التخطيط في الأزمات. الخصائص والمراحل الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي لمواجهة الأزمات التخطيط الاستراتيجي في مشكلات الأزمات

إخراج المجموعة:

أساليب التخطيط الاستراتيجي في ظروف الأزمات

جافريليوك سيرجي ألكسيفيتش

طالب دراسات عليا، جامعة سانت بطرسبرغ الحكومية للهندسة والاقتصاد (IZHEKON)،

سان بطرسبورج

التهديد بعالم آخر ازمة اقتصاديةذات الصلة اليوم. بطريقة أو بأخرى، سوف يتأثر الاقتصاد الروسي بشكل خطير بالأزمة الاقتصادية، وبالتالي فإن إدارة أي مؤسسة تحتاج إلى قائمة من التدابير والأساليب لإدارة مكافحة الأزمات للاستجابة لحالات الأزمات الناشئة في الشركات التي هي بطريقة أو بأخرى المرتبطة بالأزمة. تلعب القدرة على التخطيط بكفاءة لمجموعة من العناصر الإستراتيجية والتكتيكية دورًا خاصًا في إدارة الأزمات. يسلط هذا المقال الضوء على الطرق الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي خلال فترة الأزمات.

تخطيط استراتيجي - نظام إدارة مؤسسي يعتمد على آلية لتنسيق القرارات الحالية - التكتيكية والتشغيلية - مع القرارات الإستراتيجية، بالإضافة إلى آلية ضبط ومراقبة تنفيذ الإستراتيجية. عملية اختيار الأهداف التنظيمية وطرق تحقيقها. يوفر التخطيط الاستراتيجي الأساس لجميع القرارات الإدارية.

الهدف الرئيسي للتخطيط الاستراتيجي في المؤسسة هو جمع وتحليل المعلومات حول النتائج النهائية أو المتوسطة، وتحديد التغييرات التي حدثت و الوضع الحاليفي المؤسسة، قم بتقييم الفوائد والتكاليف، وتحديد مجالات التحسين والتطوير المستقبلي للمؤسسة، ثم استخدم هذه البيانات لحل المشكلات التالية:

الجدول 1.

أهداف التخطيط الاستراتيجي.

الأهداف	صفة مميزة
تخصيص الموارد	وتنطوي هذه العملية على تخصيص الموارد التنظيمية النادرة، مثل الأموال، والمواهب الإدارية النادرة، والخبرة التكنولوجية.
التكيف مع البيئة الخارجية	ينبغي تفسير التكيف في بالمعنى الواسعكلمات. ويغطي جميع الإجراءات الإستراتيجية التي تعمل على تحسين علاقة الشركة ببيئتها. تحتاج الشركات إلى التكيف مع الفرص والتهديدات الخارجية، وتحديد الخيارات المناسبة، والتأكد من تكييف الإستراتيجية بشكل فعال مع الظروف البيئية. يتعامل التخطيط الاستراتيجي للشركات الناجحة مع خلق فرص جديدة من خلال التطوير بشكل أفضل أنظمة الإنتاج، من خلال التفاعل مع الحكومة والمجتمع ككل، وما إلى ذلك.
التنسيق الداخلي	أنها تنطوي على تنسيق الأنشطة الاستراتيجية لتعكس نقاط القوة و نقاط الضعفالشركات لتحقيق التكامل الفعال للعمليات الداخلية. يعد ضمان كفاءة العمليات الداخلية في المؤسسات، سواء كانت كبيرة أو صغيرة، جزءًا لا يتجزأ من أنشطة الإدارة.
الوعي بالاستراتيجيات التنظيمية	يتضمن هذا النشاط تطوير تفكير المديرين بشكل منهجي من خلال إنشاء منظمة يمكنها التعلم من القرارات الإستراتيجية السابقة. إن القدرة على التعلم من الخبرة تمكن المنظمة من تعديل اتجاهها الاستراتيجي بشكل صحيح وتحسين احترافيتها في هذا المجال. الإدارة الاستراتيجية. يتضمن دور المدير الأول أكثر من مجرد بدء عملية التخطيط الاستراتيجي، بل يتضمن أيضًا تنفيذ العملية وتكاملها وتقييمها.

تحليل بيئة خارجيةهي العملية التي يقوم من خلالها المخططون الاستراتيجيون بمراقبة العوامل الخارجية للمؤسسة لتحديد الفرص والتهديدات التي تواجه الشركة. يساعد تحليل البيئة الخارجية على الحصول على نتائج مهمة. فهو يمنح المنظمة الوقت لتوقع الفرص، والوقت للتخطيط للتهديدات المحتملة، والوقت لتطوير الاستراتيجيات التي يمكن أن تحول التهديدات السابقة إلى أي فرص مربحة.

الشكل 1: يمكن عمومًا تصنيف التهديدات والفرص التي تواجه المؤسسة إلى سبعة مجالات.

يشمل تحليل البيئة الكلية دراسة تأثير الاقتصاد، التنظيم القانونيوالإدارة، والعمليات السياسية، والبيئة والموارد الطبيعية، والمكونات الاجتماعية والثقافية للمجتمع، والتطور العلمي والتقني والتكنولوجي للمجتمع، والبنية التحتية، وما إلى ذلك. ويتم تحليل البيئة المباشرة وفقًا للمكونات الرئيسية التالية: المشترين، الموردين، المنافسين، العمالة سوق.

تحليل البيئة الداخليةيكشف عن الفرص والإمكانات التي يمكن للشركة الاعتماد عليها مسابقةفي عملية تحقيق أهدافهم. يتيح لنا تحليل البيئة الداخلية أيضًا فهم أهداف المنظمة بشكل أفضل، وصياغة المهمة بشكل أكثر دقة، أي تحديد معنى واتجاهات أنشطة الشركة. ويتم تحليل البيئة الداخلية في المجالات التالية:

• موظفو الشركة وإمكانياتهم ومؤهلاتهم واهتماماتهم وما إلى ذلك؛
• تنظيم الإدارة؛
• الإنتاج، بما في ذلك الخصائص التنظيمية والتشغيلية والتقنية والتكنولوجية و بحث علميو تطور؛
• الشؤون المالية للشركة؛
• تسويق؛
• الثقافة التنظيمية.

اليوم، يعتبر معظم مديري الشركات أن التخطيط الاستراتيجي هو أهم أداة لإدارة الشركة في أوقات الأزمات. علاوة على ذلك، لا ينبغي للتخطيط الاستراتيجي أن يكون تنفيذيا فحسب، بل ينبغي أن يكون متوسط ​​الأجل أيضا. إلا أن مفهوم المدى المتوسط ​​يتغير في أوقات الأزمات. في حالة الأزمات، يتغير دور الخطة السنوية في إدارة الشركة. بادئ ذي بدء، تصبح الخطة ليست مجموعة كبيرة المؤشرات المالية، كم عدد تعليمات العمل اعتمادًا على تنفيذ عوامل الخطر المختلفة. في الأزمات، من الضروري تحديد اتجاه التطوير وتحديد أولويات الشركة، مع ترك الحرية من حيث التفسير المحدد. وهذا سيسمح للتخطيط الاستراتيجي بالحفاظ على اتجاه واحد للحركة، مما يترك إمكانية اختيار المسارات التي ستتطور الشركة من خلالها. في أوقات الأزمات، تزداد أهمية الوظيفة التنسيقية للتخطيط الاستراتيجي، مما يضمن الاتساق إجراءات مكافحة الأزماتجميع أقسام الشركة.

يجب أن يسمح التخطيط الاستراتيجي باتخاذ القرارات التشغيلية استجابة للتغيرات الحالية في البيئة الخارجية. يجب على إدارة الشركة إيلاء أقصى قدر من الاهتمام للتبادل الفعال للمعلومات بين الإدارة والضمان تعليقلجميع مستويات الإدارة. السمات الرئيسية لنهج التخطيط الاستراتيجي أثناء الأزمات هي تقليل التفاصيل وزيادة المرونة والكفاءة. تفاصيل التطوير خطة متوسطة المدىيمكن اختزالها إلى التخطيط الإرشادي. يجب أن توفر الخطة بالضبط مستوى التفاصيل الذي يسمح للإدارة بإدارة المؤسسة. في الأزمات، في إطار التخطيط الاستراتيجي، غالبا ما يتم استخدام أداة مثل التخطيط المتداول. يتم تطوير الخطة المتجددة لمدة ثلاثة أشهر ويتم مراجعتها حوالي 2-3 مرات في الشهر. من المهم أن نتذكر أنه مع التباين الكبير والمرونة في الخطط متوسطة المدى والتشغيلية، يجب أن تتغير الخطط الإستراتيجية للشركة فقط في حالات خاصة. وهذا يعني أنه على الرغم من بقاء الأهداف والمهمة الإستراتيجية دون تغيير، إلا أن الخطط التشغيلية يجب أن تتوافق تمامًا مع واقع بيئة الأعمال.

هناك ثلاث طرق للتخطيط الاستراتيجي في الأزمات:

الجدول 2.

أساليب التخطيط الاستراتيجي في أوقات الأزمات.

نهج	صفة مميزة
من "أجر المعيشة"	يتم استخدامه بشكل نشط من قبل الشركات من الصناعات الأكثر تأثراً بالأزمة أو من قبل الشركات من الصناعات المزدهرة نسبياً والتي دخلت الأزمة مع عبء ديون كبير. مع هذا النهج، فإن المهمة الرئيسية هي الحفاظ على سيولة الشركة.
من سيناريوهات تطوير البيئة الخارجية	إنه أمر بالغ الأهمية بالنسبة للشركات التي تعتمد أعمالها بشكل كبير على ديناميكيات مؤشرات الاقتصاد الكلي والقرارات الحكومية. بادئ ذي بدء، ينطبق هذا على المستوردين والمصدرين والشركات الاحتكارية. يتم تطوير التخطيط الاستراتيجي بناءً على تحليل السوق، وتوقعات الوضع الاقتصادي، والقرارات الحكومية حسب الصناعة. المؤشرات الرئيسية التي يتم أخذها في الاعتبار عند التخطيط هي مؤشرات مثل سعر صرف الدولار وسعر النفط وبرنامج غازبروم الاستثماري وغيرها.
من الأهداف	نموذجي للشركات التي يكون تأثير أعمالها ضئيلًا. كقاعدة عامة، عند التخطيط، يبدأون من نفس المؤشرات كما في فترة ما قبل الأزمة.

وبطبيعة الحال، فإن الأداة الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي في ظروف عدم اليقين العالية هي تخطيط السيناريو. هناك 5 مراحل رئيسية لتخطيط السيناريو في الشركة:

الجدول 3.

مراحل تخطيط السيناريو في المؤسسة.

مراحل	صفة مميزة
1. التعريف العوامل الرئيسيةالبيئة الخارجية المؤثرة على الشركة	من المهم جدًا اتباع نهج فردي تجاه مسألة تحديد العوامل المؤثرة لكل شركة محددة. لا ينبغي للمرء أن يتورط في التحليل المفرط والتنبؤ بعوامل الاقتصاد الكلي الخارجية، والتي، من ناحية، قد لا تكون ذات أهمية كبيرة بالنسبة للشركة، ومن ناحية أخرى، في كثير من الأحيان لا يمكن التنبؤ بها بدقة حتى من قبل هياكل الخبراء المتخصصة. قد يكون عدد العوامل المؤثرة فعليًا صغيرًا.
2. صياغة السيناريوهات على المستوى النوعي	عند إجراء تنبؤات السيناريو، من المهم جدًا صياغة خيارات مختلفة نوعيًا لتطوير الأحداث. في كثير من الأحيان تقتصر الشركات على رسم سيناريوهات متشائمة وواقعية ومتفائلة، وهو أمر خاطئ، لأنه هي في الأساس اختلافات رياضية لنفس السيناريو. وبالإضافة إلى ذلك، فإن وضع تنبؤات كمية كافية غالبا ما يكون صعبا للغاية، في حين أن تحديد الاتجاهات والاتجاهات الرئيسية المحتملة للتنمية أكثر واقعية. ميزة مميزةالأزمة الحالية هي في الغالب توقعات الأعمال المتشائمة. وهذا غالبا ما يكون له ما يبرره. ومع ذلك، غالبا ما تنشأ المواقف عندما لا يحاولون حتى البحث عن فرص إيجابية وأفكار غير تافهة لمكافحة الأزمات.
3. رقمنة النصوص	توقعات تطور العوامل وتوقعات تطور السوق. هناك حاجة إلى بناء نماذج التنبؤ الرياضي ورقمنة السيناريوهات الموسعة يسمح لك بالانتقال إلى تطوير خطط الشركة التي تكون رقمية دائمًا.
4. تحديد المخاطر والفرص للشركة في كل سيناريو.	وفي هذه المرحلة، يتم وضع المتطلبات الأساسية لصياغة تدابير الاستجابة.
5. تحديد الهوية الأحداث الحرجةوتحديد المعالم الرئيسية لتطوير السيناريو.	ويتم في هذه المرحلة تحديد المؤشرات على نوعين: 1) الأحداث في البيئة الخارجية والتي سيكون حدوثها مؤشراً على تغير السيناريوهات. 2) المؤشرات التي يتم من خلالها متابعة تطور السيناريوهات بشكل دوري. على سبيل المثال، تم إنشاء مجموعتين من أرقام التحكم: للخيار الأساسي (تم الوصول إلى "القاع" في الصناعة) والخيار الصعب للغاية. ويجري العمل على الخيار الثاني (الخيار "ز") من حيث الأنشطة بالتوازي مع إنشاء ميزانيات للخيار الأساسي. ومن المفترض أنه عندما تسوء البيئة الخارجية، تتحول الشركة في الوقت نفسه إلى الخيار "ز" ويضع كل مدير في اعتباره مجموعة من التدابير اللازمة لإجراء هذا التحول.

تظهر الممارسة العالمية أن التخطيط الاستراتيجي في الأزمات يتضمن التخطيط قبل وقت طويل من حدوث الأزمات في المؤسسة. إن غياب مثل هذه المنهجية وخطة مماثلة تم تطويرها "من قبل" يحول الموارد إلى التخطيط "بينما" ويجبر الشركة على الصخب وخداع الموظفين والمجتمع والمستثمرين في السوق والاندفاع في محاولات متشنجة للعودة إلى حالة مستقرة.

فهرس:

1. إدارة مكافحة الأزمات - كتاب مدرسي - Korotkova E.M. - 2003 - ج. 160-166.
2. بناء نظام إدارة شؤون الموظفين في ظروف الأزمات طويلة الأمد، مجلة "إدارة شؤون الموظفين" N23 2008.
3. إدارة الإنتاج والعمليات ملاحظات المحاضرات Sukharev N.O. بينزا، 2002. - ص. 15-16

إن العمل الفعال للمنظمات غير ممكن دون تكوين استراتيجية تنموية مناسبة توفر لها مزايا السوق وآفاق التطوير. يتمثل جوهر الإستراتيجية في إنشاء مجموعة من الإجراءات التي تهدف إلى الاستحواذ على أكبر قدر ممكن من حصة السوق مع الحصول على مبلغ الربح المخطط له وفقًا للمهام المالية والتكتيكية التي يتم حلها.

ومع ذلك، فإن عدم الاهتمام الواجب بتطوير الاستراتيجيات التنظيمية التي تحدد القدرة التنافسية لكيانات الأعمال أصبح عقبة أمام إعادة إنتاج الإنتاج والإمكانات التقنية والنمو الاقتصادي المستدام للمؤسسات المبتكرة المحلية والاقتصاد الوطني ككل.

علاوة على ذلك، فإن ظهور الأزمات المالية العالمية يؤدي إلى الركود في كافة المجالات تقريباً النشاط الاقتصادييتطلب وجود برنامج واضح ومتماسك لعمل المنشآت، كما أن عدم وجود أولويات واضحة تحددها الإستراتيجية يؤدي إلى الإفلاس.

في ظل هذه الظروف، هناك حاجة إلى تحسين الأساليب المنهجية لتشكيل الإستراتيجية التي تهدف إلى الإبداع مزايا تنافسية، المحافظة الاستقرار الماليوالتي من شأنها أن تسمح للمؤسسات باستخدام الموارد بشكل فعال واتخاذ قرارات استراتيجية، والاستجابة لجميع التغييرات التي تحدث في بيئة السوق للمنظمة.

إن تكوين أساس علمي لضمان الربحية طويلة المدى للمؤسسات الروسية يقع ضمن "مجال مسؤولية" نظرية الإدارة الإستراتيجية.

لسوء الحظ، فإن الإنجازات الحقيقية في هذا المجال ليست كبيرة جدا، ولم يتم العثور بعد على أدلة تجريبية لا لبس فيها على فعالية الإدارة الاستراتيجية. ليس من المستغرب أن ينفق المديرون في الممارسة العملية القليل من الوقت في تحليل المستقبل والتخطيط الاستراتيجي، والذي غالبًا ما يتدهور إلى مجموعة من الطقوس التي تغطي عمليات صنع القرار الحقيقية.

ترجع المشاكل المذكورة إلى حد كبير إلى حقيقة أن المفاهيم السائدة للإدارة الإستراتيجية ليست مناسبة تمامًا لظروف العمل الحديثة. ولذلك، هناك حاجة إلى تطوير مفاهيم الإدارة الاستراتيجية التي تعكس بشكل كاف سمات "اقتصاد المعرفة"، حيث المورد الرئيسي للمؤسسات الروسية هو رأس المال الفكري - مجمل المعرفة والمهارات والاتصالات اللازمة لخلق القيمة.

إن تطور الاقتصاد الروسي يتماشى بشكل عام مع الاتجاهات العالمية. في روسيا، على الرغم من وجود تأخر كبير عن الدول الرائدة، فإن قطاع المعلومات في الاقتصاد يتطور، ودرجة تدويل الأنشطة الاقتصادية للمؤسسات آخذة في الازدياد، وتتزايد نسبة الأشخاص الذين يشاركون في المقام الأول في العمل العقلي. ضمان القدرة التنافسية الشركات الروسيةفي اقتصاد مفتوح أمام الشركات الأجنبية أمر مستحيل دون فهم تفاصيل أعمال ما بعد الصناعة. في هذا المجال، تواجه الشركات الروسية مشاكل كبيرة: كقاعدة عامة، لا توجد برامج راسخة التنمية الاستراتيجية; عدم توافق الأهداف الاستراتيجية مع الموارد المتاحة؛ ليس لدى المديرين والمتخصصين رؤية مشتركة لمستقبل مؤسساتهم، ولا تمتلك المؤسسات علامات تجارية قوية، وما إلى ذلك. كل ما سبق ينطبق بشكل كامل على المنظمات التي تم إدراج أسهمها فيها منصات التداولأنظمة RTS وMICEX، حيث حددت هذه المشكلات أهمية البحث في مجال تشكيل استراتيجيات الأعمال لمنظمة ما في عالم عالمي أزمة مالية، ومحدد مسبقًا اختيار موضوع الأطروحة.

والغرض من هذه الأطروحة هو وضع توصيات لتبرير استراتيجية العمل والمفهوم المالي للمنظمة في أزمة عالمية.

ولتحقيق هذا الهدف تم تحديد وحل المهام التالية في الأطروحة:

النظر في الجوانب الاستراتيجية لعمل المنظمة في أزمة عالمية؛

تبرير اختيار الآلية المالية لعمل المنظمة في الأزمات؛

تحليل الاستراتيجية المالية للمؤسسة في أزمة؛

تحديد القضايا الاستراتيجية.

كان الأساس النظري والمنهجي للأطروحة هو أعمال العلماء المحليين والأجانب في مجال نظرية وممارسة المنافسة والتسويق وأساسيات نظرية الإدارة، النظرية الاقتصادية. خلال العمل تمت دراسة القوانين التشريعية والتنظيمية الاتحاد الروسيوقرارات حكومة الاتحاد الروسي بشأن القضايا المتعلقة بالإدارة نشاط السوقتمت دراسة المنظمات ومواد المؤشرات وعروض الأسعار الخاصة بنظام التجارة الروسي.

الهدف من الدراسة هو شركة الاتصالات Armada OJSC.

موضوع الدراسة هو العلاقات التنظيمية والإدارية التي تنشأ في عملية تشخيص استراتيجية المؤسسة في الأزمات. تتكون قاعدة المعلومات الخاصة بالأطروحة من مواد من الدراسات الفردية والمنشورات في الدوريات واللوائح ومواد المؤتمرات والندوات ومعلومات من السلطات الإحصائية والتقارير المالية والاقتصادية عن أنشطة المؤسسات الصناعية

القسم 1. الجوانب الاستراتيجية لعمل المؤسسة

في أوقات الأزمات

1.1. محتويات ومبادئ التخطيط الاستراتيجي

في المؤسسة أثناء الأزمة

تعمل الشركات المحلية حاليًا في ظل عواقب الأزمة المالية العالمية، والتي كان لها تأثير سلبي على أنشطة العديد من مجالات الاقتصاد المرتبطة بعولمة الفضاء الاقتصادي العالمي.

تتمثل عملية التخطيط الاستراتيجي في التنبؤ بالتطور الاجتماعي والاقتصادي للمؤسسة، والبحث عن فرص جديدة، واختيار اتجاهات الاستراتيجيات.

في الأزمات، تعمل عملية التخطيط الاستراتيجي على تعديل استراتيجية التطوير الحالية للمؤسسة، وتقليل وقت التخطيط، وإزالة الاحتمالات المختلفة من أجل الحفاظ على سلامة الشركة وإمكانية بقائها.

الأداة الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي هي عملية تشكيل استراتيجية مالية، وتفسيرها على أنها مفهوم إنشاء واستخدام ميزة تنافسية، تغطي تكوين الموارد المالية وتخطيطها لضمان الاستقرار المالي للمؤسسة.

يتضمن التخطيط الاستراتيجي في المقام الأول تحديد الوضع التنافسي للمؤسسة في السوق والصناعة.

في الظروف الحديثةيزداد معدل نمو طلبات المستهلكين على جودة السلع (الخدمات) بشكل كبير، وتميل القدرة التنافسية إلى الاعتماد على البيئة المباشرة للمؤسسة وتنتشر فيها.

لذلك، يجب أن يتم التخطيط الاستراتيجي من قبل المؤسسة مع مورديها وشركائها، الأمر الذي سيخلق الأساس لتشكيل المزايا التنافسية والحفاظ عليها في أوقات الأزمات.

يتم عرض السلسلة المنطقية لعملية تحديد الكفاءات الرئيسية، والتي تتكون من خمس كتل رئيسية، في الشكل 1.1

الشكل 1.1 - عملية تحديد الكفاءات الرئيسية (KC) للمؤسسة

ما هي أهداف تطوير الهدف المقابل للتخطيط الاستراتيجي في الأزمات؟

ما هو التسلسل الذي ينبغي أن تكون عليه عملية تطوير القرارات الإدارية في شكل توقعات وبرامج وخطط استراتيجية في الأزمات؟

فماذا ينبغي أن تكون التوقعات والبرامج والخطط الاستراتيجية ذاتها، وما هي المتطلبات التي ينبغي أن تلبيها؟

ما هي الأساليب المنهجية لحل مشاكل التخطيط الاستراتيجي التي ينبغي استخدامها في الأزمات؟

إن حل أي مشاكل إدارية، وبالتالي التخطيط الاستراتيجي، في الأزمات له مبادئ معينة.

وتعني مبادئ التخطيط الاستراتيجي الاتساق المنظم والاتساق وصلاحية الإجراءات المرتبطة بحل أي مشكلة استراتيجية.o التخطيط في الأزمات، وكذلك تحديد نقطة البداية التي يجب اتخاذ القرار منها والى أي عملية التخطيط برمتها يجب أن تكون تابعة.

يوفر التخطيط الاستراتيجي الأساس لجميع القرارات الإدارية.

وتتركز وظائف التنظيم والتحفيز والرقابة على تطوير الخطط الاستراتيجية.

وبدون الاستفادة من التخطيط الاستراتيجي، سيتم حرمان المنظمات ككل والأفراد من طريقة واضحة لتقييم غرض واتجاه المؤسسة المؤسسية.

توفر عملية التخطيط الاستراتيجي الأساس لإدارة أعضاء المنظمة، مما يتيح للمساهمين وإدارة الشركة تحديد اتجاه ووتيرة تطوير الأعمال، وتحديد اتجاهات السوق العالمية، وفهم التغييرات التنظيمية والهيكلية التي يجب أن تحدث في الشركة، في الأزمات ما هي ميزتها وما هي الأدوات التي تحتاجها التنمية الناجحةفي المستقبل.

حتى وقت قريب، كان التخطيط الاستراتيجي من اختصاص الاهتمامات الدولية الكبرى. ومع ذلك، بدأ الوضع يتغير، وكما تظهر الدراسات الاستقصائية، فإن المزيد والمزيد من الشركات تمثل الأعمال المتوسطة، البدء في الانخراط في قضايا التخطيط الاستراتيجي.

وهكذا يمكننا أن نستنتج أن التخطيط الاستراتيجي في الأزمات هو الأداة الأكثر أهمية لضبط آفاق مواصلة تطوير الشركة في الأزمات، مما يجعل عملية العمل في الأزمة قابلة للإدارة ويخلق الفرصة لتحديد الفرص للتغلب على الأزمة المالية. مصيبة.

1.2. مقاربات لعملية تطوير استراتيجية تطوير المؤسسة

في أوقات الأزمات

قد تتكون عملية تطوير استراتيجية تطوير المؤسسة في ظل أزمة عالمية من المراحل التالية:

تحديد الأهداف قصيرة المدى للمنظمة؛

التحليل البيئي، والذي يشمل جمع المعلومات، وتحليل نقاط القوة والضعف في الشركة، وكذلك قدراتها المحتملة بناءً على المعلومات الخارجية والداخلية المتوفرة في الأزمات؛

اختيار الإستراتيجية، وإيلاء اهتمام خاص للاستراتيجية المالية؛

تنفيذ القرارات الاستراتيجية.

التقييم ومراقبة التنفيذ؛

التحليل الاستراتيجي في الأزمات هو عنصر أساسي في التخطيط الاستراتيجي.

يعمل هذا التحليل كأداة إدارية استراتيجية، حيث تقوم إدارة المؤسسة بتحديد وتقييم أنشطتها من أجل الحفاظ على السيولة والاستقرار المالي، وذلك باستخدام جميع مجالاتها الأكثر ربحية وواعدة. الطريقة الرئيسية للتحليل هي بناء مصفوفات ثنائية الأبعاد. وبمساعدة هذه المصفوفات، تتم مقارنة الإنتاج والأقسام والعمليات والمنتجات وفقًا للمعايير ذات الصلة.

هناك ثلاث طرق لتشكيل المصفوفات:

1. المنهج الجدولي، حيث تزداد قيم المعلمات المتغيرة مع ابتعاد أسماء هذه المعلمات عن العمود. في هذه الحالة، يتم إجراء تحليل المحفظة من الزاوية اليسرى العليا إلى الزاوية اليمنى السفلية.

2. النهج الإحداثي، حيث تزداد قيم المعلمات المتنوعة مع المسافة من نقطة تقاطع الإحداثيات.

يتم إجراء تحليل المحفظة هنا من الزاوية اليسرى السفلية إلى أعلى اليمين.

3. المنهج المنطقي، حيث يتم تحليل المحفظة من الزاوية اليمنى السفلى إلى الزاوية العلوية اليسرى. أصبح هذا النهج أكثر انتشارًا في الممارسة الأجنبية.

4. التحليل البيئي ضروري عند إجراء التحليل الاستراتيجي، لأنه والنتيجة هي تلقي المعلومات التي يتم على أساسها إجراء التقييمات بشأن الوضع الحالي للمؤسسة في السوق.

يتضمن التحليل البيئي دراسة مكوناته الثلاثة:

بيئة خارجية؛

المحيط المباشر؛

البيئة الداخلية للمنظمة.

يشمل تحليل البيئة الخارجية دراسة تأثير الأزمة على الاقتصاد ككل، والتنظيم القانوني والإدارة، والعمليات السياسية، والبيئة والموارد الطبيعية، والمكونات الاجتماعية والثقافية للمجتمع، والتطور العلمي والتقني والتكنولوجي للمجتمع، البنية التحتية، الخ. من حيث التأثير على أنشطة الشركة.

ويتم تحليل البيئة المباشرة وفقا للمكونات الرئيسية التالية: المشترين، الموردين، المنافسين، سوق العمل.

يكشف تحليل البيئة الداخلية عن الفرص والإمكانات التي يمكن للشركة الاعتماد عليها في الأزمات في عملية تحقيق أهدافها.

ويتم تحليل البيئة الداخلية في المجالات التالية:

موظفو الشركة وإمكانياتهم ومؤهلاتهم واهتماماتهم وما إلى ذلك؛ تنظيم الإدارة؛

التصنيع، بما في ذلك الخصائص التنظيمية والتشغيلية والتقنية والبحث والتطوير؛ الشؤون المالية للشركة؛

تسويق؛

الثقافة التنظيمية.

حاجز عملية		أعدم العمليات الفرعية	الأداة المستخدمة
1 التحليل الاستراتيجي		تحليل شاملالبيئة الخارجية والداخلية.	نموذج سوق المنتجات لشتاينر. تحليل STEP للبيئة الكلية. نموذج بورتر للقوى الخمس للصناعة التنافسية. نموذج كامبل "تحليل موارد الصناعة"، تحليل SWOT.
2 التنبؤ الاستراتيجي		التنبؤ بالاتجاهات في تطور الوضع؛ تطوير السيناريو	الكشف عن مجريات الأمور: "دلفي"، النمط، MAI، OTSP، SSO، TMP. الاقتصاد الرياضي: نماذج براون، هولت، هولت وينترز، طريقة التطور للنماذج ثنائية وثلاثية المعلمات، طريقة MAF، طريقة الأوزان التوافقية، نماذج السلاسل الزمنية الخطية، الارتباط، الانحدار، التحليل العاملي
4 الاختيار الاستراتيجي	تشكيل مجموعة من الاستراتيجيات البديلة؛ اختيار أكثر استراتيجية فعالة			تحليل الارتباط SWOT، نموذج دورة الحياةنماذج تحليل المنتجات والمحفظة حساب المؤشرات المالية للاستراتيجيات البديلة
4 السيطرة الاستراتيجية	تخطيط تنفيذ الإستراتيجية ومراقبتها وتعديلها			نظام متوازنالمؤشرات (BSC). الميزانية. تصميم التغيير التنظيمي. يتغير التخطيط حسب الأهداف

تعتمد مجموعة الأدوات هذه على نظرية المنافسة العامة، التي لا تسمح بالدعم المتبادل، وهو ما يتعارض مع الافتراض الرئيسي للإدارة الحديثة - الشراكة والتعاون. هناك أيضًا نهج أعمق لمفهوم التخطيط الاستراتيجي، وهو مبني على مبدأ "التنبؤ - الإستراتيجية - الخطة" (الشكل 1.2)، أي. من موقف بناء نماذج "المؤسسة المثالية" و"المنتج المثالي"، مما يعكس الأهداف الاستراتيجيةتنمية المشاريع.

الشكل 1.2 - مجموعة أدوات لبناء نظام التخطيط الاستراتيجي في المؤسسة أثناء الأزمات

نموذج "المؤسسة المثالية" هو مجموعة من المعايير المحددة للإنتاج والأنشطة المالية والتجارية وتكنولوجيا المعلومات وثقافة الشركات؛ "المنتج المثالي" - الأداء الوظيفي وبيئة العمل والسلامة والجودة ومجموعة المنتجات والحصرية والخدمة.

يتميز النهج المذكور أعلاه بتغطية أكثر اكتمالا لجميع عناصر نظام التخطيط الاستراتيجي ومكوناته، مما يضمن فعالية تطبيقه في عملية إدارة المؤسسة في الأزمات، لأنه يركز على تحقيق تنافسية طويلة الأجل مزايا.

وفي الوقت نفسه، يتم إعطاء دور خاص لعملية ضمان جودة المنتجات المصنعة في مرحلة تطوير المنتج وما قبل الإنتاج، والتي تلبي متطلبات نظام إدارة الجودة الشاملة المطبق في المؤسسات المحلية أثناء اعتمادها وفقًا لمتطلبات نظام إدارة الجودة الشاملة. متطلبات المعايير الدوليةايزو 9004-2001.

بشكل عام، يسمح لنا تحليل البيانات باستنتاج أن تنفيذ مجموعة الأدوات المدرجة في الجدول 1.1 والنهج المذكور أعلاه للتخطيط الاستراتيجي يسمح باستخدام أدوات أكثر تقدمًا في الأزمات.

وفقا لـ M. Porter، هناك ثلاث استراتيجيات رئيسية عالمية وقابلة للتطبيق على أي قوة تنافسية.

هذه هي ميزة التكلفة، والتمايز، والتركيز. تتطلب كل استراتيجية من الاستراتيجيات الرئيسية اختيار نوع معين من الموارد والمهارات الاقتصادية، بالإضافة إلى بعض القرارات الإدارية. إلى جانب المزايا في الوضع التنافسي، تنطوي الاستراتيجيات العامة على مخاطر معينة.

تهدف الإستراتيجية المالية للمؤسسة ومجموعة القواعد والتقنيات المقابلة لها في المقام الأول إلى التنفيذ الفعال للإمكانات المالية للمؤسسة.

تنشأ جدوى تطوير استراتيجية مالية، على سبيل المثال، في ظروف الطلب المتزايد بشكل مطرد، عندما لا تكون هناك منافسة عمليا من أي صناعة. يجب دائمًا إجراء مراجعة للاستراتيجية المالية عندما تزداد مخاطر الإفلاس.

الاستراتيجية التنافسية الأساسية، التي توفر الأساس السلوك التنافسيتعد المؤسسة في السوق ووصف مخطط توفير المزايا على المنافسين نقطة مركزية في التوجه الاستراتيجي للمؤسسة. تعتمد جميع الإجراءات التسويقية اللاحقة للمؤسسة في أوقات الأزمات على اختيارها الصحيح.

وعلى النقيض من الإجراءات التكتيكية في السوق، يجب أن تهدف الإستراتيجية التنافسية إلى توفير ميزة على المنافسين أثناء الأزمة.

ومن ثم فإن مفهوم الاستراتيجيات القياسية يقوم على فكرة أن كل استراتيجية تقوم على الميزة التنافسية، وأنه من أجل تحقيقها في الأزمات، يجب على الشركة تبرير واختيار استراتيجيتها مع الأخذ في الاعتبار عوامل قدرتها التنافسية.

عندما يتعلق الأمر باستراتيجية قيادة التكلفة، هناك العديد من الطرق لتقليل التكاليف مع الحفاظ على متوسط ​​جودة الصناعة.

ومع ذلك، فإن بعض الطرق لخفض التكاليف تنطوي على التحرك على طول منحنى الخبرة، وزيادة حجم الإنتاج لتحقيق أقصى قدر من التوفير.

تعتمد فلسفة وفورات الحجم على ما يسمى بمنحنى الخبرة. وقد تم اقتراحها في عام 1926 عندما تم اكتشاف، من خلال التحليل التجريبي، أن تكاليف إنتاج الوحدة تنخفض بنسبة 20٪ كلما تضاعف الإنتاج.

ووفقاً لهذه النظرية يتم التأكيد على زيادة الحصة السوقية للشركة لأنها تتيح لها زيادة الإنتاج والتحرك أسفل المنحنى في اتجاه الانخفاض. تكاليف الإنتاج. هذه هي الطريقة التي يمكنك من خلالها تحقيق مستوى أعلى من الدخل وهوامش الربح، وبالتالي زيادة القدرة التنافسية للشركة في السوق أثناء الأزمات.

علاوة على ذلك، فإن للأزمة جوانب سلبية وإيجابية. على سبيل المثال، في ظل ظروف انخفاض القدرة التنافسية للشركات في السوق، يمكن لمنظمة أكثر أمانًا من الناحية المالية تنظيم استراتيجية لتغطية السوق بشكل أكبر، مما يوفر للعملاء الحاليين المزيد شروط مربحةمما سيسمح لها بالحصول على مزايا تنافسية إضافية.

من الأمور المركزية في هذه الإستراتيجية فهم احتياجات المشتري.

تحتاج الشركة إلى معرفة ما يقدره العملاء، وتوفير مجموعة الصفات المطلوبة بالضبط، وبالتالي تحديد السعر.

إذا حققت الشركة النجاح، فلن تنظر مجموعة معينة من المشترين في هذا القطاع من السوق إلى المنتجات التي تقدمها الشركات الأخرى كبدائل لمنتجاتها. وبالتالي تقوم الشركة بإنشاء مجموعة الزبائن الدائمين، احتكارًا صغيرًا تقريبًا.

إن استراتيجية التمايز الناجحة تقلل من شدة المنافسة التي يتم ملاحظتها غالبًا في أوقات الأزمات. إذا قام الموردون برفع الأسعار، فمن المرجح أن يقبل المشترون "المخلصون" الذين لديهم حساسية قليلة للسعر الزيادة النهائية في الأسعار التي تقدمها الشركة المصنعة الحصرية.

علاوة على ذلك، فإن التزام العملاء يعمل كنوع من العوائق أمام دخول الشركات المصنعة الجديدة إلى هذا السوق والاستبدال من هذا المنتجمنتجات أخرى مماثلة. ومع ذلك، فإن استراتيجية التمايز ليست استراتيجية خالية من المخاطر.

أولاً، إذا كان من السهل نسخ أساس التمايز، أي الطريقة التي تريد بها الشركة أن تكون مختلفة عن الآخرين، فسوف يُنظر إلى الشركات الأخرى على أنها تقدم نفس المنتج أو الخدمة. ومن المرجح أن تتحول المنافسة في هذه الصناعة إلى منافسة على الأسعار.

ثانياً، قد يتم تهميش الشركات التي تركز على التمايز الواسع النطاق من قبل الشركات التي تركز على قطاع واحد محدد فقط.

ثالثًا، إذا كانت الإستراتيجية تعتمد على عملية التحسين المستمر للمنتج (بهدف أن تكون دائمًا متقدمة بخطوة على منافسيها)، فإن الشركة تخاطر ببساطة بأن تكون في وضع غير مؤات، لأنها ستتحمل الحد الأقصى من تكاليف البحث والتطوير الجديد. ، بينما سيستخدم المنافسون نتائج أنشطتها لصالحهم.

رابعا، إذا تجاهلت الشركة تكاليف التمايز، فإن رفع الأسعار لن يؤدي إلى أرباح أعلى.

تتضمن استراتيجية التركيز اختيار شريحة ضيقة أو مجموعة من القطاعات في الصناعة وتلبية احتياجات هذا القطاع بشكل أكثر فعالية من المنافسين الذين يخدمون قطاعًا أوسع من السوق.

يمكن استخدام استراتيجية التركيز إما عن طريق قائد التكلفة الذي يخدم شريحة معينة أو عن طريق أداة تمييز تلبي المتطلبات الخاصة لقطاع السوق بطريقة تسمح له بتحصيل سعر مرتفع. ومن ثم، تستطيع الشركات التنافس على جبهة واسعة (تخدم قطاعات متعددة) أو التركيز على منطقة ضيقة (العمل المستهدف). تعتمد كلتا استراتيجيتي التركيز على الاختلافات بين القطاعات المستهدفة وبقية الصناعة.

هذه الاختلافات هي التي يمكن أن نطلق عليها سبب تكوين شريحة لا يتم خدمتها بشكل جيد من قبل المنافسين الذين يعملون على نطاق واسع وليس لديهم القدرة على التكيف مع الاحتياجات المحددة لهذه الشريحة. يمكن للشركة التي تركز على التكلفة أن تتفوق على الشركات ذات القاعدة العريضة بسبب قدرتها على القضاء على التجاوزات التي لا تقدرها تلك الشريحة.

علاوة على ذلك، غالبًا ما يتم الخلط بين التمايز الواسع والتمايز المركز. والفرق الرئيسي بين الاثنين هو أن شركة التمايز واسعة النطاق تبني استراتيجيتها على سمات تمييزية ذات قيمة واسعة، في حين تسعى الشركة المصنعة المركزة إلى شريحة ذات احتياجات محددة وترضيها بشكل أفضل بكثير.

الخطر الواضح لاستراتيجية التركيز هو أن الشريحة المستهدفة قد تختفي لسبب ما. بالإضافة إلى ذلك، ستدخل بعض الشركات الأخرى في هذا القطاع، متجاوزة هذه الشركة في التركيز، وتجذب العملاء بعيدًا، أو لسبب ما (على سبيل المثال، ستتغير الأذواق، ستحدث تغييرات ديموغرافية) سوف يتقلص القطاع.

إن اتباع استراتيجية قياسية أو أخرى يجعل من الضروري أن يكون لدى الشركة قيود (حواجز) معينة من شأنها أن تجعل من الصعب على المنافسين تقليد (نسخ) استراتيجياتها المختارة. ونظرًا لأن هذه الحواجز ليست مستعصية على الحل، تحتاج الشركة عادةً إلى أن تقدم لمنافسيها هدفًا متغيرًا من خلال الاستثمار المستمر والتجديد.

مع كل التميز والتنوع الذي تتميز به استراتيجيات M. Porter النموذجية، إلا أنها تحتوي على عناصر مشتركة: تتطلب كلتا الاستراتيجيتين من رواد الأعمال إيلاء اهتمام كبير لكل من جودة المنتج والتحكم في التكلفة.

يقدم F. Kotler تصنيفه الخاص للاستراتيجيات التنافسية بناءً على حصة السوق المملوكة للمؤسسة (الشركة).

1. استراتيجية "القائد". تحتل الشركة "الرائدة" في سوق المنتجات مكانة مهيمنة، ويدرك منافسوها ذلك أيضًا. تمتلك الشركة الرائدة مجموعة كاملة من البدائل الإستراتيجية تحت تصرفها:

توسيع الطلب الأولي، بهدف إيجاد مستهلكين جدد للمنتج، وتوسيع نطاق استخدامه، وزيادة استخدام المنتج لمرة واحدة، وهو ما ينصح عادة بتطبيقه في المراحل الأولية من دورة حياة المنتج

استراتيجية دفاعية تتبناها شركة مبتكرة لحماية حصتها في السوق من أخطر منافسيها؛

استراتيجية هجومية، غالبًا ما تتكون من زيادة الربحية عن طريق تعظيم استخدام الخبرة. ومع ذلك، كما تظهر الممارسة، هناك حد معين، وبعد ذلك تصبح الزيادة الإضافية في حصة السوق غير مربحة؛

استراتيجية demarketing تتضمن تقليل حصة الفرد في السوق لتجنب اتهامات الاحتكار.

استراتيجية "المتحدي". يمكن للشركة التي لا تشغل مركزا مهيمنا أن تهاجم القائد، أي تحديه. الهدف من هذه الاستراتيجية هو أن تأخذ مكان القائد. في هذه الحالة يصبح المفتاح هو حل مهمتين مهمتين: اختيار نقطة انطلاق للهجوم على القائد وتقييم إمكانيات رد فعله والدفاع عنه.

استراتيجية "اتبع القائد". "التابع" هو منافس ذو حصة سوقية صغيرة يختار السلوك التكيفي من خلال مواءمة قراراته مع قرارات المنافسين. هذه الإستراتيجية هي الأكثر شيوعًا بالنسبة للشركات الصغيرة، لذلك دعونا نلقي نظرة فاحصة على البدائل الإستراتيجية المحتملة التي توفر للشركات الصغيرة المستوى الأكثر قبولًا من الربحية.

تجزئة السوق الإبداعية. شركة صغيرةيجب أن تركز فقط على قطاعات معينة من السوق حيث يمكنها ممارسة كفاءتها بشكل أفضل أو تتمتع بقدر أكبر من المرونة من أجل تجنب الصدامات مع المنافسين الرئيسيين.

استخدام البحث والتطوير بشكل فعال. حيث أن الشركات الصغيرة لا تستطيع منافسة الشركات الكبيرة في هذا المجال بحث أساسي، إلى الحد الذي ينبغي عليهم فيه تركيز البحث والتطوير على تحسين التقنيات من أجل خفض التكاليف.

ابق صغيرًا. تركز الشركات الصغيرة الناجحة على الربح بدلاً من زيادة المبيعات أو حصتها في السوق، وتسعى جاهدة إلى التخصص بدلاً من التنويع.

قائد قوي. يمتد تأثير القائد في مثل هذه الشركات إلى ما هو أبعد من صياغة الإستراتيجية وإيصالها إلى الموظفين، ويغطي أيضًا إدارة الأنشطة اليومية للشركة.

استراتيجية متخصصة. يركز "المتخصص" في المقام الأول على قطاع واحد أو عدة قطاعات من السوق، أي أنه مهتم أكثر بالجانب النوعي من حصة السوق.

بناءً على المواد التي تم استعراضها، يمكننا استخلاص الاستنتاجات التالية:

1. تتأثر عملية تبرير وتشكيل أهداف خطة التطوير الإستراتيجية للمؤسسة التي تمر بأزمة بنظام قيم إدارتها العليا، والذي من المستحسن تسليط الضوء على الداخلية و النظام الخارجيقيم كبار المديرين.

2. في عملية تحديد نظام الأهداف لخطة التطوير الاستراتيجية للمؤسسة في أزمة، يجب أن تؤخذ نقطتان رئيسيتان في الاعتبار.

أولا، يميز أي هدف اتجاه تطوير المؤسسة في فترة زمنية معينة، مما يشكل سمة نوعية.

ثانياً، يحدد الهدف الحالة المرغوبة التي يجب أن تصل إليها المؤسسة بعد فترة زمنية معينة. هذه هي الخاصية الكمية للهدف.

3. تتأثر عملية تشكيل أهداف خطة التطوير الإستراتيجية للمؤسسة بشكل كبير بمستوى ثقافتها التنظيمية، والتي يمكن وينبغي اعتبارها عاملاً استراتيجيًا في تطوير المؤسسة.

يعد تشكيل أهداف خطة التطوير الإستراتيجية للمؤسسة (تحديد الأهداف نفسها) عملية منطقية يمكن تنظيمها إلى حد ما، ولكن لا يمكن إضفاء الطابع الرسمي عليها. وفي الوقت نفسه، يجب أن تكون تفاعلية بطبيعتها، مما يسمح بتحقيق التوازن بين الأهداف وبرنامج عمل محدد يضمن تنفيذها الكامل.

4. يعتمد مفهوم الاستراتيجيات العامة على فكرة أن كل استراتيجية تعتمد على الميزة التنافسية وأنه من أجل تحقيقها، يجب على الشركة تبرير واختيار استراتيجيتها.

وبالتالي فإن الشركات التي ترغب في الحصول على الميزة التنافسية والاستقرار في السوق أثناء الأزمات يجب عليها أن تختار واحدة فقط من الاستراتيجيات وتحقق التميز فيها.

2.2. منهجية تقييم الوضع المالي للمؤسسة

لتقييم الوضع المالي، يتم حساب مجموعات المؤشرات التالية:

السيولة؛

الاستقرار المالي؛

الربحية.

دعونا نلقي نظرة على صيغ هذه المؤشرات حسب المجموعة.

المؤشر الأول للسيولة هو النسبة الحالية:

نسبة السيولة الحالية (Kt.l.)، أو نسبة التغطية، تساوي نسبة تكلفة جميع الأصول الحالية (المتنقلة) للمؤسسة إلى مبلغ الالتزامات قصيرة الأجل. تعتبر قيمة هذا المؤشر من 1 إلى 2 هي الأكثر قبولا في الظروف الحديثة.

المؤشر الثاني هو نسبة السيولة السريعة. يتم تحديد نسبة السيولة السريعة من خلال نسبة الجزء الأكثر سيولة من الأصول المتداولة، أي دون مراعاة الجزء الأقل سيولة من الأصول المتداولة - المخزون، إلى الالتزامات قصيرة الأجل:

النسبة الثالثة هي نسبة السيولة المطلقة. توضح نسبة السيولة المطلقة أي جزء من الالتزامات قصيرة الأجل يمكن سداده على الفور:

قيمة المكالمة ≥ 0.2 يميز بشكل إيجابي جودة إدارة السيولة.

تميز مؤشرات الاستقرار المالي درجة حماية مصالح المستثمرين والدائنين. أساس حسابها هو قيمة العقار، لذلك، من أجل تحليل الاستقرار المالي، ينبغي إيلاء اهتمام وثيق لالتزامات المؤسسة.

المؤشر الأكثر أهمية لهذه المجموعة من المؤشرات هو معامل القدرة على المناورة لرأس المال السهمي (Km.sk.).

مستوى عالٍ جدًا من Km.sk. يعتبر 0.5. في هذه الحالة، يتم تقليل مخاطر الدائنين. ومن خلال بيع نصف العقار، ستتمكن الشركة من سداد التزامات ديونها، حتى لو انخفضت قيمة النصف الثاني، الذي تم استثمار الأموال المقترضة فيه، لسبب ما. قيمة المتبادلة Km.sk. هو معامل الاستقلال المالي (Kf.z):

يتميز اعتماد المؤسسة على القروض الخارجية بنسبة الأموال المقترضة وأموال الأسهم. يتم تحديد هذه النسبة باستخدام نسبة تركيز رأس مال الدين (Кз):

كيف المزيد من القيمةالمؤشر، كلما ارتفعت درجة المخاطرة على المساهمين، لأنه في حالة عدم الوفاء بالتزامات الدفع، يزداد احتمال إفلاس المؤسسة. القيمة القياسية للمؤشر هي 0.5-1. قيمتها الحرجة تساوي الوحدة. إن زيادة مبلغ الدين عن مبلغ حقوق الملكية يعني أن الاستقرار المالي للمؤسسة موضع شك.

لتوصيف نسبة الأموال المقترضة وعناصر رأس المال الأخرى، يتم حساب نسبة حقوق الملكية والأموال المقترضة (Ks.zk.sk):

من الخصائص الجيدة لاستدامة المؤسسة قدرتها على التطور في ظل الظروف المتغيرة للبيئة الداخلية والخارجية.

تتيح لك مؤشرات الربحية تقييم أداء المؤسسة ككل. كما أنها توفر الفرصة لمقارنة الخيارات البديلة لاستخدام الموارد المتقدمة والتكاليف الحالية من حيث فعاليتها.

للمعدل النشاط التجاري الشركات المساهمة(أو المؤسسات التي تدفع أرباحًا على الأوراق المالية) يتم تطبيق معامل استدامة النمو الاقتصادي:

يمثل بسط هذا المعامل P H-div صافى الربح مطروحًا منه أرباح الأسهم المدفوعة للمساهمين. وفي حالة عدم دفع الأرباح، فإن هذا المؤشر يتطابق في القيمة مع مؤشر صافي العائد على الأصول. مؤشرات الربحية الأخرى مهمة أيضًا. من سمات كفاءة الإدارة ربحية المنتج:

حيث: Pr - الربح من المبيعات.

روبية - العروض جاذبية معينةالربح من المبيعات في كل روبل من حجم التداول.

تتيح لك كفاءة تكلفة النشاط الرئيسي وأنواعه الأخرى مقارنة مؤشر الربحية للنشاط الرئيسي:

حيث: SPT - تكاليف إنتاج وبيع المنتجات (خط 020 + خط 030 + خط 040 (نموذج رقم 2)). يُظهر حصة الربح من المبيعات في كل روبل من التكلفة المنتجات المباعة، بمثابة سمة من سمات كفاءة الإدارة وصحة الاستراتيجية المختارة.

العائد على إجمالي رأس المال (Rsov.k) مقارنة قيمته بقيمة Ro.d يسمح لك بتحديد الاحتياطيات لزيادة كفاءة المؤسسة.

حيث: Pch هو صافي ربح المؤسسة.

إذا رسوف.ك سيكون أكبر من رود , وهذا يعني أن هناك سببًا للتفكير فيما إذا كان هذا النوع من النشاط يجب أن يظل هو النشاط الرئيسي للشركة. يعتمد استخدام هذا المؤشر على افتراض أن الربح يتولد من رأس المال ولا يعتمد على قيمة العقار. ويعتمد تقييم رأس مال المنشأة في هذه الحالة بشكل مباشر على مقدار صافي الربح، مما يؤكد أن رأس المال هو أصل قادر على توليد الربح.

عيب هذا النهج هو أن تقييم رأس المال تعسفي للغاية ويركز بشكل أكبر على الدخل المستقبلي بدلاً من التركيز على الدخل المستلم فعليًا. ومن العيوب الهامة الأخرى لمؤشر العائد على إجمالي رأس المال أنه يشوه الصورة النتائج الماليةالشركات في ظروف التضخم. يتم تقييم كفاءة النشاط الاقتصادي اعتمادًا على مقدار الربح المستلم الفترة المشمولة بالتقريرولكن في المستقبل قد تواجه المؤسسة وضعًا جديدًا تمامًا. معلومات مهمةإن معرفة العائد على رأس المال السهمي (Rsk) يمنح المساهمين في المؤسسة غذاءً للتفكير:

يتيح لك هذا المؤشر تقييم فعالية إدارة رأس المال المتقدم في مرحلة تنظيم المؤسسة. ويشير نمو المؤشر إلى أن المديرين الماليين يستخدمون الموارد المالية التي تجتذبها بمهارة.

أحد مؤشرات الأداء الرئيسية للمؤسسة هو إجمالي العائد على الأصول (Ra). وهو يمثل نسبة الربح الدفتري إلى قيمة العقار، أي. حجم الأموال (الأصول) الاقتصادية الموجودة تحت تصرف المؤسسة:

حيث: Pb - ربح الميزانية العمومية؛

ASR – متوسط ​​قيمة أصول المؤسسة (ص 190) للفترة التي تم تحليلها.

صافي العائد على الأصول المتداولة (Rch.a) يوضح صافي الربح الذي تتلقاه المؤسسة من كل روبل مستثمر في الأصول:

حيث: ОАсп هو متوسط ​​قيمة الأصول الحالية للمؤسسة.

ولكن بعد النظر في عدد كبير من معايير التقييم، يمكننا أن نستنتج أن هذه المؤشرات بشكل عام يمكن أن تعطي فكرة عن الوضع المالي للمؤسسة، كما أن مقارنة هذه المؤشرات مع مؤشرات المنافسين يمكن أن تعطي فكرة فكرة عن القدرة التنافسية المالية لموضوع الدراسة.

وفي عام 2007، بلغت إيرادات الشركة 133 مليون دولار وصافي الربح 13 مليون دولار. وفي عام 2008 انخفضت الإيرادات بنسبة 70%، وبشكل عام، وبحسب تقارير إعلامية، تطورت الأنشطة المالية للشركة وفق خطط موضوعة، إلا أن تأثير الأزمة المالية العالمية أدى إلى انخفاض رسملة الشركة بشكل كبير بسبب الانخفاض الحاد في أسهم الشركة. الأسعار.

وتضم قاعدة عملاء الشركة أكثر من 700 شركة كبيرة ومتوسطة الحجم من مختلف قطاعات الاقتصاد، بالإضافة إلى الجهات الحكومية.

وفي محفظة عقود تكنولوجيا المعلومات الخاصة بشركة ARMADA، يأتي ما يقرب من 50% من الإيرادات من الشركات الروسية التجارية، وحوالي 40% من طلبات الوكالات الحكومية و10% من طلبات العملاء الأجانب.

أولاً سنقوم بحساب مجموعة من المؤشرات التي تميز الاستقرار المالي والسيولة للشركة، جدول. 2.1.

الجدول 2.1

مؤشرات السيولة والاستقرار المالي لشركة OJSC "Armada" في الفترة 2007-2008

فِهرِس			يتغير
النسبة الحالية (كتل)
نسبة السيولة السريعة (Kbl)
نسبة السيولة المطلقة (كال)
نسبة الدين إلى حقوق الملكية (Кс.зк.к)
نسبة تركز رأس المال المدين (Kз)
معامل الاستقلال المالي (Kf.z)
معامل القدرة على مناورة رأس المال (Km.sk.)

وفي عام 2008، انخفضت نسب السيولة الحالية والسريعة والمطلقة. ولوحظ التغيير الأكبر في نسبة السيولة المطلقة، التي انخفضت بأكثر من النصف وبلغت 0.72 في نهاية عام 2008.

انخفاض نسب السيولة يعني انخفاض قدرة الشركة على سداد ديونها، إلا أن ارتفاع القيمة الحالية (4.44) ونسب السيولة السريعة (6.57) يشير إلى قدرة شركة Armada OJSC على الاستفادة بشكل أكبر من الائتمان وجذب الأموال الموارد في دورانها، دون فقدان الاستقلال المالي.

وتشير مؤشرات الاستقرار المالي أيضًا إلى الإمكانات الكبيرة التي تتمتع بها الشركة. مقابل كل روبل من الأموال المقترضة في عام 2008، كان هناك 13.74 روبل من الموارد المالية الخاصة.

وبشكل عام فإن حساب مؤشرات السيولة والاستقرار المالي يشير إلى درجة عالية من الاستقرار والكفاية نقديالشركات، وهو أمر مهم للغاية، لأنه يتميز بإمكانات تنافسية عالية.

يتم عرض البيانات المتعلقة بديناميكيات إيرادات الشركة في الجدول 2.2.

الجدول 2.2

حجم إيرادات شركة Armada OJSC في الفترة 2007-2008

وفي عام 2008، أظهرت أرمادا نمواً عضوياً في الإيرادات الموحدة، والتي زادت بالقيمة الدولارية بنسبة 27% (بيانات المعايير الدولية لإعداد التقارير المالية غير المدققة).

وارتفعت حصة إيرادات الجهات الحكومية إلى 75%، ولم يجلب كل من أكبر العملاء أكثر من 10% من إجمالي الإيرادات. وارتفعت حصة العقود طويلة الأجل إلى حوالي 30%.

للتقييم الكامل الحالة الماليةستقوم JSC "Armada" بحساب المؤشرات التي تميز أداء الشركة، الجدول. 2.3.

الجدول 2.3

أداء JSC Armada في 2007-2008

فِهرِس			يتغير
معامل استدامة النمو الاقتصادي (بوش)
ربحية المنتج (RP)
ربحية الأنشطة الأساسية (الجنس)
العائد على إجمالي رأس المال (Rsov.k)
العائد على حقوق الملكية (Rsk)
الربحية الشاملةالأصول (رع)
صافي العائد على الأصول المتداولة (Rch.a)

وأظهر حساب المؤشرات التي تميز أداء الأنشطة أنه مقارنة بعام 2007، كان هناك تدهور في مؤشرات أداء المؤسسة. يحدث هذا بسبب عاملين رئيسيين:

1.انخفاض صافي الربح بسبب الأزمة المالية.

2. حدث انخفاض كبير في رأس مال الشركة.

ونتيجة لذلك، انخفضت الربحية التشغيلية، حيث انخفضت الربحية التشغيلية بنسبة 29.2%.

والمؤشر الوحيد الذي يميل إلى الارتفاع هو العائد على الأصول الذي ارتفع بنسبة 101.8%.

وبالتالي يمكننا أن نستنتج أن المؤشرات المالية تشير إلى أن مؤشرات أداء شركة Armada OJSC بشكل عام قد انخفضت بشكل ملحوظ تحت تأثير الأزمة المالية العالمية. بدقة اكثر هذا الاستنتاجيؤكد ديناميكيات أسعار أسهم الشركة المدرجة في نظام التداول الروسي (RTS) الموضح في الشكل. 2.1 و 2.2. ومن خلال التداول في الأسهم، تمكنت الشركة من جذب كميات كبيرة من الموارد المالية، والتي تم تنويعها في تطورات جديدة وشراء شركات واعدة، مما أتاح لاحقًا تحسين التدفق المالي للموارد المالية والوضع المالي بشكل كبير.

يستمر تداول أسهم شركة Armada OJSC في البورصة حتى يومنا هذا. ديناميات الطلب على الأسهم وخصائصها سعر السوقيعتمد ذلك على الوضع في النظام التجاري الروسي. وهكذا، اعتبارًا من 31 يوليو 2007، دخلت أسهم شركة Armada OJSC التداول في البورصة بسعر 323 روبل أو 16.4 دولارًا أمريكيًا. تظهر ديناميكيات التغيرات في أسعار الأسهم بالدولار الأمريكي في الشكل. 2.1.

كما يظهر في الشكل. 2.1. أدت الأزمة المالية العالمية والانخفاض الحاد في مؤشر RTS في النصف الثاني من عام 2008 إلى انخفاض كبير في أسعار بيع أسهم JSC Armada. اعتبارًا من 1 مارس 2009، عند الإغلاق، تم تداول أسهم شركة Armada OJSC بسعر 1 دولار للسهم الواحد.

أرز. 2.1. ديناميكية سعر بيع أسهم شركة JSC Armada (بالدولار الأمريكي) للفترة من 31/07/2007 إلى 01/03/2009

وبالتالي، انخفض سعر السهم منذ الاكتتاب العام الأولي للشركة في الأول من مارس 2009 بمقدار 16 مرة. وقد أثر هذا بشكل كبير على رسملة الشركة، والتي تظهر ديناميكياتها في الشكل. 2.3.

أرز. 2.2. رسملة شركة JSC Armada (بالدولار الأمريكي) للفترة من 31/07/2007 إلى 01/03/2009

منذ لحظة الاكتتاب العام حتى 01.07.2008، كانت رسملة شركة OJSC "Armada" تتزايد باستمرار، مما يؤكد الحسابات التي تم إجراؤها لإثبات القيمة السوقية لأسهم الشركة في وقت الطرح الأولي، ومع ذلك، أدت الأزمة المالية العالمية إلى انخفاض القيمة السوقية للشركة، ونتيجة لذلك يمكننا أن نستنتج أنه اعتبارًا من 01.03.2009 كانت القدرات المالية للشركة محدودة بشكل حاد وتكبدت الشركة خسائر كبيرة. وقد أثر التصحيح كما ذكرنا أعلاه على الأداء المالي للشركة الذي انخفض. ومع ذلك، مع الأخذ في الاعتبار حقيقة أن الشركة ككل تركز بشكل رئيسي على السوق المحلية، يمكننا أن نستنتج أن سعر السهم سوف يرتفع في المستقبل، نظرا لاحتمال ذلك سوق تكنولوجيا المعلوماتفي روسيا مرتفع جدًا. وهذا يؤكد الارتفاع التدريجي في سعر سهم الشركة، والذي بدأ في أبريل 2009، وعلى الرغم من أنه يتطور في اتجاهات مختلفة، إلا أنه يميل إلى الارتفاع، الشكل 1. 2.3.

أرز. 2.3 ديناميكيات سعر سهم Armada OJSC ومؤشر RTS من 06/02/08 إلى 09/25/2009

وهكذا يمكن أن نستنتج أن الأزمة المالية العالمية كان لها تأثير سلبي على أنشطة شركة Armada OJSC، مما استلزم ضرورة قيام الإدارة بمراجعة استراتيجية التطوير المالي الخاصة بها في نهاية عام 2008 لفترة الأزمة.

3.2. تحليل البدائل الإستراتيجية للمؤسسة في الأزمات

سوق المبيعات الرئيسي لمنتجات JSC Armada هو سوق تكنولوجيا المعلومات الروسي، وهو أحد أسرع القطاعات نمواً في الاقتصاد الروسي: كان متوسط ​​معدل نموه السنوي في الفترة 2003-2007. 23-25%، وفي عام 2008 كان النمو 0.5%، وهذا من أفضل المؤشرات لنمو سوق تكنولوجيا المعلومات بين الدول المتقدمة في العالم.

وفي فترة الخمس سنوات المتوقعة (2009-2013)، سينمو الإنفاق على تكنولوجيا المعلومات في روسيا سنوياً بمعدل 5.8% وفي عام 2012 سيصل إلى 29.5 مليار دولار.

من حيث حجم السوق، قد يكون عام 2009 مشابهًا لعام 2007 من حيث القيمة الدولارية، نظرًا لأن تأثير الأزمة المالية سوف ينحسر خلال عام 2009، وستزداد رسملة شركة Armada OJSC.

وفقًا لتوقعات جارتنر، سينمو سوق تكنولوجيا المعلومات الروسي في عام 2009 بنسبة 2.7-5.7% مقارنة بالمبيعات في عام 2008 (17.23 مليار دولار).

في أوقات الأزمات، قد يكون الاستعانة بمصادر خارجية خيارًا لتحسين تكاليف تكنولوجيا المعلومات للعملاء.

وكما تظهر تجربة الدول الغربية، فإن الانكماش الاقتصادي السنوات الأخيرةمصحوبة بزيادة الاستثمار في الاستعانة بمصادر خارجية. لن ينخفض ​​حجم الاستعانة بمصادر خارجية لتكنولوجيا المعلومات في عام 2009،

أولا وقبل كل شيء، سيتم تخفيض تكاليف تكنولوجيا المعلومات في عام 2009 من خلال القضاء على شراء الأجهزة. سيتم تمديد دورة تحديث أجهزة الكمبيوتر الشخصية في الشركات، وسيتم "تجميد" المشاريع الجديدة المخطط لها أو تقليل نطاقها.

أحد المحركات الرئيسية لقطاع تكنولوجيا المعلومات في السنوات الأخيرة هو القطاع العام. وللقطاع العام تأثير ملحوظ على الصناعة بسبب الزيادة السنوية في الإنفاق الاتحادي والإقليمي على تكنولوجيا المعلومات، فضلا عن بداية المعلوماتية النشطة المجال الاجتماعيوذلك بسبب إطلاق المشاريع الوطنية ذات الأولوية.

وفي السنوات المقبلة، لن يستمر هذا الاتجاه فحسب، بل سيتعزز أيضًا بسبب المخصصات المخصصة لتطوير الحكومة الإلكترونية.

حاليًا، لا تخطط شركة Armada OJSC للتوسع في الأسواق الخارجية، لأنها ترى آفاقًا استراتيجية كبيرة في السوق الروسية، بما في ذلك في مجال تقديم خدمات تكنولوجيا المعلومات للقطاع العام.

قد تتأثر مبيعات منتجات Armada OJSC سلبًا بالعوامل التالية - خطر انخفاض الطلب في جميع أسواق المبيعات بسبب تباطؤ نمو الاقتصاد الروسي.

ولتقليل هذه المخاطر، تتبع JSC Armada سياسة المراقبة المستمرة لكفاءة التكلفة، ولكنها تسعى في الوقت نفسه إلى تقديم خدمات بأعلى جودة، والتي ستضمن تطوير الكفاءات اللازمة لتكوين ميزة تنافسية طويلة المدى على المنافسين. .

حاليًا، يتطور سوق تكنولوجيا المعلومات الروسي بنشاط: يوجد بالفعل عدد كبير من اللاعبين في السوق (أكثر من 5000)، ولكن لا يوجد مشارك واحد يتحكم في أكثر من 10٪ من السوق (20٪ من السوق). أكبر الشركاتيمثل أقل من 40٪ من السوق).

القسم 4. تحليل نتائج البحث

يتيح لنا التحليل الذي تم إجراؤه باستخدام البيانات الواردة من Armada OJSC استخلاص الاستنتاجات التالية:

للأزمة المالية العالمية تأثير كبير على أسهم الشركات التي يتم تداولها في سوق الأوراق المالية؛

كان للأزمة المالية العالمية تأثير أكبر على قطاع الشركات في الاقتصاد الروسي مقارنة بالقطاع العام؛

تتوقع JSC Armada انخفاضًا في الطلب من قطاع الشركات على منتجاتها وخدماتها الخاصة وتتوقع زيادة في الطلب من القطاع العام؛

أثرت الأزمة المالية العالمية على الوضع المالي لشركة Armada OJSC، وتفاقمت المؤشرات المالية؛

انخفض سعر تداول أسهم JSC Armada على RTS بشكل ملحوظ، واعتبارًا من سبتمبر 2009، على الرغم من وجود نمو ديناميكي في سعر السهم، إلا أنه أقل بكثير مما كان عليه قبل الأزمة؛

تقوم شركة OJSC "Armada" ببناء أعمالها على أساس جذب رأس المال المقترض في شكل قروض مصرفية، بما في ذلك القروض الأجنبية، ومن خلال القروض في سوق الأوراق المالية؛

تستخدم شركة OJSC "Armada" الأموال المجمعة للاستحواذ على الشركات الواعدة في مجال التطوير منتجات البرمجياتوالاستعانة بمصادر خارجية لتكنولوجيا المعلومات؛

يتمثل الهدف الاستراتيجي لشركة Armada للسنوات الثلاث إلى الخمس المقبلة في احتلال 3 إلى 5% من سوق تكنولوجيا المعلومات الروسي من خلال دمج اللاعبين الرائدين في السوق المتخصصة ونموها الخاص.

ستواصل شركة Armada OJSC جذب الموارد المالية في المستقبل من أجل شراء اللاعبين في السوق لتحقيق هدفها الاستراتيجي.

تتمثل استراتيجية تطوير السوق في تشكيل 3-5 لاعبين رئيسيين في المستقبل المنظور، والسيطرة على أكثر من نصف السوق.

وبالتالي، يمكننا أن نستنتج أنه على الرغم من الأزمة المالية، فإن الشركة لديها الفرصة، نظرا لكونها واحدة من أكبر اللاعبين في السوق، لتوحيد الأصول من خلال شراء شركات أصغر لزيادة حصتها في السوق.

وبالتالي، لدى شركة Armada OJSC ثلاثة بدائل استراتيجية رئيسية للسنوات الثلاث القادمة:

المشتريات الإستراتيجية للقادة المتخصصين - الشركات التي لديها منتجاتها الخاصة، وتقنيات الشركة المبتكرة التي تكمل أعمالها؛

توسيع خط منتجاتنا وخدماتنا من خلال الاستثمارات في التطوير والخبرة والشراكات؛

التآزر من خلال البيع المتبادل لخط إنتاج موسع للعملاء الحاليين والجدد.

هدف مجموعة Armada OJSC على مدى 3-5 سنوات القادمة هو احتلال 3-5٪ من سوق تكنولوجيا المعلومات الروسي من خلال توحيد اللاعبين الرائدين في السوق المتخصصة ونموها الخاص.

ولا تخطط الشركة لتحويل أولوياتها نحو المنتجات والخدمات ذات هامش الربح المنخفض، مثل التوزيع والأجهزة وغيرها.

وتتوقع "أرمادا" أن يستمر اتجاه "خدمات تكنولوجيا المعلومات" في التطور بوتيرة متسارعة في عام 2009.

ستقوم العديد من الشركات، في محاولة لتحسين التكاليف، بتقليل موارد تكنولوجيا المعلومات الخاصة بها جزئيًا من خلال اللجوء إلى خدمات مؤسسات الطرف الثالث. حاليًا، تعد شركة Soyuzinform، وهي جزء من Armada، إحدى الشركات الرائدة في سوق الاستعانة بمصادر خارجية لتكنولوجيا المعلومات في روسيا، مما يسمح لها بالاعتماد على زيادة في عدد الطلبات.

بالإضافة إلى ذلك، توفر الأزمة الشركات الناجحة ميزات إضافية- يغادر اللاعبون الضعفاء السوق أو يتم تعزيزهم بلاعبين أقوى."

تمتلك الشركة محفظة طلبات مستقرة، وقد نجحت في تحسين التكاليف، وليس عليها ديون ولا تحتاج إلى تمويل خارجي طويل الأجل، لذلك ستكون قادرة على زيادة الربحية.

في عام 2009، تعتزم الشركة مواصلة استراتيجية "عمليات الدمج والاستحواذ" - M&A. حاليًا، تتفاوض شركة Armada بشكل نشط مع العديد من شركات تكنولوجيا المعلومات من أجل الاستحواذ.

لقد خلقت الأزمة المالية فرصة فريدة للحصول على أصول ذات إمكانات نمو هائلة وبأسعار مغرية للغاية.

وتتوقع الشركة أنه بعد انتهاء الانكماش الاقتصادي، ستتمتع أرمادا، باعتبارها واحدة من شركات تكنولوجيا المعلومات القليلة المتداولة علنًا في روسيا والتي لا تعاني من عبء الديون وتتمتع بخبرة كبيرة في عمليات الاندماج والاستحواذ، بميزة على منافسيها في عملية الدمج القادمة في الصناعة.

إن الجمع بين استراتيجيات النمو والاستحواذ سيسمح لنا بتحقيق هدفنا المتمثل في احتلال حوالي 5% من سوق تكنولوجيا المعلومات الروسي على المدى المتوسط.

القسم 5. تحديد المشاكل الاستراتيجية والحلول الممكنة

في سياق الأزمة المالية، هناك احتمال لتباطؤ معدل نمو الطلب على حلول تكنولوجيا المعلومات من العملاء، ونتيجة لذلك، زيادة المنافسة في جميع قطاعات سوق تكنولوجيا المعلومات.

إن الانخفاض الأكبر في الطلب على الخدمات سيحدث في قطاع الشركات، الذي يعاني أيضاً من الأزمة، وبالتالي سيخضع لتصحيح أكبر من قطاع العملاء الحكوميين. ونتيجة لذلك، قد تنخفض إيرادات الشركة وربحيتها.

لحل هذه المشكلة، يجب على شركة Armada OJSC تركيز مزاياها التنافسية في قطاع حلول تكنولوجيا المعلومات للوكالات الحكومية.

يتطور سوق تكنولوجيا المعلومات بنشاط: تتغير التقنيات والمعايير الصناعية، وتظهر أنواع جديدة من الخدمات، وتتزايد طلبات المستهلكين باستمرار. يعتمد نجاح شركة Armada OJSC على قدرتها على الاستجابة بشكل مناسب للتغيرات في التقنيات الحديثة وسوق تكنولوجيا المعلومات ككل. إذا فشلت شركة Armada OJSC في تحقيق ذلك، فقد ينخفض ​​اهتمام المستهلك بخدمات ومنتجات شركة Armada OJSC، مما قد يؤثر سلبًا على أنشطتها ووضعها المالي.

وللحد من هذه المشكلة، تجذب شركة Armada OJSC متخصصين محترفين وتبحث باستمرار عن تقنيات وابتكارات جديدة، وتستثمر أموالاً كبيرة في تطوير التقنيات الجديدة وخطوط إنتاج الشركة.

يعتمد تطوير شركة Armada OJSC بشكل خاص على خطط الاستحواذ على شركات تكنولوجيا معلومات أخرى. بسبب التصحيح المحتمل في سوق تكنولوجيا المعلومات، تتزايد مشاكل الاستثمار. ومن ناحية أخرى، هناك مشكلة استراتيجية تتمثل في أن الأصول الأكثر جاذبية على المدى الطويل، ولكنها انخفضت أسعارها على المدى القصير، سوف يشتريها المنافسون.

لتقليل المشكلة الأولى، كما كان من قبل، تولي شركة Armada OJSC اهتمامًا كبيرًا لتقييم مخاطر إجراء عمليات الاستحواذ. تلعب تجربة الأنشطة المنهجية التي نفذتها شركة Armada OJSC دورًا مهمًا على مدار عدة سنوات للبحث عن الشركات ذات الاهتمام وتقديم الظروف الملائمة لها. ستواصل الشركة الحفاظ على اتصالاتها مع الأصول المحتملة، مما سيسمح لها بالتنبؤ بشكل أكثر دقة بالمشكلات الناتجة عن الحصول على الأصول.

وللحد من المشكلة الثانية، يجب على الشركة النظر في خيارات مختلفة لهيكلة المعاملات ودفع ثمنها، بما في ذلك مقايضات الأسهم.

لقد حاولت الشركة دائمًا تقليل المشكلات المتعلقة بالموظفين الرئيسيين. هؤلاء الموظفون هم كبار المديرين ومديري المشاريع ومندوبي المبيعات والمتخصصين الرئيسيين.

يجب على الشركة أن توفر للموظفين مستوى سوق تنافسي ثابت من الأجور والمكافآت والمزايا الاجتماعية والتعويضات، بالإضافة إلى برنامج التطوير الوظيفي. يجب على الشركة استخدام آليات التكيف للموظفين المعينين حديثًا، بهدف دمج الموظفين الجدد بسرعة في العمل، كما تهتم أيضًا بتدريب المتخصصين الشباب؛ ويتم إيلاء الكثير من الاهتمام للتدريب لتحسين مؤهلات الموظفين.

يتم ضمان حماية حقوق الملكية الفكرية لشركة JSC "Armada" من خلال حقوق النشر والحقوق العلامات التجاريةوقوانين الأسرار التجارية وسياسات المستخدم واتفاقيات الترخيص والقيود المفروضة على الكشف عن المعلومات.

وفي الوقت نفسه، قد تتمكن أطراف ثالثة من نسخ البرامج التي طورتها شركة Armada OJSC بشكل غير مصرح به، أو استخدام الملكية الفكرية لشركة Armada OJSC بشكل غير قانوني.

إن مشاكل شركة Armada OJSC في حماية حقوق الملكية الفكرية الخاصة بها من الانتهاك أو الاستخدام غير القانوني قد تؤثر سلبًا على وضعها المالي وقدرتها على التصرف نشاطات تجارية. بالإضافة إلى ذلك، هناك خطر تورط OJSC Armada في الدعاوى القضائية لحماية حقوق الملكية الفكرية الخاصة بها. قد تؤثر أي إجراءات قانونية تتخذها شركة Armada OJSC سلبًا على أنشطتها ومركزها المالي.

تقوم شركة OJSC Armada بتأجير مساحات مكتبية وإذا زادت أسعار الإيجارات، فقد يؤثر ذلك سلبًا على نتائج أنشطتها. ومع ذلك، وفقا لتوقعات العديد من المحللين، فإن الوضع الحالي المضطرب في السوق قد يؤدي إلى انخفاض أسعار الإيجار بسبب انخفاض الطلب.

إذا زادت تكلفة إنتاج شركة Armada OJSC (على وجه الخصوص، بسبب زيادة معدلات الضرائب، وإدخال تشريعات جديدة للعملة، ووضع متطلبات جديدة لأنشطة الترخيص التي تقوم بها الشركات القابضة)، ولن تكون شركة Armada OJSC قادرة على زيادة أسعار منتجاتها بشكل مناسب لتغطية هذه التكاليف (على سبيل المثال، بسبب زيادة المنافسة وانخفاض أسعار الخدمات المماثلة)، فإن ذلك قد يؤثر سلبًا على نتائج عملياتها. ولذلك، لحل هذه المشكلة، من الضروري البحث باستمرار عن فرص لتقليل التكاليف من خلال إدارة أكثر فعالية للمشروع.

لقد بدأت التغيرات التي طرأت على الاقتصاد العالمي بالفعل في التأثير سلباً على الاقتصاد الروسي، ومن المرجح أن تستمر في التأثير سلباً خلال عام 2009. قد يؤدي هذا إلى تقييد وصول شركة Armada OJSC إلى رأس المال، وقد يكون له أيضًا تأثير سلبي على القوة الشرائية لعملاء شركة Armada OJSC، وبالتالي على أنشطتها التجارية.

لتقليل الاعتماد على هذه المشكلات، تركز شركة Armada OJSC على القطاعات التي سيكون فيها الانخفاض في الطلب، وفقًا لتوقعات الإدارة، هو الأصغر من ناحية، ومن ناحية أخرى، حيث تتمتع الشركة بمزايا تنافسية كبيرة. في مجال قطاعات السوق حسب العميل، فهذه هي الوكالات والهياكل الحكومية التي لها حصة عاصمة الولاية. وفيما يتعلق بقطاعات خط إنتاج الشركة، ينبغي الاستمرار في إعطاء الأولوية للمنتجات والخدمات ذات هامش الربح المرتفع، مثل تطوير البرمجيات وخدمات تكنولوجيا المعلومات.

لجذب رأس المال، يجب على شركة Armada OJSC استخدام شفافيتها للمستثمرين، وهي ميزة مقارنة بعدد كبير من الهياكل المنافسة المغلقة.

المخاطر المرتبطة بالصراعات العسكرية المحتملة، وفرض حالة الطوارئ والإضرابات في الدولة (الدول) والمنطقة التي تم تسجيل المُصدر فيها كدافع ضرائب و/أو يقوم بأنشطته الرئيسية:

النزاعات العسكرية، وفرض حالة الطوارئ، والإضرابات، والحوادث في المنشآت الخطرة بيئيًا في الاتحاد الروسي قد تؤثر سلبًا على أنشطة المُصدر.

وقد تؤدي عواقب الأزمة إلى زيادة تكلفة التمويل الخارجي لشفافيته بالنسبة للمستثمرين (إذا كان هذا التمويل مطلوبا).

بعض التكاليف تكون شفافة بالنسبة للمستثمرين، مثل أجور الموظفين، وتكون حساسة للزيادات في المستوى العام للأسعار في روسيا. في مثل هذه الحالة، وبسبب المنافسة القوية، قد لا تتمكن شفافيتها أمام المستثمرين من زيادة أسعار منتجاتها بما يكفي للحفاظ على هوامش الربح عند نفس المستوى. وبالتالي فإن التضخم يمكن أن يؤدي إلى زيادة تكلفة الشفافية بالنسبة للمستثمرين وانخفاض معدلات العائد، مما يقلل من قيمة أسهم الشفافية بالنسبة للمستثمرين.

وللتقليل من هذه المشكلة، تدخل شركة Armada OJSC في عقود طويلة الأجل مع العملاء (أكثر من عام)، يتم فيها الموافقة على تكلفة العمل في المرحلة التالية من قبل الطرفين عند الانتهاء من العمل في المرحلة الحالية، مما يسمح بالأخذ في الاعتبار تغييرات الحساب في ظروف السوق.

التعرض للوضع المالي لشركة Armada OJSC والسيولة ومصادر التمويل ونتائج التشغيل وما إلى ذلك. التغيرات في سعر الصرف (مخاطر العملة).

قد يكون لانخفاض سعر صرف الروبل مقابل الدولار الأمريكي أو اليورو تأثير سلبي على JSC Armada، مما يؤدي إلى زيادة ما يعادل الروبل لديون شركة JSC Armada على القروض المستلمة بالعملة الأجنبية (إذا كانت هناك مثل هذه القروض)، و، وفقا لذلك، تكاليف الفائدة.

لتقليل هذه المشكلة، يظل الجزء السائد من إيرادات وتكاليف OJSC Armada بالروبل.

وهكذا، حددنا المشاكل الاستراتيجية الرئيسية لشركة Armada OJSC وسنضع توصيات لتحديد الأهداف التنموية للشركة في سياق الأزمة المالية العالمية.

القسم 6. توصيات لتغيير الإستراتيجية أثناء الأزمة من حيث الإستراتيجية المالية

6.1. تحديد أهداف تطوير المؤسسة في الأزمات

في عام 2009، بسبب الأزمة، سيتم التركيز على المهام التي تحلها تكنولوجيا المعلومات بشكل مختلف، وسيتم مراجعة الحصص في ميزانيات تكنولوجيا المعلومات. وبالتالي، فإن الجزء الأكبر من ميزانيات تكنولوجيا المعلومات للشركات - حوالي 65-75٪، والتي تهدف إلى تغطية نفقات التشغيل، سيتم تحسينها لتقليل تكاليف تكنولوجيا المعلومات. سيتم استخدام الأموال المخصصة للابتكار - حوالي 10٪ والتحديث والهجرة - حوالي 25٪، للحفاظ على القدرة التنافسية للأعمال في نهاية الأزمة وتطوير نماذج جديدة لاستخدام تكنولوجيا المعلومات. وفي مثل هذه الحالة، لا نستبعد إمكانية الاستعانة بمصادر خارجية لتكنولوجيا المعلومات.

عمليات الشراء الناجحة للشركات ذات إمكانات النمو العالية المراحل الأولىنموها أو في لحظات انخفاض قيمتها بسبب ظروف السوق غير المواتية، بالتزامن مع الفرص المتاحة بالفعل الأعمال القائمةيمكن أن تعمل OJSC Armada كمحفز للنمو الكبير للشركات المكتسبة. احتمالية حدوث مثل هذه الأحداث عالية جدًا نظرًا للخبرة المتراكمة الواسعة في اختيار الأشياء الاستثمارية.

بدأت الشركة تاريخيًا بقطاعات مربحة للغاية في سوق تكنولوجيا المعلومات، مثل تطوير البرمجيات وتنفيذها وخدمات تكنولوجيا المعلومات، وبالتالي تتمتع بخبرة عالية الجودة وثقافة مؤسسية ناضجة وإمكانات فكرية كبيرة في هذه المجالات. وهذا يسمح لشركة Armada بالاندماج مع شركات تكنولوجيا المعلومات المماثلة ذات هامش الربح المرتفع بشكل أكثر فعالية من العديد من المنافسين والحصول على قدر أكبر من التآزر.

لتطوير أهداف شركة Armada OJSC، سنحدد اهتمامات المجموعات الرئيسية من الأشخاص المهتمين بأنشطة المنظمة في السوق، الجدول 6.1.

الجدول 6.1

مصالح مجموعات أصحاب المصلحة الرئيسية

اسم الجهة المعنية	الاهتمام الرئيسي
1. المالك	تحقيق الربح، وزيادة وضعك الخاص
2. موظفو المنظمة	هيبة المنظمة، ومستوى عال من الأجر
3. مشتري المنتجات والخدمات	مستوى عال من الموثوقية والجودة
4. شركاء العمل	أوامر منتظمة، ونظام عمل مناسب، وملاءة عالية
5. سوق تكنولوجيا المعلومات الروسي	ظهور لاعب رئيسي يتمتع بفرص كبيرة
6. الدولة ككل	إنتاج منتجات تكنولوجيا المعلومات، والقدرة التنافسية لمنتجات تكنولوجيا المعلومات مقارنة بالمنافسين

وبالتالي، يمكننا أن نستنتج أن الاهتمام الرئيسي لأنشطة شركة Armada OJSC هو أن جميع الأشخاص مهتمون بالمؤسسة:

حققت ربحًا وزادت رأس مالها؛

إنتاج منتجات وخدمات تنافسية؛

اكتسبت لاعبين متخصصين من أجل زيادة حصتها في السوق.

وبالتالي، بناءً على الاهتمامات المقدمة، سنضع أهدافًا للشركة على المدى الطويل.

الجدول 6.2

أهداف التخطيط الاستراتيجي لشركة JSC Armada

تتمثل الأهداف الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي في السوق الروسية في جذب الموارد المالية وزيادة رسملة الشركة وزيادة حصتها في السوق إلى 3-5٪ مع سياسة سعر أساسي معتدل.

يجب أن تكون الحصة السوقية لشركة Armada OJSC ما لا يقل عن 3-5٪ في الفترة 2009-2012، ويجب أن تكون سياسة التسعير مرنة ومعتدلة من أجل تحقيق أهدافها. على المدى القصير (ما يصل إلى عام)، يجب على شركة Armada OJSC أن تسعى جاهدة لإبرام عدد كبير من العقود، سواء في القطاع العام أو في قطاع الشركات.

ومن ثم سنقوم بصياغة الأهداف التنموية الرئيسية للشركة للسنوات الثلاث القادمة والتي تشكلت تحت تأثير الأزمة المالية العالمية:

1. تنفيذ استراتيجية الاندماج والاستحواذ لشراء الشركات في سوق تكنولوجيا المعلومات وزيادة حصة الشركة إلى 3-5% بحلول عام 2012.

2. توسيع خط الإنتاج من أجل الحصول على موطئ قدم في السوق.

3. سياسة الاقتراض الأمثل باستخدام القروض وسوق الأوراق المالية.

6.2. تصميم برنامج التطوير الاستراتيجي في الأزمات

قبل بداية الأزمة، كانت شركة Armada OJSC تتطور بثقة، مما سمح لها بتحقيق الربح وزيادة رأس المال وجذب موارد كبيرة من سوق الأوراق المالية.

قبل الأزمة، اتبعت شركة Armada OJSC استراتيجية الاندماج والاستحواذ على الشركات المتخصصة، وأدت الأزمة المالية إلى زيادة صعوبة جذب الأموال المقترضة وزيادة سعر رأس المال المقترض. وفي الوقت نفسه، انخفضت قيمة الشركات المستحوذ عليها. وبالتالي، يجب على شركة Armada OJSC اتخاذ الإجراءات الإستراتيجية التالية في حالة حدوث أزمة.

أرز. 6.1 - الإجراءات الإستراتيجية لـ JSC Armada في أوقات الأزمات

واستنادا إلى الإجراءات الاستراتيجية المحددة، سنقوم بتأكيد استراتيجية تطوير JSC Armada حتى عام 2012.

تتمثل استراتيجية الأعمال التجارية لشركة JSC Armada حتى عام 2012 في تنفيذ عمليات الاندماج والاستحواذ للشركات في سوق تكنولوجيا المعلومات.

قد يكون لتطبيق هذه الإستراتيجية من قبل شركة Armada OJSC جوانب إيجابية وسلبية.

وتشمل الجوانب الإيجابية تأثير التآزر.

التآزر هو تأثير إضافة القوى التي تتجاوز المجموع الحسابي. وفقا لها، يمكن لشركة OJSC Armada، التي تنشأ أثناء تكامل الأعمال، استخدام مجموعة واسعة من المزايا (التآزر) التي تنشأ نتيجة للجمع بين موارد هذه الشركات. يمكن تقسيم جميع أوجه التآزر إلى نوعين: التآزر التشغيلي والتآزر المالي.

يتم تمثيل التآزر التشغيلي بالتأثيرات التالية.

1. توفير تكاليف المعاملات (تأثير التكتل).

يمكن لشركة OJSC Armada، نتيجة لعملية الدمج، تحقيق تخفيض كبير في تكاليف الإدارة والتسويق والعديد من تكاليف التشغيل الأخرى.

2. التوفير في البحث والتطوير (البحث والتطوير).

يمكن لشركة JSC Armada استخدام مراكز البحث والتطوير التابعة للشركة المستحوذ عليها، وكذلك موظفيها، لإنشاء وتقديم منتجات جديدة، مع تقليل التكاليف المرتبطة بهذه الأنشطة بشكل كبير.

3. تأثير الجمع بين الموارد التكميلية.

غالبًا ما تمتلك JSC Armada والشركات الصغيرة موارد تكميلية. عندما تندمج مثل هذه الشركات، يفوز الجميع: تحصل شركة صغيرة على الوصول إلى الموارد المالية، وتحصل شركة Armada OJSC على المنتج الذي تحتاجه بسعر منخفض (وبدون تكاليف لتطوير إنتاجها الخاص).

4. زيادة حجم السوق المتخصصة للشركة.

إن الاستيلاء على شريحة كبيرة من السوق من خلال الاندماج الأفقي أو الرأسي يستلزم انخفاضًا كبيرًا في المنافسة فيها، وهو أمر مفيد للشركة الجديدة، ولكنه يؤدي إلى احتكار السوق. ولهذا السبب كانت العديد من البلدان في جميع أنحاء العالم تحارب عمليات الاندماج "المناهضة للمنافسة" على مدى العقود القليلة الماضية.

ويرتبط التآزر المالي بإنشاء دروع ضريبية (تجنب الضرائب). وتلعب إمكانية استخدام الاندماج كوسيلة للتهرب من الضرائب دورا هاما من بين العوامل المحفزة للاندماجات. على سبيل المثال، قد تقرر شركة Armada OJSC الاندماج إذا كان أحدهما يتمتع بمزايا ضريبية والآخر لا يتمتع به. ومن ثم، إذا كان الاندماج يفيد الشركة الجديدة، فإنه يفيد كلا الشركتين.

تشمل الجوانب السلبية لتنفيذ الإستراتيجية ما يلي.

عند تنفيذ هذه الإستراتيجية، فإن كبار المديرين، الذين يتمتعون بنفوذ وقوة كبيرين، لم يعودوا يتصرفون لصالح المساهمين؛ دافعهم الرئيسي هو مصالحهم الخاصة، والتي غالبًا ما لا تتطابق مع مصالح المساهمين (انظر الجدول 6.3).

الجدول 6.3

الدافع لسلوك إدارة الشركات

مشكلة	تعريف
تحفيز	قد يكون لدى المديرين أسباب لبذل جهد أقل في إدارة الشركة عما يتوقعه المساهمون منهم.
اختيار الأفق الاستثماري	يتمتع المديرون دائمًا بأفق استثماري أقصر مقارنةً بمساهميهم. يفضل المديرون المشاريع قصيرة الأجل التي تزيد من ثرواتهم على المشاريع طويلة الأجل التي تزيد من ثروة المساهمين.
المخاطرة	تعتمد رفاهية المدير بشكل مباشر على ما إذا كان سيبقى في منصبه أو تتم إزالته منه (نتيجة لقرار من مجلس الإدارة أو إفلاس الشركة)، لذلك يكون المديرون دائمًا أكثر حرصًا في اتخاذ القرارات مقارنة لمساهميها
كفاءة استخدام الأصول	قد يكون لدى المديرين دوافع للاستخدام غير الفعال لأصول الشركة، حيث أن رفاهيتهم لا تعتمد بشكل مباشر على تأثير استخدام الأصول على قيمة الشركة

لدى كبار المديرين أسباب للسماح لشركاتهم بالنمو إلى ما هو أبعد من حجمها الأمثل من خلال عمليات الدمج والاستحواذ. النمو، ونتيجة لذلك، تركيز الموارد التي تسيطر عليها الإدارة يزيد من قوتها.

في الممارسة العملية، للحد من تأثير هذا العامل السلبي، يجب على شركة Armada OJSC تطبيق تقنيات لمراقبة أنشطة المديرين.

بادئ ذي بدء، هو السيطرة على سوق الأوراق المالية. يرسل سوق رأس المال بسرعة إشارات إلى المساهمين في الشركة (من خلال سعر سهم الشركة في سوق الأوراق المالية) بأن إدارتها تهتم بمصالحها الخاصة أكثر من اهتمامها بزيادة صافي ثرواتهم.

يمكن أن تكون أداة الرقابة الأخرى للمساهمين هي العقود المبرمة مع المدير عند تعيينه، والتي توضح بوضوح جميع مسؤولياته، والقرارات التي يمكنه اتخاذها والتي لا يمكنه اتخاذها، ومبلغ وشروط أجره، وما إلى ذلك.

قد تكون أداة قوية جديدة في هذا المجال هي سوق مراقبة الشركات من خلال عمليات الاندماج والاستحواذ، والتي لا وجود لها ماديا، ولكن هناك مقياس مادي لها - سوق الأوراق المالية.

إن الفرضية الرئيسية التي يقوم عليها الأداء الفعال لسوق مراقبة الشركات هي وجود علاقة إيجابية عالية بين فعالية إدارة الشركة والقيمة السوقية لأسهمها.

إذا كان أداء الشركة الخاضعة لإدارتها غير مرض، فإن ذلك ينعكس في انخفاض القيمة السوقية لأسهمها.

في هذه الحالة، تصبح الشركة بسرعة هدفًا محتملاً للاستحواذ من قبل شركات أخرى، والتي تسترشد بدوافع مختلفة:

يمكن لمديري شركة Armada OJSC أن يأملوا، من خلال الاندماج أو الاستحواذ، في الاستيلاء على ثروات مديري الشركة المستهدفة، والتي تأخذ شكل خطط الأجور والمعاشات التقاعدية والتعويضات والحوافز؛

إن سعر أسهم الشركة المستهدفة، والذي تم التقليل من قيمته بسبب الإدارة غير الفعالة لإدارتها الحالية، قد يعكس إمكاناتها الخفية، والتي سيتم الكشف عنها بمجرد انتقال السيطرة على الشركة إلى إدارة أكثر فعالية. كلما انخفضت قيمة السهم مقارنة بما سيكون عليه لو تم إدارته من قبل إدارة أفضل، كلما زادت جاذبيته كهدف.

وبالتالي فإن سوق مراقبة الشركات يؤدي الوظائف التالية:

يحل نزاعات الوكالة داخل الشركة عن طريق إزالة إدارتها غير الفعالة من خلال عمليات الدمج أو الاستحواذ؛

تحسين جودة إدارة الشركة، لأنه مع وجود سوق متطور لمراقبة الشركات، يدرك كل مدير أنه كلما انخفض مستوى جودة إدارته، كلما أصبحت شركته هدفًا للاستحواذ، مما يعني زيادة فرصة فقدان وظيفته؛

زيادة كفاءة وتنافسية قطاع الشركات في الاقتصاد الوطني.

يسمح لك باستبدال الإدارة غير الفعالة بسرعة بإدارة فعالة وحل تعارضات الوكالات، مما يقلل بشكل كبير من قيمة الشركات.

وبالتالي، يمكننا أن نستنتج أن شركة Armada OJSC، بشكل عام، تستخدم استراتيجية نمو الشركة، الأمر الذي استلزم استخدام الأساليب العلمية في تبرير عمليات الاندماج / الاستحواذ.

إلى حد كبير، المشكلة الرئيسية التي قد تواجهها شركة Armada OJSC هي مشكلة تطوير حلول لتشكيل استراتيجيات اندماج الشركات، مع مراعاة معايير الجدوى الاقتصادية لتنفيذها.

خاتمة

تحت تأثير الأزمة المالية العالمية، تتناقص ملاءة الشركات المختلفة، وبالتالي الأشخاص العاديين، مما يؤدي إلى عدم الاستقرار في البيئة الاقتصادية، مما يعقد بشكل كبير عملية تحديد الآفاق الاستراتيجية.

تعتمد الأحكام الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي في الأزمات على حالتين محتملتين لنشاط المؤسسة:

استقرار؛

نجاة.

تركز استراتيجية الاستقرار على دعم خطوط الأعمال الحالية من خلال قيادة "السعر المنخفض"، إما التمايز (إنشاء ميزات فريدة للمنتج) أو التركيز على شريحة معينة من السوق. يتم تنفيذ هذه الإستراتيجية فقط في القطاعات التي تكون فيها المزايا التنافسية للشركة كبيرة.

يتم تطبيق استراتيجية البقاء على أساس داخلي أو أسباب خارجيةمما أدى بالمؤسسة إلى وضع حرج. ويتم التعبير عن هذه الاستراتيجية من خلال "الحصاد" - الحصول على أقصى قدر من الدخل على المدى القصير؛ "المحور" - التخلي عن المنتجات غير الفعالة؛ "الفصل" - إغلاق الصناعات غير المربحة.

مزيج من عدة أنواع استراتيجية تنافسيةضمن محفظة الأعمال يمثل استراتيجية مختلطة.

أرمادا" هي شركة قابضة متنوعة في مجال تكنولوجيا المعلومات وتتمثل أنشطتها الرئيسية في التطوير برمجةوتوفير خدمات تكنولوجيا المعلومات وبيع المعدات، في حين تشمل الأولويات الرئيسية للشركة القطاعات ذات الهوامش العالية "خدمات تكنولوجيا المعلومات" و"تطوير البرمجيات وتنفيذها".

تم إنشاء OJSC Armada في أوائل عام 2007 نتيجة لفصل أعمال تكنولوجيا المعلومات عن مجموعة RBC. في يوليو 2007، كانت أرمادا أول شركة تكنولوجيا معلومات روسية تضع أسهمها في أسهم روسية تبادل الأسهمبورصة موسكو وRTS.

تم استخدام الأموال التي تم جمعها نتيجة الاكتتاب العام لتطوير الأعمال وعمليات الاستحواذ الجديدة. وهكذا، خلال عام 2007، ضمت المجموعة شركات PM Expert وSoyuzinform وETS.

وتهدف استراتيجية أرمادا إلى الجمع بين التطور العضوي الديناميكي والنمو من خلال توحيد الأصول الجديدة المربحة للغاية.

تشير مؤشرات الوضع المالي، بشكل عام، إلى انخفاض مؤشرات أداء شركة JSC Armada بشكل ملحوظ تحت تأثير الأزمة المالية العالمية.

لدى JSC Armada ثلاثة بدائل استراتيجية رئيسية للسنوات الثلاث القادمة:

المشتريات الإستراتيجية للقادة المتخصصين - الشركات التي لديها منتجاتها الخاصة، وتقنيات الشركة المبتكرة التي تكمل أعمالها؛

توسيع خط منتجاتنا وخدماتنا من خلال الاستثمارات في التطوير والخبرة والشراكات؛

التآزر من خلال البيع المتبادل لخط إنتاج موسع للعملاء الحاليين والجدد.

هدف مجموعة Armada OJSC على مدى 3-5 سنوات القادمة هو احتلال 3-5٪ من سوق تكنولوجيا المعلومات الروسي من خلال توحيد اللاعبين الرائدين في السوق المتخصصة ونموها الخاص.

في عام 2009، يجب أن تركز شركة Armada OJSC على تقليل التأثير المحتمل للأزمة المالية العالمية على الطلب بين العملاء.

وللقيام بذلك، يجب على JSC Armada الاستمرار في المشاركة البرامج الحكوميةلإنشاء أنظمة معلومات واسعة النطاق، مما يوفر أيضًا ميزة تنافسية في المسابقات عند إبرام العقود لدعم الأنظمة المتقدمة.

وأدخلت الأزمة المالية تعديلات على أنشطة الشركة، مما قلل من إمكانية جذب الأموال المقترضة، سواء في سوق الأوراق المالية أو من القطاع المصرفي. ومع ذلك، أثرت الأزمة المالية أيضًا على أنشطة الشركات الصغيرة الأخرى، مما جعلها أكثر جاذبية للاستحواذ.

يمكن وصف استراتيجية JSC "Armada" حتى عام 2012، والتي تم تنفيذها في سياق الأزمة المالية العالمية، على نطاق واسع بأنها تكامل رأسي في شكل أي شكل من أشكال العلاقات بين المؤسسات المستقلة قانونًا أو غير المستقلة التي تتجاوز معاملات السوق.

إلى حد كبير، المشكلة الرئيسية التي قد تواجهها شركة Armada OJSC هي مشكلة تطوير حلول لتشكيل استراتيجيات اندماج الشركات، مع مراعاة معايير الجدوى الاقتصادية لتنفيذها.

فهرس

1. أرتامونوف بي.في. الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي. بدل /ب. في أرتامونوف. - م. الجزء الثاني: الاستراتيجيات القياسية والتصميم التنظيمي. – 2006

2. أريستوف أو.ف. المنافسة والقدرة التنافسية: بروك. بدل المراسلات التدريب في جميع التخصصات /O.V. أريستوف. ولاية جامعة الإدارة، معهد دراسات المراسلات تمرين. - م: فينستاتينفورم، 1999.- 142 ص.

3. أكمايفا ر. التخطيط الاستراتيجي والإدارة الاستراتيجية: [كتاب مدرسي. بدل] / ر. أنا أكمايفا؛ أستراخ. ولاية تقنية. جامعة. - م: المالية والإحصاء، 2006.- 206، ص.

4. بوكانوفا ف. الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي. بدل 08050765, 08050265 /V. آي بوكانوفا. - ساراتوف، 2007

5. بريانتسيفا إي.إن. الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي. بدل /ه. ن. بريانتسيفا. - أومسك، 2007

6. بارينوف ف. الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي. بدل /V. A. بارينوف، V. L. خارشينكو. - م: إنفرا-م، 2006.- 283، ص.

7. فولكوجونوفا أو.د. الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي. بدل /O. د. فولكوجونوف. - م.، 2007

8. جورنوستيفا أ.ن. الإدارة الإستراتيجية : النظرية والتطبيق / أ. N. Gornostaeva، I. N. Gornostaeva، N. S. Gornostaeva؛ فيدر. وكالة التعليم، بريان. ولاية تقنية. جامعة. - بريانسك: دار النشر BSTU، 2006.- 212 ص.

9. جلوماكوف ف.ن. الإدارة الإستراتيجية: ورشة عمل: [كتاب مدرسي. دليل التخصص 080507 "الإدارة التنظيمية."] /V. N. Glumakov، M. M. Maksimtsov، N. I. Malyshev. - م: الجامعة. التربوية، 2006.- 185، ص.

10. ديجتياريف ن.م. إدارة الجودة في بيئة تنافسية / ن.م. ديجتياريفا ، على سبيل المثال. بيبكو؛ ولاية أكاد. مجالات الحياة اليومية والخدمات. منطقة الفولغا تكنول. معهد الخدمة. - توجلياتي: PTIS، 1999.- 128 ص.

11. زايتسيف إل.جي. الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي. الوحدة النمطية/L. جي زايتسيف. - م، 2004

12. كوزنتسوف أ.ل. الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي. بدل التخصص 080507، 080501 /أ. إل كوزنتسوف. - إيجيفسك، 2006

13. كوزنتسوفا آي.د. الإدارة الإستراتيجية: المحاضرات، المهام، الرقابة. الأسئلة / أنا. د. كوزنتسوفا. - إيفانوفو، 2006

14. لابيجين يو.ن. الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي. البدل: [في تخصص "الإدارة التنظيمية."] / يو. ن. لابيجين. - م: إنفرا-م، 2007.- 234، ص.

15. ماركوفا ف.د. الإدارة الإستراتيجية: دورة. محاضرات: [كتاب مدرسي. بدل] /V. D. ماركوفا، S. A. كوزنتسوفا. - م. نوفوسيبيرسك: إنفرا-M؛ سيب. الاتفاقية، 2006.- 287 ص.

16. موروزوفا أ. أساليب الإدارة الإستراتيجية: الطريقة التعليمية. بدل / أنا. أ. موروزوفا. - فولغوجراد، 2006

17. بانوف أ. الإدارة الإستراتيجية: [كتاب مدرسي. دليل للجامعات في الاتجاه 080100 "الاقتصاد والإدارة."] /أ. I. Panov، I. O. Korobeinikov، V. A. Panov. - الطبعة الثالثة، المنقحة. وإضافية.. - م: الوحدة-دانا، 2006.- 301، ص.

18. باراخينا ف.ن. الإدارة الإستراتيجية: [كتاب مدرسي. تخصص في "الإدارة التنظيمية."] /V. N. Parakhina، L. S. Maksimenko، S. V. Panasenko. - إد. الثاني، ستر.. - م.: كنوروس، 2006.- 494، ص.

19. رومانوف أ.ب. الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي. بدل /أ. ب. رومانوف. - تامبوف، 2006

20. الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي. دليل للجامعات. - م.، 2007

21. الإدارة الإستراتيجية منظمة مبتكرة: الكتاب المدرسي دليل التخصص 220601.- م., 2006

22. شيفرين م.ب. الإدارة الإستراتيجية: [كتاب مدرسي. دليل الجامعات في التخصص والتوجيه "الإدارة" ] /م. ب. شيفرين. - سان بطرسبرج؛ سانت بطرسبرغ: بيتر؛ بيتر برس، 2007.- 240 ص.

23. فاتخوتدينوف ر.أ. الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي. – إد. "قضية". – 2005.- 447 ص.

24. خاسانوف ر. استراتيجيات المنافسة: تحليل وممارسة / ر. خاسانوف. - أومسك: جامعة أومسك التقنية الحكومية، 1999. - 118 ص.

25. شيرباكوفسكي جي.ز. المنافسة واستقرار الشركة / G.Z. شيرباكوفسكي. سان بطرسبرج ولاية جامعة الاقتصاد والمالية. - سانت بطرسبورغ: جامعة سانت بطرسبرغ الحكومية للاقتصاد والاقتصاد، 1998. - 157 ص.

26. يابلوفا إس.إيه. الإدارة الإستراتيجية: ملاحظات المحاضرة /س. أ. يابلوفا. - م.، 2007

المرفق 1

بوكانوفا ف. الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي. بدل 08050765, 08050265 /V. آي بوكانوفا. - ساراتوف، 2007

الشركة المساهمة "أرمادا" الموقع الرسمي.#"#_ftnref24" name="_ftn24" title=""> #"#_ftnref25" name="_ftn25" title=""> http://www.interstock.ru – الموقع الإلكتروني لشركة Interstock، التي تقدم خدمات التداول في البورصات العالمية

بوبوفا مارينا (مستشار أول في شركة Gorislavtsev and Co.، دكتوراه في الاقتصاد)

يمكن أن تكون أسباب الأزمة المالية في المؤسسة هي الانخفاض العام في السوق، أو استراتيجية التطوير المختارة بشكل غير صحيح، أو الإدارة غير الفعالة. بغض النظر عن ذلك، يمكن استخدام الأدوات العالمية لإخراج الشركة من الأزمة: خفض التكاليف، وتحفيز المبيعات، وتحسين التدفقات النقدية، والعمل مع المدينين وإعادة هيكلة الحسابات المستحقة الدفع.

تشخيص الأزمة المالية

تعتمد سرعة وأساليب التغلب على الأزمة إلى حد كبير على أسباب حدوثها ومدى سرعة التعرف عليها. في عملية تطور الأزمة المالية، يمكن تمييز أربع مراحل رئيسية:

• انخفاض كفاءة استخدام رأس المال، وانخفاض الربحية والقيم المطلقة لحجم الربح؛
• حدوث إنتاج غير مربح؛
• نقص الأموال الخاصة والأموال الاحتياطية، وانخفاض حاد في ملاءة الشركة. وغالبًا ما يكون هذا مصحوبًا بانخفاض كبير في الإنتاج بسبب حقيقة أن البعض القوى العاملةمخصصة لخدمة الحسابات الدائنة المتزايدة؛
• حالة الإفلاس الحاد. ليس لدى الشركة القدرة على تمويل الإنتاج وتسديد مدفوعات الالتزامات السابقة. هناك تهديد حقيقي بتعليق الإنتاج أو حتى وقفه بالكامل، ومن ثم الإفلاس.

خبرة شخصية

فياتشيسلاف جفوزديف,

نائب المدير المالي لشركة نيكبا (موسكو)

في شركتنا، المعيار الرئيسي لاقتراب الأزمة المالية هو النمو الديناميكي للحسابات المستحقة الدفع، فضلاً عن التجاوز المتكرر لقيود شحن البضائع إلى العملاء وعدم الالتزام بمواعيد الدفع المحددة. مؤشر آخر يتم مراقبته باستمرار بعد الأزمة التي كانت فيها شركتنا قبل عامين ونصف هو المخزون المتبقي وديناميكياته. خلال الأزمة، واجهنا حقيقة أنه مع وجود كمية كبيرة من الأموال المجمدة في مخزونات المستودعات، توقفت المبيعات عمليا، لأن البضائع الموجودة في المستودع كانت إما غير صحيحة أو ذات جودة غير مرضية من حيث طلب المستهلك.

غريغوري دوروخين,

رئيس قسم التخطيط والميزانية في مصنع JSC Stroydormash (إيكاترينبرج)

في معظم الحالات، تكون الأزمة نتيجة للإدارة غير الفعالة في غياب استراتيجية التنمية. السبب الرئيسي الذي يجعل الشركات تجد نفسها على وشك الانهيار المالي هو العمل لعميل واحد. تؤدي محفظة العملاء سيئة التنوع إلى عواقب سلبية. تتوقف المؤسسة عن المرونة، وتفقد آليات الإدارة مثل إدارة التسعير والحسابات المدينة، لأنها تضطر إلى التكيف مع متطلباتها من أجل الحفاظ على العميل. ومن الأسباب الشائعة الأخرى لتطور الأزمة هو عدم وجود إدارة فعالة للكتلة المالية والاقتصادية بالاعتماد على آليات حديثة، مثل إعداد الميزانية والتحليل الهامشي وسياسة الائتمان. بالإضافة إلى الأسباب الاقتصادية، من الضروري ملاحظة المخاطر القانونية الحالية التي قد تؤثر سلبًا على الوضع المالي للمؤسسة.

مارينا أوسيبوفا,

المدير المالي لشركة "Dionys Club" (موسكو)

مع الإدارة السليمة، فإن السبب الرئيسي لتطور الأزمة في الشركة هو الانخفاض العام في السوق. يعد الركود المستمر للشركة، والذي استمر لأكثر من عام، مؤشرا واضحا على الأزمة. ومن السهل تمييز هذه الظواهر عن التقلبات الموسمية، التي نادرا ما تستمر لفترة أطول من شهرين إلى ثلاثة أشهر.

إن الخروج من الأزمة لن يكون ممكنا إلا إذا تم القضاء على أسباب حدوثها. للقيام بذلك، من الضروري إجراء تحليل شامل وشامل للبيئة الخارجية والداخلية، لتسليط الضوء على تلك المكونات التي لها بالفعل أهمية ذات أولوية بالنسبة للمؤسسة (المخزونات، المعدات، مفتاح شخصي)، وجمع المعلومات عن كل مكون، وكذلك تقييم الوضع الحقيقي للمؤسسة. يتضمن التشخيص الشامل للأسباب المحتملة لتطور الأزمات في المؤسسة ما يلي:

• تحليل فعالية الاستراتيجية الحالية ومجالاتها الوظيفية (استراتيجية في مجال الإدارة المالية والمبيعات والإنتاج). ولهذا الغرض، يتم مراقبة التغيرات في مؤشرات الأداء الرئيسية للشركة في المجالات الوظيفية؛
• تحليل المزايا التنافسية للشركة ونقاط القوة والضعف لديها وكذلك الفرص والتهديدات (تحليل SWOT 1)؛
• تحليل القدرة التنافسية للأسعار وتكاليف المؤسسة. ولهذا الغرض، يتم إجراء أبحاث تسويقية دورية ومراقبة تشغيلية لعمل المنافسين.

نظرًا لكثافة العمالة، لا يمكن تنفيذ معظم الإجراءات المذكورة شهريًا، باستثناء مراقبة مؤشرات الأداء الرئيسية. يمكن التوصية بإجراء التشخيص سنويًا أو في الحالات التي تتغير فيها ظروف التشغيل الخارجية والداخلية للمؤسسة بشكل كبير.

خبرة شخصية

آنا نخينا,

مدير مختبر أبحاث مكافحة الأزمات ذ.م.م (موسكو)

يمكن أن تكون أسباب الأزمة تراجعًا عامًا في السوق أو استراتيجية تطوير المؤسسة المختارة بشكل غير صحيح، لكن السبب الأهم والأكثر شيوعًا عمليًا هو الأزمة العامة لإدارة المؤسسة، بما في ذلك:

• تضارب مصالح الإدارة وأصحاب المؤسسة ؛
• مؤهلات إدارية غير كافية.

بالإضافة إلى ذلك، بالنسبة للشركات الروسية، هناك سبب مميز آخر للأزمة وهو التناقض بين وسائل الإنتاج الحالية (أصول الإنتاج والتقنيات والموظفين) والمهام التي تحددها المؤسسة. هذه المشكلة، التي نشأت بعد تغييرات هيكلية خطيرة في الاقتصاد في التسعينيات، لم يتم حلها بعد.

أقوم بتشخيص بداية أزمة خطيرة في المؤسسة إذا لم تحقق ربحًا لعدة أرباع متتالية. ومع ذلك، في الشركات الحديثةإن هذه القيمة الظاهرة في البيانات المالية مشروطة للغاية، وبالتالي لا يمكن تحديدها إلا على أساس البيانات الموحدة لجميع الكيانات القانونيةالمتعلقة بالمؤسسة. أعتقد أنه من المستحيل الخروج من الأزمة بمساعدة نفس الأشخاص الذين وصلت المؤسسة تحت قيادتهم إلى الأزمة. من الضروري إنشاء مجموعة عمل (قد تشمل متخصصين خارجيين وموظفين في الشركة) يتم تعيينها صلاحيات خاصة. يجب أن تتجمع هذه المجموعة معلومات ضروريةووضع خطة عمل لمواجهة الأزمات (خطة التعافي المالي). يجب مناقشتها بالتفصيل من قبل أصحاب المؤسسة مع الإدارة وفريق العمل والمتخصصين المختصين في هذا الشأن. اعتمادًا على أسباب الأزمة وعمقها، قد تتضمن الخطة إجراءات مختلفة، بما في ذلك تصفية الشركة أو بيعها.

خبرة شخصية

مارينا أوسيبوفا

وأود أن أسلط الضوء على الخطوات التالية التي تهدف إلى تصحيح الوضع المتأزم:

• التشخيص والاعتراف بحالة الأزمة؛
• تعريف الأزمة "بؤرة". يمكن أن تكون هذه عمليات تكنولوجية قديمة، وزيادات لا يمكن السيطرة عليها في التكاليف، ووضع غير صحيح للمنتج في السوق؛
• وتطوير طرق "العلاج"؛
• - وضع خطة موسعة للتغلب على الأزمة.

على الرغم من أن أسباب الأزمة المالية فردية لجميع المؤسسات، إلا أنه يمكن تحديد العديد من أدوات الإدارة الشاملة للتغلب على الأزمة:

• تقليل التكاليف؛
• ترويج المبيعات؛
• تحسين التدفقات النقدية.
• والعمل مع المدينين وإصلاح سياسات الإقراض التجاري؛
• إعادة هيكلة الحسابات المستحقة الدفع.

تقليل التكاليف

من الواضح أنه من أجل زيادة ربحية المبيعات وبالتالي زيادة التدفق النقدي، من الضروري تقليل التكاليف. في الأزمات، يعد خفض التكلفة 2 واحدًا من أكثر الإجراءات أدوات فعالةوالتي يمكن للمؤسسة استخدامها لتحقيق الاستقرار في مركزها المالي.

خبرة شخصية

مارينا أوسيبوفا

الأدوات الرئيسية التي كان عليّ استخدامها في الشركة في الأوقات غير المواتية ظروف مالية- تقنين كافة بنود التكلفة والرقابة الصارمة على تنفيذ المعايير الموضوعة. لا يمكن وصف هذا النهج بأنه ثوري، ولكنه يحقق نتائج ملموسة ويسمح لك بالحفاظ على تكاليف الشركة عند مستوى معين.

لتقليل تكاليف الشركة في الأزمات، من الضروري ما يلي: تشديد إجراءات الموافقة على النفقات، وتحفيز الموظفين على خفض التكاليف وخفض التكاليف غير المرتبطة بالأنشطة الأساسية للشركة. في إطار مجالات النشاط المذكورة، يجب تنفيذ الإجراءات التالية.

1. تشكيل ميزانية الشركة. إن تخطيط التكاليف ونقل سلطة إدارتها إلى مديري الأقسام سوف يقلل بشكل كبير من تكاليف الشركة. إذا لم يتم تنفيذ الميزانية في وقت الأزمة المالية، فمن المستحسن أن نقتصر على وضع ميزانية رئيسية (الرصيد المتوقع، وموازنة التدفق النقدي، وموازنة الدخل والنفقات)، وميزانيات أقسام الإنتاج الرئيسية، وكذلك إنشاء موازنات للذمم والدائنين وحركة المواد الخام. سيؤدي ذلك إلى تحسين التدفق النقدي والحفاظ على التكاليف عند مستوى معين.
2. التكامل الأفقي والرأسي. يتضمن التكامل الأفقي البحث عن فرص الشراء بالاشتراك مع مشتري آخر. ستسمح لك زيادة أحجام الشراء بالحصول على ما يسمى بخصومات الحجم. ويعني التكامل الرأسي العمل الوثيق مع موردي المواد الخام الرئيسية (الوفاء بالالتزامات التعاقدية في الوقت المناسب، والشفافية المالية، وما إلى ذلك).
3. تحليل إمكانيات الاستعانة بمصادر خارجية للعمليات باهظة الثمن. يجب عليك تقييم المكونات المربحة لإنتاجها بنفسك والمكونات الأرخص عند شرائها من الشركات المصنعة الأخرى. على سبيل المثال، نقلتها معظم الشركات التي لديها منازل غلايات خاصة بها إلى ملكية إدارات المدينة، حيث كانت الصيانة والخدمة باهظة الثمن.
4. إدخال أشكال جديدة من التسويات مع الأطراف المقابلة (الفواتير والمقايضة).
5. تشديد الرقابة على كافة أنواع التكاليف. وقد لوحظ أنه عندما تبدأ شركة ما، على سبيل المثال، في تسجيل المكالمات الصادرة لمسافات طويلة من الموظفين، فإن إجمالي عدد المكالمات ينخفض ​​بسبب انخفاض المحادثات حول القضايا الشخصية.
6. تحسين العمليات التكنولوجية. يمكن حل مشكلات التحسين عند مناقشة تكنولوجيا الإنتاج وجودة المنتج بين المدير المالي ومدير الإنتاج. في إحدى الشركات، تم تقليل نفايات الإنتاج بشكل كبير فقط من خلال المراقبة المستمرة لعمل الموظفين وانضباط الإنتاج الأكثر صرامة. كانت المشكلة هي التعامل مع المواد الخام بشكل مهمل من قبل العمال.
7. خفض تكاليف العمالة. ينبغي تطوير خطط المكافآت لموظفي الشركة وتحفيزها لخفض التكاليف. ويمكن اعتماد مخطط يتم فيه دفع جزء من التكاليف المحفوظة للموظف كأساس. ومن الضروري أيضا إعادة النظر الهيكل التنظيميللقضاء على مستويات الإدارة غير الضرورية.

خبرة شخصية

فياتشيسلاف جفوزديف

تحاول شركتنا تجنب خفض بنود التكلفة مثل تكاليف الموظفين. في معظم الحالات، تكون المدخرات الناتجة عن تخفيض الأجور غير محسوسة عمليا، ولكن مثل هذه التدابير يمكن أن تثير أزمة التوظيف، الأمر الذي سيؤدي إلى تعقيد حالة المؤسسة بشكل كبير. يجب أن يؤخذ في الاعتبار أنه من أجل التعويض عن تدفق الموظفين من الشركة على المدى القصير، سيتطلب الأمر الوقت وتكثيف عمل الموظفين المتبقين، وهذه العوامل محدودة للغاية بالنسبة للمؤسسة التي تمر بأزمة . وعلى المدى الطويل، يمكن استخدام هذه العوامل بنجاح.

ترويج المبيعات

أحد الأخطاء الشائعة هو أنه في أوقات الأزمات، تحاول العديد من الشركات زيادة التدفق النقدي عن طريق رفع أسعار المنتجات دون إجراء بحث مسبق للسوق. يجب التعبير عن تنشيط المبيعات في حالة الأزمات من خلال تطوير العلاقات مع العملاء الحاليين وجذب عملاء جدد يقدمون عروضًا للسوق منتجات جديدةوإبرام عقود العمل مع المواد الخام المقدمة من العملاء وكذلك المراجعة النظام الموجودخصومات وفوائد للمشترين.

1. إجراء أبحاث سوقية محدودة. الغرض الرئيسي من الدراسة هو تحديد قدرة السوق وتقييم إمكانية زيادة حجم المبيعات وأسعار البيع. من الضروري أيضًا تحديد تفضيلات المستهلك، أي ترتيب خصائص المنتج التي يهتم بها المشترون حسب الأهمية. سيسمح لك ذلك بالتخلي عن الخصائص غير المطالب بها، وبالتالي تقليل التكاليف.
2. تحديد مجموعة من المنتجات التي تحقق للشركة أكبر ربح. يتم إجراء تحليل ABC لربحية منتجات الشركة. يجب أن يركز اهتمام مديري المبيعات على المجموعة الأولى ("أ") من المنتجات. لهذا الغرض، يتم إنشاء نظام تحفيز متباين، عندما يحصل المديرون على نسبة مئوية مختلفة من حجم المبيعات لفئات المنتجات المختلفة.
3. 3- مراجعة سياسات التوزيع والتسعير الخاصة بالشركة. ومن الضروري تقدير نقطة التعادل لكل فئة من فئات المنتجات ومقارنتها ببيانات المبيعات لعدة فترات سابقة. إذا كانت نقطة التعادل أعلى من حجم مبيعات أي صنف منتج، فيجب إعادة النظر في سياسة التسعير لهذا المنتج أو تحليل إمكانية التوقف عنه.

تحسين التدفق النقدي

يعد تحسين التدفقات النقدية أحد المهام المهمة لمكافحة الأزمات ادارة مالية.

أول ما يجب فعله في هذا الاتجاه هو تنفيذ إجراء تسوية الرصيد النقدي اليومي. سيؤدي ذلك إلى القضاء على التجاوزات المحتملة وتزويد المديرين بمعلومات موثوقة حول الرصيد الحالي للأموال في الحسابات والسجل النقدي للمؤسسة، وهو أمر ضروري لاتخاذ القرارات بشأن إجراء المدفوعات الجارية. ثم تحتاج إلى إنشاء سجل للمدفوعات الحالية وتحديد أولوياتها. يجب على كبار المديرين مراعاة أولوية دفعة معينة خلال مناقشة شهرية بمشاركة الموظفين العاديين. بعد ذلك، يمكنك المتابعة لبناء ميزانية التدفق النقدي الأكثر تفصيلاً لفترة التقرير (الشهر) التالية. سيسمح لك ذلك بتحسين التدفقات النقدية للشركة وتوقع الفجوات النقدية.

بالإضافة إلى ذلك، من الضروري الحفاظ على رصيد منخفض في الحسابات الجارية في البنوك المختلفة، أي تقليل حجم النقد إلى الحد الأدنى. وفي حالة تجميد أحد حسابات الشركة، فستتمكن من الاستمرار في العمل باستخدام حسابات في بنوك أخرى. سيحمي هذا الإجراء الشركة من المخاطر مثل إفلاس البنوك أو الفواتير.

ومن الضروري أيضًا النظر في إمكانية زيادة ما يسمى بالدخل غير التشغيلي. للقيام بذلك، جنبا إلى جنب مع الخدمة الهندسية، يتم تحليل إمكانية بيع جزء من المعدات غير المستخدمة أو إيقافها. تم تقديم قانون الحفاظ على المعدات إلى مكتب الضرائب، والذي بفضله سيكون من الممكن عدم دفع ضريبة الأملاك على الأشياء المجمدة. في كثير من الأحيان، يمكن للشركة أن تولد دخلاً إضافيًا عن طريق تأجير مساحة غير مستخدمة أو نقل مكتبها إلى موقع أقل تكلفة.

إلى جانب الإجراءات المذكورة لتحسين التدفقات النقدية، من الضروري مراجعة سياسة الشركة في مجال الاستثمارات الرأسمالية:

• تعليق أو إغلاق على المدى الطويل المشاريع الاستثماريةوالتي لن تدر دخلاً في المستقبل القريب؛
• بالنسبة للمشاريع التي لا يمكن إيقافها، يجب تغيير جدول إيصالات الاستثمار لتجنب حدوث فجوات نقدية في ميزانية الشركة.

العمل مع المدينين وإصلاح سياسات الإقراض التجاري

في الأزمة المالية، لا ينبغي للمؤسسة أن ترفض تماما بيع المنتجات بالتقسيط، لأن هذا من المرجح أن يؤدي إلى انخفاض حاد في حجم المبيعات. من أجل تحسين العمل مع المدينين 4، نوصي بتنفيذ الإجراءات التالية.

1. - هيكلة المدينين حسب شروط السداد. على سبيل المثال، يمكن تحديد المجموعات التالية من المدينين الذين لديهم فترة سداد: ما يصل إلى 15 يومًا، من 15 إلى 20 يومًا، وما إلى ذلك. لكل مجموعة، تحتاج إلى تعيين شخص مسؤول (عادةً مدير مبيعات) الذي يراقب توقيت واكتمال الوفاء بالالتزامات من قبل الأطراف المقابلة. يُنصح بإدخال نظام مكافآت لتحفيز المديرين، مرتبط بتوقيت سداد المستحقات، على سبيل المثال، 1٪ من مبلغ الأموال المستلمة في الوقت المحدد؛ 0.5% إذا وصلت الأموال متأخرة لمدة يوم أو يومين، الخ.
   خبرة شخصية

   مارينا أوسيبوفا

   ينبغي تنظيم العمل مع المستحقات الموجودة في وقت الأزمة على النحو التالي. عليك أن تبدأ بحصر مديني الشركة، أي من خلال توضيح حجم المستحقات وتوقيت سدادها لكل طرف مقابل. وفي مرحلة المخزون أيضًا، يتم تقييم احتمالية الديون المعدومة. ثم يتم تحديد أساليب التأثير على المدينين اعتمادا على حالة الدين (الوقت المتأخر، الحجم، وما إلى ذلك).

2. النظر في خيارات بيع المستحقات لشركة العامل.
3. تطوير مبادئ رسمية لتقييم الجدارة الائتمانية للعملاء. يمكن التوصية باعتبار المشتري جديرًا بالائتمان طالما أن الأموال المستلمة منه مقابل المنتجات التي تم شحنها مسبقًا تغطي التكلفة البضائع المباعة. بالنسبة للعملاء الذين تم جذبهم حديثًا، من المبرر استخدام الدفع المسبق الكامل أو الجزئي كشرط التسليم الرئيسي.
4. تكوين مقياس الخصومات للسداد المبكر والتنبؤ بنمو التدفقات النقدية. قبل قبول شروط جديدة للتسويات مع الأطراف المقابلة، من الضروري محاكاة الوضع من خلال بناء موازنة التدفق النقدي وموازنة الإيرادات والمصروفات. إذا تم الحصول على النتيجة المثالية، مخطط جديدتتم الموافقة على الحسابات بأمر من المؤسسة.

خبرة شخصية

غريغوري دوروخين

يمكنني أن أعطي مثالاً من ممارستي الخاصة.

كان لشركة معينة مجالان رئيسيان للنشاط: إنتاج التغليف والتجارة مواد بناء. وبسبب التسعير غير الصحيح في قطاع التعبئة والتغليف، تم تمويل الإنتاج إلى حد كبير من خلال التجارة في مواد البناء. وقد تفاقم الوضع بسبب حقيقة أن التزامات الميزانية العمومية للشركة كانت ممثلة حصريًا بالالتزامات قصيرة الأجل (الحسابات المستحقة الدفع والقروض المصرفية قصيرة الأجل). كانت المشكلة الأكثر خطورة هي أن الإنتاج كان يعمل بشكل أساسي لعميل واحد. وبطبيعة الحال، عندما حاولت الإدارة رفع أسعار المنتجات، رفض المشترون ببساطة شرائها.

في ظل هذه الظروف، اتخذنا الإجراءات التالية: وضع حدود لتكاليف الإنتاج العامة، وتعزيز الرقابة على تكاليف خدمات الورش المساعدة، وخفض الاستثمارات في المعدات و المجمع الصناعي، تم تخفيضها إلى الحد الأدنى تقريبًا جميع بنود نفقات الأعمال العامة.

كان من الضروري أيضًا زيادة حجم التداول المربح عناصر المنتج. الصناديق الخاصةولم يكن هناك ما يكفي لتطوير وتنشيط المبيعات، وتم حرمان الشركة من القروض المصرفية. تم العثور على الأموال اللازمة من خلال استخدام أداة مثل التخصيم، والتي، على الرغم من أنها خفضت ربحية العمليات الفردية، جعلت من الممكن تقصير الدورة المالية بشكل كبير، مع زيادة حجم المبيعات والأرباح الإجمالية.

إعادة هيكلة الحسابات الدائنة

تتضمن إعادة هيكلة الحسابات الدائنة الحصول على امتيازات مختلفة من الدائنين، على سبيل المثال، تخفيض مبلغ الدين أو تخفيض سعر الفائدة على القرض مقابل أصول مختلفة مملوكة للشركة. هناك عدة طرق رئيسية لإعادة هيكلة الحسابات الدائنة.

1. التنازل عن حقوق ملكية الأصول الثابتة. يمكن للمؤسسة الاتفاق مع الدائن على سداد جزء من حساباته المستحقة الدفع مقابل الأصول الثابتة. قبل تقديم أي أصول كتعويض، تحتاج إلى تقييم مدى أهميتها بالنسبة إلى أنشطة الإنتاجالشركات وما إذا كانت ضمانات لالتزامات أخرى. هذه الطريقة مناسبة للشركات التي لديها عدد كبير من الأصول الثابتة التي يصعب بيعها بسعر مناسب، أو تكون تكاليف تخزينها وصيانتها مرتفعة للغاية. ومن المستحسن تقديم طريقة إعادة الهيكلة هذه إلى الدائنين الذين يمكنهم استخدام الأصول الناتجة أو بيعها.
2. التنازل عن أسهم الشركة. أحد أنواع التعويضات هو عرض كتلة من الأسهم في الميزانية العمومية للمؤسسة. وفي هذه الحالة، لا يمكن استخدام أسهم الإصدار الجديد لتخفيض الحسابات الدائنة. يتم إبرام الاتفاقية بين المقرض وأصحاب المؤسسة، الذين يرغبون في التنازل عن جزء من أسهم المؤسسة مقابل تحسين شروط الإقراض. قد يتخذ الدائنون هذا النهج إذا كانت مطالباتهم على الشركة تشكل جزءًا كبيرًا من إجمالي ديونها أو إذا كانوا يخططون لتنويع أعمالهم من خلال الاستحواذ على حصص في شركات أخرى.
3. تنفيذ التسويات المتبادلة. تعد تعويضات الديون طريقة شائعة لإعادة هيكلة الديون. في عملية تحليل الذمم المدينة والدائنة، غالبا ما يتبين أن الشركة لديها التزامات ديون تجاه الشركة، والتي لديها أيضا مطالبات مضادة. في مثل هذه الحالة، يمكن للشركة تعويض كلا المبلغين. علاوة على ذلك، يمكن إجراء المقاصة من جانب واحد عن طريق إخطار الطرف الآخر (ويفضل أن يكون ذلك كتابيًا مع تأكيد تسليم الرسالة). وقد تحاول الشركة أيضًا شراء ديون الدائن من طرف ثالث بخصم كبير، ومن ثم إجراء مقاصة للمبلغ بالكامل.
4. إعادة تسجيل الحسابات المستحقة الدفع. في كثير من الأحيان، لا يتم تأمين الديون المستحقة للدائنين بأي شيء. إذا طلب هؤلاء الدائنون سداد الدين في الإجراء القضائي، فإنهم يخاطرون بالحصول على جزء فقط أو لا شيء على الإطلاق، حيث سيتم تلبية مطالباتهم أخيرًا. قد تعرض المؤسسة على الدائنين "غير المضمونين" تحويل الدين إلى التزامات مضمونة مقابل تخفيض مبلغ الدين والفائدة و/أو زيادة فترة سداد الدين. لإعادة هيكلة قرض غير مضمون، يمكنك أيضًا تقديم ضمان للمقرض في شكل ضمان أو كفالة من طرف ثالث، يتعهد بموجبها الطرف الثالث بسداد ديون الشركة إذا لم يكن قادرًا على القيام بذلك بمفرده.
5. سداد الحسابات المستحقة الدفع من خلال توفير الكمبيالات. إن السند الإذني كوسيلة لإعادة هيكلة الديون هو التزام جديد يجب الوفاء به وفقا للمواعيد النهائية المحددة حديثا وغالبا مع انخفاض أسعار الفائدة. وهذا يحرر الشركة من سداد الديون في فترة معينة، مما يساعد على تحسين مؤشرات أداء الشركة. يجوز للشركات التي تعاني من ضائقة مالية استخدام السندات الإذنية كأداة لإعادة هيكلة القروض إذا كان هناك طرف ثالث مهتم بشراء التزامات الشركة.

كثيراً استخدام أكثر كفاءةفواتير البنك. للقيام بذلك، يتم إبرام اتفاقية قرض مع بنك مضمون بالمبلغ اللازم لشراء فواتير البنك. وبعد ذلك، تدفع الشركة لدائنها من خلال فواتير البنك. في هذه الصفقة، تقوم الشركة بشكل أساسي باستبدال العديد من دائنيها "غير المضمونين" بدائن "مضمون" واحد - وهو البنك الذي يقدم قرضًا للشركة بسعر فائدة أقل من أسعار الفائدة على الديون غير المعاد هيكلتها. يستفيد الدائنون لأنه مقابل الديون المشكوك في تحصيلها يتلقون مطالبات محددة للغاية ضد البنك. الشركات التي تستخدم طريقة إعادة الهيكلة هذه عادة ما يكون لديها العديد من صغار الدائنين، علاقة جيدةمع بنك مستقر ولديه أصول يمكن استخدامها كضمان للحصول على قرض.

خبرة شخصية

فياتشيسلاف جفوزديف

معظم دائني شركتنا هم موردون غربيون للسلع. في الحالة التي يكون فيها لدى الشركة حسابات مستحقة الدفع متأخرة، نستخدم طريقتين. الأول هو أن يتم الاتفاق مع المورد على أن تقوم الشركة بسداد الدين عند شراء دفعات جديدة من البضائع. على سبيل المثال، يتم إجراء عملية شراء جديدة للسلع. في هذه الحالة، يتم دفع التكلفة الكاملة للقطعة المشتراة وجزء من الحسابات القديمة المستحقة الدفع. النهج الثاني هو أن الحسابات المستحقة الدفع للمورد تتم إما إعادة هيكلتها مع تحويل المدفوعات إلى المستقبل، أو سدادها من خلال قرض مصرفي قصير الأجل صادر لتجديد رأس المال العامل، مع الأخذ في الاعتبار معدل الدوران الفعلي للمخزونات "العالقة" المستلمة من هذا المورد .

مارينا أوسيبوفا

في رأيي، الأكثر أداة فعالةإعادة هيكلة الحسابات الدائنة هي سداد الحسابات المستحقة الدفع نتيجة التنازل عن حقوق المطالبة لمدين واحد أو أكثر. لا تتطلب هذه الطريقة تحويل الأموال من التداول وتتيح لك توفير تكاليف خدمة الحسابات المستحقة الدفع.

آنا نخينا

أعتقد أن الآلية الرئيسية لإعادة هيكلة الذمم الدائنة هي إبرام اتفاقية تسوية معتمدة من المحكمة. في هذه الحالة، تكون المؤسسة والأشخاص المهتمين بإخراج الشركة من الأزمة مؤمنين إلى حد ما ضد الدائنين عديمي الضمير. بعد كل شيء، تعد المؤسسة التي تمر بأزمة كائنًا مثيرًا للاهتمام للغاية بالنسبة للمتخصصين في عمليات الاندماج والاستحواذ (عمليات الاستحواذ على الشركات).

وبالفعل، في إطار اتفاقية التسوية، من الممكن تنفيذ تدابير إعادة الهيكلة: خطط التقسيط، وتبادل الديون ضمانات، والإعفاء من الديون، وما إلى ذلك.

إدارة شؤون الموظفين في أوقات الأزمات

بشكل منفصل، من الضروري أن نقول عن إدارة شؤون الموظفين في سياق القضاء على الأزمة. إذا تمت مراقبة ظهور تهديد خارجي في الوقت المناسب وكان هناك وقت لإجراء تغييرات منهجية، فعندئذٍ مشاكل خطيرةلا تنشأ. ومع ذلك، في معظم حالات الأزمات، يتم إجراء جميع التغييرات التنظيمية من حيث إدارة التكاليف والحسابات المستحقة القبض و نقدايجب أن يتم تنفيذها في وقت قصير، مما يؤدي إلى زيادة عبء العمل على الموظفين. كل هذا يثير مقاومة الإصلاحات الجارية وتخريبها. ومن أجل التغلب على هذا الوضع لا بد من القيام بأعمال توضيحية بين الموظفين وإيصال خطة التغلب على الأزمة إليهم. ويمكن القيام بذلك على النحو التالي: الاجتماعات العامة، ومن خلال رؤساء الأقسام.

خبرة شخصية

آنا نخينا

مع مشكلة الموظفينخلال الأزمة يجب أن تواجه باستمرار. ولضمان بعض الاستقرار للموظفين على الأقل في المستويين الأدنى والمتوسط، من الضروري تخطيط التدفقات النقدية للمؤسسة بحيث لا يكون هناك أي تأخير في دفع الأجور. بعد كل شيء، يبدو لي أن دفع الأجور هو المؤشر الرئيسي لملاءة المؤسسة لموظفيها العاديين. بالإضافة إلى ذلك، ينبغي زيادة درجة سرية كل ما يتعلق بالوضع المالي للمؤسسة. لا يزال من غير المرجح تجنب الشائعات، ولكن مع مزيج من السرية والأحداث التي تهدف إلى زيادة الولاء لـ "النبات الأصلي" (تقديم الشهادات، التهاني، المسابقات العمالية)، أعتقد أن مزاج الفريق سيكون أكثر إيجابية بكثير مما لو تركنا الوضع يأخذ مجراه.

بعد تطوير خطة التعافي المالي، من الضروري أن تشرح للفريق ما تتكون منه بالضبط، وربما إنشاء نوع من نظام المكافآت المرتبط بتنفيذه.

مارينا أوسيبوفا

عند إدارة شؤون الموظفين، ينبغي إيلاء اهتمام خاص للقادة غير الرسميين الذين لديهم ميل سلبي تجاه التدابير الجارية لمكافحة الأزمات. ويجب أن يكون هؤلاء الموظفون مقتنعين بضرورة ومبررات الإجراءات المتخذة أو المفصولة.

سيساعد العمل الكفء مع الموظفين بهذه الطريقة على تنفيذ التدابير الموضحة أعلاه وسيساعد في القضاء على الأزمة في المؤسسة.

خبرة عملية في التغلب على الأزمة المالية

أنطون خوداريف، المدير المالي لشركة TK Russian Coal LLC (موسكو)

وصف الوضع

شركة الفحم الروسية، صندوق المساعدة الإنمائية الإقليمية و الوكالة الفيدراليةللبناء والإسكان والخدمات المجتمعية في الاتحاد الروسي أسست شركة المرافق الأقاليمية (MRKK) - شركة الإدارةفي سوق الإسكان والخدمات المجتمعية. كان أول كائن لشركة MRKK في يوليو 2004 هو الخدمات البلدية لمدينة رايتشيخينسك، والتي كانت في ذلك الوقت تخضع لسلطة البلدية مؤسسة وحدوية"الإسكان والخدمات المجتمعية لمدينة رايتشيخينسك" (منطقة أمور)، والتي زودت المؤسسات والسكان بمجموعة كاملة من الخدمات خدمات. كان قطاع المرافق العامة في ذلك الوقت في حالة أزمة مالية دائمة: لم يتم دفع الأجور لمدة ثلاثة أشهر ونصف، وكان على المؤسسة ديون كبيرة لأموال الميزانية والأموال من خارج الميزانية، فضلا عن الحسابات المستحقة الدفع المرتفعة - أ كانت أزمة عدم الدفع تتطور. ومن منظور الإدارة المالية، كان هناك نقص كامل في المفهوم المحاسبة الإداريةومحاسبة التكاليف، وتم إجراء المحاسبة يدويا. قوضت الإدارة العليا للمؤسسة مصداقية كل من موظفي المؤسسة وإدارة المدينة. بدأ التخريب وزاد عدد الحوادث بشكل حاد. كانت الشركة على وشك الإفلاس، وكانت هناك حاجة إلى تدابير عاجلة لمكافحة الأزمة.

ما تم إنجازه

كان تعقيد الوضع الحالي هو أن MRKK عمل كمدير خارجي لمكافحة الأزمات. لم يكن لدى إدارتها قدر كاف من المعلومات الموثوقة حول البيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة. ومع ذلك، تم تنفيذ الأنشطة التالية.

1. ادارة التكاليف. عملية إدارة الأزماتبدأ من خلال خفض التكاليف الحالية. ولهذا الغرض، تم إجراء جرد عالمي في بداية ونهاية الفترة المشمولة بالتقرير (شهر واحد في البداية). وقد جعل ذلك من الممكن القضاء على السرقات التافهة، التي اتخذت أبعادا مثيرة للقلق في ظروف عدم دفع الأجور. ونتيجة لذلك، كان من الممكن تقدير الاستهلاك الفعلي للمواد الخام والمواد الخام للفترة تقريبًا وتجميع مصفوفة أولية لتكلفة الوحدة للعمليات النموذجية.

   وكانت الخطوة التالية نحو خفض التكاليف هي إدخال الميزانية الأولية. بعد تشكيل الميزانية، انعقدت لجنة الميزانية، حيث تم الدفاع عن النفقات المخطط لها. كشف التحليل التفصيلي لبنود التكلفة أن المبالغة في تقدير معظم بنود التكلفة بلغت حوالي 30٪. على سبيل المثال، أظهر تحليل مفصل لتكاليف الكهرباء المدرجة في الميزانية، والتي بلغت حوالي 10 ملايين روبل، أنها في الواقع لم تتجاوز 8.5 مليون روبل. من أجل إجبار الناس على الوفاء بالميزانية، تم إنشاء نظام للمؤشرات على أساسها، وتم توزيع مسؤولية تحقيقها على موظفي المؤسسة ومراكز المسؤولية. هذا جعل من الممكن القضاء على الموقف تجاه الميزانية كوثيقة رسمية، وتنفيذها اختياري.

2. العمل مع مقدمي الخدمة. وتقرر التخلي عن بعض الموردين السابقين للمواد الأولية والمواد الأولية، الذين قاموا بموجب اتفاقيات سرية مع الإدارة السابقة بتوريد المواد الأولية والمواد الأولية بأسعار مبالغ فيها. جميع المشتريات أكثر من 15 ألف روبل. نتيجة لتدابير مكافحة الأزمة، كانت مركزية وتم تنفيذها من خلال MRKK، مما أدى إلى انخفاض تكلفة المشتريات بشكل كبير. بالإضافة إلى ذلك، تم تنفيذ ما يسمى بالتكامل الأفقي للمشتريات مع مؤسسة محلية أخرى، وهي شركة آمور للفحم، التي تشتري كميات كبيرة من الوقود لاستخراج الفحم - وتم توقيع اتفاقية بشأن الشراء المشترك للوقود. وأدى ذلك إلى زيادة كبيرة في حجم طلبيات الوقود وخفض تكلفته.
3. الاستخدام الأمثل للأصول. وبناء على نتائج تحليل استخدام الأصول الثابتة، وجدت فرصة لإيقاف إحدى المحطات الحرارية، وإعادة توزيع الحمل بين المحطات المتبقية. وأدى ذلك إلى وفورات في ضريبة الأملاك وانخفاض تكاليف الصيانة. كما تم الاستعانة بمصادر خارجية لعمليات الأعمال الخشبية وورشة الآلات. وتم تحويل المناطق التي تم إخلاؤها إلى مستودعات.
4. إدارة النقود. تم وضع قائمة بالمدفوعات ذات الأولوية القصوى، والتي تتضمن العناصر التالية بترتيب تنازلي من حيث الأهمية:
   
   
   • كهرباء؛
   • الأجر؛
   • المدفوعات إلى أموال الميزانية وخارج الميزانية ؛
   • مواد؛
   • تكاليف أخرى.
   
   

بالإضافة إلى ذلك، الانتقال الناجح إلى الطريقة الآلية للإجراء محاسبة، مما أدى إلى تقليل الوقت الذي يقضيه الموظفون في العمليات المحاسبية القياسية بشكل كبير وتم وضع أسس المحاسبة الإدارية الأولية. في المستقبل، جعل هذا من الممكن تجنب الأخطاء في المؤشرات ذات الأهمية الأساسية للمؤسسة، مثل تكلفة الخدمات.

1. إعادة هيكلة الديون. تمت إعادة هيكلة ديون ضريبة القيمة المضافة نتيجة للمفاوضات مع مكتب الضرائب. تم تحقيق ذلك من خلال تقديم الخطط المالية لمدة سنة وخمس سنوات إلى مأمورية الضرائب: وبناءً على هذه الخطط، تقرر سداد متأخرات ضريبة القيمة المضافة خلال ثلاث سنوات. وتم سداد جميع التزامات دفع الأجور خلال أربعة أشهر باستخدام أرباح الشركة. وتم حذف الحسابات الأخرى المستحقة الدفع للموردين والمقاولين مقابل فوائد فواتير الخدمات العامة.
2. العمل مع الموظفين. خلال الإصلاحات، تم عقد عدد كبير من الاجتماعات بمشاركة جميع الموظفين، وكانت فكرتها الرئيسية هي أن جميع الصعوبات التي تواجهها المؤسسة كانت مؤقتة وسيتم التغلب عليها في المستقبل القريب. كما كان هناك حديث نشط حول النتائج الناجحة للإصلاحات التي تم الحصول عليها بالفعل وتم تقديم الأمثلة. عمل فعالالانقسامات. وقد سمح لنا ذلك برفع روح الفريق وتقليل مقاومة التغيير والتخريب.

للعمل مع الموظفين، شارك المتخصصون المحليون، الذين أجروا دروسا حول تحسين وأتمتة العمليات التجارية، مما جعل من الممكن تقليل تكاليف الأنشطة التشغيلية بشكل كبير.

نتائج إدارة الأزمات

بفضل الموزون قرارات الإدارةوفي غضون ستة أشهر، تمكنا من تحويل مؤسسة مفلسة إلى شركة مستقرة: حيث انخفضت حسابات الدفع بنسبة 80%، وتم سداد متأخرات الأجور بالكامل، وازدادت ربحية الشركة.

1 لمزيد من المعلومات حول هذه الأداة راجع مقال "تحليل SWOT في خدمة المدير المالي" ("المدير المالي"، 2005، عدد 2، ص 12). - ملحوظة. المحررين.

2 للتعرف على أساليب إدارة التكاليف راجع مقال "كيفية تطوير نظام إدارة التكاليف" ("المدير المالي"، 2003، عدد 11، ص 12). - ملحوظة. المحررين.

3 لمزيد من المعلومات حول كيفية إنشاء هيكل تشكيلة المنتجات الأمثل، راجع المقالة "كيفية تحسين التشكيلة"

4 لمزيد من المعلومات حول إدارة المستحقات، راجع مقال "توصيات لإدارة المستحقات" ("المدير المالي"، 2004، رقم 1، ص 31). - ملحوظة. المحررين.

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

وثائق مماثلة

جوهر وأهداف وغايات التخطيط المالي وأهميته في الظروف الحديثة علاقات السوق. مبادئ وضع وتنفيذ خطة مالية باستخدام مثال شركة Rustorg LLC. تحليل نظام التسعير وتوزيع التكاليف في المؤسسة.

تمت إضافة الاختبار في 10/03/2011


عمل التخرج، تمت الإضافة في 01/05/2017


مفهوم التخطيط المالي، غرضه وأهدافه ومبادئه وأساليبه؛ الدور والأهمية في ظروف السوقإدارة. خصائص الأنشطة المالية والاقتصادية لـ JSC "المركز". تحليل ديناميكيات تكوين وهيكل دخل ونفقات المؤسسة.

العمل بالطبع، تمت الإضافة في 29/03/2011


تمت إضافة الدورة التدريبية في 25/12/2012


الإدارة الفعالةالمالية للمؤسسة من خلال تخطيط جميع التدفقات المالية لكيان الأعمال. جوهر وأساليب وأنواع التخطيط المالي في المؤسسة. أهداف النشاط الخدمات المالية، تحليل التخطيط المالي.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 19/06/2010


دور ومكانة التخطيط المالي في نظام إدارة المنظمة. الأساس المنهجي لتنفيذ جميع مراحله في المؤسسة. تحليل عملية التخطيط المالي في شركة Borodinsky LLC، الاتجاهات الرئيسية لتحسينها.

أطروحة، أضيفت في 04/11/2015


تحليل نظام الإدارة المالية لمكافحة الأزمات في المؤسسة. التطوير و التبرير الاقتصادي توصيات عمليةحول التعافي المالي للمؤسسة باستخدام مثال Volzhsky Pipe Plant OJSC. تشخيص احتمالية الإفلاس.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 05/01/2015

تشخيص دقيق وشامل وفي الوقت المناسب لحالة المؤسسة -- هذه هي المرحلة الأولىتطوير استراتيجية لإدارة مكافحة الأزمات في المؤسسة.

إن إيجاد طرق للخروج من الأزمة الاقتصادية يرتبط ارتباطا مباشرا بالقضاء على الأسباب التي تساهم في حدوثها. يتم إجراء تحليل شامل لبيئة الأعمال الخارجية والداخلية، ويتم تحديد تلك المكونات التي تهم المنظمة حقًا، ويتم جمع المعلومات عن كل مكون وتتبعها، ويتم تحديد الأسباب بناءً على تقييم الوضع الحقيقي للمؤسسة حالة الأزمة. يعد التشخيص الدقيق والشامل وفي الوقت المناسب لحالة المؤسسة هو المرحلة الأولى في تطوير استراتيجية لإدارة مكافحة الأزمات في المؤسسة.

عند إجراء تحليل للبيئة الخارجية يجب علينا القيام بما يلي:

يمكن تقسيم تحليل البيئة الكلية بشكل مشروط إلى أربعة قطاعات: البيئة السياسية والاقتصادية. البيئة، البيئة الاجتماعية، البيئة التكنولوجية.

تحليل البيئة التنافسية يعتمد على 5 مكونات رئيسية: المشترين، الموردين، المنافسين داخل الصناعة، الإمكانات. منافسين جدد، منتجات بديلة.

من خلال دراسة البيئة الخارجية، يركز المديرون اهتمامهم على معرفة التهديدات والفرص التي تنطوي عليها البيئة الخارجية.

جنبا إلى جنب مع تحليل البيئة الخارجية للأعمال، من المهم إجراء دراسة متعمقة للحالة الفعلية للمؤسسة؛ مسلحا بهذه المعرفة ورؤية لما يجب أن تصبح عليه المؤسسة في المستقبل، يمكن للمدير تطوير استراتيجية قابلة للتحقيق لمكافحة الأزمات لإجراء التغييرات اللازمة.

كلما كان الوضع الحالي للمؤسسة أضعف، كلما زاد التحليل النقدي الذي يجب أن تخضع له استراتيجيتها. إذا كانت هناك حالة أزمة في المؤسسة، فهذه علامة على ضعف الإستراتيجية أو سوء تنفيذها أو كليهما. عند تحليل استراتيجية المؤسسة، يجب على المديرين التركيز على النقاط الخمس التالية.

1. فعالية الاستراتيجية الحالية.

تحتاج أولا إلى محاولة تحديد مكان المؤسسة بين المنافسين؛ ثانياً، حدود المنافسة (حجم السوق)؛ ثالثاً، مجموعات المستهلكين التي تستهدفها المؤسسة؛ رابعا: الاستراتيجيات الوظيفية في مجال الإنتاج والتسويق والتمويل وشؤون الموظفين. إن تقييم كل مكون سيعطينا صورة أوضح لاستراتيجية المؤسسة التي تعاني من أزمة.

2. القوة والضعف والفرص والتهديدات التي تواجه المؤسسة.

جزء مهم من تحليل SWOT هو تقييم نقاط القوة والضعف في المؤسسة، والفرص والتهديدات، وكذلك الاستنتاجات حول الحاجة إلى تغييرات استراتيجية معينة.

3. القدرة التنافسية للأسعار وتكاليف المؤسسة.

ويجب معرفة كيفية مقارنة أسعار الشركة وتكاليفها مع أسعار وتكاليف منافسيها. في هذه الحالة يتم استخدامه التحليل الاستراتيجيالتكاليف والطريقة التي يتم من خلالها إجراء هذا التحليل تسمى "سلسلة القيمة".

تعكس سلسلة القيمة عملية إنشاء قيمة المنتج/الخدمة وتتضمن أنواع مختلفةالأنشطة والأرباح. وبهذه الطريقة يمكن التعرف على أفضل الممارسات لأداء نوع معين من النشاط، أكثر من غيره طريقة فعالةتقليل التكاليف، وبناءً على التحليل الذي تم الحصول عليه، البدء في تحسين القدرة التنافسية من حيث التكلفة للمؤسسة.

4. تقييم قوة الوضع التنافسي للمؤسسة.

يتم تقييم قوة مكانة المؤسسة (مدى ضعفها أو قوتها) بالنسبة لمنافسيها الرئيسيين وفقا لما يلي: مؤشرات مهمةمثل جودة المنتج، المركز المالي، الإمكانيات التكنولوجية، مدة دورة المنتج.

5. تحديد المشاكل التي تسببت في الأزمة في المؤسسة.

يدرس المديرون جميع نتائج حالة المؤسسة في وقت الأزمة ويحددون ما يجب التركيز عليه.

المرحلة الثانيةالتخطيط الاستراتيجي لمكافحة الأزمات - تعديل مهمة ونظام أهداف المؤسسة. يمكن للمهمة المصاغة جيدًا والتي يسهل فهمها والإيمان بها أن تكون محركًا قويًا لتغييرات الإستراتيجية. إن المهمة المصاغة بوضوح تلهم موظفي الشركة وتحفزهم على العمل، مما يمنحهم الفرصة لأخذ زمام المبادرة. تشكل المهمة المتطلبات الأساسية لنجاح أنشطة المؤسسة عندما تأثيرات مختلفةعليه البيئة الخارجية والداخلية.

ثم تأتي عملية تعديل منظومة الأهداف (النتائج المرجوة التي تساهم في تجاوز الأزمة الاقتصادية). يقارن المدير النتائج المرجوةونتائج دراسات العوامل البيئية الخارجية والداخلية التي تحد من تحقيق النتائج المرجوة وإحداث تغييرات في منظومة الأهداف. كل مؤسسة لديها نظام معين من الأهداف التي تنشأ كانعكاس لأهداف المجموعات المختلفة: أصحاب المؤسسة؛ موظفو المؤسسة المشترين. شركاء العمل؛ المجتمع ككل.

إذا كانت الرسالة عبارة عن رؤية لما يجب أن تكون عليه المؤسسة في المستقبل، فإن نظام الأهداف (الأهداف طويلة المدى وقصيرة المدى) هي النتائج المرجوة التي تتوافق مع فهم الهدف. الأهداف هي نقطة البداية لنظام التخطيط الاستراتيجي.

المرحلة الثالثةالتخطيط الاستراتيجي لمواجهة الأزمات - صياغة البدائل الإستراتيجية للمؤسسة للتغلب على الأزمة الاقتصادية واختيار الإستراتيجية.

وبهذا تنتهي عملية التخطيط الاستراتيجي وتبدأ عملية تحديد التكتيكات لتنفيذ الاستراتيجية المختارة ( التخطيط العملي)، ومن ثم يتم تنفيذ استراتيجية مواجهة الأزمات وتقييم النتائج ومراقبتها.