مقترحات مشروع كايزن في المكتب. أمثلة التنفيذ
نظام الاقتراحات
نظام المقترحات هو جزء لا يتجزأ من كايزن للفرد. ولجعل الأمر ديناميكيًا، تحتاج الإدارة العليا إلى خطة مدروسة بعناية.
يعلم الجميع أن اليابانيين تلقوا أفكارهم الأولى حول مراقبة الجودة الإحصائية وأهميتها للإدارة في فترة ما بعد الحرب بفضل رواد مثل ديمنج وجوران. والأمر الأقل شهرة هو حقيقة أن نظام الاقتراح تم تقديمه إلى اليابان في نفس الوقت تقريبًا بواسطة TWI (التدريب داخل الصناعات) والقوات الجوية الأمريكية. بالإضافة إلى ذلك، تعلم العديد من المديرين اليابانيين الذين زاروا الولايات المتحدة مباشرة بعد الحرب عن هذا الابتكار وبدأوا في تنفيذه في شركاتهم.
وسرعان ما أفسح نظام الجملة الأمريكي المجال للتفسير الياباني. وفي حين أكد النهج الأمريكي على الفوائد الاقتصادية للاقتراح واستخدم المكافآت النقدية كحوافز، كان التركيز الياباني على التغييرات الإيجابية في مواقف العمل وزيادة الاهتمام بالقضية المشتركة. على مر السنين، ظهر اتجاهان في النظام الياباني: العروض الفردية والعروض الجماعية، بما في ذلك تلك المقدمة من أندية KK، ومجموعات JK (جيشو كانري،أو الحكم الذاتي)، ومجموعات ND (صفر عيوب) وغيرها.
ويعمل نظام الاقتراح اليوم في معظم شركات التصنيع الكبرى وفي حوالي نصف الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم. وفقًا لجمعية العلاقات اليابانية، فإن الأهداف الرئيسية عند تقديم المقترحات للشركات اليابانية هي (بالترتيب التنازلي):
تحسينات في عملك الخاص؛
توفير الطاقة والمواد الخام والموارد الأخرى؛
تحسين ظروف العمل؛
تحسين المعدات والعمليات؛
تحسين الأدوات والأجهزة؛
تحسين العمل المكتبي؛
تحسين جودة المنتج؛
أفكار لإنشاء أنواع جديدة من المنتجات؛
الخدمة وبناء العلاقات مع العملاء؛
ومن حيث عدد العروض المقدمة، تحتل شركة ماتسوشيتا المرتبة الأولى بين الشركات اليابانية، حيث تجاوز عددها عام 1985 الـ 6 ملايين. الرقم القياسي للعروض المقدمة إلى منظمة واحدة في عام واحد من قبل شخص واحد كان 16,821. وظلت هيتاشي الشركة الأولى من حيث العروض لمدة خمس سنوات متتالية حتى تجاوزتها شركة ماتسوشيتا في عام 1985، وهيتاشي بـ 4.6 مليون عرض. .، وانتهى بالمركز الثاني. وقالت إدارتها دون ظل من الإحراج: حدث هذا لأن الشركة بدأت في إيلاء الاهتمام الأولوي ليس بالكمية، بل بجودة العروض.
يقول كينجيرو يامادا، المدير الإداري لجمعية العلاقات الإنسانية اليابانية، إن نظام المقترحات يمر عادة بثلاث مراحل. في البداية يجب على الإدارة مساعدة الموظفين على تقديم الأفكار، حتى أبسطها، لتحسين أساليب عملهم وورشة العمل. سيساعد هذا الأشخاص على التفكير في كيفية قيامهم بعملهم. في المرحلة الثانية، يجب أن تركز الإدارة على تدريب الموظفين. لتقديم مقترحات أفضل، يجب أن يكونوا قادرين على تحليل المشاكل في بيئتهم، وهذا يتطلب تدريبًا خاصًا. وفقط في المرحلة الثالثة، عندما لا يكون الموظفون مهتمين فحسب، بل يستعدون أيضا لمثل هذا العمل، يمكن للإدارة إثارة مسألة التأثير الاقتصادي للمقترحات المقدمة.
يجب أن يفهم المديرون أن تنفيذ هذا النظام سيستغرق من خمس إلى عشر سنوات. ويشير يامادا إلى أن المشاكل التي تواجهها معظم الشركات الغربية تنبع عادة من محاولة قادتها تخطي مرحلة أو حتى مرحلتين والانتقال إلى المرحلة الثالثة.
وبحسب يامادا، فإن متوسط عدد العروض المقدمة لكل عامل سنويًا حتى منتصف الخمسينيات. كان حوالي خمسة، ثم ارتفع بشكل حاد في القطاع الخاص إلى 19. وكانت هذه الزيادة الكبيرة ناجمة عن حالتين. أولاً، بدأ دمج نظام الاقتراحات مع عمل المجموعات الصغيرة. ثانيًا، تم منح رؤساء العمال سلطة مراجعة اقتراحات العمال وتنفيذها.
واليوم، تأتي معظم المقترحات ذات التأثير الاقتصادي من المجموعات، في حين تعمل أفكار الأفراد بمثابة حافز أخلاقي ومصدر للخبرة المفيدة والمفيدة. يامادا على قناعة بأن عدد العروض يكون أكبر عندما تكون هناك تعليمات واضحة وحيث لا يبذل العامل كل ما في وسعه في العمل. بمعنى آخر، تساعد الاقتراحات في سد الفجوة بين قدرات الشخص والوظيفة التي يؤديها. وبالتالي فهي تشير إلى أن مؤهلات الموظف أعلى مما تتطلبه وظيفته.
لا يساعد نظام الاقتراحات في إنشاء عقلية كايزن فحسب، بل يمنح الأشخاص أيضًا الفرصة للتعبير عن أفكارهم للمعلم ومناقشتها مع بعضهم البعض. وفي الوقت نفسه، يسمح للإدارة بمساعدة العمال على حل المشكلات. وبالتالي، فإن نظام المقترحات يفتح آفاقا ممتازة لتبادل المعلومات مع الرؤساء وزملائه العاملين في ورشة العمل، وللتطوير الذاتي للموظف. وبشكل عام، يُمنح المديرون اليابانيون حرية أكبر من نظرائهم الغربيين لتنفيذ اقتراحات مرؤوسيهم. إنهم على استعداد لدعم التغيير إذا كان يساعد في حل إحدى المشكلات التالية:
تبسيط العمل؛
القضاء على العمل الشاق والممل والرتيب؛
القضاء على التدخل في العمل؛
زيادة الأمن؛
زيادة الإنتاجية؛
تحسين جودة المنتج؛
توفير الوقت وخفض التكاليف.
ويختلف هذا النهج بشكل حاد عن موقف المدير الغربي، الذي يهتم فقط بتكاليف تنفيذ الاقتراح وعائده الاقتصادي.
مثال آيسين وارنر
يقول هاروكي سوغيهارا، المدير العام لشركة Aisin-Warner: "إن المشاركة في برنامج الاقتراحات باهتمام تجعل كل عامل واعيًا بالمشكلات وتساعده على أداء وظيفته بشكل أفضل". ووفقا لسوجيهارا، ينبغي للإدارة أن تشجع مشاركة العمال من خلال دعوتهم إلى عدم التردد في تقديم أي اقتراحات لن تكلف الكثير لتنفيذها. وبما أن معظم الموظفين غير معتادين على التعبير عن آرائهم كتابياً، فيجب تدريبهم على ملء نموذج اقتراح خاص والتأكد من أن هذا الإجراء أصبح مألوفاً لديهم. في شركة Aisin-Warner، التي تصنع ناقل الحركة الأوتوماتيكي، ومحولات عزم الدوران، وأنظمة زيادة السرعة، بلغ متوسط عدد العطاءات المبلغ عنها لكل عامل في عام 1982 127. وهذا يعني أن الشركة تلقت إجمالي 223.986 عرضًا، تم تنفيذ 99 بالمائة منها في مكان العمل. وهذا أعلى من المعدل الوطني البالغ 76%. في عام 1982، تناولت المقترحات المقدمة من عمال آيسين-وارنر القضايا التالية:
تخفيض تكاليف العمالة في ساعات العمل - 39%؛
تحسين الجودة - 10.6%؛
زيادة السلامة - 10.5%؛
تحسين المعدات وتشغيلها - 8.4%؛
ظروف العمل والنظافة - 7.6%؛
وفورات في المواد الخام - 3.9%؛
تحسين العمل في المكتب - 1.7%؛
أخرى - 18.6%.
إذا تعذر تنفيذ اقتراح العامل، تشرح الإدارة على الفور سبب الرفض. تشمل الفئات الرئيسية "للمقترحات" التي لا تخضع للنظر ما يلي: الشكاوى أو المطالبات ضد الرؤساء، أو العودة إلى المشكلات التي تم حلها بالفعل أو إعادة تقديم الابتكارات التي تم تقديمها بالفعل، أو ذكر الحقائق المعروفة، أو وصف التقنيات الشائعة، أو الابتذال. والبديهيات. تمنح الإدارة مسئولية رئيس العمال لتشجيع العمال على تقديم المقترحات وفقًا للبرنامج الذي طورته الإدارة. وتمتد هذه المسؤولية بدورها عموديًا إلى رئيس العمال، ورئيس رئيس العمال (رئيس القسم)، وما إلى ذلك. تدرك إدارة Aisin-Warner أن مثل هذا النظام لا يمكن أن يكون فعالاً ما لم يلتزم رؤساء العمال بإشراك أولئك الذين يعملون تحت قيادتهم فيه. لذلك، يأخذ كل رئيس عمال في الاعتبار عدد المقترحات المقدمة في فريقه. حتى أن هناك منافسة لمعرفة الفريق الذي سيخرج بأكبر عدد من الأفكار، وغالبًا ما يقدم رئيس العمال شخصيًا المشورة للعمال الأقل نشاطًا.
تشجع الإدارة المقترحات الفردية والجماعية، واليوم في Aisin-Warner تشكل المقترحات الأولى أكثر من نصف الإجمالي. إذا كان لدى الموظف مقترح، يقوم بملء النموذج، وهو متاح دائمًا في مكان العمل، ويضعه في الصندوق. ولا يحتاج إلى إعطائها لرئيس العمال شخصيا. قبل اتخاذ القرار بشأن ما إذا كان ينبغي تنفيذ الاقتراح، فإنه عادة ما يمر بمرحلتين من المراجعة. في الأول يتم التقييم من قبل مجموعة من رؤساء العمال والموظفين في مكان العمل، وفي الثاني من قبل مجموعة من مديري الأقسام والمشرفين على الموقع.
ومع تزايد عدد المقترحات، يصبح من الصعب على الإدارة تحليلها واتخاذ القرارات المتعلقة بها، وإبلاغ المؤلفين على الفور بنتائج المراجعة. وإدراكًا لمدى أهمية إبقاء الموظفين مهتمين بعدم تأخير مراجعة المقترحات، في عام 1978، عندما بدأت العملية تستغرق شهرين إلى ثلاثة أشهر، تحولت آيسين وارنر إلى المعالجة الحاسوبية.
يخضع الاقتراح المقدم على الفور للمراجعة الأولية. بالنسبة للمقترحات التي تكسب أقل من 3000 جنيه إسترليني (حوالي 12 دولارًا) وفقًا لهذا التقدير، يحصل العامل على مكافأة خلال أسبوع من التقديم. إذا كانت فائدة الاقتراح تزيد عن 3000 جنيه إسترليني، يتم تقديمه للمراجعة الثانية ويحصل العامل على مكافأة خلال شهر من تقديمه. تتم معالجة جميع العروض على جهاز كمبيوتر، مما يسمح لك بحساب مبلغ القسط المدفوع. في الشكل. يوضح الشكل 4.4 نموذج تقديم الاقتراح المستخدم في Aisin-Warner. يتم تقييم المقترح أولاً من خلال مجموع النقاط المحددة وفق المخطط التالي.
لاحظ أنه يتم استخدام كل من معايير P ومعايير P في التقييم، ويتم تعيين قيمة عددية لكل معيار تحدد أهميته بالنسبة للإدارة.
ثم يتم ضرب إجمالي عدد النقاط بعامل يحدده المركز، وتتراوح قيمته من 1.1 إلى 0.3، كما هو موضح في نموذج الاقتراح. ونتيجة لذلك، يتم منح مبلغ واحد أو آخر من المكافأة. يوضح الجدول أدناه أنواع المكافآت والنقاط والمبلغ.
إذا تم تقديم اقتراح بواسطة عامل إنتاج، وكانت النتيجة 40 وكان للاقتراح صلة متوسطة بمكان عمل ذلك الموظف، فسيتم ضرب مجموع النقاط في 1.0. إذا تم تقديم نفس الاقتراح بالضبط من قبل قائد الفريق، فسيتم ضرب النقاط بـ 0.7.
تدير Aisin-Warner أحيانًا حملات تشجع أفراد عائلات الموظفين على تقديم المقترحات. أنها تغطي مجموعة متنوعة من التحسينات المنزلية. العديد منها عبارة عن أفكار مبهجة لجعل الحياة الأسرية أكثر متعة وإثارة للاهتمام. خلال إحدى هذه الحملات، جذب طلب فتاة تبلغ من العمر أربع سنوات، سجلته والدتها، انتباه الجميع. تكافئ الإدارة الفائزين بأفضل المقترحات بجوائز رمزية، ويتم عرض أفكارهم في قاعة الاجتماعات مع اقتراحات الموظفين حتى يتمكن الآخرون من تبني رؤى العائلة.
ميزة أخرى لنظام تقديم المقترحات إلى Aisin-Warner هي أن المقترحات المقبولة للتنفيذ يتم توزيعها أفقيًا على الشركات الأخرى التابعة لمجموعة Aisin التي تزود منتجات Toyota Motor. يتم نشر المجلة بانتظام فكرة،والذي يتحدث عن المقترحات المقدمة في الشركات التابعة لمجموعة Aisin، ويقدم أمثلة محددة للتحسينات وخطط عمل التنفيذ. بالإضافة إلى ذلك، يتم عقد اجتماعات منتظمة بين ممثلي شركات مجموعة آيسين لمناقشة نظام المقترحات (الذي يوفر فرصة لتبادل الخبرات) والأنشطة التي ترعاها المجموعة، مثل جمع الأفكار للملصقات والشعارات (مما يزيد من تماسك الموظفين).
أرز. 4.4. نموذج اقتراح آيسين وارنر.
أرز. 4.4 (النهاية).
نظام اقتراحات كانون
كما هو موضح في المخطط الانسيابي لنظام التصنيع من Canon الموضح في الملحق (ز)، فإن نظام الاقتراحات، عند دمجه مع العمل الجماعي الصغير، وتنظيم الأحداث والاجتماعات وجلسات إعداد التقارير في متجرك، يعد أداة مهمة لحل مشكلات الشركة. يغطي نظام مقترحات Canon جميع الموظفين والعاملين المؤقتين بالإضافة إلى المديرين. وبالإضافة إلى ذلك، يتم تشجيع المقترحات المشتركة والجماعية.
نرحب بأي اقتراحات لتحسين مكان العمل، بغض النظر عما إذا كانت تتعلق مباشرة بورشة العمل التي يعمل فيها الموظف أم لا. سيتم رفض المقترحات المذكورة أدناه فقط.
1. المتعلقة بالمنتجات الجديدة (لدى شركة Canon برنامج منفصل لتقديم العروض لهذا الغرض).
2. بشأن إدارة شؤون الموظفين وظروف العمل.
3. الشكاوى والمطالبات.
4. فيما يتعلق بتنفيذ أوامر الرؤساء.
5. لم يتم صياغتها بشكل واضح بما فيه الكفاية أو تلك التي يستحيل تنفيذها.
6. الانتحال.
في عام 1983، قدم موظفو Canon 390.000 مقترحًا بقيمة إجمالية قدرها 19.3 مليار جنيه إسترليني (84 مليون دولار). بلغت التكلفة الإجمالية لنظام الاقتراحات 250 مليون يورو (1.08 مليون دولار) وبالتالي سدد تكاليفه 77 مرة. التوفير المتوقع لعام 1983 هو 24 مليار يورو (100 مليون دولار). ومع ذلك، تجدر الإشارة إلى أن تأثير تنفيذ المقترحات يقابله جزئيًا مقدار الوفورات المقصودة، نظرًا لأن هذين النظامين يمثلان نهجين مختلفين لتحقيق ذلك.
عند تقديم الاقتراح، يقوم الموظف بملء النموذج المناسب (انظر الشكل 4.5)، حيث يمكن تقديم ما يصل إلى خمسة مقترحات. تم اعتماد هذا الاستبيان البسيط في عام 1978 لتبسيط الإجراء، ومنذ طرحه زاد عدد المقترحات المقدمة لكل شخص بشكل ملحوظ.
يقوم رئيس العمال بمراجعة الاقتراح المقدم في النموذج، وإذا قام بتصنيفه تحت الفئة E، فإنه يتخذ على الفور الإجراءات اللازمة لتنفيذه. وغالبًا ما يتم إدخالها شفويًا، ويتم تدوينها وتقديمها بعد تنفيذها. وبما أن الابتكار يتعلق بعمل ورشة العمل، فإن رئيس العمال يفهم على الفور أهمية مثل هذا الاقتراح. وفي اليوم التالي، أو بعد ثلاثة أيام على أبعد تقدير، يوقع رئيس العمال النموذج ويعيده إلى الشخص الذي قدم الاقتراح. إذا كان الابتكار من الفئة د أو أعلى، يقوم العامل بملء نموذج آخر مخصص لمزيد من المقترحات الواعدة (انظر الشكل 4.6) ويعيد تقديمه إلى لجنة القسم ولجنة المصنع للنظر فيه. ثم يتم تقديم الاقتراح إلى لجنة مركزية لتقييم التأثير السنوي. يتم التعامل مع المقترحات من الفئة (ه) وما دونها من قبل لجنة الموقع (التقسيم).
أرز. 4.5. نموذج اقتراح كانون (مبسط).
أرز. 4.6. نموذج اقتراح Canon - للمقترحات الواعدة (لتحسين الأداء).
أرز. 4.6 (النهاية).
يتم صرف مكافأة نقدية حسب فئة الاقتراح بالمبلغ التالي:
وحتى إذا تم رفض العرض، يحصل الموظف على قسيمة مكافأة بقيمة 150 جنيهًا إسترلينيًا (في الأصل سعر علبة السجائر)، والتي يمكنه شراؤها من المتجر التعاوني للشركة. يتمكن بعض الموظفين من شراء مجموعات كاملة من الأجهزة الكهربائية، ويقدمون مئات العروض كل عام. في محاولة لضمان مشاركة الموظفين بفعالية في برنامج المقترحات، يسترشد المديرون والحرفيون في Canon بالمبادئ التالية.
1. استجب دائمًا بشكل إيجابي لمقترحات التحسين.
2. ساعد العاملين على الكتابة بوضوح من خلال إعطائهم النصائح المفيدة لعملهم.
3. حاول التعرف حتى على أدنى إزعاج للعمال. (وللقيام بذلك، يجب أن يكون الرئيس قادرًا على إيجاد لغة مشتركة مع مرؤوسيه).
4. اجعل الهدف واضحًا تمامًا. على سبيل المثال: كم عدد العروض التي نحتاجها هذا الشهر؟ ما (الجودة والسلامة وما إلى ذلك) الذي يجب أن نعمل عليه الآن؟
5. استخدم المسابقات والألعاب لزيادة الاهتمام مثل بطاقات الإنجاز الشخصي.
6. تنفيذ المقترحات المقبولة في أسرع وقت ممكن. توزيع المكافآت قبل يوم الدفع.
ميزة أخرى فريدة لنظام عروض Canon هي نظام المكافآت التراكمية. لكل اقتراح، يحصل الشخص على عدد معين من النقاط، وسنويًا يحصل الموظفون العشرون في الشركة الذين جمعوا أكبر عدد من النقاط منذ إدخال نظام الاقتراحات على جائزة الرئيس بقيمة 300 ألف جنيه إسترليني (1350 دولارًا) وميدالية ذهبية. ولأنها تُمنح غالبًا لنفس المبتكرين، هناك أيضًا جائزة الرئيس في نهاية العام، ويحصل أصحاب أعلى 30 نتيجة لهذا العام على 100000 جنيه إسترليني (450 دولارًا) وميداليات فضية.
يتم منح كل موظف دفتر ملاحظات خاصًا بشركة Canon، وهو عبارة عن منشور بحجم الجيب مكون من 55 صفحة يوضح نظام الإنتاج الخاص بالشركة، ويلخص أهداف كايزن ويصف نظام المكافآت. يحتوي على صفحات خاصة بعنوان: “تطوير ذاتي: المهام والأساليب والأدوات والاستثمارات” يملأها العامل بنفسه. مزيد من التفاصيل حول نظام إنتاج كايزن للترويج لـ Canon مذكور في الملحق ز.
من كتاب مضاعفة المبيعات في متجر على الإنترنت مؤلف بارابيلوم أندريه ألكسيفيتشكايزن ونظام الاقتراحات تعمل الإدارة اليابانية بشكل تعاوني لإشراك الموظفين في كايزن من خلال نظام الاقتراحات. وبذلك تصبح جزءاً لا يتجزأ من نظام الإدارة القائم، ويتم تقييم عدد المقترحات المقدمة من العاملين
من كتاب مفاوضات الرواتب. المساومة مناسبة! بواسطة بورو دانيال من كتاب فن التفاوض بواسطة العمة ايفار من كتاب وكالة الإعلان: من أين تبدأ وكيف تنجح مؤلف جولوفانوف فاسيلي أناتوليفيتشالمرحلة الثانية: التقييم المقارن للمقترحات باستخدام نفس النهج والتحضير للمفاوضات. مهمتك الرئيسية كمشتري هي تلبية احتياجات مؤسستك بأقل تكلفة. وبعبارة أخرى، عليك أن تفعل كل ما هو ممكن
من كتاب أعمال المعلومات في يوم واحد المؤلف أوشانوف عزامات من كتاب دليل الشراء من كتاب المؤلف من كتاب المؤلفالأخطاء النموذجية عند البحث عن العروض الفريدة لو فكرت في استراتيجية للأمير. لقد حسبنا مقدار الأموال التي سنحتاجها، وقمنا بتحليل جميع الاحتمالات وصولاً إلى التفاصيل وبدأنا في البحث عن شيء ما. لكنه لا يزال غير موجود وليس هناك. وبتعبير أدق، هناك شيء مماثل،
كايزن, (改善 كايزن) هي فلسفة أو ممارسة يابانية تركز على التحسين المستمر في التصنيع والتطوير ودعم العمليات التجارية والإدارة وجميع جوانب الحياة.
"الكايزن" في العمل هو التحسين المستمر، يبدأ من الإنتاج وينتهي بالإدارة العليا، من المدير إلى العامل العادي. من خلال تحسين الأنشطة والعمليات الموحدة، فإن هدف كايزن هو الإنتاج دون هدر.
في اللغة اليابانية، تعني كلمة "كايزن" "التحسين المستمر". بناء على هذه الاستراتيجية، يشارك الجميع في عملية التحسين - من المديرين إلى العمال، وتنفيذها يتطلب تكاليف مادية صغيرة نسبيا. تقترح فلسفة كايزن أن حياتنا ككل (العمل، العام والخاص) يجب أن تركز على التحسين المستمر.
يتيح برنامج كايزن لكل موظف إدراك إمكاناته وتحويل الأفكار الجيدة إلى تغييرات تساعده على أداء عمله بشكل أفضل وأكثر سهولة وأسهل وأكثر كفاءة.
يوفر برنامج Kaizen في OKB Zenit JSC لكل موظف الفرصة ليس فقط لتنفيذ فكرة ما، ولكن أيضًا لكسب المال منها. كل شيء موصوف بالتفصيل في لوائح برنامج كايزن، والتي يمكن الاطلاع عليها في منصة البرنامج أو في مجلد الشبكة "KAIZEN_Program" على خادم الشركة.
المراحل الرئيسية للعمل في إطار برنامج كايزن.
أولاًما يجب فعله هو أخذ استمارة فارغة من منصة برنامج كايزن عند المدخل أمام مركز الأمن.
ثانية- قم بملء أحد جانبي النموذج كما هو موضح في الشكل أدناه. ويمكن القيام بذلك إما بمفرده أو مع الزملاء.
نموذج مقترح التحسين (الجانب الأمامي). يتم ملؤها من قبل مؤلف (مؤلفي) الاقتراح
إذا شارك عدة أشخاص في تطوير الفكرة، اكتب الجميع وحدد نسبة المكافأة بحيث يكون مجموع النسب لجميع المؤلفين يساوي 100
مثال لملء الاستمارة:
ثالثوالخطوة الأخيرة - ضع النموذج المكتمل في صندوق "أفكارك" في منصة برنامج كايزن.
ثم يعمل برنامج كايزن على النحو التالي: تأخذ مجموعة تطوير نظام الإنتاج النموذج من الصندوق الموجود في المنصة، وتسجل الاقتراح، وتتأكد من تنسيقه بشكل صحيح، ويحتوي على حل محدد، ولا يتعارض مع متطلبات المعايير الخارجية والأخلاقية. والمعايير الأخلاقية والتشريعات.
إذا استوفى الاقتراح متطلبات برنامج كايزن، فإنه يحصل على حالة "مقبول للنظر فيه". تحدد مجموعة تطوير نظام الإنتاج العملية أو مجال النشاط الذي يتعلق به الاقتراح ويقدمه للنظر فيه إلى المدير - صاحب العملية. إذا كان الاقتراح يؤثر على عمل إدارة واحدة، يقرر المدير خلال 5 أيام عمل تنفيذ الاقتراح أو رفضه وتنظيم التنفيذ. إذا كان الاقتراح يتعلق بعدة إدارات، يتم تنظيم اجتماع خلال أسبوعين، يتم فيه اتخاذ قرار مشترك بتنفيذ الاقتراح أو رفضه، ويتم وضع خطة التنفيذ. إذا كان للاقتراح أثر اقتصادي، تقوم إدارة التخطيط الاقتصادي باحتساب الأثر الاقتصادي المتوقع. بعد تنفيذ الاقتراح، يقوم المدير بكتابة استنتاج حول النتائج، وتقوم مجموعة تطوير نظام الإنتاج بتصوير التحسينات، ويقوم قسم التخطيط الاقتصادي بحساب الأثر الاقتصادي الفعلي.
مثال
قبل تثبيت الأكمام
بعد تثبيت الكم
جائزة.
200 روبل - للمبادرة، بعد أن يتم تعيين الاقتراح على الحالة "مقبول للتنفيذ". 800 روبل - مقابل الأداء، بعد تنفيذ الاقتراح وكتابة المدير استنتاجًا بشأن النتائج. إذا كان الاقتراح يوفر وفورات، بدلاً من 800 روبل، يحصل المؤلف على مكافأة اعتمادًا على مقدار التأثير الاقتصادي السنوي الفعلي: تأثير يصل إلى 100 ألف روبل - مكافأة قدرها 10٪، تأثير من 100 إلى 250 ألف روبل . - المكافأة 8%، التأثير من 250 إلى 500 ألف روبل - المكافأة 7% وهكذا. يتم دفع الأجر جنبا إلى جنب مع الأجور.
يمكن للمؤلف (المؤلفين) معرفة مرحلة النظر في الاقتراح وحالته في منصة برنامج كايزن (يتم تحديثه مرة واحدة في الشهر)، في سجل الاقتراح في مجلد الشبكة KAIZEN_Program على خادم الشركة (يتم تحديثه مرة واحدة في الأسبوع)، أو اتصل.
تنفيذ البرنامج.
تم إطلاق برنامج كايزن في فبراير 2016. وقد تم حاليًا تسجيل ما مجموعه 69 مقترحًا، تم تنفيذ 13 منها بالفعل، ويجري تنفيذ 38 منها. وفي شهر أكتوبر وحده، قدم موظفو شركة زينيت 26 مقترحًا. وعلى سبيل المقارنة، في الربع الثاني من عام 2016، تم تقديم 21 مقترحا.
اثنان من المقترحات المنفذة لهما تأثير اقتصادي. قام التقنيون في ورشة معدات الدعم الأرضي بإجراء تغيير في التكنولوجيا عند إجراء عملية لأحد الأجزاء، مما أدى إلى تقليل تكاليف التصنيع مع ضمان الجودة المطلوبة عن طريق النقل إلى آلة نفث الماء. وبادر مساعد المدير للشؤون العامة إلى إبرام اتفاقية لإعادة تعبئة طفايات الحريق بدلاً من شراء طفايات جديدة.
1 أحكام عامة
1.1 يحدد هذا الحكم إجراءات تقديم وتنفيذ مقترحات كايزن ضمن نظام الإنتاج الخاص بالمؤسسة.
1.2 مقترح كايزن هو مقترح لتحسين عملية الإنتاج.
1.3 الغرض من تقديم مقترحات كايزن هو:
1.3.1 إشراك الموظفين في عملية التحسين المستمر لعملية الإنتاج.
1.3.2 الحد من كافة أنواع الخسائر. خسائر الإنتاجية في المقام الأول، والتي تشمل أي إجراءات لا تضيف قيمة إلى المنتج.
1.3.3 الحفاظ على عملية الإنتاج في حالة ممتازة.
1.3.4 تحسين جودة المنتج.
1.4 يتم تقديم مقترحات كايزن من قبل الموظفين في جميع أنحاء المؤسسة.
1.5 يمكن أيضًا اعتبار مقترح كايزن بمثابة مقترح ابتكار. في هذه الحالة، يتصرف الموظف وفقًا لـ "اللوائح المتعلقة بإجراءات موظفي المؤسسة لتقديم مقترحات لخفض تكاليف الإنتاج"
2 إجراءات تطوير مقترح كايزن
2.1 يتم تقديم مقترحات كايزن من قبل موظفي المؤسسة بأكملها في شكل الملحق أ إلى رئيس العمال في موقع الإنتاج حيث يمكن تنفيذها.
2.2 يقوم رئيس العمال بمراجعة مقترح كايزن، والتحقق من صحة وجودة نموذج مقترح كايزن، والتوقيع عليه وتمريره إلى مدير المتجر.
2.3 يقدم رئيس ورشة العمل كايزن - مقترح للنظر فيه إلى رئيس المكتب التكنولوجي (TB) لورشة العمل. يقوم رئيس قسم السلامة بدراسة مدى صحة وكفاية الإجراءات المقترحة لتنفيذ مقترح كايزن واعتمادها وتحويلها إلى رئيس القسم.
2.4 يصادق مدير المتجر على مقترح كايزن ويقدمه للتسجيل إلى متخصص من مكتب تحسين الإنتاج (BSP). يقوم مدير الورشة بإرجاع مقترح الكايزن المرفوض إلى رئيس العمال مع توضيح سبب الرفض.
2.5 يقوم أخصائي BSP بتسجيل مقترح كايزن في البطاقة المحاسبية لمجلة كايزن المحاسبية الإلكترونية - مقترحات ورش العمل في شكل الملحق ب، وملء نموذج مقترح كايزن الإلكتروني في النموذج أ، والذي يمكن فتحه عبر رابط تشعبي من المحاسبة البطاقة الموجودة على خادم المؤسسة. يتم تدوين الرقم التسلسلي المخصص بواسطة متخصص BSP في نموذج كايزن الورقي - يقوم الاقتراح الموجود في الحقل بملء التاريخ في حقل "التاريخ" ويضع توقيعه. يقوم متخصص BSP أيضًا بنقل المعلومات إلى ورقة محاسبة مقترحات كايزن للشهر الحالي من مجلة محاسبة كايزن - المقترحات حسب ورشة العمل.
2.6 لإجراء تقييم أولي لمقترح كايزن المستلم، يرسل أخصائي BSP إشعارًا بتسجيل مقترح كايزن في شكل إلكتروني إلى جميع رؤساء المديريات المهتمين.
2.7 يجتمع مجلس تحسين الإنتاج شهريًا (يخضع للمقترحات) مع مدير الإنتاج (المشار إليه فيما بعد بالمجلس). يتم تنفيذ البروتوكول من قبل متخصص BSP. يتم تحديد التكوين النوعي للمجلس بأمر من المدير العام لمدة سنة واحدة. يتم إعداد الأمر للعام الحالي من قبل رئيس BSP في موعد أقصاه 15 يناير.
2.8 يضم المجلس:
- رئيس مجلس الإدارة - مدير الإنتاج؛
- أعضاء مجلس الإدارة - نائب المدير للإنتاج
- ممثل المديرية الفنية (المدير الفني، أو كبير المصممين، أو كبير التقنيين)؛
- ممثل كبير المهندسين في الخدمة (كبير المهندسين، أو كبير مهندسي الطاقة، أو رئيس قسم الإصلاح والإنشاء)؛
- ممثل مديرية المشتريات (مدير المشتريات والخدمات اللوجستية، أو نائب مدير المشتريات والخدمات اللوجستية، أو رئيس قسم الخدمات اللوجستية)؛
- ميكانيكي رئيسي؛
- رئيس BSP.
2.9 يتم تقديم كل مقترح كايزن من قبل رئيس ورشة العمل التي تم تقديمه فيها.
2.10 يقوم المجلس بتحليل مقترحات كايزن المقدمة، وبناءً على النتائج، يتخذ قرارًا بشأن مدى استصواب تنفيذ مقترح كايزن، أو تكملة أو تغيير الأنشطة لتنفيذ مقترح كايزن، ويحدد مواعيد نهائية واقعية لتنفيذ الأنشطة من قبل المسؤولين. الخدمات، ويقرر إضفاء الطابع الرسمي على اقتراح كايزن باعتباره اقتراح تحسين. وفي حالة عدم وجود قرار بالإجماع بين أعضاء المجلس أو استحالة اتخاذ القرار لأي أسباب أخرى، يجتمع المجلس مع المدير العام.
2.11 تتم الموافقة على مقترحات كايزن المقبولة للتنفيذ من قبل مدير الإنتاج ويتم تحويلها إلى BSP لإدراج الأنشطة في المجلة الإلكترونية "Problem Solving Board".
2.12 يتم نقل مقترحات كايزن المرفوضة إلى BSP للأرشفة. يقوم مدير الورشة أو من يحل محله بنقل المعلومات حول رفض مقترح الكايزن وأسباب الرفض إلى صاحب المقترح.
2.13 يقوم مدير الورشة أو من يحل محله كل شهر بنشر معلومات حول تنفيذ أو مرحلة التنفيذ أو الرفض لمقترحات كايزن على منصة الورشة (على شكل نسخة مطبوعة من بطاقة سجل مقترحات كايزن لورشة العمل)
3 إجراءات تنفيذ مقترحات كايزن
3.1 يقوم أخصائي BSP بإدخال جميع الأنشطة اللازمة والأشخاص المسؤولين والمواعيد النهائية لتنفيذها في المجلة الإلكترونية "Problem Solution Board" (الملحق ب) حسب المديرية. تعكس مجلة مجلس حل المشكلات التقدم المحرز في تنفيذ كايزن - المقترحات وحل المشكلات.
3.2 يجب على رؤساء المديريات أو من يحل محلهم تقديم تقرير مرتين في الشهر (15 و 30) عن تنفيذ الأنشطة المحددة لمديرياتهم في المجلة الإلكترونية "Problem Solution Board" بشكل مكتوب أو إلكتروني إلى BSP.
3.3 يقوم أخصائي BSP بتوضيح المعلومات الواردة من تقارير رؤساء المديريات مع مديري المحلات وإدخالها في المجلة الإلكترونية "Problem Solution Board" وفي المجلة الإلكترونية لتسجيل مقترحات الكايزن.
3.4 يتم إنشاء التقرير عن طريق نسخ الصفحة التي تحتوي على أنشطة من المجلة الإلكترونية "Problem Solving Board" وإدخال المعلومات في عمود "علامة الإكمال".
3.5 لا يمكن إجراء تغييرات في توقيت الأنشطة إلا بقرار من مدير الإنتاج.
3.6 إذا لم يكن مدير المتجر راضيًا عن جودة العمل المنجز، فعليه إبلاغ رئيس المديرية التي نفذت العمل وأخصائي BSP. يقوم أخصائي BSP بإدخال علامة "MARK" في المجلة الإلكترونية "Problem Solution Board" في عمود "علامة الإكمال".
3.7 يحتفظ أخصائي BSP بسجلات تنفيذ الأنشطة وتنفيذ مقترحات كايزن ويقوم بإعداد المعلومات حول عدم استيفاء الأنشطة للشهر الحالي إلى مدير الإنتاج في موعد لا يتجاوز اليوم الأول من الشهر التالي.
3.8 بالنسبة لمقترحات كايزن المنفذة، يقوم أخصائي BSP بملء ورقة "تقرير التنفيذ" في المجلة الإلكترونية لتسجيل مقترحات كايزن في النموذج G.
4 الدافع
4.1 لكل فكرة يتم إضفاء الطابع الرسمي عليها من خلال اقتراح كايزن واعتمادها من قبل رئيس القسم، يحصل مؤلف الاقتراح للشهر الحالي على مكافأة لمرة واحدة. تتم الموافقة على مبلغ المكافأة بأمر من المدير العام لمدة سنة واحدة.
4.1.1 يتم الاحتفاظ بمحاسبة مدفوعات المكافآت لمقترحات كايزن من قبل متخصص من مديرية الموارد البشرية في السجل الإلكتروني لمقترحات كايزن في ورقة "بطاقة محاسبة دفع مقترحات كايزن".
4.1.2 يقوم مدير الموارد البشرية بإعداد أمر دفع المكافآت للموافقة عليه من قبل المدير العام.
4.2 إذا تم إعادة إصدار اقتراح كايزن وفقًا للوائح الخاصة بإجراءات تشجيع موظفي المؤسسة على خفض تكاليف الإنتاج، فبعد تنفيذه، بعد ستة أشهر تقويمية، تقوم إدارة التخطيط الاقتصادي للمصنع بحساب مقدار التأثير الاقتصادي . وبحسب حجم التأثير الاقتصادي، تصرف المكافأة على شكل مكافأة لمرة واحدة بناء على أمر المدير العام.
4.3 في نهاية الأشهر الستة، يقوم مجلس تحسين الإنتاج بتلخيص نتائج تقديم وتنفيذ مقترحات كايزن. يعكس البروتوكول مؤلفي المقترحات ذات التأثير الاقتصادي الأقصى والمؤلفين الذين قدموا الحد الأقصى لعدد مقترحات كايزن الذي يساوي أو يتجاوز الحد الأدنى المحدد للموظفين. يتم تحديد الحد الأدنى للموظفين لنصف العام الحالي من قبل مجلس تحسين الإنتاج في بداية الفترة. يُمنح هؤلاء الموظفون مكافأة لمرة واحدة قدرها 50٪ من الراتب الرسمي (باستثناء المديرين على مستوى نائب رئيس ورشة العمل والقسم وما فوق). بناءً على نسخة من البروتوكول، يقوم مدير الموارد البشرية بإعداد أمر بشأن دفع الأجر للموافقة عليه من قبل المدير العام.
4.4 في بداية العام، وبأمر من المديرية، يحدد مدير الإنتاج الحد الأدنى الشهري لتقديم مقترحات كايزن من قبل الإدارة طوال العام.
4.4.1 يتم حساب الحد الأدنى لتقديم مقترحات كايزن للإدارات لكل شهر باستخدام الصيغة التالية:
MUPKP = عدد العاملين في القسم × K × D شهر / D سنة × عدد العاملين ‚أين
عدد العمال الرئيسيين – عدد العمال الرئيسيين في المديرية ( المعتمد بداية العام )
عدد العاملين بالقسم – عدد العاملين الرئيسيين بالقسم (يقبلون بداية العام)
ك - مؤشر الهدف لتقديم مقترحات كايزن (يحدده مدير الإنتاج؛
D year - عدد أيام العمل في السنة؛
د الشهر - عدد أيام العمل في الشهر.
4.4.2 لا يمكن أن يكون الحد الأدنى لتقديم مقترحات كايزن للأقسام أقل من مقترح واحد لكل ربع سنة.
4.4.3 يتم تلخيص نتائج استيفاء الحد الأدنى من تقديم مقترحات كايزن في اجتماع شهري لتلخيص عمل المديرية.
ونشكر محرري الصحيفة"برونتووركس" (الشركة المساهمة "شركة الشبكة") لتوفير هذه المواد.
المصطلح ذو الأصل الياباني "كايزن"، عند التعارف الأول والذي تظهر به الحيرة والفضول على وجه الشخص، دخل بقوة في مفردات موظفي "شركة الشبكة" - اليوم لا يمكن إجراء تغيير واحد في عملية الأعمال دون هذا المفهوم، بل ويتنافس موظفو الشركة فيما بينهم في عدد المقترحات المقدمة لتحسين أنشطتها وتحسينها. قال مكسيم غوركي أيضًا أن "التحسين هو معنى الحياة" - يتم إثبات هذه الحقيقة عمليًا كل يوم من قبل موظفي محطة Shchelokov الفرعية بقدرة 500 كيلو فولت.
هذه هي واحدة من ثلاث محطات فرعية بقدرة 500 كيلو فولت متوفرة في تتارستان، ومع ذلك، فإن هذه الحقيقة لا تميزها عن منشآت الطاقة الأخرى فحسب - بل إن التغييرات الإيجابية التي تحدث فيها فيما يتعلق بتنفيذ الإنتاج الهزيل تنجذب أيضًا إلى المحطة الفرعية. يتعين على نائب رئيس المحطة الفرعية الكهربائية رينات عثمانوف أن يتوقف حرفيًا في كل خطوة لإظهار نتيجة النشاط الفكري للموظفين - فقد أثرت الابتكارات على جميع عمليات العمل تقريبًا في المحطة الفرعية. هناك ما يدعو للتفاخر!
على مدى ثلاث سنوات من تشغيل نظام إنتاج Energia في الشركة، قام فريق PS Shchelokov بتنفيذ 367 مقترحًا لكايزن - بدءًا من الأفكار التي لا تتطلب الكثير من الجهد في التنفيذ، ولكنها تسهل عملية العمل بشكل كبير، إلى الحلول التقنية المعقدة.
في قدس الأقداس بالمحطة الفرعية - غرفة التحكم التشغيلية، فإن استخدام تصور الألوان على المعدات يلفت الأنظار على الفور. الآن، في حالة فشل نظام إطفاء الحريق التلقائي، سيتمكن الموظفون بسرعة من إجراء المفاتيح اللازمة، مع التركيز على علامات الألوان والجداول التي تحتوي على نقاط عمل مكتوبة. ستمنعك أنظمة الألوان أيضًا من الضياع في الصفوف العديدة لخزانات المحولات الذاتية - على سبيل المثال، بالنسبة لخزانات المحولات الذاتية بجهد 500 كيلو فولت، يتم قبول التعيين باللون الأحمر، لـ 220 كيلو فولت - باللون الأصفر، وما إلى ذلك.
تم أيضًا تحويل قواطع دوائر الإغلاق في حالات الطوارئ - حيث أصبحت الآن تحتوي على أضواء تحذير تضيء على قاطع الدائرة حيث حدث إيقاف التشغيل. وإذا كان على الضابط المناوب في السابق أن يفتح كل جهاز للعثور على مكان إيقاف التشغيل، فلم تعد هناك حاجة لمثل هذه الإجراءات الآن.
يمكنك مناقشة التقدم المحرز في تنفيذ نظام إنتاج الطاقة في الفصل الدراسي الذي تم إنشاؤه حديثًا: جميع السمات الضرورية، بما في ذلك نموذج المحطة الفرعية، تخلق ظروفًا مواتية لولادة أفكار جديدة ولعقد الاجتماعات الفنية والتدريب. بالمناسبة، يساعد حامل التدريب لاستقبال أجهزة إرسال UPK-C وحامل محاكاة المحول، الذي تم تجميعه بواسطة موظفي المحطات الفرعية، في تدريب وممارسة المهارات اللازمة للعمل.
نائب رئيس المحطة الفرعية 500 كيلو فولت شيلوكوف رينات عثمانوف:"الممارسة نفسها تدفعنا إلى توليد أفكار جديدة. عندما تكون سلسلة الإجراءات المتكررة يوميًا غير كاملة، يأتي الإدراك أنه يجب إجراء تغييرات معينة عليها.
وهكذا، نشأ كايزن فيما يتعلق بالبدء عن بعد لمحطة توليد الكهرباء بالديزل. وكانت مزايا هذا الابتكار هي عدم الحاجة إلى تشغيله يدويًا والقدرة على التحكم في معلماته "من المكان"، أي من لوحة التحكم.
يتم تطوير هذه الدوائر المعقدة التي تضمن التحكم الآلي في المعدات بشكل مستقل من قبل موظفي المحطات الفرعية. كما أظهروا مهاراتهم في حل مسألة التحكم في الإضاءة عن بعد. ومن الأفكار المثيرة للاهتمام التي تم تنفيذها في هذا المجال، إضاءة نقطة أمنية، والتي تتم على مبدأ التقويم الإلكتروني الذي يمكنه التحكم تلقائيًا في تشغيل وإيقاف الضوء حسب شروق الشمس أو غروبها.
مع إدخال مفهوم التصنيع الخالي من الهدر، تم تحسين العديد من عمليات العمل - وفقًا لموظفي المحطات الفرعية، أصبح العمل أكثر راحة. وهذا ليس مفاجئا، لأن فوائد الفلسفة اليابانية يشعر بها الموظفون في المقام الأول. أحد الأمثلة التي تؤكد هذه الحقيقة هو اقتراح كايزن التالي - رموز QR الملصقة على كل جهاز محطة فرعية. باستخدام تطبيق على هاتفك مزود بتقنية التعرف على الرمز الشريطي (وكل موظف في المحطة الفرعية لديه واحد)، يمكنك الحصول على معلومات مختصرة حول جهاز معين ومعلماته. يعد تذكر قيم جميع الأدوات وبالتالي مراقبة قراءاتها على الفور مهمة صعبة، ولكن يمكن حلها بسرعة كبيرة بمساعدة اقتراح كايزن هذا.
لقد نجحت براعة فريق المحطة الفرعية في حل العديد من المشكلات الأخرى.على وجه الخصوص، من خلال رسم جميع خزانات الطاقة المتاحة على مخطط محطة فرعية عادي، قام الموظفون بتقليل وقت البحث عن المعدات اللازمة عدة مرات - الآن يمكن لموظفي التشغيل، الموجودين في غرفة التحكم، إعطاء تعليمات دقيقة حول موقع خزانة الطاقة المطلوبة إلى كهربائي في الخدمة. وباستخدام الارتباط التشعبي المتوفر في المخطط العام، يذهب الضابط المناوب على الفور إلى الرسم التخطيطي لخزانة الطاقة الحالية، تاركًا جانبًا البحث عن المعلومات الضرورية في مجلد ضخم يحتوي على المستندات.
أصبح نظام التنظيم العقلاني لمكان العمل والفضاء ورسم الخرائط وتوحيد العمليات التجارية جزءًا لا يتجزأ من عمل المحطة الفرعية بأكملها. في غرفة تخزين معدات الحماية، يتم تثبيت نظام "5S" على الوجه: قناع الغاز، نظارات السلامة، القفازات العازلة، إلخ. - جميع معدات الحماية موقعة وفي مكانها "الصحيح". لتسريع عملية البحث عن الأشياء الضرورية في حالات الطوارئ وما بعدها، يتم استخدام تصور الألوان. تم تصميم جميع المقترحات المنفذة للقضاء حتى على أدنى الأخطاء التي يرتكبها العمال وزيادة كفاءة أفعالهم.
يمكن العثور على التعليمات والقوالب والخوارزميات النموذجية لتنفيذ نظام 5S فيدليل عملي لتنفيذ 5S
على مدى ثلاث سنوات من تنفيذ نظام إنتاج الطاقة، حدثت تغييرات هائلة في المحطة الفرعية، ومع ذلك، وفقا لرينات عثمانوف، لا يزال هناك مجال لإدخال أفكار جديدة. يتضح هذا أيضًا من خلال الإحصائيات - لا يتناقص عدد مقترحات كايزن المقدمة من موظفي محطة Shchelokov الفرعية بقدرة 500 كيلو فولت. مثل هذا النشاط يؤكد فقط حقيقة مبدأ "هناك دائما شيء للتحسين" ويتحدث عن الحرية في تنفيذ الأفكار الموجودة في الشركة، والتي توفر فرصا هائلة لإطلاق العنان للإمكانات الفكرية والإبداعية للموظفين.
تعتمد ممارسة كايزن على الاقتصاد في الرؤية ومشاركة جميع الموظفين في المؤسسة في عملية التحسين المستمر. تفسر شعبيتها إلى حد كبير بحقيقة وجود عمليات مماثلة في بلدنا لفترة طويلة، على الرغم من أنها لم تسمى بالكلمة اليابانية الجميلة.
أنطون جانزا، نائب رئيس قسم المبيعات الإقليمية في تويوتا موتور:
- إن نظام مقترحات التحسين، المنتشر في الاتحاد السوفييتي، هو في الواقع نفس الكايزن، ولكن باسم مختلف.
تم تأكيد فعالية الطريقة، التي كانت واضحة في العهد السوفيتي، اليوم. في المؤسسات التي تستخدم عناصر كايزن في عملها، يصبح الابتكار الذي يبدأ من الأسفل بواسطة الموظفين أنفسهم أمرًا شائعًا. قبل بدء الفصل الرئيسي من قبل مؤسس كايزن ماساكي إيماي، قال ممثل تويوتا إن الميكانيكيين لدى الوكالة يتلقون في المتوسط خمسة مقترحات للتحسين شهريًا، ويتم تنفيذ واحد أو اثنين منها. علاوة على ذلك، فإن مثل هذه الابتكارات تجلب دخلاً حقيقياً للشركات.
ديمتري سبيتسين، مدير التطوير في شركة الإدارة كليوتشافتو:
- يمكنني أن أعطيك مثالاً: في أحد مراكز البيع لدينا فقط، تم تنفيذ أربعة مشاريع مؤخرًا، وبلغت ربحيتها 7 ملايين روبل.
يمكن أن تتعلق الابتكارات التي يقترحها الموظفون بأي مرحلة من مراحل عملية الإنتاج تقريبًا. ولكن هنا علامة على الحداثة: العديد من المقترحات تتعلق الآن بعمل نظام المعلومات في المؤسسة.
أنطون جانزا:
- كان أحد الابتكارات الأكثر إثارة للاهتمام والفعالية هو الاقتراح الذي قدمه موظف الاستقبال في أحد الوكلاء، والذي قام بتطوير آلية سهلة التنفيذ لنقل المعلومات من نوبة عمل إلى أخرى إلكترونيًا.
ديمتري سبيتسين:
- لقد قمنا بتنفيذ نظام لمراقبة مراحل الإصلاح، مما جعل من الممكن مراقبة تقدم العمل في الوقت الفعلي، وبفضله تمكن المدير من إبقاء وقت التوقف عن العمل تحت السيطرة واتخاذ الإجراءات اللازمة فورًا عند ظهور مثل هذا الموقف.
في كثير من الأحيان، تتجاوز المقترحات عملية الإنتاج نفسها، وتؤثر على قضايا تنظيم حياة الموظفين أو، على سبيل المثال، حماية صحتهم.
فلاديمير موزينكوف، المدير العام لمركز أودي تاجانكا:
- من أجل مكافحة التدخين أثناء ساعات العمل وفترات التوقف المرتبطة بها، قدمنا ابتكارًا بسيطًا: الآن يمكنك الذهاب والتدخين بشكل صارم مرة واحدة فقط في كل مرة. بالنسبة للكثيرين، بعد هذا الابتكار، اختفى معنى التدخين. ويرجع الفضل في ذلك إلى حد كبير إلى هذا
12 شخصا أقلعوا عن التدخين هذا العام.
من أجل تحفيز الموظفين على تقديم مقترحات الابتكار، تستخدم المؤسسات المختلفة أساليب مختلفة. ويدرج العديد منها "عنصر الابتكار" في أنظمة الرواتب الخاصة بها.
أنطون جانزا:
- نحن نؤمن بأن الموظف يجب أن يحصل على المال من كل ما يفعله. لذلك، في شركات تويوتا، يدفع الوكيل للموظف مقابل اقتراحات التحسين المفيدة.
وفي حالات أخرى، يتم استخدام أساليب لا تتعلق مباشرة بالأجور.
ديمتري سبيتسين:
- نحن ندرج في احتياطي الموظفين فقط الموظفين الذين يعملون في مجموعات الخبراء في مجال الابتكار. نحن نقدم الآن مستويات كفاءة الخبراء، وهناك أيضًا مكافأة سنوية تُمنح للمجموعات الثلاث الأولى.
ويمكن أيضًا استخدام أساليب الإكراه الفريدة.
فلاديمير موزينكوف:
-صناديق الكايزن في حد ذاتها لا تعمل. للحصول على تفكير الإدارة التنفيذية، استخدمت فكرة أصلية: لدى فيراري قاعدة مفادها أن جميع المصطافين العائدين إلى العمل يجب أن يحضروا معهم اقتراحًا واحدًا للتحسين. مثل هذا النظام يجعلك تفكر، يجعلك تقترح. لقد قمت بتعديله إلى حد ما ولدي الآن مقترحان على الأقل سنويًا من كل موظف. حتى أنني لا أوقع على إجازة إلا إذا كان لدي قطعة من الورق على مكتبي من أحد المصطافين تتضمن اقتراح التحسين الخاص به. بمجرد أن يرغب الناس في الاسترخاء، يبدأون في التفكير.
في مؤسسات الشبكات، قد لا يقتصر الدافع للابتكار على الموظفين الأفراد فحسب، بل قد يهم أيضًا الوكلاء ككل.
ديمتري سبيتسين:
- نقوم بتقييم الوكالة بناءً على مؤشرات، بما في ذلك المشاركة في عملية التطوير الذاتي. ويتضمن أحد المعايير تقييم تنفيذ سبعة مشاريع. إذا تم تحقيق المزيد، هناك مكافأة لهذا. لكننا نتعامل مع كل منها على حدة، وفي بعض الحالات نطلب منك عدم التسرع - من الأفضل أن يكون لديك ثلاثة مشاريع، ولكن يتم تنفيذها حتى النهاية، بدلاً من عشرة "معلقة" في شكل غير مكتمل.
ترتبط معظم المشاريع المبتكرة مباشرة بالإنتاج. ومع ذلك، يمكن توسيع نطاق تقنيات كايزن بنجاح لتشمل موظفي المكاتب.
أنطون جانزا:
- يستخدم كايزن أيضًا في المكتب، مع مراعاة التفاصيل. في الإنتاج، يعمل النظام على تحسين العمليات. إذا كنا نتحدث عن كايزن للمكتب، فإن الغرض من الاستخدام هنا هو تلبية احتياجات العملاء، وفي حالتنا احتياجات المتعاملين الذين هم عملاء لنا كمكتب تمثيلي. مثال على الابتكار الذي يهدف إلى تحسين التفاعل معهم هو إجراء خاص لتخطيط التسليم. دائمًا عندما نخطط لها، هناك إغراء لجلب المزيد من السيارات. لكن هذا أمر خطير: يصبح السوق مشبعًا على الفور، ولا يمكن بيع السيارات بدون خصومات، ويفقد التجار هامش الربح، وبعد ذلك تبدأ كرة الثلج من العواقب غير السارة في النمو - يحصل البائعون على أجور أقل، وتنخفض جودة الخدمات، وما إلى ذلك. . ونتيجة لذلك، كل هذا يؤثر سلبا على العملاء أنفسهم. لذلك، خلال الأشهر الخمسة الماضية، كنا نستخدم إجراءً جديدًا - المناقشة الفردية للطلبات بناءً على مؤشرات التاجر: عدد الموظفين العاملين لديه، وتكاليف التسويق، وما إلى ذلك.
وفقا لنظرية كايزن، ينبغي لدوائر الجودة أن تدعم عملية الابتكار في الفريق. والجمعيات من هذا النوع، وإن كانت في شكل فريد، تعمل أيضًا في بعض المؤسسات المحلية.
ديمتري سبيتسين:
- نحاول قدر الإمكان استخدام المصطلحات الروسية. ولذلك، فإننا لا نتحدث عن كايزن ودوائر الجودة، بل نطلق على هذه الفرق مجموعات عمل من الخبراء. وتتمثل مهمتهم في إشراك مراكز الوكلاء التابعة لمجموعة الشركات في عملية تحسين العمليات التجارية. الخبراء العاملون في مثل هذه المجموعات هم موظفو مراكز البيع، من المديرين إلى العمال العاديين. أساسهم هو رؤساء وكبار مديري مراكز البيع. ويجب أن تضم مجموعة العمل رؤساء الأقسام المختلفة. من المهم أيضًا دعوة الموظفين العاديين. أعضاء المجموعة ليسوا معفيين من الموظفين، ولكنهم يقومون بحل المشكلات التي تهمهم، مما يشجع على المشاركة في العمل.
وبشكل عام فإن الغرض من المجموعات هو الاستجابة للمشكلات الحقيقية التي تواجه الأعمال وإيجاد الحلول لها. نتيجة العمل هي إنشاء إجراءات قياسية وتنفيذها في حياة المؤسسة. تتمثل مزايا مجموعات العمل المشتركة بين مجموعة الشركات بأكملها في أن قرارات بعضها لا تنطبق فقط على مؤسستها الخاصة، ولكن أيضًا على مراكز الوكلاء الأخرى.
يتم تلخيص نتائج أنشطة مجموعات العمل شهريًا.
في بعض الحالات، يتم تنفيذ وظائف دوائر الجودة من خلال الأقسام الهيكلية للشركة.
فلاديمير موزينكوف:
-ليس لدينا دوائر الجودة. لماذا؟ الجميع يعمل بالفعل في فرق ونوبات. بداخلها، يناقش الناس الابتكارات ويقدمون مقترحاتهم. وعلى مستوى المكاتب الأمامية، أنشأنا خمسة فرق متعددة الوظائف، يضم كل منها 14 شخصًا. يجتمعون شهريًا ويتحدثون عن كيفية حل مشكلات التفاعل.
إن جعل الموظفين يقدمون مقترحات مبتكرة هو نصف المعركة فقط. المهمة الأكثر صعوبة هي ضمان تقديم المقترحات المثيرة للاهتمام في العمل. ومن المرغوب أيضًا ألا تكون الابتكارات نفسها عفوية. يجب أن يتم توجيه نشاط الموظفين نحو تلك المشكلات التي تتطلب حلولاً في المقام الأول. ومن أجل تحقيق هذه الأهداف، تستخدم الشركات التقنيات لتنفيذ الابتكار.
ديمتري سبيتسين:
- يجب أن يعرف المديرون ما يجب عليهم فعله عند مواجهة مشكلة ما؛ ويجب أن تكون هناك خوارزميات بسيطة لتصرفاتهم. وتعتمد الكفاءة دائمًا على هذا، بالإضافة إلى مهارات الموظفين والتحفيز. أي مشكلة تكمن في هذه المكونات الثلاثة: إما في العمليات، أو في المهارات، أو في التحفيز. يجب أن يبدأ التحسين بالعمليات. لقد قمنا بتطوير تكنولوجيا من ست مراحل. المرحلة الأولى - تحليل الوضع وتحديد الأهداف. ومن أجل تجنب المشاكل المتعلقة به، قمنا، من خلال التدريب والتدابير التحفيزية، بالتأكد من أن جميع المديرين يمتلكون تكنولوجيا التحليل. بعد تحديد الأهداف، المرحلة الثانية هي العصف الذهني بين خبراء مجموعات العمل. المرحلة 3 هي تجربة، يتم خلالها اختبار جدوى الابتكار محليًا في الممارسة العملية. إذا أظهرت فائدتها، فسيتم تقديم وصف للعملية - وهذه هي المرحلة الرابعة. ثم يتم تنفيذ التدريب، ويتم دمج جميع الإجراءات في نظام الاختبار والتدريب. وأخيرا، يتم إجراء تغييرات على نظام التحفيز.
من أجل تنسيق عملية الابتكار، قدمت شركتنا منصب خبير بسيط - متخصص في الاقتصاد والتحسين. يتم التحكم في الابتكار على الشبكة باستخدام مصفوفة العمليات، التي تعكس جميع العمليات التي يتم تنفيذها في مراكز الوكلاء وتظهر حالتها.
لكي تتجذر الابتكارات المعتمدة بسرعة في الشركة، تكون الفصول الرئيسية الفريدة فعالة للغاية. على سبيل المثال، يخرج المدير الفني لإجراء قبول الحوار شخصيا. يوضح تقنيته للآخرين ويفهم في الوقت نفسه ما يمكن تحسينه في هذه العملية - على سبيل المثال، ترتيب الرفوف بشكل مختلف بحيث تكون دائمًا تحت السيطرة
يُسلِّم.
من النقاط المهمة اللازمة لتنفيذ الابتكارات تحديد الموعد النهائي الدقيق لإطلاقها ومراقبة امتثالها.
فلاديمير موزينكوف:
- الثلاثاء الثالث والخميس الثالث من كل شهر - مناقشة المشاريع. نناقشه لمدة ساعتين تقريبًا في الصباح، إذا كانت هناك مقترحات معقولة نكتبها ونعين مسؤولاً ونطلقها. وبعد شهر، نبدأ العمل بالاستماع إلى كيفية تنفيذ خططنا.
تعد الابتكارات، التي يشارك في تطويرها موظفو مركز الوكلاء، عنصرًا مهمًا، ولكنها ليست العنصر الوحيد في آليات كايزن التي يستخدمها التجار المحليون. في بعض الشركات، في إطار هذه النظرية، يجري العمل على تحسين التوظيف.
أنطون جانزا:
- نحن نشجع وكلائنا على العمل على تحسين الموظفين. في هذا الصدد، أتذكر دائما حكاية حول كيفية اجتماع رجال الأعمال الروس واليابانيين الذين يديرون أعمالا مماثلة في بعض المؤتمرات. يقول الرجل الياباني إن شركته توظف ثمانية أشخاص ويسأل عن عدد العمال الذين يعملون في المصنع الروسي. قد يصبح من المحرج إلى حد ما أن يقول الروسي إنه يوظف 300 عامل، وهو يكذب قائلاً إن لديه تسعة أشخاص بين موظفيه. في هذه المرحلة يفترقون. في صباح اليوم التالي، وصل الياباني محرومًا من النوم، وعيونه حمراء: يقولون إنه لا يستطيع النوم ليلاً، وظل يفكر في الغرض الذي يستخدمه الروسي الموظف التاسع.
في الواقع، يوجد في العديد من الوكلاء عدد كبير من الموظفين الذين لا يعملون بكامل طاقتهم وبدونهم يمكن للوكالة أن تنجح بسهولة.
لتحسين الموظفين، يجب على الوكيل "مراقبة" جدول التوظيف باستمرار لتحديد المناصب غير الفعالة. أيضًا، قبل تقديم منصب جديد أو آخر، يجدر النظر في الوظائف التي سيؤديها الموظف الجديد، وما إذا كان يمكن تنفيذها بواسطة أحد المتخصصين العاملين بالفعل، وما إذا كان من المربح الاستعانة بمصادر خارجية لهذه الوظيفة. لا يمكن اتخاذ القرار النهائي بشأن إدخال منصب موظف جديد إلا من قبل رئيس المؤسسة على أساس اقتراح مسبب يقدمه رئيس القسم الذي سيشمل الموظف الجديد.
التصور
مبدأ كايزن الآخر، الذي تم استخدامه بنجاح في الاقتصاد السوفيتي، هو مبدأ التصور، والذي يستخدم أيضًا في العديد من المؤسسات الحديثة.
أنطون جانزا:
- أحد أهم مبادئ الكايزن هو التصور. للبدء في تغيير شيء ما، يجب عليك أولاً وصفه، ثم نقله بوضوح إلى جميع الموظفين المهتمين.
أحد أبرز مظاهر هذا المبدأ هو بطاقة الأداء المتوازن، والتي تستخدم على نطاق واسع في العديد من الوكلاء حتى لو لم تسمع إدارتهم مطلقًا عن أي نوع من كايزن. تتيح لك المؤشرات المتوازنة تحديد وتحديد تلك المعلمات بوضوح، عادةً من خلال المصطلحات الرقمية، التي تميز تغييراتها التغييرات في العمل نفسه.
ديمتري سبيتسين:
- تسمح بطاقة الأداء المتوازن لجميع المديرين بتتبع المشكلات واقتراح الحلول.
في العديد من الشركات، يتجلى مبدأ التصور في نقل المعلومات المهمة للإدارة إلى الموظفين في شكل مرئي.
ديمتري سبيتسين:
- يتم دمج جميع الإجراءات في كتاب معرفي يمكن لأي موظف في الشركة الحصول عليه. ومن خبرتنا الأخرى أن جميع العمليات يتم تقديمها في شكل رسوم كاريكاتورية.
فلاديمير موزينكوف:
-نحن لا نرسم القصص المصورة. لكننا نستخدم الدعاية المرئية على نطاق واسع بروح العصر السوفيتي، مثل نفس الملصقات المعروفة.
مبدأ كايزن آخر، والذي يستخدم على نطاق واسع في صناعة السيارات المحلية، هو مبدأ التوحيد القياسي.
فلاديمير موزينكوف:
- يجب أن يكون لدى المؤسسة على الأقل نظام تخطيط واضح من خلال مهام الإنتاج لكل موظف. لمدة شهر. حتى يتمكن من رؤية ما يجب عليه فعله. لقد تجاوزنا المعايير وأنشأنا معايير للجميع. فمثلاً، وفقاً للمعايير، يجب على الشخص أن يبيع 9 سيارات؛ وهذا «التزام» لا يُناقش. لم يتم استيفاء المعيار - يتخلف الشخص عن الركب مع كل العواقب المترتبة على ذلك. المعيار سيكون -
12 مبيعات. يتطلب تحقيق المعيار حافزًا فائقًا.
لم تنج الشركات المحلية من مكافحة الخسائر - "طين كايزن" سيئ السمعة.
فلاديمير موزينكوف:
- كيف نتعامل مع الخسائر؟ على سبيل المثال، نعمل ليلاً، وإلا فإن المعدات والعدادات المربعة معطلة. ليست هناك حاجة للبحث عن البنسات عندما تكون الملايين تحت قدميك. وحتى يصبح الموظفون أنفسهم معنيين بمهمة مكافحة الخسائر، فمن المهم لفت انتباههم إلى هذه المشكلة. للقيام بذلك، قمت بإرسال سؤال عبر البريد الإلكتروني إلى كل من المديرين التنفيذيين: "ما هو مودا؟" لقد حقق هدفه - لقد جذبت هذه الرسائل الانتباه حقًا، وذلك في المقام الأول بسبب التشابه المتنافر مع الكلمة الروسية. بدأ الناس يبحثون في القواميس، ويتساءلون لماذا كنت أسأل عن هذا.
تؤدي مسألة مكافحة خسائر المكتب الخلفي إلى حل مشكلة كيفية تحميل ساعات الخمول. بالنسبة للمستودع، يتعلق الأمر بتقليل المخزون. من الضروري تحسين المخزونات وبيع الأصول غير السائلة. ولكن في الوقت نفسه، من المهم للغاية مراقبة معامل الطلب الراضي، وإلا فإن الخسائر ستتجاوز المدخرات.
وتجدر الإشارة إلى أن نظام الكايزن في حد ذاته ليس عصا سحرية. علاوة على ذلك، في شكله الواضح تمامًا، لا يتم استخدامه في أي وكالة تقريبًا. ولكن هذا غير مطلوب. والأهم من ذلك أن يعرف كل مدير الأحكام الرئيسية للنظام ويمكنه أن يختار لنفسه ما هو الأقرب إليه. وينطبق هذا أيضًا على أحكام النظريات والممارسات الإدارية الأخرى، والتي بدورها تفترض الإلمام بها والتوسع المستمر في آفاق الفرد. ونتيجة لذلك، يمكنك استخدام عناصر الأنظمة المختلفة بشكل مدروس، وبناءً عليها، إنشاء عناصر خاصة بك، وهي الأكثر ملاءمة لشركة أو شركة معينة.
