تقييم أداء المديرين والمتخصصين في إدارة شؤون الموظفين. تقييم نتائج عمل موظفي المنظمة ما يجب اعتباره نتيجة لعملك

الأساليب المنهجية: الخصائص العامة لا يمكن إجراء تقييم الموظف بناءً على نتائج العمل بنجاح إلا فيما يتعلق بفئة العمال، علاوة على العمال بالقطعة، لأن تحديد النتيجة الكمية والنوعية للعمل (حجم المنتجات المنتجة وتكاليفها) الجودة) لهذه المجموعة من العمال ليست صعبة.

إن تطبيق هذا النهج على المديرين والمتخصصين والموظفين أصعب بكثير. يمكن التعامل مع تقييم عمل المديرين والمتخصصين باستخدام مؤشر إنتاجية العمل ومؤشر كفاءة العمل. ويبدو المؤشر الأخير أكثر قبولا، ولكن كما هو معروف فإن التأثير يمكن أن يكون ذا طبيعة اقتصادية واجتماعية، ومن الصعب الحد منهما. وبالتالي، لا يزال هناك نهج يعتمد على قياس إنفاق الوقت ونتائج الأداء. أما بالنسبة لتكاليف وقت العمل، فإن قياسها الكمي ليس صعبا من الناحية المنهجية، على الرغم من أن جمع المعلومات عن الوقت الفعلي الذي يقضيه في أداء أعمال معينة يتطلب في حد ذاته عمالة كثيفة. يكون الوضع أكثر تعقيدًا عند تحديد نتيجة أنشطة المديرين والمتخصصين. في الواقع، عند تقييم أنشطة موظفي الإدارة، تنشأ العديد من المشاكل: - كيفية تقييم نتائج (كفاءة) الإنتاج؛ - كيفية تقييم مساهمة وظيفة الإدارة في هذه النتائج (فعالية الإدارة)؛ - كيفية تقييم حصة موظف معين في هذه المساهمة. على سبيل المثال، طور قسم كبير التقنيين في المؤسسة عدة عشرات من العمليات التكنولوجية الجديدة لإنتاج المنتجات المتقنة بالفعل وعشرات العمليات التكنولوجية لإنتاج أنواع جديدة من المنتجات. ما الذي ينبغي اعتباره نتيجة أنشطة القسم: مقدار الربح الذي تحصل عليه المؤسسة من إدخال هذه العمليات التكنولوجية الجديدة (نتائج الإنتاج على مستوى المؤسسة)، أو عدد العمليات التكنولوجية الجديدة التي تم تطويرها وزيادتها (أو نقصانها) ) مقارنة بالفترة السابقة؟ عادة، بسبب الصعوبات في حساب التأثير نشاطات الادارةوبناء على نتائج الإنتاج، بدأ تقييم عمل المديرين والمتخصصين من خلال النتائج المباشرة لعملهم. فيما يتعلق بهؤلاء المتخصصين والموظفين الذين، في ظروف التقسيم العميق للعمل، يتخصصون في أداء نوع معين من العمل، ويمكن التعبير عن نتائج عملهم كميا (على سبيل المثال، أولئك الذين يشاركون في معالجة المعلومات، الرسمية و التحول المنطقي، وما إلى ذلك)، يبدو أن تنفيذ هذا النهج يمثل مهمة بسيطة، حيث يوفر حلها الرابط الضروري بين النتائج والأجر. بالنسبة للعمال الذين لا ينتمون إلى هذه المجموعة، بدأوا في استخدام نهج غير مباشر، والذي يتم من خلاله تقييم كيفية قيام الموظف بواجبه المسؤوليات الوظيفية(سرعة التنفيذ، وحسن التوقيت، والاكتمال، وما إلى ذلك)، أي. يُعتقد أن الجانب الخارجي للعمل لا يمكن إلا أن يكون له تأثير إيجابي على نتائج العمل. ترتبط طريقة أخرى لتقييم عمل العمال بشكل غير مباشر بتقييم عملية العمل، وهي دراسة تكاليف العمالة (الوقت). في هذه الحالة، يتم تصنيف العمل، مقسمة إلى تلك المميزة وغير العادية من هذا الموظف(بناءً على امتثالهم لمسؤوليات الوظيفة) - يعد استخدام مؤشرات الوقت في تقييم العمل مفيدًا بشكل خاص إذا كان من الممكن تطوير معايير للوقت الذي يقضيه في العمل الفردي. بمساعدة الصور الفوتوغرافية والصور الذاتية ليوم عمل المديرين والمتخصصين، ندرس التكاليف الفعليةالوقت لإكمال أعمال مختلفة. يتم تقييم هيكل تكاليف الوقت من حيث الوظائف المنجزة، مع تسليط الضوء على حصة التكاليف الإبداعية والتنظيمية و عمل تقني، حصة تكاليف أداء العمل المتأصل وغير المعتاد في واجبات الوظيفة، وحصة وقت العمل الضائع (بسبب خطأ الموظف ولأسباب خارجة عن إرادته) في إجمالي وقت العمل، وما إلى ذلك. في الوقت نفسه، ينطلقون مرة أخرى من حقيقة أنه كلما تم استخدام صندوق وقت العمل بشكل أكثر عقلانية، كلما ارتفعت نتائج عمل الموظف. هناك مثل هذا الارتباط، ولكن ليس دائما مباشرا، وبالتالي فإن دراسة الوقت الذي يقضيه المدير والمتخصص يميز عملية العمل نفسها إلى حد كبير من وجهة نظر رسمية، ويجب أن يؤخذ ذلك في الاعتبار عند تقييم الموظفين. بالإضافة إلى ذلك، فإن إنفاق الوقت يميز الجانب الواسع من العمل، وبالتالي يجب استكماله، إن لم يكن بخاصية كثافة العمل، فعلى الأقل بخاصية تعقيده. تعتبر العلامات التالية (عوامل) لتعقيد العمل: - الوظائف التي تشكل محتوى العمل؛ - تنوع العمل وتكراره وتعقيده: - درجة الاستقلالية في أداء العمل؛ - نطاق الإدارة وتعقيدها؛ - طبيعة ودرجة المسؤولية؛ - درجة الحداثة في العمل وعنصر الإبداع، وما إلى ذلك. مهام التقييم مهمة تقييم المديرين والمتخصصين بناءً على نتائج العمل هي: - تحديد امتثال الموظف للمنصب الذي يشغله؛ - في تحديد مساهمة العمل في شروط الأجر الجماعي من أجل ربط الكفاءة الإجمالية لعمل الموظف ومستوى راتبه الرسمي؛ - في ضمان زيادة الإنتاجية الفردية للموظفين، وتوجههم الواضح نحو النتيجة النهائية، وربط أنشطة المتخصصين والمديرين الهدف الرئيسيالقسم، المؤسسة (الشركة). هناك فرق بين التقييم النهائي في نهاية فترة طويلة بين التقييمات (3 - 5 سنوات) والتقييم الحالي - بعد وقت محددخلال فترة الشهادات المشتركة. إن الحساب خطوة بخطوة لمؤشرات معايير التقييم الفردية يسمح لنا بتحديد اتجاهات التغيرات في مختلف جوانب أنشطة العمال (في المقام الأول في نتائج العمل و النمو المهنيالموظف)، واتخاذ التدابير في الوقت المناسب لتحسين المؤهلات، والتنبؤ بالتغيرات في نتائج الأداء. يتم أخذ نتائج التقييم الحالي في الاعتبار أيضًا عند تلخيص نتائج العمل طوال فترة الشهادات المشتركة. دعونا ننظر في قضايا التقييم العملي كما هو مطبق على المتخصصين والمديرين. تقييم وظيفة المتخصصين يتم تقييم المتخصصين في مجالات مختلفة (الرسم البياني 11.1). وتتعلق أهمها بتقييم أداء الموظف (الرئيسي والمصاحب)، والذي يكمله تقييم اجتماعي ونفسي لسلوك الموظف في الفريق.

يتم تقييم أداء المتخصصين باستخدام نظام المؤشرات. اعتمادًا على محتوى وطبيعة عمل المتخصصين، وقبل كل شيء، على مدى وضوح نتائج العمل من الناحية الكمية، وما إذا كانت هناك معايير زمنية لأداء أعمال معينة، وما إذا كان يتم تكليف العمال بمهمة موحدة وفقًا لحجم العمل يتم تنفيذها خلال فترة معينة، مؤشرات مختلفة: تعقيد العمل، والإنتاجية، والجودة. في بعض الحالات، يتم استخدام مجموعة المؤشرات بأكملها للتقييم، وفي حالات أخرى - جزء منها فقط. يمكن وصف مدى تعقيد عمل المتخصصين بمجموعة من العوامل التي تحدد مدى تعقيد عمل هذه الفئة من العاملين (المسؤولية، الاستقلالية، تنوع العمل، إلخ). من الناحية العملية، غالبًا ما يتم استخدام طريقة التقييم غير المباشر، عندما يكون الوصف الوظيفي بمثابة معيار للمقارنة. يتم تحديد مدى تعقيد عمل المتخصص من خلال مقارنة العمل الذي يؤديه بالفعل والعمل المنصوص عليه في التعليمات. ومع ذلك، يمكن للموظف أيضًا أداء عمل لا يرتبط بواجباته المباشرة، ويمكن أن يكون تعقيده أعلى أو أقل. هناك طريقة أخرى غير مباشرة لتقييم مدى تعقيد العمل وهي حساب نسبة متوسط ​​​​راتب موظفي القسم المشاركين في عمل مماثل إلى راتب متخصص معين. (يجب أن نقارن الجزء الثابت أجورالعمال، لأن الجزء المتغير لا يعتمد فقط على العوامل المتعلقة بتعقيد العمل أو المؤهلات.) تتميز إنتاجية عمل المتخصصين بحجم العمل لكل وحدة من وقت العمل. وبطبيعة الحال، يكون حساب المؤشر ممكنا في الحالات التي يمكن فيها تقييم النتائج المباشرة لعمل المتخصصين من الناحية النقدية أو إذا كانت هناك معايير للوقت الذي يقضيه في إكمال وحدة العمل. ثم مستوى إنتاجية العمل للمتخصصين (PT) باستخدام ما يسمى طريقة العملقياساتها هي
يمكن إجراء الحساب لمجموعة من الموظفين (لكل وحدة هيكلية) ولمتخصص محدد. يجب مراجعة المعايير نفسها بشكل منهجي مع الأخذ بعين الاعتبار التغيرات في ظروف العمل، بالإضافة إلى طريقة العمل، في ظروف إصدار مهام الإنتاج القياسية للموظفين في حساب معامل إنتاجية العمل (LPC)، من الممكن أيضًا اتباع النهج التالي:
إذا كانت نتائج عمل المتخصصين تتميز بمعلمات الكائن المخدوم أو عددهم (نعني أولاً وقبل كل شيء خصائصهم الكمية)، للتحليل يمكننا استخدام مؤشر كثافة اليد العاملة، وهي نسبة الحجم الفعلي للكائنات المخدومة إلى مستوى الخدمة. يفترض تقييم جودة عمل المتخصصين أيضًا وجود متطلبات واضحة ومعبر عنها كميًا لنتائجها. يتم تحديد معامل جودة العمالة للمتخصصين وفقًا للطرق المعمول بها في المؤسسات في إطار نظام متكاملإدارة كفاءة وجودة العمل. وبالتالي، فإن جودة عمل المتخصصين في معاهد البحوث ومكاتب التصميم يتم تحديدها من خلال جودة التطورات المكتملة، والتي يتم تقييمها من قبل الخبراء عند تسليمها إلى العميل أو أثناء الدفاع عن التطورات في المجلس الأكاديمي. استنادا إلى نتائج حسابات المؤشرات لتقييم الأنشطة الرئيسية للمتخصصين، يمكن حساب معامل كفاءة العمل المعمم فيما يتعلق بعمل محدد (التطورات)، ثم لمجموعة كاملة من الأعمال المنجزة على مدى فترة تقويمية طويلة. ولهذا الغرض، يمكن استخدام المنهجية التالية لحساب هذا المؤشر العام. معامل كفاءة العمل للمتخصص عند الأداء الوظيفة الأولىتحسب بواسطة الصيغة حيث Kpr وKsp وKk هي معاملات الإنتاجية والتعقيد وجودة العمل عند أداء الوظيفة i. بشكل عام، بالنسبة لفترة الشهادات البينية، يتم تحديد معامل كفاءة العمل Kef على النحو التالي: حيث Ti هي المدة تنفيذ طأيام العمل؛ n هو عدد الأعمال خلال فترة الشهادات المشتركة. كما يتبين من الرسم البياني 11.1، بالإضافة إلى نتائج الأنشطة الرئيسية للمتخصصين، يتم أيضًا تقييم النشاط الإبداعي والعمل المتعلق بالتدريب المتقدم والنشاط الاجتماعي. يتميز النشاط الإبداعي للموظف بمؤشرات مثل عدد شهادات حقوق الطبع والنشر وشهادات تطورات الترشيد وتنفيذها والإجمالي التأثير الاقتصاديمن العمل المنجز وعدد الجوائز والجوائز مع مراعاة أهميتها وما إلى ذلك. يمكن التعبير عن أنشطة الموظفين فيما يتعلق بالتدريب المتقدم من خلال إجمالي عدد سنوات التدريب أثناء العمل وأثناء العمل، وحقائق التدريب، واستبدال الموظف في منصب أعلى، وما إلى ذلك. تتم مقارنة مؤشرات النشاط الإبداعي وتطوير الموظفين مع متوسط ​​قيم المؤشر المقابل للمؤسسة ككل لفترة معينة تصنيف الوظيفة. إذا كانت القيمة الفردية للمؤشر تقع ضمن نطاق ±30% من متوسط ​​القيمة، يعتبر أداء الأخصائي متوسطًا، وإذا كان أكبر (أكثر من 30%) يعتبر ناجحًا، وإلا يعتبر غير مرضي. يتيح لنا تقييم الجوانب الاجتماعية والنفسية لنشاط المتخصص تحديد سلطته في الفريق، وتأثيره على المناخ الاجتماعي والنفسي، ونقاط القوة والضعف في الشخصية. يتم إجراء التقييم من قبل الزملاء (استطلاع مجهول) الذين عملوا مع الأخصائي المعتمد لمدة عام على الأقل، ومن قبل المدير (التقييم من الأعلى)، ويجب ألا يكون التقييم الذي قدمه المدير مجهولاً. يتم إجراء هذا التقييم (بالنقاط) فقط على صفات الموظف التي تتجلى مباشرة في العلاقات مع الإدارة العليا (الواجب، والانضباط، والمبادرة، وما إلى ذلك). إذا كان للمتخصص تأثير سلبي على الفريق، على نتائج عمل زملائه، فقد تقرر لجنة الشهادات نقله إلى منصب آخر (عادة بدون تخفيض رتبة) أو إلى فريق آخر. تقييم عمل المديرين تعتمد المنهجية العامة لمثل هذا التقييم (الرسم البياني 11.2) على حقيقة أن عمل المديرين يتم تقييمه في المقام الأول من خلال نتائج عمل القسم التابع له. مجموعة المعايير (المؤشرات) المحددة لهذا النوع من التقييم متنوعة تمامًا وتعتمد على منصب المدير وطبيعة أنشطة الوحدة ( قسم الإنتاج، القسم الوظيفي، أعمال التصميم، وما إلى ذلك). وبالتالي، فإن المؤشرات الرئيسية التي تميز النتائج أنشطة الإنتاجالأقسام، يمكن التوصية بما يلي: - تحقيق الهدف المخطط من حيث الحجم والمسميات الأكثر أهمية؛ - إنتاجية العمل؛ - جودة المنتجات (العمل المنجز). بالنسبة للوحدة الهيكلية المشغولة، على سبيل المثال، عمل التصميممعايير تقييم نتائج عمل الفريق المُدار هي: عدد الأعمال المخططة وغير المجدولة المنجزة، وجودة العمل المنجز، والامتثال للمواعيد النهائية، وما إلى ذلك. ويتم استكمال خصائص نتائج العمل باستخدام المؤشرات المذكورة أعلاه من خلال تقييم من تعقيد الوظائف التي يؤديها. لتقييم نتائج عمل المديرين والمتخصصين، يمكن استخدام المنهجية التي تم تطويرها في معهد بحوث العمل، والتي تسمح بتحديد مقدار راتب الموظف مع مراعاة مزاياه الفردية و الصفات التجاريةفي نفس الموقف أو في ترقية فى العمل.

ليس من الممكن دائمًا تقييم إنتاجية الفريق عند تقييم عمل المدير. إذا كان العمل الذي يقوم به الفريق موحدا، فمن الممكن، كما هو الحال في تقييم إنتاجية المتخصصين، استخدام طريقة العمل. يتم تقييم جودة عمل القسم باستخدام مؤشرات مباشرة لجودة العمل الفردي، مع مراعاة حصتها في الحجم الإجمالي للعمل (عينيًا أو من حيث القيمة أو في كثافة اليد العاملة). يتم استكمال تقييم عمل المدير بناءً على المؤشرات الموضوعية التي تميز أنشطة فريق الوحدة بتقييم مساهمته في عمل الوحدة وزيادة كفاءة العمل لفناني الأداء الفرديين. ولهذا الغرض، تم تحديد عدد من الوظائف (انظر الرسم البياني 11.2)، ويتم تقييم عمل المدير من خلال مسح آراء المرؤوسين بشكل مجهول. كقاعدة عامة، الخبراء هم موظفون لديهم علاقات عمل دائمة ومستقرة مع المدير؛ الذين يعرفون عمله جيدًا وعملوا معه لمدة عام على الأقل. طرق تحسين تقييم الموظفين أولا وقبل كل شيء، تجدر الإشارة هنا إلى تطوير نماذج التأهيل المهني للعاملين من فئات معينة، بما في ذلك قائمة الصفات والمعرفة والقدرات والمهارات التي يجب أن يتمتع بها العمال لأداء المهام لضمان كفاءة الإنتاج . أساس هذه النماذج هو المتطلبات التي يحددها دليل التعريفة والمؤهلات للموظفين. يسمح تطوير النماذج للممارسين بالتنقل بين عدد كبير من صفات الموظفين ويساهم في اختيار معايير تقييم عمل المديرين والمتخصصين والموظفين. سيكون تصنيف الصفات مع وصف تفصيلي لكيفية ظهور كل جودة أكثر فائدة أيضًا. وهذا سيسمح بتفسير الصفات بالتساوي من قبل خبراء مختلفين (في الممارسة العملية، فإنهم ليسوا متخصصين فحسب، بل هم أيضًا موظفون يعرفون الشخص الحاصل على الشهادة جيدًا). مساعدة كبيرة في الحصول على سمة عامة للموظف، يمكن توفير صورة أعماله المتكاملة من خلال استخدام الكمبيوتر، وعلى وجه الخصوص، نظام الشهادات الآلية للمديرين والمتخصصين (CAARS)، والذي يوفر خوارزمية معينة للرسم صورة عامة للشخص المعتمد بناءً على آراء الخبراء، مما يلغي الذاتية ويسمح لك بالحصول على نص لا لبس فيه يمكن للجميع فهمه وتقليل الوقت الذي يستغرقه تجميعه. لا يقوم الخبراء بتقييم وجود هذه الجودة أو تلك بالنقاط، بل يختارون الحكم. يتم التحقق من موضوعية الخصائص المجمعة من خلال إجراء خاص - تحديد جزء من الخصائص المعتمدة. قائمة الصفات ليست تعسفية، ولكنها تابعة للحاجة إلى حل عدد من المشاكل الإدارية. يتم ضمان عدم الكشف عن هويته تقييمات الخبراء، القدرة على حفظ وتجميع المعلومات عن الموظفين، مما يسمح لك بتتبع التغييرات في خصائص الشهادة مع مرور الوقت. يُنصح أيضًا بعدم الاقتصار على شهادة واحدة كل 3-5 سنوات، ولكن إجراءها بشكل منهجي. ستجعل التقييمات المتكررة (مرة أو مرتين سنويًا) من الممكن استخدام الشهادة كأداة لإدارة شؤون الموظفين للتأثير على نتائج أداء الموظف، لضمان ارتباط أوثق بين نتائج الشهادة والتقدم في الوظيفة والمؤهلات، ونتائج العمل والأجور.

هي عملية هادفة لإثبات الامتثال خصائص الجودةمتطلبات الموظفين للوظيفة أو.

أهداف تقييم الموظفين

الغرض الإدارييتم تحقيق ذلك من خلال اتخاذ قرار إداري مسبب (ترقية أو خفض رتبة، نقل إلى وظيفة أخرى، إحالة للتدريب، فصل) بناء على نتائج تقييم أداء الموظفين.

غرض المعلوماتهو أن كل من الموظفين والمديرين لديهم الفرصة للحصول على معلومات موثوقة حول الأنشطة. هذه المعلومات مهمة للغاية بالنسبة للموظف من حيث تحسين أنشطته، وتمنح المديرين الفرصة لاتخاذ القرار الصحيح.

هدف تحفيزيهو أن التقييم في حد ذاته هو أهم وسيلة لتحفيز سلوك الناس، حيث أن تكاليف العمل المقدرة بشكل مناسب ستضمن المزيد من نمو العمال، ولكن فقط إذا تم تقييم عمل الشخص وفقًا لتوقعاته.

مهام تقييم الموظفين:

• تقييم إمكانية الترقية وتقليل مخاطر ترقية الموظفين غير الأكفاء؛
• تحديد تكاليف التدريب؛
• الحفاظ على الشعور بالعدالة بين الموظفين وزيادة تحفيز العمل؛
• تنظيم ردود الفعل مع الموظفين حول جودة عملهم؛
• تطوير البرامج وتطوير الأفراد.

موضوعات تقييم الموظفين:

• مدراء الخط. كقاعدة عامة، هم الجهات الفاعلة الرئيسية في تقييم الأعمال التجارية للموظفين. مسؤولة عن الموضوعية والاكتمال قاعدة المعلوماتلإجراء تقييم، وإجراء محادثات التقييم؛
• عمال;
• زملاءوالموظفين الذين لديهم علاقات هيكلية مع أولئك الذين يتم تقييمهم؛
• الأشخاص الذين لا يرتبطون بشكل مباشر بالموظف الذي يتم تقييمه. ومن بينهم خبراء مستقلون ومراكز تقييم.

تنقسم جميع مواضيع التقييم إلى رسمية وغير رسمية. ل موضوعات التقييم الرسميةتشمل مديري وموظفي خدمات إدارة شؤون الموظفين. وهم من يحق لهم اتخاذ القرار الإداري بناءً على نتائج التقييم.

موضوعات التقييم غير الرسمية- زملاء، خبراء مستقلون- إنهم يقدمون استنتاجهم فقط، والذي يأخذه موضوع التقييم الرسمي في الاعتبار عند تلخيص المعلومات لاتخاذ القرارات الإدارية.

في الآونة الأخيرة، غالبا ما يتم استخدامه في الممارسة العملية التقييم المشترك، عندما لا يكون المثمن موضوعًا واحدًا، بل عدة موضوعات في وقت واحد.

كائن تقييم الموظفين

موضوع التقييم- الشخص الذي يتم تقييمه. يمكن أن يكون موضوع التقييم إما موظفين فرديين أو مجموعة من الموظفين يتم تحديدهم وفقًا لخاصية معينة (على سبيل المثال، اعتمادًا على مستوى الهيكل التنظيميأو لأسباب مهنية).

من السهل جدًا تقييم نتائج عمل العمال، وخاصة العمال بالقطعة، حيث يتم التعبير عن النتائج الكمية والنوعية لعملهم في كمية المنتجات المنتجة وجودتها.

من الأصعب بكثير تقييم نتائج عمل المديرين والمتخصصين، لأنهم يميزون قدرتهم على التأثير بشكل مباشر على أنشطة أي مستوى إنتاج أو إدارة.

موضوع تقييم الموظفين

موضوع التقييمنتائج عمل الموظفين هي الصفات الشخصية للعمال وإنتاجية العمل.

تصنيف العوامل التي تؤخذ في الاعتبار عند إجراء تقييم الموظفين

بيولوجية بشكل طبيعي	عمر الحالة الصحية القدرات العقلية القدرات البدنية مناخ البيئة الجغرافية الموسمية، الخ.
الاجتماعية والاقتصادية	حالة الاقتصاد المتطلبات والقيود والقوانين الحكومية في مجال العمل والأجور مؤهلات العامل تحفيز العمل مستوى المعيشة مستوى الضمان الاجتماعي، الخ.
الفنية والتنظيمية	طبيعة المهام المطلوب حلها صعوبة العمل حالة تنظيم الإنتاج والعمل ظروف العمل (الصحية، والمريحة، والجمالية، وما إلى ذلك) حجم ونوعية المعلومات الواردة مستوى استخدام الإنجازات العلمية والتكنولوجية وما إلى ذلك.
الاجتماعية والنفسية	الموقف من العمل الحالة النفسية الفسيولوجية للموظف المناخ الأخلاقي في الفريق، الخ.
سوق	تطوير الاقتصاد المختلط تطوير ريادة الأعمال مستوى ونطاق الخصخصة الاختيار المستقل لنظام المكافآت تحرير الأسعار تأسيس المنظمات وإلخ.

معايير تقييم الموظفين

للحصول على معلومات موثوقة، من الضروري تحديد المؤشرات التي يتم التقييم من خلالها بدقة وموضوعية. وفي هذه الحالة، من المهم وضع معايير واضحة ومدروسة لتقييم الموظفين.

معيار التقييمالموظفون - العتبة التي ستلبي بعدها حالة المؤشر أو لا تفي بالمتطلبات المحددة (المخططة والموحدة).

يمكن أن تميز هذه المعايير كلاً من النقاط العامة المتساوية لجميع موظفي المنظمة، ومعايير العمل والسلوك المحددة لمكان عمل معين أو منصب معين.

هناك أربع مجموعات من المعايير التي يتم استخدامها في أي منظمة مع بعض التعديلات:

1. المعايير المهنيةتحتوي تقييمات الموظفين على خصائص المعرفة المهنية للشخص ومهاراته وخبرته المهنية ومؤهلاته ونتائج عمله؛
2. معايير العملوتشمل تقييمات الموظفين معايير مثل المسؤولية، والتنظيم، والمبادرة، والكفاءة؛
3. المعايير الأخلاقية والنفسيةتقييمات الموظفين، والتي تشمل القدرة على التقييم الذاتي والصدق والإنصاف والاستقرار النفسي؛
4. معايير محددةتقييمات الموظفين، والتي يتم تشكيلها على أساس الصفات المتأصلة للشخص وتميز حالته الصحية وسلطته وسماته الشخصية.

تقييم أداء الموظفين

يجب إجراء تقييم نتائج العمل لجميع فئات العمال، ولكن، كما ذكر أعلاه، من الأسهل تقييم النتائج لفئة العمال وأكثر صعوبة بالنسبة للمديرين والمتخصصين.

مجموعتان من المؤشرات المستخدمة في تقييم إنتاجية العمل:

1. المؤشرات المباشرة(أو الكمية) يمكن قياسها بسهولة، ويمكن قياسها كميًا بشكل موضوعي إلى حد ما ويتم تحديدها مسبقًا دائمًا؛ وعلى أساسها يتم تحديد درجة تحقيق الأهداف المحددة؛
2. مؤشرات غير مباشرةتحديد العوامل التي تؤثر بشكل غير مباشر على تحقيق النتائج؛ ولا يمكن قياسها كمياً، لأنها “توصف الموظف وفقاً لمعايير تتوافق مع الأفكار “المثالية” حول كيفية أداء الواجبات والوظائف الوظيفية التي تشكل أساس هذا المنصب”.

قائمة مؤشرات تقييم نتائج العمل لبعض مناصب المديرين والمتخصصين

المواقف	قائمة المؤشرات لتقييم نتائج العمل
رئيس المنظمة	ربح نمو الربح ربحية الإنتاج مؤشرات دوران رأس المال الحصة السوقية القدرة التنافسية للمنتج
مدراء الخط (رؤساء الإنتاج وورش العمل والملاحظين)	إنجاز المهام المخطط لها من حيث الحجم والتسميات ديناميات حجم الإنتاج ديناميات إنتاجية العمل انخفاض تكاليف الإنتاج عدد الشكاوى وديناميكياتها مؤشرات جودة المنتج الحجم والخسائر من التوقف معدل دوران الموظفين
رئيس خدمة الموارد البشرية	إنتاجية العمل وديناميكياتها تقليل كثافة اليد العاملة القياسية للمنتجات المصنعة حصة المعايير السليمة من الناحية الفنية مستوى الأجور لكل وحدة إنتاج وديناميكياتها معدل دوران الموظفين وديناميكياته عدد الأماكن الشاغرة مؤشرات التدريب والتطوير المهني للموظفين تكاليف الموظفين في تكاليف الإنتاج ( جاذبية معينةوالديناميات)
مدير الموارد البشرية	عدد الوظائف الشاغرة في المنظمة عدد المتقدمين لوظيفة واحدة شاغرة معدل الدوران حسب فئات الموظفين والإدارات

خطوات التقييم:

1. وصف الوظائف؛
2. تعريف المتطلبات؛
3. التقييم على أساس عوامل أداء معين؛
4. حساب النتيجة الإجمالية.
5. المقارنة مع المعيار؛
6. تقييم مستوى الموظف؛
7. - إبلاغ نتائج التقييم إلى المرؤوس.

الشخصية الرئيسيةفي تقييم الموظفين هو مدير الخط. وهو مسؤول عن موضوعية واكتمال قاعدة المعلومات اللازمة للتقييم الدوري المستمر، ويجري محادثة تقييمية مع الموظفين.

مهمة الموارد البشرية، الذي يقيم المرشحين للتوظيف، يتكون بشكل أساسي من اختيار الموظف القادر على تحقيق النتيجة المتوقعة من قبل المنظمة. في الواقع، تقييم القبول هو شكل من أشكال مراقبة الجودة الأولية الموارد البشريةالمنظمات.

على الرغم من وجود عدد كبير من الأساليب المختلفة للتقييم، إلا أنهم جميعًا يعانون من عيب مشترك - الذاتية، ويعتمد القرار إلى حد كبير على من يستخدم الطريقة، أو من يستخدمه كخبير.

الشروط والمتطلبات اللازمة لتقنية تقييم الموظفين:

• بموضوعية- بغض النظر عن أي رأي خاص أو أحكام فردية؛
• بثقة- خالية نسبيًا من تأثير العوامل الظرفية (المزاج، والطقس، والنجاحات والإخفاقات الماضية، وربما العشوائية)؛
• موثوقة فيما يتعلق بالأنشطة- يجب تقييم المستوى الحقيقي لإتقان المهارات - مدى نجاح الشخص في التعامل مع عمله؛
• مع إمكانية التنبؤ— يجب أن يوفر التقييم بيانات حول أنواع الأنشطة وعلى أي مستوى يمكن أن يكون الشخص قادرًا؛
• بشكل شامل- لا يتم تقييم كل عضو في المنظمة فحسب، بل يتم أيضًا تقييم العلاقات والعلاقات داخل المنظمة، فضلاً عن قدرات المنظمة ككل؛
• عملية يجب أن تكون التقييمات ومعايير التقييم متاحةليس لدائرة ضيقة من المتخصصين، ولكن مفهومة لكل من المقيمين والمراقبين والمقيمين أنفسهم (أي أن يمتلكوا خاصية الأدلة الداخلية)؛
• لا ينبغي أن يؤدي إجراء أنشطة التقييم إلى تشويش عمل الفريق، بل يجب دمجه فيه النظام المشترك عمل الموظفينفي المنظمة بما يساهم فعلياً في تطويرها وتحسينها.

طرق تقييم الموظفين

تصنيفات طرق التقييم:

• تقييم إمكانات الموظف؛
• تقييم الأعمال.

طرق تقييم إمكانات الموظفين

1. مراكز تقييم الموظفين. ويستخدمون تكنولوجيا معقدة مبنية على مبادئ التقييم القائم على المعايير. إن استخدام عدد كبير من الأساليب المختلفة والتقييم الإلزامي لنفس المعايير في مواقف مختلفة وبطرق مختلفة يزيد بشكل كبير من القدرة على التنبؤ ودقة التقييم. فعالة بشكل خاص في تقييم المرشحين ل مركز جديد(الترقية) وعند تقييم موظفي الإدارة (بمزيد من التفاصيل في البند 8.3).

2. اختبارات القدرات. هدفهم هو تقييم الصفات النفسية الفسيولوجية للشخص وقدراته على أداء أنشطة معينة. يستخدم 55% من المشاركين اختبارات تشبه إلى حدٍ ما الوظيفة التي سيؤديها المرشح.

3. اختبارات القدرات العامة. تقييم المستوى العام للتنمية و الميزات الفرديةالتفكير والانتباه والذاكرة وغيرها من الوظائف العقلية العليا. مفيدة بشكل خاص عند تقييم مستوى القدرة على التعلم.

4. اختبارات السيرة الذاتية ودراسات السيرة الذاتية. الجوانب الرئيسية للتحليل: العلاقات الأسرية، طبيعة التعليم، النمو البدني، الاحتياجات والاهتمامات الرئيسية، خصائص الذكاء، التواصل الاجتماعي. يتم أيضًا استخدام بيانات الملف الشخصي - وهو نوع من الملفات يتم فيه إدخال البيانات والمعلومات الشخصية التي تم الحصول عليها على أساس التقييمات السنوية. استنادا إلى بيانات الملف الشخصي، يتم تتبع التقدم المحرز في تطوير الموظف، وعلى أساسها يتم استخلاص الاستنتاجات حول آفاقه.

5. اختبارات الشخصية. اختبارات التشخيص النفسي لتقييم مستوى نمو الفرد الجودة الشخصيةأو نسبة شخص إلى نوع معين. بل يقومون بتقييم استعداد الشخص لنوع معين من السلوك والقدرات المحتملة. أجاب 20% من أفراد العينة أنهم يستخدمونها أنواع مختلفةالاختبارات الشخصية والنفسية في منظماتهم.

6. مقابلة. محادثة تهدف إلى جمع معلومات حول الخبرة ومستوى المعرفة والتقييم المهني صفات مهمةطالب وظيفة. يمكن أن توفر مقابلة العمل معلومات متعمقة حول المرشح، والتي، عند مقارنتها بطرق التقييم الأخرى، يمكن أن توفر معلومات دقيقة وتنبؤية.

7. التوصيات. من المهم الانتباه إلى مصدر التوصيات وكيفية تقديمها. تطالب الشركات المعروفة وذات السمعة الطيبة بشكل خاص بإعداد هذا النوع من المستندات - للحصول على توصية، يلزم الحصول على معلومات من المشرف المباشر للشخص الذي يتم تقديم هذه التوصية إليه. يتم وضع التوصيات مع كافة تفاصيل المنظمة والإحداثيات الخاصة بها تعليق. عند تلقي توصية من شخص خاص، يجب عليك الانتباه إلى حالة هذا الشخص. إذا تم تقديم توصية إلى محترف من قبل شخص معروف جدًا في الدوائر المتخصصة، فستكون هذه التوصية مبررة أكثر.

8. طرق غير تقليدية. 11% يستخدمون جهاز كشف الكذب أو اختبار الضغط النفسي أو اختبارات الصدق أو اختبارات السلوك التي تحددها الشركة. 18% يستخدمون اختبارات الكحول والمخدرات للمرشحين. عادة، تعتمد هذه الاختبارات على اختبارات البول والدم كجزء من الروتين الفحص الطبيعند البدء في العمل. لم تستخدم أي من المنظمات التي شملتها الدراسة اختبارات الإيدز لمرشحيها. 22% يستخدمون أحد أشكال التحليل النفسي لتحديد مهارات المرشحين للعمل المحتمل في مؤسساتهم.

نتائج الفعالية المقارنة لأساليب تقييم المرشحين

الفعالية المقارنة لأساليب تقييم المرشحين

طرق تقييم الأعمال للموظفين

يمكن إجراء تقييم الأعمال للموظفين أثناء العمل باستخدام الطرق التالية:

طرق التقييم الفردي

1. الاستبيانات والتقييمات المقارنة

2. طريقة التحديد المسبقة— استبيان يحدد الخصائص الرئيسية وقائمة الخيارات السلوكية للشخص الذي يتم تقييمه. ويقيم مقياس الأهمية في نقاط مجموعة من الخصائص لكيفية أداء الموظف الذي تم تقييمه لوظيفته.

3. مقياس تقييم المواقف السلوكية- استبيان يصف المواقف الحاسمة للنشاط المهني. يحتوي استبيان التصنيف عادةً على ستة إلى عشرة مواقف حاسمة مع وصف للسلوك. يسجل الشخص الذي يجري التقييم الوصف الأكثر تطابقًا مع مؤهلات الشخص الذي يتم تقييمه. ويرتبط نوع الموقف بالنتيجة على المقياس.

4. طريقة التقييم الوصفيةهو أنه يُطلب من المقيم وصف مزايا وعيوب سلوك الموظف. في كثير من الأحيان يتم دمج هذه الطريقة مع الآخرين، على سبيل المثال، مع مقاييس التصنيف السلوكي.

5. طريقة تقييم الوضع الحرج. لاستخدام هذه الطريقة، يقوم المتخصصون بإعداد قائمة بأوصاف السلوك "الصحيح" و"الخاطئ" للموظفين في المواقف الفردية (الحاسمة). وتنقسم هذه الأوصاف إلى فئات حسب طبيعة العمل. يقوم الشخص الذي يجري التقييم بإعداد مجلة لكل موظف يتم تقييمه، حيث يقوم بإدخال أمثلة السلوك لكل عنوان. ثم يتم استخدام هذا السجل لتقييم الأداء الوظيفي. كقاعدة عامة، يتم استخدام الطريقة للتقييمات المقدمة من الرأس، وليس من قبل الزملاء أو المرؤوسين.

6. مقياس مراقبة السلوك، كوسيلة لتقييم الموقف الحاسم، تركز على تسجيل الإجراءات. لتحديد سلوك الموظف ككل، يسجل المقيم على نطاق واسع عدد الحالات التي تصرف فيها الموظف بطريقة أو بأخرى.

طرق التقييم الجماعي

طرق التقييم الجماعيتجعل من الممكن مقارنة أداء الموظفين داخل المجموعة ومقارنة الموظفين مع بعضهم البعض.

1. طريقة التصنيف:ويجب على الشخص الذي يجري التقييم أن يقوم بترتيب جميع الموظفين تباعًا، من الأفضل إلى الأسوأ، وفقًا لمعيار عام واحد. ومع ذلك، هذا أمر صعب للغاية، إذا تجاوز عدد الأشخاص في المجموعة 20 شخصًا، فمن الأسهل بكثير تحديد الموظف الناجح أو غير الناجح بدلاً من تصنيف الموظف المتوسط.

يمكن إيجاد الحل إذا استخدمنا طريقة التصنيف البديلة. وللقيام بذلك، يجب على الشخص الذي يجري التقييم أولاً اختيار أفضل وأسوأ الموظفين، ثم اختيار الموظفين التاليين، وما إلى ذلك.

2. المقارنة حسب الأزواجيجعل التصنيف أسهل وأكثر موثوقية - تتم مقارنة كل منها في أزواج مجمعة خصيصًا. عند تقاطع الألقاب في الزوج، تتم الإشارة إلى لقب الموظف الذي يعتبر الأكثر فعالية في هذا الزوج. ثم يتم ملاحظة عدد الحالات التي يكون فيها الموظف هو الأفضل في زوجه، ويتم بناء التصنيف العام على هذا الأساس. قد يكون التقييم صعبًا إذا كان عدد الموظفين كبيرًا جدًا - سيكون عدد الأزواج كبيرًا جدًا وسيصبح الاستبيان مملاً.

3. KTU (معدل المشاركة في العمل)كان شائعا في الثمانينات. قيمة KTU الأساسية تساوي واحدًا.

في الولايات المتحدة، الطريقة الأكثر استخدامًا هي مقياس التصنيف الجغرافي. وتستخدم الأساليب الوصفية والاستبيانات على نطاق واسع. حصة الطرق الأخرى لا تزيد عن 5٪. يتم استخدام التصنيف والمقارنة بين الأزواج بنسبة 10-13٪ من أصحاب العمل.

يعد تقييم نتائج العمل إحدى وظائف إدارة شؤون الموظفين التي تهدف إلى تحديد مستوى كفاءة أداء العمل. تقييم نتائج العمل هو جزء لا يتجزأيتكون تقييم الأعمال للموظفين، إلى جانب تقييم سلوكهم المهني وصفاتهم الشخصية، من تحديد مدى امتثال نتائج عمل الموظف للأهداف المحددة والمؤشرات المخططة والمتطلبات التنظيمية.

يختلف تقييم نتائج العمل لفئات مختلفة من العمال (المديرين، المتخصصين، الموظفين الآخرين، العمال) في مهامهم وأهميتها ومؤشراتها أو خصائصها، ومدى تعقيد تحديد النتائج.

يتم حل هذه المشكلة بكل بساطة بالنسبة لفئة العمال، وخاصة عمال القطعة، حيث يتم التعبير عن النتائج الكمية والنوعية لعملهم في كمية المنتجات المنتجة وجودتها. يتم تقييم نتيجة عملهم بالمقارنة مع المهمة المخططة.

يعد تقييم أداء المديرين والمتخصصين أكثر صعوبة، لأنه يميز قدرتهم على التأثير بشكل مباشر على أنشطة أي مستوى إنتاج أو إدارة. في جدا منظر عامتتميز نتيجة عمل موظف الإدارة بمستوى أو درجة تحقيق هدف الإدارة بأقل تكلفة. وفي الوقت نفسه، من المهم أهمية عمليةلقد التعريف الصحيحمؤشرات كمية أو نوعية تعكس الأهداف النهائية للمنظمة أو القسم.

تتنوع المؤشرات التي يتم من خلالها تقييم الموظفين. وتشمل هذه جودة العمل المنجز وكميته وتقييم قيمة النتائج. لتقييم إنتاجية العمل، هناك حاجة إلى عدد كبير إلى حد ما من المؤشرات التي تغطي حجم العمل (على سبيل المثال، عدد الزيارات التي يقوم بها وكيل المبيعات) ونتائجه (على سبيل المثال، مقدار الإيرادات). من الضروري أيضا تسليط الضوء على هذا المفهوم الرئيسي، كمعيار تقييم - نوع من العتبة التي ستلبي بعدها حالة المؤشر أو لا تفي بالمتطلبات المحددة (المخططة والموحدة).

لذلك، عند اختيار معايير التقييم، ينبغي للمرء أن يأخذ في الاعتبار، أولا، لحل المشاكل المحددة التي تستخدم نتائج التقييم (زيادة الأجور، والنمو الوظيفي، والفصل، وما إلى ذلك) وثانيا، لأي فئة ومنصب الموظفين المعايير يتم إنشاؤها مع الأخذ في الاعتبار أنه سيتم تمييزها اعتمادًا على مدى تعقيد ومسؤولية وطبيعة نشاط الموظف. عند التمييز بين ثلاث فئات من العاملين الإداريين، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن العاملين في كل فئة من هذه الفئات يساهمون في عملية الإدارة: يقوم المتخصصون بتطوير القرارات وإعدادها، ويقوم الموظفون الآخرون بإضفاء الطابع الرسمي عليها، ويقوم المديرون باتخاذ القرارات، وتقييم جودتها، ومراقبة المواعيد النهائية .

فيما يتعلق بتقسيم العمل الإداري، يتم التعبير عن نتيجة عمل المدير، كقاعدة عامة، من خلال نتائج الإنتاج والأنشطة الاقتصادية وغيرها من أنشطة المنظمة أو الأقسام (على سبيل المثال، تحقيق خطة الربح، والنمو في عدد العملاء، وما إلى ذلك)، وكذلك من خلال الظروف الاجتماعية والاقتصادية لعمل الموظفين التابعين له (على سبيل المثال، مستوى الأجر، وتحفيز الموظفين، وما إلى ذلك). يتم تحديد نتيجة عمل المتخصصين على أساس الحجم والاكتمال والجودة والتوقيت المناسب لإنجاز المهام الموكلة إليهم مسؤوليات العمل. عند اختيار المؤشرات التي تميز النتائج الرئيسية الرئيسية لعمل المديرين والمتخصصين، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن لديهم تأثير مباشر وحاسم على نتيجة جميع أنشطة المنظمة؛ احتلال جزء كبير من وقت عمل الموظفين؛ هناك عدد قليل نسبيا منهم (4 - 6)؛ تشكل ما لا يقل عن 80٪ من جميع النتائج؛ يؤدي إلى تحقيق أهداف المنظمة أو القسم.

عند تقييم أداء المديرين والمتخصصين، إلى جانب المؤشرات الكمية، أي المباشرة، يتم استخدام المؤشرات غير المباشرة أيضًا، والتي تحدد العوامل التي تؤثر على تحقيق النتائج. وتشمل عوامل الأداء هذه: كفاءة العمل، والكثافة، وكثافة العمل، وتعقيد العمل، وجودة العمل، وما إلى ذلك. وعلى النقيض من المؤشرات المباشرة لنتائج العمل، فإن التقييمات غير المباشرة تميز أنشطة الموظف وفقًا لمعايير تتوافق مع الأفكار "المثالية" حول كيفية أداء المسؤوليات والمهام الوظيفية التي تشكل أساس هذه الوظيفة، وما هي الصفات التي يجب التحلي بها في هذا الصدد.

هناك أربعة أنواع من شهادات الموظفين (المديرين والمتخصصين وغيرهم من الموظفين): الشهادة العادية، والشهادة بعد فترة الاختبار، شهادة للترقية وشهادة للتحويل إلى آخر التقسيم الهيكلي.

الشهادة التالية إلزامية للجميع ويتم إجراؤها مرة واحدة على الأقل كل عامين لموظفي الإدارة ومرة ​​واحدة على الأقل كل ثلاث سنوات للمتخصصين والموظفين الآخرين. يتم إجراء الشهادة بعد انتهاء فترة الاختبار بهدف وضع توصيات معقولة لاستخدام الموظف المعتمد بناءً على نتائج تكيفه مع العمل في مكان العمل الجديد. ويجب أن تحدد شهادة الترقية القدرات المحتملة للموظف ومستوى تدريبه المهني لشغل منصب أعلى، مع مراعاة متطلبات مكان العمل الجديد والمسؤوليات الجديدة. يتم إجراء الشهادة عند النقل إلى وحدة هيكلية أخرى في الحالات التي يحدث فيها تغيير كبير في مسؤوليات الوظيفة ومتطلباتها التي يفرضها مكان العمل الجديد. يتم تحديد قائمة المناصب الخاضعة للشهادة وتوقيت تنفيذها من قبل رئيس المنظمة في جميع أقسام المنظمة.

ويتم التصديق على أربع مراحل: المرحلة الإعدادية، مرحلة تقييم الموظف ونشاط عمله، مرحلة التصديق، مرحلة اتخاذ القرار بناءً على نتائج التصديق.

في المرحلة التحضيرية، يتم إصدار أمر بإجراء التصديق والموافقة على التكوين لجنة التصديقويجري تطوير اللوائح المتعلقة بإصدار الشهادات؛ يتم تجميع قائمة الموظفين الخاضعين للشهادة؛ يتم إعداد خصائص المراجعات (أوراق التقييم) وأوراق الشهادات لأولئك الذين يتم اعتمادهم؛ يتم إعلام القوى العاملة بالتوقيت والأهداف والميزات وإجراءات إجراء الشهادة.

يتم إجراء الاعتماد على أساس الجداول الزمنية التي يتم لفت انتباه الأشخاص المعتمدين إليها قبل شهر على الأقل من بدء الاعتماد، ويتم تقديم المستندات الخاصة بالأشخاص المعتمدين إلى لجنة إصدار الشهادات قبل أسبوعين من بدء الاعتماد.

تتم الموافقة على تكوين لجنة الشهادات من قبل رئيس المنظمة بناءً على اقتراح رئيس خدمة إدارة شؤون الموظفين. يرأس لجنة التصديق الرئيس (رئيس القسم أو المنظمة). نائب رئيس اللجنة هو نائب رئيس المنظمة لشؤون الموظفين أو رئيس خدمة إدارة شؤون الموظفين. سكرتير اللجنة هو الموظف الرائد في خدمة إدارة شؤون الموظفين. يتم تعيين أعضاء لجنة التصديق من بين موظفي أقسام المؤسسة. تعمل لجنة التصديق دون انقطاع عن مسؤولياتها الوظيفية الرئيسية على أساس عدم التفرغ.

يتم إعداد أوراق الشهادات من قبل سكرتير اللجنة، ويتم التعامل مع المراجعات والخصائص الخاصة بالذين تم اعتمادهم من قبل رؤسائهم المباشرين. وتنتهي المرحلة التحضيرية قبل أسبوعين من بدء عملية التصديق، ليتمكن أعضاء اللجنة من التعرف على وثائق المعتمدين مسبقاً.

في مرحلة تقييم الموظف ونشاط عمله، يتم إنشاء مجموعات خبراء في الأقسام التي يعمل فيها الحاصلون على الشهادات. وهم يشملون: المشرف المباشر للشخص المعتمد، ومدير أول، وواحد أو اثنين من المتخصصين من هذه الوحدة، وموظف (موظف) في خدمة إدارة شؤون الموظفين. يقوم فريق الخبراء، باستخدام المنهجية المناسبة، بتقييم مؤشرات مستوى المعرفة والقدرات والمهارات والجودة ونتائج عمل الشخص المعتمد.

تتكون مرحلة الاعتماد من اجتماع للجنة إصدار الشهادات، حيث تتم دعوة الأشخاص المعتمدين والمشرفين المباشرين عليهم؛ مراجعة جميع المواد المقدمة للحصول على الشهادة؛ الاستماع إلى المعتمدين ومديريهم؛ مناقشة مواد الشهادات وبيانات المدعوين وتكوين الاستنتاجات والتوصيات لإصدار الشهادات للموظفين.

لجنة التصديق، مع الأخذ في الاعتبار المناقشات في غياب الشخص المعتمد، تعطي أحد التقييمات التالية عن طريق التصويت المفتوح: يتوافق مع المنصب الذي يشغله؛ يتوافق مع المنصب الذي يشغله، بشرط تحسين العمل وتنفيذ توصيات لجنة إصدار الشهادات وإعادة الاعتماد بعد عام؛ لا يتوافق مع الموقف الذي يشغله.

يتم إدخال تقييم أداء الموظف الذي اجتاز الشهادة وتوصيات اللجنة في ورقة التقييم. يتم ملء ورقة تقييم الأداء والصفات الشخصية من قبل المشرف المباشر للشخص المعتمد ومن قبل ممثل خدمة إدارة شؤون الموظفين. يصبح الشخص المعتمد على دراية بمحتويات الورقة في موعد لا يتجاوز أسبوعين قبل التصديق.

إذا فشل الشخص المعتمد في الحضور إلى اجتماع لجنة التصديق لأسباب وجيهة، فمن المستحسن تأجيل النظر في المواد الخاصة بالشخص المعتمد حتى وصوله إلى اجتماع اللجنة. إذا فشل الشخص المعتمد في الحضور إلى اجتماع لجنة التصديق دون سبب وجيه، يجوز للجنة إجراء التصديق في غيابه. وفي هذه الحالة يجب الإجابة على جميع أسئلة أعضاء اللجنة من قبل المشرف المباشر للشخص المعتمد.

يتم إدخال نتائج الشهادة في ورقة الشهادة وإرسالها إلى الشخص المعتمد فورًا بعد التصويت. يتم توثيق اجتماع لجنة التصديق في محضر يوقعه رئيس اللجنة وأمين سرها. يتم ملء محضر اجتماع اللجنة لجميع المرشحين الذين تم الاستماع إليهم خلال اجتماع واحد. إذا كان الموظفون الذين حصلوا على الشهادة ينتمون إلى أقسام مختلفة، فسيتم وضع البروتوكولات لكل قسم على حدة.

في مرحلة اتخاذ القرار، بناءً على نتائج الشهادة، يتم صياغة الاستنتاج مع الأخذ بعين الاعتبار:

• - الاستنتاجات والمقترحات الواردة في مراجعة رئيس الشخص المعتمد؛
• - تقييمات لأنشطة الشخص المعتمد، ونمو مؤهلاته؛
• - تقييمات الأعمال والصفات الشخصية وغيرها من الصفات للشخص الحاصل على الشهادة ومدى امتثالها لمتطلبات مكان العمل؛
• - آراء كل عضو في اللجنة التي تم التعبير عنها أثناء مناقشة أنشطة الشخص المعتمد؛
• - مقارنة المواد من الشهادات السابقة مع البيانات في وقت الشهادة وطبيعة التغييرات في البيانات؛
• - آراء الشخص المعتمد حول عمله، حول تحقيق قدراته المحتملة.

يتم إيلاء اهتمام خاص للامتثال من قبل أولئك الذين تم اعتمادهم الانضباط العماليمظهر من مظاهر الاستقلالية في حل المهام المعينة، والرغبة في تحسين الذات، والملاءمة المهنية للموظف

لتقييم عوامل الأداء، يتم استخدام طريقة التسجيل في أغلب الأحيان.

الجدول 1-مثال نتيجةتعقيد ونوعية العمل

ستكون إجراءات تقييم الأداء فعالة إذا تم ملاحظة ما يلي: الشروط الإلزامية: وضع "معايير" واضحة لنتائج العمل لكل وظيفة (مكان عمل) ومعايير تقييمها؛ تطوير إجراء لتقييم نتائج العمل (متى وكم مرة ومن يجري التقييم؛ طرق التقييم)؛ توفير معلومات كاملة وموثوقة للمثمن حول نتائج عمل الموظف؛ مناقشة نتائج التقييم مع الموظف؛ يتم اتخاذ القرار بناءً على نتائج التقييم وتوثيق تقييم نتائج العمل ويتم استخدام الأساليب المختلفة والتصنيف والخصائص الموجزة.

الجدول 2 - الطرق الرئيسية لتقييم أداء الموظفين

	وصف موجز للطريقة
1. طريقة التقييم القياسية	يقوم المدير بملء استمارة خاصة يصف فيها كل جانب من جوانب عمل الموظف.
2. أسلوب الاستبيانات والاستبيانات المقارنة	يتضمن مبدأ وصف سلوك الموظف. يضع المقيم علامة (درجة) مقابل كل صفة؛ يمكن تجميع الدرجات.
3. المنهج الوصفي	بناءً على وصف متسق لمزايا وعيوب سلوك الموظف وفقًا لمعايير مختارة.
4. طريقة الاختيار القسري	يختار الخبراء من مجموعة معينة السمات الأكثر ملاءمة لموظف معين
5. أسلوب الموقف الحاسم	بناءً على قائمة حالات السلوك "الصحيح" و"الخاطئ" للموظف في الفرد ما يسمى. المواقف الحاسمة.
	على أساس الالتصاق تحديد الكمياتعلى المقياس المعتمد في هذه الحالة لكل سمة شخصية للموظف الذي يتم تقييمه، مما يؤدي إلى ملفه الشخصي المهني
	يقوم الخبير بملء استبيانات تحتوي على 6-10 من أهم خصائص الوظيفة، والتي تم صياغتها بناءً على تحليل 5-6 من أهم المواقف الحاسمة لتقييم المؤهلات.
8. أسلوب الإدارة بالأهداف	بناءً على تقييم إنجاز الموظف للأهداف الكمية الموضوعة بالاشتراك مع المدير لفترة زمنية محددة.

الطريقة الأكثر استخدامًا في المنظمات حول العالم هي الإدارة بالأهداف (الأهداف) لتقييم الأداء. تكمن الصعوبة الأكبر في تقييم أداء الموظفين الإداريين من خلال الأهداف في تحديد نظام مؤشرات الأهداف الفردية.

الطرق الرئيسية التي يمكن استخدامها في تقييم الأعمال للموظفين:

• 1. الشهادة (الامتحان) هي فحص دوري شامل لمستوى الأعمال والصفات الشخصية والأخلاقية للموظف للمنصب المقابل الذي يشغله.
• 2. مركز التقييم - تقييم شاملفريق عمل بواسطة خبراء، والذي يتضمن ألعاب الأعمال - عرض الأزياء، وممارسة مواقف العمل النموذجية، والمقابلات والاختبارات.
• 3. المقابلة - تقييم نشاط عمل الموظف من قبل مشرفه المباشر من خلال محادثة شخصية.
• 4. الحالات - تحليل الموقف وتحديد جوهر المشاكل واقتراح الحلول الممكنة.
• 5. التصنيف - تصنيف الموظفين حسب عدد من المعايير.
• 6. الاختبار - تقييم مستوى مهارة الموظف وصفاته النفسية والفسيولوجية والشخصية.

يعتمد تكرار تقييمات أداء الموظفين على تفاصيل العمل وطبيعة عمل الموظفين وطريقة التقييم. وبالتالي، يُنصح بتنظيم الشهادات والاختبارات ومركز التقييم مرة واحدة سنويًا أو كل بضع سنوات، والمقابلات مع المدير - أسبوعيًا، والحالات - 1-2 مرات في الشهر، والتقييمات - بناءً على نتائج كل شهر.

النشاط العمالي- هذه جهود تهدف بشكل مناسب إلى تحقيق نتيجة معينة. هذا الميزة الأساسيةتَعَب. يتطلب الأمر دائمًا قوة عقلية وجسدية معينة. نتيجة العمل سوف تعتمد على هذا. ولكن هذا الإنجاز لا يعتبر عادة المهمة الرئيسية. لأن النتيجة توضح مقدار الجهد المبذول لتحقيق الهدف. وبما أن هذه العملية يتم الكشف عن الصفات الفردية للموظف، فإن مقارنة العمل وتقييمه هو عامل مهم.

مفاهيم أساسية

مجمل تصرفات الموظف لإحداث تغيير معقول ومفيد في موضوع العمل هو عملية العمل. الغرض من تنظيمها هو ضمان إكمال المهمة المعينة بها الحد الأدنى من التكاليف، بما في ذلك ساعات العمل، مع استخدام عالي الكفاءة للمعدات و جودة عاليةالمنتج النهائي. يتم تحديد التحسن في نتائج العمل من خلال التغيير في مجموعة تقنيات وأساليب عمل الموظف و / أو مجموعة الموظفين.

أنشطة دراسة مدى امتثال جودة وكمية العمل لمتطلبات عملية الإنتاج التكنولوجي هي تقييم العمل. يعد تقييم نتائج العمل إحدى الوظائف العديدة لإدارة شؤون الموظفين في المؤسسة. ويبين مستوى كفاءة العمل المنجز. يعد تقييم نتائج العمل أحد مكونات التقييم النشاط التجاريالعاملين في المنظمة. يوضح كيف تتوافق نتيجة عمل الموظفين مع الأهداف والمعايير المحددة العملية التكنولوجيةوالمؤشرات المخططة

يتيح لك تقييم الوظيفة تجميع نتائج كل موظف خلال فترة زمنية معينة. أي أنه لا يتم مقارنة العمال مع بعضهم البعض، بل عملهم بالمعايير المقبولة.

ما هو التقييم الوظيفي ولماذا هو مطلوب؟

أي منظمة حديثةمهما كانت خبرة موظفيها واسعة أو مدى ارتفاع مؤهلاتهم، فإنها تركز على النتائج. وهذا هو سبب أهمية تقييم الوظيفة. يميز تقييم نتائج العمل فعالية المنظمة من حيث الأهداف والغايات المحددة لكل موظف.

ليس سراً أن الموظف يمكنه الوفاء بجميع نقاط الوصف الوظيفي بنجاح، ولكن، على سبيل المثال، بإشراك موظفين آخرين أو التمديد المتكرر للمواعيد النهائية، بينما يجب إنجاز العمل بسرعة وكفاءة وبأقل تكلفة، بما في ذلك الوقت. . ويهدف تقييم العمل وفعاليته إلى تحديد هؤلاء العمال.

عوامل تقييم العمل وتصنيفها

البيولوجية الطبيعية:

• عمر؛
• البيئة الجغرافية
• صحة؛
• قدرات؛
• موسمية.
• القدرات العقلية ، إلخ.

الاجتماعية والاقتصادية:

• حالة الاقتصاد في البلاد؛
• مستوى الحماية من قبل السلطات الاجتماعية؛
• متطلبات الدولة في مجال العمل والأجور، والقيود المحتملة؛
• مستوى المعيشة؛
• الدافع للعمل؛
• مؤهلات الموظف.

الفنية والتنظيمية:

• طبيعة المهام الموكلة؛
• القدرة على استخدام التقدم العلمي والتكنولوجي؛
• تعقيد العمل المنجز.
• القدرة على إدراك جودة وحجم المعلومات؛
• شروط نشاط العمل (المريحة والصحية والصحية والجمالية وما إلى ذلك).

الاجتماعية النفسية:

• المناخ الأخلاقي
• الموقف من العمل؛
• الحالة النفسية الفسيولوجية للموظف.

سوق:

• اقتصاد مختلط؛
• البطالة؛
• تنمية ريادة الأعمال؛
• إفلاس؛
• حجم الخصخصة ومستواها؛
• تضخم اقتصادي؛
• خصخصة المؤسسة ؛
• تحرير الأسعار؛
• الاختيار المستقل لنظام وطريقة المكافأة؛
• مسابقة.

من الضروري مراعاة العوامل الموصوفة من أجل تقييم نتيجة عمل كل موظف في ظروف وفترة زمنية معينة. تحليل نتائج العمل فئات مختلفةيختلف الموظفون في المهام والمؤشرات والأهمية والخصائص وتعقيد حساب النتائج.

الاختلافات في تقييم فئات الموظفين

الفئة الأسهل للتقييم هي فئة العمال، وخاصة عمال القطعة. يتم التعبير عن المؤشرات النوعية والكمية للعاملين في ظل نظام الأجور هذا فقط في جودة المنتجات المنتجة وكميتها. من أجل تقييم نتيجة عمل عامل القطعة، تحتاج إلى مقارنة المهمة المخططة بنتيجة العمل.

من الصعب تقييم عمل المتخصصين أو المديرين على مختلف المستويات. ويرجع ذلك إلى مشكلة تقييم قدرتها على التأثير بشكل مباشر على أنشطة مستوى الإدارة الفردي أو موقع الإنتاج. إذا تم تقييم النتيجة النهائية لعمل ممثل جهاز الإدارة بشكل عام، فمن الضروري وصف مستوى أو درجة تحقيق هدف الإدارة بأقل تكلفة. وفي الوقت نفسه، من المهم تحديد المؤشرات الكمية أو النوعية التي تعكس بدقة الأهداف النهائية المحددة لقسم أو موقع أو المنظمة بأكملها.

المؤشرات نفسها متنوعة. وهذا يشمل جودة الإجراءات أو العمل المنجز وحجمه وقيمته وما إلى ذلك. تتطلب إنتاجية العمل نهجًا أكثر تعقيدًا مع مجموعة متزايدة من المؤشرات.

المفهوم الرئيسي

لتحليل نتائج العمل، من الضروري اعتماد معايير التقييم. يجب على كل منظمة تحديد ما يسمى بالعتبة مع المتطلبات المقبولة بشكل عام (الخطط والمعايير وما إلى ذلك). أي أن تنفيذها أو عدم تنفيذها سيؤثر على التقييم المرضي أو غير المرضي للعمل.

وبناء على ذلك، عند تحديد معيار التقييم لا بد من مراعاة ما يلي:

• المهام المحددة التي سيتم استخدام نتائج التقييم لها (درجة السلم الوظيفي، زيادة الراتب، الفصل، وما إلى ذلك)؛
• فئة ومنصب الموظف الذي تم تحديد معيار له مع الأخذ في الاعتبار التمايز، اعتمادًا على عوامل مختلفة (تعقيد عملية الإنتاج، والمسؤولية، وطبيعة النشاط، وما إلى ذلك).

من المعتاد التمييز بين ثلاث فئات من موظفي الإدارة. ولكل منهم وظيفته الخاصة فيه عملية الادارة: يقوم المتخصصون بتطوير الحلول وإعدادها، ويقوم الرابط التالي بإضفاء الطابع الرسمي عليها، وتقوم الإدارة بقبول الحل وتقييمه، بالإضافة إلى مراقبة جودته والتحكم في المواعيد النهائية.

نتيجة عمل المدير

نظرًا لوجود تقسيم في جهاز الإدارة، يتم تقييم المدير من خلال نتائج العمل في المؤسسة، أي من خلال تلخيص الأنشطة الإنتاجية والاقتصادية للمنظمة بأكملها أو قسمها. قارن، على سبيل المثال، النمو لفترة معينة قاعدة العملاءوتنفيذ الخطط ومؤشرات الربح. كما تؤخذ في الاعتبار ظروف العمل الاجتماعية والاقتصادية للموظفين التابعين للمدير. قد يكون هذا هو الدافع للموظفين، ومستوى الأجور، وما إلى ذلك.

تميز نتيجة عمل المتخصصين حجم ونوعية واكتمال وتوقيت الواجبات المنجزة المسمى الوظيفي. عند الاختيار المؤشرات الرئيسيةويأخذ هذا المستوى من الإدارة في الاعتبار تأثيرهم المباشر على النتيجة النهائية للمنظمة بأكملها، فضلاً عن حقيقة أن المتخصصين يشغلون نسبة كبيرة من وقت عمل الموظفين، وعادةً ما يكون عددهم قليلًا، لكنهم يمثلون ما يقرب من 80٪ من النتيجة الإجمالية وقيادة المنظمة بأكملها إلى هدفها.

لا اقل مؤشر مهملتوصيف نتائج العمل. كلما زاد ذلك، قلت التكاليف المطلوبة عملية التصنيع. تميز إنتاجية العمل للعمال ربحية المؤسسة. يتم حساب هذا المؤشر لفترة واحدة. تتيح البيانات التي تم الحصول عليها إمكانية وضع مهام التخطيط: حساب حجم الإنتاج المستقبلي، ومعه الإيرادات، ووضع التقديرات، وشراء المواد، وتوظيف العمال، وما إلى ذلك.

تتميز إنتاجية العمل بمؤشرين:

• الإخراج، الذي يوضح حجم المنتجات التي ينتجها عامل واحد في فترة زمنية معينة (ساعة، يوم، أسبوع)؛
• كثافة اليد العاملة، والتي توضح المدة التي يستغرقها عامل واحد لإنتاج وحدة واحدة من المنتج (أو جزء منها).

يجادل الاقتصاديون بأن النهج الكفء لإنتاجية العمل يسمح، من خلال توفير كبير في صندوق الأجور، بزيادة أرباح المنظمة.

مع التيار إقتصاد السوقالفئة العامة التي تسمح لنا بتوصيف نتائج تفاصيل العمل للقوى العاملة بأكملها (بما في ذلك المالكين والموظفين المعينين) هي الربح. تمر عملية إنشائها بثلاث مراحل. في الأول، يتم تحديد ربح الميزانية العمومية، وفي الثاني - الربح المقدر، وفي الثالث فقط يتم الحصول على صافي الربح. يتم توزيعها بين العناصر المختلفة داخل المؤسسة.

باستخدام نفس المخطط، من الممكن تتبع تشكيل النتائج الاقتصادية لعمل جميع موظفي المنظمة.

وبالتالي فإن ربح الميزانية العمومية يعبر عن نتائج الأنشطة غير الإنتاجية والإنتاجية للمؤسسة. تحتوي الميزانية العمومية على مبلغ الربح: من بيع البضائع (الخدمات)، من المبيعات الأخرى والمصاريف غير التشغيلية والإيرادات.

حساب التسوية هو جزء من الميزانية العمومية. هذا هو الربح مطروحًا منه مدفوعات الضرائب والإيجار، والفوائد على القروض (مدفوعات المؤسسة لالتزامات الميزانية)، والدائنين الآخرين، وأصحاب الموارد الطبيعية، وما إلى ذلك. وتمثل كل من هذه المدفوعات، في إطار القواعد التشريعية، مبلغًا تعويضيًا أو ماليًا أو وظيفة الحافز.

يتم الحصول على صافي الربح (أو المستبقى) من الربح المحتسب عن طريق طرح الأرباح الموزعة منه على حاملي أسهم الشركة. ويستخدم المبلغ المتبقي لتطوير الإنتاج و/أو الاستهلاك. ولهذا الغرض، يتم إنشاء صندوقين: الاجتماعي والاستثماري.

يتم ترك حصة صغيرة من صافي الربح تحت تصرف جهاز إدارة المنظمة كاحتياطي سريع المفعول.

قدرة المؤسسة في الظروف الاقتصادية الحديثة غير المستقرة على توفيرها نشاط مربحيميز نتيجة العمل على أساس الدخل المرتفع لموظفي المنظمة. يمكن دمج نشاط العمل من وجهة نظر اقتصادية في هذه الحالة إلى ثلاث مجموعات:

1. العوامل التي تميز منتجات العمل (العمل والخدمات وجودة وحجم السلع المنتجة).
2. العوامل التي توضح التكوين الكمي والنوعي للموظفين المعينين ومستوى الأجور ودرجة توظيف الموظفين.
3. العوامل التي تشكل التكلفة (مقارنة بأسعار السوق). هيكلها ومستوى التكاليف.

ينبغي النظر في تقييم إنتاجية العمل من جانبين: النوعي والحجمي.

حوافز الموظفين

أحد مكوناته هو الأجر. الهدف هو جذب الموظفين وتأمين الموظفين الحاليين وتشجيع العمل عالي الأداء والتحكم في تكاليف العمالة.

يمكن أن تكون مكافأة الإنسان أي شيء يعتبره ذا قيمة لنفسه. مفهوم القيمة محدد للغاية. هناك مكافآت داخلية وخارجية للعمل.

المكافأة الداخلية هي عملية العمل نفسها، والشعور بتحقيق هدف أو مهمة، وأهمية أو معنى العمل المنجز واحترام الذات. إن تقديم مثل هذه المكافأة أمر بسيط: فقط قم بالإنشاء الشروط اللازمةللعمل وتحديد المهام الدقيقة.

يتم منح المكافآت الخارجية للعمل من قبل المنظمة. قد يكون هذا مدحًا أو ترقية السلم الوظيفيالاعتراف، رموز الهيبة أو الوضع الجديد، زيادة الرواتب، عطلات إضافية، المدفوعات النقدية، سداد التأمين أو النفقات الأخرى، الخ.

وتنقسم المكافآت إلى مادية وغير ملموسة (معنوية، اجتماعية، إبداعية). هناك أيضًا مكافآت جماعية وفردية.

القواعد الأساسية للأجور

وهي مقبولة وفعالة بشكل عام:

1. يجب منح المكافآت أو التشجيع المعنوي بسرعة كافية. يجب ألا يفقد الموظف الذي يحصل على مكافأة العلاقة بين اعتراف الإدارة ومساهمته في القضية المشتركة.
2. وينصح بالمكافأة المالية على نتائج العمل، وليس على الجهود المبذولة لتحقيقها. علاوة على ذلك، يجب أن يكون للنتائج تأثير إيجابي على أرباح المنظمة.
3. ويجب أن يتناسب الأجر مع إنجازات الموظف في مجال نشاطه.
4. زيادة المكافآت عندما يكون أداء المنظمة جيدًا وتقليل المكافآت عندما تنخفض الأرباح.
5. تقديم المكافأة بالشكل الأكثر جاذبية لموظف معين.