجات جديدة. حيث الإنتاج الحالييبقى في مركز العمل. لن تقوم الشركة بإصدار منتج جديد إلا إذا كانت تكنولوجيا إنتاج المنتج الجديد مرتبطة ارتباطًا وثيقًا بتكنولوجيا إنتاج المنتج القديم وبكفاءات الشركة. 2) استراتيجية التنويع الأفقي . يتضمن البحث عن فرص النمو في السوق الحالية من خلال منتجات جديدة، مما يتطلب تكنولوجيا جديدة مختلفة عن تلك المستخدمة. من خلال هذه الإستراتيجية، يجب على الشركة التركيز على إنتاج مثل هذه المنتجات غير المرتبطة بالتكنولوجيا والتي من شأنها استخدام القدرات الحالية للشركة. وبما أن المنتج الجديد يجب أن يركز على مستهلك المنتج الرئيسي، فإن صفاته يجب أن تكون مكملة للمنتج المنتج بالفعل. أحد الشروط المهمة لتنفيذ هذه الإستراتيجية هو تقييم الشركة لكفاءتها في إنتاج منتج جديد. باختصار: منتج ذو صلة وغير أساسي من شأنه أن يعزز مكانة المنتج الحالي + المزايا التنافسية.3) استراتيجية تنويع التكتلات(منتج جديد تمامًا و أعمال جديدة). تتوسع الشركة من خلال إنتاج منتجات غير مرتبطة بالتكنولوجيا وتباع في أسواق جديدة. تعد هذه واحدة من أصعب استراتيجيات التطوير في التنفيذ، حيث يعتمد تنفيذها الناجح على العديد من العوامل، لا سيما على كفاءة الموظفين الحاليين، وخاصة المديرين، والموسمية في حياة السوق وتوافر الموارد اللازمة. مال. هناك طريقتان للتنويع - في متعلق بو غير مرتبطهصناعة. متعلق بهناك التنويع نهج استراتيجي: إنها تمكن من استخدام محاذاة سلسلة القيمة الإستراتيجية لخلق ميزة تنافسية وتحقيق تأثير 1 + 1 = 3. يتم تحديد التوافق الاستراتيجي بين المؤسسات أو الصناعات إذا: - توفر سلاسل القيمة الخاصة بها، عند دمجها، وفورات الحجم أو خفض التكلفة من خلال تبادل التقنيات، أو مشاركة مرافق الإنتاج، أو أنظمة التوزيع أو الأسماء، أو العلامات التجارية؛ - هناك إمكانية للتكامل بين الشركات أو الصناعات. - نقل الشركات للتكنولوجيات والمهارات والدراية والموارد الأخرى؛ - يمكن تقاسم أسماء الشركات أو علاماتها التجارية؛ - هناك فرص للتعاون بين الصناعات ذات الصلة التنافسية. إستراتيجية غير مرتبطه عادة ما يتم اختيار التنويع إذا كانت الشركة أو الصناعة المختارة تتمتع بآفاق مالية جيدة أو إذا كانت هناك فرصة للحصول على مؤسسة مستقرة جديدة بشكل مربح. التنويع غير ذي الصلة هو النهج المالي . مزايا:

توزيع المخاطر المالية عبر الصناعات المختلفة؛ - إمكانية زيادة الأرباح بسرعة؛ - عدم تطابق التقلبات الدورية في الصناعات المختلفة. عيوب استراتيجية التنويع - الاستراتيجية مكلفة ومحفوفة بالمخاطر ويصعب إدارتها.

20) شروط اختيار استراتيجية النمو المتكاملة. محتويات البدائل الإستراتيجية للنمو المتكامل. تتضمن استراتيجيات النمو المتكاملة توسيع الشركة عن طريق إضافة هياكل جديدة. عادة، قد تلجأ الشركة إلى مثل هذه الاستراتيجيات إذا كانت في عمل قوي، ولا تستطيع اتباع استراتيجيات النمو المركزة، وفي الوقت نفسه، لا يتعارض النمو المتكامل مع أهدافها طويلة المدى. يمكن للشركة متابعة النمو المتكامل، سواء من خلال عمليات الاستحواذ أو التوسع من الداخل. وفي كلتا الحالتين، يتغير موقف الشركة داخل الصناعة.

رَأسِيّ التكامل هو عملية توسيع نطاق أنشطة الشركة ضمن صناعة متطورة بالفعل. يمكن للشركات توسيع أنشطتها "خلف" - تجاه الموردين (عندما تكون جودة المواد الخام الموردة مهمة، عندما يكون السوق مستقرًا، عندما يمكن تخفيض تكاليف النقل) و/أو "إلى الأمام"- للمستخدم النهائي للمنتج (عندما يكون من المهم تسليمه بسرعة إلى المستهلك، فإن مراقبة السوق مهمة). يمكن استهداف استراتيجية التكامل الرأسي ممتلىء (المشاركة في جميع روابط سلسلة قيمة الصناعة) أو التكامل الجزئي(شغل مناصب في الروابط الرئيسية في سلسلة قيمة الصناعة).

طريقتان: تقوم الشركة بإنشاء أقسامها الخاصة التي تغطي الروابط الأخرى في سلسلة قيمة الصناعة أو تستوعب الشركات العاملة في هذه الروابط. إن استراتيجية التكامل الرأسي تكون منطقية فقط إذا كانت تعزز الوضع التنافسي للشركة.

التكامل الرأسي منطقي ، لو: 1 . يتمتع الموردون والبائعون بمعدل ربحية مرتفع؛ 2 . تشكل المكونات الموردة الجزء الأكبر من التكلفة المنتج النهائي; 3 . يتم اكتساب المهارات التكنولوجية اللازمة أو الحصول عليها بسهولة أكبر من خلال الحصول على المورد الذي يمتلكها؛ 4. يساهم التنفيذ المستقل للعمليات من قبل المنظمة في تحسين جذري في جودة السلع ومستوى الخدمة وما إلى ذلك. 5 . يسمح للشركة بإنشاء كفاءات رئيسية جديدة، وتحسين العمليات الأساسية، وإعطاء المنتج خصائص تزيد من قيمته في تصور المشتري؛ 6. يقلل من اعتماد الشركة عليها الموردين الرئيسيينوالبائعين. 7 . إدارة الشركة قادرة على الإدارة بفعالية مع زيادة عدد الروابط في سلسلة القيمة.
العيوب الإستراتيجية للتكامل الرأسي: العيب الرئيسي لاستراتيجية التكامل الرأسي هو أنها تسحب الشركة بشكل أعمق إلى نظام العلاقات الصناعية للصناعة؛ 1) زيادة استثمار رأس المال في الصناعة التي تعمل فيها الشركة، وبالتالي زيادة المخاطر. 2) يجبر الشركة على التركيز فقط على قدراتها ومصادر التوريد الخاصة بها. 3) يجعل من الصعب تحقيق التوازن بين القدرات في كل حلقة من سلسلة القيمة. 4) مطلوب مهارات وقدرات مختلفة. 5) يمكن للتكامل الرأسي مع الشركات المصنعة للمكونات أن يقلل من مرونة التصنيع للشركة ويزيد من الوقت الذي يستغرقه تطوير نماذج جديدة وتقديمها إلى السوق. 6) لا يوجد حافز للتطوير في الأقسام المسيطرة 7) تثبيط اتخاذ القرار الاستراتيجي.

التكامل الأفقي يتكون من عملية استحواذ أو اندماج مع منافس أو شركة تعمل في مرحلة مماثلة في سلسلة القيمة. شروط النفعية: الحصول على حصة أكبر في السوق؛ مقياس اقتصادي؛ الحصول على المزايا التنافسية وأسرار الشركات المستحوذ عليها؛ قد يكون لدى المنظمة فائض مالي و موارد العملمما سيسمح لها بإدارة الشركة الموسعة؛ قد يكون التجميع وسيلة للتخلص من منتج يعد بديلاً قريبًا؛ فالمنافس الذي يرغبون في شرائه قد يعاني من نقص كبير في الموارد المالية.

21. تعريف مفهوم "الميزة التنافسية". الفوائد والمخاطر الرئيسية لاستراتيجية التمايز. الميزة التنافسية (CP) هي مكانة الشركة في السوق التي تسمح لها بالتغلب على قوى المنافسة وجذب العملاء. أساس المزايا التنافسية هو الأصول الفريدة للشركة، أو الكفاءة الخاصة في مجالات النشاط المهمة لها من هذا العمل. يتم تنفيذ البرامج القطرية، كقاعدة عامة، على مستوى وحدات الأعمال الإستراتيجية وتشكل الأساس لاستراتيجية أعمال الشركة (التنافسية). هناك العديد من الطرق لتحقيق الإنتاج الأنظف، ولكن أكثرها شيوعاً هي: - قيادة التكلفة؛ - تمايز المنتجات؛ - التركيز - الدخول المبكر إلى السوق (استراتيجية المحرك الأول)؛ - التعاضد. الاستراتيجيات التفاضلتُستخدم في المواقف التي لا يمكن فيها تلبية احتياجات المستهلكين وتفضيلاتهم، نظرًا لتنوعها، بالمنتجات القياسية أو التكوين السابق للبائعين. للتمييز بنجاح، يجب على الشركة دراسة احتياجات العملاء وسلوكهم وتفضيلاتهم وتصورهم لقيمة المستهلك للمنتج. بعد ذلك، تضيف الشركة إلى منتجها أو خدمتها الخصائص الاستهلاكية الأكثر قيمة من وجهة نظر المشترين، وعلى حسابهم تخلق فرقًا واضحًا عن منتج أو خدمة المنافسين. سوف يظهر CP عندما تجتذب الخصائص الجديدة للمنتج عددًا كافيًا من المشترين. كلما زاد تقدير العملاء لهذه الخصائص المميزة، كلما كان التزامهم بمنتجات الشركة أقوى، وبالتالي كلما زادت إنتاجيتها. يسمح التمايز الناجح للشركة بما يلي: - فرض سعر أعلى لمنتجها أو خدمتها و/أو - زيادة المبيعات (تجذب الخصائص الاستهلاكية المميزة للمنتج مشترين إضافيين) و/أو - زيادة مستوى التزام العملاء بعلامتها التجارية (بعض المشترين منتجات ذات قيمة استهلاكية إضافية ذات قيمة عالية). استراتيجية التمايز هي الأمثل عندما:- هناك فرصة كبيرة للتمييز، ويعتبر معظم المستهلكين أن الميزات الإضافية ذات قيمة حقيقية؛ - تتنوع احتياجات العملاء وطرق استخدام المنتج؛ - اختار المتنافسون اتجاهات مختلفة للتميز؛ - تتميز الصناعة بالسرعة التكنولوجية و عمليات الابتكار، وتعتمد المنافسة على خصائص المنتج المتغيرة بسرعة. عيوب استراتيجية التمايز:1) إنشاء عقار مميز لا يقلل من وجهة نظر المشتري من تكاليفه ولا يوفر له مزايا جديدة. 2) التمايز لن يعطي النتيجة المتوقعة إذا تمكن المنافسون من إعادة إنتاج الخصائص الاستهلاكية المميزة لمنتج الشركة بسرعة 3) التمايز المفرط، عندما يكون السعر أعلى بكثير من سعر المنافسين، وتتجاوز خصائص المنتج (الخدمة) احتياجات المستهلك. 4) أيضا غالي السعرلخصائص استهلاكية إضافية 5) رفض إخطار المستهلكين بالخصائص الجديدة للمنتج على أمل أن يلاحظها المشتري نفسه. 6) سوء الفهم أو الجهل بخصائص المنتج التي يعتبرها المشتري ذات قيمة.

تتضمن المجموعة الثالثة من الاستراتيجيات الأساسية أو المرجعية استراتيجيات نمو التنويع. هذا النوع الخطط الاستراتيجيةيتم تنفيذه في حالة عدم قدرة الشركة على التطوير بشكل فعال في سوق معين باستخدام منتج معين داخل صناعة معينة. غالبًا ما يرتبط هذا المصطلح بالتوسع في منطقة لا علاقة لها بها الأنشطة الحاليةالمنظمات. مثل هذه الإستراتيجية، التي تتطلب استثمارات كبيرة لتنفيذها، لا يمكن تنفيذها عادة إلا من قبل المنظمات الكبيرة. الاستراتيجيات الرئيسية لنمو التنويع هي كما يلي:

من الناحية العملية، يمكن للشركة تنفيذ عدة استراتيجيات في وقت واحد. وهذا أمر شائع بشكل خاص بين الشركات المتنوعة. يمكن للشركة أيضًا إنتاج تسلسل معين في تنفيذ الاستراتيجيات. عند اختيار استراتيجية معينة، ينبغي أن تؤخذ العوامل الرئيسية التالية في الاعتبار.

غالبًا ما تلعب نقاط قوة الصناعة ونقاط قوة الشركة دورًا حاسمًا في تحديد استراتيجية نمو الشركة. يتعين على الشركات الرائدة، اعتمادًا على حالة الصناعة، أن تختار استراتيجيات نمو مختلفة. لذلك، على سبيل المثال، إذا كانت الصناعة آخذة في الانخفاض، فيجب الاعتماد على استراتيجيات التنويع، ولكن إذا كانت الصناعة تتطور بسرعة، فيجب أن يقع اختيار استراتيجية النمو على استراتيجية النمو المركّز أو المتكامل.

ويتعين على الشركات الضعيفة بدورها أن تختار الاستراتيجيات التي يمكنها تحسين وضعها داخل الصناعة الحالية. إذا لم تكن هناك مثل هذه الاستراتيجيات، فيجب عليهم مغادرة الصناعة، أي اختيار استراتيجية التخفيض.

تشمل العوامل الأخرى التي تحدد اختيار استراتيجية معينة اهتمامات وموقف الإدارة العليا تجاه المخاطر، تجاه أسواق معينة، ومنتجات، ومنافسين، وما إلى ذلك؛ الموارد الماليةالشركات؛ مؤهلات العمال؛ الالتزامات بالاستراتيجيات السابقة؛ درجة الاعتماد عليها بيئة خارجية; عامل الوقت. تطوير النشاط التجارييتم تحديد الشركة (المؤسسة) بالظروف التالية: في أي سوق تعمل، أي. سواء كان هذا سوقًا متطورًا أو جديدًا عليه، وبأي سلع أو أنواع من الخدمات يدخل السوق (منتجات جديدة على هذا السوق أم لا). يمارس علاقات السوقلقد تم تطوير العديد من الاتجاهات الأساسية التي تشكل سلوك الشركات.

1. توسيع نشاط الشركة (المؤسسة) “بعمق” أي: تجزئة الأسواق الحالية من أجل جذب مجموعات المستهلكين الجديدة بمنتجاتها.
2. توسيع نشاط الشركة (المؤسسة) “في الاتساع” أي. تنويع الإنتاج من خلال إطلاق أنواع جديدة من السلع (المنتجات) المرتبطة بالملف الرئيسي للمؤسسة وغير المرتبطة بها.
3. توسيع نشاط الشركة "كميًا" - زيادة حجم مبيعات المنتجات عن طريق زيادة حجم الإنتاج لمجموعة ثابتة من السلع للسوق الحالية.
4. التوسع في نشاط الشركة “عبر الحدود” أي. ضمان زيادة إنتاج المنتج عن طريق دخول أسواق جديدة.

وكقاعدة عامة، يتم عرض هذه الاستراتيجيات في شكل مصفوفة مبنية على المنتج والسوق (الجدول 1).

الجدول بالحجم الكامل

يتميز الحقل A1 بإستراتيجية الاختراق العميق (المنتج "القديم" - السوق "القديم"). تنجح هذه الإستراتيجية عندما لا يكون السوق مشبعًا بعد. يمكن للشركة تحقيق ميزة تنافسية عن طريق خفض تكاليف الإنتاج وأسعار مبيعات الخدمات.

أما المجال A2 فيتميز باستراتيجية التوسع في السوق (المنتج "القديم" - السوق "الجديد"). عند استخدام هذه الإستراتيجية، تحاول الشركة زيادة حجم مبيعات سلعها (خدماتها) في أسواق جديدة أو في قطاعات جديدة من السوق الحالية.

تعد استراتيجية تطوير المنتج (المنتج "الجديد" - السوق "القديم") نموذجية لتحديد موضعه في الحقل B1. تعتبر هذه الإستراتيجية فعالة في إنشاء تعديلات جديدة على المنتجات للأسواق الحالية. ويتميز الحقل B2 بوجود استراتيجية التنويع (منتج "جديد" - سوق "جديد"). تُستخدم هذه الإستراتيجية للتخلص من اعتماد الشركة على إنتاج منتج (خدمة) معين أو على سوق معينة.

تحدد استراتيجيات النمو الأساسية للشركة أيضًا الأنواع الرئيسية لاستراتيجية وحدات الأعمال الإستراتيجية، والتي يمكن تمييز ثلاثة أنواع رئيسية منها.

1. الإستراتيجية الهجومية (الهجومية) - إستراتيجية للاستيلاء على حصة السوق وتوسيعها.
2. استراتيجية الدفاع - استراتيجية للحفاظ على حصة السوق الحالية.
3. استراتيجية التراجع - استراتيجية لتقليل الحصة السوقية من أجل زيادة الأرباح نتيجة الانسحاب التدريجي من السوق أو تصفية شركة معينة.

يتم تحديد استخدام الشركة لنوع أو آخر من الإستراتيجية من خلال موقع الشركة في السوق، والذي يتميز بحصتها في السوق (بالنسبة المئوية). اعتمادًا على حصة السوق، تتميز المواقف التالية للشركة واستراتيجيتها:

وتجدر الإشارة إلى أن الأقل خطورة هو توسيع حجم مبيعات السلع المنتجة بالفعل. ثم يأتي الدخول بمنتجات جديدة إلى الأسواق القديمة، والدخول بمنتجات قديمة إلى أسواق جديدة. الشيء الأكثر خطورة هو دخول سوق جديد بمنتج جديد.

سلوك تنويع الاستراتيجية

المجموعة الثالثة من استراتيجيات تطوير الأعمال المرجعية هي استراتيجيات النمو المتنوعة. يتم تنفيذ هذه الاستراتيجيات إذا لم تتمكن الشركات من مواصلة التطوير في سوق معين بمنتج معين داخل صناعة معينة.

تمت صياغة العوامل الرئيسية التي تحدد اختيار استراتيجية النمو المتنوعة:

· أسواق الأعمال التي يتم تنفيذها تجد نفسها في حالة تشبع أو انخفاض في الطلب على المنتج بسبب حقيقة أن المنتج في مرحلة الموت؛

· يوفر العمل الحالي تدفقاً للأموال يتجاوز الاحتياجات، والتي يمكن استثمارها بشكل مربح في مجالات أخرى من العمل؛

· من الممكن أن تؤدي الأعمال الجديدة إلى إحداث تأثير تآزري، على سبيل المثال، من خلال الاستخدام الأفضل للمعدات والمكونات والمواد الخام، وما إلى ذلك؛

· لا تسمح أنظمة مكافحة الاحتكار بالمزيد من التوسع في الأعمال التجارية داخل هذه الصناعة؛

· إمكانية تقليص الخسائر الضريبية.

· تسهيل الوصول إلى الأسواق العالمية.

· يمكن جذب موظفين مؤهلين جدد أو الاستفادة بشكل أفضل من إمكانات المديرين الحاليين.

الاستراتيجيات من هذا النوع هي ما يلي:

· تعتمد استراتيجية التنويع المركزي على البحث عن الفرص الإضافية واستخدامها لإنتاج منتجات جديدة موجودة في الأعمال الحالية. وهذا يعني أن الإنتاج الحالي يظل في مركز العمل، وينشأ إنتاج جديد بناءً على الفرص الموجودة في السوق المتقدمة، أو التكنولوجيا المستخدمة، أو نقاط القوة الأخرى لعمل الشركة.

وقد تكون هذه القدرات، على سبيل المثال، هي قدرات نظام التوزيع المتخصص المستخدم؛

مثال من ممارسة الأعمال:

لم تظهر إدارة سلسلة هيلتون أبدًا أي اهتمام ببناء وتشغيل فنادق الطبقة المتوسطة الرخيصة التي تحمل البادئة "فندق أعمال" (فندق لرجال الأعمال) أو "نزل" (نزل) باسمها.

أدى التزام الإدارة بالحفاظ على صورة فنادق هيلتون باعتبارها فنادق باهظة الثمن وراقية إلى توقف نمو مساحة الفندق عمليًا. ويرجع ذلك إلى حقيقة أن سوق هذه الفئة من الخدمات الفندقية كان مشبعًا ولم يتوسع. للخروج من المأزق الحالي وتوسيع حجم مساحة الفندق (بحلول نهاية هذه الألفية، من المخطط نمو المساحة بنسبة 50٪)، قررت الإدارة البدء في بناء 100 فندق رخيص الثمن لرجال الأعمال من المستوى المتوسط، وكذلك للسكن العائلي . يجب أن تقع الفنادق الجديدة في ضواحي المدن الكبيرة، وهو أمر نموذجي للفنادق من هذه الفئة. ستتراوح تكلفة الغرفة في فندق تابع لسلسلة هيلتون جاردن إن الجديدة بين 50 و80 دولارًا، وفي الوقت نفسه، مع الأخذ في الاعتبار حقيقة أن هناك طلبًا مرتفعًا ومنافسة كبيرة في سوق الفنادق الرخيصة ومن هذا النوع، تخطط شركة هيلتون لتحقيق بعض المزايا التنافسية بسبب المستوى العالي نسبياً لخدمة العملاء، وعلى وجه الخصوص، ستحتوي كل غرفة على جهاز فاكس وطابعة. وبالإضافة إلى ذلك، تحتوي كل غرفة على مطبخ مع ميكروويف.

· تتضمن استراتيجية التنويع الأفقي البحث عن فرص النمو في السوق الحالية من خلال منتجات جديدة تتطلب تكنولوجيا جديدة مختلفة عن تلك المستخدمة. ومن خلال هذه الإستراتيجية، يجب على الشركة التركيز على إنتاج منتجات غير مرتبطة بالتكنولوجيا والتي من شأنها استخدام القدرات الحالية للشركة، على سبيل المثال، في مجال التوريد. وبما أن المنتج الجديد يجب أن يركز على مستهلك المنتج الرئيسي، فإن صفاته يجب أن تكون مكملة للمنتج المنتج بالفعل. أحد الشروط المهمة لتنفيذ هذه الإستراتيجية هو التقييم الأولي من قبل الشركة لكفاءتها في إنتاج منتج جديد؛

مثال من ممارسة الأعمال:

المورد الرئيسي للمواد الخام لصناعة الإطارات المحلية (35٪ من إجمالي إنتاج الإطارات مصنوع من هذه المواد الخام)، اشترت المجموعة المالية والصناعية Neftehimprom حصة مسيطرة في شركة Dneproshina الأوكرانية. كان هذا الشراء بمثابة دخول شركة Neftehimprom FIG في عمل جديد لها - إنتاج الإطارات. قبل ذلك، كانت المجموعة تضم شركات تعمل فقط في مجال الإنتاج الكيميائي (معالجة المواد الخام الأولية وإنتاج المواد الكيميائية): Orgsintez، مصنع Novokuybyshevsk للبتروكيماويات، Sintez Kauchuk، Khimvolokno، Nipromtex. بالإضافة إلى تكرير النفط وإنشاء المواد الاصطناعية، قامت شركة Neftehimprom FIG ببيع الإطارات المنتجة من موادها الخام بناءً على طلبها من خلال شبكة المبيعات الخاصة بها. في المستقبل، تعتزم شركة Neftehimprom توسيع أعمالها في مجال الإطارات من خلال ضم مصانع الإطارات المحلية الصغيرة إلى المجموعة.

· تتمثل استراتيجية تنويع التكتلات في قيام الشركة بالتوسع من خلال إنتاج منتجات جديدة لا علاقة لها من الناحية التكنولوجية بتلك المنتجة بالفعل، والتي يتم بيعها في أسواق جديدة. تعد هذه واحدة من أصعب استراتيجيات التطوير في التنفيذ، حيث يعتمد تنفيذها الناجح على عوامل كثيرة، لا سيما على كفاءة الموظفين الحاليين وخاصة المديرين، والموسمية في حياة السوق، وتوافر المبالغ المالية اللازمة، إلخ.

مثال من ممارسة الأعمال:

في أذهان الكثيرين، الشركة التي تنتج سيارة مرسيدس يجب أن تكون شركة ناجحة للغاية. منذ وقت طويللم تكن هذه الفكرة التي تثير قلق شركة دايملر بنز موضع شك. ومع ذلك، تميزت بداية عام 1996 بضجة كبيرة. أعلن رئيس شركة Daimler-Benz أن خسائر الشركة في عام 1995 بلغت عدة مليارات من الدولارات وأن إعادة الهيكلة الجادة داخل الشركة كانت قادمة.

تم إنشاء شركة Daimler-Benz للسيارات في عام 1926 في منتصف الثمانينات. تحديد مسار للتوسع الكبير من خلال تنويع أنشطتها. كانت الفكرة الأصلية هي تحويل شركة دايملر بنز إلى شركة تكنولوجية متنوعة. تم اختيار تصنيع الطائرات كمجال رئيسي للتوسع في هذا الاهتمام. في عام 1985، استحوذت شركة Daimler-Benz على شركة Motor und Turbinen Union، التي تنتج محرك الطائرة. وفي نفس العام، حصل على حصة مسيطرة في شركة تصنيع الطائرات Dornier، والتي اشتراها بالكامل في عام 1988. إلى جانب دخولها صناعة الطائرات، دخلت دايملر بنز أيضًا في إنتاج الهندسة الكهربائية، وفي عام 1985، استحوذت الشركة على حصة قدرها 25٪ في شركة الهندسة الكهربائية AEG. وفي عام 1986، قام بزيادة حصته في رأس مال شركة AEG إلى 56%، وفي عام 1988 إلى 80%.

يتطلب تنويع أنشطة الإنتاج تحولا هيكليا في الاهتمام. في عام 1989، تم تحويل اهتمام دايملر بنز إلى شركة قابضة توحد أربعة أقسام؛ قسم السيارات في مرسيدس بنز، وقسم تصنيع الطائرات في شركة دويتشه أيروسبيس (المختصر باسم داسا)، والقسم الكهربائي في شركة AEG وقسم خدمات دايملر بنز إنتر.

ولم ينته برنامج تطوير دايملر بنز عند هذا الحد. أدى المسار نحو عولمة الأنشطة إلى حقيقة أنه في عام 1993 تم إدراج أسهم الشركة في قائمة بورصة نيويورك.

وفي محاولة لتوسيع وجودها في مجال الطيران، بدأت داسا مفاوضات في عام 1990 مع شركة تصنيع الطائرات الهولندية فوكر للحصول على أسهمها. بدأت المفاوضات في عام حققت فيه فوكر أرباحًا عالية جدًا. وانتهت هذه المفاوضات باستحواذ داس على حصة قدرها 51% في فوكر في عام 1993. ومع ذلك، في العام التالي، عانى فوكر من خسائر فادحة. وفي محاولة لإنقاذ الوضع الكارثي، استثمر داسا أكثر من 600 مليون دولار في فوكر، ولكن في عام 1995، تكبدت فوكر خسائر مرة أخرى. قررت شركة Daimler-Benz أنه لم يعد من الممكن تقديم المساعدة لشركة Fokker. وهذا يعني تركها وخسائر بالمليارات. وفي الوقت نفسه، قررت شركة Daimler-Benz أيضًا التخلي عن حصة مسيطرة في Dornier.

ومع ذلك، فإن الخسائر المرتبطة بأنشطة قسم الطيران والفضاء في داس لم تكن الوحيدة التي تكبدتها شركة دايملر بنز. تم تفسير النشاط غير المربح في سوق المحركات التوربينية والطائرات النفاثة بالكامل من خلال انخفاض الطلب على هذه المنتجات بسبب نهاية الحرب الباردة. لكن شركة Daimler-Benz عانت أيضًا من خسائر كبيرة بسبب أنشطة قسم الهندسة الكهربائية في شركة AEG. مما أجبر القلق على إنهاء الوجود المستقل لهذه الإدارة. في الواقع، هذا يعني أن شركة دايملر بنز، بعد أن تكبدت خسائر فادحة، حددت مسارًا لترك تلك الصناعات التي لم تكن موجودة فيها في الأصل والتي دخلت فيها، سعيًا إلى تحقيق استثمار فعال لرأس المال الذي تم إنشاؤه في المجال الأساسي لنشاطها. النشاط - صناعة السيارات .