المؤسسة (مقصف، مطعم، مقهى) هي الرابط الرئيسي في نظام تقديم الطعام العام. يتم تحديد هيكل جهاز إدارة المؤسسة مع الأخذ في الاعتبار نوعه وقدرته وخصائص عمله.

تتم إدارة المؤسسة من قبل مدير ونائبه. يمكن تقسيم مسؤولية تشغيل الأقسام الفردية للمؤسسة فيما بينها.

الدور المسؤول في إدارة المؤسسة يقع على عاتق مدير الإنتاج، وهو المسؤول عن عمل الجميع ورش الإنتاجويديرها من خلال رؤساء الورش. من خلال هيكل الإنتاج بدون متجر، يقوم بإدارة الأقسام الفردية من خلال رؤساء العمال.

يقدم موظفو قسم البيع بالتجزئة في المؤسسة تقاريرهم إلى رئيس النادل (في المطاعم) أو مسؤول القاعة (في المقاصف).

يتم تحديد حقوق والتزامات موظفي المؤسسة بموجب تعليمات خاصة ولوائح داخلية.

المدير مسؤول عن تنظيم ونتائج جميع الأنشطة التجارية والإنتاجية للمؤسسة: تنفيذ الخطة الموضوعة للدوران والأرباح؛ ثقافة خدمة الزوار؛ جودة المنتجات؛ حالة المحاسبة والرقابة وسلامة الأصول المادية ؛ الامتثال لتشريعات العمل وأوامر وتعليمات المنظمات العليا. المدير مسؤول شخصيًا عن اختيار الموظفين وتنسيبهم.

وفي هذا الصدد، يحق للمدير التصرف في الموارد المادية والنقدية، والحصول على الممتلكات والمخزون، وإبرام العقود والاتفاقيات، والانتقال، والفصل (وفقًا لتشريعات العمل)، ومكافأة الموظفين، وفرض عقوبات تأديبية.

يحق لمديري المؤسسات العاملة في ظل النظام الجديد للتخطيط والحوافز الاقتصادية، مع الفريق، تطوير المؤشرات المخططة، باستثناء تلك المعتمدة من قبل منظمة عليا؛ معا مع منظمة نقابيةتحديد اتجاه صرف الأموال من صندوق الحوافز المادية للموظفين وصندوق المناسبات الاجتماعية والثقافية وتطوير القاعدة المادية والفنية.

يجب على المدير التأكد من تحقيق الأهداف المخططة؛ تنظيم إمداد واضح ومنتظم للمؤسسة بالمواد الخام والمنتجات والمنتجات شبه المصنعة وعناصر المواد والمعدات التقنية ؛ يخلق الشروط اللازمةلسلامة عناصر المخزون؛ السيطرة على تشغيل جميع مجالات المؤسسة، والامتثال لقواعد التجارة السوفيتية، والصرف الصحي والنظافة، وأنظمة السلامة؛ تنفيذ نظام اقتصادي صارم يعتمد على إدخال محاسبة التكاليف والتنظيم العلمي للعمل؛ ضمان الالتزام الصارم من قبل جميع الموظفين باللوائح الداخلية؛ تنظيم العمل السياسي والتربوي في إطار المنافسة الجماعية والاشتراكية.

يجب على المدير ونائبه أن يحددا بوضوح أي منهما يدير الإنتاج، وجزء المبيعات في المؤسسة، وإدارة التخطيط، وإدارة شؤون الموظفين، وما إلى ذلك.

يتمتع نائب المدير بنفس الحقوق التي يتمتع بها رئيس المؤسسة، ويتحمل نفس المسؤولية عن حل تلك القضايا وعن مجالات الإنتاج التي يعهد بها إليه المدير.

مدير الإنتاج مسؤول عن تنفيذ أهداف الإنتاج المخطط لها. يجب عليه أن يقدم الاستخدام العقلانيالمواد الخام وتنظيم معالجة المنتجات الطهي وفقا لقواعد تكنولوجيا الطبخ، وتحقيق منتجات ذات جودة عالية؛ قم بإعداد قائمة يوميًا، مع مراعاة المنتجات المتاحة والحد الأدنى من التشكيلة، وقم باختيار الأطباق؛ دراسة الطلب على الزوار؛ وضع جداول العمل وتنسيب الموظفين؛ ضمان الامتثال لأنظمة الصرف الصحي والنظافة وحماية العمال والسلامة في الإنتاج؛ تقديم تقارير في الوقت المناسب عن استخدام عناصر المخزون إلى قسم المحاسبة.

يُمنح مدير الإنتاج الحق في مطالبة العمال بالالتزام الصارم بقواعد تكنولوجيا تحضير الطعام و القواعد الصحية; ترتيب العمال وفقاً لمتطلبات الإنتاج ومؤهلاتهم؛ إذا لزم الأمر، نقل العمال داخل الإنتاج؛ إلغاء الطلبات غير الصحيحة من مديري المتاجر ورؤساء العمال.

إن حقوق ومسؤوليات مديري المتاجر ضمن مناطق الإنتاج الموكلة إليهم مماثلة لحقوق ومسؤوليات مدير الإنتاج.

يلتزم رئيس النادل بالإشراف المباشر على جميع أعمال النوادل؛ ومراقبة التزامهم بقواعد خدمة الزوار، واللوائح الداخلية، والنظافة الشخصية، وارتداء الزي الرسمي؛ وضع، بالتعاون مع عمال الخدمة، إجراءات استلام وتبادل وتسليم الأطباق وغيرها من عناصر التقديم إلى النوادل؛ التأكد من إعداد منطقة المبيعات في الوقت المناسب لافتتاح المطعم.

خلال النهار، يجب أن يكون رئيس النادل حاضرا في القاعة، ومراقبة الحفاظ على النظافة والنظام وإعداد الطاولة الصحيح؛ قبل فتح المطعم، قم بإرشاد النوادل بشأن إجراءات التشغيل ليوم معين، والتحقق من استعدادهم للخدمة، وتعريفهم بالقائمة وقائمة الأسعار؛ قم بتحية الزوار ومساعدتهم في اختيار المقاعد، وإسناد المزيد من الخدمة إلى النوادل. في نهاية يوم العمل، يلتزم رئيس النادل بمراقبة تنظيف القاعة، وتسليم المبالغ المدفوعة مقدمًا أو إيرادات اليوم من قبل النوادل إلى مكتب النقد، وتسليم الأطباق وأدوات المائدة والبياضات المستلمة إلى مكتب الخدمة، واكتب في مذكرة خاصة التعليمات التي يجب إكمالها بحلول الوردية التالية.

يجب أن يكون لدى النوادل الرئيسيين في المطعم سجل بالعناصر المنسية. يُطلب من النوادل والقائمين على المراحيض ومرافقي المراحيض تسليم العناصر المنسية على الفور إلى رئيس النادل، ويجب على النادل الرئيسي تدوينها في سجل وإبلاغ المدير بذلك.

يقوم رئيس النادل بتنظيم عمل النوادل، وتشكيل فرق منهم وتعيين مراقبي العمال؛ وضع جدول زمني للنوادل وموظفي المبيعات الآخرين للذهاب إلى العمل ومراقبة تنفيذه؛ توزيع النوادل على مناطق منفصلة من القاعة وتخصيص عدد معين من الطاولات لهم للخدمة؛ يوفر اتصالاً واضحًا بين طابق الإنتاج والمبيعات؛ يراقب التوزيع الصحيح للأطباق الجاهزة وعرضها؛ يصدر نماذج الفاتورة للنادل، ويدون أرقامهم، ويفحص في نهاية يوم العمل السجل الذي جمعه النادل، والذي يشير إلى أرقام ومبالغ الفواتير، ويصادق على هذا السجل لتحويله إلى أمين الصندوق.

يحق لرئيس النادل، في حالة انتهاك قواعد الخدمة من قبل النوادل، عدم السماح لهم بالعمل أو إبعادهم عن العمل، وإبلاغ إدارة المطعم بذلك؛ في حالة التسليم أو التنفيذ غير الصحيح للطبق النهائي، قم بإعادته إلى الإنتاج، واطلب الاستبدال أيضًا إذا لم يعجب الزائر بالطبق المطلوب أو الطبق الجانبي أو الصلصة؛ تخصيص نوادل مؤهلين للتدريب الفردي والجماعي للطلاب ومراقبة تنفيذ المنهج الدراسي؛ المشاركة بشكل مباشر في اختيار النوادل، وتحديد مؤهلاتهم، مع الأعضاء الآخرين في اللجنة، وإبداء الرأي بشأن مدى ملاءمتهم للعمل في هذه المؤسسة؛ تقديم مقترحات لزيادة درجة النوادل وتزويد الموظفين بإجازات منتظمة.

كما ذكرنا سابقًا، يتم وضع متطلبات عالية على النادل في مطعم حديث. في عمله، يجب أن يسترشد بالوعي بالواجب العام، والموقف الضميري للعمل، والشعور بالمساعدة الرفاقية والمساعدة المتبادلة.

يجب أن يتقن النادل أساليب العمل وتقنيات الخدمة، ويعرف آداب السلوك والقواعد

السلوك على الطاولة؛ إظهار اللباقة والمجاملة أثناء عملية الخدمة؛ لا تشوبها شائبة مظهر(زي موحد أنيق ومصمم بعناية، تسريحة شعر أنيقة، وما إلى ذلك) (لمزيد من التفاصيل حول متطلبات النادل، راجع الفصل 1)، تعرف على خصائص الأطباق والوجبات الخفيفة والمشروبات الباردة والساخنة ومنتجات النبيذ والفودكا والاسم والغرض من النيكل والفضة والخزف والأواني الزجاجية وأدوات المائدة والكتان؛ مساعدة الزائر في اختيار الأطعمة والمشروبات؛ عد بسرعة وبدقة في رأسك، واكتب الفاتورة بدقة.

لجميع مؤسسات تقديم الطعام العامة - المقاصف والمطاعم والمقاهي ومطاعم الوجبات الخفيفة وما إلى ذلك - تم وضع القواعد الداخلية لوائح العملوتحديد إجراءات تعيين وفصل العمال والموظفين وساعات العمل ومعايير السلوك للعاملين وحقوق ومسؤوليات الإدارة والعاملين في مختلف التخصصات والإجراءات التحفيزية وإجراءات فرضها العقوبات التأديبية. يجب على جميع موظفي المؤسسة الالتزام الصارم بلوائح العمل الداخلية. وهذا يساعد على تعزيز الانضباط والتنظيم العقلاني وزيادة إنتاجية العمل وتحقيق أهداف المؤسسة وتحسين خدمة العملاء. وفقًا للوائح العمل الداخلية، يلتزم النوادل بما يلي:

الوصول إلى العمل في الوقت المحدد والالتزام بساعات العمل المحددة؛

اتباع أوامر رئيس النادل ورئيس العمال، والالتزام الصارم بانضباط العمل؛

الامتثال بدقة لمتطلبات الصحة والسلامة والصرف الصحي والنظافة الشخصية المهنية؛

توفير الكهرباء والوقود.

التعامل مع المعدات والمخزون والممتلكات والأصول المادية الأخرى بعناية. يلتزم النادل بمطالبة الزائرين بتعويض إذا كسروا أي الخزف الصيني أو الأواني الزجاجية، أو أحرقوا مفرش المائدة، وما إلى ذلك، ومنحهم إيصالًا نقديًا.

ما لا ينبغي للنادل أن يفعل:

مغادرة القاعة ل منذ وقت طويلدون سابق إنذار لرئيس النادل أو رئيس العمال؛

الجلوس على طاولة العميل وقبول مكافأة منه؛

الجلوس في القاعة.

يتناول الطعام؛

التجمع في مجموعات؛

اتكئ على الحائط أو اتكئ على الكراسي (عند قبول الطلب)؛

التحدث بصوت عالٍ؛

خدمة الزوار الذين يصلون في حالة سكر؛

انتهاك قواعد توزيع المشروبات الكحولية القوية؛

خدمة الزوار مع الأطفال بعد الساعة 18:00؛

قبول الطلبات المسبقة لتقديم الطعام لمختلف المناسبات دون الحصول على إذن من النادل الرئيسي؛

وضع إعلان دون إذن من رئيس النادل بأن "الطاولة محجوزة".

تخضع خزانة البواب مباشرة لرئيس النادل في قاعة التداول وتنفذ جميع تعليماته. وهو ملزم:

1. قبل البدء بالعمل:

أ) جعل درج مدخل المطعم والأبواب والأجزاء الزجاجية والنحاسية من الأبواب واللافتات والإعلانات والردهة وخزانة الملابس واللوبي وأثاث خزانة الملابس في حالة صحية ممتازة والحفاظ عليها في حالة مناسبة خلال يوم العمل؛

ب) إجراء التنظيف في رداء الحمام.

بعد التنظيف، قبل فتح القاعة، ارتداء الزي الرسمي الخاص (قميص أبيض بياقة نظيفة، ربطة عنق سوداء، حذاء مصقول، الزي الموسمي للبواب (قبعة موحدة، قفازات بيضاء).

أثناء العمل - ساعد الزوار عند الدخول والخروج (فتح وإغلاق الأبواب)، كن مهذبا ومنتبها.

عند مقابلة الضيوف، يحييهم البواب ("مساء الخير"، "مساء الخير"، "مرحبًا"، وما إلى ذلك)، وعند المغادرة، يشكرهم على زيارتهم ويقول لهم وداعًا.

2. التواجد في مكان العمل بشكل دائم (الخروج إلا بإذن رئيس النادل).

3. السماح للزوار بالدخول إلى المطعم فقط بموافقة رئيس النادل.

4. إذا لم تكن هناك أماكن متاحة، قم بإظهار علامة "ممنوع الأماكن".

5. قم بتسليم العناصر المنسية فورًا إلى رئيس النادل، والتي يقوم رئيس النادل بتسجيلها في سجل العناصر المفقودة.

6. في نهاية يوم العمل، قم بترتيب مكان العمل بشكل صحيح.

يحظر على بواب خزانة الملابس الأكل أو التدخين أو الدخول في محادثات غريبة مع الزوار في مكان عمله.

يقدم مرافق المرحاض تقاريره مباشرة إلى رئيس النادل في منطقة المبيعات ويتبع جميع تعليماته. وهو ملزم:

1. قبل البدء بالعمل:

إجراء تنظيف شامل لغرفة المرحاض والكبائن؛

تزويد الكبائن بورق التواليت وأحواض الغسيل بالصابون والمناشف والمناديل الفردية.

2. نظف في رداء الحمام.

بعد التنظيف، قبل فتح منطقة المبيعات، ارتدِ زيًا خاصًا (قميص أبيض بياقة نظيفة، ربطة عنق سوداء، حذاء مصقول، زي موحد حسب الموسم).

3. أثناء التشغيل:

الحفاظ على الحالة الصحية المناسبة لغرف المراحيض؛

التواجد باستمرار في مكان العمل (الخروج فقط بإذن من النادل الرئيسي).

في مكان العمل، يُحظر على عامل المرحاض تناول الطعام أو الدخول في محادثات غريبة مع الزوار.

وفي نهاية العمل، فهو ملزم بترتيب مكان العمل بشكل صحيح.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

نشر على http://www.allbest.ru/

مقدمة

يعد تقديم الطعام العام من أهم مجالات النشاط الاقتصادي البشري. وتساعد هذه الصناعة، من ناحية، على تقليل الوقت الذي تقضيه الأسرة في الطهي والاستخدام الرشيد منتجات الطعاموتوفر للسكان نظامًا غذائيًا متوازنًا، ومن ناحية أخرى، تعد زيارة مؤسسات تقديم الطعام العامة أحد أشكال تنظيم أوقات الفراغ للمواطنين، وبالتالي تساعد على تحسين نوعية حياتهم. يعد توفير التغذية المتوازنة والعقلانية للأطفال في مكان دراستهم والكبار في مكان عملهم عاملاً ضروريًا لتكاثر السكان الأصحاء.

تتميز المطاعم العامة بمجموعة متنوعة من أنواع وفئات المؤسسات، والهدف الرئيسي منها هو تلبية الاحتياجات المتنوعة للسكان. تختلف أهداف مؤسسات تقديم الطعام العامة اعتمادًا على نوع المؤسسة والسكان الذين يتم خدمتهم: بعضها مصمم لتلبية الاحتياجات الفسيولوجية والثقافية للتغذية والترفيه المنظم، والبعض الآخر - للتغذية فقط.

إن الحاجة إلى إنشاء نظام إدارة فعال لتطوير قطاع المطاعم العامة تجعل القضايا النظرية والمنهجية ذات أهمية خاصة، مع مراعاة ميزاتها وخصائص الخدمات المقدمة. نحتاج اليوم إلى مناهج لإدارة تطوير قطاع المطاعم العامة تتناسب مع الظروف الحالية ومبادئ وأساليب تخطيط وتنظيم السوق والأنشطة الاقتصادية لمؤسساته من منظور عمل القوانين الاقتصاد الحديثومتطلبات ممارسة الأعمال التجارية. إن الدعم العلمي لحل هذه المشاكل سيساهم في خلق قطاع تموين عام فعال، والذي يعتمد تطويره الناجح في المقام الأول مع زيادة المنافسة وزيادة المتطلبات على جودة الخدمات المقدمة من قبل المستهلكين. أوتيفا الرابع. الجوهر الاقتصادي لخدمات تقديم الطعام العام وتصنيفها / I.V. Otteva // مشاكل الاقتصاد الكلي للمجتمع الحديث (الجوانب الفيدرالية والإقليمية): المؤتمر العلمي والعملي الدولي السابع: مجموعة من المقالات. - بينزا: ريو PGSHA، 2008. - ص 110-113.

في الوقت نفسه، لم يتم دراسة العديد من القضايا المتعلقة بالأداء الفعال لقطاع تقديم الطعام العام، وتحسين آلية الإدارة، واستخدام الأشكال والأساليب الحديثة للإدارة والتسويق بعمق كافٍ. وقد حدد هذا مسبقًا غرض البحث وأهدافه واتجاهاته.

الغرض من هذه الأطروحة هو تطوير تدابير لتحسين كفاءة إدارة مؤسسة تقديم الطعام العامة.

أهداف البحث: النظر في الأسس النظرية لإدارة مؤسسات تقديم الطعام العام؛ إجراء تحليل لتنظيم وإدارة مؤسسة تقديم الطعام العامة باستخدام مثال شركة ذات مسؤولية محدودة "-" في موسكو؛ وضع توصيات لتحسين الإدارة في مؤسسة تقديم الطعام.

الهدف من الدراسة هو مطعم في موسكو - شركة ذات مسؤولية محدودة "-".

موضوع الدراسة هو تنظيم الإدارة في مؤسسة تقديم الطعام في الظروف الحديثة.

في الأدبيات الاقتصادية الحديثة، تحظى مشاكل إدارة تطوير قطاع المطاعم العامة ببعض الاهتمام من قبل العلماء المحليين والأجانب. تم تقديم مساهمة كبيرة في تطوير المشكلة من خلال أعمال Abalkin L.، Bagiev G.، Bogdanov I.، Bogachev V.، Berezhnaya N.، Gerchikova I.، Kabakov V.، Lapshin V.، Martynov V. ، Milner V.، Prigozhin A.، Tomilova V.، Kiran U.، Kotler F.، Mescon M.، Enerton-Thomas K.، Walker J. والعديد من المؤلفين الآخرين.

1. الأسس النظرية لإدارة مؤسسات تقديم الطعام العام

1.1 تحليل الحالة واتجاهات التطوير في قطاع المطاعم العامة

يلعب قطاع تقديم الطعام دورًا متزايد الأهمية في حياة المجتمع الحديث وكل شخص. يتم ضمان ذلك، في المقام الأول، من خلال التغييرات في تقنيات تصنيع الأغذية، وتطوير الاتصالات، ووسائل توصيل المنتجات والمواد الخام، وتكثيف العديد من عمليات الإنتاج. يعد تقديم الطعام العام أحد أهم المكونات الاجتماعية والاقتصادية لمستوى تطور المجتمع.

في نظام تقديم الطعام العام، تلقت علاقات السوق أكبر قدر من التطور وتساهم في تشكيل آلية فعالة لتلبية احتياجات السكان من خدمات تنظيم تقديم الطعام والترفيه خارج المنزل.

في ظروف فترة ما قبل الإصلاح من التنمية الاقتصادية، اعتبرت تقديم الطعام العام صناعة هدفها الرئيسي هو تلبية احتياجات السكان من خدمات تقديم الطعام.

كانت إحدى خصوصيات نظام تقديم الطعام العام السوفييتي هي الخدمة الجماعية الفورية للسكان في كل من مؤسسات تقديم الطعام العامة والمؤسسات الصناعية.

حاليًا، تتمثل مهمة مؤسسات تقديم الطعام العامة في تلبية الاحتياجات الشخصية للسكان ليس فقط في خدمات تقديم الطعام، ولكن أيضًا في تنظيم أوقات الفراغ والترفيه للسكان. ليسنيك أل، سميرنوفا إم إن، زابايف يو.في. إدارة خدمة الأطعمة والمشروبات في قطاع الفنادق، IPF Thaler، 2001.

يتغير محتوى الوظائف التي تؤديها المطاعم العامة. إلى جانب وظائف الإنتاج والتجارة ووظائف تقديم الطعام، من الضروري تسليط الضوء على وظيفة تقديم الطعام العام على أنها "تنظيم المناسبات الترفيهية والاجتماعية للسكان"، لأن كفاءة المؤسسات وقدرتها التنافسية تعتمد بشكل مباشر على أداء هذه الوظيفة. كوشر إل إس، شكوراتوفا إل إم، إيفيموف إس إل، جولوبيفا تي آي. أعمال المطاعم في روسيا. تكنولوجيا النجاح. -م: آر كونسلت، 2002.

يمكن تعريف مصطلح "التموين العام" بأنه "فرع من فروع الاقتصاد الوطني، وهو نوع محدد من النشاط الاقتصادي لتلبية احتياجات السكان في مجال التغذية خارج المنزل والأنشطة الترفيهية من خلال الإنتاج والبيع و تنظيم استهلاك منتجات إنتاجها والسلع المشتراة، وتوفير الخدمات المختلفة للسكان من أجل تحقيق الربح " فاديفا ز.و. تقديم الطعام العام في اقتصاد السوق // مجموعة مواد من المؤتمر العلمي والعملي "الاتجاهات الحديثة في تطوير تقديم الطعام والخدمة العامة". ايكاترينبرج. دار النشر USUE، 2007

تحتل خدمات تقديم الطعام حصة كبيرة بشكل متزايد في أنشطة المؤسسات. يرجع اختيار خدمات تقديم الطعام العامة إلى أهميتها في الحياة الحديثة للمستهلكين. بالإضافة إلى تقديم الطعام ومبيعات المنتجات، تشغل مجموعة متنوعة من الخدمات حصة متزايدة في هيكل الوظائف، والتي تعتبر أساسية عندما يختار السكان المؤسسات الغذائية. كلاشينكوفا إس. تكنولوجيا التقييم الذاتي لجودة الخدمة في مؤسسات تقديم الطعام العامة // ريادة الأعمال الروسية، نوفمبر 2007، العدد 1

في رأينا، ينبغي فهم جوهر خدمات تقديم الطعام العام على أنه "مجموعة من الإجراءات و/أو نتيجة لأنشطة المؤسسات ورجال الأعمال المواطنين، المرتبطة أو غير المرتبطة بمنتجات تقديم الطعام العام، والتي تهدف إلى تلبية احتياجات الجمهور السكان من أجل التغذية والأنشطة الترفيهية وكونهم موضوع الشراء والبيع "

لقد تغير نظام خدمات تقديم الطعام العامة في روسيا اعتمادًا على الإصلاحات التي تم تنفيذها في اقتصاد وسياسة البلاد. قبل الثورة، كانت أشكال إدارة السوق تهيمن على اقتصاد البلاد ككل، وكانت خدمات تقديم الطعام العامة ضعيفة التطور وتم توفيرها بشكل أساسي لسكان الحضر. في عام 1917، أعطى مرسوم مجلس مفوضي الشعب السلطات حكومة محليةالحق في تحويل المطاعم والحانات القائمة إلى مقاصف عامة تعمل تحت سيطرتها. وتعتبر هذه الفترة الأساس لتشكيل صناعة المطاعم العامة، والتي كانت موجودة خلال نظام القيادة الإدارية لمدة 70 عامًا وظلت دون تغيير، وتخطيطها، وتوزيعها، وإدارتها، والسيطرة عليها من قبل الدولة. في أوائل التسعينيات. في القرن الماضي، أثناء الانتقال إلى علاقات السوق، تم إجراء إعادة تنظيم مؤسسات تقديم الطعام العامة. في عام 1992، بدأت خصخصتها الجماعية، مما أدى إلى انخفاض حصة المطاعم العامة في الحجم الإجمالي لدوران التجزئة. حاليًا، الحصة السائدة في عدد مؤسسات تقديم الطعام العامة هي مؤسسات صغيرة (أكثر من 75٪)، ولكن في الوقت نفسه، يبلغ حجم مبيعات المؤسسات الكبيرة ما يقرب من ضعف حجم مبيعات الشركات الصغيرة. أوتيفا الرابع. منهجية تقييم جودة خدمات المطاعم العامة / I.V. Otteva // الإدارة في النظم الاجتماعية والاقتصادية: المؤتمر العلمي والعملي الدولي السادس: مجموعة من المقالات. - بينزا: ريو PGSHA، 2008. - الصفحات من 111 إلى 114.

بناءً على تحليل شامل لظروف وعوامل التنمية الحضرية في سياق تشكيل الدولة الروسية، فضلاً عن الاتجاهات المحددة في تحولها الهيكل الاقتصادييمكننا تحديد وكشف سبع مراحل في تطور مؤسسات تقديم الطعام العام في روسيا (الجدول 1.1).

الجدول 1.1 - تطور مؤسسات تقديم الطعام العامة في روسيا Fadeeva Z.O. الاتجاهات الرئيسية في تطوير سوق تقديم الطعام العام في المرحلة الحالية // القدرة التنافسية للأقاليم والمؤسسات في روسيا المتغيرة: الملخص. المنتدى العاشر لعموم روسيا اه. والطلاب. ايكاترينبرج. دار النشر USUE، 2007

	نوع مؤسسة تقديم الطعام	خدمات	العوامل الرئيسية في ظهور وتطور المؤسسة
روس القديمة في القرن السابع عشر.			تركيز الحياة العامة في مؤسسات تقديم الطعام العامة كمراكز للحياة السياسية. الأهمية المتزايدة للوظيفة الترفيهية في مؤسسات تقديم الطعام
		إنتاج وبيع وتنظيم استهلاك المشروبات الكحولية وتنظيم الأنشطة الترفيهية
	حانة	نصف بيرة وكفاس
أوائل القرن الثامن عشر - منتصف القرن التاسع عشر		إنتاج وبيع وتنظيم استهلاك منتجات الطهي والمشروبات الكحولية وتنظيم الأنشطة الترفيهية	إضفاء الطابع الأوروبي على البلاد وإصلاحات بيتر والتنمية النقل على الطرق، تجارة
	جيربيرج	إنتاج وبيع وتنظيم استهلاك منتجات الطهي والمشروبات الكحولية، وتنظيم أوقات الفراغ، وتنظيم الإقامة
منتصف القرن التاسع عشر - 1917	مطعم، مقهى، مقهى	إنتاج وبيع وتنظيم استهلاك منتجات الطهي والمشروبات الكحولية وتنظيم الأنشطة الترفيهية	التنمية الصناعية والتأثير التقدم العلمي والتكنولوجي، تصنيع الاقتصاد. تكوين الطبقة الوسطى.
	غرفة طعام، مطبخ	إنتاج وبيع وتنظيم استهلاك منتجات الطهي
	الفندق	إنتاج وبيع وتنظيم استهلاك منتجات الطهي والمشروبات الكحولية وتنظيم الإقامة
	مقصف العمل، مطبخ المصنع، بيت الشاي، مصنع المواد الغذائية	إنتاج وبيع وتنظيم استهلاك منتجات الطهي	نظام القيادة الإدارية لإدارة الاقتصاد الوطني، تنمية الأراضي البكر
		إنتاج وبيع وتنظيم استهلاك منتجات الطهي والمشروبات الكحولية وتنظيم الأنشطة الترفيهية	الانتقال من نظام القيادة الإدارية إلى اقتصاد السوق، وتطوير التعاون والملكية الخاصة
	غرفة العشاء	إنتاج وبيع وتنظيم استهلاك منتجات الطهي
	مطعم، بار، مقهى، مطعم للوجبات الخفيفة	إنتاج وبيع وتنظيم استهلاك منتجات الطهي والمشروبات الكحولية وتنظيم الأنشطة الترفيهية	تحرير الأسعار وتسويق وخصخصة المؤسسات المملوكة للدولة، "العلاج بالصدمة"
	غرفة العشاء	إنتاج وبيع وتنظيم استهلاك منتجات الطهي
1999 إلى الوقت الحاضر	مطعم، بار، مقهى، مقهى، مطعم للوجبات الخفيفة، مؤسسات الوجبات السريعة، مؤسسات تقديم الطعام	إنتاج وبيع وتنظيم استهلاك منتجات الطهي والمشروبات الكحولية وتنظيم الأنشطة الترفيهية	تطوير اقتصاد السوق، والمنافسة، والتنويع، وتصنيع الصناعة، والتطوير المكثف للتجارة والمطاعم العامة، وظهور الشبكات
	غرفة العشاء	إنتاج وبيع وتنظيم استهلاك منتجات الطهي

عند تحليل تطور تقديم الطعام العام من منظور تاريخي، تم الكشف عن تنوع متزايد في أشكال هذا النوع من النشاط. ونتيجة للتحولات الاجتماعية والاقتصادية، تظهر أنواع جديدة من مؤسسات تقديم الطعام العامة، بينما تختفي أنواع أخرى.

حاليا، السمة الرئيسية لتصنيف مؤسسات تقديم الطعام العام هي نوع المؤسسة. وفقًا لـ GOST R 50762-95 "تقديم الطعام العام. تصنيف المؤسسات "GOST R 50762-95" تقديم الطعام العام. تصنيف المؤسسات". الأنواع الرئيسية لمؤسسات تقديم الطعام العامة هي: مطعم، بار، مقهى، مطعم للوجبات الخفيفة، مقصف.

يتم تشكيل العرض في سوق خدمات تقديم الطعام العام من قبل المؤسسات التي تم تطبيقها وفقًا لـ GOST R 50762-95 بموجب قرار معيار الدولة لروسيا بتاريخ 04/05/95. رقم 198، تختلف في النوع والغرض والمدى وأشكال الخدمة ونطاق الخدمات المقدمة. تقليديا، يمكن دمجها في ثلاث مجموعات، تتميز بالميزات المميزة للخدمة، ومجموعة المنتجات المباعة ومجموعة الخدمات المقدمة: مفتوحة ومغلقة بشكل مشروط ومغلقة. في الجدول 1.2 يتم النظر في ميزات كل مجموعة من مؤسسات تقديم الطعام العامة: التغييرات في أنواع مؤسسات تقديم الطعام العامة والخدمات التي تقدمها؛ خدمة مجموعات معينة من المستهلكين، بالإضافة إلى تفاصيل في تنظيم وإدارة هذه المؤسسات.

الجدول 1.2 - خصائص مؤسسات تقديم الطعام العامة حسب المجموعة التي تنتمي إليها

مجموعة من المؤسسات
يفتح	مغلق بشروط	مغلق
توفير مجموعة كاملة من الخدمات	تقديم خدمات أساسية وإضافية محدودة	توفير الخدمات الأساسية
التنظيم والإدارة
أساليب تنظيم السوق، ويقتصر التنظيم الحكومي على إصدار التصاريح والتراخيص، وحماية حقوق المستهلك، وما إلى ذلك.	مزيج من أساليب السوق مع التنظيم التوجيهي من قبل المنظمات العليا والسلطات الحكومية والبلدية والمحلية والإدارة	السيطرة الكاملة من الخارج وكالات الحكومةفي مجال تطوير الحصص الغذائية وتنظيم الأسعار وتنظيم العملية التغذوية
مجموعة من المنتجات والخدمات
مجموعة واسعة من المنتجات الخاصة والمشتراة وأنواع المطابخ وأشكال خدمة العملاء	مجموعة ضيقة من المنتجات والمأكولات القياسية والحد الأدنى من الخدمات الإضافية	تطوير النظام الغذائي ل الأساس العلمي، نقص الخدمات الإضافية وذات الصلة
مجموعات المستهلكين الرئيسية
جميع فئات المستهلكين	سكان المدينة والطلاب وأعضاء هيئة التدريس والعمال والموظفين في المؤسسات والركاب	موظفو الخدمة المدنية والأطفال والمرضى والسجناء
أنواع المؤسسات
المطاعم والمقاهي والحانات وبارات الوجبات الخفيفة والمقاصف ومحلات الطهي والمقاهي الصيفية مع غلبة المؤسسات الصغيرة	المقاصف والمقاهي مع غلبة المنظمات الخاصة الكبيرة والمتوسطة الحجم، وعدد صغير من الشركات المملوكة للدولة	المقاصف، في الغالب مؤسسات الدولةعدد قليل من المؤسسات الخاصة (المدارس الخاصة ورياض الأطفال والمستشفيات وغيرها)

نتيجة لتحولات السوق في الاقتصاد الروسي، تطورت أنواع جديدة من مؤسسات تقديم الطعام العامة، ملائمة لاقتصاد السوق، والتي لا تنعكس في الوثائق التنظيمية. نيكولاييفا تي.إي.، فاديفا ز.أو. تشكيل خدمات مؤسسات تقديم الطعام العامة في ظروف تطور اقتصاد السوق // نشرة جامعة ولاية جنوب الأورال. سلسلة "الاقتصاد والإدارة". - 2007. - العدد 4. - 27(99

وفي هذا الصدد، يمكن اقتراح تصنيف لأنواع المؤسسات، مما يسمح لك بتجميع مؤسسات تقديم الطعام العامة حسب حجم وطبيعة الخدمات المقدمة (الجدول 1.3).

الجدول 1.3 - تصنيف أنواع مؤسسات تقديم الطعام العامة Fadeeva Z.O. خدمات مؤسسات تقديم الطعام العامة // القدرة التنافسية للمناطق والمؤسسات في عالم مترابط: الملخص. 9 منتدى عموم روسيا مول. اه. والطلاب. ايكاترينبرج. دار النشر USUE، 2006.

نوع المؤسسة	ميزة التصنيف
مطعم		الأسماك والبيرة والمأكولات الوطنية والأجنبية والمقهى
	موقع	في الفندق، محطة القطار، سيارة الطعام
	مجموعة المنتجات المباعة وطريقة التحضير	البيرة وبار الشواء ومنتجات الألبان وبار الكوكتيل
	مواصفات خدمة العملاء	شريط الفيديو، شريط الرياضة
	مجموعة من المنتجات المباعة	النوع العام، صالة الآيس كريم، مقهى الحلويات
	وحدة المستهلك	الأطفال والأسرة والشباب
مؤسسة الوجبات السريعة	مجموعة من المنتجات المباعة	نوع عام، متخصص
	إمكانية التنقل	الثابتة والمتنقلة (الأكشاك) وصالات الطعام
شركة الخدمة الميدانية	مجموعة من المنتجات المباعة	توصيل الوجبات، وجبات الغداء
		خدمة المناسبات المختلفة
مطعم الوجبات الخفيفة	مجموعة من المنتجات المباعة	النوع العام
		متخصص: الزلابية، الفطائر، الفطيرة، الشاي، المقاهي
غرفة العشاء	مجموعة من المنتجات المباعة	نوع عام، غذائي
	خدم الوحدة	العمل، المدرسة، الطالب
	موقع	عامة، في مكان العمل، الدراسة

يأخذ التصنيف المقترح لمؤسسات تقديم الطعام العام حسب نوع المؤسسة في الاعتبار خصوصيات ممارسة الأعمال التجارية في هذا المجال ويحدد مكان الأنواع الجديدة من المؤسسات في نظام تقديم الطعام العام.

يعد قطاع تقديم الطعام العام في بلدنا حاليًا نظامًا تنظيميًا واقتصاديًا كبيرًا. يعد تطويرها الإضافي مهمة اجتماعية مهمة يرتبط حلها بتلبية الاحتياجات الحيوية للسكان.

ويتميز سوق تقديم الطعام العام الروسي بنمو مستقر يبلغ متوسطه حوالي 25% سنويا. تقع الحصة الأكبر من السوق المحلية في منطقة موسكو وتمثل حوالي 20٪ من حجم مبيعات جميع شركات تقديم الطعام في روسيا.

يبلغ حجم التداول الشهري لسوق تقديم الطعام العام في موسكو 9215 مليون روبل. (الشكل 1.1). وتجدر الإشارة أيضًا إلى أنه في عام 2009، مقارنة بعام 2008، كانت هناك زيادة في حجم التداول في سوق تقديم الطعام العام.

الشكل 1.1 - ديناميكيات معدل دوران المطاعم العامة في موسكو (مليون روبل شهريًا) الخادم الرسمي لحكومة موسكو.

في التين. يوضح الشكل 1.2 هيكل دوران مؤسسات تقديم الطعام العامة الكبيرة والمتوسطة الحجم في موسكو (بنسبة المناطق الإدارية). في النصف الأول من عام 2009 بلغت 39293.8 مليون روبل.

في السنوات الأخيرة، كانت هناك تغييرات ملحوظة في نظام تنظيم وتشغيل مؤسسات تقديم الطعام العام: استقرت مؤشرات أداء مؤسسات تقديم الطعام العام، وتوسع نطاق المنتجات والخدمات المقدمة، وتحسن تنظيم خدمة العملاء. وفقًا لدائرة إحصاءات الدولة الفيدرالية للاتحاد الروسي ، ارتفع حجم مبيعات المطاعم العامة في عام 2008 بنسبة 12.7٪ مقارنة بعام 2007 وبلغ 725.2 مليار روبل ، وكان متوسط ​​​​العدد السنوي للموظفين في مؤسسات تقديم الطعام العامة في عام 2008 260.8 ألف شخص. وفي عام 2008، قدمت المؤسسات الصغيرة وأصحاب المشاريع الفردية 65% من حجم أعمال تقديم الطعام العام.

الشكل 1.2 - هيكل دوران مؤسسات تقديم الطعام العامة الكبيرة والمتوسطة الحجم في موسكو (حسب المنطقة الإدارية).

كان أحد الاتجاهات الرئيسية في السنوات الأخيرة هو جذب استثمارات كبيرة إلى حد ما في تطوير شبكة من مؤسسات تقديم الطعام العامة. بلغ حجم الاستثمارات في الأصول الثابتة في عام 2008 ما مقداره 3228.4 مليون روبل، وهو ما يعادل 4.5 مرة أكثر مما كان عليه قبل خمس سنوات الكتاب الإحصائي السنوي الروسي: Stat. السبت/Goskomstat من روسيا - 2009. .

من أجل التطوير النشط لمؤسسات تقديم الطعام العامة في البلاد (حتى أزمة مالية) تأثرت بالعوامل التالية: نمو الرخاء، وزيادة النشاط التجاري، وتسارع وتيرة الحياة بشكل متزايد، وتغيير عقلية الروس مع التوجه نحو المجتمعات الاستهلاكية الغربية، والحاجة إلى استخدام أكثر اقتصادا لوقت العمل. في الهيكل العام لنفقات سكان روسيا، وفقًا لدائرة إحصاءات الدولة الفيدرالية للاتحاد الروسي، بلغت "نفقات تناول الطعام بالخارج" في عام 2008 4.1٪، وهو ضعف ما كانت عليه في عام 2003. موقع رسمي الخدمة الفيدراليةإحصائيات الدولة.

على خلفية بعض التحسن في أنشطة مؤسسات تقديم الطعام العامة، علينا أن نعترف أنه على الرغم من تحديث المعدات التكنولوجية، واستخدام أنواع جديدة من المواد الخام على درجة عالية من الاستعداد، وتحسين أنظمة الإدارة، معظمتستمر مؤسسات تقديم الطعام العام في العمل بالطريقة "القديمة"، أي أن هناك قيودًا وتوحيدًا في اختيار الأطباق والخدمات المقدمة، ومشاكل الاختيار وإدارة شؤون الموظفين، والمشاكل المرتبطة بالدعم النظري والمنهجي في مجال جودة الخدمة لم يتم حل الإدارة في مؤسسات تقديم الطعام العامة. روزديستفينسكايا إل.إن. سوق المطاعم العامة: خلق الطلب وإدارة أداء المؤسسات. - نوفوسيبيرسك، 2002.

الأزمة المالية، والمنافسة الشرسة، وانخفاض القوة الشرائية للسكان وعوامل أخرى - كل هذا أدى إلى الحاجة إلى جذب المستهلكين إلى مؤسسات تقديم الطعام العامة ليس فقط من خلال تقديم المنتجات الضرورية، ولكن أيضًا من خلال تقديم خدمات عالية الجودة يمكنها زيادة القدرة التنافسية لمؤسسات المطاعم العامة. كلاشينكوفا إس. تقييم جودة الخدمات في مؤسسات تقديم الطعام العامة في قطاع المصحات والمنتجعات // مشاكل التنمية المستدامة لمناطق التخصص الترفيهي. مواد المؤتمر العلمي والعملي. - سوتشي: RIO SNITs RAS، 2008.

تشمل صناعة تقديم الطعام كل شيء الأشكال التنظيميةالتغذية، وتتمثل مهمتها الرئيسية في استعادة والحفاظ على صحة الناس في المستوى المناسب. الغرض الرئيسي من تقديم الطعام العام كصناعة هو تقديم الخدمات للسكان في تنظيم تقديم الطعام في مكان العمل والدراسة وفي الأماكن الأخرى خارج المنزل. وفقًا لعدد من العلماء الأجانب، فإن هدف تقديم الطعام العام هو تلبية الاحتياجات الغذائية للسكان خارج المنزل بشكل كامل من خلال تحسين إنتاج وتنظيم استهلاك منتجات الطهي على أساس علمي وتقني من أجل تحقيق ذلك. مستوى جديد نوعيًا لرفاهية الناس. ماجوميدوف إيه جي، جاباروفا إيه إم. تطوير الخدمة في نظام تقديم الطعام العام // مجموعة ملخصات المؤتمر العلمي والتقني النهائي السادس والعشرون للمعلمين والموظفين وطلاب الدراسات العليا وطلاب DSTU في الفترة من 21 إلى 23 أبريل 2005. - محج قلعة: DSTU، 2005

يتم تمثيل هيكل مؤسسات تقديم الطعام العامة بالأصناف التالية:

مطاعم الذواقة.

تقديم الطعام للشركات؛

خدمة سريعة؛

التغذية الاجتماعية.

وفي الوقت نفسه، هناك تصنيف آخر لأنواع تقديم الطعام العام، والذي يتم تحديده من خلال الانتماء الوظيفي للمؤسسات. وهكذا، يتم فصل الوجبات على متن الطائرات والقطارات ووسائل النقل البحري والبري إلى مجموعة مستقلة تماما. وفي الوقت نفسه، يعد تقديم الطعام في الفنادق نشاطًا يغطي مختلف قطاعات السوق. الخدمة الميدانية وإنتاج الطهي لها تفاصيل معينة. وفي نظام الخدمة السريعة (الوجبات السريعة) توجد المنشآت الثابتة وأكشاك الشوارع (تونار). القطاع الاجتماعي غير متجانس من حيث مكان نشاطه الأساسي - المدارس والجامعات والمستشفيات، والغذاء في الجيش، والغذاء في المؤسسات الإصلاحية، وما إلى ذلك.

على الرغم من بعض التعديلات في أنواع وأسماء المؤسسات، في الوقت الحاضر، تم الحفاظ على التوجه المهني لمؤسسات تقديم الطعام العام إلى حد كبير، والذي توسع إلى حد كبير بسبب نظام الخدمة السريعة للسكان بجميع مظاهره.

الجانب الجديد في تقديم الطعام هو الرغبة في...قدرة السكان على تلقي " أكل صحي» وتشكيل نظام غذائي مع مراعاة الحالة الصحية للفرد. وهذا الجانب، بالإضافة إلى تطور علم التغذية البشرية بشكل عام، يتطلب من العاملين في مؤسسات تقديم الطعام العامة إدخال تقنيات جديدة ومواد أولية غير مستخدمة من قبل. مرة اخرى اتجاه واعدهو تطوير نظام "تقديم الطعام للشركات". عند تقديم الطلب، في هذه الحالة، يتم فصل مكان إعداد الطعام ومكان استلامه بالوقت والمسافة، مما يتطلب تعديل الأفكار الموجودة حول النظام الغذائي المنظم ضمن الإطار التنظيمي القائم.

حاليا، مستوى تطوير مؤسسات تقديم الطعام العام مرتفع للغاية. وينمو عدد المؤسسات الجديدة بشكل مطرد، ويتزايد حجم مبيعاتها، وتحدث تغييرات نوعية كبيرة، ويتم إدخال تقنيات الإنتاج والخدمات الجديدة. الجزء الأكبر من مؤسسات تقديم الطعام العامة عبارة عن مقاهي وبارات ومطاعم ومطاعم للوجبات الخفيفة. نصيبهم في الرقم الإجمالي- 63%، 87% من جميع العاملين في مجال تقديم الطعام يعملون هنا. جاباروفا إيه إم. ميزات منهجية تقييم كفاءة مؤسسة تقديم الطعام العامة // مشاكل النظرية والممارسة لتحسين إدارة المجمع الاقتصادي الوطني للمنطقة. مواد المؤتمر العلمي والعملي الإقليمي. - محج قلعة: المؤسسة التعليمية الحكومية للتعليم المهني العالي "DSTU"، 2006

تتزايد المنافسة بين مؤسسات تقديم الطعام العامة، وبالتالي تتحسن ثقافة وجودة الخدمة. تستمر أشكال الخدمة في التطور مثل تقديم الطعام (الخدمة خارج الموقع)، وتنظيم أحداث الشركات والعائلات، وحفلات الأطفال. يمكن الحكم على درجة إمكانية الوصول إلى خدمات تقديم الطعام العامة من خلال مدى نشاط نمو دخل المواطنين: تتزايد ملاءة السكان ويتزايد معدل دوران الصناعة، وتظهر مؤسسات جديدة، وتصبح الأسعار في متناول الجميع.

لحل المشاكل مزيد من التطويرالصناعة، فضلا عن تعزيز مكانتها في سوق السلع والخدمات في المستقبل، فمن الضروري، أولا وقبل كل شيء، تحسين آلية الإدارة.

1.2 مبادئ وأهداف إدارة تطوير مؤسسات تقديم الطعام العامة

تشمل العناصر الرئيسية لآلية إدارة مؤسسة تقديم الطعام العامة ما يلي: الحساب الاقتصادي (التجاري)، والتخطيط الداخلي، والتسعير والتمويل، والائتمان، والتسويق، وتحفيز الأنشطة التجارية الفعالة. دافيدوفيتش أ.ر.، كلاشينكوفا إس.إيه. جودة الخدمة والاحتفاظ بالعملاء المنتظمين في مؤسسات تقديم الطعام // مشاكل التنمية المستدامة لمناطق التخصص الترفيهي. مواد المؤتمر العلمي والعملي. - سوتشي: RIO SNITs RAS، 2008

الدور الأكثر أهمية يلعبه الحساب التجاري الطريقة الأكثر أهميةالإدارة ، وتجميع الروافع والأدوات الاقتصادية التي تهدف إلى مقارنة التكاليف والنتائج ، وكذلك ضمان ربحية المؤسسة.

يمكن أن يعتمد تنظيم الدفع التجاري في تقديم الطعام العام على ما يلي المبادئ العامةإدارة:

استرداد تكاليف إنتاج وبيع المنتجات الغذائية وربحية عملية خدمة الزوار؛

الاستقلال التشغيلي والاقتصادي تحت تصرف موارد الإنتاج مع توجيه إنتاج الغذاء لتلبية طلب السوق لدى شريحة مختارة من مستهلكي المنتجات الغذائية شبه المصنعة والجاهزة؛

المصلحة المادية في الإدارة الفعالة للاقتصاد لجميع العاملين في مؤسسة تقديم الطعام العامة؛

الرقابة المالية من قبل الإدارة على سير ونتائج الأنشطة التجارية.

وظيفة أخرى مهمة لآلية إدارة مؤسسة تقديم الطعام العامة هي تحسين التخطيط داخل الشركة. ولا يمكن لأي مؤسسة أن تعمل بفعالية دون وضع خطط لتنمية قدراتها الإنتاجية مع الأخذ في الاعتبار آفاق التنمية المتوقعة. في الوقت نفسه، يجب أن يوفر نظام التنبؤات والخطط طويلة الأجل وقصيرة الأجل والطويلة الأجل والحالية تدابير لتحقيق جميع الأهداف الرئيسية لتطوير مؤسسة تقديم الطعام العام.

العناصر المهمة في آلية الإدارة هي السعر والتمويل، اللذين يحددان تفاعل مؤسسة تقديم الطعام العامة مع البيئة الخارجية. السعر يخلق الظروف الاقتصادية لتشكيل نظام التمويل والائتمان والأجور. يتجلى التأثير المالي على عملية الإنتاج لمؤسسات تقديم الطعام في توزيع القيمة وإعادة توزيعها. ومع ذلك، فإن التمويل لا يشارك في عملية التوزيع فحسب، بل له أيضًا تأثير نشط على التغيرات في نسب التكلفة.

وفي الوقت نفسه، يجب أن تسهل الآلية المالية انتقال مؤسسة تقديم الطعام العام إلى طريق التطوير المكثف وتوفير العوامل المستخدمة في إنتاج المنتجات. نظام ماليتم تصميمه لتسريع التنمية الاجتماعية والاقتصادية لمؤسسة تقديم الطعام العام، والنمو المطرد للأرباح والنتائج المالية الأخرى، لتحسين علاقة المؤسسة بالميزانية على أساس الضرائب المصممة لتعزيز آلية الحساب التجاري، ضمان الرقابة المالية الفعالة على عمليات الإنجاب.

يمكن لعب دور مهم في تطوير الآلية المذكورة أعلاه من خلال انتقال مؤسسة تقديم الطعام العامة إلى سياسة فعالة للاكتفاء الذاتي والتمويل الذاتي، مما يجعل مستوى دخل موظفيها يعتمد بشكل مباشر على نتائج عملها .

ومن الأمور ذات الأهمية الخاصة في زيادة كفاءة الإدارة أيضًا تحليل تكاليف التوزيع، والذي لا يتعلق فقط بفحص تنفيذ الخطة، ولكن أيضًا بالتقييم الموضوعي للامتثال لتقديرات التكلفة، فضلاً عن تحديد الاحتياطيات اللازمة لخفض التكاليف النسبي ووضع تدابير للقضاء على التكاليف غير المنتجة وسوء الإدارة والهدر. في عملية التحليل، من الضروري دراسة ديناميكيات تكاليف التوزيع وتحديد وقياس تأثير العوامل الفردية على قيمتها. إفيموفا أو.بي. اقتصاديات تقديم الطعام. - م، 2000. - ص 41.

تؤدي مؤسسات تقديم الطعام العامة ثلاث وظائف وثيقة الصلة: الإنتاج المنتجات الخاصة; بيع المنتجات المصنعة والسلع المشتراة وتنظيم استهلاك الغذاء. وفي هذا الصدد، تشمل تكاليف تقديم الطعام العام، إلى جانب تكاليف إنتاج هذه المنتجات، تكاليف بيع وتنظيم استهلاك منتجاتهم الخاصة والسلع المشتراة. مجموعة “التجارة والمطاعم و الخدمات المدفوعةالسكان في إقليم بريمورسكي لعام 2007." فلاديفوستوك: بريمورسكستات، 2008. وفقًا للبحث، فإن أكثر من 50٪ من جميع نفقات مؤسسات تقديم الطعام العامة تقع على تكاليف الإنتاج؛ ما يقرب من 30٪ - لتكاليف تنظيم استهلاك الغذاء وما يصل إلى 20٪ - لتكاليف المبيعات. في التخطيط والمحاسبة، لا يتم تقسيم تكاليف تقديم الطعام العام إلى أقسام فرعية، ولكنها تنعكس في المجموع، على الرغم من أن هذا التقسيم يسمح بتقييمها بشكل أكثر عمقًا. عادة ما تسمى تكاليف تقديم الطعام العام بتكاليف الإنتاج والتوزيع. في الوقت نفسه، ترتبط المهمة الرئيسية لإدارة عملية الإنتاج في مؤسسة تقديم الطعام بتحديد الطرق والفرص لخفض التكاليف النسبية وتطوير التدابير لاستخدامها.

للقيام بذلك، يجب على مؤسسة تقديم الطعام مراقبة تنفيذ المهام باستمرار. المهمة الرئيسية للرقابة نفسها هي تحديد الانحرافات عن برنامج معين في الوقت المناسب، والاعتماد الفوري للتدابير للقضاء على الانحرافات أو منعها. تتم مراقبة تنفيذ القرارات من خلال فحص متعمق للحالة في الموقع، والمحادثات مع فناني الأداء، والحصول على الشهادات (المعلومات) اللازمة منهم، والاستماع بانتظام إلى تقارير المسؤولين عن التنفيذ (المديرين والمتخصصين) في الاجتماعات وتلقي ومعالجة المعلومات في الاجتماعات مع كبار المسؤولين حول التقدم المحرز في تنفيذ خطط العمل، وتحليل البيانات الإحصائية عن أنشطة الفريق، والتعليقات والاقتراحات النقدية من الموظفين والرسائل والبيانات.

يمكن القيام بالأعمال العملية الخاصة بمراقبة تنفيذ القرارات بواسطة مدير عاممؤسسات تقديم الطعام ومساعده وكذلك الأشخاص المكلفين بالمراقبة.

عند فتح مؤسسة تقديم الطعام، ولضمان تشغيلها بكفاءة، هناك حاجة إلى تحديد العدد الأمثل للمقاعد (حجم المؤسسة) وفقًا للتدفق المحتمل للزوار. وترجع الحاجة إلى ذلك إلى أن هذا المؤشر يعد أحد العوامل الرئيسية المؤثرة على كفاءة مؤسسات تقديم الطعام العامة من ناحية. ومن ناحية أخرى، يجب تقديم الخدمة لجميع الزوار على أعلى مستوى من الخدمة. Ivanov A.A.، Myasnikova V.V.، تقديم الطعام العام في روسيا. الوضع الحالي. مشاكل النظافة. جمع المعلومات من المواد الإحصائية والتحليلية / إد. دكتوراه في العلوم الطبية البروفيسور بيليايف إ.ن. - م. - فكسن. 2004. - 24 ص.

يتم تحديد هذا المؤشر بشكل أساسي من خلال كثافة تدفق الزوار أو يعتمد على متوسط ​​عدد الأشخاص الذين يستخدمون خدمات مؤسسة تقديم الطعام. وبالتالي، مع معرفة شدة تدفق الزوار، يصبح من الممكن تحديد العدد الأكثر عقلانية للمقاعد في مؤسسات تقديم الطعام العامة. اقتصاديات التجارة ومؤسسات تقديم الطعام العامة: كتاب مدرسي / المجلد. آلي ; حررت بواسطة تي. نيكولاييفا ون.ر. إيجوروفا.-- م.: كنوروس، 2006. - 400 ص.

لتقييم وتنظيم هذا المؤشر في مؤسسة تقديم الطعام العامة، فكر في نموذج في شكل نظام انتظار متعدد القنوات مع قائمة انتظار غير محدودة. يرجع الافتراض الأخير إلى حقيقة أنه إذا كان لدى العميل حاجة إلى نوع معين من الخدمة، فسوف يحصل عليها عاجلاً أم آجلاً بعد الوقوف في الطابور لفترة معينة من الزمن.

عند مدخل مثل هذا النظام يوجد تدفق للزوار بكثافة l، وعند الإخراج يوجد تدفق للزوار المخدومين بكثافة m.في هذه الحالة، يوجد نظام رسمي بحالات منفصلة وزمن مستمر، والذي يمكن يتم تمثيلها على شكل مخطط الموت والتكاثر، الذي يحدد أنماط انتقال النظام من حالة إلى أخرى. ويمكن عرض هيكل هذا النظام على النحو التالي (الشكل 1.1).

الشكل 1.1 - مخطط الحالة لنظام خدمة متعدد القنوات

لحل المشكلة المطروحة بهذه الطريقة، من الضروري إيجاد الاحتمالات النهائية لوجود النظام في الحالات S 0 - S n + u . والشرط الطبيعي لوجود مثل هذه الاحتمالات النهائية هو العلاقة:

حيث c هو عامل تحميل المقاعد (قنوات النظام)، ويتم تحديده بنسبة l / μ.

ل - متوسط ​​عدد زوار المؤسسة لكل وحدة زمنية؛

م - متوسط ​​عدد الزوار الذين تخدمهم المؤسسة لكل وحدة زمنية؛

S 0 - الحالة الأولى للنظام عند عدم وجود زوار؛

ق 1 - مقعد واحد مشغول والباقي مجاني؛

ق 2 - مقعدان مشغولان والباقي مجاني؛

S n - جميع المقاعد مشغولة.

S n + r - جميع المقاعد مشغولة والزوار في الطابور.

وبالتالي، من خلال التنبؤ بتدفق الزوار في فترة زمنية معينة، من الممكن فتح مثل هذا العدد من المقاعد n، حيث ستعمل المؤسسة بأكبر قدر من الكفاءة ويتم استيفاء الشرط c/n< 1. Задаваясь пороговым значением данного соотношения, можно регулировать число посадочных мест на открываемом предприятии общественного питания. Зная также нормы площади на одно посадочное место, можно определить требуемую площадь помещения открывающегося предприятия.

ولتقدير العدد العقلاني للمقاعد بشكل أكثر دقة، من الضروري تحديد الاحتمالات النهائية لوجود النظام في حالات مختلفة. يتم تفسير الاحتمالات المشار إليها على أنها نسبة الوقت التي يتم خلالها شغل العدد المقابل من المقاعد في مؤسسة تقديم الطعام. ومن خلال مقارنة الاحتمالات النهائية الناتجة لأعداد مختلفة من المقاعد بقيمة عتبة معينة، من الممكن تحديد عدد المقاعد التي سيتم تحميل المؤسسة فيها، في المتوسط، بطريقة معينة. كوشر إل إس. تنظيم الخدمات في مؤسسات تقديم الطعام. - م: أدب الأعمال 2002. - 544 ص.

بعد ذلك، باستخدام صيغ تقدير الاحتمالات النهائية لأنظمة الانتظار متعددة القنوات مع قائمة انتظار غير محدودة، يمكنك العثور على احتمالات تحميل مقاعد المؤسسة، اعتمادًا على عددها، باستخدام الصيغ التالية:

; … ; …; … .

بالنظر إلى أن الاحتمالات النهائية في نظام الانتظار يتم تفسيرها على أنها نسبة الوقت الذي يظل فيه النظام في الحالة المقابلة خلال الفترة الزمنية لإعداد التقارير، يمكننا إيجاد كفاءة التشغيل لمؤسسة تقديم الطعام العامة باستخدام الصيغة:

حيث P i هو الاحتمال النهائي لوجود المؤسسة في الحالة i؛

E i هي الكفاءة التي تتمتع بها مؤسسة تقديم الطعام العامة عندما تكون في الحالة i.

علاوة على ذلك، إذا كان تشغيل المؤسسة في طريقة التشغيل المدروسة لا يرضي الإدارة، فمن خلال تنظيم عدد المقاعد n، من الممكن تحقيق الكفاءة المطلوبة لتشغيلها لتدفق معين من الزوار، يتميز بالكثافة.

من الأمور ذات الأهمية الأساسية في الظروف الاقتصادية الحديثة عند حل المشكلات المطروحة في الدراسة أيضًا قضايا تحسين أشكال وأساليب تنظيم الدولة لتطوير قطاع المطاعم العامة كأساس لتحولات السوق في هذا المجال على المستوى الإقليمي والبلدي المستويات. تتطلب مجموعة واسعة من المشكلات التي تواجه الحكومات البلدية والإقليمية زيادة الجهود لتحسين إدارة تطوير قطاع المطاعم العامة على أساس تشكيل الأهداف التنموية الرئيسية والأولوية.

إن التطوير الناجح لقطاع تقديم الطعام العام من منظور اقتصاد السوق الحديث وإدارته يأتي من الدور المتزايد للشخص كمستهلك ومنتج للمنتجات في هذا المجال. وفي هذا الصدد يصبح الخلق الضروريوالتحسين المستمر لتسويق خدمات تقديم الطعام، بما في ذلك، إلى جانب الأساليب والتقنيات المقبولة عمومًا، ومعايير الخدمة أيضًا. على أساسه، يصبح من الممكن ليس فقط تلبية احتياجات الخدمات بشكل كامل، ولكن أيضًا البحث عن أنواع غير تقليدية من الخدمات التي تزيد من نتائج عمل كل من المؤسسات والمنظمات الفردية وقطاع تقديم الطعام العام ككل . وفي هذا الصدد، هناك حاجة عملية لإدراج التسويق في إدارة تطوير قطاع المطاعم العامة في المنطقة. في هذه الحالة، من الضروري أن تأخذ في الاعتبار السمات المميزة لمنطقة معينة، وأهمها أن المستوى الاجتماعي والاقتصادي للمنطقة يرتبط ارتباطًا مباشرًا بعدد الكيانات الاقتصادية، الأمر الذي يتطلب تكيفًا أكثر فعالية السلع وخدمات الطعام العامة لتلبية احتياجات المستهلكين المحددة. وهذا بدوره يتطلب تحسين تنظيم إدارة هذه العمليات.

يتطلب تعقيد حل مشاكل إدارة تطوير إنتاج خدمات المطاعم استخدام نهج منهجي. في المرحلة الحالية من تطور أعمال المطاعم، في بيئة خارجية سريعة التغير ومنافسة متزايدة باستمرار، يجب تعديل نظام الإدارة بشكل مناسب وفقًا لتأثير العوامل الاقتصادية والاجتماعية المختلفة وغيرها. وينبغي أن يرتكز هذا التعديل على إدارة منهجية للاتصالات الداخلية والخارجية لجميع عناصرها. تشيرنوفا ف. التحليل الاقتصادي: التجارة، المطاعم، أعمال السفر: كتاب مدرسي. دليل للجامعات / إد. البروفيسور م. باكانوفا. - م: الوحدة-دانا، 2003. - 686 ص.

سيسمح لنا استخدام النهج المنهجي بحل مشاكل إدارة تطوير إنتاج خدمات المطاعم بشكل مناسب، وتطوير الاستراتيجيات المناسبة لتحقيق الأهداف المحددة في إطار نظام إدارة عقلاني وفعال. يهدف عمل نظام الإدارة في المقام الأول إلى زيادة كفاءة النظام ككل، وينبغي العثور على المؤشرات الرئيسية لفعاليته في النتائج النهائية لتشغيل كائن التحكم. في التين. 1.2 يعرض نظام إدارة المطعم.

هذا النهج لفهم وفهم نظام الإدارة الاستراتيجية في الظروف الاقتصادية الحديثة سيساعد كبار المديرين الشركات الروسيةتقوم أعمال المطاعم، في أقصر وقت ممكن، بنقل نظام إدارة المؤسسة إلى وضع الإدارة الإستراتيجية. وهذا بدوره سيجعل من الممكن تنفيذ استجابة تفاعلية ووقائية للعوامل البيئية في وقت واحد، وفقًا للنموذج المقترح. لياخوفا ف. تحسين البنية التحتية لسوق خدمات أعمال المطاعم في روسيا // مجلة "نشرة INGECON" رقم 3 (12) سانت بطرسبرغ: جامعة ولاية سانت بطرسبرغ للاقتصاد والاقتصاد، 2006.

وبطبيعة الحال، تصبح أنظمة الإدارة التشغيلية والحالية فئة نشطة لإدارة المطاعم فقط في حالة وجود نظام إدارة استراتيجي مناسب.

لأداء الوظائف الإدارية للمؤسسات ومؤسسات تقديم الطعام العامة، يتم إنشاء هيكل نظام إدارة مناسب، وهو عبارة عن مجموعة من الوحدات المتخصصة المترابطة من خلال عملية اتخاذ وتنفيذ القرارات الإدارية. بوجوشيفا ف. تنظيم الخدمات لزوار المطاعم والحانات. - م، 2004. - 268 ص.

الصورة 2. هيكل نظام إدارة المطاعم

من أجل التطوير الفعال لأعمال المطاعم، من الضروري أن يكون لديك نظام إدارة مناسب للديناميكية العالية للبيئة الخارجية، والتي يمكن وصفها وتمثيلها بيانياً وعرضها بشكل تخطيطي (الشكل 3) وإعطاء التعريف التالي:

يعد نظام الإدارة الإستراتيجية جزءًا ضروريًا من نظام إدارة المنظمة، وهو:

تعتمد على كبار المديرين والموظفين ذوي الإمكانات المهنية المحفزة كأساس للمنظمة؛

يوجه المنظمة إلى التطوير الشامل للعلاقات مع المستهلكين من أجل تلبية احتياجاتهم من خلال إنتاج منتجات تنافسية، وتوفير خدمات عالية الجودة وإقامة علاقات تعاونية؛

تحديد كفاءة الأنشطة الاقتصادية للمؤسسة من خلال أنظمة الإدارة التشغيلية والحالية القائمة على مبادئ التآزر؛

ينفذ تنظيمًا مرنًا وتغييرات في الوقت المناسب في المنظمة بسبب التأثيرات الخارجية ويسمح لك بتحقيق مزايا تنافسية؛

يضمن التنمية المستدامة للمنظمة على المدى الطويل، دون الإخلال بتناغم الفضاء المحيط، وذلك بفضل استراتيجية ريادة الأعمال والبراعة في تنفيذها

في الواقع، إدارة المؤسسات القائمة على التسويق هي تحليل وتخطيط وتنفيذ وتحفيز ومراقبة الأنشطة التي تهدف إلى إقامة وتعزيز علاقات مفيدة مع المستهلكين لتحقيق الهدف الرئيسي لمؤسسة تقديم الطعام.

مجموعة من المتغيرات التسويقية التي يمكن التحكم فيها، والتي تستخدم مؤسسة تقديم الطعام مجملها لتطوير وتعزيز مكانتها في السوق، تشكل مجمعًا تسويقيًا. بمعنى آخر، يشمل المزيج التسويقي كل ما يمكن أن تفعله المؤسسة للتأثير على الطلب على خدماتها، والذي يمكن دمج إمكانياته العديدة في أربع مجموعات رئيسية: المنتج والسعر والتوزيع وأساليب الترويج. المنتج عبارة عن مجموعة من الخدمات التي تقدمها الشركة لسوق مستهدف، ويجب أن يتوافق السعر الذي يتم دفعه مع القيمة المتصورة للعرض، وإلا فإن المستهلكين سيفضلون خدمات المنافسين.

تحدد طرق التوزيع الأنشطة التي من خلالها تصبح الخدمة متاحة للمستهلكين المستهدفين. إذا اعتبرنا الخدمات كنوع من المنتجات، فمن الممكن استخدام "تسويق هاندل" في مجال تقديم الطعام العام، والهدف من دراسته هو تطوير وتنفيذ حلول لإنشاء وإدارة مؤسسة تقديم الطعام العام . في هذه الحالة، يجب النظر إلى التسويق على أساس نهج متكامل، يعتمد على استخدام تحليل النظام، وهو أسلوب مستهدف برمجيًا للتطوير واتخاذ القرارات الإدارية.

أهداف التسويق في إدارة مؤسسات تقديم الطعام العامة هي دراسة شاملة للسوق، وطلب المستهلكين، والأذواق، والتوجه نحوهم، واستهداف الخدمات المقدمة؛ التأثير النشط على الطلب الحالي، على تشكيل الاحتياجات وتفضيلات المستهلك؛ تحفيز الطلب الاستهلاكي؛ تعزيز تنمية الطلب وإدارة الطلب. تشمل مهام التسويق دراسة شاملة للسوق، وتحديد الطلب المحتمل والاحتياجات غير الملباة، وتخطيط التشكيلة والأسعار، ووضع تدابير لتلبية الطلب، وتخطيط وتنفيذ بيع الخدمات، وكذلك وضع تدابير لتحسين إدارة وتنظيم إنتاج المنتجات. خدمات. فاديفا ز.و. تقديم الطعام العام في اقتصاد السوق // مجموعة مواد من المؤتمر العلمي والعملي "الاتجاهات الحديثة في تطوير تقديم الطعام والخدمة العامة". ايكاترينبرج. دار النشر USUE، 2007. ولتحقيق الأهداف والغايات المذكورة أعلاه، يوفر نظام التسويق الوظائف التالية:

الوظيفة التحليلية - دراسة السوق والمستهلكين وهيكل المؤسسة وهيكل الخدمة وما إلى ذلك؛

وظيفة الإنتاج - تنظيم إنتاج خدمات جديدة، وإدارة الجودة والقدرة التنافسية للمؤسسة والخدمات؛

وظيفة المبيعات - تنظيم توزيع المنتجات والخدمات وما إلى ذلك؛

وظيفة الإدارة والتحكم ودعم المعلومات للإدارة وتنظيم الاتصالات والتحكم.

إذا اتبع كل نظام فرعي للإدارة مفهوم التسويق المتمثل في تركيز الأنشطة على المستهلك، فستكون الفعالية أعلى بكثير.

2. تحليل تنظيم وإدارة مؤسسة تقديم الطعام العامة باستخدام مثال شركة ذات مسؤولية محدودة "-" موسكو

2.1 وصف موجز لشركة ذات مسؤولية محدودة "-»

الهدف من البحث في الأطروحة هو مطعم LLC "-" في موسكو. تأسست شركة التموين في سبتمبر 1998.

يتم تنظيم أنشطة الشركة بموجب القانون المدني للاتحاد الروسي، والقانون الاتحادي للاتحاد الروسي "بشأن الشركات ذات المسؤولية المحدودة"، ولوائح الاتحاد الروسي، والميثاق.

تعمل الشركة على مبادئ الاكتفاء الذاتي والتمويل الذاتي، والوفاء بالمهام المحددة في الوثائق التأسيسية.

الهدف العام للمؤسسة: تطوير المؤسسة على أساس ضمان استقرار وضعها المالي من خلال تنفيذ أنشطة إنتاجية وبيعية فعالة، مما يؤدي إلى حصول المؤسسة على أرباح عالية.

تم تصميم الجزء الداخلي للمطعم "-" على شكل أنماط مختلفة. تخلق الإضاءة جوًا مريحًا وتسلط الضوء على الديكور. تتلاءم التفاصيل الداخلية معًا وتكون مناسبة للمفهوم المقترح وتتوافق مع الاسم. مزيجها العام يجعل المطعم مريحًا ويساعد على خلق جو دافئ للزوار، كما أن قاعات المطعم التي تساعد على الاسترخاء تخلق تأثيرًا نفسيًا معينًا على المستهلك. المزيج المتناغم بين الجدران والسقف والأرضية وكذلك شكل ولون الأثاث والإضاءة الأصلية - كل الديكور الداخلي يجعل الزائر يرغب في الزيارة هنا مرة أخرى.

يظهر الهيكل التنظيمي للمطعم "-" في الشكل. 2.1.

المطعم يديره المدير .

مدير المطعم:

الجدول 2.1 - قائمة الخدمات المقدمة في المطعم "-" اعتبارًا من 1 يناير 2009

	الخدمات المقدمة للزوار
	الحجز المسبق عن طريق الهاتف
	مواقف مجانية آمنة للسيارات
	استدعاء سيارة أجرة بناء على طلب الزوار
	خدمة حفلات الاستقبال والولائم واحتفالات الذكرى السنوية
	خدمات صالة كبار الشخصيات
	إعداد الوجبات الجاهزة في صناديق الغداء
	عرض البرنامج
	تتميز القائمة بالمأكولات الروسية
	يتم قبول الدفع عن طريق بطاقات الائتمان، وكذلك نقدًا والتحويل البنكي.
	يتم تزويد الزوار المنتظمين ببطاقات خصم 10% و 20%

الشكل 2.1 - الهيكل التنظيمي للمطعم "-"

1. إعداد المستندات اللازمة لمزاولة أنشطة تقديم خدمات المطاعم العامة.

2. التأكد من تزويد العملاء بالمعلومات اللازمة والموثوقة حول الخدمات المقدمة، مما يمكنهم من اتخاذ القرار الصحيح.

3. يضمن توافر المنتجات الغذائية لكل دفعة، بما في ذلك. المواد الخام المستخدمة لإعداد منتجات المطاعم العامة، وثيقة تحتوي على معلومات حول الشركة المصنعة وجودة المنتج (شهادة المطابقة، تقرير صحي، وما إلى ذلك).

4. تنظيم وتخطيط وتنسيق أنشطة المطعم.

5. يضمن مستوى عال من كفاءة الإنتاج، وإدخال المعدات والتكنولوجيا الجديدة، والأشكال التقدمية للخدمة وتنظيم العمل.

6. يراقب الاستخدام الرشيد للموارد المادية والمالية والعمالية ويقيم نتائج أنشطة الإنتاج وجودة خدمة العملاء.

7. دراسة طلب المستهلكين على منتجات المطاعم.

8. التفاوض وإبرام عقود توريد المنتجات الغذائية والمنتجات شبه المصنعة والمواد الخام، وضمان استلامها في الوقت المناسب، والتحكم في توقيت ونطاق وكمية ونوعية استلامها وبيعها.

9. ينظم محاسبة العمل والخدمات المقدمة، وإعداد التقارير عن أنشطة الإنتاج، بما في ذلك. صاحب المطعم.

10. يمثل مصالح المطعم ويعمل نيابة عنه.

11. تقديم المعلومات المتعلقة بتقديم خدمات الطعام العامة إلى الجهات التنظيمية.

12. تحديد الواجبات الرسمية للموظفين التابعين له واتخاذ الإجراءات التي تكفل تنفيذها.

13. يتخذ القرارات بشأن تعيين ونقل وفصل موظفي المطعم. ويطبق إجراءات لتشجيع الموظفين المتميزين، ويفرض عقوبات على المخالفين للإنتاج والانضباط العمالي.

14. يراقب امتثال الموظفين لقواعد وأنظمة الصحة والسلامة المهنية، والمتطلبات الصحية وقواعد النظافة الشخصية، وانضباط الإنتاج والعمل، ولوائح العمل الداخلية.

...

وثائق مماثلة

دراسة الوثائق التأسيسية للمؤسسة - أساس الممارسة. تحليل الهيكل التنظيمي ونظام التخطيط لأنشطة مؤسسة تقديم الطعام العامة. جوهر نظام الإدارة وتحليل تنظيم يوم عمل المدير.

تقرير الممارسة، تمت إضافته في 27/02/2010


خصائص وخصائص أنشطة المنظمة، باستخدام مثال منفذ تقديم الطعام العام. تقييم مزايا وعيوب تنظيم إنتاج وبيع منتجات المؤسسة. دور الموظفين في ازدهار مؤسسة تقديم الطعام العامة.

مقال، تمت إضافته في 19/01/2011


من بين مؤسسات تقديم الطعام العامة، تشغل المطاعم والمقاهي والحانات المكان الرئيسي، فهي تلعب دورا مهما في تنظيم الترفيه. الجزء العملي من العمل هو خطة حسابية لتنظيم مؤسسة تقديم الطعام العامة "بيتزا".

تمت إضافة الدورة التدريبية في 29/12/2008


الخصائص العامة لمؤسسة تقديم الطعام العام. الكفاءة الاقتصادية للإدارة في المنظمة. دراسة البيئة الداخلية والقدرة التنافسية والربحية. التقييم التنظيمي الأنشطة الإعلانيةفي المؤسسة قيد الدراسة.

تقرير الممارسة، تمت إضافته في 25/05/2015


خصائص أنشطة مؤسسة تقديم الطعام العامة المقصف رقم 1 التابع للمؤسسة البلدية الوحدوية "Globus" في زيلينوجورسك. استخدام العمليات والمعدات التكنولوجية المتقدمة وتنظيم الإنتاج والعمل والإدارة في المؤسسة. سياسة شؤون الموظفين.

تقرير الممارسة، تمت إضافته في 07/12/2011


طبيعة الخدمة في قطاع المطاعم. تقييم جودة الخدمة. الخصائص الاقتصادية التنظيمية للمطعم. تحسين الهيكل الإداري التنظيمي، وتحسين جودة عمل الموظفين في مؤسسة التموين.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 17/04/2015


الجوانب النظرية لبناء أنظمة إدارة شؤون الموظفين في المؤسسات الخدمية والمهام الرئيسية ومبادئ سياسة شؤون الموظفين. إجراء تحليل لفعالية إدارة شؤون الموظفين في مؤسسة تقديم الطعام العامة باستخدام مثال شركة Romulus LLC.

أطروحة، أضيفت في 24/03/2011


دراسة مبادئ الإدارة وأعمال المطاعم. النماذج المفاهيمية الأساسية للصراعات. إزاحة الشركة من سوق الخدمات في ظل ظروف المنافسة الشرسة. إن كفاءة مدير مؤسسة تقديم الطعام العامة هي المفتاح لنجاح الأعمال.

تمت إضافة الاختبار في 14/05/2014


الأسس النظرية للتخطيط داخل الشركة ودوره وأهميته في إدارة المؤسسات. جوهر وتنظيم التخطيط داخل الشركة في المؤسسات فندق لرجال الأعمالوتشكيلها ووضع ميزانيتها؛ تخطيط استراتيجي.

أطروحة، أضيفت في 04/11/2010


أساسيات إنشاء وتشغيل مؤسسات تقديم الطعام العامة. مهام وميزات وضع خطة العمل والتخطيط المالي. تحليل المكونات الرئيسية عند إنشاء خطة العمل. أشكال وأساليب إدارة قطاع المطاعم العامة.

10
عمل التخرج
تخصص اقتصاديات العمل
حول الموضوع: "تنظيم عمل إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة وطرق تحسينه"
محتوى
مقدمة
1. الخصائص العامة للمؤسسة وأنشطتها
1.1. تاريخ الإنشاء وأهداف وأهداف المؤسسة
1.2. الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة
1.3. الأنشطة الرئيسية
1.4. خصائص العاملين بالمؤسسة
1.5. تنظيم الأجر
2.1. حساب حجم دوران التجارة وتكوينها والدخل الإجمالي
2.2. تحليل مؤشرات العمل والأجور
2.3. تحليل تكاليف الإنتاج والتوزيع
2.4. تحليل الربحية والربحية


3.1. الأسس النظرية لإدارة شؤون الموظفين


3.5. تقييم الموظفين في المؤسسة
3.6. طرق تحسين إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة
3.7. حساب التأثير الاقتصادي
خاتمة
فهرس
التطبيقات
مقدمة
فيما يتعلق بالإدخال النشط لعلاقات السوق في الاقتصاد الروسي، اكتسب تطوير مجالات النشاط التي تسمح بالتراكم السريع لرأس المال أهمية خاصة في المجتمع.
يعد تقديم الطعام العام أحد الصناعات القليلة التي تتيح لك الحصول على دورة إنتاج كاملة بتكلفة منخفضة للأصول الثابتة.
بعد إصلاح كبير، بدأت المطاعم العامة في روسيا تقف على قدميها وبدأت في التطور بنشاط، مع تطور الشبكة التجارية العامة لمؤسسات تقديم الطعام العامة بشكل أكبر: المطاعم والمقاهي وبارات الوجبات الخفيفة والحانات.
علاوة على ذلك، يتميز تطوير شبكة عامة من مؤسسات تقديم الطعام العام بالميل نحو انخفاض متوسط ​​عدد الأماكن لكل مؤسسة (من 75 مكانًا في عام 1996 إلى 35 مكانًا في عام 2000).
هناك سبب واحد فقط - أن مؤسسات تقديم الطعام العامة الصغيرة هي الأكثر تكيفًا مع الطلب المتغير للسكان على منتجات أو خدمات مؤسسات تقديم الطعام العامة. مثل هذه المؤسسة أسهل في التنظيم، فهي تتطلب مساحة أقل للإنتاج والتجزئة، وبالتالي استثمارات أقل.

ما هي جاذبية الاستثمار في المطاعم العامة؟

· موثوقية الأعمال، لأن التغذية هي العامل الرئيسي في حياة الإنسان وأدائه.

· تكاليف البناء وإعادة الإعمار وشراء المعدات منخفضة نسبياً.

التكاليف الحالية لصيانة وإدارة أنشطة P.O.P. منخفضة نسبياً مقارنة بالصناعات الأخرى. الوثيقة الرئيسية التي تحدد نوع المؤسسة وفئتها هي GOST R 50 762-95 "تقديم الطعام العام. تصنيف المؤسسات."
هناك وثيقة لا تقل أهمية وهي GOST R 50 764-95 "خدمات تقديم الطعام. المتطلبات العامة"، والتي تحدد جودة الخدمات. يحدد هذا المعيار تصنيف الخدمات المتطلبات العامةلجودتها والمتطلبات الإلزامية لسلامة الخدمات. وينطبق المعيار على جميع أنواع العقارات والأعمال بمختلف أنواعها وفئاتها. تم تطوير هذا المعيار على أساس قانونين: "قانون حماية حقوق المستهلك" و"قانون التصديق على المنتجات والخدمات". تهدف هذه القوانين إلى ضمان صحة وسلامة حياة المستهلكين.
عند إجراء الشهادة، ينبغي مراعاة المعايير التالية:
GOST 28-1-96 "متطلبات موظفي الإنتاج"، والذي يوفر قائمة المهن بمستوى التدريب الأولي في المعرفة النظرية والعملية، مع متطلبات وظائف ومهن محددة فريق الإنتاج: مدير إنتاج، مدير متجر، طباخ، طاهٍ معجنات، خباز، طباخ مخبز، مطريات اللحوم، عمال المطبخ.
GOST R -1995-02-01 "متطلبات موظفي الخدمة." يحتوي على المتطلبات العامة لـ: النادل الرئيسي (مسؤول القاعة)، والنوادل، والسقاة، والطهاة المشاركين في توزيع المنتجات، والسقاة، وأمناء الصندوق، وقابلات المعاطف، ومساعدي المتجر والطهي.
GOST R 50763-95 "منتجات الطهي. الشروط الفنية العامة". يوفر المعيار تصنيفًا لمنتجات الطهي في الملوثات العضوية الثابتة، المنتجة في شكل منتجات نصف جاهزة ومنتجات وأطباق طهي. يتم إعطاء قواعد القبول وطرق التحكم والتعبئة والتغليف ووضع العلامات.
من بين مؤسسات تقديم الطعام العامة، تشغل المطاعم والمقاهي والحانات المكان الرئيسي.
يلعبون دورًا مهمًا في تنظيم الترفيه للسكان. يأتي الناس إلى مؤسسات تقديم الطعام ليس فقط لتناول الطعام، ولكن أيضًا للاحتفال بالذكرى السنوية، أو حدث مهم في حياة شخص أو مجموعة، أو لإقامة حفل زفاف، أو اجتماع عمل أو اجتماع رسمي، أو ببساطة للاسترخاء مع أحبائهم.
إن الترحيب بالناس بحرارة وإطعامهم بسرعة ولذيذة وتهيئة جميع الظروف لهم للحصول على راحة جيدة هي مهمة مديري وموظفي هذه المؤسسات. يعتمد مزاج ورفاهية كل من يستخدم خدماتهم على التنظيم الصحيح والدقيق لعمل موظفي الخدمة في مؤسسات تقديم الطعام العامة.
1. الخصائص العامة للمؤسسة
تاريخ الإنشاء وأهداف وغايات المؤسسة
"كريستال" هي شركة ذات مسؤولية محدودة. الشركة ذات المسؤولية المحدودة هي نوع من جمعية رأس المال التي لا تتطلب المشاركة الشخصية لأعضائها في شؤون الشركة. السمات المميزة لهذا منظمة تجاريةهي تقسيم رأس المال المصرح به إلى أسهم المشاركين وغياب مسؤولية الأخير عن ديون الشركة. ممتلكات المجتمع، بما في ذلك رأس المال المصرح به، ينتمي بحق الملكية لنفسه ككيان قانوني ولا يشكل موضوع ملكية مشتركة للمشاركين.
العنوان القانوني: جمهورية أودمورت، إيجيفسك، ش. 10 سنوات أكتوبر عمارة 30 هاتف: (3422) 43-81-83.
بيانات تسجيل الدولة: رقم تعريف دافع الضرائب 1831108220؛ أوجرن 1051800648965.
الحساب الجاري: 40702810065000000143;
الحساب النقدي: 30101810800000000706;
بيك 049401706
فرع OJSC أورالسيب، إيجيفسك.
تأسست شركة Kristall LLC في 1 يناير 2006. فيما يتعلق بصدور مرسوم حكومي يحظر بموجبه على رواد الأعمال ورجال الأعمال من القطاع الخاص دون تشكيل كيان قانوني ممارسة التجارة المنتجات الكحولية. وهكذا، PE Kishkan O.I. تم تحويله إلى شركة ذات مسؤولية محدودة "Crystal" أو الاسم الأكثر اكتمالاً لشركة ذات مسؤولية محدودة "Crystal" ومطعم "Barvinok".
يمكن اعتبار يوم افتتاح مطعم Barvinok في 31 أكتوبر 2004. منذ الأيام الأولى، عملت البلياردو، وتم تشكيل المطبخ على أساس قائمة غرفة الطعام، والتي كانت موجودة سابقا في هذه الغرفة.
في يناير 2006 تمت دعوة طاهٍ من موسكو لصياغة قائمة جديدة وإجراء التدريب مع الموظفين وتنفيذ التغييرات في عمليات الإنتاج. وهكذا توسعت مجموعة الأطباق المقدمة بشكل كبير: ظهرت السلطات الأمريكية والأطباق الرئيسية والأطباق المكسيكية والباستا الإيطالية. يقدمون أيضًا بطاقات النادي مع خصومات على البلياردو والمأكولات للضيوف الدائمين والعملاء المهمين.
في فبراير 2006 يقوم طاهي السوشي في موسكو بتطوير المطبخ الياباني. وتشمل القائمة السوشي واللفائف والساشيمي والتيماكي والسلطات والشوربات اليابانية.
بفضل القائمة المتنوعة والخدمة الجيدة، أصبح مطعم Barvinok مشهورا بين سكان مدينة إيجيفسك. في مايو 2006 يُفتح بار السوشي ويزداد عدد المقاعد بمقدار 12 مقعدًا آخر.
يقع المطعم بالقرب من المباني التي تقع فيها العديد من المكاتب، مما يعني أن الناس يرغبون في تناول الغداء بسرعة وبتكلفة زهيدة، وهو أمر غير ممكن مع قائمة المساء؛ علاوة على ذلك، عندما يقدم النادل عدة طاولات في وقت الغداء، يكون وقت تقديم الأطباق يزيد. لذلك، في شهر يوليو، يتم افتتاح قاعة توزيع تتسع لـ 70 شخصًا، حسب اختيار الناس طبق جاهزوالدفع مباشرة في السجل النقدي. يشمل نطاق التوزيع: المقبلات الباردة والمخبوزات والطبقين الأول والثاني والأطباق الجانبية والمشروبات. وبالتالي، تتيح لنا القاعة الجديدة خدمة عدد أكبر من الأشخاص على الغداء في فترة زمنية أقصر. قاعة التوزيع مفتوحة من الساعة 11:00 إلى الساعة 16:00، ومن الساعة 18:00 تفتح القاعة مرة أخرى وتعمل على قائمة مسائية مع خدمة النادل.
وفي شهر يوليو أيضًا، يتم استكمال المطبخ الياباني بالأطباق الساخنة: يظهر الكباب الياباني والبيلاف.
في يناير 2007 يصل الطاهي، ولكن مهمته الرئيسية في هذه المرحلة هي استكمال القائمة الحالية بأطباق جديدة واستبدال الأطباق القديمة غير المطلوبة. وهذا أمر ضروري لجذب الزوار الجدد والاحتفاظ بالزائرين القدامى، مما يجعلهم مهتمين بالعرض الجديد.
تم تطويره في فبراير نظام جديدبطاقات المكافأة. يكمن جوهرها في حقيقة أن المكافآت تتراكم على بطاقة الضيف، والتي يمكن أن يستخدمها لاحقًا عند الدفع. على سبيل المثال، تناول شخص ما الغداء مقابل 100 روبل، كان لديه بطاقة المكافأةيتم توفير 10٪ من مبلغ الغداء - 10 روبل. وبالتالي، بعد تناول الغداء 10 مرات مقابل 100 روبل، يمكنه تناول الغداء 11 مرة مجانًا.
في مارس 2007 تم افتتاح مقهى صالة مصمم لزوار الدرجة الممتازة. يوجد في صالة المقهى طاولتين بلياردو و8 طاولات لتناول الطعام، كما توجد غرفة كاريوكي. توفر هذه القاعة مستوى أعلى من الخدمة، ولا يتم تقديم الخدمة إلا من قبل النوادل ذوي الخبرة الواسعة.
الأهداف الرئيسية- بذل كل ما في وسعنا لإرضاء ضيوفنا، وتحسين مستوى موظفينا، وتجاوز الأهداف التي حددها لنا المستثمرون. ملكنا المهمة الرئيسية - افعل كل شيء حتى يستمتع الضيف بالطعام، وحتى تكون لديه الرغبة في العودة إلى هنا مرارًا وتكرارًا.
مهمةمطعم -
"أن نصبح أفضل مطعم في أودمورتيا من خلال تقديم خدمة عالية الجودة أثناء تقديم وإعداد المشروبات والطعام على يد أشخاص ودودين في جو مريح."
المبادئ الأساسية:
· يعود الى لكلباحترام وكرامة.
· يعود الى كل زائركضيف شرف في منزلك.
قيم المطعم:
نسعى جاهدين لتحقيق نجاح الجميع والشركة، ونعيش من خلال تحقيق عقيدتنا وقيمنا.
أولويات التوازن - الصحة والأسرة والعمل:
نحن نجعل شركتنا ناجحة من خلال الاهتمام بصحتنا وعائلتنا أولاً.
العيش بمستوى عالٍ من النزاهة والأخلاق:
نزاهتنا وأخلاقنا هي أساس الشركة. تعمل هذه القيم على تعزيز الثقة في جميع أنحاء الشركة.
افعل ما هو أفضل للضيوف والموظفين والشركة:
نحن نوازن بين احتياجات الضيوف والشركة وأنفسنا لتحقيق النتائج.
العمل من أجل المتعة:
نحن نحب ما نقوم به ومتحمسون لعملنا.
الالتزام بخلق بيئة عمل عالية الجودة والحفاظ عليها:
تخلق الشركة جوًا من المساواة والسرية والشعور بالانتماء. يجب أن يكون الموظفون موثوقين ومخلصين وإيجابيين ومسؤولين.
الاعتراف بموظفينا كقوة دافعة:
نحن نرحب بالخلفيات والأديان المتنوعة لموظفينا ونحترم وجهات النظر الشخصية للجميع. نحن ندرك أن تجربة الضيف لن تتجاوز أبدًا قدرات الموظفين.
تحديد معايير الخدمة الممتازة والطلب عليها:
نحن لا نتنازل عن عقيدتنا وقيمنا ومعاييرنا.
لكي تكون أبسط:
في عملنا والخدمة التي نقدمها، نضع دائمًا الضيف في الاعتبار ونقدم الأدوات الأكثر فعالية وكفاءة لهذا المنصب.
حدد ما هو الصواب أن تفعله، ثم قم بما يلي:
نحن نأخذ في الاعتبار المصالح الفضلى للضيوف والموظفين والشركة ثم نتخذ القرار؛ بعد ذلك، لدينا الشجاعة لوضع ذلك موضع التنفيذ، والقيام بكل شيء بشكل صحيح.
التقدم ينطوي دائمًا على مخاطر معقولة:
نحن ندرك أن النمو من خلال الفشل المُدار بشكل جيد أمر مقبول، ونحتفظ بالحق في ارتكاب الأخطاء والتعلم منها.
الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة
إن عملية إدارة مؤسسة تقديم الطعام العامة هي عبارة عن مجموعة من الأنشطة والإجراءات المترابطة التي تهدف إلى ضمان التوازن الأمثل بين العمالة والموارد المادية والمالية.
لا يعتمد الإنتاج الإيقاعي للمنتجات والمستوى العالي من الخدمة في المطعم على الحالة الفنية لمباني الإنتاج والمعدات التكنولوجية للقاعات فحسب، بل يعتمد أيضًا على الصفات التجاريةالمديرين.
تشمل وظائف إدارة المطاعم ما يلي:
- الإدارة العامة للمؤسسة وفروعها؛
- الإعداد التكنولوجي والفني للإنتاج والعمال للصيانة؛
- التخطيط الفني والاقتصادي؛
- الأنشطة المحاسبية والمالية؛
- الإمدادات الفنية والغذائية.
وأهم عنصر في الإدارة هو تنظيم العمل بما في ذلك الحوافز المعنوية والمادية للعاملين في المقهى.
الهيكل الإداري للمطعم (المقهى) عبارة عن مجموعة وتبعية من الوحدات التنظيمية المترابطة أو الروابط التي تؤدي وظائف معينة. تم عرض هيكل شركة Kristall LLC في الملحق 1.
أحد عناصر الهيكل هو هيئة الإدارة، وهي مجموعة من العمال الذين يتحدون في حل مشكلة واحدة - لتلبية احتياجات المستهلكين. يرأس هذه المجموعة مدير-موظف يؤدي وظائف إدارية وفقًا للمجال الموكل إليه (مقهى، ورشة عمل، إلخ). فريق المطعم يرأسه الإدارة.
الإدارة - المجموعة المسؤولينيرأسه مدير المطعم ويمثل جزءا من القوى العاملة. تدير أنشطة الفريق وفقًا لحقوقها ومسؤولياتها. وتشمل هذه:
1. المدير التنفيذيمسؤول عن تنظيم ونتائج جميع الأنشطة التجارية والإنتاجية، ويراقب تنفيذ خطة المؤشرات للأنشطة التجارية والاقتصادية والمالية للمطعم. وهو مسؤول عن ثقافة خدمة الزوار وجودة المنتجات وحالة المحاسبة والرقابة وسلامة الأصول المادية والامتثال لقوانين العمل. يقرر مدير المطعم شخصيًا اختيار الموظفين وتنسيبهم.
2. مدير الإنتاج- مسئول عن تشغيل ورش الإنتاج . يدرس طلب المستهلك. يضمن الاستخدام الرشيد للمواد الخام وينظم معالجة الطهي للمواد الخام وفقا لقواعد التكنولوجيا لإعداد أطباق عالية الجودة؛ يضمن الامتثال لقواعد الصرف الصحي والنظافة وحماية العمال وتدابير السلامة في الإنتاج؛ يقدم التقارير على الفور إلى قسم المحاسبة حول استخدام عناصر المخزون.
3. طاهينظم ويتحكم في أعمال الإنتاج. الاتجاهات الرئيسية لنشاطه هي: تشكيل القائمة؛ تخطيط واختيار المواد الخام اللازمة؛ مراقبة جودة إعداد وتقديم الأطباق؛ مراقبة تخزين المواد الخام والمنتجات شبه المصنعة و المنتجات النهائية; وإجراء دورات تدريبية مع موظفي الإنتاج والقاعة؛ تنفيذ التغييرات في عمليات الإنتاج.
4. التقنييتحكم في تكنولوجيا تحضير الأطباق والمواد الخام والمنتجات نصف المصنعة المستخدمة، كما يقوم بوضع الخرائط الفنية والتكنولوجية لكل طبق.
5. رئيس الحسابات ينظم محاسبةوالأنشطة الاقتصادية والمالية للمؤسسة والسيطرة على الاستخدام الاقتصادي للمواد والعمالة والموارد المالية وسلامة ممتلكات المؤسسة. النماذج وفقا للتشريعات المحاسبية السياسة المحاسبيةبناءً على هيكل وخصائص أنشطة المؤسسة، والحاجة إلى ضمان استقرارها المالي.
6. نائب للتكنولوجيايوفر الإنتاج بالمعدات اللازمة، ويراقب موثوقية جميع الأجهزة التقنية في المؤسسة، ويتخذ أيضًا التدابير اللازمة لإزالة أي أعطال.
7. رئيس قسم المشترياتيوفر الإنتاج والبار بالمنتجات الضرورية والمواد الخام والمنتجات نصف المصنعة.
8. مدير القاعةتتمثل المهمة الرئيسية للمدير في العمل مع الضيوف والموظفين ومقابلة الضيوف والترحيب بهم والتحكم في إعداد القاعة للخدمة وضمان مستوى عالٍ من المبيعات.
تشارك القوى العاملة، إلى جانب الإدارة، في إدارة المطعم وهي عبارة عن مجموعة من الأشخاص المرتبطين بوحدة الأهداف والعمل المشترك في إنتاج المنتجات والمبيعات وتنظيم استهلاكهم.
تشمل القوى العاملة في المطعم:
1. فرق الطهاةتعمل في إنتاج الأطباق وفقًا لقواعد التكنولوجيا لإعداد أطباق عالية الجودة، بما يتوافق مع قواعد الصرف الصحي والنظافة وحماية العمال وأنظمة السلامة.
2. المهمة الرئيسية النادلهو استقبال الضيوف وخدمتهم وتلقي الطلبات ومعالجة وتقديم الفواتير لهم. خدمة الولائم واحتفالات الذكرى السنوية وحفلات الزفاف وتذوق الطعام، فضلا عن الخدمة خارج الموقع. مساعدة الضيوف في اختيار الأطعمة والمشروبات وتقديمها على المائدة. ضمان مستوى عالٍ من المبيعات وجودة الخدمة، وتحقيق أقصى قدر من رضا العملاء. الدفع للزوار حسب الفاتورة.
3. المهمة الرئيسية عامل البارهي التحية والخدمة في مستوى عالالضيوف مع المشروبات الكحولية وغيرها والسيجار. تحضير وتقديم المشروبات المختلطة والتسوية مع الضيف. ضمان مستوى عالٍ من المبيعات وجودة الخدمة وتنشيط الأجواء في البار. حفظ السجلات وإعداد التقارير في الحانة.
يتم تحديد حقوق ومسؤوليات موظفي المطعم من خلال تعليمات خاصة ولوائح داخلية، ويقدم الملحق 3 التوصيف الوظيفي للنادلين والسقاة في المطعم (الملحق 3).
الأنشطة الرئيسية
مطعم Barvinok عبارة عن مؤسسة لتقديم الطعام تضم مجموعة واسعة من الأطباق المعدة بشكل معقد، بما في ذلك منتجات النبيذ والفودكا المخصصة والعلامات التجارية، مع مستوى عالٍ من الخدمة جنبًا إلى جنب مع الترفيه.
النشاط الرئيسي هو تقديم الطعام. خلال النهار، يوجد توزيع حيث يمكن للناس تناول الغداء بسرعة وبتكلفة زهيدة. يشمل نطاق التوزيع: المقبلات الباردة والمخبوزات والطبقين الأول والثاني والأطباق الجانبية والمشروبات. كما أن القائمة الرئيسية التي طورها الشيف صالحة طوال الفترة بأكملها. ويشمل السلطات المميزة والمقبلات الساخنة والباردة والبيتزا والطبقين الأول والثاني. تم توسيع عرض الطعام بشكل كبير بإضافة بار السوشي. هنا يمكنك العثور على السوشي واللفائف والأطباق اليابانية الساخنة والسلطات. يحتوي البار على مجموعة واسعة من أنواع الشاي والقهوة والنبيذ والمشروبات الروحية والكوكتيلات الكحولية ومنتجات التبغ.
ينظم المطعم خدمات ليس فقط للزوار الأفراد، ولكن أيضًا للمؤتمرات والأمسيات الرسمية وحفلات الاستقبال والاحتفالات العائلية والمآدب.
يقدم مطعم بارفينوك خدمات إضافية مثل إعداد الأطباق وتنظيم خدمة المائدة الاحتفالية؛ توصيل وجبات الغداء والأطباق وغيرها من المنتجات إلى المنزل عند الطلب؛ خدمات تقديم الطعام للحفلات والأمسيات؛ تحفظات ل وقت محدد; استدعاء سيارة أجرة بناء على طلب العملاء.
خصائص العاملين بالمؤسسة
طاقم عمل(من اللاتينية Personalis - شخصي) - موظفو المنظمة، بما في ذلك جميع الموظفين، وكذلك المالكين العاملين والمالكين المشاركين.
الخصائص الرئيسية للموظفيننكون:
- وجود علاقة عمل مع صاحب العمل، والتي تم إضفاء الطابع الرسمي عليها بموجب اتفاقية عمل (عقد). ومع ذلك، في الممارسة العملية، في بعض الحالات لا يوجد رسمي التسجيل القانونيالتوظيف، الأمر الذي يؤدي إلى حرمان الموظفين من ضمانات الامتثال لتشريعات العمل فيما يتعلق بهم. يتم تضمين المالكين العاملين والمالكين المشاركين لمنظمة ما في طاقم العمل إذا كانوا، بالإضافة إلى حصة الدخل المستحقة لهم، يتلقون مدفوعات مناسبة للمشاركة في عملهم الشخصي في أنشطة المنظمة؛
- امتلاك خصائص نوعية معينة (المهنة، التخصص، المؤهلات، الكفاءة، إلخ)، والتي يحدد وجودها نشاط الموظف في منصب أو مكان عمل معين، وبالتالي يصنفه كأحد فئات الموظفين: المديرين، المتخصصين، الموظفون الآخرون (فناني الأداء الفني) والعمال؛
- التوجه المستهدف لأنشطة الموظفين، أي. ضمان تحقيق أهداف المنظمة من خلال تحديد أهداف مناسبة للموظف الفردي وتهيئة الظروف لتنفيذها بفعالية.
الخصائص الرئيسية لموظفي المنظمة هي: العدد والهيكل.
عدد الموظفينيعتمد التنظيم على طبيعة وحجم وتعقيد وكثافة العمالة في الإنتاج (أو غيرها). عمليات إدارية، درجة الميكنة والأتمتة والحوسبة. تحدد هذه العوامل قيمتها القياسية (المخططة). وبشكل أكثر موضوعية، يتميز الموظفون برقم القائمة (الفعلي)، أي. عدد الموظفين الذين يعملون رسميًا في المنظمة في الوقت الحالي.
تمت مناقشة هيكل الموظفين بمزيد من التفصيل في القسم السابق.
ويبين الجدول 1 عدد العاملين في المنظمة على التوالي في نهاية عام 2005. و 2006
الجدول 1
عدد الموظفين في شركة Kristall LLC

تقسيم فرعي	2005	2006	التغيير المطلق
1	2	3	4
1. المدير	1	1	-
2. مدير الإنتاج	1	1	-
3. الشيف	1	1	-
4. تقني	-	1	1
5. المحاسبة	5	5	-
6. وكيل للتكنولوجيا	-	1	1
7. قسم التموين	2	2	-
8. مدير	3	3	-
9. السقاة	6	8	2
10. النوادل	9	18	9
1	2	3	4
11. فريق التوزيع	-	6	6
12. فريق الطهاة	12	12	-
13. لواء السوشي	-	8	8
14. مضيفة	-	1	1
15. أمين مخزن	3	3	-
16. اللوادر	2	2	-
17. السائقين	3	3	-
18. خزائن الملابس	2	3	1
19. عمال نظافة القاعات	3	3	-
20. غسالات الصحون	6	8	2
المجموع:	59	90	31

ووفقا للجدول أعلاه، زاد عدد الموظفين بمقدار 31 شخصا خلال العام. وترجع هذه الزيادة إلى توسع الإنتاج والمباني نفسها وظهور وظائف جديدة. يتضمن إدخال خط التوزيع إدخال فريق إضافي من الطهاة المشاركين في إنتاج الأطباق وخدمة التوزيع نفسه. كما يتطلب إنتاج المطبخ الياباني وجود فريق إضافي متخصص في هذه الصناعة. وأدى ذلك إلى زيادة عدد الطهاة بمقدار 5 و 8 أشخاص على التوالي. أدت زيادة مساحة القاعة وعدد المقاعد إلى الحاجة إلى توسيع طاقم موظفي الخدمة. وبالتالي، زاد عدد النوادل بمقدار 9 أشخاص، والسقاة - بشخصين، والقابلات في مرحاض - بشخص واحد، وغسالات الصحون - بشخصين.
كما قدمت الشركة وظائف جديدة:
1) المضيفة التي تلتقي بالضيوف وتبلغ الزوار بموقع القاعات ومدى توفر المقاعد في المقهى؛
2) تقني.
3) نائب للتكنولوجيا.
يتم عرض البيانات الخاصة بتحليل حركة الموظفين في الجدول 2.
الجدول 2
بيانات لتحليل حركة الموظفين

فِهرِس	2005	2006	معدل النمو، ٪
متوسط ​​عدد الموظفين	59	90	152,2
تعيين موظفين جدد خلال العام	19	81	426,3
غادر الموظفون	10	50	500
- التقاعد والدراسة والخدمة العسكرية	-	-	-
- بناء على طلبك	4	28	700
- لانتهاك الانضباط	6	22	366,7
معدل دوران القبول،٪	32,2	90	279,5
معدل دوران التخلص،٪	17	55,55	326,8
إجمالي قيمة التداول،٪	49,2	145,55	295,8
انقلاب الموظفين، ٪	17	55,55	326,8
معدل الاحتفاظ بالموظفين، %	83,1	44,44	53,5

لتوصيف حركة العمل، يتم حساب وتحليل ديناميكيات المؤشرات التالية:
1. نسبة دوران التوظيف (K pr) = عدد الموظفين المعينين / متوسط ​​عدد الموظفين * 100% (1)
على سبيل المثال 2005 = 19/59*100%=32.2
على سبيل المثال 2006 = 81/90*100%=90
2. نسبة دوران التخلص (K in) = عدد المفصولين لجميع الأسباب / متوسط ​​عدد الموظفين * 100% (2)
بحلول عام 2005 =10 /59*100=17
بحلول عام 2006 =50 /90*100%=55.55
3. نسبة الدوران الإجمالي (Kvol) = (عدد الموظفين المعينين + عدد المفصولين لجميع الأسباب) / متوسط ​​عدد الموظفين * 100% (3)
حسب الحجم 2005 = (19 + 10) / 59 *100% = 49.2
حسب الحجم 2006 = (81 + 50) / 90*100% = 145.55
4. معدل دوران الموظفين (كيلو طن) = عدد المستقيلين بناء على طلبهم وبمبادرة من الإدارة لمخالفة الانضباط العمالي / متوسط ​​عدد العاملين * 100% (4)
إلى t.2005 = 10 / 59 * 100% = 17
إلى t.2006 = 50 / 90 * 100% = 55.55
5. نسبة استمرارية الموظفين (وظيفة K) = (متوسط ​​عدد الموظفين – عدد المفصولين لجميع الأسباب) / متوسط ​​عدد الموظفين * 100% (5)
حسب البريد 2005 = (59 - 10) / 59 * 100% = 83.1
حسب البريد 2006 = (90 - 50) / 90 * 100% = 44.44
يظهر حساب المؤشرات التي تميز حركة العمالة في المؤسسة عام 2006 أن معامل دوران للقبول = 90، معامل دوران للتقاعد = 55.55، معامل دوران إجمالي = 145.55، معامل دوران الموظفين = 55.55، إطارات معامل الثبات = 44.44. يرجع معدل القبول المرتفع إلى حقيقة أن المؤسسة في مرحلة التكوين. يؤدي التوسع في مساحة الإنتاج والقاعة أيضًا إلى زيادة عدد الموظفين، بما في ذلك الموظفون الجدد. كما أن معدل دوران الموظفين مرتفع جدًا (17% في عام 2005 و55.5% في عام 2006، وخاصة بين موظفي الخدمة). ويبين الشكل 1 مستوى دوران الموظفين في عامي 2005 و2006. ولم يتغير تكوين الإدارة خلال سنة التشغيل. ويمكن القول أيضًا أن هذه المؤسسة لديها معدل منخفض إلى حد ما للاحتفاظ بالموظفين، مما يشير إلى حدوث تغيير كبير في القوى العاملة.
أرز. 1. معدل دوران الموظفين في عامي 2005 و 2006
ويعرض الجدول 3 الخصائص النوعية للموظفين حسب الجنس والعمر ومدة الخدمة ومستوى التعليم.
الجدول 3
الخصائص النوعية للموظفين

مجموعة من العمال	2005	2006	معدل النمو،٪
	شخص	أود. وزن.	شخص	أود. وزن
حسب العمر، سنوات - ما يصل إلى 20 - من 20 إلى 30 - من 30 إلى 40 - من 40 إلى 50 - من 50 إلى 60 - أكثر من 60	4 31 10 11 2 1	0,07 0,52 0,17 0,19 0,03 0,02	12 50 11 13 3 1	0,13 0,57 0,12 0,14 0,03 0,01	300 161,29 110 118,18 150 100
التعليم - أعلى - التعليم العالي غير مكتمل - ثانوية متخصصة - متوسط ​​بشكل عام -الثانوية الدنيا - أولي	25 9 16 5 2 2	0,43 0,15 0,27 0,09 0,03 0,03	39 17 21 7 3 3	0,44 0,19 0,23 0,08 0,03 0,03	156 188,89 131,25 140 150 150

وبتحليل البيانات الواردة في الجدول يمكن استخلاص الاستنتاجات التالية:
1) تتراوح أعمار الجزء الأكبر من العاملين بالمؤسسة بين 20 و30 عاماً، مما يدل على فريق عمل شاب. لوحظ أعلى معدل لنمو الموظفين بين الشباب (أقل من 20 عامًا) - مرتين (انظر الشكل 2 والشكل 3).
أرز. 2. توزيع العاملين حسب التركيبة العمرية عام 2005.
أرز. 3. توزيع العاملين حسب التركيبة العمرية عام 2006.
2) خلال العام الماضي، حدثت زيادة في عدد العاملين ذوي التعليم العالي (بنسبة 56%)، والتعليم الثانوي المتخصص (بنسبة 31.25%)، والتعليم العالي غير المكتمل (بنسبة 88.89%)، أي. يتزايد مستوى تعليم الموظفين (انظر الشكل 4 والشكل 5).
أرز. 4. الهيكل التعليمي للعاملين عام 2005.
أرز. 5. الهيكل التعليمي للعاملين عام 2006.
كل هذا يرجع إلى حقيقة أن وظائف مثل النادل والنادل والمضيفة يتم تجنيدها بشكل أساسي من قبل الشباب الذين يدرسون في الجامعة أو تخرجوا من الجامعة.
تنظيم الأجر
تستخدم شركة Kristall LLC المكافأة الزمنية، والقطعة، وأشكال المكافآت البسيطة المستندة إلى الوقت.
مكافأة على أساس الوقتيفترض النظام أنه بالإضافة إلى الأرباح بمعدل التعريفة (الراتب) لوقت العمل الفعلي، يتم دفع مكافأة للوفاء والوفاء الزائد مؤشرات معينةالعمل المحدد في لوائح المكافأة. يستخدم هذا النظام لدفع أجور السقاة والطهاة، وكذلك للإدارة.
في مكافأة القطعةالنظام، بالإضافة إلى الأرباح بمعدلات القطعة المباشرة، يتم منح الموظف ودفع مكافأة مقابل مؤشرات الأداء الكمية والنوعية. ينطبق هذا النظام على دفع النوادل.
بسيطة على أساس الوقتيفترض نظام الأجور أن مقدار الأجور يتم تحديده على أساس وقت العمل الفعلي والراتب المحدد. يستخدم هذا النظام لدفع رواتب المديرين، والمضيفات، وعمال المراحيض، وغسالات الصحون، والسائقين، والرافعات، وعمال نظافة القاعات.
دعونا نفكر بمزيد من التفصيل في أجور العمال التاليين:
1. النوادل.
إلى النوادل المارة فترة التجربة، تم تخصيص راتب 3000 روبل. بعد شهرين، بعد اجتياز معايير الخدمة واختبارات القائمة، يتم تعيين راتب قدره 3500 روبل لهم. لحساب الأجور (ZPof)، يتم استخدام الصيغة التالية:
ZPof = (X + Y)*tneg./tn + B (6)
ينقسم الراتب إلى عنصرين رئيسيين (انظر الجدول 4):
1) مكونات وحساب متوسط ​​الإيرادات - X = 60%:
X = CB*0.21 (7)
حيث SV هو متوسط ​​الإيرادات، بشرط إكمال أكثر من 10000 روبل. لكل مدة الدوام؛
toref. - عدد ساعات العمل شهريا؛
تينيسي - الساعات القياسية شهريا.
طن = 168 ساعة.
2) عوامل الولاء - ص = 40%:

- المبادرة الشخصية - 20%
- دعم الزملاء - 20%؛
- التأخير - 20%؛

- المظهر - 10%.

ب = ص*10%؛ (8)
ب = 140 فرك.
الجدول 4
راتب النوادل

3500
X	ي
60%	40%
2100	1400

2. السقاة.
يبلغ راتب متدربي النادل 4000 روبل، وعند الانتهاء من فترة الاختبار، واجتياز معايير الخدمة، واختبار إعداد جميع المشروبات وقائمة النبيذ، يتم تخصيص راتب قدره 6000 روبل لهم. يحصل السقاة الذين لديهم أكثر من عام من الخبرة العملية على 9000 روبل. لحساب الأجور (أجور الراتب) يتم استخدام الصيغة التالية:
ZPb = X *tneg./ tn + V (9)
1) مكونات وحساب X؛
X هو الجزء الثابت
X = 6000 فرك.
2) عوامل الولاء:
- أداء مسؤوليات العمل - 20%;
- المبادرة الشخصية - 20%
- دعم الزملاء - 20%؛
- التأخير - 20%؛
- الأدب تجاه الضيوف والزملاء - 10%؛
- المظهر - 10%.
B عبارة عن مكافأة يتم دفعها بشرط إكمالها بنسبة 100%.
ب = X *10%؛ (10)
ب = 600 فرك.
تم تطوير نظام الرواتب هذا بهدف تحفيز عمل الموظفين، لأنه يتضمن عناصر حوافز الموظفين وعناصر استهلاكهم.
وبما أن راتب النوادل يعتمد على متوسط ​​الإيرادات، فإن ذلك يسمح لهم بالتحفيز على زيادة المبيعات، وبالتالي زيادة ربح المؤسسة ككل.
جنبا إلى جنب مع نظام الدفع هذا، لدى المؤسسة نظام لاستهلاك الموظفين (انظر الجدول 5).
الجدول 5
نظام تخفيض المكافآت في مطعم Barvinok
3. الطهاة.
خلال فترة الاختبار، يحصل الطهاة على راتب يساوي 4000 روبل، وبعد شهرين من العمل، يحصلون على راتب قدره 6000 روبل، مع مراعاة تحديد معيار شهري للساعات (180 ساعة).
يتم استخدام النظام التالي لمكافأة الطهاة:
1) الأداء الضميري لعملهم، دون شكاوى - 150 روبل؛
2) اقتراح وتطوير أطباق جديدة - 150 روبل؛
3) امتنان الزوار - 100.
نظام المكافآت للطهاة هو كما يلي:
1) عدم الامتثال لتكنولوجيا الطهي (الجودة وإنتاجية الطبق) - تكلفة الطبق؛
2) رفض مساعدة ورش العمل الأخرى في عملهم - 150 روبل؛
3) عدم الامتثال لوقت إصدار الطلب - 100 روبل؛
4) التأخر، فواصل التدخين دون إذن رئيس العمال - 100 روبل؛
5) الاستخدام غير المنضبط للكهرباء والماء - 100 روبل؛
6) سوء تنظيم مكان العمل (عدم الامتثال للمعايير الصحية) - 100 روبل؛
7) الموقف غير اللطيف تجاه الزملاء - 50 روبل؛
8) عدم مطابقة المظهر لمتطلبات المعايير الصحية - 50 روبل.
2. تحليل الأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسة
حساب حجم دوران التجارة وتكوينها والدخل الإجمالي
يميز حجم مبيعات مؤسسة تقديم الطعام العامة حجم أنشطتها الإنتاجية والتجارية. إنه أحد المؤشرات الرئيسية التي تميز النشاط الاقتصادي لمؤسسة تقديم الطعام العامة.
يتضمن حجم مبيعات المطعم جزأين رئيسيين:
* مبيعات المنتجات المنتجة الخاصة؛
* بيع البضائع المشتراة.
يتم حساب حجم التجارة لمنتجات الإنتاج الخاص بناءً على تحديد سعر البيع لجميع منتجات الإنتاج الخاص المنصوص عليها في قائمة تشكيلة المطعم، وكذلك بناءً على البيانات المتعلقة باستهلاك المواد الخام لإعداد منتجات الإنتاج الخاص.
إجمالي حجم التداول في اليوم هو 131679.5 روبل. (انظر الملحق 2).
يتم إنشاء هامش ربح بنسبة 90٪ على أسعار شراء المواد الخام والسلع في شركة Kristall LLC.
يتم تطبيق معدل ضريبة القيمة المضافة بنسبة 10٪ على قائمة السلع المعتمدة بموجب مرسوم حكومة الاتحاد الروسي بتاريخ 05.08.00 رقم 117-FZ. بالنسبة للأطعمة المعلبة والمنتجات الغذائية الأخرى، يتم تطبيق ضريبة القيمة المضافة بنسبة 20%.
معدل ضريبة المبيعات هو 5%. تكلفة: الخبز و منتجات المخبزوالحليب ومنتجات الألبان والزيوت النباتية والسمن والحبوب والسكر والملح والبطاطس ومنتجات أغذية الأطفال ومرضى السكر.
فيما يلي حساب حجم المبيعات مع الأخذ في الاعتبار جميع هوامش الربح وضريبة القيمة المضافة وضريبة المبيعات.
TO = ZC + Nat.، (11)
حيث TO هو حجم التداول ليوم واحد، فرك.
PP - سعر الشراء، فرك.
وطني - العلامات، فرك.
ND = الوطنية - ضريبة القيمة المضافة - NSP، (12)
حيث ضريبة القيمة المضافة هي ضريبة القيمة المضافة، فرك.
NSP - ضريبة المبيعات، فرك.
يتم عرض حساب معدل الدوران في مطعم Barvinok في الجدول 6.

الجدول 6
حساب دوران مطعم Barvinok

اسم	سعر الشراء بالروب.	ترميز RUR	دوران المنتج لفرك يوم واحد.	ضريبة القيمة المضافة، فرك.	ضريبة المبيعات، فرك.	الدخل الإجمالي ألف روبل.
1. المواد الخام المستخدمة في تصنيع المنتجات الخاصة	98759,62	88883,66	187643,28	13332,55	9382,16	66168,95
ضريبة القيمة المضافة بنسبة 20%	34565,87	31109,28	65675,15	6913,17	3283,76	20912,35
ضريبة القيمة المضافة بنسبة 10%	64193,75	57774,38	121968,13	6419,38	6098,41	45256,59
2. البضائع المشتراة	32919,88	29627,89	62547,77	6583,98	3127,39	19916,52
المجموع:	131679,5	118511,55	250191,05	19916,53	12509,55	86085,47

تتم مناقشة معدل دوران التجارة وتكوينها في الجدول 7.
الجدول 7
دوران التجارة وتكوينها
كما نرى، فإن معدل دوران المواد الخام التي يتم إنفاقها على تصنيع المنتجات الخاصة في يوم واحد هو 187643.28 روبل، والسلع المشتراة - 62547.77 روبل. وفي الوقت نفسه، يبلغ إجمالي الدخل اليومي 86085.47 روبل. تتم مناقشة حساب إجمالي الدخل وإجمالي المبيعات بمزيد من التفصيل في الجدول 8.
الجدول 8
حساب إجمالي حجم الأعمال والدخل الإجمالي للمطعم

اسم	حجم التداول في اليوم الواحد، فرك.	حجم التداول الشهري، فرك.	حجم التداول لهذا العام، فرك.	جاذبية معينة، ٪
حجم مبيعات التجزئة للمنتجات المنتجة ذاتيا	187643,28	5629298,4	67551580,8	74,99
حجم التداول التجاري للسلع المشتراة	62547,77	1876433,1	22517197,2	25,01
دوران الإجمالي	250191,05	7505731,5	90068778	100,00
الدخل الإجمالي	86085,47	2582564,1	30990769,2	34,41

حسابات المؤشر:
إجمالي الدخل للشهر = 30 * الدخل ليوم واحد. (13)
إجمالي الدخل للسنة = 360 * الدخل ليوم واحد. (14)
إجمالي حجم التداول لهذا الشهر = 30 * دوران لمدة 1 يوم. (15)
إجمالي حجم التداول لهذا العام هو 360 * دوران لمدة يوم واحد. (16)
بلغ إجمالي حجم الأعمال في عام 2005 60649120 روبل، وإجمالي الدخل - 20216370 روبل، وفي عام 2006 بلغ 90068778 روبل، وإجمالي الدخل - 30990769.2 روبل. (17)
تحليل مؤشرات العمل والأجور
يتم تحديد عدد مؤسسات تقديم الطعام على أساس قدرتها وظروفها وطريقة عملها. يشمل طاقم المؤسسة الموظفين الإداريين والإداريين وعمال الإنتاج وعمال القاعة.
وترد في الجدول 9 تقديرات تكلفة العمالة لعامي 2005 و2006.
الجدول 9
التقدير المخطط لتكاليف العمالة لهذا العام
ويرد في الجدول 10 تحليل لمؤشرات العمل المخطط لها.
الجدول 10
مؤشرات العمل لمطعم بارفينوك لعامي 2005 و 2006

اسم	القيمة الشهرية 2005	القيمة الشهرية 2006	القيمة لعام 2005	القيمة لعام 2006
إجمالي قيمة التداول، فرك.	5054093,3	7505731,5	60649120	90068778
متوسط ​​عدد الموظفين، الناس.	59	91	59	91
معدل دوران التجارة لكل موظف واحد، فرك.	75662,5	82480,57	827951,1	989766,79
الرواتب، فرك.	148707,14	264880	1784485,6	3178560
مستوى الرواتب لدوران التجارة،٪	2,94	3,53	2,94	3,53
متوسط ​​الراتب، فرك.	2520,46	2910,77	30245,52	34929,23

وبلغ صندوق الأجور لعام 2005 1784.49 ألف روبل، وفي عام 2006 بلغ 3178560 روبل، في حين ارتفع متوسط ​​الراتب الشهري من 2520.46 روبل. في عام 2005 إلى 2910.77 روبل. في عام 2006 سنة. ارتفع حجم التداول لكل موظف من 827951.1 روبل. في عام 2005 إلى 989766.79 روبل. في عام 2006 سنة.
تحليل تكاليف الإنتاج والتوزيع
يتم تحديد تكاليف الإنتاج والتوزيع للمطعم باستخدام طريقة الحسابات الفنية والاقتصادية، والتي تتضمن حسابات مباشرة للتكاليف حسب بند الإنفاق باستخدام معايير التكلفة والأسعار والتعريفات المحددة.
إجمالي تكاليف العمالة، الموارد الماديةلإنتاج وبيع وتنظيم استهلاك منتجات المطاعم العامة تمثل تكاليف الإنتاج والتوزيع.
يتم احتساب التكاليف في مؤسسات تقديم الطعام العامة مع الأخذ في الاعتبار الدخل الإجمالي والحصول على الربح المطلوب.
يتم تحديد جوهر تكاليف تقديم الطعام من خلال تفاصيل عمل المطعم، الذي لا ينتج المنتجات ويبيعها فحسب، بل ينظم استهلاكها.
شرط 1. تكاليف النقل بالسكك الحديدية والمياه والجو والطرق.
وفقا للاتفاقية مع المنظمة التي تقدم خدمات النقل، تبلغ تكاليف النقل 250 روبل / ساعة. كان الطلب على النقل في عامي 2005 و 2006 هو 3 ساعات.
المجموع: 250 * 3 * 30 = 22500 فرك. شهريا أو 2250*12=270.000 فرك. في السنة.
شرط 2. تكاليف العمالة. يتم تحويل مبلغ النفقات من الميزانية العمومية للمؤسسة لعامي 2005 و 2006.
شرط3. المساهمات في الاحتياجات الاجتماعية. يتم إجراء الخصومات اعتمادًا على تكاليف العمالة وفقًا للمعايير القانونية المعمول بها.
ويرد في الجدول 11 حساب المساهمات للاحتياجات الاجتماعية.
الجدول 11
حساب المساهمات للاحتياجات الاجتماعية
شرط 4. مصاريف إيجار وصيانة المباني والهياكل والمباني المكتبية.
يمتلك مطعم Barvinok المبنى ولا يدفع الإيجار. تم تحديد تكلفة الحفاظ على نظافة المبنى بمبلغ 3000 روبل روسي. كل شهر. يتم تحديد تكاليف التدفئة وإمدادات المياه والكهرباء بناءً على التعريفات الحالية:
تكاليف التدفئة. 1 جرام سعر حراري يكلف 470 + 20٪ = 564 روبل. في عام 2005، تم استهلاك 48.5 جيجا كالوري، أي. 27354 فرك. وفي عام 2006، تم استهلاك 57.5 جيجا كالوري. بلغت مصاريف العام: 32430 روبل.
تكاليف إمدادات المياه: 1 م 3 تكلف 6.86 + 20٪ = 8232 روبل. وفي عام 2005 تم استهلاك 1290 م3 أي 1290 م3. 10629 روبل، وفي عام 2006 تم استهلاك 1480 م 3. بلغت مصاريف العام: 12183 روبل.
تكاليف الكهرباء: 1 كيلووات = 1.3 + 20٪ = 1.56 روبل، في عام 2005 تم استهلاك 3900 كيلووات: 1 كيلووات = 1.1 + 20٪ = 1.32 روبل، أي. تم استهلاك 5148 روبل وفي عام 2006 4140 كيلووات. بلغت مصاريف العام: 6458 روبل.
شرط 5. استهلاك الأصول الثابتة.
يتم تحديد المصاريف بموجب هذا البند على أساس القيمة الدفترية للأصول الثابتة ومعدلات الاستهلاك، وفقًا لقرار مجلس وزراء اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية بتاريخ 22 أكتوبر 1990 رقم 1072 "بشأن المعايير الموحدة للاستهلاك من أجل الاستعادة الكاملة للأصول الثابتة الاقتصاد الوطني لاتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية." وترد حسابات عامي 2005 و2006 في الجدولين 12 و13.
الجدول 12
حساب تكاليف الاستهلاك لعام 2005
الجدول 13
حساب تكاليف الاستهلاك لعام 2006
وبلغ إجمالي رسوم الاستهلاك لعام 2005 3039.81 ألف روبل، وفي عام 2006 بلغ 2796.92 ألف روبل.
شرط 6. الخصومات وتكاليف إصلاح الأصول الثابتة. في عامي 2005 و 2006، تم توفير تكاليف الإصلاح بمبلغ 5٪ من تكلفة الأصول الثابتة. أي 533.71 ألف روبل. و 795.18 ألف روبل. على التوالى.
شرط 7. تآكل الملابس الصحية والخاصة وأغطية المائدة والأطباق وأدوات المائدة وغيرها من المعدات. لحساب المادة 7، يتم استخدام معايير الخسارة التشغيلية. ويرد الحساب في الجدول 14.
الجدول 14
تآكل الملابس الصحية والخاصة وأغطية المائدة والأطباق وأدوات المائدة وغيرها من المعدات
شرط 8. تكاليف الوقود والغاز والكهرباء لاحتياجات الإنتاج. يتم تحديد التكاليف على أساس التعريفات الحالية. يعتمد الحساب على تكلفة 1 كيلووات وكمية الكهرباء اللازمة لاحتياجات الإنتاج.
في عام 2005، تم استهلاك 20300 كيلوواط * 1.32 روبل. =26.79 ألف روبل. في عام 2006، تم استهلاك 26400 كيلوواط * 1.56 روبل. = 41.18 ألف روبل.
شرط 9. تكاليف تخزين وتجهيز وتعبئة البضائع. يتم توفير النفقات تحت هذا البند بمبلغ 0.2٪ من حجم الأعمال. المجموع في عام 2005 121.29 ألف روبل. وفي عام 2006 180.14 ألف روبل.
شرط 10. نفقات الدعاية. يتم توفير النفقات بموجب هذا البند بمبلغ 0.4٪ من حجم التداول، أي في عام 2005، 242.59 ألف روبل. وفي عام 2006 360.28 ألف روبل.
شرط 11. الفوائد على الائتمان والقروض. لا توجد أي نفقات ضمن هذا البند، حيث يتم تغطية حجم التداول من الأموال الخاصة.
شرط 12. خسائر البضائع والمنتجات أثناء النقل والتخزين والبيع.
يتم توفير النفقات بموجب هذه المادة في المبلغ الانخفاض الطبيعيبمعدل متوسطه 0.15٪ من حجم التداول، أي في عام 2005، 90.97 ألف روبل. في عام 2006، 135.1 ألف روبل.
شرط 13. تكاليف التعبئة والتغليف. لا يوجد أي مصاريف تحت هذا البند، حيث أن التعبئة والتغليف هي ملك للموردين.
شرط 14. نفقات أخرى.
وتشمل النفقات الأخرى: نفقات صيانة وترتيب غرف الراحة، وغرف تبديل الملابس، وخزائن ملابس العمل؛ الدفع مقابل خدمات الاتصالات؛ نفقات شراء القرطاسية والنماذج؛ نفقات الفحص والتحليل المختبري للمنتجات؛ نفقات تشغيل السجل النقدي. وتحدد النفقات بنسبة 0.4% من حجم الأعمال، وبلغت 242.59 ألف روبل في عام 2005، و360.28 ألف روبل في عام 2006.
يتم عرض خطة تكلفة الإنتاج والتوزيع للمطعم في الجدول 15.
الجدول 15
خطة تكلفة الإنتاج والتوزيع لمطعم بارفينوك
استمرار الجدول. 15

4. مصاريف صيانة المباني والمنشآت والمعدات	97,04	141,07	44,03
5. انخفاض قيمة الأصول الثابتة	3039,81	2796,92	-242,89
6. مصاريف إصلاح الأصول الثابتة	533,71	795,18	261,47
7. تآكل الأطباق وأدوات المائدة والبياضات وما إلى ذلك.	434,58	534,84	100,26
8. تكاليف الوقود والغاز والكهرباء لاحتياجات الإنتاج	26,79	41,18	14,39
9. تكاليف تخزين وتجهيز وتعبئة البضائع	121,29	180,14	58,85
10. تكاليف الإعلان	242,59	360,28	117,69
11. تكاليف دفع الفوائد مقابل استخدام القرض	0,00	0,00	0,00
12. فقدان البضائع أثناء النقل والتخزين والبيع	90,97	135,1	44,13
13. تكاليف التعبئة والتغليف	0,00	0,00	0,00
14. المصاريف الأخرى	242,59	360,28	117,69

وبلغ إجمالي التكاليف لعام 2005 7351.4 ألف روبل، وفي عام 2006 بلغ 9626.33 ألف روبل. زيادة في التكاليف بمقدار 2274.93 ألف روبل. يرتبط بتوسيع الإنتاج والمباني نفسها وكذلك زيادة عدد الموظفين.
2.4 تحليل الربحية والربحية
يتم تعريف الربح من مبيعات المنتج على أنه الفرق بين إجمالي الدخل وتكاليف الإنتاج والتوزيع.
إجمالي الربح يميز النهائي النتائج الماليةالنشاط الاقتصادي للمؤسسة ويمثل مقدار الربح من بيع المنتجات والسلع المشتراة والأصول الثابتة والممتلكات الأخرى والدخل من العمليات غير البيعية مخصومًا منه مقدار نفقات هذه العمليات.
الربحية (من الألمانية القابلة للتأجير - مربحة ومربحة) هي مؤشر على الكفاءة الاقتصادية للإنتاج في المؤسسات، مما يعكس بشكل شامل استخدام المواد والعمالة والموارد النقدية.
تعتبر المؤسسة مربحة إذا كانت نتائج بيع المنتجات (الأعمال والخدمات) تغطي تكاليف الإنتاج وتشكل بالإضافة إلى ذلك مبلغًا من الربح يكفي لتشغيل المؤسسة بشكل طبيعي.
لا يمكن الكشف عن الجوهر الاقتصادي للربحية إلا من خلال خصائص نظام المؤشرات. المعنى العام لها هو تحديد مقدار الربح من روبل واحد من رأس المال المستثمر.
توضح ربحية النشاط الرئيسي ما هي حصة الربح من بيع المنتجات (الأشغال والخدمات) من النوع الرئيسي للنشاط في مقدار تكاليف الإنتاج:
ص د = ف ص /ض، (18)،
حيث P r - الربح من المبيعات؛
ض - تكاليف الإنتاج.
الجدول 16
حساب الربح والربحية لمطعم بارفينوك

المؤشرات	المبلغ ألف روبل 2005 سنة	المبلغ ألف روبل 2006	معدل النمو، ٪
دوران الإجمالي	60649,120	90068,78	148,51
الدخل الإجمالي	20216,37	30990,77	153,29
تكاليف الإنتاج والتوزيع	7351,4	9626,33	130,95
الربح من المبيعات	12548,83	20197,73	160,95
الربحية %	170,7	209,82
ضريبة الدخل (24%)	2348,23	4847,46
صافي الربح	10200,6	15350,27	150,48
صافي الربحية %	138,76	159,46

وفقًا للجدول 16، يمكن اعتبار المؤسسة مربحة، حيث تجاوزت أرباحها في عام 2005 تكاليف الإنتاج بمقدار 1.7 مرة، وفي عام 2006 بأكثر من مرتين (2.09). وارتفع ربح المبيعات بنسبة 60.95% وصافي الربح بنسبة 50.48%. وهذا يعني أن مطعم Barvinok يمكنه تشغيل وتطوير أنشطته بنجاح.
2.5. تحليل مؤشرات الكفاءة الاقتصادية
تتميز الكفاءة الاقتصادية للاستثمارات الرأسمالية بمعامل الكفاءة الاقتصادية (E) وفترة الاسترداد (T)، ويتم الحساب باستخدام الصيغ:
ه = ف / ك (19);
تي = ك / ف = 1 / ه، (20)؛
حيث P هو الربح لهذا العام، ألف روبل؛
ك - مقدار الاستثمارات الرأسمالية ألف روبل.
تعد أصول الإنتاج الثابتة (FPF) جزءًا من الأصول المصممة لتستخدمها المؤسسة لفترة طويلة.
الأصول الثابتة، كقاعدة عامة، تشغل الحصة الرئيسية في إجمالي رأس مال المؤسسة. تعتمد النتائج النهائية لأنشطة المؤسسة إلى حد كبير على كميتها وتكلفتها ومستوىها الفني وكفاءة استخدامها: إنتاج المنتج وتكلفته وأرباحه وربحيته واستقراره المالي.
اعتمادا على درجة التأثير المباشر على كائنات العمل، يتم تقسيم أصول الإنتاج الرئيسية للمؤسسات إلى إيجابية وسلبية. يشمل الجزء النشط الآلات والمعدات وأدوات القياس والتحكم وما إلى ذلك. ويشمل الجزء السلبي مجموعات الأصول الثابتة التي تهيئ الظروف للتنفيذ الطبيعي لعملية الإنتاج (المباني والهياكل وأجهزة النقل وما إلى ذلك).
لتقييم فعالية استخدام OPF، يتم استخدام نظام المؤشرات، بما في ذلك المؤشرات العامة (التكلفة).
تميز المؤشرات العامة مستوى استخدام مجموعة أصول الإنتاج الثابتة بأكملها.
ومن أكثر المؤشرات العامة استخداماً هو مؤشر إنتاجية رأس المال:
فو = ق / و (21)،
حيث C هو الحجم السنوي للمنتجات (الأعمال والخدمات) بالأسعار المقدرة بألف روبل؛
و - متوسط ​​التكلفة السنوية لأصول الإنتاج الثابتة ألف روبل.
يتم تحديد كثافة رأس المال بالصيغة:
ФО = Ф/С = 1/ФО (22)
يتميز مستوى معدات المنظمات ذات أصول الإنتاج الثابتة بمؤشرات نسبة رأس المال إلى العمالة.
يتم تحديد نسبة رأس المال إلى العمل بالصيغة:
FV = OF/H، (23) حيث H هو متوسط ​​عدد العمال الفترة المشمولة بالتقرير، الناس
ويرد في الجدول 17 حساب الكفاءة الاقتصادية للأصول الثابتة والاستثمارات الرأسمالية.
الجدول 17
تحليل الكفاءة الاقتصادية للأصول الثابتة

المؤشرات	2005 سنة	2006	الانحراف المطلق ألف روبل.	الانحراف النسبي
				معدلات النمو %	معدل النمو، ٪
التكلفة الأساسية الأموال، ألف روبل	26337,55	35903,5	9565,95	136,32	36,32
إجمالي قيمة التداول، ألف روبل.	60649,12	90068,78	29419,66	148,51	48,51
الربح ألف روبل	12843,47	20197,73	7354,26	157,26	57,26
متوسط ​​عدد الموظفين، الناس.	59	91	32
إنتاجية رأس المال	2,31	2,51	0,2	108,66	8,66
كثافة رأس المال	0,43	0,39	-0,04	90,69	-9,31
نسبة رأس المال إلى العمل	446,4	395,54	-50,86	88,61	-18,39

أظهر تحليل فعالية استخدام OPF أن OPF يستخدم بشكل فعال في المؤسسة، حيث أن المؤشرات الرئيسية، مثل إنتاجية رأس المال، وكثافة رأس المال تتصرف وفقًا لها. المحتوى الاقتصادي: في عام 2006، بلغت إنتاجية رأس المال 2.51، وفي عام 2005، 2.31، أي أنه خلال الفترة التي تم تحليلها، زادت إنتاجية رأس المال بنسبة 0.2، وانخفضت كثافة رأس المال بنسبة 0.04. حدث هذا لأن معدل نمو إجمالي حجم التجارة أسرع من معدل نمو إجمالي الإنفاق الرأسمالي. أي أنه مقابل روبل واحد من الأصول الثابتة، تم استلام 2.31 روبل في عام 2005، و2.51 روبل في عام 2006. المنتجات التجارية. بالنسبة لروبل واحد من المنتجات التجارية، تم استخدام 43 كوبيل في عام 2005، في عام 2006، 39 كوبيل. أساسي أموال. لروبل واحد أساسي. حصلت الصناديق على ربح قدره 48 كوبيل في عام 2005، وفي عام 2006 56 كوبيل.
يتم حساب فترة الاسترداد على أنها نسبة مبلغ الاستثمارات الرأسمالية إلى مبلغ صافي ربح المؤسسة.
ويعرض الجدول 18 ملخص المؤشرات الاقتصادية للأنشطة الاقتصادية للمطعم.
الجدول 18
المؤشرات الرئيسية للنشاط الاقتصادي لمطعم بارفينوك لعام 2006.

المؤشرات	وحدة	مجموع	نسبة دوران
1. إجمالي قيمة التداول	ألف روبل.	90068,78	100
بما في ذلك منتجات الإنتاج الخاص	ألف روبل.	67551,58	74,99
بما في ذلك البضائع المشتراة	ألف روبل.	22517,20	25,01
2. الدخل الإجمالي	ألف روبل.	30990,77	34,41
3. تكاليف الإنتاج والتوزيع	ألف روبل.	9626,33	10,69
4. ربح المؤسسة	ألف روبل.	20197,73	22,42
5. الربحية %	%	209,82
6. ضريبة الدخل	ألف روبل.	4847,46	5,38
7. صافي ربح المؤسسة	ألف روبل.	15350,27	17,04
8. صافي الربحية %	%	142,22
9. متوسط ​​عدد العاملين في المؤسسة من الناس.	شخص	91
10. معدل دوران التجارة لكل موظف في المؤسسة	ألف روبل.	989,767	1,1
11. الناتج لكل عامل إنتاج	ألف روبل.	2598,138	2,88
12. صندوق الرواتب	ألف روبل.	3178,56	3,5
13. متوسط ​​الراتب بالشهر.	فرك.	2910,77
14. تكلفة الأصول الثابتة	ألف روبل.	35903,5	39,86
15. العائد على الأصول		2,51
16. كثافة رأس المال		0,39
17. نسبة رأس المال إلى العمل		395,54
18. فترة الاسترداد	سنين	1,79

ووفقا للحسابات، بلغ إجمالي حجم التداول لهذا العام 90.068.78 ألف روبل، منها 67.551.58 ألف روبل. (74.99%) - منتجات الإنتاج الخاص و22517.20 ألف روبل. (25.01%) - البضائع المشتراة.
بلغ إجمالي الدخل لهذا العام 30990.77 ألف روبل، وتكاليف الإنتاج والتوزيع - 10793.04 ألف روبل. صافي الربح لهذا العام هو 15350.27 ألف روبل وصافي الربحية 142.22٪. ويشير هذا إلى أن صافي ربح المؤسسة يتجاوز التكاليف بنحو 1.5 مرة، مما يعني أن المطعم لديه فرص لتطويره.
ويبلغ متوسط ​​عدد موظفي الشركة 91 شخصا، وبلغ معدل دوران كل موظف 989.767 ألف روبل. وبلغ صندوق الأجور لهذا العام 3178.56 ألف روبل، في حين بلغ متوسط ​​الراتب الشهري 2910.77 روبل.
وكانت إنتاجية رأس المال 2.51 أي . لمدة 1 فرك. تكلفة الأصول الثابتة 2.51 روبل. منتجات. وكانت كثافة رأس المال 0.39، أي. لمدة 1 فرك. يتم إنفاق 0.39 روبل على المنتجات التجارية. أصول ثابتة. وبلغت نسبة رأس المال إلى العمل 395.54 ألف روبل. للشخص الواحد.
وفقًا للحساب، ستقوم الشركة باسترداد الاستثمارات الرأسمالية خلال سنة و10 أشهر.
3. تنظيم إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة وطرق التحسين
3.1. الأسس النظرية لإدارة موظفي المطاعم
يتكون العمل اليومي للمدير من أداء الوظائف الإدارية - أنواع محددةأنشطة إدارة المؤسسة. حتى العمل البسيط نسبيًا يجب تخطيطه (التنبؤ به) وتنظيمه وتحفيزه والتحكم فيه.
إذا أراد المدير ضمان وجود مستقر لمؤسسته، فيجب عليه تحقيق كل ذلك باستمرار وظائف الإدارة. وعليك أن تبدأ بالتخطيط. بمجرد التخطيط للعمل، يجب تنظيمه وتدريب الموظفين على تنفيذه. تعتمد جودة العمل إلى حد كبير على الحوافز التي يقدمها المدير. وأخيرا، لتحديد دقة الخطط، تحتاج إلى مراقبة عملية العمل.
تحت تخطيط يُفهم على أنه عملية منهجية لتحديد النوعي والكمي والزمني للأهداف المستقبلية ووسائل وأساليب تكوين وإدارة وتطوير المؤسسة.
الخطة عبارة عن نموذج اجتماعي واقتصادي معقد للحالة المستقبلية للمنظمة. عادة، تشكل المنظمة خطة واحدة لإدارة الأنشطة الشاملة، ولكن ضمن إطارها، يقوم المديرون الأفراد بتطوير خططهم الخاصة لتحقيق أهداف وغايات محددة للمنظمة. وهكذا يتم رسم خريطة للمسار الذي يجب أن تسلكه المنظمة خلال فترة زمنية محددة.
في أي خطة، هناك دائمًا مرحلة تنظيمية - تهيئة الظروف الحقيقية لتحقيق الأهداف المخططة. منظمة كوظيفة إدارية تضمن تبسيط الجوانب الفنية والاقتصادية والاجتماعية والنفسية والقانونية لأنشطة المطعم. يهدف إلى تنظيم أنشطة المدير وفناني الأداء. نظرًا لأن كل العمل يتم بواسطة أشخاص، فإن هذه الوظيفة تحدد من يجب عليه بالضبط تنفيذ كل مهمة محددة من بين عدد كبير منهم وما هي الأدوات المطلوبة لذلك.
من خلال الأنشطة التنظيمية، أي توزيع وتكامل المهام والكفاءات، يجب إدارة العلاقات في المؤسسة بشكل هادف. التنظيم هو وسيلة لتحقيق أهداف المؤسسة. من وجهة نظر اقتصادية، يؤدي تنظيم الأنشطة إلى زيادة كفاءة المؤسسة، ومن وجهة نظر إدارة شؤون الموظفين، فإنه ينقل معنى العمل ويوزعه بين فناني الأداء.
تحفيز - وهي عملية تفعيل أنشطة الموظفين وتشجيعهم على العمل بنشاط لتحقيق أهدافهم.
تحفيز الموظفين هو المشكلة الأكثر أهمية التي يحلها مديرو مؤسسات صناعة الضيافة باستمرار. وقد أثبتت عدد من الدراسات أن الخدمة الممتازة هي العامل الرئيسي في جذب العملاء مرة ثانية، ومرة ​​ثالثة، وما إلى ذلك. لأول مرة، يمكن جذب العميل بالإعلانات الجيدة والتصميم الداخلي الغني وقائمة متنوعة. في المرة الثانية يأتي، بلا شك بفضل العمل المهنيالموظفين والجودة العالية للخدمة التي تلقيتها سابقًا. لذلك، يجب أن تضمن المطاعم مستوى عالٍ من التحفيز للموظفين وخاصة أولئك الذين لهم تأثير مباشر على العملاء وتصورهم للخدمة. ومع ذلك، من الناحية العملية، ليس من غير المألوف أن يتم تصنيف غالبية الموظفين المشاركين في الاتصالات الشخصية المتعددة الأطراف على أنهم الأقل أجراً.
بعد وضع خطة تشغيل المطعم، وتنظيم العمل، وتحديد معايير التحفيز، هناك حاجة لأداء وظيفة إدارية أخرى - يتحكم .
التحكم هو عملية قياس (مقارنة) النتائج الفعلية التي تم تحقيقها مع النتائج المخطط لها.
يجب فهم وظيفة التحكم في الإدارة الكلاسيكية كنوع من النشاط الإداري، الذي بفضله يمكن إبقاء المنظمة على المسار الصحيح (الصحيح) من خلال مقارنة مؤشرات أدائها بالمعايير (الخطط) المعمول بها.
أساليب الإدارة.
طريقة التحكم هي مجموعة من التقنيات والأساليب للتأثير على كائن يتم التحكم فيه لتحقيق الأهداف.
في ممارسة إدارة مؤسسة المطاعم، يتم استخدام أساليب مختلفة ومجموعاتها في وقت واحد.
المجموعات الرئيسية من الأساليب تشمل:
1) الاقتصادية.
2) التنظيمية والإدارية؛
3) الاجتماعية والنفسية.
أساليب الإدارة الاقتصادية.
يتم تحديد العلاقات الإدارية في المقام الأول من خلال العلاقات الاقتصادية والاحتياجات والمصالح الموضوعية الأساسية للناس، لذلك يتم منحها مكانًا مركزيًا.
لكي تكون أساليب الإدارة الاقتصادية فعالة، فمن الضروري، على الأقل، التأكد من أن المنظمة "تستجيب" للحوافز الاقتصادية. فقط في ظروف الاستقلال المبرر يكون النهج الحقيقي لأساليب الإدارة الاقتصادية ممكنًا: يدير الفريق الأموال المادية ويحصل على الدخل (الربح) والأجور ويحقق مصالحه الاقتصادية. تساعد الأساليب الاقتصادية في تحديد الفرص والاحتياطيات الجديدة. نحن نتحدث عن تغيير نظام الحوافز المادية، مع مراعاة المصالح الاقتصادية لجميع المشاركين في عملية الإنتاج.
تتضمن الأساليب الاقتصادية وضع مؤشرات التخطيط الاقتصادي العام ووسائل تحقيقها. ونتيجة لزيادة فعالية الروافع الاقتصادية والحوافز، يتم تهيئة الظروف التي يتم بموجبها تشجيع القوى العاملة وأعضائها على العمل بفعالية ليس من خلال التأثير الإداري (الأوامر والتوجيهات والتعليمات وما إلى ذلك)، ولكن من خلال الحوافز الاقتصادية. واستناداً إلى أساليب الإدارة الاقتصادية، ينبغي تطوير وتعزيز الأساليب التنظيمية والإدارية والاجتماعية والنفسية، وتحسين الكفاءة المهنية وثقافة تطبيقها.
الأساليب التنظيمية والإدارية للإدارة.
بناءً على توجيهات مباشرة. الأساس الموضوعي لاستخدام هذه الأساليب هو العلاقات التنظيمية التي تشكل جزءًا من آلية الإدارة. مهمة الأنشطة التنظيمية والإدارية هي تنسيق تصرفات المرؤوسين. ولا يمكن لأي أسلوب اقتصادي أن يوجد دون التأثير التنظيمي والإداري الذي يضمن الوضوح والانضباط ونظام العمل في الفريق. من المهم تحديد التركيبة المثلى والنسبة العقلانية للطرق التنظيمية والإدارية والاقتصادية.
تؤثر الأساليب التنظيمية والإدارية بشكل مباشر على الكائن المُدار من خلال الأوامر والتعليمات والتعليمات التشغيلية المقدمة كتابيًا أو شفهيًا، والتحكم في تنفيذها، ونظام الوسائل الإدارية للحفاظ على انضباط العمل، وما إلى ذلك. يتم تنظيم هذه الأساليب من خلال القوانين القانونية للعمل والتشريعات الاقتصادية.
هناك ثلاثة أشكال محتملة لمظاهر الأساليب التنظيمية والإدارية:
- التعليمات الإلزامية (الأمر، المنع، وما إلى ذلك)؛
- نماذج التوفيق (التشاور، حل التنازلات)؛
- التوصيات والرغبات (نصيحة، توضيح، اقتراح، الخ).
تشترك جميع أشكال الأساليب التنظيمية والإدارية في شيء واحد: وهي المهام والأوامر المباشرة الصادرة عن هيئات الإدارة العليا، والتي تهدف إلى الامتثال للقوانين واللوائح وأوامر وتعليمات المديرين من أجل تحسين عمليات الإنتاج.
وتتميز الأساليب التنظيمية والإدارية عن غيرها من الأساليب بالاستهداف الواضح للتوجيهات، والتنفيذ الإلزامي للأوامر والتعليمات، والذي يعتبر عدم الالتزام به انتهاكا مباشرا للانضباط التنفيذي ويترتب عليه عقوبات معينة.
في ممارسة الأنشطة الإدارية، يرتبط التأثير الإداري، كقاعدة عامة، بثلاثة أنواع من التبعية:
- القسري والمفروض خارجيًا، والذي يصاحبه شعور غير سار بالتبعية ويفهمه المرؤوس على أنه ضغط "من الأعلى"؛
- الاستسلام السلبي، الذي يتميز بالرضا المرتبط بالحرية في اتخاذ قرارات مستقلة؛
- واعي ومبرر داخليًا يرضي القائد والمرؤوس.
إن استخدام أساليب الإدارة التنظيمية والإدارية يخلق ظروفًا مواتية لوجود وتطوير النظام المُدار وله تأثير مستهدف على كائن التحكم. ل السمات المميزةيشير التأثير المباشر إلى الاتصال المباشر بين المدير والمرؤوس. ومع ذلك، فإن التأثيرات المباشرة تؤدي في النهاية إلى زيادة سلبية المرؤوسين، وأحيانًا إلى العصيان الخفي. تكون أساليب التأثير غير المباشرة أكثر فعالية عندما يتم تنفيذها من خلال تحديد مهمة ما وخلق ظروف محفزة.
أساليب الإدارة الاجتماعية والنفسية.
الأساليب الاجتماعية النفسية هي مجموعة من الطرق المحددة للتأثير على العلاقات والصلات الشخصية التي تنشأ في مجموعات العمل، وكذلك العمليات الاجتماعية التي تحدث فيها. وهي تقوم على استخدام الحوافز المعنوية للعمل، والتأثير على الفرد باستخدام التقنيات النفسية من أجل تحويل المهمة الإدارية إلى واجب واعي، وحاجة إنسانية داخلية.
الهدف الرئيسي من استخدام هذه الأساليب هو تكوين مناخ اجتماعي ونفسي إيجابي في الفريق، والذي بفضله سيتم حل المشكلات التعليمية والتنظيمية والاقتصادية إلى حد كبير.
يتم تحديد تقنيات وأساليب التأثير الاجتماعي والنفسي إلى حد كبير من خلال استعداد القائد وكفاءته ومهاراته التنظيمية ومعرفته في مجال علم النفس الاجتماعي. تتطلب أساليب القيادة الاجتماعية والنفسية أن يقود الفريق أشخاص يتمتعون بالمرونة الكافية ويعرفون كيفية استخدام مجموعة متنوعة من تقنيات الإدارة.
يستخدم التخطيط كأشكال رئيسية للتأثير الاجتماعي والنفسي التنمية الاجتماعيةمجموعات العمل، الإقناع كوسيلة للتعليم وتكوين الشخصية، المنافسة الاقتصادية، النقد والنقد الذاتي، اجتماعات الإنتاج الدائمة، التي تعمل كوسيلة للإدارة وكشكل من أشكال مشاركة العمال في الإدارة، الأحداث المختلفة (الاحتفال المشترك بـ تواريخ مهمة) وعدم الالتزام بها مما يسبب انزعاجًا نفسيًا لفريق العمل.
3.2. تحفيز وتحفيز الموظفين
تحفيز- وهو برنامج معين مغروس في كل إنسان ويحدد دوافع سلوكه. غالبًا ما يكون هذا البرنامج فطريًا، على الرغم من أنه يخضع بالتأكيد للتغييرات تحت تأثير ظروف الحياة المختلفة.
تنشيط- هذه هي الطرق والأدوات التي يمكن استخدامها للتأثير على الدوافع الكامنة في الإنسان.
هناك عدد كبير من نظريات التحفيز. واحدة من أنجح هذه النظريات هي نظرية التحفيز لفلاديمير جيرشيكوف، والتي تستخدم على نطاق واسع في النظرية الروسية لإدارة شؤون الموظفين. وتكمن ميزتها على وجه التحديد في أهميتها للأعمال، لأنها توفر أدوات قابلة للتطبيق بشكل جيد في الممارسة العملية. وفقا لهذه النظرية هناك خمسة أنواع رئيسية من الدوافع:
1. محترف. سمة من سمات الأشخاص المهتمين بالنمو والتطور المستمر. بالنسبة لهم، العمل يدور في المقام الأول حول المصلحة. إنهم يدرسون بكل سرور، ويقرأون الأدبيات المتخصصة والمهنية، ويحسنون مستواهم المهني بمبادرة منهم.
2. مفيدة. إنه نموذجي للأشخاص الذين يعتبر عملهم في المقام الأول أداة لكسب المال، وليسوا مهتمين على الإطلاق بالمهنة في حد ذاتها. مثل هذا المتخصص مهتم في المقام الأول ليس بما سيفعله، ولكن كم سيتم دفعه مقابل ذلك. لكن يجب أن نفهم أن هدف الأشخاص الذين لديهم هذا النوع من التحفيز ليس فقط الحصول على المزيد من المال، بل كسب المال. هؤلاء الناس ليسوا كسالى. إنهم مستعدون للعمل الجاد والجاد، لكنهم سيطالبون دائما بالمكافأة المناسبة لذلك.
3. متلألئ. سمة من سمات الأشخاص الذين هدفهم هو العمل أقل. وفي الوقت نفسه، فإن الأشخاص الذين لديهم هذا النوع من التحفيز يكونون على استعداد لتلقي ما يكفي فقط من أجل استمرار عملهم. العمل بالنسبة لهم ليس أكثر من ضرورة قسرية. مثال نموذجي لشخص لديه هذا النوع من التحفيز هو الموظف الذي يشارك باستمرار في العمل الأكثر مهارة، وليس بسبب الظروف السائدة.
4. غرفة الماجستير. سمة من سمات الأشخاص الذين يشعرون بالمسؤولية الشخصية عن كل ما يفعلونه. شعارهم: "أنا الرئيس، أنا المسؤول عن كل شيء". هذا النوع من التحفيز مميز (أو بالأحرى يجب أن يكون مميزًا) لأصحاب ومديري المؤسسات.
5. وطنية. كما يوحي الاسم، هذا هو نوع من التحفيز يكون فيه العامل المحدد للشخص هو العمل في مجال معين أو شركة معينة. هؤلاء الأشخاص مدفوعون بالانتماء إلى دائرة مهنية معينة والفخر بمشروعهم. من المهم للغاية بالنسبة لهم أن يعملوا في هذه الشركة.
مما لا شك فيه أنه لا يوجد أشخاص لديهم نوع واحد فقط من الدوافع. يمكن لأي شخص أن يكون لديه دوافع مهنية وتجارية ووطنية. ومع ذلك، يمكن لأي شخص تحديد نوع الدافع السائد الذي يحدد سلوكه وموقفه تجاه العمل.
يمكن أن يتغير النوع السائد من الدوافع المميزة للشخص منذ ولادته تحت تأثير الظروف الخارجية المختلفة. وبالتالي، فإن المتخصص ذو الدافع المهني السائد، والذي وصل إلى "سقف" معين ويريد أن يشغله منصب قيادي، فإن دوافع المالك تتكثف حتما. وإذا حصل، على سبيل المثال، على قرض، فإن الدوافع الفعالة في سلوكه، التي تحددها الحاجة إلى كسب المال من أجل سداد الدائن، تبدأ في لعب دور أكثر أهمية.
عليك أن تفهم أنه لا توجد أنواع جيدة وسيئة من الدوافع. كل ما في الأمر هو أن كل موظف يتمتع بنوعه المتأصل من الدوافع السائدة يجب أن يكون "في مكانه".
خذ على سبيل المثال الدافع "المتماسك". يوجد في أي مطعم الكثير من العمالة الرتيبة ومنخفضة المهارة ومنخفضة الأجر، ولكن في الوقت نفسه، هناك حاجة ماسة إلى العمالة. ويشمل ذلك غسل الأطباق والتنظيف وغير ذلك الكثير. الأشخاص الذين لديهم دوافع ضعيفة في الغالب في مثل هذه المواقف لا يمكن استبدالهم ببساطة. يمكنك، بالطبع، تعيين "أداة" نموذجية لغسل الأطباق، ولكن من غير المرجح أن يكون صاحب المطعم سعيدا بهذا الظرف. بالطبع، لن يرفض مثل هذا الشخص أي عمل، ولكنه سيطلب المال مقابل غسل كل طبق حرفيًا.
وفي الوقت نفسه، لا يوجد نادل أفضل من "رجل الأدوات" النموذجي. لن يحاول أي شخص آخر لديه نوع مختلف من الدوافع السائدة الحصول على نصائح أو نسب مئوية من مبيعات أطباق معينة.
من بين الطهاة، هناك متخصصون ذوو دوافع مهنية مهيمنة، ولكن هناك عدد قليل جدًا من الأشخاص الذين لديهم دوافع رثة. ولهذا السبب فهو شائع جدًا في مطابخ المطاعم كأسلوب قيادي. الأبوية. الطهاة ذوو الدوافع المنخفضة يفضلون الطاهي كقائد. إن وجود مدير أبوي يمثل خطرًا كبيرًا جدًا على مالك المؤسسة، نظرًا لأن الكثير من الدوافع "الإنسانية" سوف تتشابك في العمل. هناك حالات، إذا كان من الضروري استبدال المدير لسبب أو لآخر، يرفض الفريق ببساطة العمل مع شخص آخر ويجب استبدال الفريق بأكمله.
ومع ذلك، تختلف الحوافز، وكذلك العقوبات، بالنسبة للموظفين الذين لديهم أنواع مختلفة من الدوافع السائدة. لا ينبغي تحفيز الشخص الذي لديه دافع مهني كثيرًا بالمال وحده. من المهم جدًا بالنسبة له أن يكون لديه فكرة عن آفاق حياته المهنية. قد يكون مثل هذا المتخصص مهتمًا جدًا بجدول عمل مجاني نسبيًا وبعض الامتيازات. كقاعدة عامة، لا يحتاج إلى فحص صارم، لأنه سوف يقوم بهذه المهمة بكل سرور بنفسه. لكن الشخص الذي لديه دافع ضعيف يحتاج إلى التحقق. علاوة على ذلك، إذا لم يأتي "المتخلف"، على سبيل المثال، للعمل في الوقت المحدد، فيجب أن يعاقب بشدة. لكن من غير المرجح أن تكون العقوبة المادية فعالة. لن يستقيل الشخص ذو الدافع الضعيف إذا أُجبر، كعقوبة، على القيام بكمية إضافية من العمل غير الممتع أو تم تكليفه بمناوبة غير مريحة. لكن درجة تأثير هذه العقوبة ستكون أكبر بكثير من العقوبة المالية المعتادة.
أما بالنسبة للدوافع الإدارية، فيجب أن يكون لدى جميع المديرين. وإلا فإنهم ببساطة لن يكونوا قادرين على تحمل المسؤولية التي ينطوي عليها موقفهم.
من الصعب توقع ذلك عمل فعالللحصول على راتب من الموظف مع الدافع الفعال. هذا هو "عامل القطعة" النموذجي. يجب أن يفهم بوضوح ما يدفع له. وعليه فإن أفضل حافز لمثل هذا الموظف، على سبيل المثال، إذا كنا نتحدث عن نادل، هو الفرصة، بالإضافة إلى النصائح، للحصول على نسبة مئوية من المبيعات. إذا أجريت محادثات معه كعقاب حول موضوع "ما هو جيد وما هو شر" ، فمن المرجح أن هذا لن يكون له التأثير المطلوب عليه. على الرغم من حقيقة أن معظم أصحاب المطاعم يستخدمون العقوبات المالية كوسيلة لمعاقبة الموظفين، إلا أن العديد من الخبراء يعتقدون أن فعاليتها ليست عالية بشكل خاص. يمكننا أن نتفق معهم، ولكن مع تحذير واحد: بالنسبة للموظف الذي لديه دافع فعال سائد، فإن هذا النوع من العقوبة هو الأكثر فعالية.
سيحدد مسؤول التوظيف ذو الخبرة نوع الدافع للمرشح إما "بالعين" أو من خلال تحليل أنواع الأنشطة التي شارك فيها الشخص من قبل.
مهما كانت طرق التحفيز المستخدمة فئات مختلفةالموظفين، صاحب المطعم يحتاج دائمًا إلى التوجيه المبادئ العامة.
يجب أن يكون نهج تحفيز الموظفين فرديًا. يجب تسليط الضوء على الموظفين الأكثر فائدة وقيمة، والقادة الذين يعتمد عليهم نجاح أنشطتك. إنه أرخص وأكثر فعالية.
إنه أمر سيء عندما لا يولي صاحب المطعم الاهتمام الكافي لدفع أجور الموظفين بشكل مناسب. ولكن لا ينبغي بأي حال من الأحوال السماح بالطرف الآخر - "الإفراط في إطعام" الموظفين. وينبغي تقديم أي حوافز إضافية فقط لإنجازات محددة، ولعمل معين تم إنجازه. إن القائد "اللطيف" للغاية سيصبح حتماً عاجلاً أم آجلاً هدفاً لابتزاز الموظفين ويصبح معتمداً عليهم.
وبطبيعة الحال، عند تحديد تدابير حوافز الموظفين، من الضروري أن تأخذ في الاعتبار الأنواع السائدة من دوافع الناس.
وأخيرا، الشيء الأكثر أهمية. ينبغي النظر إلى تكاليف تحفيز الموظفين من نفس منظور تكاليف التدريب، أي كاستثمار في الشيء الأكثر قيمة لديك، ألا وهو الأشخاص. هذا هو رأس المال الذي يعتمد عليه نجاح الأعمال بشكل حاسم. من الناحية المالية، هذه بالتأكيد تكلفة. ولكن من وجهة نظر كفاءة الأعمال، فهذا استثمار يؤتي ثماره عدة مرات.
دعونا الآن نرى ما هي طرق الحوافز والعقوبات المستخدمة في شركة Kristall LLC. دعونا نلقي نظرة على هذا باستخدام مثال موظفي الخدمة، أي النوادل والسقاة. وتوصل المديرون إلى استنتاج مفاده أن غالبية الموظفين في هذه الفئات يتميزون بأنواع من التحفيز الذرائعي والرتيب.
طرق الحوافز المطبقة على الموظفين:
1. النسب المئوية من مبيعات بعض الأطعمة أو المشروبات.
كقاعدة عامة، يتم تطبيق هذا التدبير التحفيزي على النوادل والسقاة وهو فعال للغاية. بالإضافة إلى الحافز المالي الإضافي للموظفين، تتيح هذه الطريقة لصاحب المطعم زيادة مبيعات بعض عناصر القائمة، وهو أمر مهم للغاية غالبًا، على سبيل المثال، عندما يقدم الطاهي أطباقًا جديدة وفي عدد من الحالات الأخرى. عادة ما يتم احتساب الفائدة على العائدات المحصلة من بيع الطبق.
في مطعم بارفينوك:
- النوادلتذهب نسبة من المبيعات بشرط أن يتجاوز متوسط ​​إيراداتها لكل وردية خلال الشهر 10000 روبل. (لمزيد من التفاصيل، انظر الفصل الأول، الفقرة 5)؛
- السقاةهناك أيضًا نسبة مئوية من العائدات. ولكن نظرًا لأن جميع الطلبات تمر عبر النوادل، فإن مبلغ المدفوعات الإضافية من السقاة ليس كبيرًا.
2. إنشاء سلم رواتب "عائم" للموظفين.
ضمن منصب معين، على سبيل المثال، يتم إنشاء فئات للسقاة - متدرب، نادل، نادل كبير. كل فئة يتوافق مع راتب معين. يتم تعيين الفئة إلى متخصص بناءً على نتائج التقييم الذي يتم إجراؤه في شكل شهادة بعد فترة زمنية معينة. بالإضافة إلى ذلك، عند تعيين فئة، يتم أيضًا تقييم عمل المتخصص للفترة منذ الشهادة السابقة وفقًا لعدد من المعايير - المهارات والقدرات الأساسية، وجودة العمل، والاستقلالية، والمبادرة، والمسؤولية، والاجتهاد والالتزام، والقدرة على التعلم والعمل الجماعي ومهارات التواصل وما إلى ذلك. وفقا للنتائج المخصصة لذلك تقييم شاملوتحدد الفئة أيضًا راتب الموظف الذي لا يتغير حتى التقييم التالي. وتتمثل ميزة هذه الطريقة في خلق فرص حقيقية للنمو الأفقي داخل مناصبهم للموظفين.
3. المكافآت على أساس نتائج العمل الشهرية.
تم تركيب هذا النظام للتحكم في الانضباط داخل القوى العاملة.
دعونا نفكر في الأمر بمزيد من التفصيل باستخدام مثال النوادل.
عوامل الولاءص = 30%:
- أداء الواجبات الرسمية - 20%؛
- المبادرة الشخصية - 20%
- دعم الزملاء - 20%؛
- التأخير - 20%؛
- الأدب تجاه الضيوف والزملاء - 10%؛
- المظهر - 10%.
B عبارة عن مكافأة يتم دفعها بشرط إكمالها بنسبة 100%.
ب = ص*10%.
وفي نهاية الوردية، يقوم المدير بتقييم عمل الموظفين على جميع المكونات المذكورة أعلاه. وفي نهاية الشهر، يتم تجميع ملخص عام للعمل. في حالة إكمال 100%، يُمنح الموظف مكافأة قدرها 10% من الجزء المتغير من الراتب Y، وهي:
ب = 1400*10% = 140 فرك.
إذا، لسبب أو لآخر، خلال شهر العمل، سجل الموظف عددًا أقل من النقاط، على سبيل المثال، 90٪، فإن الجزء المتغير الخاص به سيكون مساويًا لـ:
ص = 1400*0.9 = 1260 فرك.
في هذه الحالة، يخسر الموظف 140 روبل.
هكذا، هذا النظاميعمل في نفس الوقت كعنصر من عناصر نظام تخفيض المكافآت.
البقشيش كإحدى طرق تحفيز العمل.
ولا شك أن المكافآت الاقتصادية التي يحصلون عليها (الأجور والحوافز المادية الأخرى) تلعب دورا هاما في تحفيز العمالة. وفي قطاع الخدمات، يكون مستوى الأجر الاقتصادي للموظفين أقل مما هو عليه في قطاعات التصنيع في الاقتصاد. ومع ذلك، هنا، وفي المقام الأول في صناعة الضيافة، هناك تقليد راسخ تاريخيًا يتمثل في تلقي مكافآت إضافية (مدفوعات) مقابل العمل في شكل نصائحوالتي يزيد مقدارها بشكل كبير من مستوى الرفاهية المادية لموظفي الخدمة (النوادل والسقاة).
من الناحية الاقتصادية، تعتبر الإكراميات بمثابة مبلغ إضافي مقابل تقديم خدمات إضافية، أو آلية مكملة سعر ثابتالخدمات في المواقف غير القياسية.
ويشرح علماء الاجتماع وظيفة الإكرامية كهدية لمن يقدم الخدمة. وفي الوقت نفسه، يجب عليه التأكيد على الارتفاع الحالة الاجتماعيةالمتبرع وهو دليل على تفوقه. يجب على كل من يتلقى إكرامية أن يشعر بالاستفادة والتعبير عن الامتنان والاحترام للشخص الذي يخدمه. هذا التفسير الاجتماعي يتعارض مع الواقع لأنه يشير إلى أن النوادل والسقاة يجب أن يشعروا بالإهانة إلى حد ما عند تلقي البقشيش. ومن الناحية العملية، فإن معظمهم، على العكس من ذلك، يشعرون بالإهانة عندما لا يتلقون الإكراميات أو عندما لا تكون الإكراميات سخية بما فيه الكفاية. علاوة على ذلك، عادة ما يترك العملاء النصائح سرا، دون الإعلان عنها. تملي مبادئ الأدب الأساسية على النادل ألا يتحقق من مبلغ البقشيش أمام العميل.
هناك قاعدة غير معلنة حول حجم الطرف. المعيار الدولي- 10% من مبلغ الفاتورة. ومع ذلك، يجب أن نتذكر أن النصائح طوعية بحتة، وحجمها لا يعتمد فقط على التقاليد الراسخة، ولكن أيضًا على عوامل أخرى. وقد وضع عالم النفس الأمريكي الشهير مايكل لين الأنماط التالية ذات الأهمية العلمية لهذه الظاهرة:
1. حجم البقشيش عمليا لا يعتمد على جودة الطعام، أو أجواء المطعم، أو جنس وعمر النوادل، أو كمية المشروبات الكحولية المستهلكة.
2. تشمل العوامل التي تزيد من حجم الطرف ما يلي:
- الجاذبية الجسدية للنادل أو النادلة، بما في ذلك المظهر والملابس؛
- عدد الزيارات الإضافية التي يقوم بها النادل إلى طاولة العميل والتي ليست ضرورية ولا تؤدي إلى تحسين جودة الخدمة.
3. تشمل العوامل التي تقلل من حجم الطرف ما يلي:
- مبلغ الفاتورة (كلما كان أكبر، كلما كانت النسبة المئوية الأصغر للمبلغ إكراميات)؛
- عدد العملاء على طاولة واحدة (كلما كبرت الشركة، قل البقشيش).
4. يميل الرجال إلى إكرامية مبالغ أكبر من النساء. العملاء الذين يدفعون ببطاقات الائتمان يتركون إكراميات أكثر من العملاء الذين يدفعون نقدًا.
تقوم المطاعم المختلفة بتوزيع النصائح بشكل مختلف. في بعض الحالات، في نهاية نوبة العمل، يتم تقسيم البقشيش بالتساوي بين جميع الموظفين، بما في ذلك المديرين، وعمال خزانة الملابس، وغسالات الأطباق، وما إلى ذلك. وفي حالات أخرى، يعطي النوادل 30% فقط من إجمالي الإكرامية لجميع الأقسام الأخرى. وثالثًا، البقشيش يعود بالكامل إلى النادل.
في مقهى "بارفينوك"، الإكراميات هي الدخل الشخصي للنادل أو النادل.
وبالتالي، تعتبر الإكراميات أحد أهم العوامل المحفزة لموظفي الخدمة في صناعة الضيافة.
العقوبات المطبقة على الموظفين.
وكما هي الحال مع الحوافز، فإن النهج المتبع في فرض العقوبات يجب أن يكون فردياً. إن الإجراء الذي قد يكون فعالاً بالنسبة لشخص ما سيكون غير فعال تمامًا بالنسبة لآخر. عند اختيار العقوبة، من المهم أيضًا مراعاة النوع السائد من تحفيز الموظف.
بشكل عام، من الأفضل اللجوء إلى خفض القيمة فقط في الحالات القصوى. الخيار الأفضل- تنفيذ إجراءات اختيار الموظفين بعناية أكبر ومدروسة، وتجنب توظيف أولئك الذين سيتعين عليهم معاقبتهم باستمرار.
تم تصميم نظام تخفيض المكافآت مع الأخذ بعين الاعتبار حقيقة أن غالبية الموظفين لديهم نوع فعال من التحفيز. ويرد نظام العقوبات في الجدول رقم 5 (الفصل الأول، الفقرة 5). أيضًا، إذا نظرنا إلى نظام مكافآت الموظفين، يمكننا أن نرى منه، على سبيل المثال، أن المكافآت المستندة إلى نتائج العمل تعمل في نفس الوقت كأداة للإهلاك.
مخالفات الموظفين التي قد تؤدي إلى فصل الموظفين:
1) السرقة؛
2) السكر في مكان العمل؛
3) محاولة خداع الضيف.
4) الوقاحة تجاه الضيف.
5) عدم الامتثال لمتطلبات النظافة الشخصية؛
6) مظهر غير مهذب.
7) التدخين أو تناول الطعام في حضور الضيوف.
3.3. طرق التوظيف والاختيار
يعد اختيار الموظفين هو المرحلة الأكثر أهمية في إدارة شؤون الموظفين، لأن الخطأ مكلف للغاية. تعد القدرة على توظيف الأشخاص الأكثر ملاءمة موهبة عظيمة ونادرة إلى حد ما يمكن أن يمتلكها مدير شؤون الموظفين. الأشخاص الطيبون، المخلصون للشركة، يعملون بشكل جيد، والأشخاص السيئون يعملون بشكل سيئ ولهم تأثير سيء على الآخرين.
التوظيف هو عمل شاق ومستمر يتطلب قدرات ومعرفة ومهارات خاصة. يتطلب مستشار الموارد البشرية المؤهل تأهيلا عاليا المعرفة في مجالات القانون والاقتصاد وعلم الاجتماع وعلم النفس. كلما زادت أهمية الصفات الشخصية للموظفين في نجاح الشركة، زادت الحاجة إلى المعرفة النفسية.
في شركة Kristall LLC، يكون مدير النادي مسؤولاً عن إجراءات الاختيار والتوظيف.
توظيفهي سلسلة من الإجراءات التي تهدف إلى جذب المرشحين الذين يتمتعون بالصفات اللازمة لتحقيق الأهداف التي حددتها المنظمة. تبدأ إدارة شؤون الموظفين بالتوظيف.
طرق تفتيش موظفي الخط(في حالتنا - النوادل والسقاة) هناك مجموعة كبيرة ومتنوعة. فيما يلي أكثر العناصر شيوعًا المستخدمة في Kristall LLC:
1. اختيار المرشحين من خلال الأصدقاء.
خلال العام الذي عمل فيه النادي، تم تعيين 52 شخصًا لهذه الوظائف الشاغرة، منهم 17 شخصًا (32.7٪) تم العثور عليهم بهذه الطريقة بالضبط. إنهم الفئة الأكثر تنقلًا بين موظفي المطعم. لذلك، فإن النوادل والسقاة هم الذين يتم تعيينهم في أغلب الأحيان من خلال المعارف، ويقدمون خدماتهم للمطاعم.
بالإضافة إلى ذلك، فإن مديري مطعم "Barvinok" أنفسهم يقتربون من الموظفين ويعرضون عليهم دعوة معارفهم للعمل، ووضع إعلانات داخلية في مؤسساتهم حول هذا الموضوع. وبطبيعة الحال، فإن جميع المرشحين الذين يأتون من خلال هذه القنوات يخضعون لنظام اختيار قياسي وصارم إلى حد ما.
2. استخدام مصادر خارجية للمعلومات ووضع الإعلانات في وسائل الإعلام.
ومن خلال وسائل الإعلام تم توظيف 30 شخصاً (57.7%) للعمل في النادي. أي أن هذه هي الطريقة الأكثر شيوعًا المستخدمة في هذه المؤسسة.
وتشمل عيوب هذه الطريقة الحاجة إلى فرز عدد كبير من المرشحين لاحقًا، ومعظمهم لا يستوفون المتطلبات بشكل وثيق.
عند تقديم إعلانات في وسائل الإعلام، يقوم المديرون بصياغة معلومات محددة حول المتخصص الذي يحتاجون إليه: متطلبات مستوى تعليمه، وخبرة العمل في تخصصه، وعمره، وما إلى ذلك. وهذا يمكن أن يقلل من عدد الطلبات المقدمة من المرشحين الذين لا يستوفون المتطلبات. يحاولون بالفعل عبر الهاتف معرفة مدى ملاءمة هذا الشخص لهم. للقيام بذلك، قم بإعداد قائمة بالأسئلة التي يتم طرحها أثناء المحادثة الهاتفية مسبقًا. يتم تحذير المرشح بشأن المستندات التي يجب عليه إحضارها معه. يقوم المديرون أيضًا بإعداد استبيان خاص ويتركون فيه مجالًا للانطباعات الشخصية.
3. اختيار المتخصصين من بين خريجي أو طلاب الدورات المتخصصة المختلفة أو المؤسسات التعليمية المتخصصة.
نسبة الأشخاص الذين تم تعيينهم بهذه الطريقة ليست كبيرة - 9.6% (5 أشخاص).
ميزة هذه الطريقة هي أن الأشخاص الذين يأتون للدراسة في دورات متخصصة لديهم في البداية دافع محدد للبدء. وبالإضافة إلى ذلك، يتلقى الخريجون معرفة معينة في مجال أنشطتهم المهنية المستقبلية. علاوة على ذلك، فإن معظم الدورات لا تهدف إلى تدريب المتخصصين في سلسلة مطاعم محددة - فالتدريب بالنسبة لهم عالمي تمامًا. ومما لا شك فيه أن الموظف يتم تدريبه بعد ذلك ليغرس فيه معايير الخدمة المتأصلة في هذا المطعم.
كما يمكن الإشارة هنا إلى أن وظائف مثل النادل والنادل يمكن شغلها من قبل أشخاص طلاب أو أكملوا التدريب، وليس بالضرورة في هذا التخصص. ويرجع ذلك إلى أن هذه الوظائف مناسبة بشكل أساسي للشباب الذين يبحثون عن مصدر إضافي للمال أثناء الدراسة. يميل هؤلاء الأشخاص إلى التعلم بسرعة ولديهم ثقافة معينة للتواصل مع الناس، وهو عامل مهم في هذا المجال من النشاط.
يقوم مديرو مطعم Barvinok بتنفيذ تقنية التوظيف وتكييف الموظفين على النحو التالي.
عندما تظهر وظيفة شاغرة، يقوم المديرون بمراجعة جدول التوظيف ومحاولة إيجاد فرص لتوزيع أكثر عقلانية للمسؤوليات بين الموظفين، وتحفيزهم وفقًا لذلك. وبعد التحليل الدقيق، غالبا ما يتبين أن مثل هذا الاحتمال موجود. علاوة على ذلك، فإن هذا الخيار مفيد من الناحية الاقتصادية. ليست هناك حاجة لتحمل تكاليف تعيين متخصص، وإجمالي المدفوعات الإضافية للموظفين الذين سيتم تعيينهم مسؤوليات إضافية، يكون دائمًا أقل من الراتب الذي سيتعين على الموظف الجديد دفعه.
لاتخاذ قرار، تحتاج إلى الإجابة على عدة أسئلة:
- من هم الموظفين الذين يمكنهم تفويض وظائف معينة؟
- ما هي التدابير التحفيزية المالية التي ينبغي اتخاذها لتحفيز هؤلاء الموظفين على أداء واجبات إضافية بشكل فعال؟
- هل ستؤدي إعادة توزيع المسؤوليات إلى تدهور مستوى خدمة الضيوف؟
- ما هو التأثير الاقتصادي المتوقع؟
إذا لم يكن من الممكن إعادة توزيع المسؤوليات أو كنا نتحدث عن المنصب الذي يجب شغله، فانتقل إلى إجراءات التوظيف.
يتكون الإجراء المقبول عمومًا مما يلي مراحل:
1. تشكيل "ملف تعريف المنصب" أو " الصورة المثاليةمُرَشَّح."
عند تشكيل هذه الصورة، أولا وقبل كل شيء، يتم تحديد الوظائف الرئيسية للمتخصص بوضوح. إنهم يرتبون أولويات المتطلبات، أي أنهم يميزون بين المتطلبات الإلزامية والمرغوبة.
بعد ذلك، يتم تحديد متطلبات المعرفة والمهارات المهنية للمرشح. وبعد ذلك يحددون قائمة بالصفات الشخصية.
يتم تشكيل متطلبات المعرفة والمهارات المهنية على أساس التوصيف الوظيفي للوظيفة الشاغرة المقابلة (الملحق 2).
في كثير من الأحيان، يقوم مطعم "Barvinok" بتعيين أشخاص دون خبرة في العمل، وبالتالي فإن المعيار الرئيسي عند اختيار المرشحين هو الصفات الشخصية. وتشمل هذه الصفات:
- القدرة على التواصل مع الناس، وإقامة اتصال بسرعة؛
- القدرة على إجراء محادثة (الكلام التعبيري، النطق الصحيح، سعة الاطلاع)؛
- الإحساس بالشكل واللون والحجم؛
- القدرة على فهم علم النفس البشري.
- براعة؛
- الحساسية.
- احترام الذات؛
- مزاح؛
- التحمل، والاتزان، وضبط النفس؛
- الملاحظة والانتباه الجيد؛
- القدرة على توزيع وتبديل الانتباه؛
- الاستجابة السريعة لسلوك زوار المطعم؛
- السرعة والدقة في الحسابات.
بالإضافة إلى ذلك، يجب أن يكون المرشح المعين لمنصب نادل أو نادل طبيبًا نفسيًا جيدًا، مما سيسمح له بما يلي:
- فهم سلوك الزوار وممارسة التأثير المستهدف عليهم لخلق ظروف الخدمة المثلى؛
- افهم نفسك جيدًا وأدر مشاعرك وعواطفك بوعي؛
- تعرف على زملائك في العمل جيدًا وحافظ على علاقات الصداقة الحميمة والمساعدة المتبادلة.
يتم تعيين هؤلاء الموظفين الذين تتراوح أعمارهم بين 18 و 23 عاما، مما يساهم في زيادة تماسك الفريق بسبب وجود المصالح المشتركة.
2. البحث عن المرشحين.
تم وصف طرق البحث عن الموظفين المستخدمة عادةً في مقهى Barvinok أعلاه.
3. تقييم المرشحين.
الأول، التقييم الأولي للمرشحين التقييم على أساس السيرة الذاتية.
بناءً على نتائجه، يتم إجراء الفحص الأولي للمرشحين الذين لا يتناسبون في البداية مع عدد من المعايير الواضحة: مستوى التعليم، والخبرة العملية، والعمر، وما إلى ذلك.
العيب الكبير للسيرة الذاتية هو أنه يتم تجميعها بأي شكل من الأشكال. ونتيجة لذلك، يتلقى صاحب العمل عن المرشح ليس المعلومات التي يحتاجها، ولكن تلك التي يعتبر مقدم الطلب للوظيفة الشاغرة نفسه أنه من الضروري التواصل. بالإضافة إلى ذلك، تعد السيرة الذاتية وسيلة جيدة للمرشح للترويج لنفسه. لذلك، بناء على السيرة الذاتية، يمكن لصاحب العمل فقط استخلاص الاستنتاجات الأكثر أولية وحذرا.
لهذا السبب، غالبا ما يستخدم مقهى Barvinok استطلاعالمتقدمين. يُطلب من مقدم الطلب ملء استبيان مفصل إلى حد ما مع الأسئلة. تتيح لك هذه التقنية الحصول على المعلومات التي تهم صاحب العمل. عند تحليل المعلومات التي تم الحصول عليها من خلال الاستبيانات، من الضروري أيضًا التعامل مع موثوقيتها بحذر. الحقيقة هي أن الناس يميلون إلى المبالغة في تقدير مهاراتهم وقدراتهم.
يمكن للاستبيانات أيضًا أن تأخذ النموذج مقابلة أولية أو مقابلة.ميزة المقابلة على الاستبيان هي وجود اتصال مباشر مع المرشح. ولتسجيل النتائج يتم استخدام أوراق تقييم خاصة، يتم فيها تسجيل نتائج تقييم بعض الجدارات للمرشح على شكل نقاط معينة.
4. التحقق من المراجع.
هذه هي أهم مرحلة في الاختيار، وسيكون من الخطأ الفادح إهمالها.
وبما أن هذه العملية تستغرق الكثير من الوقت، يتم تنفيذها في المرحلة النهائية من الاختيار، عندما يكون هناك عدد صغير من المتقدمين لشغل الوظيفة الشاغرة.
تجدر الإشارة إلى أن التوصيات المكتوبة، التي غالبًا ما يرفقها بعض المرشحين بسيرتهم الذاتية، لا تشكل بأي حال من الأحوال ضمانًا بنسبة 100٪ للموثوقية والمستوى المهني العالي لأصحابها.
لزيادة فعالية المقابلة ومواصلة التحقق من المراجع، أضف في البداية عمود "المراجع المهنية" إلى الاستبيان.
يتم فحص المراجع إما من قبل المشرف على المرشح أو مدير الموارد البشرية في المقهى.
تكنولوجيا التحقق من المراجع للمرشحين:
1. قم بإعداد قائمة بالأسئلة للموصي المحتمل.
يتم تجميعها بناءً على الوظيفة الشاغرة المقدمة للمرشح. قائمة الأسئلة المستخدمة:
- ما هي مدة عمل المرشح في مطعمك؟
- ما المنصب الذي كان يعمل فيه، ما هي المهام التي كان يؤديها؟
- ما نوع العلاقات التي كانت تربطه في الفريق - مع المرؤوسين والزملاء والإدارة؟
- ما له نقاط القوةهل ستذكر أولا؟
- ما هي نقاط الضعف التي ستلاحظها أولاً؟
- لماذا قرر تغيير الوظائف؟
- هل ستوظفه مرة أخرى إذا سنحت الفرصة؟
- ما هو أسلوب قيادته؟
- ما هو المنصب الأفضل بالنسبة له؟
- هل كان له أي إنجازات في شركتك؟
- ماذا يمكنك أن تقول عنه؟
- من يستطيع أن يوصي به؟
2. لا بد من إقناع الموصي بأهمية التقييم الموضوعي للمرشح، كما يجب الحفاظ على سرية كلامه. من الأفضل في بداية المحادثة معرفة ما إذا كان الشخص مرتاحًا للإجابة على الأسئلة وما إذا كان لديه الوقت لذلك. يجب عليك أن تسأل عن أمثلة محددة.
3. من الضروري معرفة العلاقة بين المرشح والموصي.
إذا أشار المرشح إلى أصدقائه، فمن غير المرجح أن تكون مراجعاتهم موضوعية.
4. عليك التأكد من أن المُوصي قد أتيحت له الفرصة للتعرف على المرشح بشكل شامل ويمكنه تقييم قدراته وسماته الشخصية بشكل واقعي.
5. في نهاية المحادثة، عليك أن تخبر المرشح عن الوظيفة الشاغرة المعروضة على المرشح.
6. لا ينبغي أن تقصر نفسك على التحدث مع موصي واحد فقط.
يجب تأكيد أي معلومات سلبية، وكذلك إيجابية، حول المرشح يتم تلقيها من أحد الموصيين من قبل شخص آخر على الأقل. خلاف ذلك، هناك احتمال كبير لتلقي معلومات كاذبة.
7. من الضروري أيضًا استخدام قدراتك الخاصة للبحث عن مقدمي التوصيات.
يمكن تقديم المعلومات الأكثر موثوقية من قبل شخص يتمتع بسمعة طيبة في العمل ومعروف لدى صاحب العمل ويثق في رأيه.
يقوم المديرون أيضًا بالاتصال مباشرة بالشركات التي يعمل فيها المرشح وإجراء مقابلات مع بعض الموظفين. كلما زاد عدد الأشخاص الذين تتحدث إليهم، زادت الفكرة الموضوعية التي يمكنك الحصول عليها حول المرشح.
الخيار الأفضل هو إعداد قائمة من التوصيات لكل مرشح بشكل مستقل. وهذا يتجنب الرغبة الطبيعية لمقدم الطلب في تقديم الأشخاص الذين يحبونه فقط والذين سيقدمون تقييمات جيدة.
يتطلب الفحص المرجعي الشامل معرفة جيدة بالسوق واتصالات واسعة النطاق.
5. المقابلة النهائية واتخاذ القرار.
في هذه المرحلة النهائية، يتعين عليك عادةً التحدث إلى اثنين أو ثلاثة مرشحين كحد أقصى يتنافسون على منصب معين، وأحيانًا مع متأهل واحد للتصفيات النهائية. مهمة المدير هي اتخاذ القرار النهائي واتخاذ قرار بتعيين موظف.
على عكس المقابلة مع المدير، يجب أن تسمح هذه المقابلة بتقييم الصفات المهنية للمرشح وقدرته على أداء وظائف الإنتاج في المقام الأول. وفي الوقت نفسه، يقوم المدير بتقييم درجة توافقه الشخصي والمهني مع المرشح واحتمالية اندماج الأخير بنجاح في القسم.
بالإضافة إلى ذلك، يقوم المدير بتزويد المرشح بمعلومات مفصلة عن القسم الذي يعمل فيه، والوظيفة الشاغرة، والمهام التي سيتعين على المرشح القيام بها في حالة تعيينه. يتم تسجيل نتائج المقابلة من قبل المدير باستخدام نموذج قياسي.
وبناء على تحليل نتائج المقابلة، يقوم رئيس القسم (بمشاركة أخصائي الموارد البشرية) باختيار المرشح الذي يرى أنه الأنسب لهذا المنصب. يقوم المدير بإعداد خطاب عرض للمرشح يحتوي على وصف لشروط عمله - تاريخ البدء، المسمى الوظيفي، التبعية، الراتب، ساعات العمل، مدة الإجازة، المزايا التي تقدمها المنظمة، إلخ.
التكيف- هذا هو الإجراء الخاص بتقديم موظف جديد إلى المنصب.
كقاعدة عامة، يتم تطوير خطة التكيف لكل فئة من الموظفين قسم الموارد البشرية. ولكن ليس من الضروري على الإطلاق أن يكون لدى مطعم فردي مثل هذه الخطة، وفي هذه الحالة، يجب على المدير أن يفكر في من يعهد إليه بإجراء إدخال متخصص جديد في المنصب. وهكذا، في مطعم Barvinok، لمساعدة النوادل المعينين حديثًا على التكيف، يقومون بتعيين مدير أو نادل يتمتع بخبرة واسعة. عادة ما يتم استدعاء مثل هذا الموظف مُرشِد.
يجب أن يتم التعامل مع اختيار المرشد بعناية. هذا ليس مجرد عامل ذو خبرة يتمتع بمعرفة كبيرة ومهارات عملية ويعرف تاريخ المطعم وتقاليده، ولكنه أيضًا شخص يتمتع بسلطة معينة واحترام في الفريق. وبالإضافة إلى ذلك، يجب أن يتمتع المرشد بمهارات التدريس العملية.
يختلف التكيف المهني باختلاف فئات الموظفين، لكن التكيف التنظيمي والمؤسسي واليومي هو نفسه بالنسبة للجميع. يخبر المرشد الموظف الجديد عن خصوصيات نظام عمله، ويقدمه للفريق، ويشرح من الأفضل الاتصال به وما هي القضية، ويتحدث عن تاريخ وتقاليد المطعم، وقواعد معينة للسلوك، وكيف يتم التعامل مع القضايا اليومية حل (متى يكون من المعتاد تناول الغداء؟ وأين يمكن الحصول على النموذج وما إلى ذلك). مثل هذه الأشياء التي تبدو واضحة للوهلة الأولى تسمح للشخص بالاندماج بسرعة ودون ألم في الفريق وتجنب العديد من الصراعات غير الضرورية.
بخصوص التكيف المهني، فالكثير هنا يعتمد على المؤهلات والخبرة العملية السابقة للشخص. بعض أصحاب المطاعم، على سبيل المثال، يفضلون توظيف النوادل الذين ليس لديهم خبرة في العمل في المطاعم الأخرى. في هذه الحالة، ستشمل مهام المرشد تدريب الوافد الجديد على الوظيفة. النادل الذي لديه خبرة في العمل في مطاعم أخرى، وإن كان بدرجة أقل، يحتاج أيضًا إلى التدريب، نظرًا لأن معايير الخدمة المعتمدة في المؤسسات المختلفة تختلف بشكل كبير. ولهذا السبب يفضل العديد من أصحاب المطاعم توظيف نوادل بدون خبرة، معتقدين أن تعليم الشخص أسهل من إعادة تدريبه.
3.4. تنظيم نظام تدريب الموظفين
يعتمد هامش ربح المطعم بشكل مباشر على مستوى تدريب الموظفين.
معظم شكل فعالتدريب الموظفين، وخاصة عندما يتعلق الأمر بالتدريب العملي، هو التدريب.
تمرين- هذه عملية تعلم، في هو، الخ ...............

لأداء وظائف إدارة المؤسسات ومؤسسات تقديم الطعام، يتم إنشاء هيكل مناسب لنظام الإدارة، وهو عبارة عن مجموعة من الوحدات المتخصصة المترابطة من خلال عملية اتخاذ وتنفيذ القرارات الإدارية. فيما يتعلق بمؤسسة تقديم الطعام العامة المنفصلة (الجمعية)، يمكن أن تكون قائمة على ورشة عمل، نموذجية للمؤسسات الكبيرة، وغير متسوقة - للمؤسسات الصغيرة.

مقياس هيكل نظام التحكم هو درجة التفاصيل في التمثيل أو التمثيل الرسومي للهيكل. هناك: البنية الكلية لنظام الإدارة، والتي تكون روابطها مجالس إدارة (مواضيع الإدارة التي هي كيان قانوني); mesostructure Meso….., mez (من الجزء المتوسط ​​المتوسط ​​اليوناني، بمعنى: احتلال موقع متوسط ​​أو متوسط ​​أو يتميز بحجم متوسط ​​أو متوسط ​​لشيء ما. Prokhorov A.M. القاموس الموسوعي المصور موسكو “الموسوعة الروسية الكبيرة” 1997 ص . 421 والتي تتكون من وحدات هيكلية، بنية مجهرية، روابطها الموظفون (أماكن العمل)، وأدوات الإدارة، فمثلا روابط نظام الإدارة على مقياس البنية الكلية هي وزارة التجارة، على مقياس البنية المتوسطة - الوظيفية الخطية الوحدات الهيكلية لجمعيات المطاعم العامة (المدير ونوابه، الإدارات: الإنتاج، والمطاعم، والتخطيط الاقتصادي، وشؤون الموظفين، وما إلى ذلك)

التقسيم الهيكلي- ربط نظام التحكم على نطاق البنية المتوسطة والمجهرية، على سبيل المثال، الأقسام الوظيفية للمرحلة الابتدائية التنظيم الاقتصاديتقديم الطعام.

الارتباط هو عنصر تشكيل هيكل نظام التحكم والنظام الفرعي. اعتمادًا على حجم هيكل نظام الإدارة، يمكن أن تكون روابطه عبارة عن هيئات إدارية أو أقسام هيكلية أو موظفين أو الوسائل التقنيةأنظمة التحكم. تسمى روابط جزء التحكم في النظام بالمديرين أو موضوعات التحكم، وتسمى روابط جزء التحكم في النظام بالكائنات المُدارة أو التحكم. الشرط الضروري والكافي لتحديد عنصر النظام كرابط تحكم هو تعيين وظيفة تحكم واحدة على الأقل له.

حددت وزارة التجارة، وفقا لمخطط إدارة التجارة العامة المعتمد، روابط الهيكل الحالي لنظام إدارة المطاعم العامة (حجم الهيكل الكلي):

· الرابط الرئيسي -الجمعيات ومؤسسات تقديم الطعام العامة والأنشطة غير التجارية (التوريد المادي والتقني، والبناء، والإنتاج، والتكنولوجية، وما إلى ذلك)

· مستوى رفيع -وزارة التجارة وإدارة التجارة والتموين العام.

يمكن أن تكون الاتصالات بين الروابط من نوعين: عمودي (التبعية والقيادة) وأفقي (تعاون العناصر المتساوية). تنقسم الاتصالات العمودية إلى خطية (التبعية الإلزامية لجميع قضايا الإدارة) والوظيفية (التبعية لمجموعة محددة من المشاكل). لتوصيف الاتصالات الأفقية، يتم استخدام مؤشر للعدد الإجمالي للموظفين الذين تم إنشاء اتصالات معهم في عملية الإدارة.

تمثل الحدود بين أنظمة التحكم الفرعية التابعة مستوى التحكم. في النظام المبني بشكل هرمي، يوجد مستويان على الأقل من التحكم، ويتم تحديد العدد الإجمالي لهما من خلال تعقيد العلاقات المتبادلة لكائنات التحكم ذات المستوى الأدنى، والتي تشكل معًا الجزء المتحكم فيه من النظام.

من الضروري النظر في متطلبات هياكل الإدارة التنظيمية.

1. القدرة على عكس محتوى أنشطة الهيئة وعناصر الإدارة الأساسية والأهداف والأساليب والمبادئ والوظائف ومراحل ومراحل اتخاذ القرار وتنفيذه.

2. المرونة - القدرة على الاستجابة للتغيرات في الظروف الاجتماعية والاقتصادية والتنظيمية والتقنية.

3. الحد الأدنى من درجات السلم الهرمي.

4. الحد الأدنى من الوقت لتمرير القرارات والأوامر والتعليمات من الإدارة العليا إلى المنفذين المباشرين.

5. يجب أن يضمن الهيكل التنظيمي التوزيع الفعال للوظائف بين الإدارات – الوحدات الإدارية، والقضاء على ازدواجية الوظائف على مختلف المستويات، وتحمل الحاجة وإمكانية التحسين المستمر لها.

6. التوحيد النسبي للأحمال على كل قسم من أقسام جهاز الإدارة، وتصريف الروابط والخطوات الفردية التي يجب أن تكون مترابطة بأهداف مشتركة، وحل مشاكل ومهام معينة.

من المشاكل المهمة في تشكيل الهيكل الإداري عدم إنشاء الهيكل ككل فحسب، بل أيضًا إنشاء هيئاته الإدارية. يمكن دمج الأقسام الهيكلية للهيئات الإدارية في المجموعات التالية:

· إدارة- هؤلاء هم الموظفون الذين يديرون جميع الأقسام الهيكلية للهيئة الإدارية (الرئيس، نوابه، مجلس الإدارة، إلخ)؛

· الأقسام الهيكلية للصناعة- إدارة الأجزاء الفردية من كائن التحكم؛

· وظيفي هياكل التقسيم تنفيذ أي وظيفة إدارية واحدة (على سبيل المثال، إدارة وزارة التجارة: الشؤون المالية وشؤون الموظفين والتنمية الاجتماعية والمحاسبة والرقابة والتدقيق)؛

· الهياكل الداعمة للوحدة،ضمان عمل الهيئة الإدارية (إدارة الشؤون).

اعتمادًا على السمات الهيكلية والنشاط الاقتصادي والعوامل الأخرى، يتم استخدام هياكل الإدارة الخطية والوظيفية الخطية (المجمعة) في تقديم الطعام العام.

هيكل الإدارة الخطية تتميز بحقيقة أن جميع الوظائف تتركز في وحدات خطية وكل موظف يتبع مديرًا واحدًا ويتلقى التعليمات من مدير واحد فقط. وهذا يمنع المرؤوسين من تلقي المهام والأوامر المتناقضة وغير ذات الصلة، ويزيد من مسؤولية المديرين عن نتائج العمل.

الهيكل الإداري الخطي لمؤسسة تقديم الطعام العامة.

عيب هذا الهيكل هو أن كل هيئة من هيئات الإدارة لديها قدرة قليلة نسبيًا على حل المشكلات الوظيفية التي تتطلب معرفة خاصة. وبما أنه لم يتم إنشاء أقسام وظيفية، فيجب أن يكون لدى المدير معرفة شاملة بجميع الوظائف الإدارية التي يقوم بها الموظفون التابعون له. وهذا يحد من قدرة المدير على ذلك الإدارة الفعالةمَشرُوع. إن استخدام الهيكل الخطي له ما يبرره في مؤسسات تقديم الطعام الصغيرة.

الهيكل الخطي الوظيفي (المجمع). يعتمد على مزيج وثيق من الاتصالات الخطية والوظيفية في جهاز الإدارة. إنه يضمن تقسيم العمل حيث تقوم الوحدات الخطية باتخاذ القرارات والإدارة، وتقوم الوحدات الوظيفية بتقديم المشورة والإبلاغ والتنسيق والتخطيط لأنشطة الأعمال. يعتمد تنظيم الإجراءات الوظيفية على مبدأ خطي. رئيس القسم الوظيفي هو أيضًا المدير المباشر للموظفين التابعين له مباشرة.

يتم تضمين المديرين من جميع المستويات الوظيفية في وقت واحد في نظام الإدارة المباشر للمنظمة والمؤسسة. في هذه الحالة، يتم بناء علاقات "المدير والمرؤوس" على طول خط هرمي بحيث يكون كل موظف مسؤولاً أمام شخص واحد. ويمارس رؤساء الخدمات الوظيفية تأثيرهم على أقسام الإنتاج والتجارة والإدارة دون أن يكون لهم حقوق إدارية رسمية.

يتم تطبيق الهيكل الوظيفي الخطي على المؤسسات الكبيرةوجمعيات المطاعم العامة. يحرر الهيكل الوظيفي الخطي لجهاز الإدارة المدير من عدد من الوظائف التي يؤديها متخصصون مؤهلون. ومع ذلك، فإنه يحتوي على عدد من العيوب. في أنظمة الإنتاج المعقدة ذات الخدمات الوظيفية الواسعة، تصبح مهمة المدير في التنسيق الفعال لأنشطته أكثر صعوبة، حتى مع وجود طاقم من النواب. كما يتميز الهيكل الوظيفي الخطي بضعف الروابط الأفقية بين الأقسام الوظيفية. لذلك، غالبًا ما يتم تنفيذ بعض الوظائف الإدارية المماثلة بشكل غير منسق بشكل كافٍ. تؤدي الحاجة المستمرة إلى تنسيق القرارات المتخذة على أعلى مستوى بسبب تنوع الروابط الأفقية إلى تباطؤ كبير في تنفيذ الأهداف، وانخفاض جودة القرارات المتخذة، وزيادة تكاليف الإدارة.

يتم توفير الحل الأكثر فعالية لمشاكل المشكلة عن طريق استخدام هيكل إدارة أهداف البرنامج، والذي يقوم على الإدارة المتكاملة لنظام الإنتاج بأكمله، مع التركيز على هدف محدد. يتكون أساس الهيكل المستهدف للبرنامج من هيئات إدارية تم إنشاؤها خصيصًا والتي توفر الإدارة التنظيمية والمتخصصة لتنفيذ البرنامج المستهدف. إن استخدام الإدارة المستهدفة بالبرنامج يضمن إدخال التطورات العلمية والتقنية الفعالة في الإنتاج والإدارة في الوقت المناسب، ويحرر كبار المديرين من وظائف الإدارة التشغيلية من خلال تقريب هيئات إدارة البرنامج من فناني الأداء وإنشاء روابط أفقية مباشرة بينهم، ويسمح استخدام نظام تحكم أكثر فعالية لتنفيذ العمل على البرنامج.

تشمل أنواع الإدارة المستهدفة بالبرامج المستخدمة في المنظمات ومؤسسات تقديم الطعام العامة إدارة المشاريع.

الهيكل التنظيمي للمؤسسة

يُفهم الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسات تقليديًا على أنه خاصية معقدة، بما في ذلك:

* التكوين والتبعية الخطية الانقسامات الهيكليةكجزء من المؤسسة؛

* التوزيع المعياري والفعلي للوظائف بين الأقسام الهيكلية؛

* التبعية الوظيفية واختصاص الوحدات الهيكلية؛

* ضوابط وإجراءات التعامل بين الإدارات المعدة لحالات خاصة.

عقد راتب المطعم

أرز. 1.1. - الهيكل التنظيمي لمطعم “هارليكينو”

كما يتبين من الشكل 1.1. يتمتع مطعم Harlekino بهيكل إدارة خطي مناسب أكثر لمؤسسات تقديم الطعام. السمة المميزة: التأثير المباشر على جميع عناصر المنظمة وتركيز جميع وظائف الإدارة في يد واحدة.

المدير مسؤول عن تنظيم ونتائج جميع الأنشطة التجارية والإنتاجية، ويراقب تنفيذ خطة الأنشطة الاقتصادية والمالية للمطعم. وهو مسؤول عن ثقافة خدمة الزوار وجودة المنتجات وحالة المحاسبة والرقابة وسلامة الأصول المادية والامتثال لقوانين العمل.

يقوم نائب المدير بمراقبة سير عمل المطعم، والتأكد من إعداد وتنفيذ مجموعة من الإجراءات لتحفيز الموظفين. حل المشكلات والمهام الإدارية.

يقوم المدير المالي بتنظيم الأنشطة المحاسبية والاقتصادية والمالية للمؤسسة. يشكل السياسات المحاسبية وفقًا للتشريعات المحاسبية بناءً على هيكل وخصائص أنشطة المؤسسة والحاجة إلى ضمان استقرارها المالي.

كبير المحاسبين يدير التشكيل نظام معلوماتالمحاسبة وإعداد التقارير وفقا لمتطلبات المحاسبة والضرائب والإحصائية و المحاسبة الإداريةيضمن توفير المعلومات المحاسبية اللازمة للمستخدمين الداخليين والخارجيين.

تتمثل المسؤوليات الوظيفية للمحاسب وأمين الصندوق في إجراء المعاملات النقدية وحساب ودفع الأجور لموظفي المؤسسة. إصدار شهادات لموظفي الشركة تبين رواتبهم. العمل مع البنوك.

يقوم المحاسب بحساب الكمية المطلوبة من المكونات والمنتجات وفقًا للموافقة عليها الخرائط التكنولوجيةطبخ؛ المحاسبة عن المنتجات المباعة والمنتجات المراد بيعها؛ المشاركة في عمليات الجرد التي تتم في المنظمة.

يقوم مدير المطعم بتنظيم وتخطيط وتنسيق أنشطة المطعم وتحديد الواجبات الرسمية للموظفين التابعين له واتخاذ الإجراءات اللازمة لضمان تنفيذها. يتخذ قرارات بشأن تعيين ونقل وفصل موظفي المطعم، ويتحكم في توفر المستندات اللازمة للتشغيل السلس للمطعم.

المسوق - تشمل مسؤوليات المسوق ما يلي: التخطيط الإعلامي، والأحداث الإعلانية، وتنفيذ الطرق الأكثر فعالية للترويج للمطعم كعلامة تجارية شبكية (خطط الأحداث)؛ العمل مع البيئة التنافسية (تحليل المنافسين حسب شكل المنشآت، نوع العملاء، الموقع، الأسعار، التشكيلة، نوع المطبخ، استراتيجية تحديد المواقع بين المنافسين المباشرين وغير المباشرين)

يقوم الشيف بتنظيم ومراقبة عمل الإنتاج. الاتجاهات الرئيسية لنشاطه هي: تشكيل القائمة؛ تخطيط واختيار المواد الخام اللازمة؛ مراقبة جودة إعداد وتقديم الأطباق؛ التحكم في تخزين المواد الخام والمنتجات شبه المصنعة والمنتجات النهائية.

يقوم فريق من الطهاة بإعداد الأطباق وفقًا لقواعد التكنولوجيا لإعداد أطباق عالية الجودة، بما يتوافق مع قواعد الصرف الصحي والنظافة والصحة والسلامة المهنية.

المدير - المهمة الرئيسية للمدير هي العمل مع الضيوف والموظفين، ومقابلة الضيوف والترحيب بهم، والتحكم في إعداد القاعة للخدمة وضمان مستوى عالٍ من المبيعات. مراقبة عمل جميع أقسام المطعم.

نادل - المهمة الرئيسية للنادل هي تحية الضيوف وتقديم المشروبات الكحولية والمشروبات الأخرى على مستوى عالٍ. إعداد وتقديم المشروبات المختلطة ومعاملات الدفع والمحاسبة وإعداد التقارير في البار.

النادل - المهمة الرئيسية للنادل هي تحية الضيوف وخدمتهم وتلقي الطلبات ومعالجة وتقديم الفواتير لهم. تقديم الطعام للحفلات واحتفالات الذكرى السنوية وحفلات الزفاف وتذوق الطعام. مساعدة الضيوف في اختيار الأطعمة والمشروبات وتقديمها على المائدة.

تشمل واجبات المضيفة مقابلة الزوار، وجلوسهم على الطاولة، وتقديم قائمة الطعام. يجب أن يعرف المتخصص مجموعة الأطباق المقدمة، وقائمة النبيذ الخاصة بالمطعم، وإبلاغ الزوار بالعروض الترويجية التي يقوم بها المطعم. تتحكم المضيفة في عمل النوادل، وتنسق توزيع عبء العمل بينهم عند العمل مع العملاء (تتأكد من توزيع الزوار بالتساوي عبر مناطق عمل النوادل). إذا لزم الأمر، تتولى المضيفة مهام النادل.

يحتوي مطعم Harlekino على مجموعة متنوعة من الورش المتخصصة في أنواع المواد الخام المصنعة والمنتجات المصنعة: الخضار والساخنة والباردة (الشكل 1.2).

أرز. 1.2. - هيكل ورش الإنتاج لمطعم أرليكينو

وفيما يلي الأقسام الرئيسية للمطعم:

الإنتاج هو ما يسمى عادة المطبخ؛ الوظيفة الرئيسية - ضمان إعداد جميع الأطباق في القائمة، وهو العنصر الأكثر أهمية في هيكل المطعم؛

المدير (المدير) والإدارة (المديرون) - تنظيم الأنشطة وصنع القرار، ووظائف المراقبة، والعمل على تطوير المطاعم، وما إلى ذلك؛

المحاسبة هي حل جميع المشاكل الاقتصادية للمؤسسة ومراقبة النفقات المالية على أنشطة المطعم.

وتنقسم المحلات التجارية إلى: المشتريات (اللحوم والأسماك والخضروات)؛ الطبخ المسبق (ساخن، بارد).

تنظم كل ورشة عمل خطًا تكنولوجيًا - منطقة إنتاج مجهزة بالمعدات اللازمة لعملية تكنولوجية محددة. في ورش المشتريات بالمطعم ينتجون بالقطعاللحوم والأسماك والدواجن والخضروات.

يتمتع متجر الخضار باتصال ملائم مع محلات بيع المنتجات الباردة والساخنة، حيث يتم الانتهاء من إنتاج المنتجات النهائية. يتم اختيار المعدات اللازمة لجميع ورش العمل وفقًا لمعايير المعدات اعتمادًا على نوع المؤسسة وقدراتها. المعدات الرئيسية هي طاولات الإنتاج، حمامات الغسيل، وحدات تخزين المواد الغذائية، وطاولات التقطيع.

يحتوي مطعم Arlekino على محل تبريد لإعداد الأطباق الباردة والوجبات الخفيفة والسندويشات والحساء البارد.

تشمل مجموعة منتجات المتاجر الباردة المقبلات الباردة ومنتجات تذوق الطعام (اللحوم والأسماك) والأطباق الباردة (المسلوقة والمقلية والمحشوة والهلامية) ومنتجات حمض اللاكتيك.

يتم وضع برنامج الإنتاج للمحل البارد بناءً على مجموعة الأطباق المباعة من خلاله غرفة التسوق. يتم إعداد الأطباق الباردة مباشرة بناء على طلب المستهلكين.

غاية متجر الحلويات- إنتاج مجموعة متنوعة من الحلويات ومنتجات الطهي. الحلوياتلا تحتاج إلى معالجة حرارية إضافية قبل توزيعها على المستهلكين، مما يحدد المتطلبات المتزايدة للامتثال للقواعد الصحية والنظافة والتكنولوجية أثناء إنتاج وبيع وتخزين هذه المنتجات. يوجد أيضًا في قائمة مطعم Arlekino عنصر مثل الآيس كريم محلي الصنع.

المتجر الساخن هو ورشة العمل الرئيسية للمؤسسة، حيث يتم الانتهاء من العملية التكنولوجية لإعداد الطعام: تتم المعالجة الحرارية للمنتجات. طبخ المرق وتحضير الحساء والصلصات والأطباق الجانبية والأطباق الرئيسية وكذلك المعالجة الحرارية للمنتجات للأطباق الباردة. يتمتع المتجر الساخن باتصال مناسب بالمحلات الفارغة واتصال مناسب بالمتجر البارد.

تنظيم العقود وإجراءات تنفيذها

أي نشاط تجاري ينطوي على استخدام العقد.

النوع الرئيسي من الاتفاقية التي يقبلها مطعم Arlekino هو اتفاقية التوريد. تبدو قائمة الموردين الرئيسيين اليوم كما يلي: BaltBir LLC، More Piva LLC، Sibatom LLC، Coca Cola، Pivko Gold LLC، Barlines CJSC، Belyaev IP، Astori LLC، LLC "Morozko"، IP "Bagirov"، LLC "5 Army"، IP Telman، LLC "Elite"، LLC "BaiMost"، LLC "Angro"، "Demetra"، LLC "Partner"، LLC "Alida"، LLC "Corus"، LLC "Avicena".

اتفاقية التوريد هي اتفاقية شراء وبيع يتعهد بموجبها البائع (المورد)، المنخرط في أنشطة تجارية، بنقل البضائع التي أنتجها أو اشتراها إلى المشتري، خلال فترة أو شروط محددة، لاستخدامها في الأنشطة التجارية أو من أجلها. أغراض أخرى لا تتعلق بالاستخدامات الشخصية والعائلية والمنزلية وغيرها من الاستخدامات المماثلة.

ويعتبر عقد التوريد مبرماً إذا تم التوصل إلى اتفاق بين الطرفين بالشكل المطلوب في الحالات المناسبة على جميع الشروط الأساسية للعقد. المصطلحات الأساسية المتعلقة بموضوع العقد هي الشروط التي تم تسميتها في القانون أو الأفعال القانونية الأخرى باعتبارها ضرورية أو ضرورية لعقود من هذا النوع، وكذلك جميع تلك الشروط التي يتم الاتفاق بشأنها، بناءً على طلب أحد الطرفين. يجب أن يتم التوصل إليها.

اتفاقية الشراء والبيع هي وثيقة تنظم العلاقة التجارية بين البائع والمشتري. لقد أظهرت الممارسة أنه من الملائم أكثر إبرام العقود لمدة سنة تقويمية. يتم إبرام الاتفاقية من قبل المدير أو المحامي إذا كان هناك توكيل للحق في إبرام الصفقة.

الاتفاقية لها شكل موحد، وتتكون من النقاط التالية: موضوع الاتفاقية؛ جودة المنتج؛ شروط وترتيب الشحن؛ الأسعار وإجراءات الدفع؛ الحاويات والتغليف. مسؤولية الملكية؛ العناوين القانونية؛ وقت العقد. يتم تنظيم العلاقات بين الأطراف غير المنصوص عليها في العقد بموجب التشريع الحالي للاتحاد الروسي. يتم النظر في النزاعات التي تنشأ أثناء تنفيذ العقد من قبل محكمة التحكيم.