يو دي سي 351(470)
بنك البحرين والكويت 66.033.141+6

هدف.بحث عن مستوى نضج إدارة المشاريع الحديثة في السلطات الروسيةالسلطات، تحليل الأدوات المستخدمة في إدارة المشاريع من قبل السلطات العامة. تحليل تجربة المناطق الروسية في تطوير وتنفيذ وتنفيذ أنشطة الرقابة من حيث إدارة المشاريع.

النتائج والجدة العلمية.التجربة الاتحادية والإقليمية وكالات الحكومةوكذلك الشركات الحكومية قيد التطوير مبادئ التصميمإدارة. وتعرض العوامل التي تحول دون إزاحة المنهج الوظيفي في إدارة البرامج والمشروعات الحكومية.

الكلمات الدالة:مشروع الدولة، نماذج لتقييم مستوى نضج إدارة المشاريع، إدارة المشاريع في الجهات الحكومية.

الحكومة الروسيةيعترف أنه حتى الآن لا يتم استخدام أداة قوية لتطوير الابتكار مثل إدارة المشاريع بشكل فعال بما فيه الكفاية. ولكي لا يتم إنفاق أموال الميزانية الضخمة دون أن يترك أثرا، بل أن تعمل لصالح التنمية المبتكرة في البلاد، فمن الضروري وجود مجموعة قياسية فعالة وفعالة من الأدوات لتنفيذ مشاريع الابتكار الحكومية.

لقد تم استخدام إدارة المشاريع بنشاط في روسيا على مدى السنوات العشر الماضية في مختلف مجالات النشاط، بما في ذلك (بالترتيب التنازلي): المشاريع الحكومية والدولية - 18٪؛ والابتكار والبحث والتطوير - 18%؛ تكنولوجيا المعلومات- 16%؛ الصناعة والنقل - 13%؛ الطاقة (النفط والغاز والكهرباء) - 11%؛ البناء - 8%؛ المجال الاجتماعي - 8% الاتصالات - 5%؛ أخرى (وسائل الإعلام والبنوك) - 3%.

في الإدارة الحديثة للمشاريع العامة، تم تطوير وضع مزدوج. من ناحية، في إطار كل مجال تقريبًا من مجالات حكومة الولاية والبلدية، تتم الموافقة اليوم على العديد من البرامج والمشاريع. ومن ناحية أخرى، تتم إدارتها في المقام الأول على أساس نهج وظيفي، وهو نهج متجذر بقوة في ممارسة السلطات الحكومية في بلدنا. وهذا على الرغم من أن نهج المشروع ضروري عند الاستعانة بمصادر خارجية لتنفيذ المهام الحكومية. فقط عدد قليل من السلطات الإقليمية والاتحادية في هذه المرحلة تقوم بإدخال أساليب إدارة المشروع في أنشطتها. وتتطلب خبرتهم الدراسة والتحليل من أجل توسيع نطاق استخدام إدارة المشاريع في أنشطة الجهات الحكومية.

المكانة الرائدة في تطوير مبادئ المشروع في إدارة المشاريع العامة تحتلها وكالة المبادرات الاستراتيجية، سبيربنك الروسي، RANEPA، وبالطبع المواقع التجريبية، مقسمة إلى مستويين بقرار من مجلس تنفيذ إدارة المشاريع في سلطات وزارة التنمية الاقتصادية في الاتحاد الروسي. المواقع التجريبية من المستوى الأول هي وزارة التنمية الاقتصادية في الاتحاد الروسي، الوزارة التنمية الإقليميةالاتحاد الروسي، وزارة الصناعة والتجارة في الاتحاد الروسي، منطقة بيرم، مناطق بيلغورود وياروسلافل. تشمل مواقع المستوى الثاني مناطق تومسك وبينزا وأوليانوفسك وفولوغدا. وفيما يتعلق بالمشاريع العديدة لتشكيل الحكومة الإلكترونية و مجتمع المعلوماتفي روسيا، يقع معظمها ضمن اختصاص وزارة الاتصالات والإعلام ويتم تنفيذها بواسطة Rostelecom. بالمناسبة، تشكل هذه المشاريع الجزء الأكبر من الابتكارات في الإدارة العامة.

أما الجزء المتبقي من المشاريع فهو ضمن نطاق نفوذ وزارة التنمية الاقتصادية، والتي بلا شك يجب أن تعمل كقائد بين الإدارات الحكومية في تنفيذ إدارة المشاريع، مما يحفز انتشار هذا النهج في الجهات الحكومية الأخرى. الوكالات. يعمل نائب وزير التنمية الاقتصادية، ليونيد أوسيبوف، بنشاط على تكييف وتنفيذ أساليب إدارة المشاريع في الوكالات الحكومية الروسية التي أثبتت فعاليتها في دول مثل فرنسا وكندا والمملكة المتحدة وسنغافورة.

الآن تصف وزارة التنمية الاقتصادية المجالات المهمة لأنشطتها في شكل مشاريع مع صياغة الأهداف والغايات والأنشطة والعلاقات فيما بينها، مما يوفر الوقت وأموال الميزانية.

يعد إدخال إدارة المشاريع عملية ذات أهمية استراتيجية، والتي تتطلب بالتأكيد مراقبة شاملة لكيفية استخدام هذا النهج حاليًا في الجهات الحكومية. وبناء على نتائج هذا الرصد، قدم ليونيد أوسيبوف في خريف عام 2013 تقريرا عن تجربة إدارة المشاريع في السلطات التنفيذية والشركات بمشاركة الدولة. ويقدم التقرير تحليلاً مقارناً للمؤشرات الرئيسية لتنفيذ إدارة المشاريع في الجهات التنفيذية على المستوى الاتحادي والإقليمي، وكذلك في الشركات بمشاركة الدولة.

يتم توضيح النتائج الرئيسية لتحليل مستوى تطور إدارة المشاريع في الوكالات الحكومية الروسية من خلال الرسم البياني المقارن المعروض في الشكل 1. ولكن بشكل عام، يمكن استخلاص الاستنتاجات التالية:

• تُستخدم مصطلحات إدارة المشاريع في 69.2% من السلطات التنفيذية الفيدرالية (FEB)، و70% من السلطات التنفيذية للكيانات المكونة للاتحاد الروسي (مجلس التنمية الاقتصادية للكيانات المكونة للاتحاد الروسي) وفي 100% من الشركات بمشاركة الدولة؛
• يتم استخدام الأدوات المنهجية لإدارة المشاريع من قبل 15.4% من السلطات التنفيذية الفيدرالية، و12.5% ​​من السلطات التنفيذية للكيانات المكونة للاتحاد الروسي و81.5% من الشركات المملوكة للدولة؛
• لم يتم إنشاء "لجنة المشروع" (هيئة جماعية لتنسيق إدارة المشاريع في السلطات التنفيذية) أو على الأقل نظيرتها في 76.9% من السلطات التنفيذية الفيدرالية، و81.3% من السلطات التنفيذية للكيانات المكونة للاتحاد الروسي و27.3% من الهيئات المكونة للاتحاد الروسي. الشركات المملوكة للدولة؛
• لم يتم إنشاء "مكتب مشروع" أو ما يعادله في 61.5% من السلطات التنفيذية الفيدرالية، و68.8% من السلطات التنفيذية للكيانات المكونة للاتحاد الروسي و0% من الشركات المملوكة للدولة.

تستخدم معظم الهيئات الحكومية والشركات المملوكة للدولة مجموعة متنوعة من تقنيات المعلومات لإدارة المشاريع، ولكن في الوقت نفسه: 100٪ من السلطات التنفيذية الفيدرالية، و87.5٪ من السلطات التنفيذية للكيانات المكونة للاتحاد الروسي تلجأ إلى أدوات بسيطة، مثل مثل MS Word وMS Excel. و7.7% فقط من السلطات التنفيذية الفيدرالية و18.8% من السلطات التنفيذية الفيدرالية للكيانات المكونة للاتحاد الروسي تستخدم MS Project للجدولة. أما بالنسبة للحلول المعلوماتية المتخصصة لإدارة المشاريع، فإن حوالي 10-20% فقط من الجهات التنفيذية تستخدمها.

وبالتالي، فإن غالبية السلطات التنفيذية الإقليمية الـ 16 التي شملها الاستطلاع تظهر مستوى منخفضًا من استخدام مبادئ نشاط المشروع: فالهياكل التنظيمية لإدارة المشروع والتدريب المناسب وتحفيز الموظفين ليست شائعة. والشركات التي تشارك فيها الدولة أكثر نشاطا في تطوير هذا النهج، وهو مظهر من مظاهر إحدى مزايا الشراكة بين القطاعين العام والخاص.

أرز. 1. مقارنة مؤشرات تنفيذ إدارة المشاريع في السلطات التنفيذية الفيدرالية وسلطات الكيانات المكونة للاتحاد الروسي وفي الشركات بمشاركة الدولة

ومن بين الأسباب التي تجعل الجهات الحكومية اليوم لا تلجأ إليها كثيرًا أنشطة المشروعويشير الخبراء بالإجماع إلى الافتقار إلى المهارات اللازمة وعدم فهم مزايا منهجية المشروع، فضلاً عن الممارسة الراسخة للتفاعل الوظيفي داخل الوزارات والخوف من فقدان السيطرة أثناء إدارة المشروع. في الواقع، في إدارة المشاريع، يشمل تنفيذ برنامج الدولة موظفين من مختلف الأقسام الوظيفية في الجسم، وربما حتى من الإدارات والهيئات الأخرى على مستويات حكومية أخرى، وعند استخدام الاستعانة بمصادر خارجية، أيضًا من المنظمات المنفذة. وهذا يستلزم الحاجة إلى بناء هياكل تنظيمية وأنظمة اتصالات غير قياسية، وتوزيع الحقوق والمسؤوليات، والتي يمكن أن تصبح عملية مؤلمة ومربكة للغاية بالنسبة للعمل الرسمي للغاية لجهاز الدولة.

ومع ذلك، فإن التنظيم المختص لمكتب المشروع يسمح لك بتجنب الصعوبات من هذا النوع وفي نفس الوقت جعل عملية تنفيذ برنامج الدولة والمشروع الفردي أكثر قابلية للتنبؤ به. ونتيجة لذلك، يمكن للسلطات إدارة الشؤون المالية والمادية و بالموارد البشرية، وليس مجرد الرد على الظروف الناشئة، وحل مشاكل وظيفية معينة دون ربطها باستراتيجية المشروع بأكمله. كما لاحظ ف. Dementyev، بناءً على تحليل التجربة الروسية، عند التحول إلى إدارة المشروع، يتم تقليل التكاليف بنسبة 15-20٪، ويتم تسريع إنجاز المهام بنسبة 15-30٪.

وفي هذا الصدد، يطرح السؤال ما إذا كانت السلطات الفيدرالية والإقليمية مستعدة للإصلاحات الداخلية، وموظفو الخدمة المدنية على استعداد لتغيير أفكارهم حول المسؤولية الشخصية عن تنفيذ المشاريع.

تجربة المناطق الروسية

في الممارسة الروسيةهناك سوابق للتنفيذ الناجح لمبادئ إدارة المشاريع في السلطات الإقليمية والشركات الحكومية، فضلا عن الخبرة في إنشاء مكاتب المشاريع. وهذا يخلق الأساس لتحليل وتطوير الأساليب القياسية لإدارة المشاريع في الإدارة العامة.

وتجدر الإشارة إلى أن المناطق التجريبية تتمتع بجميع الشروط اللازمة لذلك، بما في ذلك الموظفين المؤهلين لتنفيذ المشروع والخبرة في تنفيذ العناصر الفردية لإدارة المشروع.

وهكذا، في منطقة بيلغورود، تم إنشاء مكاتب المشاريع ليس فقط على مستوى الموضوع، ولكن أيضًا في البلديات، وتم تطوير الإطار التنظيمي، وتعتبر برامج الدولة بمثابة محافظ مشاريع ذات مؤشرات أداء واضحة. أما بالنسبة لتشكيل الهيكل التنظيمي للمشاريع، فعادة ما يتم إنشاء مجموعة إدارية فريق العملالمشروع على أساس منفذ المشروع. قسم سياسة الموارد البشرية في منطقة بيلغورود مخول بتنفيذ نظام إدارة المشروع، والمنفذ الرئيسي هو قسم تنظيم إدارة المشروع (مكتب المشروع). في مرحلة بدء المشروع، يتم تسجيل طلب المبادر لدى إدارة الموارد البشرية. بعد ذلك، تتخذ لجان خبراء الصناعة بشكل جماعي قرارًا بشأن المشروع المستقبلي. إذا كان القرار إيجابيا، فقد تم اتخاذه المفهوم العاميتم تنفيذ المشروع وتخطيط المشروع بأكمله، وهو ما ينعكس في النماذج المحددة - جواز سفر المشروع وخطة إدارة المشروع.

من الصعب تجاهل حقيقة أنه من الصعب تخيل إدارة المشاريع الحديثة دون استخدامها أدوات المعلوماتتنفيذ المشاريع. ولذلك يتم تسجيل جميع المشاريع في قاعدة بيانات النظام العام إدارة الوثائق الإلكترونية"الحكومة الإلكترونية لمنطقة بيلغورود"، والتي يتم من خلالها مراقبة التقدم المحرز في تنفيذ كل مشروع عن طريق نقاط المراقبة. تعمل جميع السلطات التنفيذية في قاعدة البيانات، سواء على المستوى الإقليمي أو البلدي. على هذه اللحظةويبلغ عدد المشاريع المسجلة فيها 1233 مشروعًا، وجاري تنفيذ 622 مشروعًا، وتم الانتهاء من 204 مشروعًا، والباقي في مرحلة التطوير التي تستغرق وقتًا طويلاً. وأغلب المشاريع اجتماعية، حيث يزيد عددها عن 465 وحدة، تليها الاقتصادية 304، ثم الفنية 238، والتنظيمية 187.

وكما تظهر تجربة منطقة بيلغورود، فإن نهج المشروع يجعل من الممكن ربط أداء موظفي الخدمة المدنية بحوافزهم المادية والمعنوية. بالإضافة إلى ذلك، فهو يضمن التوزيع الأمثل للوقت والموارد البشرية والمادية، ويساعد على تحسين مستويات الجودة التفاعل بين الإداراتلتحقيق نتيجة مشتركة ومفهومة للجميع. إن إدخال إدارة المشروع يجعل من الممكن تقليل وقت إنجاز العمل بنسبة 20-50٪ وفي نفس الوقت تقليل تجاوزات الميزانية.

يمكن استخدام نهج المشروع كأداة مثالية عند تنفيذ مشاريع الشراكة بين القطاعين العام والخاص. يتم تنفيذ مشروع واسع النطاق في منطقة تومسك - "INOtomsk'2020"، الأمر الذي يتطلب التنسيق الفعال بين جميع المشاركين - السلطات والجامعات، أعمال كبيرة, شركات الدولة، على أساس نهج المشروع.

وفي المستقبل القريب، من المقرر النظر في إمكانية تكرار منهجية إدارة المشروع على أساس تحليل تجربة المناطق التجريبية.

تقييم مستوى نضج إدارة المشروع

هناك عدد من نماذج تقييم النضج، يرتبط معظمها بمعيار ذي صلة:

• نموذج النضج ذو المستويات الخمسة لهارولد كيرزنر ادارة مشروعنموذج النضج (PMMM)، والذي يسمح لك بوضع خطة لتطوير إدارة المشروع في المؤسسة حسب مجالات العملية: إدارة المحتوى، وإدارة الوقت، ومخاطر المشروع، وما إلى ذلك.
• ORMZ - تطوير معهد إدارة المشاريع PMI لتقييم نضج إدارة المشاريع على أساس PMBoK. يتميز النموذج بدرجة عالية من التعقيد في التطبيق بسبب رغبة المبدعين في العالمية؛ ويتم تقليل نتائج التحليل لهذا النموذج إلى تقرير عن أفضل الممارسات المنفذة وغير المحققة.
• P3M3 (ThePortfolio, Program, and ProjectManagementMaturityModel) هو نموذج نضج لإدارة المشاريع والبرامج ومحفظة المشاريع، تم تطويره من قبل وزارة التجارة الحكومية OGC ويسمح لك بتقييم قدرات المنظمة، ومن ثم تحديد الاستراتيجية المناسبة للتطوير نهج المشروع.
• نموذج النضج PRINCE2 (P2MM) - نموذج النضج PRINCE2. وهو مشتق من نموذج P3M3 من نفس المطور، ولكن فيما يتعلق بتقييم مستوى التنفيذ من قبل مؤسسة لمعيار PRINCE2.

ومن الجدير بالذكر أن القدرات التحليلية لنماذج النضج كأداة للإدارة محدودة، في حين أن كثافة اليد العاملة والتعقيد والذاتية لمثل هذا التقييم مرتفعة للغاية. ولعل هذا العامل يحدد أن وزارة التنمية الاقتصادية لم تبالغ في التركيز على إجراء تقييم واسع النطاق لمستوى نضج إدارة المشاريع، بل اقتصرت على إجراء مراقبة شاملة.

ومع ذلك، فإن إحدى محاولات الباحثين الروس، Sinyavsky D.A., Morgunova N.V., Omarova T.D.، هي نموذج لتقييم مستوى تطور أدوات وثقافة إدارة المشاريع في الهيئات الحكومية (الشكل 2).

وفقا لهذا النموذج النظام الروسيالإدارة العامة في حالة انتقالية من المستوى الأول إلى المستوى الثاني. على وجه الخصوص، يمكننا أن نلاحظ وجود نظام مراقبة للمشاريع ومنهجية عامة لإدارة المشاريع؛ منهجي برامج التعلمالتدريب على إدارة المشاريع لجميع موظفي الخدمة المدنية.

أرز. 2. نموذج لتقييم مستوى نضج المنظمة في مجال إدارة المشاريع في الهيئات الحكومية (تم تطويره من قبل المؤلفين بناءً على تطورات Sinyavsky D.A., Morgunova N.V., Omarova T.D.)

وشركات الدولة رائدة في التنفيذ

منهجيات إدارة المشاريع

يظهر المستوى الثالث من نضج إدارة المشاريع في تنفيذ المشاريع المبتكرة من قبل بنك سبيربنك الروسي، الذي يضطر إلى حل المشكلات المميزة للإدارات الحكومية. ومن بين السمات المشتركة للأنشطة مع الجهات الحكومية، يمكن تسليط الضوء على عدد كبير من المشاريع في مجال المعلومات (أكثر من 350 مشروعا في المكتب المركزي والمناطق)، وميزانياتها الكبيرة، وانخفاض ارتباطها بعائد الاستثمار (ROI)، والتوزيع الإقليمي. وهذا يتطلب إعادة هيكلة الشركة عمليات إداريةوتنفيذ حل جديد لأتمتة إدارة المشاريع على منصة HP PPMC. أظهرت تجربة سبيربنك الروسي أن نظام إدارة المشاريع الآلي الموحد "AS Project Management Center" يوفر إدارة منسقة لنطاق عمل المشروع بالكامل ويسمح بحل المشكلات ذات الصلة أيضًا بالسلطات الحكومية، وهي:

• سلوك تقييم شاملتأثير مجمل المشاريع المنفذة على تحقيق الأهداف الاستراتيجية؛
• استبعاد التغييرات غير المعقولة وغير المنضبطة في الأهداف والمحتوى والميزانية؛
• توزيع الموارد على النحو الأمثل بين المشاريع؛
• تقييم فعالية نتائج المشروع؛
• تغيير أنماط سلوك وعقلية مديري المشاريع؛
• زيادة رضا العملاء الداخليين؛
• إنشاء قاعدة معرفية حول إدارة المشاريع لتحسين مؤهلات مديري المشاريع.

وتستخدم الشركات المملوكة للدولة التقنيات الحديثة إلى حد كبير، بما في ذلك منهجية إدارة المشاريع. الاتجاه الجديد في عام 2014 هو تنفيذ مشاريع البنية التحتية من قبل الشركات الحكومية بالتعاون مع شركاء من القطاع الخاص من خلال إنشاء شركات المشاريع الخاصة (SPVs). وتقوم شركة المشروع، بموجب اتفاقية مع الشركات المملوكة للدولة، بتنفيذ هذا المشروع. يتم تسهيل تطوير هذا المجال أيضًا من خلال الاعتماد المخطط لقانون الشراكة بين القطاعين العام والخاص. يسمح هذا النموذج، من ناحية، بتجاوز القيود المفروضة على توقيت تنفيذ المشروع في تشريعات الميزانية، ومن ناحية أخرى، إجراء مراقبة ومراقبة مستمرة لتقدم المشروع من خلال مشاركة حصة عميل الدولة في SPV.

يمكن الافتراض أن تجربة إدارة المشاريع سيتم تكييفها مع احتياجات السلطات الروسية على طول السلسلة من الشركات الأجنبية العاملة في روسيا وفقًا للمعايير الدولية لإدارة المشاريع، إلى الشركات المحلية والشركات المملوكة للدولة، وأخيرًا إلى السلطات.

ولكن، بطريقة أو بأخرى، فإن إضفاء الطابع المؤسسي على إدارة المشاريع أمر ضروري. وفي هذا الصدد، وكذلك من أجل التغلب على المشاكل في تنفيذ إدارة المشاريع المشار إليها في تقرير وزارة التنمية الاقتصادية بتاريخ 14 أبريل 2014، التوصيات المنهجية التي طال انتظارها لتنفيذ إدارة المشاريع في السلطة التنفيذية ونشرت السلطات.

وقد تم تطويرها طوال عام 2013 من قبل مجلس تنفيذ إدارة المشاريع في الهيئات التنفيذية التابعة لوزارة التنمية الاقتصادية بناءً على تحليل للخبرة الروسية والدولية في تنفيذ إدارة المشاريع في الهيئات الحكومية. تهدف التوصيات الموحدة للبلد بأكمله إلى تزويد الإدارات بأدوات جاهزة ومرنة من شأنها أن تساعد ليس فقط في تنفيذ المشاريع بشكل أكثر كفاءة، ولكن أيضًا على التفاعل مع بعضها البعض أثناء التنفيذ. الأنشطة المشتركةوالتعاون مع المعنيين المقاولونبفضل توحيد النهج. ومع ذلك، فمن الضروري اختبار وتقييم مدى فعالية المبادئ المطورة لإدارة المشاريع في الهيئات الحكومية على المستويين الإقليمي والاتحادي.

خاتمة

وهكذا، في الإدارة العامة الحديثة في روسيا، يتم تحديد تنفيذ إدارة المشاريع من خلال عدد من العوامل:

• يتم تحديد الأهداف في البداية فقط، وهناك حاجة إلى تعديلها مع تحقيق النتائج المتوسطة، ويكون تقييمها الكمي والنوعي صعبًا؛
• يعتمد توقيت ومدة المشروع على عوامل احتمالية أو يتم تحديدها فقط وتخضع لاحقًا للتوضيح؛
• تكاليف المشروع، كقاعدة عامة، ليست الأمثل وتعتمد على مخصصات الميزانية؛
• يتم تخصيص الموارد حسب الحاجة وفي حدود ما هو ممكن؛
• هناك الشكليات الإدارية، حيث يتم تقديم الابتكارات التي تبدو حديثة فقط دون تحليل مناسب لفعاليتها في ظروف محددة؛
• تحدث التغييرات في التشريعات دون إجراء تغييرات أساسية؛
• الثقافة التنظيمية لا تسمح بالمخاطرة والابتكار؛
• هناك جمود بين موظفي الخدمة المدنية الذين لا يرون سوى المبادرات القادمة من أعلى.

تحدد هذه العوامل وغيرها قائمة المشكلات التي سيؤدي حلها إلى توسيع استخدام إدارة المشاريع في السلطات والشركات الروسية بمشاركة الدولة:

1. عدم وجود منهجية تفصيلية لتنفيذ إدارة المشاريع وأساس التنظيم القانوني لإدارة المشاريع في الجهات التنفيذية؛
2. لا يتم استخدام إدارة المشاريع كأداة لتحقيق الأهداف الاستراتيجية؛
3. الهيكل التنظيمي الجامد في الجهات التنفيذية لا يسمح بتشكيل فرق لتنفيذ المشاريع وفق المهام؛
4. هناك نقص في المتخصصين في إدارة المشاريع، ولم يتم تدريب موظفي الخدمة المدنية الحكومية على أساليب معادلة المشاريع ودوافعهم منخفضة؛
5. الحاجة إلى موحدة ومرنة ويمكن الوصول إليها برمجةلدعم أنشطة المشروع.

ومع ذلك، لن يحقق أي ابتكار إداري تأثيره في بيئة غير مستعدة. إن إدخال تكنولوجيات المعلومات والإدارة المبتكرة يجب أن يصاحبه تغيير في الثقافة التنظيمية نفسها وتحفيز موظفي الحكومة.

الأدب

1. بشأن الموافقة على التوصيات المنهجية لتنفيذ إدارة المشاريع في السلطات التنفيذية: أمر وزارة التنمية الاقتصادية في روسيا بتاريخ 14 أبريل 2014 رقم 26R-AU [مورد إلكتروني] // مرجع نظام قانونيعنوان URL "ConsultantPlus": http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_162120/ ConsultantPlus (تاريخ الوصول 20/04/2014)
2. حول المشروع القانون الاتحادي"حول أساسيات الشراكة بين القطاعين العام والخاص في الاتحاد الروسي": أمر من حكومة الاتحاد الروسي بتاريخ 12 مارس 2013 رقم 331-ر [مورد إلكتروني] // مرجع النظام القانوني "ConsultantPlus". عنوان URL: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=EXP;n=551468;dst=0;ts=68307C33AA62AD0893C3BE20A238D475;rnd=0.4180825185030699 (تاريخ الوصول 20/04/ 2014)
3. محضر اجتماع المجلس بشأن تنفيذ إدارة المشاريع في السلطات التنفيذية الفيدرالية وسلطات الدولة للكيانات المكونة للاتحاد الروسي بتاريخ 17 يونيو 2014 [المورد الإلكتروني] // الموقع الإلكتروني لوزارة التنمية الاقتصادية في الاتحاد الروسي وضع الوصول-URL: (تاريخ الوصول 20/04/2014)
4. موقع "روسيسكايا غازيتا" [مورد إلكتروني]. عنوان URL: http://www.rg.ru/2012/12/12/mer-site.html (تاريخ الوصول 20/08/2013)
5. ديمنتييف ف. إدارة المشاريع في نظام الإدارة الإستراتيجية // موازنة 2012. العدد 9. ص32-35 [المصدر الإلكتروني]. عنوان URL:http://bujet.ru/article/200687.php(تاريخ الوصول 20/08/2013)
6. Sergachev V. A. إدارة المشاريع في منطقة بيلغورود // الميزانية. 2012. رقم 7. ص 48-50.
7. Sinyavsky D.A.، Morgunova N.V.، Omarov T.D. دراسة ممارسات إدارة المشاريع في سلطات الدولة والحكم الذاتي المحلي (باستخدام مثال منطقة فلاديمير) // الاقتصاد والإدارة. 2012. رقم 8(93). ص96-100.

فهرس

1. بشأن الموافقة على التوصيات المنهجية بشأن تنفيذ إدارة المشاريع في الهيئات الحكومية: أمر MEDT من روسيا بتاريخ 14/04/2014 رقم 26Р-АU // مرجع النظام القانوني "ConsultantPlus" URL: http://www.consultant.ru/ document/cons_doc_LAW_162120 / مستشار بلس
2. بشأن مشروع القانون الاتحادي "بشأن أساسيات الشراكة بين القطاعين العام والخاص في الاتحاد الروسي": أمر حكومة الاتحاد الروسي بتاريخ 12/03/2013 رقم 331-r // مرجع النظام القانوني "KonsultantPlus" URL: http://base .consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=EXP;n=551468;dst=0;ts=68307C33AA62AD0893C3BE20A238D475;rnd=0.4180825185030699 (تاريخ المرجع 20/04/2014)
3. محضر اجتماع مجلس تنفيذ إدارة المشاريع في هيئات السلطة التنفيذية الفيدرالية والهيئات الحكومية في الاتحاد الروسي بتاريخ 17 يونيو 2014 // موقع وزارة التنمية الاقتصادية في الاتحاد الروسي وضع الوصول-URL: http://www.economy .gov.ru/wps/wcm/connect/economylib4/mer/ النشاط/الأقسام/councilintrprojmanag/ 2014062610 (التاريخ المرجعي 20/04/2014)
4. موقع "جريدة روسيسكايا". عنوان URL: http://www.rg.ru/2012/12/12/mer-site.html (التاريخ المرجعي 20/08/2013)
5. ديمنتييف ف. إدارة المشاريع في نظام الإدارة الإستراتيجية // موازنة 2012. العدد 9. ص32-35. URL:http://bujet.ru/article/200687.php (التاريخ المرجعي)
6. سيرجيشيف ف. إدارة المشروع في منطقة بيلغورود // الميزانية. 2012. رقم 7. ص 48-50.
7. Sinyavskiy D.A.، Morgunova N.V.، Omarov T.D. بحث ممارسة إدارة المشاريع في الهيئات الحكومية والحكم الذاتي المحلي (مثل منطقة فلاديمير) // Ekonomika i upravleniye. 2012. رقم 8(93). ص96-100.

الخصائص الوظيفية للنظام الإداري الروسي للمشاريع العامة

غاية.دراسة مستوى نضج إدارة المشاريع الحديثة في هيئات الطاقة الروسية، وتحليل الأدوات المطبقة في إدارة المشاريع من جانب هيئات الطاقة. تحليل تجربة المناطق الروسية في تطوير وتنفيذ وإجراء عمليات التحكم في إدارة المشاريع.

طُرق.يطبق المؤلفون أساليب التحليل الإحصائي والتحليل المقارن واستطلاع رأي الخبراء للمديرين التنفيذيين العموميين من السلطات الحكومية في موضوعات التردد الراديوي.

النتائج والجدة العلمية.يقوم المؤلف بتحليل تجربة الهياكل العامة الاتحادية والإقليمية والشركات الحكومية في تطوير مبادئ إدارة المشاريع.

الكلمات الدالة:

الكلمات الدالة

المشروع / العملية / ادارة مشروع / نظام إدارة المشاريع / سلطة الحكومة/ مكتب المشروع / لجنة التصميم / القواعد الارشادية / معايير إدارة المشروع/ المشروع / العملية / إدارة المشروع / السلطات العامة / مكتب المشروع / لجنة المشروع / المبادئ التوجيهية المنهجية / معايير إدارة المشروع

حاشية. ملاحظة مقال علمي عن الاقتصاد والأعمال، مؤلف العمل العلمي - فاسيليف أرتيم إيغوريفيتش، بروكوفييف ستانيسلاف إيفجينيفيتش

تتناول المقالة جوانب التنفيذ أنظمة إدارة المشاريعالخامس وكالات الحكومةسلطات. ملاءمة ادارة مشروعبسبب التحديات الجديدة لنظام الإدارة العامة في روسيا. في الظروف الحديثةإن قدرة الجهاز التنفيذي على تنفيذ المشاريع والمهام المخطط لها وتحقيق الأهداف المحددة في الوقت المحدد وضمن الميزانيات المحددة تصبح ذات أهمية بالغة. طُرق ادارة مشروعمصممة لتعبئة وتنظيم موارد المنظمة لتحقيق أهداف المشروع. إدارة المشروع على أساس نهج المشروع لديها عدد من المزايا، المذكورة أيضا في المقالة. هدف ادارة مشروعهو مشروع كمجموعة من الأعمال المنظمة خصيصًا تهدف إلى حل مهمة محددة أو تحقيق هدف محدد، ويكون تنفيذها محدودًا بالوقت، ويرتبط أيضًا باستهلاك موارد مالية ومادية و موارد العمل. ولذلك فمن الضروري فصل أنشطة المشروع عن إجمالي أنشطة المنظمة. للقيام بذلك، يحلل المقال اساس نظرىأنشطة المشروع والعمليات، ويتم تحديد سماتها الرئيسية واختلافاتها. للبناء السليم ادارة مشروعتمت صياغة مبادئ تنظيم النظم ادارة مشروعويتم ذكر المجالات التي تكون فيها أساليب التصميم أكثر شيوعًا. وفي الختام، نشير إلى المزايا الرئيسية لإدخال نهج المشروع.

مواضيع ذات صلة الأعمال العلمية في الاقتصاد والأعمال، مؤلف العمل العلمي - فاسيليف أرتيم إيغوريفيتش، بروكوفييف ستانيسلاف إيفجينيفيتش

• إدارة المشاريع كأداة لزيادة كفاءة أنشطة السلطات التنفيذية للدولة

  2016 / كوزيفنيكوف سيرجي الكسندروفيتش

• مميزات تنفيذ إدارة المشاريع في الهيئات الحكومية لجمهورية ساخا (ياقوتيا)

  2018 / أندريفا روزاليا نيكولاييفنا، سينيايفا أولغا يوريفنا

• إدخال إدارة المشاريع في أنشطة السلطات الإقليمية كآلية لزيادة جاذبيتها الاستثمارية

  2016 / تليسوف عزمات بوريسوفيتش، كيسيليفا ناتاليا نيكولاييفنا

• تحسين إدارة المشاريع في روسيا

  2017 / دوبروسوتسكي ف.

• تطوير نظام الكفاءات المشروعة لموظفي الخدمة المدنية بالدولة

  2018 / رمضانوف كامل نظمتدينوفيتش

• تقييم نضج إدارة المشروع

  2018 / ماركوف أو.أ.، لوجينوف إم.بي.

• إدخال إدارة المشاريع في الهيئات التنفيذية لسلطة الدولة كآلية للإدارة الفعالة للموارد

  2015 / سافونوفا أوليسيا نيكولاييفنا وأنشيكروف إيفجيني ألكسيفيتش

• دور إدارة المشاريع في تحسين أنشطة الهيئات الحكومية الإقليمية

  2016 / ميدفيديفا أو.بي.

• قضايا وآفاق تطوير إدارة المشاريع في السلطات الروسية

  2017 /

• تقييم مستوى نضج تنظيم أنشطة المشروع في السلطات التنفيذية في الاتحاد الروسي: تحليل المنهجية

  2019 / أليكسي فلاديميروفيتش روشكين

تتناول المقالة جوانب تطبيق نظام إدارة المشاريع في السلطات العامة. يتم تحديد موضوعية إدارة المشروع من خلال التحديات الجديدة في نظام الإدارة العامة في روسيا. أصبحت قدرة الأجهزة التنفيذية على تنفيذ المشاريع والمهام المخطط لها والوصول إلى الأهداف المحددة في الوقت المناسب وضمن الميزانية المقررة ذات أهمية بالغة في ظل الظروف الحديثة. تهدف أساليب إدارة المشروع إلى تعبئة وتنظيم موارد المنظمة للوصول إلى أهداف المشروع. تمتلك إدارة المشروع على أساس نهج المشروع عددًا من المزايا المذكورة في المقالة أيضًا. إن هدف إدارة المشروع هو مشروع كمجمع منظم خصيصًا من الأعمال التي تهدف إلى حل مهمة محددة أو الوصول إلى هدف محدد لا يقتصر تحقيقه على الوقت ولكنه يرتبط أيضًا باستهلاك موارد مالية ومادية وعمالية ملموسة. وبالتالي من المهم التمييز بين نشاط المشروع ونشاط المنظمة الكلي. ولهذا الغرض، تحلل المقالة الأسس النظرية لنشاط المشروع والعملية، وتحدد سماتها الرئيسية واختلافاتها. من أجل البناء الصحيح لإدارة المشاريع تم صياغة مبادئ نظم التنظيم وذكر المجالات الأكثر انتشارا لأساليب الإدارة. وفي الختام تم ذكر أهم مزايا تنفيذ نهج المشروع.

نص العمل العلمي حول موضوع "تنظيم إدارة المشاريع في الجهات الحكومية"

UDC 338.2 جيل M38

تنظيم إدارة المشاريع في الجهات الحكومية

فاسيليف أرتيم إيجوريفيتش ،

طالب دراسات عليا، قسم الدولة والإدارة البلدية، الجامعة المالية، موسكو، روسيا [البريد الإلكتروني محمي]

بروكوفييف ستانيسلاف إيفجينيفيتش،

دكتوراه في العلوم الاقتصادية، أستاذ رئيس قسم الدولة والبلديات

الإدارة"، الجامعة المالية، موسكو، روسيا

[البريد الإلكتروني محمي]

حاشية. ملاحظة

يناقش المقال جوانب تطبيق نظام إدارة المشاريع في الجهات الحكومية. ترجع أهمية إدارة المشاريع إلى التحديات الجديدة التي يواجهها نظام الإدارة العامة في روسيا. في الظروف الحديثة، أصبحت قدرة الجهاز التنفيذي على تنفيذ المشاريع والمهام المخطط لها وتحقيق الأهداف المحددة في الوقت المحدد وفي حدود الميزانيات المحددة ذات أهمية بالغة. تم تصميم أساليب إدارة المشاريع لتعبئة وتنظيم موارد المنظمة لتحقيق أهداف المشروع. إدارة المشروع على أساس نهج المشروع لديها عدد من المزايا، المذكورة أيضا في المقالة. الهدف من إدارة المشروع هو مشروع كمجموعة منظمة خصيصًا من الأعمال تهدف إلى حل مهمة محددة أو تحقيق هدف محدد، ويكون تنفيذها محدودًا بالوقت ويرتبط أيضًا باستهلاك موارد مالية ومادية وعملية محددة . ولذلك فمن الضروري فصل أنشطة المشروع عن إجمالي أنشطة المنظمة. للقيام بذلك، تحلل المقالة الأسس النظرية لأنشطة المشروع والعمليات وتحدد سماتها واختلافاتها الرئيسية. من أجل البناء الكفء لإدارة المشروع، يتم صياغة مبادئ تنظيم أنظمة إدارة المشروع ويتم تحديد المجالات التي تكون فيها أساليب المشروع أكثر شيوعًا. وفي الختام، نشير إلى المزايا الرئيسية لإدخال نهج المشروع.

الكلمات المفتاحية: مشروع؛ عملية؛ ادارة مشروع؛ نظام إدارة المشروع؛ وكالة حكومية؛ مكتب المشروع؛ لجنة المشروع؛ وزارة التنمية الاقتصادية; القواعد الارشادية؛ معايير إدارة المشاريع.

تنظيم إدارة المشاريع في الجهات العامة

طالبة سنة ثانية ماجستير قسم الإدارة العامة والرقابة المالية

[البريد الإلكتروني محمي]

دكتوراه في الاقتصاد، أستاذ ورئيس قسم الإدارة العامة والرقابة المالية،

الجامعة المالية، موسكو، روسيا

[البريد الإلكتروني محمي]

تتناول المقالة جوانب تطبيق نظام إدارة المشاريع في السلطات العامة. يتم تحديد موضوعية إدارة المشروع من خلال التحديات الجديدة في نظام الإدارة العامة في روسيا. أصبحت قدرة الأجهزة التنفيذية على تنفيذ المشاريع والمهام المخطط لها والوصول إلى الأهداف المحددة في الوقت المناسب وفي حدود الميزانية المقررة ذات أهمية بالغة في ظل الظروف الحديثة. وتهدف أساليب إدارة المشاريع إلى تعبئة وهيكلة موارد المنظمة للوصول إلى الهدف أهداف المشاريع. تمتلك إدارة المشروع على أساس نهج المشروع عددًا من المزايا المذكورة في المقالة أيضًا. إن هدف إدارة المشروع هو مشروع كمجمع منظم خصيصًا من الأعمال التي تهدف إلى حل مهمة محددة أو الوصول إلى هدف محدد لا يقتصر تحقيقه على الوقت ولكنه يرتبط أيضًا باستهلاك موارد مالية ومادية وعمالية ملموسة. وبالتالي، من المهم التمييز بين نشاط المشروع ونشاط المنظمة الكلي. ولهذا الغرض، تحلل المقالة الأسس النظرية لنشاط المشروع والعملية، وتحدد السمات الرئيسية والاختلافات بينهما. ومن أجل البناء الصحيح لإدارة المشروع، فإن مبادئ أنظمة المنظمة هي تم صياغتها وذكر المجالات الأكثر انتشارا لأساليب الإدارة. وفي الختام تم ذكر أهم مزايا تنفيذ نهج المشروع.

الكلمات المفتاحية: مشروع؛ عملية؛ ادارة مشروع؛ السلطات العامة؛ مكتب المشروع؛ لجنة المشروع؛ وزارة التنمية الاقتصادية؛ مبادئ توجيهية منهجية؛ معايير إدارة المشاريع.

في المرحلة الحالية، تعمل حكومة الاتحاد الروسي بنشاط على إدخال واستخدام نهج البرنامج المستهدف في الإدارة العامة. وجوهرها هو أن استراتيجية التنمية في البلاد أصبحت الآن مدعومة بمؤشرات مستهدفة، والتي بدورها تتحول إلى قائمة من البرامج الحكومية المنفذة التي تغطي جميع جوانب حياة المجتمع والدولة ككل. يحتوي كل برنامج حكومي على قائمة مترابطة من الأنشطة الرئيسية - المشاريع. من أجل تحقيق الأهداف المحددة وإنفاق أموال الميزانية بشكل أكثر كفاءة في الظروف الحديثة، من الضروري إدخال واستخدام أدوات إدارية جديدة.

إحدى هذه الأدوات هي إدارة المشاريع. في جميع أنحاء العالم، أثبتت أساليب إدارة المشاريع أهميتها وفعاليتها. إن حكومة الاتحاد الروسي، بعد أن شكلت عملية الميزانية وفقًا لمبدأ البرنامج، خلقت بذلك المتطلبات الأساسية لتطوير ممارسة تخطيط المشاريع.

الإدارة في الهيئات الحكومية الروسية. بعد كل شيء، برنامج الدولة هو نظام المشاريع. في هذه المرحلة، هناك حاجة لتحسين أنشطة السلطات العامة بشكل مناسب من خلال إدخال تقنيات فعالة لإدارة المشاريع.

علاوة على ذلك، فإن استخدام أساليب إدارة المشاريع كأداة رئيسية لزيادة كفاءة حكومة الاتحاد الروسي والسلطات التنفيذية الفيدرالية ينعكس في الاتجاهات الرئيسية لأنشطة حكومة الاتحاد الروسي للفترة حتى عام 20181. في خطابه أمام الجمعية الفيدرالية 2، رئيس الاتحاد الروسي ف. حدد بوتين إدارة المشاريع باعتبارها إحدى الأدوات الرئيسية الإدارة الفعالةفي الهيئات الحكومية. وبعد نتائج منتدى سانت بطرسبورغ الاقتصادي الدولي، أصدر الرئيس تعليماته بإنشاء مكاتب مشاريع في المناطق.

في أي هيئة حكومية (كما هو الحال في أي منظمة أخرى)، يمكننا التمييز بين اثنين تقريبًا

1 تمت الموافقة على الاتجاهات الرئيسية لنشاط حكومة الاتحاد الروسي للفترة حتى عام 2018 (طبعة جديدة) من قبل رئيس حكومة الاتحاد الروسي د. ميدفيديف في 14 مايو 2015 http:// Government.ru/ الوسائط/ الملفات/OTqv2SI 5qYEuu2zOHkOAwguydbKD9Ckf.pdf.

2 الخطاب السنوي لرئيس الاتحاد الروسي أمام الجمعية الفيدرالية (لعام 2016) http://kremlin.ru/events/president/news/50864.

3 تعليمات رئيس الاتحاد الروسي بتاريخ 14 يوليو 2015 رقم Pr-13661 http://www.kremlin.ru/acts/assisments/о^ге/50024.

أنواع الأنشطة التي تختلف بشكل كبير عن بعضها البعض: العملية (التشغيلية) والمشروع. نشاط العملية له طبيعة دورية ومتكررة. في أغلب الأحيان، يتم إنشاء منظمة للتنفيذ عمليات محددة. العملية عبارة عن سلسلة متكررة بانتظام من العمليات التي تستهلك الموارد وتنتج نتيجة ذات قيمة للمستهلك. وعلى العكس من ذلك، فإن تطوير وتحديث وتحسين بعض المؤشرات يتطلب تحولات نوعية جديدة، والتي تتم من خلال تنفيذ المشاريع. المشروع عبارة عن مجموعة من الأنشطة لمرة واحدة، ومحدودة بالوقت، مما يخلق نتيجة نهائية فريدة عندما يتم دمج العديد من المشاريع وتشكيل برامج المشاريع، بما في ذلك البرامج الحكومية.

من أجل إدارة أنشطة مشروع المنظمة بكفاءة، من الضروري أن تكون قادرًا على التمييز بين مفهومي العملية والمشروع. في الجدول 1 يقدم وصفا مقارنا لهاتين الفئتين.

ومع ذلك، فإن تنفيذ أي عملية تجارية هو مشروع. على سبيل المثال، إذا لم يكن لدى المؤسسة خبرة في إجراء المناقصات، فإن تنظيم هذه العملية (العطاءات التنافسية لتوريد السلع أو تقديم الخدمات) سيكون مشروعًا لها. وفي الوقت نفسه، يتكون المشروع من عمليات متسلسلة مترابطة، على سبيل المثال:

بدء المشروع؛

تخطيط المشروع؛

تنفيذ المشروع؛

الرصد والتنسيق؛

اكمال المشروع.

بالنسبة للوكالات الحكومية، التي يتضمن نطاق نشاطها مجموعة كبيرة ومتنوعة من الوظائف والأهداف والغايات، فمن المهم للغاية تحديد أين تقع الحدود بين أنشطة المشروع والعمليات. اليوم واحدة من المشاكل الحاليةلا يزال غير ملحوظ بما فيه الكفاية كفاءة عاليةأنشطة الهيئات الحكومية. في كثير من الأحيان، يتكون عمل الموظفين الحكوميين من تنفيذ سلسلة لا نهاية لها من الأوامر والمهام المختلفة. في هذا التدفق، من الصعب فهم وفهم الغرض الذي يرتبط به هذا الأمر أو ذاك. الفائدة الرئيسية من تنفيذ إدارة المشروع هي زيادة احتمالية تحقيق الأهداف المحددة.

الأهداف وتقليل المخاطر، والهيكلة الواضحة للأنشطة وتأثير الميزانية، لأن نهج المشروع يساعد على تخطيط التكاليف المالية بشكل أكثر دقة.

دعونا نسلط الضوء على ميزات إدارة المشاريع المتأصلة في القطاع العام:

1) القيام بالأنشطة ضمن إطار قانوني صارم؛

2) المساءلة أمام السلطات العليا؛

3) تمويل المشاريع من موارد الميزانية؛

4) الإبلاغ العام والرقابة العامة؛

5) طموح أهداف المشروع.

6) تنوع وأهمية وحجم المشاريع الحكومية؛

7) التركيز على التأثير الاجتماعي، وليس على الحصول على فوائد من استثمار الموارد المالية.

تشمل إدارة المشاريع كمفهوم مجموعة من الأساليب والأدوات والتقنيات التي تهدف إلى تحقيق هدف المشروع مع الموازنة بين حجم العمل والموارد (المال والعمالة والوقت والمواد) والجودة والمخاطر. من أجل تنفيذ منهجية موحدة لتنفيذ أنشطة المشروع، تطبق الشركات معايير مختلفة. على سبيل المثال، هناك:

المعايير الدوليةإدارة المشروع (الإدارة):

ISO 10006:2003، أنظمة إدارة الجودة - إرشادات لإدارة الجودة في المشاريع؛ في روسيا تم اعتمادها كـ GOST R ISO 10006-2005 "أنظمة إدارة الجودة. المبادئ التوجيهية لإدارة الجودة في التصميم"؛

ISO 21500:2012، إرشادات بشأن إدارة المشاريع (تم اعتمادها في روسيا باسم GOST R ISO 215002014 "إرشادات بشأن إدارة المشاريع")؛

المعايير الوطنية مع جغرافية التطبيق الموسعة:

الإصدار الخامس من ANSI PMI PMBOK - دليل للهيئة المعرفية لإدارة المشاريع (دليل PMBOK)؛

PRINCE2 (المشاريع في بيئة خاضعة للرقابة)؛

ISEB منهج إدارة المشاريع؛

طريقة تنفيذ تطبيق أوراكل (AM)؛

المعايير الوطنية لإدارة المشاريع (روسيا):

الجدول 1

الخصائص المقارنةالعملية (العملية التجارية) والمشروع

مشروع عملية مقارنة المعلمات

دورية دورية فريدة من نوعها

ما هي اللائحة التنفيذية؟ لوائح العمليات التجارية، المبادئ التوجيهية، ميثاق المشروع، خطة المشروع

مراقبة التنفيذ الحالي بناءً على النتائج، وفي بعض الحالات - بناءً على الانحرافات الزمنية في الخطوات المتوسطة للعملية بناءً على الوقت والميزانية والموارد

مدير التنفيذ مدير العمليات (المالك) مدير المشروع

شدة المخاطر منخفضة كبيرة

تحسين التنفيذ نعم، إذا كانت هناك انتهاكات للعملية لا، ولكن التعديلات ممكنة على طول الطريق

التنسيق المستمر لأعمال فناني الأداء لا نعم

الأساس المنهجي لنهج عملية الإدارة للإدارة، TOM، ISO 9000، إلخ. إدارة المشاريع، RMBOK، الخ.

مصدر: .

GOST R 54869-2011 "إدارة المشاريع. متطلبات إدارة المشروع";

GOST R 54870-2011 "إدارة المشاريع. متطلبات إدارة محفظة المشاريع"؛

GOST R 54871-2011 "إدارة المشاريع. متطلبات إدارة البرنامج."

في عام 2013، من أجل إدخال وتطوير إدارة المشاريع في الهيئات الحكومية، تم إنشاء مجلس إدخال إدارة المشاريع في الهيئات التنفيذية الفيدرالية والهيئات الحكومية للكيانات المكونة للاتحاد الروسي. ويضم المجلس ممثلين عن الهيئات الحكومية في الاتحاد الروسي، المنظمات التجاريةوالعلمية و المؤسسات التعليمية. بالنسبة للهيئات الحكومية، قام مجلس تنفيذ إدارة المشاريع في الهيئات التنفيذية بوضع توصيات منهجية لتنفيذ إدارة المشاريع في الهيئات التنفيذية (التوصيات المنهجية) (انظر أمر وزارة التنمية الاقتصادية في روسيا رقم 26R-AU بتاريخ 14 أبريل ، 2014 "عند الموافقة المنهجية

ووفقاً للمتخصصين من وزارة التنمية الاقتصادية الروسية، فإن استخدام المناهج المنصوص عليها في التوصيات المنهجية سيضمن تحقيق الأهداف مع تقليل الأطر الزمنية، وزيادة كفاءة الموارد المستخدمة، وضمان الشفافية والصحة وحسن التوقيت. القرارات المتخذة. بالإضافة إلى ذلك، ستساعد أدوات التوصيات المنهجية الإدارات على التفاعل بشكل أكثر فعالية عند تنفيذ الأنشطة المشتركة والتعاون مع المقاولين المعنيين.

تحتوي التوصيات المنهجية على مناهج ومبادئ وإجراءات لتنفيذ إدارة المشروع وتجميع قوالب قياسية للوثائق المنهجية المعيارية لتنفيذها في السلطات التنفيذية؛ بالإضافة إلى ذلك، يتم إضفاء الطابع الرسمي على العمليات الإدارية التي تحتاج إلى تنفيذها أو تعديلها عند الانتقال إلى نظام الإدارة الموجه نحو المشاريع.

وتكمن قيمة التوصيات المنهجية أيضًا في أنها اجتازت جميع الفحوصات والموافقات القانونية، وهذا أمر مهم للغاية بالنسبة للجهات الحكومية. يمكن للوكالة الحكومية تطبيق أحكام الوثيقة بهدوء دون خوف من أسئلة الإدارات القانونية.

ويبين الشكل نموذجاً لنظام موجه نحو المشاريع مقترح من قبل وزارة التنمية الاقتصادية. على النحو التالي من الشكل، تنص التوصيات المنهجية على التمييز بين العمليات الرئيسية والمساعدة. تشمل العمليات الرئيسية ما يلي:

1. الإدارة الإستراتيجية.

2. السيطرة التكتيكية.

3. إدارة المشاريع (إدارة العمليات و الإدارة التشغيليةليست متخصصة في إطار إدارة المشاريع، وبالتالي لا تؤخذ في الاعتبار في التوصيات المنهجية).

1. إدارة تحفيز المشاركين في المشروع.

2. إدارة كفاءات المشاركين في أنشطة المشروع.

3. الدعم التنظيمي لأنشطة المشروع.

4. الدعم التكنولوجي لأنشطة المشروع.

والعملية المساعدة هي في الواقع كتلة من العمليات الفرعية داخل منطقة معينة تملأ كل مرحلة من مراحل تنفيذ إدارة المشروع.

الدعم التنظيمي لأنشطة المشروع هو المسؤول عن الدعم الإداريعمل إدارة المشروع من خلال إنشاء أدوار المشروع والوحدات الهيكلية المتخصصة و الهيئات الجماعيةضمن الهيكل التنظيمي للسلطة التنفيذية – لجنة المشروع، مكتب المشروع.

لجنة المشاريع هي هيئة استشارية تتخذ قرارات الإدارة الإستراتيجية والتكتيكية فيما يتعلق بالتخطيط ومراقبة تنفيذ المشاريع وتحقيق معالم ومؤشرات السلطة التنفيذية.

مكتب المشروع - التقسيم الهيكلي، المسؤول عن المنهجية و

الدعم التنظيمي لإدارة المشاريع في المنظمة، التكتيكية و التخطيط العمليومراقبة محفظة المشاريع، وتنفيذ وتطوير نظام معلومات لتخطيط المشاريع ورصدها، وإعداد تقارير موجزة عن البرامج/المشاريع.

الهدف من إدارة تحفيز المشاركين في المشروع هو تحسين جودة تنفيذ المشروع من خلال زيادة كفاءة المشاركين في المشروع. وكجزء من هذه العملية، يتم تحديد مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) للمشروع ككل، ومجموعة من الأنشطة، ومشارك محدد، وتقييمهم، وتحديد معاملات المكافآت، وحساب المكافآت وتنظيم الدفع.

تتم إدارة كفاءات المشاركين في أنشطة المشروع لتطوير المهارات والمعرفة اللازمة بين الموظفين، وكذلك لتطوير ثقافة المشروع في المنظمة.

المهمة الرئيسية الدعم التكنولوجينشاط المشروع هو إنشاء وصيانة نظام معلومات إدارة المشروع - وهو نظام آلي تم إنشاؤه لتقليل التكاليف وزيادة سرعة العمل ومركزية المحاسبة وتخزين المعلومات.

في كل مرحلة من مراحل تنظيم نظام إدارة المشاريع في جهة حكومية، وفي إطار كل عملية مساعدة، يتم تنفيذ مجموعة من الأنشطة المترابطة والضرورية مزيد من التطويرأنظمة. في التوصيات المنهجية، تم وصف إجراءات تنفيذ إدارة المشروع في القسم الثالث، ومع ذلك، لم يتم تجميع هذه العمليات رسميًا في مراحل.

وتمثل التوصيات المنهجية في جوهرها منهجية شاملة لتنظيم نظام إدارة المشاريع في الهيئات الحكومية. بالنسبة لقطاع الإدارة العامة بأكمله، هذا بلا شك - الخطوة الأكثر أهميةعلى طريق تطوير إدارة المشاريع في الجهات الحكومية.

ومن الجدير بالذكر أن نظام إدارة المشاريع (PMS) هو شكل أعلى وأكثر تعقيدًا

نموذج نظام إدارة موجهة المشاريع (حسب التوصيات المنهجية لوزارة التنمية الاقتصادية)

يتيح لك تنظيم إدارة المشروع مركزية عمليات إدارة المشروع وتنظيمها وتحديد أفضل الممارسات وتكرارها.

لبناء إدارة المشروع بكفاءة، يجب أن تعتمد عملية تنظيم نظامها برمتها في السلطات التنفيذية على المبادئ التالية.

تنفيذ SPU - المشروع. وبناء على ذلك، مثل أي مشروع آخر، يجب تطوير وحدة SPU باستخدام منهجيات التصميم.

التبعية. ويتم تنفيذ نظام إدارة المشروع على مراحل، مع مواعيد نهائية قابلة للتحقيق.

التركيز على النتائج الواضحة. يجب أن يكون لنتائج الأنشطة الرامية إلى إنشاء نظام إدارة المشاريع فائدة واضحة وقابلية تطبيق عملي: لجنة المشروع، مكتب المشروع، نظام معلومات إدارة المشروع (PMIS)، الموظفين المدربين، نظام المؤشرات، التحفيز، قوالب المستندات، اللوائح، إلخ.

اتجاهات معينة (حسب العمليات المساعدة).

يجب دعم الحلول التي يتم تطويرها عبر جميع قطاعات العمل: التنظيم - التحفيز - التدريب - 1T.

تعقيد تدريجي. في المرحلة الأولية، من الضروري إنشاء وممارسة تقنيات بسيطة، مما يؤدي إلى تعقيد النظام تدريجيا، وإضافة عناصر واتصالات جديدة إليه.

تكرار. اختبار التطورات وتحديد الأخطاء وتصحيحها وتسجيل النتائج.

نزاهة. الحلول مترابطة ولها تأثير تآزري.

بساطة. التركيز على توحيد الحلول وتصنيفها دون فقدان الكفاءة.

المرونة. يمكن تكييف عناصر النظام مع الظروف التنظيمية والتكنولوجية والخارجية المتغيرة.

جدوى. يجب أن يزيد نظام إدارة المشروع المطبق من الكفاءة

وفعالية أنشطة السلطة العامة.

في الختام، تجدر الإشارة إلى أنه على الرغم من الاعتراف بإدارة المشاريع كأداة فعالة للغاية لتنفيذ مهام فريدة واسعة النطاق، إلا أنه ينبغي التعامل مع تنفيذها بعناية فائقة، لأن إدارة المشاريع

أكثر تكلفة من المعتاد، ويتطلب عملاً إضافيًا ووقتًا ومهارات ومعرفة خاصة. من المهم للغاية تحديد أولا أين سيكون نهج المشروع فعالا، وأين، على العكس من ذلك، سيصبح عبئا وعبء غير ضروري. يجب ألا تحول كل مهمة صغيرة إلى مشروع كامل، بل انخرط في المشروع

الجدول 2

مراحل تطبيق نظام إدارة المشاريع في جهة حكومية

(نظرة عامة)

1. المرحلة التحضيرية

تعيين شخص مسؤول عن تنفيذ نظام إدارة المشروع في جهة حكومية تحديد الغرض من إنشاء SPU اتجاهات العمل رسم خريطة الطريق: مراحل العمل، النتائج، الأشخاص المسؤولين، المواعيد النهائية (تخطيط واسع النطاق) الإطلاق المشروع

2. تنظيم نظام إدارة المشروع

(1 ت)

تنظيم عمل لجنة المشروع ومكتب المشروع ودمجهما في الهيكل التنظيمي للهيئة الحكومية. تطوير الوثائق التنظيمية (الأوامر والإجراءات). سجل المشاريع الذي تحتفظ به جهة حكومية. اختيار المشاريع التجريبية، والبدء في اختبار العمليات، وتطوير مجموعة من مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs). التحويل البرمجي الوثائق التنظيميةإجراء تدريب لموظفي الخدمة المدنية الحكوميين المشاركين في تنفيذ نظام إدارة المشاريع على الدائرة التجريبية تطوير المتطلبات الوظيفية لنظام معلومات إدارة المشاريع (PMIS). تنظيم شراء الخدمات لتنفيذ المعيار الدولي لتدابير الصحة النباتية (اختيار المقاول وفقًا للقانون الاتحادي رقم 44). إنشاء تخطيط النموذج الأولي

3. تدريب SPU على الطيار

الدعم التنظيمي إدارة تحفيز المشاركين إدارة الكفاءة الدعم التكنولوجي

دعم المشاريع الرائدة. تطوير واعتماد المنهجية في المشاريع الرائدة. تطوير لجنة المشروع وتطوير مكتب المشروع لتحفيز وحدة SPU. الموافقة على المشاريع التجريبية وفرقها تنظيم تدريب لمديري وفرق رواد المشاريع تطوير وتنفيذ النسخة الأولى من ISPU. جمع ردود الفعل وإصلاح الأخطاء

4. التكاثر

الدعم التنظيمي إدارة تحفيز المشاركين إدارة الكفاءة الدعم التكنولوجي

ربط المشاريع الجديدة. تطوير خدمات مكتب المشروع: الجدولة التفصيلية والمخاطر والتقارير التحليلية توضيح والموافقة على إجراءات التشغيل القياسية التنظيمية تدريب فرق المشروع والتقييم (قسم المراقبة) وتطوير الكفاءات في دعم PU من ISPU خلال المرحلة الثانية والمراحل اللاحقة من التنفيذ. نقل ISPU إلى العملية الصناعية

الإدارة من أجل إدارة المشروع نفسه.

يتم تنفيذ العديد من مشاريع التطوير الداخلي لتحسين كفاءة المنظمة بنجاح أكبر باستخدام أساليب إدارة المشاريع. وبالتالي، فإن المزايا الرئيسية لنهج المشروع هي:

تحسين جودة وكفاءة عمل الموظفين من خلال أساليب إدارة المشاريع الإنتاجية وفعالية الرقابة على الموظفين؛

القدرة على التنبؤ بالمواعيد النهائية ونتائج العمل، حيث أن المشروع لديه خطة وجدول زمني لتنفيذه؛

القدرة على تعديل الأهداف والغايات بسرعة، وبالتالي، إذا لزم الأمر، تكتيكات المشروع؛

القدرة على ربط القادمين الجدد والشركاء بالمشروع بسرعة؛

تحسين المواعيد النهائية لحل المشكلات؛

زيادة كفاءة التفاعل بين المشاركين في المشروع.

إن مزايا نهج المشروع في إدارة المشاريع جعلته أحد أكثر أساليب الإدارة شيوعًا. وبالتالي، يمكن ويجب استخدام أساليب إدارة المشروع في أنشطة المشروع الخاصة بالهيئات الحكومية.

الأدب

1. بروكوفييف إس إي، مورار في آي، راشكيفا آي في، إليسينا إم في تمويل المشروع: الجوهر والمعنى // مجلة الإنترنت "العلم". 2014. رقم 6. [ الموارد الإلكترونية] عنوان URL: http://naukovedenie.ru/PDF/02EVN614.pdf.

2. Gagarsky V. A. إدارة العمليات والمشاريع // بوابة "Project Management Professional". [المصدر الإلكتروني] عنوان URL: http://www.pmprofy.ru/content/rus/219/2197-article.asp.

3. نيكولاييف أ.أ.، دونيفا أ.ي.، أوداشين إن.أو. تحسين عمليات إدارة المشاريع في الاتحاد الروسي // مجلة الإنترنت "SCIENCE". 2014. رقم 3..

4. مورجونوفا إن.في.، فيليمونوفا إن.إم. الأساليب المنهجية لتقييم أفضل الممارسات في تطبيق أساليب إدارة المشاريع من قبل السلطات العامة // ريادة الأعمال الروسية. 2013. رقم 23 (245). ص 10-19.

5. شيستوبالوف ب. صحيح في المرة الأولى // الميزانية. 2015. رقم 8. ص 74-77.

6. Efremov V. S. إدارة المشاريع: نماذج وأساليب اتخاذ القرار // الإدارة في روسيا والخارج. 2001. رقم 6.

7. المواد من الموقع الرسمي لوزارة التنمية الاقتصادية. [المصدر الإلكتروني] عنوان URL: http://economy.gov.ru.

8. توصيات منهجية لاستخدام إدارة المشاريع في حل مشاكل تحسين مناخ الاستثمار في الكيانات المكونة للاتحاد الروسي، والتي وضعتها منظمة غير ربحية مستقلة "وكالة المبادرات الاستراتيجية لترويج المشاريع الجديدة". [المورد الإلكتروني] عنوان URL: http://asi.ru/upload/iblock/238/MetodicheskieRecomendazii_all.pdf.

9. كراسنوف أ.س. ولادة ثقافة المشروع // الميزانية. 2015. العدد 8. ص32-35.

10. مويسيف الرابع. إدارة المشروع لتنفيذ الإستراتيجية // الميزانية. 2015. رقم 12. ص 54. [المورد الإلكتروني] URL: http://old.creativeconomy.ru/articles/30872.

1. Prokofyev S.E., Murar V.I., Rashkeeva I.V., Elesina M.V. Proektnoe finansirovanie: sushhnost" i znachenie. Internet-zhurnal "NAUKOVEDENIE" - مجلة الإنترنت "Science of Science"، 2014، العدد 6. متاح على: http://naukovedenie .ru/PDF/02EVN614.pdf (بالروسية).

2. Gagarsky V. A. Processnoe i proektnoe upravlenie. بوابة "Professional upravlenija proektami" - بوابة "Project Management Professional"، 2010. متوفرة على: http://www.pmprofy.ru/content/rus/219/2197-article.asp (بالروسية).

3. نيكولاييف أ.أ.، دوناييف أ.ي.، أوداشين إن.أو. مجلة الإنترنت "NAUKOVEDENIE" - مجلة الإنترنت "علم العلوم"، 2014، العدد. 3..

4. Morgunova N. V., Filimonova N. M. Metodicheskie podhody k ocenke luchshih praktik primenenija metodov proektnogo upravlenijaorganami gosudarstvennoj vlasti. Rossijskoe predprinimatel "stvo - ريادة الأعمال الروسية، 2013، رقم 23 (245)، الصفحات 10-19. متاح على: http://old.creativeconomy.ru/articles/30872 (باللغة الروسية).

5. شيستوبالوف ب. S pervogo raza pravil"no. Bjudzhet - الميزانية، 2015، رقم 8، الصفحات 74-77 (بالروسية).

6. إفريموف ضد. تطوير المشروع: النماذج والطرق المبتكرة. الإدارة ضد روسي آي زا روبيزوم - الإدارة في روسيا والخارج، 2001، رقم. 6 (بالروسية).

7. المواد الرسمية "nogo sajta Ministerstva jekonomicheskogo razvitija. متاحة على: http://economy.gov.ru (باللغة الروسية).

8. توصيات ميتوديتشيسكي بشأن تطوير المشاريع الرائدة في مجال تحسين المناخ الاستثماري في ما بعد الاتحاد الروسي، وتنظيم المنظمات التجارية غير التجارية "وكلاء المبادرات الإستراتيجية لإنتاج مشاريع جديدة" ". متاح على: http://asi. ru/upload/iblock/238/MetodicheskieRecomendazii_all.pdf (باللغة الروسية).

9. كراسنوف أ.س. Rozhdenie proektnoj kul "tury. Bjudzhet - الميزانية، 2015، العدد 8، الصفحات 32-35 (بالروسية).

10. Moiseev I. V. Proektnoe upravlenie realizaciej strategij. بجودجيت - موازنة 2015، رقم. 12، ص. 54 (بالروسية).

من إدارة العمليات إلى إدارة المشاريع

في السابق، كانت أنشطة الهيئات الحكومية أكثر توجهاً نحو العمليات. المهمة الرئيسية لإدارة المشروع هي الابتعاد عن العملية والتوصل إلى النتيجة. ينبغي أن يؤدي إدخال إدارة المشاريع () إلى زيادة كفاءة استخدام الموارد والتفاعل بين الهيئات الحكومية والمنظمات الأخرى، فضلا عن زيادة الشفافية وصحة وتوقيت القرارات المتخذة، أي ضمان تحقيق النتائج المخطط لها.

ولهذا الغرض، أعدت وزارة التنمية الاقتصادية في الاتحاد الروسي في 14 أبريل 2014 الأمر رقم 26R-AU، الذي وافق على التوصيات المنهجية لتنفيذ إدارة المشاريع في السلطات التنفيذية. ومن الصعب أن نأخذ في الاعتبار خصوصيات المنظمات والمشاريع والبرامج المختلفة في شكل توصيات. علاوة على ذلك، فإن النسخة الحالية من التوصيات تركز على تنفيذ إدارة المشاريع ضمن منظمة واحدة، على الرغم من أنه وفقا لخبرتنا في التعامل مع الهيئات الحكومية، ينبغي أن نتحدث عن تنظيم عمل جميع السلطات التنفيذية في المنطقة. ولكن للبدء، هذه التوصيات كافية تماما. دعنا نذهب إليهم مباشرة.

ينقسم نظام إدارة السلطة التنفيذية إلى أربعة مستويات: الاستراتيجية والتكتيكية والتشغيلية والتشغيلية. ويتميز كل مستوى بأفق التخطيط الخاص به وتكرار التحكم. ويرد نموذج نظام الإدارة الموجه نحو المشاريع بمزيد من التفصيل في الملحق رقم 2 من التوصيات.

عند الانتقال إلى نظام موجه نحو المشاريع، يجب تنفيذ العمليات التالية أو تعديلها:

• ادارة مشروع؛
• إدارة دوافع المشاركين في المشروع؛
• إدارة كفاءات المشاركين في أنشطة المشروع؛
• الدعم التنظيمي لأنشطة المشروع؛
• الدعم التكنولوجي لأنشطة المشروع.

• بدء المشروع؛
• تخطيط المشروع؛
• تنفيذ المشروع؛
• إدارة تغيير المشروع؛
• سيطرة المشروع؛
• اكمال المشروع.

أدوات إدارة المشروع الرئيسية هي:

• جواز سفر المشروع (ينعكس معلومات أساسيةللمشروع - الأهداف والغايات والنتائج ومعايير النجاح وفترة التنفيذ والمخاطر وما إلى ذلك).
• الجدول الزمني للمشروع (يتضمن الأنشطة، معالم المشروع، الروابط بينها، المنفذين المسؤولين، المواعيد النهائية لتنفيذ الأنشطة وتحقيق المعالم - مخطط جانت).
• تقارير المشروع (أمثلة التقارير معروضة في ملحق التوصيات المنهجية).

أداة الدعم التكنولوجي لأنشطة المشروع هي نظام معلومات إدارة المشروع.

حول تنفيذ إدارة المشروع

يجدر الانتباه إلى مصفوفة تنفيذ وحدات نظام معلومات إدارة المشروع حسب قائمة الانتظار (توصيات الملحق رقم 9). يُظهر وظيفة وحدة معينة وترتيب تنفيذها. يتم توزيع الوظائف بين قوائم الانتظار وفقًا لمبدأ "من البسيط إلى المعقد". لا يسمح تقسيم العمل إلى قوائم الانتظار بتسليط الضوء على النتائج المهمة للاستخبارات التشغيلية فحسب، بل يسمح أيضًا بتعديلها أثناء التنفيذ.

بشكل عام، الإطار الزمني المقترح لتنفيذ إدارة المشروع هو سنة واحدة، ويتم تخصيص سنة أخرى لتطوير الحل.

قدرات EDMS لإدارة المشاريع

كيف يمكن للخبرة التي تراكمت لديهم والتي نفذت بالفعل أنظمة إدارة الوثائق (EDMS) أن تساعد الجهات الحكومية؟

ينبغي للتوصيات المنهجية، إلى جانب الخبرة الحالية في تنفيذ EDS، أن تعطي تأثيرًا تآزريًا أثناء انتقال OIV إلى إدارة المشروع، بينما حلول جاهزةيمكن استخدامها كأداة لتقديم مثل هذه الإدارة. وعلى الرغم من عدم وجود حل واحد على الأرجح يحتوي على جميع الوظائف المدرجة في التوصيات، يمكنك اختيار الحل الأنسب وبناء نظام إدارة المشروع في منطقتك بناءً عليه.

ستساعد "مصفوفة تنفيذ وحدات PMIS في قوائم الانتظار" على تقييم إمكانية تطبيق نظام معين. كل ما عليك فعله هو إضافة أعمدة لكل حل وملاحظة وجود أو عدم وجود وحدات من القائمة المقترحة في التوصيات.

وبطريقة مماثلة، يمكننا مقارنة حلين على منصة DIRECTUM (كما هو موضح في الجدول). يتم توفير الوظائف الضرورية جزئيًا من خلال القدرات الأساسية للنظام (وحدة تخزين مستندات المشروع والحفاظ على قاعدة المعرفة للمشاريع، ووحدة الإدارة، وما إلى ذلك).

مثال المقارنة بين اثنين الحلول التقنيةوفقًا لمصفوفة تنفيذ وحدات ISUP في قوائم الانتظار

وحدات	وحدات فرعية	طابور	تكوين الوحدة	"مباشر. تدفق وثيقة المشروع"	"مشاريع اكيلون"
1. وحدة شهادة المشروع	التصديق على المشاريع	1	مشاريع TS (30 تفاصيل + جزأين جدوليين مع 4 أعمدة)	+	+
2. وحدة إدارة المواعيد النهائية	حسب المعالم	1	TS الجدول الزمني للمشروع تقرير "خطة المعالم" TM بدء المشروع TM الموافقة على وثائق المشروع	±	+
	الجدول الزمني وتخطيط الشبكة	2	تقرير "الجدول الزمني للمشروع" - التكامل مع المشروع	—	+
3. وحدة إدارة الأداء	إدخال المؤشرات ومحاسبة القيم المخططة	1	نتائج مشروع TS	—	—
	تتبع قيم المؤشرات الفعلية	1		—	—
4. وحدة إدارة شؤون الموظفين	الاحتفاظ بسجلات المستخدمين والإدارات وأدوار المشروع ومقارنتها (مصفوفة الوصول). اتصالات المشاركين في المشروع	1	أدوار مشروع TS	+	+

الحل "المباشر. في رأينا، "تدفق مستند المشروع" مناسب كأساس لتخصيص النظام. في هذا الحل، لا يتم تحميل البطاقات بشكل زائد بالمعلومات، وتتبع الخطوات والأدوار التوصيات.

تتمثل ميزة حل مشاريع Akelon في وظيفة التقويم وتخطيط الشبكة.

لخص

يبقى اختيار الطريقة لتحقيق أهداف OIV ونوع نظام الإدارة مع المنظمة والمستخدمين.

تستخدم الهيئات الحكومية أنظمة المعلومات منذ فترة طويلة وقد حددت لنفسها مهمة التفكير في خيارات تنفيذ إدارة المشاريع في إطار النظام الحالي. توجد في بعض المناطق ممارسات ناجحة في إدخال آليات إدارة المشاريع، ويجب استخدام هذه الخبرة بحكمة في مناطق أخرى.

سوف تتأثر النتيجة بشكل إيجابي بمشاركة المتخصصين من المراحل الأولية تجربة ناجحة. على وجه الخصوص، تركز الشركات التي تطبق نظام EDMS في البداية على عمل المشروع، وبالفعل أثناء تنفيذ النظام ستكون هناك فرصة لتجربة إدارة المشروع. وفي الوقت نفسه، لا ينبغي لنا أن ننسى المخاطر المرتبطة بالقيود القانونية وسياسة استبدال الواردات. وبعد ذلك، يقوم المتخصصون الخارجيون بإكمال العمل ونقل الكفاءات وحل العمل إلى متخصصي OIV.

1. 1. ممارسة تنفيذ إدارة المشاريع في الهيئات التنفيذية لسلطة الدولة على المستوى الإقليمي كالوغا، 2015 المتحدث: فيليموشكين إيفان سيرجيفيتش دكتوراه، مدير PMP للعمل مع العملاء الحكوميين لمجموعة الشركات "ممارسة المشروع" مقيم المنافسة "مشروع أوليمبوس"
2. 2. خطة الاجتماع 1. الحالة الحالية والاتجاهات الرئيسية في تطوير إدارة المشاريع في القطاع العام في الاتحاد الروسي 2. السمات الرئيسية لتنفيذ إدارة المشاريع في IOGV 3. خارطة الطريق لتنفيذ إدارة المشاريع على المستوى الإقليمي المستوى 4. النظر في المشكلات النموذجية وطرق حلها عند تنفيذ خارطة الطريق لتنفيذ إدارة المشروع على المستوى الإقليمي 5. عرض نتائج تنفيذ نظام إدارة المشروع (باستخدام مثال إحدى مناطق الاتحاد الروسي) 2
3. 3. 1. الحالة الحالية والاتجاهات الرئيسية في تطوير إدارة المشاريع في القطاع العام في الاتحاد الروسي
4. 4. إدارة المشاريع في السلطات العامة * بناءً على نتائج دراسة أجرتها وزارة التنمية الاقتصادية في روسيا (2013) تم مسح ما يلي: 13 سلطة تنفيذية اتحادية 11 شركة مملوكة للدولة 16 هيئة تنفيذية إقليمية "هناك أيضًا مجموعة هائلة من عدد المشاكل الإدارية في السلطات الإقليمية والبلدية:<…>لقد تم استبدال العمل الحقيقي بما يسمى "الأحداث"، وأنا وأنت بحاجة إلى النتائج." بوتين، ندوة حول تقنيات الإدارة للرؤساء الإقليميين. 13/07/2013 4
5. 5. من الأحدث... 5 إن تعقيد التحديات التي تواجه البلاد يضع أعلى المتطلبات على عمل جهاز الدولة، وتنسيق العمل بين جميع فروع الحكومة، والعمل المشترك بين الإدارات... لتنفيذ هذه المهام بفعالية ، من الضروري تحديث نظام الإدارة العامة القائم حاليًا. وسيكون أحد اتجاهات التحسين الرئيسية هو إدخال الأساليب الحديثة المقبولة عمومًا لإدارة المشاريع. الاتجاهات الرئيسية لنشاط حكومة الاتحاد الروسي للفترة حتى 2018، مايو 2015. أرى أنه من المناسب إنشاء مقر خاص ومكاتب مشاريع في كل منطقة من مناطق البلاد، والتي ستصبح بمثابة نوع من إدارات التنمية، مما يضمن التنفيذ حول أفضل الآليات لخلق مناخ استثماري ملائم." كلمة في إطار منتدى سانت بطرسبرغ الاقتصادي الدولي يونيو 2015
6. 6. خصوصية NRB الحالية لأعمال IOGV والسلع والخدمات العقود مشاريع البرامج المستهدفة الفيدرالية والبرامج الفرعية والأنشطة برامج الدولة أهداف سياسة الدولة 172 القانون الاتحادي "بشأن التخطيط الاستراتيجي للدولة" إرشادات لتطوير وتنفيذ برامج الدولة لـ الاتحاد الروسي وزارة التنمية الاقتصادية في روسيا القانون الاتحادي بشأن نظام العقود في مجال شراء السلع والأشغال والخدمات لتلبية احتياجات الدولة والبلديات (44-FZ) لا يوجد عنصر ربط 6
7. 7. خصوصية هياكل الموظفين التنظيمية الحالية إدارة مشاريع JOGV إدارة إدارة إدارة إدارة إدارة إدارة إدارة إدارة إدارة إدارة إدارة إدارة إدارة إدارة إدارة المشاريع في الغالب معقدة ومشتركة بين الإدارات. عادة لا تكون "مجموعات العمل" هي الحل للمشكلة. 7
8. 8. خصوصية تحديد الأهداف 8 قامت الحكومة بتطوير خطة "تحسين" الخدمات العامة"(خدمات عامة أفضل) لمدة خمس سنوات. وحددت الخطة 10 أهداف للخدمات العامة خلال السنوات الخمس المقبلة. أمثلة: 1. الحد من البطالة طويلة الأمد. المؤشر هو عدد الأشخاص الذين يتلقون إعانات البطالة لأكثر من 12 شهرًا. المسؤولية : وزارة التنمية الاجتماعية . 2. زيادة نسبة الشباب بعمر 18 سنة الحاصلين على شهادة التعليم المستوى الثاني. المسؤولية – وزارة التربية والتعليم. 3. زيادة نسبة الشباب الذين تتراوح أعمارهم بين 25 إلى 34 سنة الحاصلين على الشهادات والدرجات العلمية المهنية (المستوى 4 فما فوق). المسؤولية – وزارة التربية والتعليم. 4. إنشاء مركز متكامل للشركات النيوزيلندية لجميع الخدمات الحكومية. المسؤولية: وزارة الأعمال والابتكار والتشغيل. برنامج دولة نيوزيلندا التابع للاتحاد الروسي "تطوير التعليم" للفترة 2013-2020. أهداف البرنامج: - توفير جودة عاليةالتعليم الروسي وفقا للمتطلبات المتغيرة للسكان وأهداف التنمية طويلة المدى المجتمع الروسيوالاقتصاد. - زيادة فعالية تنفيذ سياسة الشباب لصالح التنمية المبتكرة ذات التوجه الاجتماعي لبرنامج الدولة القطري للاتحاد الروسي "تطوير الرعاية الصحية" هدف البرنامج: - ضمان إمكانية الوصول الرعاية الطبيةوزيادة كفاءة الخدمات الطبية التي يجب أن يتوافق حجمها وأنواعها وجودتها مع مستوى الإصابة بالمرض واحتياجات السكان، إنجازات متقدمة في روسيا
9. 9. 9 مشاكل أخرى أشارت إليها المناطق المسؤول، بحكم تعريفه، "إجرائي"، فهو ينفذ القانون ويسترشد بإجراءات القوانين التنظيمية، ووجود قيود تشريعية، والبيروقراطية المهنية، ومن المستحيل تغييرها قواعد المشروع "التعليق" المهني للقضايا سوء تنظيم الاتصالات والتفاعل بين الإدارات للمشاركين في أنشطة المشروع يقتل أي تخطيط، لأنك تحتاج إلى تخصيص وقت للتفكير وصياغة الأهداف والغايات بين المستويات المختلفة؛ الحركة مثل بالحركة البطيئة، الإدارات الفردية هي "إمارات" مستقلة. يتم تحديد الأهداف والمواعيد النهائية بطريقة توجيهية * مسح لمجتمع الخبراء، وفحص مجموعة شركات ممارسة المشروع 9
10. 10. منهجية ومعايير إدارة المشاريع PMI  معهد إدارة المشاريع  1969 IPMA  الجمعية الدولية لإدارة المشاريع  مجلس 1965  الجمعية الروسية لإدارة المشاريع  1990 - مؤسس، منذ عام 1992 - عضو في IPMA PMBoK (PMI)  الهيئة المعرفية لإدارة المشاريع  1987 – الطبعة الأولى. ICB (IPMA)  خط الأساس للكفاءة الدولية  1999 NTK (SOVNET)  متطلبات الكفاءة الوطنية  2002 GOST (UP)  54869 – 2011  54870 – 2011  54871 – 2011  2011 ISO 21500  2012 فرع موسكو لـ PMI  1998 T سوربو www.isopm.ru  2014 GOST R-ISO 21500  2015 ISO 21502 – 503  2016 – 2017 توصيات منهجية لتنفيذ PM لوزارة التنمية الاقتصادية في روسيا 10 معايير المنظمات 1. PMBOK 4. توصيات منهجية لتنفيذ إدارة المشاريع في الهيئات الحكومية التابعة لوزارة التنمية الاقتصادية في روسيا 2. المتطلبات الوطنية لكفاءة المتخصصين (PM) 3. معايير GOST لسلسلة إدارة المشاريع  منهجية إدارة المشاريع الأكثر تطورًا  كمية كبيرة من الوثائق  صعوبة التنفيذ  الحجمي، بسبب تعدد استخداماتها وتكرارها  التركيز على كفاءات مديري المشاريع  مفاهيم وعمليات المشروع لم يتم وصف الإدارة بتفاصيل كافية  معيار إدارة المشاريع في روسيا  المفاهيم والعمليات والنماذج موصوفة بالتفصيل. الممارسات الجيدة في إدارة المشروعات (95% PMBOK)  يأخذ في الاعتبار تفاصيل إدارة المشاريع في القطاع العام  تم تطويره بمشاركة متخصصين روس وخبراء حكوميين  لم يتم وصف مفاهيم ومبادئ إدارة المشاريع بتفاصيل كافية
11. 11. معايير الدولة الحالية وبرامج التقييم لإدارة المشاريع IPMA Delta® تقييم كفاءة المنظمة في إدارة المشاريع (استنادًا إلى نموذج النضج المكون من 5 مستويات) www.sovnet.ru تقييم إدارة مشاريع العقود للمؤسسات (استنادًا إلى أدوار المنظمة) في المشاريع التعاقدية) ISO PM ® www.isopm.ruReg. رقم روس RU.I1171.04ZHNV0 ريج. رقم ROSS RU.M058.04DP00  GOST R 54869-2011 "إدارة المشاريع. متطلبات إدارة المشاريع"  GOST R 54871-2011 "إدارة المشاريع. متطلبات إدارة البرامج"  GOST R 54870-2011 "إدارة المشاريع. متطلبات إدارة محفظة المشاريع"  GOST R ISO 21500-2014 "دليل إدارة المشاريع" 11
12. 12. أنشطة الوزارات والإدارات الرئيسية 12 وزارة الاتصالات والإعلام في روسيا وزارة الصناعة والتجارة في روسيا وزارة العمل في روسيا  مجلس تنفيذ إدارة المشاريع في السلطات التنفيذية  توصيات منهجية لتنفيذ إدارة المشاريع  إنشاء قسم لإدارة أنشطة المشروع  توصيات منهجية لتنظيم نظام إدارة المشروع لأنشطة المعلوماتية  تطوير المعيار المهني في التخصص "مدير برنامج أو مشروع أو مجموعة مشاريع" بوزارة التنمية الاقتصادية في الاتحاد الروسي التحليلي مركز حكومة الاتحاد الروسي  إجراء المنافسة الروسية بالكامل"مشروع أوليمبوس" (أكثر من 100 مشارك) www.pmolimp.ru  إنشاء قاعدة بيانات لأفضل الممارسات في إدارة المشاريع
13. 13. 13 منطقة بيلغورود منطقة ياروسلافل منطقة بيرم منطقة تومسك منطقة بينزا منطقة أوليانوفسك منطقة فولوغدا مقدمة لإدارة المشاريع منذ عام 2010 الأنشطة الإقليمية مقدمة لإدارة المشاريع منذ عام 2009 مقدمة لإدارة المشاريع منذ عام 2007 المواقع التجريبية من "المستوى الثاني": المواقع التجريبية لل "مستوى اول" :
14. 14. 2. الملامح الرئيسية لتنفيذ إدارة المشاريع في IOGV
15. 15. التوصيات المنهجية لتنفيذ إدارة المشروعات في الهيئات التنفيذية تفترض الحلول المقدمة أدناه الإلمام بالتوصيات المنهجية وتوضحها مع الأخذ في الاعتبار تجربة العمل مع IOGV. الأنشطة الرئيسية لتنفيذ نظام إدارة المشاريع (PMS) في الهيئات التنفيذية لسلطة الدولة (IOGV). تركز على تنفيذ إدارة المشروع داخل منظمة واحدة. تم اختيار المناطق التجريبية والسلطات التنفيذية الفيدرالية تمت الموافقة عليها بأمر من وزارة التنمية الاقتصادية في روسيا بتاريخ 14 أبريل 2014 رقم 26R-AU 15
16. 16. 16 مكان إدارة المشروع في أنشطة IOGV (التوصيات المنهجية) 16
17. 17. نهج النظام لإدارة المشروع قواعد موحدة لإدارة المشروع لجميع حلول تكنولوجيا المعلومات التي تعمل على أتمتة عمليات إدارة المشروع الموظفون الأكفاء والمتحمسون من يدير؟ كيف تدير؟ نظام الأهداف الإستراتيجية ومؤشرات المنطقة ما نعتبره مشروعًا أنواع المشاريع دورة الحياةمعالم المشروع والنتائج ووظائف مؤشرات الأداء الرئيسية ومسؤوليات المشاركين في إدارة المشاريع مستويات السلطة وترتيب اتخاذ القرار للتخطيط وإعداد التقارير وما إلى ذلك من يقدم ماذا ومتى ولمن وبأي شكل هدف الإدارة هدف الإدارة عملية الإدارة الغرض من يهدف نظام الإدارة إلى تهيئة الظروف والأدوات اللازمة للتنفيذ الفعال للمشاريع (تحقيق الأهداف المعلنة للمشاريع ضمن القيود الحاليةحسب المواعيد النهائية والميزانيات وما إلى ذلك) 17
18. 18. 18 مشاكل نموذج النظام في نظام إدارة المشروع التأثير على المشاريع/المنظمة إرشادات عامة  عمليات "تنفيذ الإستراتيجية" و"تنفيذ المشروع" هي عمليات مختلفة؛  لا يوجد دعم من الإدارة؛  الإفراط في إنفاق الموارد، والإنجاز الجزئي للأهداف الاستراتيجية. تنتهي المشاريع بالفشل: يتم إغلاقها قبل الموعد المحدد و/أو بمنتج خاطئ؛ أهداف الإدارة  لا توجد معايير لأنشطة المشروع، وتصنيف المشاريع ومراعاة مدى تعقيد المشاريع في المنهجية؛  لم يتم وصف الحدود والمراحل ونقاط المراقبة، ولم يتم تحديد المشاريع ككائنات إدارية مستقلة.  هدر موارد الإدارة (لإدارة الأنشطة الصغيرة)؛  الإدارة غير الفعالة، وعدم اتساق أساليب الإدارة مع مجالات التطبيق.  إغلاق المشاريع دون الحصول على نتائج. موضوعات الإدارة  لم يتم وصف هيكل الدور وتوزيع الوظائف/السلطات في المشروع؛  مستوى منخفضكفاءة المشاركين في إدارة المشاريع وتنفيذها؛  نظام تحفيز الموظفين - قائم على العمليات.  تأخير المواعيد النهائية للتنفيذ؛  أخطاء بسبب الخطط غير الدقيقة وضعف الرقابة.  تخريب المشاركة في أنشطة مشروع الشركة، واستحالة تعيين الموظفين؛ عمليات الإدارة  لا توجد إجراءات لاتخاذ القرارات، والتغييرات في المشاريع.  إجراءات رسمية سيئة للبدء والتخطيط والمراقبة والإكمال.  التأخير في المواعيد النهائية للتنفيذ؛  ضعف مستوى السيطرة. أتمتة الإدارة  لا توجد بيئة معلومات موحدة.  لا توجد معلومات محدثة عن حالة المشاريع الجارية.  ضعف الدعم لعمليات PM.  يتم اتخاذ القرارات بناءً على معلومات غير ذات صلة، و"الارتباك" في وثائق المشروع، والأخطاء الناجمة عن استخدام الإصدارات القديمة؛  التأخير في اتخاذ القرارات بشأن المشروع (جمع المعلومات)، الأخطاء في اتخاذ القرار. المشاكل الأكثر شيوعاً في نظام إدارة المشروع 1 2 3 4 5
19. 19. ميزات IOGV (1) 19 العدد السبب المشكلة الحل 1. البيروقراطية هي سمة موضوعية للهيئات التنفيذية للدولة ومؤسسات الدولة بشكل عام.في مؤسسات الدولة، الشيء الرئيسي هو الامتثال لجميع العمليات والمعايير، وعدم تحقيق النتائج . تنظيم عمل مكتب المشروع ولجنة المشروع (انظر الفقرة 2.5.5. التوصيات المنهجية). إدخال عمليات الإدارة الموجهة نحو المشاريع، وتنظيم العمليات (انظر الفقرة 2.1.3 من التوصيات المنهجية) تشكيل المؤشرات والأهداف والرقابة. المراقبة المتوسطة المنتظمة للأداء / تحقيق المؤشرات. (انظر الفقرة 2.5.3. التوصيات المنهجية). إدخال عمليات الإدارة الموجهة نحو المشاريع، وتنظيم العمليات (انظر الفقرة 2.2. التوصيات المنهجية) إدخال دوافع المشروع (انظر الفقرة 2.3. التوصيات المنهجية) الكثير من البيروقراطية. 2. ليس من المعتاد جلب المشاكل المحتملة أو المخاطر المحتملة لفريق الإدارة. يتم حل المشاكل فور ظهورها. تعتبر التحليلات وتقييم الأداء ذات طبيعة ثانوية. لا يتم لفت انتباه الإدارة إلى جميع المشكلات المهمة. 3. عدم وجود آليات/عمليات للرقابة الاستباقية، والتركيز على العملية بدلا من النتائج، ويتم حل المشاكل عند ظهورها.
20. 20. مميزات IOGV (2) 20 الرقم السبب المشكلة الحل 4. مستوى عالٍ من المسؤولية الشخصية المعينة. تركيز السلطات. النمط الاستبدادي، والذي يعني الإدارة المركزية لأنشطة المؤسسة من قبل شخص واحد - رئيس الهيئة التنفيذية. تعيين شخص مسؤول عن تنفيذ PM في IOGV (نائب مشرف على تنفيذ إدارة المشروع) إنشاء لجنة المشروع (انظر الفقرة 2.5.3 من التوصيات المنهجية) مقدمة عن دوافع المشروع. (انظر البند 2.3. التوصيات المنهجية) تنظيم عمل مكتب المشروع لدعم عمليات إدارة المشاريع (انظر البند 2.5.5. التوصيات المنهجية). تفويض الصلاحيات 5. عدم الاهتمام بالطب الدقيق، وسوء فهم الآثار والفوائد. نقص الدعم الإداري للتنفيذ من إدارة المنظمة ذات المستوى الأعلى.
21. 21. ميزات IOGV (3) 21 العدد السبب المشكلة الحل 6. انخفاض مستوى كفاءات الموظفين في مجال إدارة المشاريع عدم فهم الحاجة إلى إدارة أنشطة المشروع، والتفسيرات المختلفة للمصطلحات والتعاريف، وفهم جوهر العملية العمل، والافتقار إلى التدريب الراسخ في مجال إدارة المشاريع. إجراء دورات تدريبية متقدمة واجتماعات سنوية لتبادل الخبرات المتراكمة. إجراء دورات تدريبية للموظفين (انظر الفقرة 2.4. التوصيات المنهجية) تطوير هيكل مكافآت شفاف ومفهوم لجميع الموظفين (انظر الفقرة 2.3. التوصيات المنهجية). مقدمة للعمليات الموجهة نحو النتائج، وتحفيز المشروع، وتحديد مؤشرات الأداء الرئيسية للموظفين (انظر القسم 3 من التوصيات المنهجية) 7. الدافع أكثر احتمالا لعملية / تنفيذ المهمة الحالية، وليس لنتيجة المشروع السلبية (للمشروع ) الدافع، "ضيق الوقت للمشاريع"
22. 22. عوامل النجاح انتقل من البسيط إلى المعقد سجل النتائج والفوائد المتوسطة حافظ على النزاهة  محاولة القيام بكل شيء دفعة واحدة محكوم عليها بالفشل من البداية  اتخذ قرارات بسيطة. وعندما تمارس، فإنها تجتاز "اختبار الحياة" وتصبح بطبيعة الحال أكثر تعقيدًا نحو الأفضل.  عناصر النظام الإداري تصبح أكثر تعقيدا في إطار العمل الحقيقي، ولكن في النهاية تبقى الحلول العادية القابلة للتطبيق.  تمر حلول النظام الإداري بدورة “المشروع (الإصدار) – التجريبي – حل العمل”. لا تخافوا من الطبيعة المؤقتة للوثائق.  يجب أن يكون تطوير عناصر نظام التحكم تكراريًا بطبيعته: "تم - تم تجربته - تم تحسينه - تم تسجيله"  يتم تسجيل النتائج في الإصدارات النهائية من المستندات، ونماذج نظام إدارة المعلومات، وما إلى ذلك بعد الاختبار على المشاريع التجريبية (3 - 5 مشاريع) ,  يجب دعم الحلول المطورة في كافة مجالات العمل: | التنظيم – المنهجية – تكنولوجيا المعلومات – التدريب |  مثال: وحدة تكنولوجيا المعلومات المتقدمة لنظام إدارة تكنولوجيا المعلومات "لن تنطلق" دون التطوير الأولي للوائح و/أو التدريب، وعلاوة على ذلك، بدون دعم تنظيمي (موارد). 22
23. 23. نهج تنفيذ نظام إدارة مشروع IOGV كمشروع جواز سفر، خطة المعالم الرئيسية لتنفيذ PMS (خارطة طريق التنفيذ) مراحل التنفيذ مراحل مخصصة بمواعيد نهائية معقولة (أشهر)، مما يؤدي إلى إنشاء خطط واضحة، نتائج قابلة للتطبيق عملياً التوجه نحو نتائج واضحة بعد أن سلط الضوء على الفائدة والتطبيق العملي في أنشطة IOGV: مكتب المشروع، لجنة المشروع، المتخصصين المدربين، نظام إدارة المعلومات، نظام المؤشرات، نظام التحفيز، لوائح عمليات إدارة المشروع، قوالب الوثائق الرئيسية، التوجيهات المميزة مع نتائج مسؤولة ومتوسطة ومواعيد نهائية أولية 1. التنظيم 2. المنهجية 3. تكنولوجيا المعلومات 4. خارطة طريق مشروع جواز سفر الموظفين المرحلة 1 المرحلة 2 المرحلة 3 1 2 3 4 23
24. 24. 3. خارطة الطريق لتنفيذ إدارة المشاريع على المستوى الإقليمي
25. 25. 25 إجراءات تنفيذ إدارة المشروع (التوصيات المنهجية) 3.1 يتم تنفيذ عمليات وأدوات إدارة المشروع إلى حد يكفي لتشغيل نظام إدارة المشروع في المتوسط ​​خلال عام واحد من بداية العمل. وعلى مدار عام آخر، يتم تطويره لضمان تشغيل أكثر كفاءة. 25
26. 26. خريطة الطريق القياسية لتنفيذ إدارة المشروع الإعداد  إطلاق مشروع لإنشاء نظام لإدارة المشروع  لجنة المشروع، مكتب المشروع  المشاريع التجريبية، وثائق الإدارة للمشاريع التجريبية  الشروط المرجعية لنظام المعلومات، وتخطيط نظام إدارة المشاريع إنشاء نظام إدارة  مشاريع تجريبية  الخدمات الأساسية لمكتب المشروع  اللوائح والإطار التنظيمي الرئيسي  المرحلة الأولى من نظام الإدارة  تدريب واسع النطاق تطوير نظام الإدارة  مجموعة كاملة من الوثائق المعيارية والتنظيمية  وظيفية بالكامل مكتب المشروع  المرحلة الثانية من نظام الإدارة  تقييم الموظفين وفرق المشروع في إطار المنهجية المطورة التكرار تطوير عناصر نظام الإدارة المشاريع إدراج مشاريع جديدة في محيط نظام الإدارة 1 المرحلة 2 المرحلة 3 المرحلة المراحل اللاحقة 26 2 - 3 أشهر 2 - 3 أشهر 1 - 2 أشهر -
27. 27. 1. التنظيم 4. الموظفين 2. المنهجية 3. تكنولوجيا المعلومات  سيكون التدريب بالضرورة عامًا بطبيعته. المبادئ الأساسية لوضع الأساس لتطوير نظام الإدارة  اتخاذ قرار بشأن هيكل كائنات الإدارة: المحفظة والمشروع والعقود، وما هو / ليس "مشروعًا" في نظام الإدارة  عند تطوير متطلبات نظام الإدارة، من الضروري مراعاة المعلمات الرئيسية: - الوظيفة - النمطية - الراحة - الأمان  المسؤول عن SUP - رتبة عالية إلى حد ما. ومن الخطأ إذا كان رئيس القسم. عادة - نائب المحافظ، نائب الوزير  حدد مجال التنفيذ: كلما كانت المشاريع ذات أولوية أكبر وأكثر قابلية للإدارة، كلما كان التنفيذ أكثر نجاحًا  تم تدريب الإدارة والموظفين في مكتب المشروع.  تم تطوير اللوائح الخاصة بنظام إدارة المشاريع  تم تطوير اللوائح الخاصة بمكتب المشروع ولجنة المشروع ومجموعات العمل  تم تعيين شخص مسؤول عن تطوير نظام إدارة المشاريع في المنطقة  تم تحديد المشاريع التجريبية  تم تنظيم مكتب المشروع  العمل على تم إطلاق إنشاء نظام معلومات: تم اختيار المقاول لإنشاء نظام معلومات إدارة المشاريع (PMIS)، وتم تطوير المتطلبات الوظيفية والمواصفات الفنية والنموذج الأولي للتخطيط لـ ISUP. 27 1 المرحلة 2 المرحلة 3 مرحلة تعميم خريطة الطريق لتنفيذ إدارة المشروع المرحلة الأولى. تحضير
28. 28. 1. التنظيم 4. الموظفين 2. المنهجية 3. تكنولوجيا المعلومات  مطلوب التدريب.  المبادئ الأساسية لوضع الأساس لتطوير PMS  إدراج تفاصيل PMS معينة في التدريب  مستندات بسيطة (ربما تكون مؤقتة بطبيعتها)، والتي قد تكون كذلك. سيتم توضيحها لاحقًا  لا تنس أنه يتم "دمج" عدد من التنسيقات في التسلسل الإداري للحاكم و/أو السلطات التنفيذية الفيدرالية  أولاً وقبل كل شيء، تعمل الأشياء البسيطة: الاجتماعات، والبروتوكولات، وأتمتة CIPR، والاحتفاظ بسجل لوثائق المشروع (إصدارات الخطط والمواثيق)  إطلاق لجنة المشروع حتى في غياب عمليات إدارة المشاريع.  لجنة المشروع "غير ملائمة للعمل" - وهذا بمثابة عامل في تطوير نظام إدارة المشاريع.  نموذج الخدمة لمكتب المشروع.  تم إجراء تدريب للسلطات التنفيذية المشاركة في تنفيذ نظام إدارة المشاريع على المشاريع التجريبية.  تم تطوير الوثائق التنظيمية: الأساليب واللوائح والنماذج لوثائق المشروع  تمت الموافقة على اللوائح الخاصة بنظام إدارة المشاريع ومكتب المشروع ولجنة المشروع  تم تنظيم عمل لجنة المشروع ومكتب المشروع  تم تشكيل سجل للمشاريع  تم اختيار المشاريع التجريبية  تم تطوير وتنفيذ المرحلة الأولى من نظام إدارة المشاريع (PMIS) 28 1 المرحلة 2 المرحلة 3 مرحلة التوزيع UP - إدارة المشروع، PMS - نظام إدارة المشروع، ISUP - نظام معلومات إدارة المشروع، IOGV - وكالة تنفيذيةخريطة طريق سلطة الدولة لتنفيذ المرحلة الثانية لإدارة المشروع. خلق الحساء
29. 29.  يمكن أن يسبق كل مرحلة فحص وتوضيح جواز سفر المشروع وخريطة الطريق.  تضمين متطلبات نظام إدارة المقاول: توفير الخطط والتقارير المنتظمة، org. الهيكل  لا تطلق مشروعًا وإجراءات تنافسية دون جواز سفر المشروع و جدول التدقيق المنتظم لجودة عمليات إدارة مكتب المشروع  يجب أن يكون لمكتب المشروع وضع منفصل - الاستقلال عن مديري المشاريع  تتضمن متطلبات تطوير نظام الإدارة المتكاملة التكامل مع أنظمة المعلومات الحالية: إدارة المستندات الإلكترونية، البوابة التنظيمية، أعمال العقود  يتم تنظيم جميع عمليات إدارة المشروع  تطوير مكتب مشروع الخدمات، دعم مشاريع "الدائرة التجريبية" - الدعم المنهجي والإداري  تطوير واعتماد منهجية إدارة المشروع في IOGV، الموافقة على NRB  تطوير الكتلة التحفيزية لـ نظام الإدارة: مؤشرات نشاط المشروع، ولوائح التحفيز  تطوير وتنفيذ المرحلة الثانية من نظام الإدارة  تطوير الشروط المرجعية لتطوير نظام إدارة معلومات المشروع  يتم إجراء تقييم (تصنيف) لفرق المشروع للعمل ضمن الإطار منهجية PM 1. التنظيم 4. الموظفين 2. المنهجية 3. تكنولوجيا المعلومات  نظام تقييم الموظفين هو، في المقام الأول، أداة تحفيز لا ينبغي أن تصبح أداة "للتثبيط" 29 1 المرحلة 2 المرحلة 3 مرحلة التوزيع NRB - الإطار التنظيمي، PMS - نظام إدارة المشروع، PMIS - المشروع نظام المعلومات الإدارية، IOGV - الهيئة التنفيذية لسلطة الدولة، UP - خريطة طريق لإدارة المشاريع لتنفيذ المرحلة الثالثة لإدارة المشاريع. تطوير الحساء
30. 30. الخطوات التالية. استبدال نظام إدارة المشاريع  مع الأخذ في الاعتبار نتائج اختبار نظام إدارة المشاريع في المشاريع التجريبية، يتم توضيح الوثائق التنظيمية لنظام إدارة المشروع  يجري تطوير خدمات مكتب المشروع: مؤشرات الأداء الرئيسية، والمخاطر، والجدولة التفصيلية، والتقارير التحليلية  الدعم من نظام إدارة المشاريع يتم توفيرها ضمن المرحلة الثانية والمراحل اللاحقة للتنفيذ  يتم تكرار نظام إدارة المشاريع لأنشطة المشروع في المنطقة  يتم ربط المشاريع الجديدة بدائرة إدارة مشروع نظام إدارة المشاريع، ويتم تدريب فرق المشروع وتقييم الكفاءات في إدارة المشاريع وتطويرها 30 1 المرحلة 2 المرحلة 3 المرحلة Circulation PMS - نظام إدارة المشروع، PMIS - نظام معلومات إدارة المشروع، IOGV - الهيئة التنفيذية لسلطة الدولة، UP - إدارة المشروع
31. 31. 4. النظر في المشاكل النموذجية وطرق حلها عند تنفيذ خارطة الطريق لتنفيذ إدارة المشروع على المستوى الإقليمي
32. 32. 32 المرحلة التحضيرية تعيين شخص مسؤول عن تنفيذ نظام الإدارة البيئية صياغة رؤية مستهدفة لحالة نظام الإدارة البيئية تحديد المراحل الرئيسية للعمل والنتائج والمواعيد النهائية والمسؤولين أمر التنظيم مشروع جواز سفر تنفيذ خريطة طريق نظام الإدارة البيئية تنفيذ نظام الإدارة البيئية 31 2  مرتبة عالية بما فيه الكفاية. خطأ إذا كان هذا هو رئيس القسم  يجب أن يكون له تاريخ عمل في التنظيم والسلطة والوزن  إجراء مسح أولي لاختيار مجال التنفيذ  إتاحة الوقت للتنسيق والموافقة على القرارات عند التخطيط  تحديد مجال التنفيذ: كلما كان البرنامج أكثر مسؤولية، كلما كان التنفيذ أكثر نجاحا.  تحديد أهداف العمل لنظام الإدارة البيئية 32
33. 33. 1. التنظيم 4. الموظفين 2. المنهجية 3. تكنولوجيا المعلومات  سيكون التدريب بالضرورة عامًا بطبيعته. المبادئ الأساسية لوضع الأساس لتطوير نظام الإدارة البيئية  اتخاذ قرار بشأن هيكل كائنات الإدارة: المشروع والعقود، وما هو/ليس "مشروعًا" في نظام الإدارة البيئية  عند تطوير متطلبات نظام الإدارة البيئية، من الضروري اتخاذ في الاعتبار المعلمات الرئيسية: - الوظيفة - النمطية - الراحة - الأمان  مسؤول عن SUP - رتبة عالية إلى حد ما. ومن الخطأ إذا كان رئيس القسم. عادة - نائب المحافظ، نائب الوزير  حدد مجال التنفيذ: كلما كانت المشاريع ذات أولوية أكبر وأكثر قابلية للإدارة، كلما كان التنفيذ أكثر نجاحًا  تم تدريب الإدارة والموظفين في مكتب المشروع.  تم تطوير اللوائح الخاصة بنظام إدارة المشاريع  تم تطوير اللوائح الخاصة بمكتب المشروع ولجنة المشروع ومجموعات العمل  تم تعيين شخص مسؤول عن تطوير نظام إدارة المشاريع في المنطقة  تم تحديد المشاريع التجريبية  تم تنظيم مكتب المشروع  العمل على تم إطلاق إنشاء نظام معلومات: تم اختيار المقاول لإنشاء نظام معلومات إدارة المشاريع (PMIS)، وتم تطوير المتطلبات الوظيفية والمواصفات الفنية والنموذج الأولي للتخطيط لـ ISUP. 33 1 المرحلة 2 المرحلة 3 مرحلة تعميم خريطة الطريق لتنفيذ إدارة المشروع المرحلة الأولى. تحضير
34. 34. هيئة إدارة مكتب المشروع التي توفر إدارة محافظ المشروع، وجمع المعلومات عن التقدم المحرز في تنفيذ المشروع، وإعداد التقارير، فضلا عن تطوير عمليات ومعايير إدارة المشروع  تقديم الدعم لعمليات الإدارة  تطوير ومراقبة تطبيق منهجية إدارة المشروع  تطوير الكفاءات  دعم إدارة الهيئات الجماعية BASIC  الإدارة المباشرة للمشروع  المسؤولية عن تحقيق الأهداف  اتخاذ القرارات الإدارية الإستراتيجية الإدارية  إدارة مؤشرات محفظة المشروع  تشكيل محفظة المشروع  مراقبة تنفيذ محفظة المشروع  الإدارة  يشمل مسؤولي البرامج  لا يشمل مديري المشاريع  الإدارة التكتيكية  يشمل نفسه كمديري المشاريع  يشمل مسؤولي البرامج  يقبل قرارات الإدارةمن حيث التوقيت والميزانية والجودة وما إلى ذلك.  الإدارة الإستراتيجية  لا تشارك في الإدارة والتنظيم  تربط استراتيجية التنمية الإقليمية بتنفيذ مشاريع وبرامج محفظة المشروع ما يمكن أن يكون عليه مكتب المشروع 34 خيارًا لمكاتب المشروع
35. 35. مكتب المشروع الحكومي مكتب المشروع الخاص بمحفظة مخصصة مكتب المشروع التابع للإدارة مكتب المشروع الاستراتيجي مكتب إدارة المشروع مكتب المشروع الأساسي تحديد نوع مكتب المشروع (4 خيارات من بين عدد كبير من الخيارات) الخيار 1 يدير مكتبًا منفصلاً المحفظة (على سبيل المثال، BSF 2018 أو منطقة التطوير المتقدمة أو ...) الخيار 4 مكتب المشروع الاستراتيجي مع إنشاء IOGV مخصص جميع مشاريع المحفظة جميع المشاريع التابعة لإدارة واحدة جميع المشاريع الحكومية دعم / إدارة عمليات إدارة المشاريع إدارة المشاريع ربط المشاريع مع الإستراتيجية البعد الوظيفي بعد الهدف 35 الخيار 2 إدارة المشروع لقسم قطاعي (+ ربما إدارة المشروع) الخيار 3 مكتب المشروع بناءً على IOGV الحالي يدعم عمليات إدارة المشروع
36. 36. خدمات (وظائف) مكتب المشروع 36 7. تدفق وثائق المشروع تنظيم إجراءات الموافقة على وثائق المشروع. الحفاظ على تخزين المستندات المنظم. ضمان التنفيذ في الوقت المناسب للإجراءات المتعلقة بتدفق وثائق العقد. 4. الاجتماعات تنظيم الإعداد وعقد الاجتماعات (المشاركين، جدول الأعمال، أماكن العمل، المواد اللازمة للاجتماع). إعداد واعتماد البروتوكولات. 5. التعليمات (CYPR) الاحتفاظ بسجل للتعليمات. مراقبة تنفيذ التعليمات/قرارات المشروع (CIPR). تكوين تحليلات بشأن تنفيذ التعليمات. 2. جدولة تنظيم تطوير وتحديث (صيانة) خطط العمل والتوجيه والتنسيق للمشاريع. 3. إعداد التقارير جمع التقارير من المشاركين في المشروع، وتوحيدها وإنشاء تقارير موجزة. - إصدار تقارير تحليلية عن التقدم المحرز في المشروع. نظرة على المشروع من خلال عيون صاحب المشروع. 9. المنهجية وضمان الجودة ومراقبة عمليات إدارة المشروع. تطوير وصيانة وثائق الإدارة الأساسية (مع مراعاة قواعد إدارة المشروع المقبولة). تعريف مقاييس تقييم جودة العمليات الإدارية. التشاور مع المشاركين في إدارة المشروع ومراقبة الجودة ووضع التدابير لتحسين جودة العمليات الإدارية. 10. العمل الموضوعي في المشروع (اختياري) حل المشكلات الموضوعية في المشروع. 1. المؤشرات المشاركة في تحديد مؤشرات المشروع مع فرق المشروع. مراقبة تحقيق مؤشرات المشروع (الأهداف، المعايير، مؤشرات تنفيذ المشروع) 6. تحديد المخاطر وتقييمها. الحفاظ على سجل المخاطر. تحليل تأثير المخاطر على تنفيذ المشروع. تطوير تدابير الاستجابة. 8. دعم أعمال العقود تنظيم وتقديم الدعم لعمليات التعاقد/قبول النتائج ومراحل الإغلاق وGC.
37. 37. تقديم خدمات مكتب المشروع التنفيذ والرقابة (شهريًا) الإدارات المعنية / العميل الفني مدير المشروع / مدير المشروع مشرف المشروع مديرية التحليل الاستراتيجي قسم المراقبة والتحليل المدير المالي مدير المحفظة لجنة الميزانية والاستثمار تشكيل خطة عمل ربع سنوية (شهريًا) ؛ توضيح تقرير المراجعة العالمية للشهر (بالتفصيل) (شهريًا) حزمة المستندات الخاصة بالمشروع تنسيق خطة عمل إعادة التوطين ربع السنوية والتقرير المحدث للشهر تشكيل تقرير بوتيرة معينة توحيد خطة عمل إعادة التوطين لجميع المشاريع الموافقة على تقرير المراجعة العالمية للشهر خطة عمل إعادة التوطين الموحدة لجميع المشاريع تشكيل المهام للتنفيذ (شهريًا) تقديم التقارير عن المهمة (أسبوعيًا) وإنشاء طلبات الدفع (عملية الدفع) إعداد تقرير عن التقدم المحرز في المشروع (يعتمد التنسيق على فترة التقرير) التشكيل التغيير المطلوب التغييرات المطلوبة؟ الموافقة على تقرير مدير مشروع VBP "اتخاذ قرار بشأن تغيير أو "مصير" المشروع هل التغييرات مطلوبة؟ هل تم الانتهاء من أعمال المرحلة/المشروع؟ لا نعم لا BP "اتخاذ قرار بشأن التغيير أو "مصير" المشروع" BP "الانتهاء" نعم مرحلة المشروع تشكيل تقرير ملخص عن المحفظة (يعتمد الشكل على فترة التقرير) الموافقة على تقرير ملخص عن المحفظة لا توجد مراجعة للمحفظة عند الضرورة (سنويًا) هل يلزم إجراء تغييرات؟ هل تحتاج إلى تغييرات؟ لا لا نعم نعم التحكم في بدء وتنفيذ طلب الدفع * * * * التخطيط التشغيلي والتحكم على مستوى اجتماعات العمل نعم 37
38. 38. الطلب على خدمات مكتب المشروع من قبل ممثلي IOGV 38 مؤشرات CIPR تدفق وثائق المشروع الاجتماعات تقارير الحالة مخاطر KP II I III IV V VI VII
39. 39. 18 19 17 11 11 11 11 11 39 39 38 34 5 0 17 17 15 17 18 12 3 0 1 0 21 14 15 12 7 4 11 12 7 7 5 5 4 8 14 14 14 9 8 5 3 4 4 6 4 5 6 11 24 27 29 31 33 33 34 37 37 0 10 20 30 40 50 60 70 80 21/03/2014 21/04/2014 15/05/2014 23/06/2014 17/07/2014 14/08 2014 04/09/2014 الأسبوع الرابع الأسبوع السادس الأسبوع 8 الأسبوع 10 الأسبوع 12 الأسبوع 14 الأسبوع 16 الأسبوع 18 الأسبوع 20 الأسبوع 22 الأسبوع 24 الأسبوع 26 الأسبوع 27 المشاريع الواعدة غير مكتملة قيد التقدم التسجيل متفق عليه مع الشخص المسؤول جاهز للموافقة تمت الموافقة على التوضيح عمل مكتب المشروع باستخدام مثال المهمة "التخصيص" نقطة اتصال مكتب المشروع 39
40. 40. مدير فريق POMANAGER SOFTWARE هيكل مكتب المشروع (مثال) أمين المشروع مدير الصناعة مدير الصناعة رئيس مكتب المشروع أخصائي منهجية البرمجيات أمين فريق مكتب المشروع مدير البرمجيات مدير الصناعة أمين المشروع RPRP RP مسؤول البرمجيات محلل (محللو) الأعمال مجموعة التطوير والتقنية. دعم البوابة فريق (فرق) المنفذ فريق العميل مديرو فريق المنفذ مديرو مشروع العميل الأهداف والغايات والمؤشرات إدارة الإدارة دعم ودعم عمليات إدارة المشاريع دعم ودعم عمليات إدارة المشاريع الأهداف والغايات والمؤشرات المشاركون الآخرون في المشروع 40
41. 41. رئيس مكتب المشروع  ينظم عمل مكتب المشروع  يوفر الدعم والتطوير لنظام إدارة المشروع  يوفر التفاعل مع القيمين ومديري المشاريع  جنبا إلى جنب مع منهجية مكتب المشروع، يطور منهجية ويراقب الامتثال للمشروع نائب منهجية الإدارة. مدير مكتب المشروع  إعداد التقارير عن التقدم المحرز في المشاريع  تصعيد المشاكل / المخاطر للمشاريع  بدء وعقد اجتماعات مع فرق المشروع  إدارة مديري مكتب المشروع  منهجية مكتب المشروع  تطوير منهجية إدارة المشروع  مراقبة الامتثال لمنهجية إدارة المشروع  توفير دعم الخبراء لفرق المشروع  إجراء عمليات تدقيق المشروع نموذج دور مكتب المشروع (مثال الجزء 1) 41
42. 42. مدير PMIS الوظيفي  ضمان إدارة تخطيط PMIS  ضمان الملء الأولي لتخطيط PMIS بوثائق العمل والتصميم  إعداد وإطلاق إجراءات PM الآلية الأساسية مدير مكتب المشروع  يوفر الدعم لمشاريع الخدمات المخصصة. على سبيل المثال - الجدولة، وإدارة المخاطر، وإدارة الميزانية، وما إلى ذلك.  توفير الدعم الشامل للمشاريع في إطار منهجية إدارة المشاريع المقبولة نموذج دور مكتب المشروع (مثال الجزء 1) 42
43. 43. 43 1. كم عدد المشاريع 2. ما هي الوظائف 3. ما هو مستوى التفاعل 4. ما هو عمق الوظائف المنجزة 5. ما هو تكرار الوظائف المنجزة 6. هل يتم استخدام الاستعانة بمصادر خارجية للمتخصصين رئيسًا واحدًا للمشروع مكتب (PPO) مسؤول واحد لـ 3 - 5 مشاريع مدير واحد لـ 5 إداريين 1 منهجية لمكتب المشروع (يمكن دمجه مع RPO) ما هو عدد المتخصصين الموجودين في مكتب المشروع وما هو عددهم؟
44. 44. ما هو عدد المتخصصين الموجودين في مكتب المشروع وما هو عددهم؟ 44 1. كم عدد المشاريع المشروع ليس عقدا. من المهم فصل محفظة المشروع عن المشروع. منطقة العقبة الاقتصادية الخاصة، المنطقة الاقتصادية الخاصة، مجموعة السياحة هي مجموعة من المشاريع. 2. ما هي وظائف الإدارة، الإدارة، ربط الإستراتيجية بالمشاريع 3. ما هو مستوى التفاعل داخل اللجنة التنفيذية، بين اللجنة التنفيذية، مع المقاولين / فناني الأداء 4. ما هو عمق الوظائف (مثال) هل هي تخطيط تفصيلي رفيع المستوى؟ تسجيل القرارات (التعليمات) لجميع المشاريع؟ التحليل التفصيلي والتنبؤ بالمخاطر أم مجرد جمع المعلومات من فرق المشروع؟ 5. ما هو تكرار المهام (على سبيل المثال) التقارير الأسبوعية والشهرية والربع سنوية؟ 6. هل يتم الاستعانة بمصادر خارجية للمتخصصين؟ الأسئلة الرئيسية لتحديد الفريق الحالة 1 المنطقة 1 كائن الإدارة: برنامج الدولة "مدينة المعلومات". أكثر من 100 مشروع، أكثر من 200 عقد سنويا. الوظائف: مكتب المشروع الأساسي الذي يدعم عمليات إدارة المشروع. العمل داخل القسم ومع ممثلي المقاولين / فناني الأداء على القانون المدني. مديرو المشاريع - غير مدرجين في مكتب المشروع (25 شخصًا) التكوين: 1 رئيس مكتب المشروع (PPO) 20 - 25 إداريًا 5 - 7 مديرين 3 - 4 منهجيين الحالة 2 المنطقة 2 كائن الإدارة: 7 مشاريع تجريبية. الوظائف: مكتب المشروع الأساسي الذي يدعم عمليات إدارة المشروع. العمل ضمن الإدارات المسؤولة عن تنفيذ المشروع. التكوين: 1 رئيس مكتب المشروع (RPO) 2 مديري مكتب المشروع 5 مديري مشروع في حالة IOGV المتخصصة 3 المنطقة 3 كائن الإدارة: مشاريع IOGV الوظائف: الدعم المنهجي ودعم تكنولوجيا المعلومات للمشاريع. التكوين: 1 رئيس مكتب المشروع (RPO) 1 نائب رئيس مكتب المشروع 2 مديري مكتب المشروع الحالة 4 المنطقة 4 كائن الإدارة: مشاريع IOGV الوظائف: الدعم المنهجي والإداري وتكنولوجيا المعلومات للمشاريع. خدمة التحكم. التكوين: 1 رئيس مكتب المشروع (RPO)، 3 - 4 موظفين مساعدين، ترتيب مكاتب المشروع - في كل بلدية - مكتب مشروع. يوجد في كل قسم متخصص واحد على الأقل. إجمالي عدد المتخصصين المشاركين هو 40 – 50
45. 45. معايير تخصيص المشاريع التجريبية 45 المعيار الوصف الأهمية المشاريع التجريبية مهمة. وتخضع مثل هذه المشاريع لسيطرة كبار المسؤولين في المنطقة، وتحقيق أهداف هذه المشاريع أمر مهم لجميع المشاركين. يجب أن يكون للمشاريع أهداف واضحة وجداول زمنية وتمويل لتحقيق الأهداف. الإدارة يتكون مديرو المشاريع وفرق المشروع من متخصصين نشيطين وأكفاء وموجهين نحو النتائج وقادرين على إدراك نظام الإدارة بشكل إيجابي. وسيتم اختبار نظام إدارة المشروع على المشاريع التجريبية. المشاريع التجريبية ستكون مصحوبة بمكتب المشروع في المقام الأول.
46. 46. ​​​​يدعم مجموعة مشاريع قسم منفصل من منطقة التنمية السياحية المتقدمة المشاريع الداخلية للإدارة ... تعريف المشاريع التجريبية (مثال) 46 الإيجابيات السلبيات  ضعف القدرة على التحكم على المستوى الإقليمي: العميل - الوزارة التنمية الشرقية  مخاطر تغيير المعالم الرئيسية للمشاريع دون القدرة على التأثير عليها  مشاريع هامةالنهج التجريبي داخل الاتحاد الروسي - النتيجة مهمة.  القدرة على إظهار النتائج على المستوى الاتحادي.  سياق واضح يمكن التحكم فيه بدرجة عالية  الاتصال بين عدة مجالات: البناء/البنية التحتية، التسويق/العلاقات العامة (العلامة التجارية الإقليمية)  التنفيذ السريع. التأثيرات السريعة  لم يتم تحديد تفاصيل التفاعل بين الوظائف  النتائج طويلة المدى - التأثيرات المتأخرة. تستمر التأثيرات لمدة 1 – 2 سنة على الأقل. منطقة اقتصادية خاصة لمشروع أرض  مشاريع مهمة  ربط عدة مجالات: البناء/البنية التحتية، التسويق/العلاقات العامة (علامة تجارية إقليمية)  نتائج طويلة المدى - تأثيرات متأخرة. تستمر التأثيرات لمدة 1 – 2 سنة على الأقل.
47. 47. تحديد المشاريع التجريبية (مثال) الأهمية بالنسبة للمنطقة التعقيد بالنسبة للمنطقة سهولة الإدارة للمنطقة الأهمية السياسية للمنطقة التقييم النهائي للمشروع تجمع فلاديفوستوك 3.0 3.0 1.0 2.3 1700 منطقة التطوير ذات الأولوية 2.0 2.0 2 .0 3.0 1700 المجموعة السياحية والترفيهية “حلق بريمورسك” 2.8 2.4 2.8 2.4 1,900 مشروع الأرض 3.0 2.8 1.6 2.4 2,050 المنطقة الاقتصادية الخاصة 3.0 2 .4 2.4 2.4 2 400 التجمع السياحي 2.0 2.0 2.0 3.0 1 700 التجمع السياحي والترفيهي “بيدان” 2.0 2.0 2 .0 3.0 1 700 مجموعة تلقائية "حلقة الزمرد" » 3.0 2.0 3.0 3.0 1,550 المنتجع الترفيهي المتكامل "بريموري" 3.0 3.0 1.5 2.5 1,700 إنشاء ممرات النقل الدولية بريموري-1، بريموري-2 2.4 2 .0 2.9 2.4 1,550 الأحداث الكبرى 3 2 2.8 2.1 1,550 المرحلة الأولى 2 المرحلة الثالثة المرحلة 47 تحديث الكتلة الاستراتيجية الاقتصادية 2.5 3.0 2.5 2.0 1 550 مشاريع الشراكة بين القطاعين العام والخاص 3.0 3.0 3.0 2.0 1,550
48. 48. 1. التنظيم 4. الموظفين 2. المنهجية 3. تكنولوجيا المعلومات  سيكون التدريب بالضرورة عامًا بطبيعته. المبادئ الأساسية لوضع الأساس لتطوير نظام الإدارة البيئية  اتخاذ قرار بشأن هيكل كائنات الإدارة: المشروع والعقود، وما هو/ليس "مشروعًا" في نظام الإدارة البيئية  عند تطوير متطلبات نظام الإدارة البيئية، من الضروري اتخاذ في الاعتبار المعلمات الرئيسية: - الوظيفة - النمطية - الراحة - الأمان  مسؤول عن SUP - رتبة عالية إلى حد ما. ومن الخطأ إذا كان رئيس القسم. عادة - نائب المحافظ، نائب الوزير  حدد مجال التنفيذ: كلما كانت المشاريع ذات أولوية أكبر وأكثر قابلية للإدارة، كلما كان التنفيذ أكثر نجاحًا  تم تدريب الإدارة والموظفين في مكتب المشروع.  تم تطوير اللوائح الخاصة بنظام إدارة المشاريع  تم تطوير اللوائح الخاصة بمكتب المشروع ولجنة المشروع ومجموعات العمل  تم تعيين شخص مسؤول عن تطوير نظام إدارة المشاريع في المنطقة  تم تحديد المشاريع التجريبية  تم تنظيم مكتب المشروع  العمل على تم إطلاق إنشاء نظام معلومات: تم اختيار المقاول لإنشاء نظام معلومات إدارة المشاريع (PMIS)، وتم تطوير المتطلبات الوظيفية والمواصفات الفنية والنموذج الأولي للتخطيط لـ ISUP. 48 1 المرحلة 2 المرحلة 3 مرحلة تعميم خريطة الطريق لتنفيذ إدارة المشروع المرحلة الأولى. تحضير
49. 49. نظام معلومات إدارة المشروع (PMIS) 49 الغرض من الدعم التكنولوجي:  تقليل تكاليف العمالة  تقليل الأخطاء  زيادة سرعة تنفيذ عمليات إدارة المشروع وعملية تحفيز المشاركين في المشروع الحكومي  تراكم المعلومات وتخزينها ومعالجتها المعرفة في مجال إدارة المشاريع الأداة الرئيسية هي نظام معلومات إدارة المشاريع (PMIS)
50. 50. مستوى تطوير EMIS - انعكاس مستوى نضج عمليات الإدارة 50 التوسع في عمليات إدارة المشاريع "الكلاسيكية" أدوات تخطيط المشاريع المتخصصة مساحة المعلومات المترابطة MS Project Primavera Spider Project ... الأنظمة التي تم إنشاؤها وفقًا لأحكام التوصيات المنهجية وزارة التنمية الاقتصادية نظام إدارة المعلومات التعليمية (EMIS) الأكثر تقدماً حتى الآن الأساسي المتقدم المتقدم
51. 51. ما هو نظام معلومات إدارة المشروع الصحيح (PMIS) لـ IOGV؟ لا يقتصر نظام PMIS الوظيفي الآمن المعياري لـ IOGV على عمليات إدارة المشروع "الكلاسيكية". يهدف النظام إلى دعم أنشطة IOGV المتعلقة بالمشروع، ويمكنك الجمع بين مكونات PMIS بالطريقة المطلوبة حقًا. القدرة على تنفيذ "الأساس" بسرعة وتطوير النظام باستمرار. التكامل – كأحد مكونات النمطية يجب أن يكون النظام جزءًا عضويًا من مساحة عمل المستخدم. العمل مع الأجهزة المحمولة. واجهة واضحة وبسيطة معتمدة من منصات FSTEC وFSB. التشغيل المستقر للنظام. لا غيوم". الوصول الآمن عبر HTTPS. تسجيل إجراءات المستخدم. 51
52. 52. نظام إدارة المشاريع الوظيفي (PMIS) الوظيفة الأساسية لإدارة المشروع  سجل المشروع، جوازات سفر المشروع  دورة حياة المشروع  الهيكل التنظيمي وهيكل الأدوار  التخطيط حسب المعالم ونقاط التفتيش  جمع حالة المشروع الفعلية  إدارة التغيير  دعم اتصالات المشروع  وثائق المشروع وقاعدة المعرفة 52
53. 53. نظام إدارة المشاريع الوظيفي (PMIS) الوظيفي الوظيفة الموسعة لإدارة المشاريع  الجدولة  إدارة شؤون الموظفين وتخطيط الموارد  إدارة المخاطر  الإدارة المالية  إدارة العقود وأنشطة العقود  إدارة الأداء 53
إدارة معلومات الأداء الوظيفية يجب أن تحتوي وظيفة إعداد التقارير والمراقبة لنظام إدارة معلومات المشاريع على نماذج تقارير تم تكوينها مسبقًا والتي:  تأخذ في الاعتبار متطلبات التوصيات المنهجية والمبادئ التوجيهية لوزارة التنمية الاقتصادية  يمكن تكييفها بسهولة مع احتياجات IOGV 56 Safe المحددة شهادة PMIS FSTEC  تم اعتماد أكثر من 40 منتجًا، بما في ذلك SharePoint وProject  تم اعتماد جميع المنتجات "كما هي"، دون تعديلات، ويمكن استخدامها لبناء أنظمة آلية بمستوى الأمان 1G ولأنظمة معالجة معايير البيانات الشخصية مثال لـ شهادة منصة Microsoft في FSB  تدعم منتجات Microsoft تكامل التشفير الروسي.  يتم تمثيل CIPF المعتمد لمنصة Microsoft على نطاق واسع في السوق (Crypto Pro، Infotex، وما إلى ذلك) الوصول إلى أكواد المصدر  أصبحت روسيا أول دولة في العالم توقع معها Microsoft اتفاقية بشأن الوصول إلى أكواد المصدر لبرامجها (موقّعة مع مركز أطلس العلمي والتقني "و FSB)  منذ عام 2003، تم تنظيم مختبر للبحث في أكواد المصدر لمنتجات Microsoft على أراضي مركز أطلس العلمي والتقني - وهو يعمل باستمرار 60
54. 61. بدلا من الاستنتاجات. عوامل النجاح + الانتقال من البسيط إلى المعقد تسجيل النتائج والفوائد المتوسطة الحفاظ على النزاهة  محاولة القيام بكل شيء مرة واحدة محكوم عليها بالفشل من البداية  اتخاذ قرارات بسيطة عندما يتم تنفيذها في الممارسة العملية، يتم "اختبارها في الحياة" وتصبح بطبيعة الحال أكثر تعقيدًا نحو الأفضل  تصبح عناصر SUP أكثر تعقيدًا في إطار العمل الحقيقي، وفي النهاية تبقى الحلول العادية القابلة للتطبيق  تمر حلول MMS بدورة "النموذج الأولي (الإصدار) - التجريبي - حل العمل". لا تخف من الطبيعة المؤقتة للمستندات  يجب أن يكون تطوير عناصر نظام الإدارة متكررًا: "تم - تمت تجربته - تم تحسينه - تم تسجيله"  يتم تسجيل النتائج في الإصدارات النهائية من المستندات، ونماذج PMIS، وما إلى ذلك بعد الاختبار عليها مشاريع تجريبية (3 - 5 مشاريع)  يجب دعم الحلول التي يتم تطويرها في كافة مجالات العمل: | القرارات التنظيمية، المنهجية والتنظيم، تدريب وتحفيز المتخصصين، أدوات تكنولوجيا المعلومات |  مثال: وحدة تكنولوجيا المعلومات المطورة لنظام إدارة أمن المعلومات "لن تنطلق" بدون اختبار أولي للوائح و/أو التدريب، وخاصة بدون الدعم التنظيمي (الموارد).  تدريب الإدارة والموظفين. من أجل رفع مستوى فهم إدارة المشاريع  إن اعتماد الموظفين وأنظمة إدارة المشاريع وفقًا للمعايير المعترف بها بشكل عام يسمح لك حقًا بزيادة كفاءة إدارة المشاريع وتقليل مخاطر تنفيذ البرامج والمشاريع الكبيرة التدريس والتعلم 61
55. 62. عرض نتائج تنفيذ نظام إدارة المشروع (باستخدام مثال إحدى مناطق الاتحاد الروسي - جمهورية موردوفيا)

على الرغم من كل الاختلافات الجوهرية في أساسيات النشاط بين قطاع الأعمال والجهات الحكومية، إلا أن إدارة المشاريع كشكل من أشكال تنظيم العمل يمكن تطبيقها أيضًا في عمل الجهات الحكومية. إن فهم مزايا إدارة المشاريع موجود على أعلى مستوى، وبالتالي فإن الاتجاهات الرئيسية لأنشطة حكومة الاتحاد الروسي للفترة حتى عام 2018 تنص على الانتقال الجزئي إلى إدارة المشاريع في الهيئات الحكومية.

مدى أهمية تطبيق إدارة المشاريع في الجهات الحكومية

تظهر الممارسة العالمية أن الشركات التجارية تستجيب دائمًا بسرعة أكبر ومرونة أكبر عمليات الابتكار، التي تحدث في البلاد والعالم، لأن قدرتها التنافسية وربحها غالبًا ما يعتمدان على ذلك. تتعامل الهيئات الحكومية التي لا تتعرض لضغوط خارجية من المنافسين مع التغييرات بعدم الثقة. ومع ذلك، في الظروف الحديثة من الضروري زيادة كفاءة الوكالات الحكومية من حيث تحديد الأهداف وتنفيذها في الوقت المناسب.

ولتعزيز هذه العملية، في عام 2013، تم إنشاء مجلس لتنفيذ PU في الهيئات الحكومية، تحت إشراف وزارة التنمية الاقتصادية في روسيا، والذي ضم أيضًا ممثلين عن قطاع الأعمال والتعليم والعلوم. تحدد التوصيات المنهجية التي وضعها الأهداف التالية لتنفيذ PU:

• وتحقيق النتائج المخطط لها في وقت أقصر؛
• أكثر الاستخدام الفعالالموارد، بما في ذلك. الميزانيات الحكومية والمحلية؛
• صحة وتوقيت وشفافية اتخاذ القرار؛
• تحسين الاتصالات الرأسية والأفقية داخل الإدارات وفيما بينها.

الغياب داخل الولاية والمحلية البرامج المستهدفةوالإجراءات الفرعية لعنصر مثل مشروع محدد المنتج النهائيإن المواعيد النهائية الواضحة والتمويل المقدم يطمس جوهر هذه البرامج، وغالباً ما يقتصر الأمر على تنفيذ ما يسمى "التدابير"، التي لا تعتبر جدواها واضحة. بالإضافة إلى ذلك، غالبًا ما تتوقف المشاريع المعقدة المشتركة بين الإدارات بسبب الافتقار إلى التفاعل المناسب، وتكون مجموعات العمل غير فعالة بشكل عام، وبالتالي فإن الدور الرابط لمدير المشروع، الذي يتمتع بالسلطة الكاملة، سيكون مهمًا.

ولا تقل أهمية مسألة إدخال إدارة المشاريع في الحكومات المحلية، حيث يتم تقييم النتيجة الحقيقية للعمل ليس فقط من قبل السلطات العليا والسلطات التنظيمية، ولكن أيضًا بشكل مباشر من قبل سكان المناطق.

مميزات تطبيق مبادئ PU في الجهات الحكومية

يعد إدخال إدارة المشاريع في الجهات الحكومية في جميع أنحاء البلاد مشروعًا واسع النطاق في حد ذاته. ولذلك يجب أيضًا تقسيم تنفيذها إلى مراحل متتالية:

• التنظيمية (تشكيل النظام، توزيع الوظائف)؛
• المنهجية (تطوير اللوائح واللوائح وغيرها من الوثائق) ؛
• التكنولوجية (إنشاء نظام معلومات مشترك لجميع وحدات الاستخبارات العسكرية)؛
• التدريب (تقييم والموافقة على الكفاءات، وتدريب المتخصصين).

تنقسم جميع المشاريع في الجهات الحكومية (الدولة أو البلدية) إلى ثلاثة أنواع:

• الأولوية – المبادرات الرئيسية التي يشرف عليها شخصيا رئيس الهيئة؛
• داخلي - تنفذه إدارات هيئة التفتيش العسكرية المشتركة؛
• خارجي - تنفذه منظمات خارجية تحت سيطرة سلطة حكومية.

عند تنفيذ PU، يتم تطبيق المعايير الوطنية GOST R 54869-71-2011، ويتم استخدام أدوات التخطيط المتخصصة التي أثبتت جدواها - برامج الكمبيوتر MS Project وSpider Project وPrimavera وغيرها.

ولتنظيم العمل على مختلف المستويات، يتم إنشاء هيئات ومناطق تنفيذية مركزية (أساسية أو إدارية أو استراتيجية). وهم يشملون القيمين المتفاعلين من فرق العملاء والمقاولين، وبالتالي مديري الصناعة والمشاريع. تقوم المكاتب بالمهام التالية:

• المشاركة في تشكيل أهداف ومؤشرات تنفيذ الخطة؛
• إعداد الوثائق والجدول الزمني؛
• توفير إدارة محافظ المشاريع، وتنسيق جهود فناني الأداء المختلفين، وحل المشكلات الإشكالية؛
• تحديد المخاطر وتقييمها والاستجابة لها بسرعة؛
• مراقبة تنفيذ العمليات في جميع المراحل والامتثال لمعاييرها؛
• توفير الأنشطة التعاقدية، وقبول نتائج الأنشطة؛
• - مسؤول عن إدارة الوثائق وإعداد التقارير.

وتجدر الإشارة إلى سمات إدارة المشاريع التي تميز الهيئات الحكومية وتميزها عن تنفيذ المبادرات من قبل هياكل الأعمال:

• الحاجة إلى العمل في مجال قانوني محدود للغاية، خاصة فيما يتعلق بالمشتريات والامتثال للإجراءات التنافسية؛
• جاذبية الموارد الماليةالميزانيات الحكومية والمحلية؛
• المساءلة أمام السلطات ذات المستوى الأعلى؛
• الرقابة العامة وإعداد التقارير العامة؛
• حجم الخطط وأهميتها وتنوعها؛
• فالتركيز ليس على الربح المالي، بل على التأثير الاجتماعي.

يمكن أن يوفر استخدام نوع جديد وأكثر حداثة من نشاط الإدارة تأثيرًا ملحوظًا التأثير الاقتصاديفي شكل تحسين جودة وكفاءة العمل، وزيادة الجاذبية الاستثمارية للدولة ككل ومناطقها، وخلق فرص العمل، وزيادة الناتج المحلي الإجمالي. الجانب الإيجابي الآخر لهذا هو زيادة كفاءة وانفتاح الهيئات الحكومية، وتشكيل بيئة إدارية مواتية.

المشكلات التي تعترض عملية تطبيق مبادئ إدارة المشاريع وطرق التغلب عليها

غالبًا ما تنشأ صعوبات في إدخال مبادئ إدارة المشاريع في أنشطة سلطات الدولة والحكومات المحلية بسبب عدم كفاية المرونة والإفراط في تنظيم الهياكل، ونقص المتخصصين المدربين بشكل مناسب ومقاومة أي تغييرات من جانب بعض الموظفين على جميع المستويات .

في المرحلة الحالية، التحديات الرئيسية للابتكار هي:

• البيروقراطية والتركيز على الامتثال لكل ما يلزم العمليات الرسمية، وعدم تحقيق النتيجة النهائية؛
• سوء الفهم والإحجام عن التغييرات التي بدأها استخدام PU؛
• عدم القدرة على التنبؤ والعمل بشكل استباقي، ولا يتم حل المشكلات إلا بعد ظهورها؛
• تركيز السلطات يؤدي إلى الغالب النمط الاستبداديالإدارة، التي تقمع مبادرة الموظف؛
• عدم كفاية كفاءة الموظفين للعمل وفقًا للخطط ودوافعهم السلبية (عبء العمل الإضافي غالبًا بدون حوافز مالية).

من أجل التغلب على جمود مديري التشكيل القديم وتحديث هياكل القطاع العام والجماعة المحلية، من الضروري إيلاء اهتمام خاص لمجالات النشاط التالية:

• التدريب المستمر للموظفين، سواء على المستوى الإداري أو العادي، في اتجاه زيادة الكفاءات المحددة لحل بعض المشاكل المهنية؛
• اعتماد الموظفين وفقا لمعايير الإدارة الحديثة؛
• زيادة تحفيز الموظفين (المادي والمعنوي) بناءً على نتائج الفعالية الشخصية والنجاح الشامل للمشروع وتنظيمه تعليقفناني الأداء مع المديرين؛
• عند تقديم مبادئ PU في المنظمة، انتقل من تنفيذ المبادرات البسيطة إلى المهام المعقدة متعددة المكونات؛
• تسجيل نتائج كل مرحلة وتحديد عيوبها وفوائدها وإجراء التغييرات اللازمة على جواز السفر والتسجيل مرة أخرى؛
• الحفاظ على نزاهة المبادرة في جميع مجالات العمل (من البداية إلى القبول والتقرير النهائي)؛
• توزيع الأدوار والمسؤوليات بين الموظفين بشكل واضح لتجنب الأداء الضعيف للوظائف المعينة.

ومن أجل منع تفويت المواعيد النهائية وضعف جودة العمل، يُنصح في البداية بإشراك مديرين ذوي خبرة من ذوي الخبرة في إدارة المبادرات الحكومية التنفيذ الناجحمشاريع الاستعانة بمصادر خارجية.

وفي الوقت نفسه يجب أن يضم الفريق متخصصين من الجهات التنفيذية لاكتساب المهارات اللازمة. ومن الأفضل البدء بتنفيذ المشاريع التجريبية ومن ثم توسيع الخبرة المكتسبة إلى مشاريع أخرى.