مصفوفة الكفاءات الرئيسية. مصفوفة كفاءة الموظفين

تتأثر نتائج العمل بالعديد من المعايير، ويدرك كل مدير أنه لا ينبغي تدريب الموظفين وتطويرهم بشكل صحيح فحسب، بل يجب أيضًا تعيينهم بشكل صحيح. أحد الجوانب المهمة التي تؤثر على نتائج الأعمال هو تطورها. من أجل تقييم الكفاءات تم إنشاء مصفوفة كفاءة الموظفين.

ما هي مصفوفة كفاءة الموظفين

مصفوفة كفاءة الموظفين هي عبارة عن مجموعة من نماذج الكفاءة لموظفي الشركة، والتي تعرض مجموعة من الكفاءات لوظائف محددة، وكذلك المستوى المطلوبالكفاءات لأداء وظائف هذا المنصب بنجاح.

الكفاءات هي قدرة الموظف على أداء المهام. إن كفاءات الموظف هي مجموع خبرته ومعرفته ومواهبه ومهاراته. والأهم من ذلك هو كفاءات الموظف - سلوكه، سواء في موقف معين أو في العمل بشكل عام. من المهم أن نأخذ في الاعتبار أنه لا يكفي أن يكون الموظف قادرًا على القيام بالإجراءات، فمن المهم أن يقوم الموظف بتنفيذها.

نموذج الكفاءة هو مجموعة من كفاءات الموظفين الضرورية مع مؤشرات محددة لمظاهرها في أنشطة العمل. كما هو مكتوب أعلاه، تتكون مصفوفة الكفاءة من قائمة نماذج الكفاءة؛ والفرق الوحيد بينهما هو أن المصفوفة تتضمن قائمة الكفاءات لجميع المناصب، ونموذج الكفاءة مكتوب لمنصب محدد.

هناك حاجة إلى مصفوفة كفاءة الموظفين لتحديد وتقييم الكفاءات الحاسمة لشغل وظائف محددة. من المهم أن نفهم أن كل منصب، حتى في شكل قسم أو قسم واحد، له كفاءاته الخاصة. تسمح لك المصفوفة بفهم ما إذا كان الموظف مستعدًا للعمل في منصب معين، وما هي المناصب التي يمكنه التقدم لها بمجموعة الكفاءات الخاصة به.

كيفية تطوير مصفوفة كفاءة الموظفين

كما هو مكتوب أعلاه، مصفوفة الكفاءة هي مجموعة من نماذج الكفاءة للمناصب. لذلك، لتطوير مصفوفة الكفاءة، سنحتاج إلى تطوير نموذج الكفاءة لكل منصب. للقيام بذلك، من الضروري تحديد قائمة من الكفاءات الأكثر أهمية في عمل الشركة، ومن ثم تقييم أي منها مهم لكل منصب محدد.

على سبيل المثال، يعد التفكير الاستراتيجي كفاءة مهمة للغاية لكبار المديرين، لكنه ليس مهمًا جدًا للمديرين المتوسطين وليس مطلوبًا على الإطلاق بين مديري المستويات الدنيا، حيث يتم وصف عملهم بنسبة 100٪ من الأعلى.

نحدد أهم الكفاءات

في البداية، إذا قمت بإدراج جميع الكفاءات، فسوف تحصل على قائمة مثيرة للإعجاب إلى حد ما، ولكن عليك تحديد ما لا يزيد عن 10 الكفاءات الرئيسية(يفضل حوالي 5). سيسمح لك ذلك بالتركيز على اللحظات الأكثر أهمية في أنشطة الموظف، تذكر.

ومن أجل تحديد أهم الكفاءات، يوصى بإشراك المشرفين المباشرين للموظفين في هذا العمل، والذي يتم بموجبه رسم نموذج الكفاءة. لمقارنة الكفاءات، استخدم طريقة المقارنة والقياس. انتبه أولاً وقبل كل شيء إلى تلك الكفاءات التي يتم استخدامها في أغلب الأحيان ولها التأثير الأكبر على نجاح أداء الموظف.

وفي عملية تحديد أهم الكفاءات، من المهم استخدام مناهج ووجهات نظر مختلفة. حتى التقييم خبراء مستقلون. يمكنك أيضًا التحصيل من موظفي الأقسام ذات الصلة. لا تنس أن تأخذ في الاعتبار أيضًا تفاصيل الشركة التي يتم إعداد مصفوفة الكفاءة لها.

نقوم بإنشاء وصف لكل من الكفاءات

بمجرد تحديد أهم الكفاءات، ستحتاج إلى وصف كل كفاءة وإنشاء مقياس تصنيف. هذه مرحلة مهمة للغاية، لأنه على أساس وضوح وخصوصية الصياغة الموصوفة في المقياس، سيتم تقييم الموظفين وسيتم اتخاذ قرارات الموظفين.

تحتاج أولاً إلى تحديد عدد مستويات تطوير الكفاءة. يوصى بعدم القيام بأكثر من 5-6 مستويات. بعد ذلك، ستحتاج إلى وصف سلوك الموظف المميز لكل مستوى بالتفصيل. هنا تحتاج إلى العمل الجاد على الصيغ، وينبغي أن تصف بأكبر قدر ممكن من التفاصيل السلوك المميز لكل مستوى. من المستحسن أن يكون لديك 7 مؤشرات على الأقل، ويجب أن تكون كل صياغة محددة وقابلة للقياس قدر الإمكان.

بالإضافة إلى ذلك، يجب أن يكون هناك اختلاف نوعي واضح بين كل مستوى من كل كفاءة. يجب أن يعني الانتقال إلى مستوى جديد من الكفاءة تغييرات نوعية في العمل. علاوة على ذلك، فإن ما يميز المستوى المنخفض يجب أن يكون أيضًا من سمات المستوى الأعلى. بالإضافة إلى العوامل الإيجابية، يمكنك ويجب عليك استخدام العوامل السلبية التي تظهر نقص الكفاءة.

مستوى الكفاءة	المؤشرات السلوكية
المستوى 1 يسعى جاهدا للقيام بعمل أفضل	يظهر الرغبة في القيام بعمل أفضل يعرب عن الندم على الوقت الضائع
المستوى 2 يسعى جاهداً للوفاء بالمعايير التي وضعتها الإدارة	يتخذ الإجراءات اللازمة لإكمال العمل في الوقت المحدد. يتخذ إجراءات للبقاء في حدود الميزانية يتخذ الإجراءات اللازمة لضمان أن نتائج العمل تتوافق مع إرشادات الإدارة. المؤشرات الرئيسيةكفاءة
المستوى 3 يعمل بشكل مستقل لتحسين الكفاءة	يضع مؤشرات أداء خاصة به تتجاوز تلك التي تحددها الإدارة يتخذ إجراءات لتحقيق أهداف الأداء بما يتجاوز الأهداف.
المستوى 4 يحدد أهدافًا طموحة ولكن قابلة للتحقيق	يضع أهدافًا طموحة ولكن قابلة للتحقيق لنفسه وللآخرين يتخذ إجراءات لتحقيق هذه الأهداف
المستوى 5 يحدث مخاطر العمل	يأخذ مخاطر متعمدة ومحسوبة لتحقيق الأهداف يستثمر الموارد والوقت في البحث واختبار طرق جديدة للعمل من شأنها أن تساعد في تحقيق مكاسب كبيرة في الكفاءة في المستقبل. يدعم المخاطر الريادية لمرؤوسيه
مؤشرات سلبية	يظهر عدم الاهتمام بالعمل. يفعل فقط ما هو مطلوب. من السهل "خفض المستوى"، والتضحية بمعايير الجودة، وعدم الالتزام بالمواعيد النهائية. يشكو من كمية كبيرة من العمل. يفضل القيام بمهام أبسط.

نقوم بإنشاء مصفوفة من كفاءات الموظفين

لتجميع مصفوفة الكفاءة نفسها، سوف تحتاج إلى دمجها في جدول واحد. وصف الكفاءات في الأعمدة والمواضع في الصفوف. في الخلايا المتقاطعة، تحتاج إلى الإشارة إلى مستوى الكفاءة المطلوب لكل منصب. مثال:

مسمى وظيفي	الكفاءة/المستوى المستهدف
	شخصيفهم	مبادرة	الاستدامةو	تطويرآحرون	فريقوظيفة	تأثيروتأثير
رئيس قسم الإنتاج
رئيس قسم التسويق
رئيس قسم التوظيف
رئيس قسم تكنولوجيا المعلومات

تطبيق مصفوفة الكفاءة

يتم استخدام مصفوفة الكفاءة على نطاق واسع في اختيار الموظفين. ومن الضروري الأخذ في الاعتبار أنه يجب الاتفاق على هذه المصفوفة مع رؤساء الأقسام، فالاستخدام المتكامل فقط هو الذي سيسمح للشخص بالحصول على جميع الفوائد من استخدام مصفوفة الكفاءة.

بعد قراءة هذه المقالة، ستتمكن من تحديد النهج الفردي لإدارة المرؤوسين، اعتمادًا على مستوى تحفيزهم وكفاءتهم، مما سيسمح لك بتحقيق أقصى قدر من كفاءة الإنتاج.

مصفوفة "الدافع/الكفاءة"

تسمح لك مصفوفة "التحفيز/الكفاءة" بتطوير نهج فردي لتطوير كل موظف، وتسمح لك بتحديد الأهداف العامة للإدارة وبالتالي زيادة الكفاءة الإدارية. تستخدم المصفوفة معلمتين للتصنيف - الكفاءة والتحفيز.

كفاءة

تفترض الكفاءة مجموعة من المعارف والمهارات والقدرات اللازمة لأداء مهام معينة. المسؤوليات المهنيةوتطبيق هذه المهارات عمليا.

يتم وصف الكفاءة من حيث مؤشرات الكفاءة على عدة مستويات (يعرف، يستطيع، يطبق على المستوى المناسب).

تحفيز

الدافع هو الرغبة في الحصول على نتيجة عالية وإكمال المهمة بالطريقة المثلى. يمكن للمدير الحكم على متوسط ​​مستوى التحفيز من خلال تلبية معايير الإنتاج المحددة في القسم/الشركة. يساعد مفهوم متوسط ​​مستوى التحفيز على تحديد مستوى التحفيز بشكل موضوعي. الموظف نفسه مسؤول عن متوسط ​​مستوى التحفيز. مؤشرات (علامات) الدافع:

1. المبادرة والاستباقية.
2. إِبداع.
3. مستوى التواصل مع المدير (التكرار، البناء).

يتأثر المستوى العالي من التحفيز في المقام الأول بالمشرف المباشر للموظف.. يمكن اعتبار انخفاض التحفيز انخفاضًا طويل الأمد ومشروطًا لأكثر من ستة أسابيع في مظاهر مؤشرات التحفيز وأي فشل في الامتثال للمعايير.

موظف ذو دافعية عالية ولكن مستوى منخفض من تطوير الكفاءة

موظف مع مندفع بشدة، لكن مستوى منخفضتطوير الكفاءات هو الأولوية الأولى للمبتدئين.

الوقت اللازم لتطوير مثل هذا الموظف هو حوالي 40% من إجمالي الوقت الذي يقضيه في العمل مع الموظفين. الغرض من التفاعل مع الموظف هو تطوير المهارات الأساسية. طريقة التطوير هي التوجيه (التدريب أثناء العمل) يليه الانتقال إلى التدريب.

ومن المهم أيضًا أن نتذكر أن هؤلاء الموظفين بحاجة إلى تكليفهم بمهام بطريقة توجيهية، أي. شرح "ماذا" و"كيف" يتعين عليهم القيام به، ومتى، ووضع المعايير التي سيتم تقييم عملهم من خلالها.

يجب أن يكون نوع السيطرة على عمل مثل هذا الموظف إما "عملية" أو "متوسطة". وبطبيعة الحال، في بعض الحالات يكون من المفيد استخدام السيطرة "الأولية"، أي. قبل تنفيذ مهمة ما، تأكد من أن الموظف لديه فهم لكيفية تنفيذها.

لذلك، حاول "القبض" على مثل هذا الموظف في ما يفعله بشكل جيد بالفعل والتعبير عنه بموقفك الإيجابي تجاه هذا.

موظفون يتمتعون بدافعية عالية ومستوى عالٍ من تطوير الكفاءة

موظفين متحمسين للغاية مستوى عالتطوير الكفاءات هم "النجوم" الذين يحققون أعلى النتائج - الأولوية الأولى للمدير. الغرض من التفاعل مع الموظف هو تمكين وتفويض وتطوير المهارات المتقدمة الضرورية أو المهارات الإدارية باستمرار.

طريقة التطوير – التفويض والتدريب والمشاركة في صنع القرار. الوقت الأمثل- 40% من الوقت المخصص للعمل مع الموظفين. هذه اجتماعات فردية، ودعوات كخبير للاجتماعات.

الأهداف العامة للإدارة هي الاحتفاظ بالموظفين ذوي الكفاءة العالية والتحفيز، واستخدام مواردهم الإيجابية لتحسين كفاءة الفريق بأكمله. من الضروري تحقيق أعلى أداء "للنجوم".

عند تحديد المهام لمثل هذا الموظف، يحتاج الرأس إلى طرح المزيد من الأسئلة على الموظف حول كيفية رؤيته للموقف، وما هي الأفكار التي لديه لإكمال المهمة بأفضل طريقة، وفي أي وقت يمكنه القيام بذلك، وما إلى ذلك. ومن المهم أيضًا لهذه الفئة من الموظفين أن تشرح سبب تكليفك بهذه المهمة وسبب أهمية تنفيذها للإدارة والمؤسسة ككل.

عند اختيار التحكم في عمل مثل هذا الموظف، فإن الأمر يستحق إعطاء الأفضلية للتحكم عن طريق "النتيجة" والتحكم "الانتقائي"، ولكن التحكم "المتوسط" مقبول أيضًا إذا كانت المهمة جديدة ومعقدة.

موظف ذو كفاءة عالية ولكن الدافع منخفض

الموظف ذو الكفاءة العالية ولكن الدافع المنخفض هو "رجل عجوز"، "لحية رمادية" فقد حافزه. الهدف من إدارة مثل هذا الموظف هو استعادة مستوى تحفيز الموظف وتغيير الاتجاه.

أسلوب عمله هو الاستشارة، والمحادثة التحفيزية، ويمكنه أيضًا المشاركة كخبير في الاجتماعات، وطلب المشورة، وما إلى ذلك.

اعتمادًا على الموقف، يتم تعيين المهام لمثل هذا الموظف إما كموظف يتمتع بحافز وكفاءة عالية، أو كتوجيه، ولكن يجب دائمًا التعبير عن أهمية المهمة بالنسبة للقسم و/أو المنظمة.

لكن الأمر يستحق مراقبة أنشطة مثل هذا الموظف بعناية أكبر من أنشطة الموظف الذي يتمتع بدافعية عالية وكفاءة عالية.

مخطط محادثة تحفيزية مع موظف يتمتع بكفاءة عالية ولكن دافعه منخفض.

مثال:

1. الاستقبال الإيجابي: "مرحبا، سررت برؤيتك. كيف حالك؟
2. رسالة الغرض من المحادثة: "اليوم أقترح تلخيص العمل للشهر المقبل ومناقشة الخطط معك"
3. بيان الكفاءة العالية والامتثال للمعايير (تقنية: "I-statement"): "لقد سررت برؤية نتائج الاختبار الأخيرة الخاصة بك. ممتازة كما هو الحال دائمًا. جميع المعلمات أعلى بنسبة 3-5% من المعايير المحددة."
4. بيان النتائج المنخفضة (تقنية: "بيان I") وسؤال عن الأسباب: "لكن تقرير المبيعات أزعجني. للربع الثاني على التوالي، حصتك من إجمالي المبيعاتعند السقوط، أرى ذلك مرة أخرى، على الأرجح، لن يكون من الممكن تنفيذ الخطة الفصلية. لقد قارنت هذه الأرقام مع زملائك والمنافسين. في كل مكان هناك زيادة بنسبة 6-8٪. وعندك تراجع. إلى ماذا تعزو هذا الوضع؟"
5. ردود الفعل من أحد الموظفين: "استمع إلى رأي الموظف في الموقف."
6. محادثة حول العواقب: "لسوء الحظ، فإن مثل هذه النتائج تثير التساؤلات حول حصولك على مكافأة ربع سنوية، وتبطل آمالك في الانتقال إلى مدينة أخرى. هناك حاجة إلى نتائج عالية باستمرار للتقدم في شركتنا."
7. محادثة حول معايير العمل: "أول شيء يجب التأكد منه هو استيفاء المتطلبات الأساسية... دعونا نلقي نظرة على هذا التقرير..."
8. تطوير خطة العمل: "الوضع خطير. نحن بحاجة إلى وضع خطة لتصحيح الوضع ومناقشة وتيرة اجتماعاتنا حول هذا الموضوع. ماذا تقترح أولا؟"

*بيان I هو أداة قوية وأفضل تقنية تعليق. من خلال طرح عبارة "أنا"، يبدو أن المدير يقول: "هذا رأيي. هذا ما أشعر به حيال ذلك. إذا كنت لا توافق على ذلك، صححني".

غالبًا ما تشير "اللحى الرمادية" إلى الافتقار إلى الحافز كسبب لانخفاض الحافز. النمو الوظيفي. وعلى المدير أن يوضح ما يلي:

"إنهم لا يروجون من أجل التحفيز، بل يروجون للأشخاص المتحمسين",

أولئك. تعتبر النتائج العالية باستمرار أمرًا أساسيًا، أما التقدم الوظيفي فهو أمر ثانوي.

موظف ذو كفاءة منخفضة وحافز منخفض.

هدف الإدارة لمثل هذا الموظف هو "UP" أو "OUT"، أي. استعادة الامتثال للمعايير أو منفصلة.

طريقة العمل مع مثل هذا الموظف هي محادثة تحفيزية، يتم خلالها تحديد أسباب الوضع الحالي، ومناقشة فترة تصحيح الوضع (أي في أي وقت يجب على الموظف تحقيق مستوى الإنتاج المحدد له مرة أخرى) ، ومن الضروري أيضًا النص على عواقب ما سيحدث إذا لم يتمكن الموظف من تصحيح الوضع (الحرمان من المكافأة، والتوبيخ، وخفض الرتبة، والفصل، وما إلى ذلك). وبالطبع يستحق إضافة الدافع الإيجابي، أي. ما يمكن أن يتوقعه الموظف عندما يتم تصحيح الوضع.

الموظفون الذين يعانون من انخفاض الحافز لا يشكلون أولوية بالنسبة للمدير.

ولكن من المستحيل أيضا ترك الوضع للصدفة، لأن الموظفين المحبطين يدمرون المناخ في الفريق، مما قد يؤدي إلى فقدان الدافع بين الموظفين الآخرين. إذا كان من الممكن استبدال الموظف، فمن الأفضل أن تفعل ذلك ولا تعذب نفسك ولا هو.

يمارس:

خذ دقيقة واحدة وقم بتصنيف موظفيك وفقًا لمصفوفة التحفيز/الكفاءة.

من المهم أن تتذكر أن النهج الخاطئ تجاه الموظفين يمكن أن يثبط عزيمتهم. على سبيل المثال، فإن الافتقار إلى مهام صعبة جديدة، والتحكم المفرط وأسلوب التوجيه عند تحديد المهام يمكن أن يثبط عزيمة الموظفين ذوي الخبرة. كما أن الافتقار إلى التعليمات والسيطرة يمكن أن يخيف "المبتدئين".

التقط لقطة سريعة لموظفيك شهريًا وقم بتحليل موظف معين في كل مرة تقبل فيها مهمة جدية. يجب أن تكون على يقين من أنه مع تغير مستوى تحفيز الموظف وكفاءته، فإن أسلوب إدارتك يتغير أيضًا.

المادة من إعداد:

أندريه شابوفالوف،

مدرب أعمال.

ممارسات تطوير قوية.

1) بيتر فرديناند دراكر - القائد الفعال

الكفاءات المهنيةهي قدرة الموظف على أداء العمل بما يتوافق مع متطلبات الوظيفة، ومتطلبات الوظيفة هي المهام ومعايير تنفيذها المقبولة في المنظمة أو الصناعة.
لماذا تحتاج لإدارة الكفاءات المهنية؟سأذكر فقط تلك الأسباب التي تبرر (في رأيي بالطبع) الاستثمار في إنشاء الأنظمة الكفاءات المهنية: تظهر مهن جديدة لا يعلمها أحد في أي مكان. يجب تدريس هذه المهن للوافدين الجدد، ويجب تطوير هذه المهن. إذا ترك الأشخاص الذين بدأوا التخصص في هذه المهنة الشركة، فإن 80٪ من المعرفة ستغادر معهم. لقد رأيت بنفسي كيف تغلق أقسام كاملة من الشركات بسبب رحيل العديد من المتخصصين. إن عدم إنشاء نظام لاستمرارية وتطوير هذه المهن يعني القيام بأنشطة تخريبية في الشركة، ويعود نجاح العديد من الشركات إلى الكفاءات الأساسية للشركة، والتي ينبغي أيضًا الحفاظ عليها وإعادة إنتاجها وتطويرها. أ-بريوري…

مقدمة

إدارة منظمة في عالم اليوم هي عمل شاق، الأمر الذي يتطلب ذكاءً غير عادي. ولعل أصعب ما في الأمر اليوم هو صعوبة تحديد المستقبل. للتخطيط لعواقب أفعالك، عليك أن تتخيل الظروف التي ستكون عليها أفعالك. ويجب التخطيط للإجراءات مع مراعاة هذه الظروف. هذا يعني أنك من خلال أفعالك تريد بالفعل تغيير المستقبل. ولكن، لسوء الحظ، إلى جانبك، يرغب كل من منافسيك ومورديك في تغيير المستقبل. في عصر العولمة، هناك المزيد والمزيد من الأشخاص الذين يريدون تغيير المستقبل وأصبحوا أقوى وأكثر ذكاءً. السؤال الذي يطرح نفسه هو ما هو الأساس المتين لبناء طريقك في المستقبل. سأعرض أدناه إجابة متناقضة إلى حد ما - تعتمد على إنكار الذات...

بدأت الشركات المحلية في تنفيذ أنظمة إدارة المعرفة. تعتقد بعض الشركات أنها حققت نتائج مهمة في هذه العملية. ربما.
ومع ذلك، لا ينبغي لنا أن ننسى أن نظام إدارة المعرفة نفسه لا يزال يمر بالمراحل الأولى من تكوينه ولديه إمكانات هائلة غير مستغلة. وفي الوقت نفسه، نسمع بشكل متزايد أن معظم مشاريع إدارة المعرفة هي مجرد موضة وإما أنها لا تؤتي ثمارها أو حتى تؤدي إلى الضرر. لا تؤدي الأخطاء في إنشاء أنظمة إدارة المعرفة إلى الإضرار بشركة معينة فحسب، بل تؤدي أيضًا إلى تشويه مفهوم إدارة المعرفة ككل.
المخرج من هذا الوضع هو تحديد أطر ومتطلبات (معايير) صارمة يمكن تقديمها لنظام إدارة المعرفة. وهذا النهج وحده هو الذي يمكن أن يضمن الفعالية والكفاءة الحقيقية...

مقدمة

الأعمال التجارية المحلية نسبيا قصة صغيرة. ومع ذلك، على عكس المجتمع الرأسمالي الغربي، فإن هذا التاريخ له بدايته المحددة للغاية (أواخر الثمانينيات - أوائل التسعينيات)، ومراحله وأنماطه الخاصة من التطور، وأبطاله وأضداده، وأساطيره وأساطيره الخاصة، وأزياءه الخاصة والكثير من الأمور. المزيد، وهو ما يحدد "وجه" الأعمال المحلية اليوم. لقد عاش بالفعل خلال الفترة الماضية وأتقن ما تم إنشاؤه وتراكمه وزراعته في الغرب على مدى قرون. لذلك، يمكننا القول أن رجال الأعمال لدينا، في فترة زمنية محدودة، عاشوا بالفعل عددًا من الأحداث التي ستكون كافية في بلدان أخرى من العالم لعدة أرواح. تواجه المرحلة الحالية من تطور ثقافة الأعمال المحلية تحديات تنطوي على التحول إلى تقنيات "أعلى" و"دقيقة" أكثر من تلك الخاصة بالرقابة المالية، وتدفق المستندات، ومعالجة الأعمال، وإدارة المشاريع، وما إلى ذلك.

"هناك أزمة في الاقتصاد، وهنا تناقش الجنس"، سيقول القارئ بتوبيخ. لماذا قررنا الحديث عن هذا الموضوع المشتعل؟

أولاً، لأن هذا الموضوع مشرق وملفت للنظر؛ ثانياً، لأن العلاقات الجنسية بين المديرين والمرؤوسين شائعة بقدر ما هي من المحرمات، فليس من المعتاد الحديث عنها، لكن لها تأثير ملموس جداً على العلاقات في المنظمات، ثالثاً، لأن الطاقة الجنسية في الواقع تلهم جميع المواضيع التي عادة ما تكون تمت مناقشتها على منصات الأعمال الكبيرة - موضوعات القيادة والتركيز على العملاء، العمل بروح الفريق الواحدوالابتكار وما إلى ذلك وما إلى ذلك.
الحياة الجنسية لحياة الشركات هي حقيقة موضوعية. علاوة على ذلك، فإن لها أنماطها وخصائصها الخاصة. وهذا يعني أنه ينبغي للمرء أن يفهم أسباب وخصائص الإيحاءات الجنسية للعلاقات المؤسسية، أي. السيطرة على مصدر الحركة إلى الأمام لشركتك.

مقالتي لمجلة "العلم والابتكار".

مقدمة

في الآونة الأخيرة، بين المتخصصين في التطوير التنظيمييتحدث الناس بشكل متزايد عن التحسين المستمر للمؤسسات (NCI). يتحدثون عن هذا لأن تقنيات الإدارة المختلفة التي كانت تستخدم سابقًا في حالات إعادة التنظيم والاندماج والتغييرات في الاستراتيجيات أصبحت اليوم أدوات يومية للإدارة التشغيلية. إذا تم تطوير الاستراتيجيات في نهاية القرن العشرين، على سبيل المثال، لمدة 3-5 سنوات واتبعت الشركات خططًا استراتيجية، فإننا اليوم نسمع بشكل متزايد عن التخلي عن الاستراتيجيات أو عن الطبيعة قصيرة المدى تخطيط استراتيجي. وهذا يعني أن الشركات يجب أن تتغير ليس مرة واحدة كل 3-5 سنوات، ولكن بشكل مستمر، ليس على المستوى الاستراتيجي، ولكن على المستوى التشغيلي للإدارة. في الوقت نفسه، هناك العديد من الأساليب المتبعة في NSD للمؤسسات، ولكن لأسباب مختلفة، لا يتم استخدام كل هذه الأساليب بفعالية كافية في منطقة ما بعد الاتحاد السوفيتي.

الهدف من مقالتنا هو...

لقد بدأت الآن أوقات صعبة للغاية، والتي لا يمكن تسميتها بالأزمة إلا جزئيًا، لأن الأزمة ليست انخفاضًا في موجة الطلب، بل زيادة في التكلفة موارد العملوالبنية التحتية المالية التي تركز على المضاربة، ونتيجة لذلك، الفقاعات المالية، وما إلى ذلك.

في ظل هذه الظروف، ينضج نهج جديد لإنشاء المنظمات. الجوهر العام لهذا النهج هو البيان التالي: من الآن فصاعدا، الوحدة النشاط الاقتصاديوما ينبغي أن يصبح ليس شركة فردية، أو دولة أو اقتصاد إقليمي، بل سلسلة صناعية. علاوة على ذلك، فإن الهدف الرئيسي لإدارة سلاسل الصناعة من الآن فصاعدا لن يكون زيادة الأرباح بسبب مبدأ التوسع (كما هو الحال مع موجة الطلب)، ولكن زيادتها

نلفت انتباهكم إلى المقال الأول من سلسلة المقالات المخصصة لإنشاء مصفوفة الكفاءة، وهي أداة خاصة تم تطويرها في عام 2014 إيرينا شيشكينا، مديرة مشروع الموارد البشرية ومديرة مشروع GENERATIONS كأساس لتكوين خطة تنموية متخصصة. الجزء الأول سيكشف عن المبادئ والمفاهيم الأساسية للماتريكس، في المقال الثاني سنقوم بإنشاء مصفوفة لرئيس قسم المبيعات، أما الثالث فسيكون تعليمات خطوه بخطوهلتشكيل المهام والحالات على أساس المصفوفة، والرابع الأخير هو وصف عملية التقييم.

لقد أثيرت مسألة تقييم الموظفين بوتيرة تحسد عليها. مركز التقييمتكتسب زخمًا في شعبيتها، ويشارك متخصصو تنمية الموارد البشرية بنشاط في التدريب المتقدم والحصول على المعرفة الحديثة في مجال تقييم الموظفين وتطويرهم.

هناك منطق معين في هذا - عام حالة الأزمةيدفع رجال الأعمال الروسلتقليل تكاليف التشغيل وتحسين العمليات التجارية. وما الذي يفكر فيه القائد أولاً؟ بالطبع، عن الموظفين. حقيقة أن البعض يمكن أن يتم تخفيض رواتبهم ودوافعهم أو فصلهم تمامًا، والبعض الآخر، الذي تبين أن كفاءاته واسعة جدًا ومتعددة، يمكن إعادة توزيع بعض الوظائف لتطوير الشركة. تؤدي هذه المهام إلى إصدار تعليمات لقسم الموارد البشرية - التقييم والتدريب والتطوير.

ما الذي يحدث حقا؟ يمتلك متخصصو الموارد البشرية كل المعرفة اللازمة في مجال تقييم الموظفين، ولكن في نهاية الشركة تكون النتائج غير قابلة للقراءة ولا تنطبق على الواقع الهيكل التنظيميمعلومات عن المؤسسة وأهدافها الإستراتيجية.

سنتحدث عن عملية إعداد وإجراء مركز التقييم بالتفصيل في سلسلة منفصلة من المقالات المخصصة للتنفيذ التفصيلي للمشروع خطوة بخطوة. لكني ألاحظ أن إحدى المراحل المهمة هي الخلق نظام الشركاتالكفاءات. تحقق بنفسك - هل هو في شركتك؟ لنفترض أنك أجبت بنعم. وبعد ذلك سأطرح سؤالًا أكثر حميمية: هل يتوافق هذا النظام مع الواقع؟ هل يعرض الخطط الاستراتيجيةتطوير الشركة؟ هل ينجز مهامًا مهمة ضمن مهمة الشركة وقيمها؟ هل يلبي متطلباتك للموظفين والمرشحين؟

كانت هذه أسئلة اختبار ذاتي. ضع في اعتبارك ما تشعر به عند الرد عليهم. وسنجيب عليها في النهاية، على سبيل التلخيص.

يوضح الشكل أدناه المصفوفة النهائية بناءً على نتائج الاختبار الحقيقي لأخصائي المبيعات المتقدم لشغل منصب المدير. القرار الأولي لإدارة الشركة إيجابي. وتم اعتماده على أساس مقابلة مع أحد المتخصصين، والتقييم باستخدام طريقة 360، ونتائج حل حالة في برنامج التطوير المهني في كلية إدارة الأعمال. ونتيجة لذلك، تم اتخاذ القرار بناءً على مصفوفة الكفاءة المستلمة - وفقًا لنتائج التقييم، لم يكن المتخصص مناسبًا لدور رئيس قسم المبيعات فحسب، بل تم تقديم توصية أيضًا لتغيير حياته المهنية النشاط من المبيعات إلى التسويق.

ملاحظة. وبناء على المصفوفة تم تطوير خريطة التطوير المهني الاستراتيجية والتي تشمل: 1. خريطة التطوير المهني في إطار برنامج النمو الوظيفي في الشركة. 2. قائمة الكفاءات المطلوبة. 3. برنامج تدريبي للحصول عليها/إتقانها/ترقيتها.

مبادئ ومفاهيم المصفوفة

1. قائمة الكفاءات.العمود الأول عبارة عن قائمة بالكفاءات المطلوبة رئيس قسم المبيعات (يشار إليه فيما بعد بشرطة عمان السلطانية).سننظر في كيفية تحديد الكفاءات الأساسية في المقالة التالية باستخدام مصفوفة ROP كمثال.

الكفاءة في الصيغ = Qn

1. مؤشر الأهمية ( مؤشر أهمية الشركات / مؤشر احتياجات السوق). يتم تحديد المؤشر بواسطة الطريقة تقييم الخبراء. كل Qnيتم تعيين درجة من 0.5 إلى 10 اعتمادًا على أهمية شيء معين Qnفي الثقافة المؤسسية ( إذا تم تقييم متخصص الشركة أو المتقدم) أو في سوق العمل ( إذا تم تقييم متخصص لتحديد تطوره المهني أو المتقدم فيه وكالة توظيف ). عليك أن تفهم أن المتخصص محترف بنسبة 100٪، حيث كل Qnيشكل حصة معينة في الاحتراف العام للمتخصص. ولذلك، عند منح النقاط لكل منهما Qnمن الضروري التأكد من أن المجموع الإجمالي لا يتجاوز 100. وهذا الارتباط سيمنع المبالغة في تقدير أهمية الوظائف، وهو خطأ شائع في تقييم الخبراء.

قيمة مؤشر الأهمية في الصيغ = إنب، حيث سيتم حساب قيمة InP بنسبة % وتساوي نسبة النقاط الممنوحة للحد الأقصى 10. على سبيل المثال، تبلغ كفاءة تحليل السوق 6 نقاط، وبالتالي فإن InP ستكون تساوي 60%.

ملاحظة. خطوة النقطة المحتملة من 0.1.

1. الحالة (ش).تستخدم هذه المصفوفة سبع حالات:

• طالب(طلاب الكليات الذين تتراوح أعمارهم بين 4-5 سنوات في التخصص الذي يخططون للعمل فيه في الشركة والذي يتم فيه الاختبار).
• المتدرب(المتخصصون الشباب بعد الجامعة، مع الحد الأدنى من الخبرة في المجال، ولكن من دون خبرة في شركة معينة).
• متخصص مبتدئ(مساعد، مساعد).
• متخصص(وحدة تنفيذية مستقلة وكاملة).
• احترافي(متخصص لديه التقنيات الأساسية وقادر على نقل معرفته إلى متخصصين أقل في الهيكل التنظيمي).
• مشرف(بجانب مهارات صعبةتتم إضافة الكفاءات الإدارية).
• خبير(متخصص يطور أساليبه الخاصة).

1. مستوى مسؤولية مشتركة. مؤشر لمستوى عمق المعرفة المهنية في مجال معين من مجالات الكفاءة، وقيمته القصوى هي 1 (أي 100٪). هذا المؤشريعتمد إلى حد كبير على برنامج التطوير الوظيفي للشركة ونظام الكفاءة المؤسسية ويعتمد بشكل مباشر على الحالة.

على سبيل المثال، تتضمن ثقافة الشركات المجردة التوزيع التالي لمستوى مسؤولية الشركات:

• الطالب - 0.2
• متدرب - 0.3
• أخصائي مبتدئ - 0.4
• متخصص - 0.5
• احترافي – 0.6
• مدير – 0.8
• خبير – 1

وبالتالي، بالفعل في حالة الطالب، يبلغ عمق الكفاءة 0.2، في حين أن بعض المنظمات مستعدة لتوظيف الطلاب الذين ليس لديهم أي معرفة أو مهارات.

المثال الثاني.الملخص الثاني للثقافة المؤسسية يوزع مستوى المسؤولية المؤسسية على النحو التالي:

• الطالب - 0.3
• متدرب - 0.3
• أخصائي مبتدئ - 0.3
• متخصص - 0.5
• احترافي – 0.8
• مدير – 0.8
• خبير – 0.8

ماذا نرى من هذا التوزيع؟ أنه بناءً على الهيكل التنظيمي وبرنامج التطوير الوظيفي للشركة، فإن الطلاب والمتخصصين المبتدئين لديهم ( يجب ان يملك) مجموعة واحدة من الكفاءات، بالإضافة إلى المحترفين والخبراء. أي أنه لا يوجد سوى ثلاثة مستويات للمنصب المتخصص داخل شركة مجردة معينة.

يعد مستوى مسؤولية الشركات مهمًا جدًا لصيغة تحديد الكمية وظائف الكفاءة 1 .

1 – وظيفة الكفاءة هي وحدة مكونة من الكفاءة. اعتمادًا على متطلبات الشركة لمنصب معين، يمكن أن تكون الوظيفة إما كفاءة كاملة أو وظيفة في كفاءة أخرى. على سبيل المثال، لأخصائي خدمة العملاء ضمن الاختصاصآداب الهاتف قد تشمل الوظائف التالية: التحكم الصوتي، وقواعد الأخلاق الحميدة، وتقنيات "النسخ المتطابق"، وتقنيات الاتصال البارد، وما إلى ذلك. بينما فيأخصائي مركز الاتصال ستكون تقنيات الاتصال البارد بمثابة كفاءة منفصلة، ​​مقسمة إلى وظائف. في الصيغ، دالة الكفاءة =fQn

في الصيغ مستوى مسؤولية الشركات = في ر

1. أهمية الخبرة في العمل. هذا المعيار مهم لتوزيع عدد النقاط في تقييم حالة معينة. في المصفوفة الأساسية، اتخذنا 35 عامًا من النشاط المهني النشط كأساس، عندما يكتسب المتخصص الخبرة ويدرس التقنيات المعروفة ويطور تقنياته الخاصة. 35 سنة = 100%.

التوزيع حسب الحالة كالتالي:

• الطالب - ستة أشهر أي ما يقرب من 2٪.
• المتدرب - في المتوسط، يستغرق المتدرب عامًا للتدريب لاكتساب خبرة كبيرة ليصبح مساعدًا أو مشاركًا ممارسًا ويتحمل المسؤولية. السنة تساوي 3%.
• أخصائي مبتدئ – سنة ونصف = 4%.
• أخصائي – 2.5 سنة = 8%.
• المهنية – 5 سنوات = 14%.
• المدير – 10 سنوات = 28%.
• خبير – 0.8 – 15 سنة = 41%.

المجموع لدينا – 35 سنة = 100%

أهمية الخبرة العملية في الصيغة = InEx

ملاحظة. لتحديد InEx، أخذنا تجربة العالم و الشركات الروسية، خبرة القادة الروس، مسح المتخصصين. وهكذا، قمنا بتحديد متوسط ​​مدة إقامة المتخصص في المنصب (الحالة).

الآن بعد أن أصبح لدينا المفاهيم الأساسية للصيغة: Qn، InP، InEx، InR، fQn، يمكننا فهم مبادئ المصفوفة.

1. مجموع النقاط للكفاءة.

إجمالي نقاط الكفاءة (bQn) = InR*InP

باستخدام المصفوفة أعلاه كمثال. كفاءة جمع معلومات السوق لها InR = 1، InP = 50%. ولذلك، بQn=1*50=50. أي أن إجمالي عدد نقاط الكفاءة لجميع الحالات معًا سيكون مساويًا لـ 50 نقطة.

2. عدد نقاط الحالة.

عدد نقاط الحالة (bSt) = bQN*InEx

يتم تقريب bSt إلى أقرب رقم صحيح ويمكن تعديله اعتمادًا على تكلفة fQn واحد. سنتحدث عن تكلفة fQn بعد قليل. لا تنس أنه عند تعديل نقاط الحالة، فإنك تحتاج إلى تتبع المبلغ الإجمالي، وهو ما يعادل قيمة bQn.

3. عدد وظائف الكفاءة.

الكمية fQn = القيمة القصوى bSt (خبير). على سبيل المثال، الحد الأقصى لعدد النقاط لحالة الخبير لكفاءة جمع معلومات السوق هو 14. وبالتالي، فإن الرقم fQn=14.

4. التكلفة المالية.

ماذا تفعل إذا كانت أهمية الكفاءة عالية جدًا وكان الحد الأقصى لعدد النقاط كبيرًا أيضًا، ولكن لا يمكن كتابة الوظائف بهذا العدد؟ في هذه الحالة، نقوم بتعيين تكلفة fQn أكبر من 1. إذا كانت التكلفة fQn=2، فسيكون لكفاءتنا 7 وظائف بقيمة الكمية fQn=14. إذا اعتبر الخبراء أن الرقم 7 يمثل عدم وضوح في الكفاءة، فإننا نخصص قيمة fQn=3. في هذه الحالة، يجب تعديل نقاط الحالة بحيث يكون المؤشر من مضاعفات 3. يمكن أن يكون الحد الأقصى لعدد النقاط لحالة الخبير 15.

ملاحظة. نحتاج إلى تكلفة fQn لتقييم نتائج استكمال الحالات والمهام.

لدينا المعرفة الأساسية لتطوير مصفوفة الكفاءة لشرطة عمان السلطانية لدينا. وفي المقال القادم سوف نقوم بملئه خطوة بخطوة.

المعلومات الواردة في هذه المقالة فريدة من نوعها وهي ملكية فكرية للمؤلف. لا يجوز أي استخدام للمادة إلا بإذن المؤلف أو تعليمات المؤلف عند استخدام النص.

أي شخص تحدث معي عن تقييم المؤهلات كان منتفخًا بالفعل لسماع مصفوفة الكفاءة. مرة واحدة حتى، ولكن في رأيي ليس بشكل واضح جدا. أوجه انتباهكم إلى الإصدار الثاني - المنقح والمبسط والمحسن.

المتطلبات الأساسية

• لا يهم ما يعرفه الشخص. المهم هو كيف يعرف كيف يستخدم معرفته في عمله.
• يجب أن يكون وصف المؤهلات عبارة عن قائمة بالكفاءات. وهذا يجعل خطة تطوير الشخص شفافة للغاية - بأي تسلسل يجب عليه إتقان الكفاءات.

المصطلح

الكفاءة هي القدرة على تطبيق المعرفة والمهارات والتصرف بنجاح على أساس الخبرة العملية في حل المشكلات العامة، وكذلك في مجال واسع معين.

التعريف مأخوذ من ويكيبيديا. الكلمات المفتاحية: "تطبيق المعرفة"، "العمل بنجاح على أساس الخبرة العملية".

مستويات الكفاءة

تختلف الكفاءات، لذا يجدر التمييز بين مستويات الكفاءة المختلفة. وبما أن الكفاءة هي القدرة على تطبيق المعرفة، فمن المنطقي التمييز بين مستويات الكفاءة حسب القدرة على استخدام المعرفة عملياً:

ما نوع المعرفة التي نتحدث عنها؟

يعتمد على التخصص. للمحلل أسلط الضوء معرفة مهمةفي المجالات التالية:

مصفوفة الكفاءة

كفاءة المتخصص في مختلف المعارف لها مستويات مختلفة. ويتميز كل تخصص بمجموعة من المجالات المعرفية.

والنتيجة هي مصفوفة الكفاءة. أقدمه في شكل جدول، مع مجالات المعرفة مرتبة في الطول ومستويات الكفاءة في الارتفاع. وبالتالي، فإن كل خلية تميز مستوى كفاءة المتخصص في مجال معرفي محدد.

مثال على مصفوفة (يختلف عن الإصدار الذي تم رسمه قبل عامين):

إيجابيات وسلبيات والأفكار ذات الصلة

وميزة هذه المصفوفة هي وضوحها. ويستند إلى إظهار مؤهلات المتخصص كدالة لمهارات المعرفة في مجالات محددة مسبقًا. إن تحديد أولويات مستويات الكفاءة في المجالات المختلفة يسمح لنا بتحديد أولويتها وأهميتها الثانوية لتطوير الموظف، مما يسمح لنا ببناء خطة تطوير شخصية واضحة للمتخصص.

العيب الرئيسي لهذا النموذج هو ثباته لأساليب وتقنيات محددة تستخدم في مجالات المعرفة. ينبع العيب من الصيغة الأصلية للمشكلة - كانت الفكرة هي بناء خريطة يمكن تطبيقها على المحلل كمورد مطلوب في المشروع. وبالنسبة للمشروع، ليست العملية هي المهمة، بل النتيجة.

يمكن تطوير النموذج بسهولة من خلال تفصيل كل من الإحداثيات (المجالات والمهارات) ومحتويات الخلايا (حدوث المتطلبات في الخلايا). ولكن على أي حال، فإن هذا سيؤدي إلى تعقيد النموذج، مما يجعله أكثر تفصيلا، ولكن في الوقت نفسه يحرمه من الشفافية، وبالتالي المعنى.