اتصالات السمعة. الصورة والسمعة في الاتصالات التجارية
من سرق المحفظة سرق فقط القمامة
ولكن الشخص الذي يسرق شرفي إلى الأبد،
من غير المرجح أن يتم تجربة طعم الثروة،
بعد أن حرمتني من كل شيء.
وليام شكسبير. عطيل
يمكن أن تعتمد سمعة ألف عام على سلوك ساعة واحدة.
المثل الياباني
كما هو مبين ممارسة العالمتعد سمعة الشركة من أكثر نقاط ضعفها. يمكن أن تتعرض لضربة ساحقة في أي لحظة، والتي حتى بالنسبة لأكبر هياكل الأعمال وأكثرها استقرارًا يمكن أن تنتهي، إن لم يكن بالإفلاس الكامل، ثم بانخفاض كبير في القيمة السوقية.
أصبحت إدارة السمعة واحدة من أهم المكونات التخطيط الاستراتيجي. السمعة الطيبة تساعد في أوقات المشاكل أو الأزمات. وفقا للبروفيسور د. كروكيبيرج، "الأزمات مثل المسرحيات؛ لا يوجد الكثير من المؤامرات الرئيسية، وكل شيء آخر هو مجرد تعديلات. هناك دائما عاملان: الأزمة تؤثر على الناس، وهي تغير السلسلة المعتادة لصنع القرار".
ولذلك، ينبغي إيلاء الاهتمام الرئيسي عند التخطيط لمرحلة ما قبل الأزمة. دون الانتظار (ولكن الانتظار دائمًا) للأزمة، عليك أن تحددها الاختناقات، قم بتجميع قائمة بالتدابير الممكنة لمنع حدوث أزمة، ووضع خطة عمل لكل نوع من حالات الأزمات، وتحديد تكوين مكافحة الأزمة مجموعة العملومجموعة من التعليمات لكل عضو في المجموعة.
إنها فكرة جيدة أن تقوم بإنشاء مجموعة من القوالب الخاصة لمختلف الجماهير المستهدفة. الخطوة الأولى في التحضير هي الاختيار الجمهور المستهدف، والأكثر أهمية بالنسبة لنشاط تجاري معين. إن مفهوم "العام" ليس فئة مجازية، بل هو مجموعة من المجتمعات الفردية شديدة التنوع، يقف خلفها أناس أحياء، ولكل منهم احتياجاته واهتماماته وتفضيلاته. هناك حاجة للحوار مع المجموعات المهتمة: المساهمين والمستثمرين والممولين وموظفي الشركات والأشخاص العاديين والناشطين.
عرضت الخيار التاليتصنيفات الجمهور:
- 1) البيئة الداخلية(رئيس الشركة، الإدارة العليا، الموظفين)؛
- 2) البيئة الخارجية (شركاء العمل، المساهمين، العملاء، المستثمرين، وسائل الإعلام، السلطات، السكان).
بادئ ذي بدء، من الضروري منع الذعر - في الأزمة، يمكن أن يؤدي بسهولة إلى انهيار المنظمة. من الضروري اتباع خطة عمل الأزمة المعدة مسبقًا، والتي تتكيف مع الوضع الحالي؛ يتم تطوير استراتيجية الشركة للتغلب على الأزمة، وتحديد تدفقات المعلومات التي تمر عبر الجمهور المستهدف، وإجراء مراقبة مستمرة لوسائل الإعلام، وتحديد المواعيد موظفين إضافيينللتواصل مع الصحافة.
إن إخبار القليل جدًا أو المتأخر جدًا هو خطأ فادح. وينبغي للجمهور أن يقدر جهود المنظمة للتغلب على حالة الأزمة. من الضروري الإبلاغ عن التدابير المتخذة والصعوبات التي تمت مواجهتها، الإنجازات التي تحققت. من المهم تحديد ليس فقط ما هي المعلومات التي ينبغي تقديمها، ولكن أيضًا كيفية القيام بذلك.
عندما يكون للشركة خارجية مفتوحة سياسة المعلوماتوهذا يلهم الاحترام ويخلق صورة إيجابية للشركة. يكون هذا فعالا بشكل مضاعف إذا لم تقم الشركة بإخطار الجمهور على الفور بالنجاحات فحسب، بل لا ترفض أيضا التعليق على الإخفاقات.
وبالتالي، ينبغي أن يتم الاهتمام بسمعة الشركة في اتجاهين: إنشاء سمعتها وتعزيزها، وكذلك نمذجة تصرفاتها في حالات الأزمات.
إن سرعة الاستجابة في حالات الأزمات لها أهمية كبيرة لسمعة الشركة. أولا، يسمح لك هذا بمنع انتشار شائعات كاذبة حول الشركة في وسائل الإعلام، وثانيا، يجعل من الممكن إظهار استعداد المنظمة نفسها لحل المشكلة. وفي موسكو في فبراير/شباط 2004، انهار السقف في ساحة انتظار السيارات التابعة لمتجر مترو كاش آند كاري. وردت الشركة على الفور: ووعدت بتعويض الأضرار التي لحقت بالسيارات، وفحصت متانة أسطح مواقف السيارات الأخرى، ومنعت انتشار شائعات عن وقوع خسائر بشرية. ولم يؤد الرد السريع والسريع على الحادث إلى الإضرار بسمعة الشركة، بل أظهر انفتاح الشركة ومسؤوليتها. وبالتالي، اتضح أنه يمكنك الخروج من أي موقف أزمة بطريقة كريمة إذا تصرفت في الوقت المناسب وبكفاءة. كما هو الحال في العلاقات الإنسانيةفي حالة الأزمات، يتعين على الشركة التحلي بأقصى قدر من الصدق والصراحة وسرعة الاستجابة وإظهار الشرف والكرامة. حتى لو أدى "تجفيف" السمعة المشوهة إلى تكاليف مالية كبيرة للشركة، فإن الأمر يستحق اتخاذ قرار بشأنه - وإلا فقد تفقد كل شيء.
يستغرق بناء السمعة عقودًا من الزمن، لكن أخطاء الإدارة يمكن أن تدمرها على الفور. في حالة حدوث أزمة، يجب أن تكون مستعدًا لها وأن تكون قادرًا على إدارة الموقف. بالإضافة إلى ذلك، الأزمة الجيدة هي نقطة النمو. وكقاعدة عامة، تحصل الشركات التي تخرج بكرامة من حالات الأزمات على حافز للتنمية.
حدثت حالة إرشادية في عام 1993 مع شركة بيبسيكو التي تنتج دايت بيبسي. كانت هناك رسالة على شاشة التلفزيون مفادها أنه تم العثور على حقنة طبية في علبة من الصفيح DP، وبالتالي قبل شرب المشروب، ينصح العملاء بصب محتويات العلبة في كوب.
وعلى الرغم من أن الشركة -مالكة العلامة التجارية- كانت محط اهتمام إعلامي غير لطيف ووجدت نفسها في وضع كارثي، إلا أنها لم تسحب المنتج من البيع، بل وضعت استراتيجية واضحة ومدروسة للتواصل المفتوح، ووضعت مهمة دحض هذه الشائعات. كان من الضروري إقناع العملاء بجودة المنتج وموثوقية الحاوية التي تم تعبئتها فيها.
من الواضح أنه حتى لو تم العثور على حقنة في جرة، فإن اللوم المباشر في الحادث يقع على عاتق شركة تعبئة الزجاجات غير المعروفة. ولكن في نظر المستهلك، لا يزال مالك العلامة التجارية هو المسؤول.
ولإثبات عدم إمكانية دخول أي أجسام غريبة إلى الحاوية في أي من المصانع، تم عرض فيلم وثائقي عن إنتاج المنتج وتعبئته على شاشة التلفزيون الأمريكي، بالإضافة إلى تسجيل فيديو لخطاب الرئيس بيبسيكوللمشترين. تم عقد مؤتمر صحفي للمديرين التنفيذيين مع الصحفيين، حيث كان التركيز الرئيسي على السلامة المطلقة لبيبسي منخفض السعرات الحرارية لإرواء العطش.
ونتيجة لكل هذه الإجراءات الباهظة الثمن، زادت مبيعات المشروب عدة مرات، وظلت أسعار أسهم الشركة مستقرة نسبيا. وفقا لنتائج استطلاع ما بعد الأزمة، أشار 94٪ من العملاء إلى أن الشركة تستحق ثقتهم وتعاطفهم. وتمكن القادة من استغلال الوضع السلبي لمزيد من النمو والتطور.
يصف ما سبق أمثلة لمواقف الأزمات التي تواجهها الشركات أثناء أنشطتها. ولا أحد منهم في مأمن من مثل هذه المواقف. لذلك، من المهم جدًا كيفية تعامل المؤسسة مع الصعوبات التي تنشأ. وإذا فعلت ذلك بكرامة، فسيتم إصلاح الضرر الذي لحق بسمعتها، وفي بعض الحالات، قد تتعزز صورة الشركة. لقد كانت ممارسة جيدة منذ فترة طويلة لشركات السيارات المشهورة عالميًا أن تستدعي مجموعات كاملة من المركبات عند اكتشاف خلل. مثل هذه الإجراءات من قبل الشركات لا تؤدي إلا إلى زيادة احترام وثقة المستهلكين. يقابل خطأ الشركة المصنعة نبل التصرفات المتبادلة ولا يؤثر سلبًا على سمعته.
في من الناحية النقديةأدت حالات الأزمات المتعلقة بالسمعة (بما في ذلك تلك الناتجة عن أسباب تتعلق بالمعلومات) في بعض الأحيان إلى نتائج مبهرة. وبسبب التسرب النفطي قبالة سواحل بريتاني في نهاية عام 1999، خسرت شركة إكسون فالديز نحو 13 مليار دولار، ولم تتجاوز الأضرار المباشرة سوى عُشر المبلغ. لقد اضطرت شركة بيري إلى إنفاق حوالي 263 مليون دولار في عام 1999 لمنع عواقب الذعر الناجم عن شائعات حول تلوث منتجها في بلجيكا. ومن الصعب حتى تقدير الخسائر الناجمة عن إعلان الحكومة الروسية عن التخلف عن السداد في عام 1998.
أي أزمة هي عملية تحدث على عدة مراحل، لذا فإن الفكرة الرئيسية لإدارة السمعة في مواجهة الأزمات هي الاستعداد لحل المشكلات قبل وقت طويل من بدايتها.
في الختام، أود أن أعطي مثالا على الكتاب المدرسي. في الليلة التي بدأت فيها الحرب الفرنسية البروسية الأخيرة، كان رئيس الأركان العامة البروسية، فون مولتكه الأكبر، نائماً. تم إيقاظه وإبلاغه بالهجوم. "الخطة موجودة في الدرج الثالث من الصندوق"، قال فون مولتك، وانقلب على جانبه ونام بهدوء.
مقدمة
يعد الاتصال أحد أكثر مشكلات السلوك التنظيمي تعقيدًا وإثارة للجدل.
"الاتصال" مصطلح جماعي يشير إلى تفاعل الموضوعات بناءً على المعلومات. ومن الطبيعي أن نفترض أن عمليات المعلومات تشكل جوهر الاتصالات. ومع ذلك، سيكون من السهل جدًا تقليص الاتصال فقط إلى عمليات تلقي المعلومات ونقلها، لأن هذا يترك الكثير من الاهتمام. نقاط مهمة. وتشمل هذه: النشاط السلوكي للموضوعات، والذي يعتمد بطريقة معقدة على طبيعة المعلومات التي يتم نقلها؛ قدرات الأفراد وقدرتهم على المشاركة في عمليات المعلومات؛ تحفيز؛ ضبط النفس؛ العوامل الخارجيةوالتأثير على هذه العمليات وأكثر من ذلك بكثير.
يشير تصنيف G. Mintzberg للأدوار الإدارية إلى أن الاتصالات بين الأشخاص تقع في مركز أنشطة أي مدير. وفقاً للأبحاث، يقضي المديرون ما بين 50 إلى 90% من وقت عملهم في التواصل مع الآخرين. بالنسبة لكبار المديرين، تصل نسبة وقت العمل الذي يتم قضاؤه في التواصل إلى 90%. من الواضح أنه في مثل هذه الظروف، فإن الافتقار إلى مهارات الاتصال بين الأشخاص يقلل بشكل حاد من فعالية الأنشطة المهنية للمدير والمنظمة ككل.
يشارك كل موظف يوميًا في عملية تبادل المعلومات في المنظمة، وتؤثر فعالية عملية الاتصال على نجاح العمل ككل. إذا تعطلت عملية تبادل المعلومات في المنظمة، فسيحدث عدم تطابق في الإجراءات الجماعية على الفور.
في الظروف الحديثةالتواصل هو عامل في خلق القيمة المضافة. تتجلى القيمة التي تخلقها عملية الاتصال في شكل سمعة المنظمة، اتصالات تجاريةالعلامات التجارية، العلامات التجارية، براءات الاختراع، حقوق التأليف والنشر، إمكانات الموظفين، الكفاءات الرئيسية... ما الذي يجعل الاتصال فعالا وما الذي يمنع نقل المعلومات في المنظمة؟ ما هي مميزات عملية الاتصال في الظروف الحديثة؟
1. مفهوم الاتصال
تلعب المعلومات دورًا مهمًا عندما يقوم المديرون بوظائف الإدارة ويتخذون القرارات. يتم استقباله ونقله من خلال عملية تسمى الاتصال. من المستحيل المبالغة في تقدير أهمية الاتصال في عمل نظام الإدارة.
كلمة التواصل تأتي من اللاتينية com.communico"أنا أجعل الأمر شائعًا، أتواصل، أتواصل." وأقرب معنى لها هو الكلمة الروسية التواصل.
الاتصالات- هذه هي الروابط بين الوظائف وأقسام نظام الإدارة بين الأشخاص . الاتصالات- التفاعلات والجهود الثنائية التي بدونها يستحيل القيام بنشاطات مشتركة، وهذا هو الشرط الأول لوجود أي منظمة.
بدون عملية اتصال، بدون نقل المعلومات من عنصر التحكم إلى كائن التحكم، والعكس صحيح، دون الفهم الصحيح للمعلومات المرسلة والمستقبلة عمل الإدارةمستحيل.
على المستوى العادي، يتم تعريف الاتصال على أنه نقل المعلومات من شخص لآخر. في الإدارة، التواصل هو تبادل المعلومات بين الأشخاص، وعلى أساسه يتلقى المدير المعلومات اللازمة لاتخاذ القرارات ويبلغ القرار لموظفي المنظمة.
يمكن أن يتم التواصل إذا كان الأشخاص الذين يتواصلون يفهمون بعضهم البعض، أي أن لديهم تجارب اجتماعية مشتركة أو يتحدثون نفس اللغة. فالاتصال لا يوجد بدون معلومات، أي ما يتم نقله أثناء عملية الاتصال، وما يتبادله الناس أثناء الاتصال.
2. معنى التواصل
تم تصميم الهياكل التنظيمية، بأحجامها المتغيرة وتعقيداتها التكنولوجية ودرجة معينة من التعقيد وإضفاء الطابع الرسمي، لتكون ضمن نظام معالجة المعلومات أو مدرجة فيه. المؤسسة نفسها الهيكل التنظيميهي علامة على توفير مسار خاص للاتصالات. تعتمد السلطة والقيادة وصنع القرار بشكل صريح أو ضمني على عملية الاتصال، حيث لا معنى لها في غياب المعلومات.
يشير المحللون التنظيميون إلى درجات مختلفة من أهمية عملية الاتصال. يقول بارنارد، على سبيل المثال: "في النظرية الشاملة للمنظمات، سيحتل الاتصال مكانًا مركزيًا لأن هيكل المنظمة ومداها ونطاقها يتم تحديده بالكامل تقريبًا من خلال طرق الاتصال". يضع هذا النهج التواصل في قلب المنظمة تقريبًا. ومع ذلك، فإن المنظرين الآخرين - على سبيل المثال، Aldrich، Cleggand Dunkerley - لا يولون اهتمامًا كافيًا لهذا الموضوع. بدلاً من الجدال حول ما إذا كان الاتصال في مركز التحليل التنظيمي أو على هامشه، فمن المنطقي أن ننظر إليه من منظور أن معنى الاتصال يختلف باختلاف مكان رؤيته في المنظمة ونوع المنظمة التي تتم دراستها.
التواصل أمر بالغ الأهمية للمديرين وعملهم. لقد قضى المديرون الذين درسهم كانتر ساعات لا تحصى في مجال الاتصالات. عادةً ما كانت هذه تفاعلات وجهاً لوجه مع المرؤوسين والرؤساء والأقران والعملاء. وكانت هناك أيضًا أنواع مختلفة من الاجتماعات. اضطررت للرد على رسائل البريد الإلكتروني والمكالمات الهاتفية. باختصار، كان عمل المديرين هو التواصل. يقدر كلاوس وباس أن 80% من وقت المدير ينفق على الاتصالات الشخصية. كلما ابتعدت عن قمة المنظمات، تقل نسبة الوقت الذي تقضيه في التواصل. بالطبع، تجدر الإشارة إلى أن عمل الموظفين الكتابيين في الغالبية العظمى من الحالات يرتبط بمعالجة المعلومات. إن التغيرات في تكنولوجيا المعلومات لها تأثير كبير ولا نهاية له على عمل الإدارة والمكتب، وبالتالي على المنظمات.
هذه الاختلافات داخل المنظمة مهمة. الاختلافات بين المنظمات لا تقل أهمية. يعتبر التواصل أكثر أهمية في المنظمات وأجزاء المنظمات التي تتعامل مع عدم اليقين، والتي تكون معقدة، والتي لا تسمح تقنيتها بالروتين السهل. يتأثر الدور المركزي للاتصال بالخصائص الخارجية والداخلية. كلما زاد توجه المنظمة نحو الأشخاص والأفكار، زادت أهمية التواصل بالنسبة لها. ليس هناك شك في أنه حتى في النظام الآلي للغاية، فإن الاتصال يقع في قلب تطوير واستخدام الآلات. يتم توجيه العمال حول الاستخدام وتسليم الطلبات وما إلى ذلك. وفي الوقت نفسه، تؤدي الطبيعة الروتينية لهذه العمليات إلى تقليل التباين في عملية الاتصال. تتطلب الإجراءات المحددة بوضوح القليل من الاتصالات الإضافية. على الرغم من أن التواصل يحدث بشكل مستمر تقريبًا في مثل هذه الظروف، إلا أن أهميته التنظيمية محدودة. يمكن أن يحدث هذا حتى يؤدي إلى اضطرابات خطيرة في العمل.
إن عملية الاتصال، بحكم التعريف، هي عملية ذات اتجاهين: في لحظة معينة من الزمن، جانب واحد هو المرسل والآخر هو المتلقي. من الواضح أن هذا الجانب من التواصل يؤثر على العملية ككل. إن العلاقات الاجتماعية التي تتجلى في عملية الاتصال تؤثر على المرسل والمتلقي أثناء تفاعلهما. إذا كان المرسل يخاف من المستلم أثناء إرسال رسالة، فسوف ينعكس ذلك في الرسالة نفسها وفي تفسيرها. الخوف هو أحد العوامل العديدة التي يمكن أن تعرقل العلاقة البسيطة بين المرسل والمستقبل. الاختلافات في الموقف، وأنماط الإدراك المختلفة، والجاذبية الجنسية، وما إلى ذلك يمكن أن تشوه ما تم إرساله واستلامه.
لقد كان تجاهل احتمالية التشويه هو السبب وراء فشل العديد من المحاولات لتحسين الأداء التنظيمي من خلال زيادة الاتصالات. بمجرد إدراك أهمية التواصل، أصبحت العديد من المنظمات مهتمة بشكل مفرط بهذه القضية، معتقدة أنه مع التواصل الكافي بين جميع أعضاء المنظمة، سيعرف الجميع ويفهمون ما يجري، وستختفي معظم المشاكل التنظيمية. في الثمانينات وكان هذا الانبهار بالاتصالات في قلب الاهتمام المتجدد بـ "الثقافة" التنظيمية باعتبارها الدواء الشافي لجميع المشاكل التي نشأت. لسوء الحظ، الحياة التنظيمية ليست بهذه البساطة، والاعتماد على المزيد من الاتصالات وتحسينها وحده لن يؤدي إلى تغييرات كبيرة وإيجابية.
يجب أن توفر الاتصالات في المنظمات معلومات دقيقة ذات محتوى عاطفي مناسب لجميع الأعضاء الذين يحتاجون إليها. ويفترض هذا أنه لن يكون هناك الكثير أو القليل من المعلومات في النظام، وأنه سيكون من الواضح لمن يستخدمونه منذ البداية أنها متاحة. ولكن من الواضح أن في منظمة معقدةلا يمكن تحقيق هذا الشرط. وبطبيعة الحال، تقوم المنظمات بجمع معلومات أكثر مما تستخدمه، ولكنها تستمر في طلب المزيد. ويفسر ذلك بضرورة اتخاذ القرار في إطار القانون.
يقضي المديرون ما بين 50 إلى 90% من وقتهم في الاتصالات. يبدو هذا أمرًا لا يصدق، لكنه يصبح مفهومًا إذا اعتبرنا أن المدير يفعل ذلك لتحقيق أدواره في العلاقات الشخصية وتبادل المعلومات وعمليات اتخاذ القرار، ناهيك عن وظائف الإدارةالتخطيط والتنظيم والتحفيز والرقابة. ولأن تبادل المعلومات مدمج في جميع أنواع الأنشطة الإدارية الرئيسية، فإننا نطلق على الاتصال عملية ربط.
على الرغم من أنه من المقبول على نطاق واسع أن التواصل أمر بالغ الأهمية لنجاح المنظمات، فقد أظهرت الدراسات الاستقصائية أن 73% من الأمريكيين، و63% من البريطانيين، و85% من المديرين التنفيذيين اليابانيين يعتبرون التواصل هو العقبة الرئيسية أمام فعالية مؤسساتهم. تظهر هذه الدراسات الاستقصائية أن التواصل غير الفعال هو أحد مجالات الاهتمام الرئيسية. يجب على المدير أن يستوعب كميات كبيرة من المعلومات، ومن بينها معلومات لا تؤثر على عملية الإدارة. يسمى تبادل المعلومات التي تؤثر على عملية الإدارة اتصالات فعالة. المدير الفعال هو الذي يعرف كيفية اختيار المديرين الفعالين بسرعة من التدفق العام للاتصالات، أي. مفيدة لعملية الإدارة.
3. عملية الاتصال وفعالية الإدارة
تتواصل المنظمات مع المستهلكين الحاليين والمحتملين من خلال الإعلانات والبرامج الترويجية الأخرى. في مجال العلاقات العامة، يتم إيلاء الاهتمام الأساسي لخلق صورة معينة، "صورة" المنظمة على المستوى المحلي أو الوطني أو الدولي. يجب على المنظمات أن تطيع التنظيم الحكوميواستكمال التقارير المكتوبة المطولة في هذا الصدد. تقدم أي شركة في تقاريرها السنوية معلومات مالية وتسويقية، بالإضافة إلى معلومات حول موقعها وفرص العمل والمزايا وما إلى ذلك. هذه مجرد أمثلة قليلة على مجموعة متنوعة من الطرق التي يمكن للمنظمة من خلالها الاستجابة للأحداث والعوامل في البيئة الخارجية. غالبًا ما تكون المناقشات والاجتماعات والمحادثات الهاتفية والمذكرات وأشرطة الفيديو والتقارير وما إلى ذلك المتداولة داخل المنظمة بمثابة رد فعل على الفرص أو المشكلات التي تخلقها البيئة الخارجية.
3.1 الاتصالات بين المستويات في المنظمات
تنتقل المعلومات داخل المنظمة من مستوى إلى آخر من خلال الاتصالات الرأسية. يمكن أن ينتقل إلى الأسفل، أي. من المستويات الأعلى إلى المستويات الأدنى. وبهذه الطريقة، يتم إعلام مستويات الإدارة الثانوية بالمهام الحالية، والتغييرات في الأولويات، والمهام المحددة، والإجراءات الموصى بها، وما إلى ذلك. بالإضافة إلى التبادل التنازلي، تحتاج المنظمة إلى اتصال تصاعدي، أي. من الأسفل إلى الأعلى، والتي تؤدي وظيفة إخطار القمة بما يحدث في المستويات الأدنى. وبهذه الطريقة، تصبح الإدارة على دراية بالمشاكل الحالية أو الناشئة وتقدم الاقتراحات. الخيارات الممكنةتصحيح الوضع. عادة ما يتم التبادل التصاعدي للمعلومات في شكل تقارير ومقترحات و ملاحظات توضيحية. نقل المعلومات من مستويات أقلفي المستويات الأعلى يمكن أن يكون لها تأثير ملحوظ على الأداء.
3.2 الاتصال الأفقي
يتطلب تنسيق المهام والأنشطة بين الأقسام المتعددة في المنظمة تبادل المعلومات فيما بينها. ولذلك، يتم إنشاء تدفقات المعلومات الأفقية بين الإدارات. هذه هي الطريقة التي يتم بها تنسيق أنشطة مجموعات العمل المتعلقة بمراقبة التكاليف وتخصيص الموارد وأساليب الإنتاج الجديدة ومبيعات المنتجات. يقوم رؤساء الأقسام المختلفة بإبلاغ بعضهم البعض عن التقدم المحرز في التنفيذ التكنولوجيا الجديدة. بالإضافة إلى تنسيق الأعمال، تساهم الاتصالات الأفقية في إنشاء علاقات متساوية بين الإدارات، مما له تأثير إيجابي على عمل المنظمة بأكملها.
3.3 الاتصالات بين المدير والمرؤوسين
ولعل العنصر الأكثر وضوحا للاتصال في المنظمة هو العلاقة بين المدير والمرؤوس. أظهرت الأبحاث أن ثلثي هذا النشاط يتم تنفيذه بين المديرين والمدارة.
تتضمن بعض أنواع التواصل العديدة بين المدير والمرؤوس توضيح الأهداف والأولويات والنتائج المتوقعة؛ ضمان المشاركة في حل مشاكل القسم؛ مع مناقشة مشاكل كفاءة العمل؛ تحقيق التقدير والمكافآت بغرض التحفيز؛ تحسين وتطوير قدرات المرؤوسين؛ مع جمع المعلومات حول مشكلة ناشئة أو واقعية؛ إخطار أحد المرؤوسين بالتغيير القادم؛ وتلقي المعلومات حول الأفكار والتحسينات والاقتراحات.
وبما أن المرؤوسين متحدون في مجموعات العمل، فإن اتصالات المدير معهم تعد عنصرا هاما لتحقيق فعالية الإدارة. تسمح المشاركة في تبادل المعلومات من قبل كل عضو في مجموعة العمل بتطوير علاقات أكثر صحة بين المجموعة والقائد، كما تسمح للقائد بإشراك مرؤوسيه بشكل أكثر نشاطًا في شؤون المنظمة.
3.4 الاتصالات غير الرسمية
تتكون المنظمات من مكونات رسمية وغير رسمية. يمكن تسمية قناة الاتصالات غير الرسمية بأنها قناة لنشر الشائعات. الشائعات "تنتشر حول موزعات المياه، وفي الممرات، وفي الكافيتريات، وفي أي مكان آخر يتجمع فيه الناس في مجموعات". وبما أن المعلومات تنتقل عبر قنوات الشائعات بشكل أسرع بكثير من قنوات الاتصال الرسمية، فإن المديرين يستخدمون القنوات الأولى للتسريبات المخطط لها ونشر معلومات معينة أو معلومات من نوع "بيننا فقط". المعلومات المنقولة عبر قنوات الاتصال غير الرسمية، أي. غالبًا ما يتبين أن الشائعات دقيقة وليست مشوهة. وفقًا لبحث ديفيس، فإن 80-99% من الشائعات دقيقة من حيث المعلومات المتسقة حول الشركة نفسها. ومع ذلك، فهو يعتقد أن مستوى الدقة قد لا يكون مرتفعًا عندما يتعلق الأمر بالمعلومات الشخصية أو العاطفية للغاية. علاوة على ذلك، وبغض النظر عن الدقة، «فكل شيء يشير إلى تأثير الشائعات، سواء كان تأثيرها إيجابيا أم سلبيا».
المعلومات النموذجية المنقولة عبر قنوات الشائعات:
- التخفيض القادم لعمال الإنتاج؛
- عقوبات جديدة للتأخير؛
- التغييرات في هيكل المنظمة؛
– التحركات القادمة والترقيات.
– وصف تفصيلي للخلاف بين اثنين من المديرين في الاجتماع الأخير؛
– من يحدد مواعيد معه بعد العمل.
4. عملية الاتصال
عملية الاتصالهو تبادل المعلومات بين شخصين أو أكثر.
الهدف الرئيسي من عملية الاتصال هو ضمان فهم المعلومات التي يتم تبادلها، أي. رسائل. ومع ذلك، فإن حقيقة تبادل المعلومات لا تضمن فعالية التواصل بين الأشخاص المشاركين في التبادل. بالطبع، لقد واجهت أنت نفسك حالات من تبادل المعلومات غير الفعال مع الأصدقاء والعائلة وزملاء العمل في العمل. لفهم عملية تبادل المعلومات وشروط فعاليتها بشكل أفضل، يجب عليك فهم مراحل العملية التي يشارك فيها شخصان أو أكثر (الشكل 1).
الشكل 1. نموذج بسيطعملية تبادل المعلومات.
4.1 عناصر عملية الاتصال
هناك أربعة عناصر أساسية في عملية تبادل المعلومات.
1. مصدر (أو المرسل)- منشئ الرسالة، الشخص الذي يبلغ المعلومات وينقلها. قد يكون المصدر: منظمة؛ فردي؛ مجموعة من الأفراد.
2. رسالة -المعلومات التي ينقلها المصدر إلى المتلقي. يتم إرسال معظم الرسائل بشكل لفظي (لفظي)، ولكن يمكن أن تكون الرسالة أيضًا غير لفظية (الإيماءات، وتعبيرات الوجه، والصور الرسومية). فالفكرة التي يريد المرسل إيصالها يتم تشفيرها، أي تحويلها إلى كلمات وإيماءات وتنغيم. البرمجة تحول الفكرة إلى رسالة.
3. القناة -الوسيلة التي يتم من خلالها إرسال الرسالة من المصدر إلى المتلقي. القنوات المعروفة – نقل الكلام والمواد المكتوبة، بريد إلكترونيوأشرطة الفيديو وما إلى ذلك. من المهم اختيار القناة الصحيحة. لكي يكون تبادل المعلومات فعالاً، يجب أن تتوافق القناة مع الفكرة التي نشأت في المرحلة الأولى، وأن تكون متوافقة مع نوع الرموز المستخدمة للتشفير.
4. متلقي -الشخص الذي تستهدفه المعلومات. التواصل يحدث من أجل المتلقي. إذا أظهر المتلقي فهمًا للفكرة من خلال تنفيذ الإجراءات المتوقعة من المرسل، فإن تبادل المعلومات يكون فعالاً. هذه الإجراءات هي ردود الفعل.
5. ردود الفعل- رد فعل المستلم على الرسالة. فهو يجعل التواصل عملية ديناميكية ذات اتجاهين. كلما تم استخدام ردود الفعل بشكل أكثر نشاطا في عملية الاتصال، كلما كانت أكثر فعالية. ردود الفعل الإيجابية تبلغ المصدر بذلك النتيجة المرجوةوصلت الرسائل. تُعلم التعليقات السلبية المصدر بأن النتيجة المرجوة من الرسالة لم تتحقق.
تتيح التعليقات للمدير تحديد مدى فعالية اتصالاته و"توضيح كتلة المعلومات المرسلة" في الاتصالات المستقبلية.
في الإطار التنظيمي، يمكن تقديم التعليقات بعدة طرق. في التواصل وجهًا لوجه، قد يحصل المسؤول على ردود فعل فورية من خلال التبادلات اللفظية مع المستلم (المستلمين) أو من خلال وسائل أكثر دقة مثل تعبيرات الوجه التي تعبر عن الخلاف أو سوء الفهم. خلاف ذلك، سيضطر المسؤول إلى اللجوء إلى وسائل ردود الفعل غير المباشرة (غير المباشرة). على سبيل المثال، انخفاض الإنتاجية، وزيادة التغيب عن العمل (التغيب عن العمل) ودوران القوة العاملةأو عدم التنسيق (الاتساق) بين الإدارات قد يشير إلى انقطاع الاتصالات. يسعى القائد الفعال إلى أن يكون على دراية بنتائج اتصالاته ويقدر قيمة الاتصال في تحقيق أهداف المنظمة.
عند تبادل المعلومات، يمر المرسل والمتلقي بعدة مراحل مترابطة. وتتمثل مهمتهم في صياغة رسالة واستخدام القناة لنقلها بطريقة يفهمها الطرفان ويتشاركان الفكرة الأصلية. وهذا أمر صعب، لأن كل مرحلة هي أيضًا نقطة يمكن فيها تحريف المعنى أو فقدانه تمامًا.
4.2 مراحل عملية الاتصال
ولادة فكرة.يبدأ تبادل المعلومات بصياغة فكرة أو اختيار المعلومات. يقرر المرسل ما هي الفكرة أو الرسالة ذات المعنى التي ينبغي تبادلها. ولسوء الحظ، تفشل العديد من محاولات الاتصال في هذه المرحلة الأولى لأن المرسل لا يقضي وقتًا كافيًا في التفكير في الفكرة. يؤكد كيث ديفيس على أهمية هذه الخطوة: “لن تتحسن الرسالة السيئة على الورق المصقول أو بزيادة قوة مكبر الصوت. شعار المرحلة هو "لا تبدأ بالكلام قبل أن تفكر".
لإجراء عملية تبادل فعالة، يجب على المرسل أن يأخذ في الاعتبار العديد من العوامل. على سبيل المثال، يجب على المدير الذي يريد تبادل معلومات تقييم الأداء أن يكون واضحًا أن الفكرة هي توصيل معلومات محددة إلى مرؤوسيه حول نقاط القوة والضعف لديهم وكيف يمكن تحسين أدائهم. لا يمكن أن تكون الفكرة مدحًا عامًا غامضًا أو انتقادًا لسلوك المرؤوسين.
المديرون الذين يتواصلون بشكل سيئ قد يكون أداؤهم سيئًا لأن هذه هي الطريقة التي تتصرف بها الإدارة العليا تجاههم. ومع ذلك، أنت في وضع مختلف عن رؤسائك.
التشفير واختيار القناة.عملية تحويل الفكرة إلى رسالة يمكن توصيلها.
يبدأ الترميز في عملية الاتصال باختيار نظام الكود. تلعب القدرة على التحدث والكتابة والإيماءة والوضعية دورًا مهمًا في قدرة المرسل على تشفير الفكرة التي يتم نقلها. يجب أن يكون نظام الترميز معروفًا للمستلم. يمكن استخدام ما يلي كنظام رمز:
- أنظمة الكلام، التي تعتمد على الكلام الشفهي؛
- أنظمة الكتابة؛
– علامات حركات الجسم.
- لغة الإشارة؛
- أنظمة الفيديو؛ أنظمة الصوت (مثل شفرة مورس)، وما إلى ذلك.
نتيجة للترميز، يتم تشكيل الاستئناف. ومعنى العنوان فكرة تخص المرسل. وفي الوقت نفسه، يتوقع المرسل أن يتم فهم الرسالة بشكل مناسب بالمعنى المقصود منها.
إذاعة.وفي المرحلة الثالثة، يستخدم المرسل قناة لتوصيل رسالة (فكرة مشفرة أو مجموعة أفكار) إلى المتلقي. إنه على وشكحول النقل المادي للرسالة، والذي يعتبره الكثير من الناس عن طريق الخطأ عملية الاتصال نفسها. وفي الوقت نفسه، كما رأينا، فإن التواصل ما هو إلا واحدة من أهم المراحل التي يجب المرور بها من أجل إيصال الفكرة إلى شخص آخر.
فك التشفير. لكي تكتمل عملية الاتصال، يجب فك تشفير كتلة المعلومات المرسلة بطريقة تكون مقبولة لدى المستلم. يقوم كل متلقي بتفسير (فك تشفير) كتلة المعلومات المرسلة من وجهة نظر خبرته وأفكاره السابقة. كلما تم فك تشفير كتلة المعلومات المرسلة بشكل أكثر دقة، كلما كان الاتصال أكثر فعالية. فك التشفير هو ترجمة رموز المرسل إلى أفكار المتلقي. إذا كانت الرموز التي اختارها المرسل لها نفس المعنى تمامًا بالنسبة للمتلقي، فإن الأخير سيعرف بالضبط ما كان يدور في ذهن المرسل عند صياغة فكرته. إذا لم يكن هناك حاجة إلى رد فعل على الفكرة، فيجب أن تنتهي عملية تبادل المعلومات عند هذا الحد .
5. حواجز الاتصال
قد تنشأ حواجز اتصال محددة عند تبادل المعلومات . وهي موجودة على مستوى العلاقات الشخصية وعلى مستوى الاتصالات التنظيمية.
5.1 الحواجز الشخصية
عند النظر الحواجز بين الأشخاصدعونا نتوقف عند:
1) حواجز الإدراك.
2) الحواجز الدلالية.
3) الحواجز غير اللفظية.
4) ردود فعل سيئة.
5) عدم القدرة على الاستماع.
1. الإدراكيمكن تعريفها في منظر عامكعملية تلقي ومعالجة المعلومات. هذه العملية تعني أن المعلومات التي تم الحصول عليها من البيئة الخارجية، يخضع للمعالجة، ويتم وضعه في ترتيب معين وتنظيمه. إن تصور كل شخص للواقع مختلف وهو دائمًا ذاتي. يفسر الأشخاص نفس المعلومات بشكل مختلف اعتمادًا على تجربتهم. يمكن أن يؤدي التناقض بين أسس الحكم إلى إدراك انتقائي للمعلومات اعتمادًا على نطاق الاهتمامات والاحتياجات والحالة العاطفية والبيئة الخارجية للأشخاص. الشخص الذي يستخدم القنوات المرئية والصوتية واللمسية لتلقي المعلومات، لا يرى جميع المعلومات القادمة إليه، ولكن فقط ما هو ذي صلة به. معنى خاص. ويترتب على ذلك أنه في كثير من الحالات لا يدرك الناس سوى جزء من الرسالة التي يتلقونها، وبسبب الانتقائية، قد تكون الأفكار المشفرة من قبل المرسل مشوهة وغير مفهومة بالكامل. غالبًا ما يتم رفض المعلومات التي تتعارض مع خبرتنا أو المفاهيم التي تعلمناها مسبقًا أو تشويهها وفقًا لهذه التجارب أو المفاهيم.
2. الحواجز الدلالية.الغرض من الاتصالات هو ضمان فهم المعلومات التي تكون بمثابة موضوع الاتصال، أي الرسالة. ومن خلال إجراء الاتصال واستخدام الرموز، نحاول تبادل المعلومات وتحقيق التفاهم. تشمل الرموز التي نستخدمها الكلمات والإيماءات والتنغيم. يقوم المرسل بترميز الرسالة باستخدام الرموز اللفظية وغير اللفظية.
دعونا نفكر في استخدام الرموز اللفظية - الكلمات. علم الدلالة هو دراسة طريقة استخدام الكلمات والمعاني التي تنقلها الكلمات. نظرًا لأن الكلمات يمكن أن يكون لها معاني مختلفة لأشخاص مختلفين، فإن ما ينوي شخص ما إيصاله لن يتم بالضرورة تفسيره وفهمه بنفس الطريقة من قبل متلقي المعلومات. غالبًا ما تسبب الاختلافات الدلالية سوء فهم لأنه في كثير من الحالات يكون المعنى الدقيق الذي يخصصه المرسل للرمز غير واضح على الإطلاق. الرمز ليس له معنى متأصل فريد. يتم الكشف عن معنى الرمز من خلال التجربة ويختلف باختلاف السياق والموقف الذي يستخدم فيه الرمز. وبما أن كل شخص لديه تجربة مختلفة، وكل عملية تبادل للمعلومات هي إلى حد ما حالة جديدة، فلا يمكن لأحد أن يكون متأكدًا تمامًا من أن شخصًا آخر سينسب نفس المعنى إلى الرمز مثل المرسل. يمكن أن تخلق الحواجز الدلالية مشاكل تواصل قوية بشكل خاص للشركات العاملة في بيئات متعددة الجنسيات. يمكن للحواجز الدلالية الناجمة عن الاختلافات الثقافية أن تعيق بشكل خطير تبادل المعلومات.
3. الحواجز غير اللفظية.على الرغم من أن الرموز اللفظية (الكلمات) هي الوسيلة الرئيسية لترميز الأفكار المراد نقلها، إلا أنه غالبًا ما يتم استخدام الرموز غير اللفظية - الإيماءات، والابتسامات، وتعبيرات العين، والوضعية، وما إلى ذلك. التواصل غير اللفظييتم استخدام أي رموز أخرى غير الكلمات. في كثير من الأحيان، يحدث التواصل غير اللفظي في وقت واحد مع التواصل اللفظي ويمكن أن يعزز أو يغير معنى الكلمات. ويتكون نوع آخر من التواصل غير اللفظي من الطريقة التي ننطق بها الكلمات، أي النغمة، وتعديل الصوت، وطلاقة الكلام، والتوقف المؤقت، وما إلى ذلك. ويمكن أن تشمل الحواجز غير اللفظية أيضًا الاختلافات الثقافية في سلوك الأشخاص (على سبيل المثال، الإيماء بالرأس في اللغة اليابانية). تعني "لا" "، وفي العديد من البلدان الأخرى - موافقة).
في كثير من الحالات الطريقة التي نتحدث بها أكثر أهمية من الكلماتالتي ننطقها. من الضروري التأكد من أن الرموز غير اللفظية المستخدمة في النقل تتوافق مع الفكرة المنقولة.
4. ردود فعل سيئة.بعض الرسائل لا تتطلب ردود فعل، ولكن لجعل تبادل المعلومات أكثر فعالية، يجب أن يكون في اتجاهين. تعد التعليقات مهمة لأنها تجعل من الممكن تحديد ما إذا كانت الرسالة التي يتلقاها المستلم قد تم تفسيرها بالفعل بالمعنى المقصود في الأصل. يمكن أن تكون العوائق التي تحول دون التواصل الفعال إما ردود فعل سيئة أو غيابها.
5. عدم القدرة على الاستماع.يكون التواصل الفعال ممكنًا عندما يكون الشخص على نفس القدر من الدقة في إرسال واستقبال الرسائل. يجب أن تكون قادرًا على الاستماع. يعتقد الكثير من الناس أن الاستماع يعني فقط الهدوء والسماح للشخص الآخر بالتحدث، ولكنه مجرد جزء من عملية الاستماع اليقظ والمركّز. من المهم أن تكون قادرًا على الاستماع إلى القضايا المحددة المطروحة. لا يكفي إدراك الحقائق - أنت بحاجة إلى الاستماع إلى المشاعر، فالاستماع إلى الحقائق والمشاعر هو الاستماع إلى الرسالة في مجملها، مما يزيد من القدرة على فهم الموقف.
5.2 العوائق التنظيمية
بالإضافة إلى التواصل بين الأشخاص، يجب على المرء أن يكون على بينة من العوائق التي تحول دون التواصل التنظيمي. التواصل في المنظمات غير كامل. النتيجة الرئيسية للعمل الأنظمة الحاليةالتواصل هو أن الرسائل يتم تحويلها أو تغييرها أثناء مرورها عبر النظام. وهذا يعني أن المستلم النهائي للرسالة يتلقى شيئًا مختلفًا عما تم إرساله في الأصل، وهذا يتعارض مع الغرض من عملية الاتصال.
5.2.1 الفضاء
تعني الفجوة "محو جوانب الرسالة"، ويحدث هذا لأن المستلم لا يستطيع إدراك محتوى الرسالة بالكامل ويتلقى أو يفوته فقط ما يمكن التقاطه. يمكن أيضًا أن يسبب ازدحام الاتصالات، الذي سيتم مناقشته لاحقًا، فجوات لأنه لا يمكن معالجة بعض الرسائل بسبب الازدحام. يمكن أن تكون المسافات البيضاء مقصودة، حيث يتم مسح كتل معينة من المعلومات أثناء مرورها عبر قطاعات معينة من المؤسسة. تكون الفجوات في الاتصال التصاعدي أكثر وضوحًا لأنه يتم إرسال أعداد كبيرة من الرسائل بواسطة أعداد كبيرة من الأشخاص والوحدات في المستويات الأدنى من التسلسل الهرمي. تظهر الفجوات كمرشح للاتصالات في طريقها للأعلى. في حالة الحذف المتعمد، من المهم معرفة معايير حذف أنواع معينة من المعلومات. قد تكون هناك فجوات في شكل قطع التفاصيل ونقل جوهر الرسالة إلى الأعلى. هذا، بالطبع، مثالي، ولكن غير قابل للتحقيق عمليا، لأنهم عادة ما يفتقدون جزءا من محتوى الرسالة.
5.2.2 التشويه
يعني التشويه تغيير معنى الرسائل أثناء مرورها عبر المؤسسة. يتضح من المناقشة السابقة للإدراك أن الناس، سواء عن قصد أو عن غير قصد، يدركون بشكل انتقائي ما يتلقونه كرسائل. منذ وجوه مختلفةفي نقاط مختلفة لإرسال واستقبال الرسائل، هناك انحلال كبير لمعنى الرسائل في السياق الذي يحدث فيه الإرسال. تختلف المعايير ذات المعنى عند نقاط التقاطع المتعددة بسبب اختلاف المؤهلات الشخصية والوظيفية واختلاف وجهات النظر بسبب منصب القائم بالتواصل في المنظمة.
ويبدو أن التشويه في الاتصالات الأفقية ينجم عن الاختلافات في الأهداف والقيم بين الوحدات التنظيمية. إن الفجوات الانتقائية والتشويه أو "الترميز" ليست فريدة من نوعها بالنسبة للمنظمات. وهي تحدث في جميع أنظمة الاتصال، من الأسرة إلى المجتمع ككل. ولكن بالنسبة للمؤسسات، فهي حيوية لأن المنظمات تعتمد على الاتصالات الدقيقة كأساس لصنع القرار.
5.2.3 الأحمال الزائدة
تعد مشكلة التحميل الزائد لنظام الاتصالات نموذجية بالنسبة للمؤسسات إلى حد أكبر مقارنة بالمنظمات الأخرى. الكيانات الاجتماعية. التحميل الزائد يسبب فجوات ويعزز التشويه. كما أنها تخضع للازدواجية والتعويض. في حالة التحميل الزائد، يمكن أن يكون التعويض قابلاً للتكيف أو غير قابل للتكيف. تعتبر الفجوات والتشوهات ضعيفة التكيف. ولكن هذا هو الوضع الطبيعي.
إحدى الأدوات المستخدمة في حالات التحميل الزائد هي الانتظار. تتكون هذه التقنية من ترتيب الرسائل حسب وقت استلامها أو معيار آخر مماثل. يمكن أن يكون للأمر إيجابي و عواقب سلبية. إذا تم استخدام نظام الأولوية الخاطئ، فقد يتم استخدام الرسائل الأقل أهمية قبل تلك الأكثر أهمية بالنسبة للمستلم. وفي الوقت نفسه، تسمح قائمة الانتظار للمستلمين بالتعامل مع الرسائل فور وصولها، دون تركها دون مراقبة بسبب الحمل الزائد العام.
تعتبر عملية التصفية، والتي تعني تعيين الأولويات للرسائل، بمثابة تعديل مفيد لقائمة الانتظار. والعامل الحاسم هنا هو طبيعة الأولويات. تستخدم العديد من المؤسسات نظام فرز معدل يسمح بدخول الرسائل الأكثر أهمية إلى النظام إذا كان من الواضح أن المنظمة يمكنها اتخاذ الإجراء المناسب. يتم تلقي الرسائل الأقل أهمية عندما يسمح الوقت بذلك. يجب إعطاء الأفضلية لهذا النوع من نظام الترشيح. السؤال هو دائمًا ما هي قاعدة التصفية المستخدمة.
تنبع جميع القضايا التي تمت مناقشتها من حقيقة أن المعلومات المنقولة في المنظمات تتطلب تفسيرًا. وفي حالات التحميل الزائد الشديد بسبب وفرة المادة تصبح عملية التفسير غير فعالة. تم تصميم قائمة الانتظار والتصفية لفرز الرسائل حسب الأولوية. إن أي نظام للأولويات يتم تحديده مسبقًا يعني أن تفسير الرسائل قد تم بالفعل من خلال التعرف على بعض الرسائل باعتبارها أكثر أهمية من غيرها. وبالتالي، يحدث التفسير بغض النظر عما إذا كانت الأولويات قد تم تحديدها مسبقًا أو عند تلقي الرسائل.
6. شبكات الاتصالات
فيما يتعلق بما سبق، تتمثل مهمة المدير في تقليل الخسائر والتشوهات في معنى المعلومات أثناء انتقالها عبر شبكات الاتصال.
مفهوم "شبكة الاتصالات" جدا قضية مهمةفي الاتصالات. شبكة الاتصالات- اتصالات الأفراد المشاركين في عملية الاتصال بطريقة معينة بمساعدة تدفقات المعلومات. يتضمن تدفقات الرسائل بين فردين أو أكثر، ويركز على التدفقات التي تم تطويرها في المنظمة، وليس على ما إذا كان معنى الرسالة قد تم نقله، ومع ذلك، يمكن أن يؤثر على تقليل أو زيادة الفجوة بين المعرفة المرسلة والمستقبلة . تتكون الشبكة عادةً من اتصالات.
من بين جميع الخصائص التنظيمية، يعد الاتصال هو الأكثر قابلية للبحث التجريبي ويمكن دراسته في ظروف المختبر. تم فحص شبكات الاتصال الرئيسية بين أعضاء مجموعات العمل (الشكل 2).
تتطلب الشبكة المحورية أن يرسل كل شخص على الحافة اتصالاته إلى المحور. وهذا يعني وجود تسلسل هرمي، حيث لا يستطيع أولئك الموجودون على المحيط إرسال رسائل إلى بعضهم البعض؛ مهمة المركز هي التنسيق.
في شبكة العجلة، يمكن لكل عضو في المجموعة التواصل في أي اتجاه، دون أولوية. يتيح نظام القناة المشتركة للجميع التواصل مع الجميع.
 |
الشكل 2. الأشكال الأساسية لشبكات الاتصالات.
وقد اعترفت الدراسات المتكررة أفضل نظام"عجلة القيادة" إذا تم استخدام فعالية اتخاذ القرار الصحيح كمعيار. يمكن أن تصبح الأنواع الأخرى فعالة بنفس القدر إذا قامت بإنشاء تسلسل هرمي، لكن هذا سيستغرق وقتًا، وخلال هذه الفترة ستنخفض الفعالية. كلما كانت المهمة أكثر تعقيدًا، كلما زاد الوقت اللازم لبناء شبكة الاتصالات. أهمية هذه النتائج لأغراضنا هي أنه سواء كانت الاتصالات عمودية أو أفقية، فإن النمط الهرمي لا يزال يظهر. في الوضع العمودي، يكون التسلسل الهرمي موجودًا بالفعل، على الرغم من أنه يمكن تعديل التسلسل الهرمي الرسمي من خلال "قوة الكفاءة" أو الجاذبية الشخصية. في الوضع الأفقي، لا بد أن ينشأ التسلسل الهرمي. التواصل قائم على أساس الهيكل التنظيمي؛ ولكنه يساهم أيضًا في تطوره.
تتحدد فعالية شبكات الاتصال الخاصة بالمنظمة، الرسمية وغير الرسمية، بمدى سرعة وصولها معلومات الإدارةللمرسل إليه ومدى احتفاظه بكفايته بعد مروره عبر قنوات الاتصال.
الوصايا العشر للتواصل الناجح.
1. قبل التواصل، حدد بوضوح الأفكار الواردة في الرسالة.
2. تحليل الغرض الحقيقي من كل اتصال.
3. تحليل البيئة المادية والبشرية بأكملها لأي اتصال.
4. التشاور مع الآخرين عند التخطيط للاتصالات.
5. انتبه جيدًا إلى نغمة الرسالة والمحتوى الرئيسي للرسالة.
6. استغلال الفرص، عندما تتاح، لإدراج شيء مفيد وقيم للمتلقي أو المرسل إليه.
7. راقب كيفية عمل التواصل.
8. إقامة التواصل ليس فقط لليوم، بل للغد أيضًا.
9. تأكد من أن أفعال التثبيت لا تتعارض مع الكلمات.
10. تعلم القدرة على الاستماع للآخرين.
7. تحسين الاتصالات في المنظمات
7.1 العمل عن بعد
بالنسبة لمعظمنا، سيكون المكتب في المكان الذي نختاره لأنفسنا. يتمتع المدير الحديث بفرصة العمل في أي مكان عن طريق جعل مكتبه متنقلًا. محطات العمل المحمولة وأجهزة الكمبيوتر و"أجهزة الكمبيوتر المحمولة" - كل هذا جعل أنظمة المعلومات المكتبية أكثر سهولة وأرخص وأسرع للعمل من أي مكان تقريبًا.
لقد تغلبت محطات عمل الكمبيوتر المحمول على القيود المفروضة على الحركة. الآن ليست هناك حاجة لجمع جميع الموظفين في مكان واحد في نفس الوقت. يمكن أن يكون المكتب في أي مكان - في المنزل ( العمل عن بعد)، في مكان العميل، في الفندق، في القطار وحتى على متن الطائرة - أينما كان الموظف.
تعمل الاتصالات الإلكترونية التي تسمح لموظفي الشركة بالتواصل مع المقر الرئيسي على توسيع نطاق التنقل في مساحة المكتب، مما يسمح للأشخاص بالتواجد في أي مكان تقريبًا، وجمع المعلومات التي يحتاجون إليها وتخزينها ونقلها.
أتاحت أحدث وسائل الاتصال الكهروضوئي الجمع بين النص والصورة وإجراء اجتماعات ومؤتمرات العمل.
تعني المؤتمرات عن بعد توفير الوقت والمال الذي يتم إنفاقه في رحلات العمل أو صيانة المباني والمباني باهظة الثمن. ولذلك، فإن فعالية المؤتمرات والاجتماعات، التي لا تزال تعقد بشكل تقليدي، تزداد بشكل كبير.
نعلم جميعًا كيفية استخدام الهاتف ونعلم أنه ليست هناك حاجة الآن للذهاب إلى مكتب آخر لكتابة أو إملاء خطاب أو قراءة المراسلات أو العثور على شيء ما في مجلد. لم يعد العمل مرتبطًا بتدفق الأوراق التي تمر عبر بعض المكاتب، بل أصبح مرتبطًا فقط بموظف معين. وبالتالي يستطيع أن ينظم وقته بما يناسبه، ويحدد متى وأين ينبغي عليه القيام بهذا العمل أو ذاك.
كل هذه العوامل تفسر الحاجة إلى سكرتير أو إداري في المركز الرئيسي للشركة «لإبقاء الحصار». إذا كان بإمكان المدير أو السكرتير الاتصال به في الستينيات الاتصال الداخليمع جميع المكاتب الموجودة في المكتب، من سيجادل في التسعينيات بأن المدير لا يمكن أن يكون على بعد كيلومترات من المكتب ويستمر في إدارة عمل المنظمة؟
7.2 تكنولوجيا المعلومات
يهدف استخدام التقنيات الحديثة إلى إدخال أساليب عمل "غير ورقية". هناك اعتقاد شائع بأن المديرين يقضون معظم وقت عملهم في اجتماعات العمل وفي المكالمات الهاتفية.
مع التطور التكنولوجيا الحديثةوتنفيذها في المكتب، فإننا لا نخزن المعلومات في شكل إلكتروني أو رقمي فحسب، بل نخزن أيضًا نسخًا ورقية. وبالتالي، تتضاعف كمية المعلومات المخزنة، والخزانة المعدنية ذات المجلدات الضخمة موجودة في نفس المكان! عصر العمل اللاورقي لم يأت بعد. تستمر مقاومة الناس لتطبيق بيئة مكتبية إلكترونية بنسبة 100%. في الواقع، تخزين كافة المعلومات على القرص الصلب الخاص بك لا يحميك من الأوراق الواردة. التكنولوجيا لم تصل بعد إلى المستوى الذي نتمناه. نعتقد أننا نعرف ما نريد، لكن التكنولوجيا لا تستطيع حتى الآن تلبية احتياجاتنا بشكل كامل.
الجانب الإيجابي لتكنولوجيا المعلومات. تتيح لنا تكنولوجيا المعلومات تحقيق الأهداف التالية:
1. تقليل وقت الحصول على المعلومات (أي تقليل التأخير في الحصول على المعلومات بسبب عدم توفرها المحتمل، أو بسبب البريد، أو بسبب إرسال المعلومات إلى عنوان خاطئ، أو ببساطة بسبب يوم عطلة في الشركة).
2. التخلص من الأعمال غير الضرورية والمتكررة (المهام غير الضرورية مثل إعادة الكتابة والفرز الممل والبحث في المستندات).
3. تحسين الاستخدام الموارد البشرية(للمهام التي تتطلب التفكير والمبادرة والتقييم).
تحسين تكنولوجيا المعلوماتيمكن أن تزيد من فعالية الاتصالات أو تقلل منها.
لذلك ل الاستخدام الفعالويجب الالتزام بالتقدم التكنولوجي قواعد الاتصال الفعال:
1. تحديد المعلومات العاجلة.
2. ما هي المعلومات التي ينبغي نسخها أو إرسالها وإلى من؟
3. لمن وما هي المعلومات التي ينبغي تلقيها.
4. ضبط وتيرة تدمير المستندات الإلكترونية وغيرها.
5. تحديد أوقات الاستجابة لكل نوع من أنواع الاتصال.
6. لا تتجاوز الحد الأقصى لحجم الرسالة المحدد.
7. وضع قواعد الاجتماع.
يمكن تحسين الاتصال التنظيمي من خلال إنشاء أنظمة ردود الفعل التي تنظم تدفق المعلومات، واتخاذ الإجراءات الإدارية لتعزيز تدفقات المعلومات الأولية والنهائية، ونشر أنظمة جمع الاقتراحات، وطباعة المواد الإعلامية لاستخدامها داخل المنظمة، وتطبيق التقدم في تكنولوجيا المعلومات الحديثة.
خاتمة
لذا فإن أهمية الإعلام والاتصال في المرحلة الحالية تتزايد باستمرار. الوقت والتقدم التكنولوجي يملي قواعده الخاصة التي يجب الاتفاق عليها.
تساعد المعرفة والقدرة على استخدام جميع تقنيات الاتصال بشكل صحيح المدير بشكل كبير على الاقتراب من حل مهمة الإدارة الرئيسية - تحقيق الربح.
تضمن عملية الاتصال تدفق المعلومات أثناء تنفيذ التأثير الإداري، ومن خلال ردود الفعل، تحولها إلى تفاعل، مما يحسن بشكل كبير جودة الإدارة.
عملية الاتصال في أي منظمة مربكة ومعقدة. الخصائص الفرديةوالأحكام المسبقة والاختلاف في القدرات، وكذلك الخصائص التنظيمية، مثل التسلسل الهرمي أو التخصص. ومع ذلك، فإن التواصل يقع في مركز العمليات الأخرى داخل المنظمة: السلطة والقيادة وصنع القرار.
تعتمد فعالية عملية الاتصال على ما إذا كان المدير يأخذ في الاعتبار العوائق الموجودة في عملية الاتصال. لكي تصبح "وجهًا" مثاليًا للشركة، من الضروري تحسين سلوكك في عمليات الاتصال والقدرة على تحليل المعلومات، واستخدام أنسب طرق الاتصال، ومعرفة كل نقاط القوة و نقاط الضعفكل تقنية تستخدم في عمليات الاتصال.
ومع ذلك، فإن نظام الاتصال "المثالي" لم يتم إنشاؤه بعد، وربما لن يتم إنشاؤه أبدًا. وبطبيعة الحال، تقرر كل منظمة بنفسها قنوات الاتصال التي يجب استخدامها لتحقيق أهدافها بشكل فعال.
فهرس
1. بايجوت إس. إيه.، إفيمشيك إي. إي. أساسيات الإدارة – الطبعة الثانية. – مينيسوتا: شركة ذات مسؤولية محدودة “Informpress” 2000.
2. فيسنين ف.ر. الإدارة: كتاب مدرسي في الرسوم البيانية. - م: وايت ألفا، 1999.
3. فيسنين ف.ر. الإدارة: كتاب مدرسي. – م.: تي كيه ويلبي، دار نشر بروسبكت، 2004.
4. فيخانسكي أو إس، نوموف أ.آي. الإدارة: كتاب مدرسي. – الطبعة الرابعة. – م: خبير اقتصادي، 2005.
5. زفيرينتسيف أ.ب. إدارة الاتصالات العلاقات العامة. - سانت بطرسبورغ: سويوز، 1997.
6. كابوشكين ن. أساسيات الإدارة: كتاب مدرسي. – الطبعة الخامسة. – من: المعرفة الجديدة، 2002.
7. مسكون م.ح، ألبرت م.، خضوري ف. أساسيات الإدارة. - م: ديلو، 2004.
8. Pocheptsov G. نظرية وممارسة الاتصال. - م: المركز، 1998.
9. سيمون ج.أ.، سميثبرج د.و.، طومسون دبليو.أ. الإدارة في المنظمات: Abbr. خط من اللغة الإنجليزية - م: اقتصاد، 1995.
10. شابيرو اس.ا. الاتصالات التنظيمية ل عمل فعالالشركة: الدليل التعليمي والعملي - م.: GrossMedia: ROSBUKH، 2007.
11. إدارة شؤون الموظفين التنظيمية: كتاب مدرسي. / إد. أ.يا. كيبانوفا. - م: إنفرا-م، 1997.
نيستيروف أ.ك. سمعة المنظمة // موسوعة نيستيروف
إن تكوين سمعة المنظمة يُخضع سلوكها للقيم التي تعكس الثقافة المؤسسية للمنظمة والسمات المميزة التي يمكن أن تميزها عن منافسيها.
هيكل سمعة المنظمة
- هذه هي الخاصية الشاملة للمؤسسة، بما في ذلك تصور هذه المنظمة ومنتجاتها في السوق من قبل المشترين والعملاء والموردين والمنافسين، وكذلك رؤية المنظمة من جانب المبدعين والمالكين والموظفين. .
وبالتالي فإن سلوك المنظمة يجب أن يخضع للحفاظ على السمعة الإيجابية للمنظمة، والتي يتحدد من خلال موقف المجموعات المهتمة تجاهها. وبالتالي، فإن سمعة المنظمة تعكس رأيًا قويًا حول صفات أو مزايا أو عيوب المنظمة في قطاع معين من السوق.
إدارة السمعة التنظيميةيسعى إلى الحفاظ على هذا الرأي بالشكل الذي يحقق مصالح إدارة وملاك المنظمة.
إن العناصر المكونة للسمعة لها تأثيرات مختلفة على كل من المنظمة نفسها وتصرفات المنظمة. كجزء من تكوين السمعة، تشمل نقاط تطبيق التأثير الإداري ما يلي:
- صورة المنظمة وموقعها في السوق،
- سلطة الشخص الأول،
- سمعة المنظمة في السوق،
- الثقافة التنظيمية.
يتم تعريف عناصر السمعة المؤسسية، كما ذكرنا سابقًا، على أنها جوانب خارجية وداخلية للسمعة. موظفو الشركة هم أهم الجمهور المستهدف. فمن ناحية، هم المبدعون وحاملو سمعة المنظمة، ومن ناحية أخرى، هم المستخدمون النشطون. تتطلب الاتصالات مع الموظفين اليوم تقنيات خاصة ترتبط بالتغيرات الخطيرة التي تحدث في أسواق العمل العالمية.
أحد المظاهر التقدم التقنيهو التطور السريع للتكنولوجيات الموفرة للعمالة، مما يؤدي إلى انخفاض العمالة والتغيرات الهيكلية في سوق العمل. ولم تعد مفاهيم مثل "التوظيف مدى الحياة" و"التوظيف الدائم" موجودة. ونتيجة لذلك، فإن العديد من الموظفين لا يتمسكون بوظائفهم كثيرًا ويكونون دائمًا على استعداد لتغييرها إلى وظيفة أكثر جاذبية. إذا تم لعب الدور الحاسم في التقدم للحصول على وظيفة مؤخرًا نسبيًا أجور، فإن الظروف المادية في الشركات أصبحت اليوم متساوية عمليًا: الشركات الناشئة ولكن النامية ديناميكيًا مستعدة لتشجيع المتخصصين ذوي القيمة بما لا يقل عن الشركات الكبيرة. المعيار الرئيسي عند اختيار مكان العمل هو سلطة المنظمة. ويتجلى ذلك من خلال العديد من الدراسات الاستقصائية. على سبيل المثال، شركة Stqffline، الذي أجرى دراسة العوامل الدافع غير الماديوحصل المتقدمون في عامي 2004 و2007 على النتائج التالية:
- o بالنسبة لمقدم الطلب، أولاً وقبل كل شيء، يعد استقرار الشركة والآفاق المواتية لتطورها أمرًا مهمًا؛
- o انخفض الاهتمام بالاسم الكبير للمنظمة بشكل ملحوظ، في حين زادت المطالب بإمكانية تحقيق الذات والاعتراف بالمساهمة الشخصية؛
- o أهمية عوامل مثل شفافية العمليات التجارية وسمعة المنظمة وقائدها.
وبعبارة أخرى، أصبح من الصعب على نحو متزايد جذب موظف مؤهل، ناهيك عن الاحتفاظ به؛ وهذا يتطلب أساليب وتقنيات جديدة لزيادة ولاء الموظفين، وهو أمر مستحيل دون تعزيز الثقة في المنظمة. وبالتالي، يجب أن تركز إدارة سمعة الشركة على القوى العاملة باعتبارها الجمهور المستهدف الأكثر أهمية، ويجب اعتبار بناء الاتصالات الداخلية للشركات عنصرًا إلزاميًا لإدارة السمعة. وفقًا لـ Fraser P. Seitel، إذا أرادت إحدى المنظمات "الوصول" إلى موظفيها، فيجب أن تسترشد بالمبادئ التالية.
احترام.يجب احترام شخصية كل موظف وتقدير عمله.
ردود فعل صريحة.يجب أن يعرف الموظف تقييمًا صادقًا لعمله.
التشجيع المعنوي.يجب أن يشعر الموظف بالاعتراف من قبل المدير لمساهمته في القضية المشتركة. الإدارة بحاجة إلى المساعدة العلاقات العامة- متخصصون لوضع آلية لمكافأة الموظفين المستحقين. السلع المادية تحفز العمل الجيد جزئيًا فقط.
إن تنفيذ هذه المبادئ في الممارسة العملية يجعل من الممكن تحفيز الموظفين على أداء عمل منتج للغاية وحل العديد من مشاكل العمل بنجاح، حيث أن أي موظف ليس غير مبال بالأهداف التي تحددها المنظمة لنفسها، وما هي القيم التي تعترف بها، وما إذا كانت قريبون منه. وفقا لجون كوتر، أستاذ كلية الأعمال بجامعة هارفارد، فإن الشخص يريد دائما أن يجد شيئا مذهلا فيما يفعله ويعتقد أن ثمار عمله مفيدة للناس. تم تطوير هذه الفكرة من قبل الرئيس السابق لقسم الاتصالات الداخلية بالشركة زيروكسروجر د " أبريكس، الذي قام باستقراء هرم ماسلو للاحتياجات الإنسانية الأساسية للاحتياجات الأساسية للموظفين. في رأيه، أولا وقبل كل شيء، من المهم للموظفين أن يفهموا الاستقرار وأهميتهم في الشركة. يريد الموظف إجابات على ثلاثة أسئلة. ما هي وظيفتي؟ هل أقوم بعملي بشكل جيد؟ ما هي الأدوات التي سيتم استخدامها لتقييم أدائي؟
تأخذ الشركات الناجحة احتياجات الموظفين هذه بعين الاعتبار وتركز عليها في أنشطتها الداخلية للشركات. على سبيل المثال، يمكننا أن نأخذ في الاعتبار ممارسة شركة بريتيش أمريكان توباكو أوكرانيا، التي وضعت لنفسها هدف إعادة بناء محفظة علاماتها التجارية وزيادة حصتها في السوق، وتحقيق ذلك من خلال الاعتماد على الاتصالات الداخلية. ويهدف برنامج التواصل المطور إلى ضمان فهم الموظفين وثقتهم في الإستراتيجية المستمرة وتحقيق المشاركة الشخصية لكل موظف في عملية الأعمال. اعتمد البرنامج على مفهوم "المهمة الممكنة"، حيث أصبح كل موظف ممثلاً له أفضل فريق وكلاءوحصل على وثيقة تتضمن الأهداف الرئيسية للشركة وإستراتيجية وتكتيكات تحقيقها. تم إعطاء جميع الموظفين قوائم مرجعية خاصة يتعين عليهم فيها الإجابة بانتظام على السؤال "كيف يساعد عملي اليومي في تحقيق أهداف الشركة؟" ونظمت إدارة الشركة إحاطة خاصة للقوى العاملة، حيث شرحوا كافة تفاصيل الإجراء الجاري، كما عرضوا فيديو حي حول التغييرات الإيجابية المخطط لها في أنشطة الشركة. وأخيرا، في حالة التنفيذ الناجحبالنسبة لهذا المشروع، حصل الفريق على مكافآت نقدية جيدة. بفضل برنامج الاتصال هذا، تم تحقيق موظفين متحمسين للغاية، مما سمح للشركة بحل مشكلة العمل بنجاح.
من المهم بنفس القدر تنفيذ مهمة أخرى بمساعدة الاتصالات الداخلية - تعزيز سلطة المنظمة. لا يفخر الموظفون بمكان عملهم إلا إذا كانوا على علم جيد بالأنشطة والإنجازات الحقيقية لمؤسستهم. التنظيم الحديثلا يمكن أن تعمل بشكل طبيعي في فراغ المعلومات الداخلية. وفقا لمسح للموظفين الشركات البريطانية 60% ممن يعتبرون التواصل في مؤسساتهم غير فعال يخططون لتغيير وظائفهم خلال العامين المقبلين. في بلدنا، لا تدرك كل شركة حتى الآن أهمية اتباع نهج منظم لإدارة الاتصالات الداخلية. في بعض الأحيان لا ترى الإدارة أنه من الضروري مشاركة الأخبار مع الفريق أو التعليق على قرارات إدارية معينة. ونتيجة لذلك، تبدأ الشائعات والتخمينات السخيفة في الانتشار في جميع أنحاء المنظمة، ويبدأ الموظفون في الشعور بعدم الأمان بشأن عملهم. غداً، عدم الثقة في الإدارة العليا. وهكذا، أثناء اندماج TNK وBP، وبسبب نقص المعلومات، بدأ العمال يقولون إن عملية استحواذ عدائية جارية، وتم شراء الشركات بسعر رخيص من أجل بيعها بشكل أفضل لاحقًا. كان سبب الوضع المتوتر في كلا الفريقين هو عدم وجود قنوات اتصال جيدة الأداء داخل الشركة، ولم يكن لدى عمال النفط العاديين إمكانية الوصول إلى الإنترنت.
يوضح هذا المثال بوضوح أن الداخلية العلاقات العامةلها تفاصيلها الخاصة، لأن جمهورها هو موظفو المنظمة، أي. هؤلاء الأشخاص الذين تعتمد رفاهيتهم بشكل مباشر على الأنشطة الناجحة للشركة، وبالتالي فإن حاجتهم إلى المعلومات أعلى بكثير من احتياجات الجماهير الخارجية. بالإضافة إلى ذلك، فإنهم يعرفون أفضل من غيرهم عن الوضع الحقيقي في المنظمة، وبالتالي فإن تقنيات التحفظ أو الصمت أو تحويل التركيز أو تركيز الاهتمام المطبقة في الاتصالات الخارجية عند العمل مع الموظفين غير مقبولة.
دعونا نفكر في مراحل بناء اتصالات داخلية فعالة (الشكل 4.5).
أرز. 4.5.
في المرحلة الأولى، من الضروري تشخيص حالة الثقافة المؤسسية والاتصالات الداخلية، وتحديد القيم والمعايير الأساسية الموجودة في المنظمة. بعد ذلك، يجب عليك مقارنتها بالمعايير والقيم التي تتطلبها المنظمة مزيد من التطوير. ومن المهم بنفس القدر تحديد أماكن وجود الفجوات في تدفقات الاتصالات وكيفية سدها.
في المرحلة الثانية، تشكيل واحد مساحة المعلوماتوالذي يتضمن إنشاء نظام إعلامي مؤسسي مع إشراك الموظفين في العمل فيه. وبالتالي، يتم تنظيم جميع تدفقات المعلومات وتصبح قابلة للإدارة. بعد ذلك، تحتاج إلى تحديد قائمة بتلك المشكلات الإشكالية التي تتطلب المناقشة مع الموظفين. كقاعدة عامة، تشمل هذه القضايا التالية: نمو الرواتب والمزايا الاجتماعية؛ فرص التدريب و النمو الوظيفي; الاستقالات والتعيينات؛ خطط تطوير الشركة؛ أحداث الشركات.
تتضمن المرحلة الثالثة تطوير قواعد ومعايير موحدة للشركة، والتي تتضمن وثائق مهمة مثل فلسفة الشركة، قيم الشركات، ثقافة الشركات، الخ. أحد الشروط المهمة لبناء ثقة الموظفين هو إزالة التناقضات بين قيم الشركة الحقيقية والمعلنة. ويمكن المساعدة على ذلك من خلال وصف الأهداف التي تسعى المنظمة لتحقيقها والقواعد التي تتحرك من خلالها نحو تحقيقها في شكل مدونة مؤسسية.
وفي المرحلة الرابعة، يتم إيلاء اهتمام خاص لخطوات تعزيز ولاء الموظفين. ولهذا الغرض، من الضروري إجراء حملة إعلامية واسعة النطاق تهدف إلى تعريف الفريق بالبرنامج تطوير الموظفينوالحماية الاجتماعية للموظفين. لا تنس قنوات الاتصال المهمة مثل أحداث الشركات المختلفة.
الخامس، المرحلة النهائيةالمرتبطة بتلقي ردود الفعل من الفريق. ويتضمن تقييم فعالية الأنشطة التي تم تنفيذها مسبقًا ومقارنة النتائج بالأهداف المحددة. وبناءً على ذلك، يتم تصحيح نظام الاتصالات الداخلية في حالة حدوث تغييرات في المنظمة أو تغيرات في الحالة المزاجية لدى الفريق أو تغيرات في هيكل الملكية وما إلى ذلك.
يجب تنفيذ العمل الموصوف أعلاه بشأن بناء نظام الاتصالات الداخلية باستمرار، لأن الفريق كائن حي ويتغير باستمرار تحت تأثير الظروف الخارجية، وتغيير الأهداف والغايات وظروف العمل. وفي هذا الصدد، من المهم جدًا توفير قنوات تشغيلية لنقل المعلومات. اختيارهم كبير - من موارد الشبكة إلى الاجتماعات بين الفريق والإدارة.
تسعى الشركات الكبيرة عادةً إلى توفير تفاعلات متعددة القنوات بين الموظفين. وفي نفس الوقت ل منظمة ناجحةبالنسبة للعمل الجماعي، يمكنك القيام بذلك من خلال موقع ويب وبريد إلكتروني خاص بالشركة. ويضمن الموقع الإلكتروني الداخلي سهولة التواصل بين مختلف الموظفين والإدارات داخل الشركة، كما يعد مصدرًا للمعلومات المفيدة عن عمل الأقسام المختلفة. على سبيل المثال، الأدوات الرئيسية للاتصالات الداخلية في Alfa-Bank هي الموقع الإلكتروني الداخلي للشركة والمجلة الإلكترونية Alfa-Navigator، التي تُعلم الموظفين على الفور بالأحداث والتغييرات والابتكارات التي تحدث في البنك.
تستخدم العديد من الشركات القوائم البريدية لتوفير معلومات سريعة. بريد إلكتروني، وهي مريحة للغاية. ومع ذلك، يجب عليك استخدام بريد الشركة بعناية، حيث أن إرسال النشرات الإخبارية اليومية للجميع دون استثناء يمكن أن يؤدي إلى حذف الرسائل بعد مرور بعض الوقت دون قراءتها، مثل البريد العشوائي العادي.
لا يمكن حل مجموعة المهام المتنوعة إلا من خلال التعاون الوثيق بينهما قسم الموارد البشريةوالخبراء في هذا المجال العلاقات العامةلأن إدارة شؤون الموظفين وإدارة سمعة المنظمة تصبح عناصر متكافئة في استراتيجية الإدارة. في السابق، تم تكليف موظفي الموارد البشرية بدور الوسيط بين الإدارة و العمل الجماعي، الذي عمل مع الموظفين على أساس رسمي اللوائح الإدارية. تتضمن معايير الإدارة الحديثة لبناء اتصالات فعالة مع الموظفين التخلي عن الاتصالات الرسمية غير الشخصية مع الفريق، ويتم استبدالها بترسانة غنية من أدوات الاتصال التي تجعل من الممكن نقل المعلومات إلى كل موظف المعلومات الرئيسيةوالقيم المؤسسية التي تعزز سلطة الشركة. يمتلك المتخصصون هذه المهارات إلى حد أكبر العلاقات العامة-الأقسام.
هناك ثلاث صفات مهمة جدًا لمدير الاتصالات الداخلية (الشكل 4.6).
أرز. 4.6.
اخصائي باطني العلاقات العامةيجب أن تسمع ما يحدث في الشركة، ما هو مزاج الموظفين، ما هي الأسئلة التي لديهم. من المهم بنفس القدر مراقبة سلوك الموظفين وكيفية تفاعلهم مع هذه المعلومات أو تلك والمشاريع الجديدة والقرارات الإدارية للإدارة. واخيرا اخصائي باطني العلاقات العامة- الاتصالات هي "صوت" كل من الفريق والإدارة العليا. يجب عليه أن يمر عبر نفسه جميع تدفقات المعلومات في الشركة أثناء البحث عنها أشكال كافيةونقلها للجمهور. مثل هذا المتخصص هو قائد الشركة، قادر على إشراك الموظفين في المبادرات المختلفة وبذل الجهود لتحفيز الموظفين. يمكن اعتبار مؤشر عمله الناجح رغبة الموظفين في اللجوء إليه كوسيط في نقل المعلومات إلى قسم آخر أو إلى الإدارة.
تلخيصًا لكل ما سبق، دعونا نلقي نظرة فاحصة على تقنيات الاتصال الرئيسية التي تساعد في تعزيز سمعة الشركة وزيادة ولاء الموظفين.
في السابق، كان يتم النظر إلى سمعة الشركة فقط من وجهة نظر نفسية أو اجتماعية أو ثقافية. واليوم أصبح أحد أهم مكونات الأصول غير الملموسة للشركة، والتي يتم قياسها في ميزانيتها العمومية السنوية. يمكن التعبير عن السمعة التجارية للشركة في وضعها الجديد من الناحية الاقتصادية. شيء آخر هو أنه لا توجد منهجية واحدة لتقييم السمعة في روسيا. لكنها مسألة وقت.
حتى وقت قريب، لم يكن هناك سوى نهج واحد يسمى "المحاسبة". البيانات المالية. وكان المؤشر الرئيسي الذي ركزت عليه الشركات هو الربح. تم تقييم قيمة الشركات وكفاءة عملها من خلال الوضع الحالي لأصولها المادية: العقارات والمعدات ورأس المال العامل. في النهاية، وصل الجميع إلى طريق مسدود، لأنهم، في جوهرهم، كانوا يركزون على الماضي، على أهداف قصيرة المدى. تبين أن الأفق الزمني لأنشطة الشركة محدود. أما الآن فقد اختارت الشركات الراغبة في التطلع إلى المستقبل معيارًا مختلفًا.
في الأعمال الحديثةوبدأت صيغة الإنجازات تبدو كما يلي: "قيمة الشركة هي قيمة أصولها المادية زائد (أو ناقص) قيمة سمعتها".
من الممكن أن كتاب بيتر دويل "التسويق القائم على القيمة" ساعد في إلقاء نظرة جديدة على استراتيجيات الشركة، حيث الأصول غير الملموسة - معرفة السوق، والتوافر سلاسل البيع بالتجزئةولاء العملاء والإدارة المؤهلة - لعبت دورًا خاصًا في تشكيل القيمة السوقية للشركة.
لذلك، في الواقع الجديد، يتم تشكيل وجهة نظر مختلفة تماما عن السمعة:
السمعة هي مجموع الأصول غير الملموسة للشركة - المعرفة بالسوق، ووجود شبكات البيع بالتجزئة، التقنيات الخاصةولاء العملاء، والإدارة المؤهلة، والسمعة العلامات التجاريةإلخ.
السمعة هي الأصل الحقيقي للشركة. وتعتمد هذه الجودة على قدرتها على خلق قيمة إضافية للمساهمين.
السمعة هي موضوع أسعار البورصة. واليوم أصبحت السلعة الرئيسية في البورصات العالمية (على سبيل المثال، بورصة ناسداك) ليست مجرد أسهم شركة تعمل في مجال التكنولوجيا الفائقة، بل وأيضاً صورتها ومستوى ثقة الجمهور في ربحيتها.
السمعة هي أصل أكثر استقرارا من الممتلكات. قيمة الأصول الملموسة غير مستقرة للغاية. ويتجلى ذلك من خلال تقلبات الأسعار الملحوظة في الأسواق المختلفة. في مجال السمعة، الوضع مختلف. إن التغيرات في قيمة السمعة ليست ذات أهمية كبيرة: فقيمة السمعة تتراكم ببطء، ولكنها لا يمكن أن تختفي بين عشية وضحاها.
النقطة المرجعية للسمعة هي المستقبل. إنها الأهداف طويلة المدى التي أصبحت أساس السمعة كعامل قيمة.
السمعة مبنية على المعلومات. أي منظمة فعالة تنتج باستمرار المعلومات التي لديها القدرة على التأثير على قيمة المساهمين. وعندما تصبح التدفقات غير الخاضعة للرقابة لمثل هذه المعلومات "سمعة"، فإن تأثير هذه السمعة على القيمة يمكن أن يكون غير قابل للتنبؤ به. وعلى أية حال، فمن المستحيل وقف هذه العملية. والسؤال هو تقييم هذه المعلومات واستخدامها بحكمة من أجل زيادة الرسملة.
السمعة قريبة من مفهوم الأعمال المسؤولة اجتماعيا. في الغرب في السنوات الأخيرةويرتبط مفهوم "السمعة" بشكل متزايد بمفهوم "المسؤولية الاجتماعية" و"المهمة الاجتماعية". تسعى الشركات جاهدة لتثبت لجمهورها (العملاء والموظفين والمساهمين) أنهم مواطنون واعون في بلدهم ويهتمون بالمصلحة العامة.
الاهتمام المتزايد بمشكلة تكوين السمعة الإيجابية، والتي ظهرت في مؤخرا، ليس من قبيل الصدفة. تصبح السمعة التجارية الإيجابية شرط ضروريتحقيق النجاح الاقتصادي المستدام والدائم. تعلن العديد من الشركات بفخر أن لديها سمعة إيجابية، والبعض الآخر يدافع بعناد عن الأضرار التي لحقت بسمعتها في المحكمة، والبعض الآخر يعتبر بصدق أن سمعتها هي ميزتها التنافسية.
قدم العلماء العشرات من التعريفات لسمعة الشركة، ووصفوها بأنها أصل غير ملموس مهم للشركة، بل وقاموا بتطويرها طرق مختلفةتقييم مثل هذا المفهوم الذي يبدو سريع الزوال. لكن الجهود المبذولة لإدارة هذه السمعة بالذات لا تحقق دائمًا النجاح المتوقع، ويفضل أن يتم التعبير عنها بأرباح إضافية ويتم حسابها باستخدام إحدى الطرق. إذن ما هي إدارة السمعة التجارية ولماذا تكون تصرفات مديري العلاقات العامة غير فعالة في كثير من الأحيان؟
لا يمكن إنكار الدور المتنامي لسمعة الشركة، فضلاً عن حقيقة أن السمعة التجارية الإيجابية هي أصل غير ملموس يمكن أن يحقق أرباحًا إضافية للشركة. وأكثر من ذلك، واجه الجميع مرة واحدة على الأقل تفسير السمعة نفسها - وهذا رأي جماعي حول الشركة، التي تشكلت مع مرور الوقت في أذهان المجموعات المستهدفة على أساس تقييم الخبراءالجوانب الاقتصادية والاجتماعية والبيئية لأنشطتها.
السمعة موجودة دائمًا، سواء أرادت الشركة ذلك أم لا. تتمثل المهمة الرئيسية للأعمال في عدم السماح للسمعة بالتشكل تلقائيًا، والتأكد من أن موقف المجتمع تجاه الشركة يتوافق قدر الإمكان مع ما هو مرغوب فيه، أي إدارة هذه السمعة ذاتها. كلما كانت المنافسة أقوى في السوق، كلما زاد دور السمعة. الجميع التحركات التسويقيةلقد تمت دراسة السمعة منذ فترة طويلة، وأصبحت الآن واحدة من أهم الحجج عندما يختار العميل شركة ما.
كيفية التأكد من أن الوسائل والجهود تهدف إلى خلق أو تحسين السمعة التجاريةولم تضيع الشركات؟
ضروري يعني ضروري.
يبدأ التكوين الهادف للسمعة عندما يدرك رئيس الشركة أن الصورة والسمعة لهما جانب مادي. ثم يصبح حقا رصيدا للشركة. خلاف ذلك، يصبح الوضع مشابها لأنشطة العلاقات العامة في منتصف التسعينيات. في ذلك الوقت، كان من المألوف أن يكون بين الموظفين مدير علاقات عامة، لم تكن مهامه واضحة حتى للمالك أو المدير العامشركات. كان وجود مثل هذا المتخصص شرطًا مهمًا لاعتبار الشركة جديرة بالثقة ووصولها إلى مستوى معين. وإذا كان ضروريا فهو ضروري. في الواقع، لقد عمل المئات، وربما الآلاف، من محترفي العلاقات العامة الجدد في شركات دون أي مسؤوليات محددة.
غالبًا ما يتم العثور على الموقف "إنه ضروري يعني أنه ضروري" في مسائل إدارة سمعة الشركة. ومن أجل تجنب مثل هذا الموقف، يجب على المدير وفريق الإدارة العليا اتخاذ قرار، وتطوير استراتيجية إدارة السمعة مع اللاحق التقيد الصارمهذه الخطط. في المستقبل، يجب أن يشارك كل من أخصائي العلاقات العامة وموظفي الشركة الآخرين في عملية إدارة السمعة التجارية. لا تغطي إدارة السمعة التجارية فقط عمل مدير العلاقات العامة في إنشاء خلفية معلومات معينة، ولكن ربما إلى حد أكبر، عمل خدمة الموظفين، وأقسام خدمة العملاء، وأقسام الخدمة، وما إلى ذلك. كما تعلم، العميل يشكل رأيه وفقًا لانطباعاته عن العمل مع موظف معين - من الصعب أن نتوقع ردودًا إيجابية على الشركة من شخص كان مدير المبيعات وقحا معه، على سبيل المثال.
ينبغي تضمين النهج المبدئي لإدارة السمعة التجارية في توجهات القيمة الخاصة بالشركة. يعتقد بعض الخبراء أن استراتيجية السمعة يجب أن تكون محددة بوضوح. يمكن أن ينعكس في الكود حوكمة الشركات، في استراتيجية الشركة، في اللوائح التي تصفها ثقافة الشركات. لدى Alfa-Bank "ميثاق حوكمة الشركات" و"ميثاق أخلاقيات الشركات"، اللذين يحددان المهمة وأساس العلاقات مع جميع الجماهير الداخلية والخارجية والقيم المؤسسية للبنك. يهتم "قانون حوكمة الشركات" بالوظيفة الرئيسية لمديرية العلاقات العامة - إنشاء وتطوير والحفاظ على صورة إيجابية للبنك في روسيا وخارجها.
بالإضافة إلى ذلك، لا ينبغي التقليل من أهمية المهمة بالنسبة للشركة. عند صياغتها، حتى أصغر المديرين لديه آلية دائمة لحل العديد من المشاكل. على سبيل المثال، مهمة فولفو هي أن تكون سيارة محترمة وآمنة. وعندما يأتي أي من مهندسيها بآلية أخرى تزيد سرعة السيارة إلى 360 كم/ساعة، فإنه يتذكر مهمة الأمان ويرفضها، لأنها تقلل من الأمان، أي أنها تتعارض مع مهمة الشركة.
وبالتالي يمكننا القول أنه من المستحيل إدارة ما لا تحدده الشركة نفسها وإدارتها على أنه شيء مهم ولا تسعى جاهدة لنقله إلى جميع الموظفين.
التغييرات داخل الشركة.
هذه النقطة هي استمرار منطقي للنقطة السابقة. بمجرد أن أدركت الإدارة وقبلت الحاجة إلى إدارة السمعة، قد تقع الشركة في الفخ التالي، وهو التعامل فقط مع التغييرات الخارجية في أنشطة الشركة، مع استبعاد تحسين العمل داخل المنظمة تمامًا.
في هذه الحالة، قد تعتقد الإدارة بصدق أنها تدير السمعة لأنها تسعى إلى نشر مواد إيجابية في وسائل الإعلام. يتم كتابة البيانات الصحفية وإرسالها، ويتم العمل مع وسائل الإعلام، وتشارك الشركة في المعارض، الأنشطة الخيريةأيضا لم تمر مرور الكرام. لكن سمعة الشركة "بين الناس" كانت بعيدة عن الكمال، ولا تزال كذلك.
الشرط الواضح لتكوين سمعة مؤسسية مواتية هو التركيز ليس فقط على التغييرات الخارجية، ولكن أيضًا على التغييرات الداخلية. في الوقت نفسه، يجب أن تكون التغييرات الداخلية الإيجابية في الشركة، في رأيي، أولوية.
يجب على الشركة أن تغير نفسها، وتدير وجهها للموظفين والعملاء تقييمات إيجابيةمن هذه الجماهير لن يستغرق وقتا طويلا في المستقبل. من الغباء أن نتوقع معجزة من خدمة العلاقات العامة - فهي ليست ذات قدرة مطلقة، ولا يمكنها التأثير على الرأي العام إذا كانت الشركة نفسها لا تولي الاهتمام الواجب للوظائف الأساسية.
أظن أنه عندما تواجه الشركة مشاكل في إدارة شؤون الموظفين - يستقيل الموظفون، وظروف العمل بعيدة كل البعد عن المثالية، ولا يتم استيفاء الضمانات الاجتماعية، فإن كل من يغادر مرة أخرى سيتحدث بشكل غير ممتع عن صاحب العمل السابق، الأمر الذي سيؤثر على الفور على سمعة الشركة. يمكن رسم تشابه مماثل مع قسم المبيعات. إذا كان العملاء غير راضين، على سبيل المثال، عن الخدمة، فلن يفشلوا في ذكر هذه الحقيقة في مجتمع الأعمال. وبعد ذلك قد تكون كل الجهود المبذولة لإدارة السمعة التجارية عديمة الفائدة.
في الآونة الأخيرة فقط بدأ الناس في الاهتمام بالسمعة الداخلية. ومع ذلك، لا تزال العديد من الشركات ليس لديها فهم واضح لمن يجب أن يشارك في إنشاء خلفية داخلية لسمعة الشركة - خدمة الموارد البشرية أو قسم العلاقات العامة. على سبيل المثال، لدى Alfa-Bank مدير اتصالات داخلي مسؤول عن إنشاء علامة تجارية للشركة تكون جذابة للموظفين.
اليوم لم تعد صيغة "أن تكون، لا أن تظهر" تنطبق. شرط النجاح شركة حديثةهو توافق الصورة التي تطورت بين الجماهير الداخلية مع تلك التي تسعى إلى نقلها إلى الجماهير الخارجية.
التفت ليواجهني...
اعتاد الكثير من الناس على إدراك سمعة الشركة على أنها عامل مهم- ولكن فقط في العلاقات مع البنوك والمستثمرين والمساهمين: من جانب واحد، وفقط لغرض تحقيق مكاسب قصيرة الأجل. ولكن هل هذا حقا؟
يمكن اعتبار الخطأ التكتيكي الآخر في مجال إدارة السمعة التجارية هو التوزيع غير المتناسب للانتباه بين مختلف المشاركين في السوق. على سبيل المثال، يتم تنفيذ الأنشطة الرئيسية لتحسين السمعة من حيث العمل مع وسائل الإعلام والمستثمرين وشركاء الأعمال. ولكن ليس هناك أي علاقة بالعملاء والمستهلكين النهائيين.
مما لا شك فيه أن معظم الشركات تركز على وسائل الإعلام والعلاقات العامة والموارد الوراثية والمؤسسات المالية وشركاء الأعمال. وفي الوقت نفسه، نجح المستهلكون النهائيون والموظفون (بما في ذلك الموظفين السابقين) في تكوين ونشر رأيهم السلبي حول الشركة. كل هذه الجوانب من السمعة التجارية مترابطة ولكنها مستقلة. بعد كل شيء، يمكن لرأي وسائل الإعلام أن يؤثر على رأي المستهلكين، أو يمكن أن يعكسه. إذا كانت السلطات تكره شركة ما، فمن المرجح أن ينظر المستثمرون إلى ذلك على أنه مخاطرة جسيمة. مؤسسات الدولةعلى أية حال، فهي تتمتع بوضع جيد لدى السلطات، لكن رأي المستهلكين بشأنها قد لا يكون جيدًا بشكل لا لبس فيه، وما إلى ذلك.
مثال جيدتستطيع فولكس فاجن إدارة سمعتها بين المستهلكين النهائيين. في مارس 2006، تم إنشاء نادي الجولف - وهو برنامج يوحد أصحاب سيارات الجولف. وفي نفس الفترة تم تنظيم حدث في أحد أندية موسكو حيث تجمع أكثر من 200 من أصحاب هذه السيارة. في وقت لاحق، استمر برنامج نادي الغولف، واليوم يوحد أصحاب موسكو وسانت بطرسبرغ. ومن المثير للاهتمام أن هذا الإجراء سمح لنا بالتأسيس تعليقمع مستهلكي العلامة التجارية فولكس فاجن. أولا، رأت الشركة مستهلكيها، وثانيا، المستهلكون "أنسنة" هذه الشركة وشعروا بالاهتمام بأنفسهم.
بجانب الجميع الإجراءات النشطةلخلق سمعة طيبة بين وسائل الإعلام والمستثمرين والمساهمين وما إلى ذلك، كانت الجهود موجهة مباشرة إلى العملاء - أولئك الذين يؤثرون أكثر على سمعة الشركة، خاصة اليوم، أثناء تسويق الويب 2.0، عندما يقوم المستخدمون غير المحترفين بإنشاء المحتوى وإنشائه أنفسهم يستهلكون. فكر في عملائك، واجعلهم يصبحون مناصرين وداعمين لشركتك - فهذه إحدى أفضل أدوات إدارة السمعة.
3. العلاقة بين السمعة وصورة الشركة
في الأدبيات المتخصصة وفي ممارسة العلاقات العامة، غالبًا ما يتم استبدال مفهومي "السمعة" و"صورة الشركة" ببعضهما البعض. والبعض يضع علامة المساواة بينهما. يقدم آخرون تعريفات واسعة جدًا:
على سبيل المثال، تكتب دوروثي دوتي في كتاب “الدعاية والعلاقات العامة” عن الصورة بهذه الطريقة: “أي شيء وكل شيء له علاقة بالشركة والسلع والخدمات التي تقدمها… إنه عمل يتم إنشاؤه باستمرار في كليهما”. الكلمات والصور، التي تمتزج بشكل معقد وتتحول إلى مجمع واحد في الوعي العام.
وهناك آخرون، عند طرح مفهوم "الصورة المؤسسية"، لا يوضحون علاقتها بـ "السمعة":
"تُفهم صورة الشركة عادةً على أنها صورة المنظمة في أذهان مجموعات عامة معينة" ، كما كتب ف. تولوبوف ويو بوليفوي. هذه هي “صورتها المعممة التي يتم إنشاؤها في خيال الكثيرين مجموعات مختلفة"الجمهور يعتمد على ما يعلنه وما يفعله بشكل خاص،" يردد ف. كورولكو.
هذا المصطلح مصطنع إلى حد ما. إنه يعكس في الأساس مزيجًا من مفهومين - الصورة و"كيفية صنعها". بشكل عام، تعتبر الأنشطة المتعلقة بالعلاقات العامة وصنع الصورة جديدة نسبيًا، حيث ظهرت في العالم في القرن العشرين، وفي روسيا يقومون بذلك منذ ما لا يزيد عن عشر سنوات.
شوميكوف وم. بوشاروف في كتابهما "العلاقات العامة. النظرية والتطبيق "ينقطان i's. «الصورة في رأينا هي موقف (مثالي) معلن، أي. واحدة خطط لها شخص أو منظمة ويعتزم ترويجها للمجموعات المستهدفة. السمعة هي الموقف (الفعلي) الذي يدركه الجمهور، "البقايا الجافة" للصورة. وبالتالي، فإن أنشطة بناء الصورة هي تحديد موقع سمعة الفرد.
يشرحون سبب الاستبدال الواضح لهذه المفاهيم. في رأيهم، أي هيكل مهتم بهوية هذه المفاهيم، لكنها في الواقع تختلف إلى حد أكبر أو أقل.
يشارك أندريه سيروف رأيًا مشابهًا في "ملاحظات مستشار العلاقات العامة": "الصورة هي منتج الشركة الذي تعمل عليه، وتطور صورتها التي تحبها نفسها وعامة الناس. والسمعة هي استجابة الجمهور لبعض تصرفات الشركة." وللتوضيح، يستشهد ببيان مثير للاهتمام من صاحب شركة يعرفه: "الصورة هي الكولونيا التي يستخدمها الشخص، والسمعة هي رائحة هذه الكولونيا التي تبقى عندما يغادر الشخص الغرفة".
F. Koshmarov و G. S. Kuznetsov يتفقان معه: "السمعة هي، أولاً وقبل كل شيء، ما يتخيله من حولها عن حاملها"... وبربطها بالصورة، يقترحون اللجوء إلى صورة دمية التعشيش للحصول على المساعدة: " السمعة تحتوي على الصورة، مثل دمية كبيرة، فهي تحتوي على صور أصغر. في هيكل السمعة، في رأيهم، يمكن التمييز بين مكونين لا غنى عنهما: الصورة والمحتوى. جزء "الصورة" هو "رسمي"، ويجيب على الأسئلة "من" (الفريق والإدارة) و"كيف" ( هوية الشركة, مظهر، القدرة على بناء الاتصالات). يجيب المحتوى على الأسئلة "ماذا" (يقول) و"لماذا" (يفعل).
ويميز البروفيسور الأمريكي جراهام داولينج في أعماله ثلاثة مفاهيم: "شخصية الشركة"، و"صورة الشركة"، و"سمعة الشركة". "هوية الشركة" هي مجموعة من العلامات التعريفية ورموز الشركات، أي ما يساعد الأشخاص في العثور على الشركة والتعرف عليها. "الصورة المؤسسية" هي مجموعة من المعتقدات والمشاعر المرتبطة بالمنظمة والتي من المخطط إنشاؤها بين الجماهير المستهدفة. يعتمد بناء "السمعة" بالفعل على قيمها المتأصلة (مثل الأصالة والصدق والمسؤولية والنزاهة.
من المثير للاهتمام بشكل خاص عمل أ. Bogoyavlensky "مفاهيم "الصورة" و "السمعة" و "الصورة" في سياق "نقد العقل الخالص" لـ I. Kant. ووفقا له، فإن الجزء الأول من المثل "يقابلونك بملابسهم، ويودعونك بذكائهم" يتوافق بشكل أفضل مع تسمية الصورة. أما الجزء الثاني من المثل فيتوافق مع مفهوم "السمعة". الصورة مبنية على التأثير العاطفي، وهي عبارة عن تواصل خارجي أحادي الاتجاه.
السمعة هي إدراك عقلاني، معرفة تقييمية مكتسبة من خلال التواصل المتعدد الأطراف (الوساطة والمباشر). أي أن هذا هو ما يعتقده الناس حول الشركة بناءً على خبرتهم. "الصورة" هي أعلى مستوى من الإدراك، مبني على الإيمان والفكرة. هذا هو الارتباط بين عملية الاتصال المتعددة الأطراف والخبرة الداخلية العميقة (في نظرية العلاقات العامة - التأثير على الطبقات العميقة من العقل الباطن والنماذج الأولية والقوالب النمطية).
لذلك، إذا كنت تتبع A. Bogoyavlensky، فإن "السمعة" هي مفهوم أكثر تعقيدا من "الصورة". وهو يتألف من صورة (المستوى السطحي) وجزء من المحتوى، يعتمد على التاريخ الشخصي (الأسطورة)، والذي بدوره يعتمد على الصور النمطية والنماذج الأولية للجمهور. إدارة السمعةيعتمد على الجمع بين جميع مستويات السمعة في مستوى معين فكرة عامةحول شيء ما، إلى صورة نمطية معينة.
لذلك، ومع الأخذ بعين الاعتبار الافتراضات المذكورة أعلاه، يمكن التمييز بين التعريفات التالية:
صورة الشركة هي صورة الشركة التي يتم التخطيط لإنشائها في أذهان الجمهور المستهدف من خلال الاتصالات.
السمعة (رأس مال السمعة) هي مجموع الأصول غير الملموسة والخصائص الخارجية (الصورة) والداخلية للكيان التي تزيد من قيمة المساهمين في المؤسسة وتشكل جزءًا من قيمتها السوقية.
خاتمة
في كثير من الأحيان، يتم تحديد الاختلافات بين هذين المفهومين: الصورة والسمعة من خلال المحتوى الذي نضعه فيهما. بتعبير أدق، مفهوم "الصورة": إذا كان من الممكن تعريف السمعة بشكل لا لبس فيه على أنها مجموعة من الآراء حول شركة أو شخص ما، فإن مصطلح "الصورة" له مجموعة واسعة من المعاني.
في بالمعنى الضيقالصورة هي الصورة الخارجية للشركة، وهي ذات طبيعة رمزية. بالمعنى الواسع، هذا هو كل ما هو معروف عن الشركة.
الصورة (في أول المعاني المذكورة) هي تسمية نبدأ في استخدامها، ونستبدلها بالشركات أو الأشخاص الذين يقفون خلفها. الغرض من تسمية الصورة وأهميتها هو جذب الانتباه في البداية وتحديد الشركة.
السمعة هي الرأي العام الراسخ حول مزايا وعيوب موضوع ما. وهو يتألف من أفعال وحقائق حقيقية، ولكن، بالطبع، إلى حد ما تحت تأثير الصورة.
على سبيل المثال، قد تكون سمعة الشركة بين المحترفين أسوأ بكثير منها بين جمهور أوسع. أحد أسباب هذا التناقض هو التناقض بين الصورة والجوهر الحقيقي للشركة، والذي لا يزال غير معروف لعامة السكان.
القناة الرئيسية لإنشاء صورة الصورة هي قناة مرئية. شعار, اسم العلامة التجاريةالشعار - مكونات الصورة. القنوات الرئيسية التي تشكل السمعة هي السمعية والنصية: يتم إنشاء السمعة من الرسائل النصية الشفهية أو المكتوبة.
مراجع
1. صورة الشركة جي بي. تخطيط وتكوين وترويج / ب.جي. - سانت بطرسبورغ: دار النشر "بيتر"، 2014. - 224 ص.
2. دوشينكينا أ. صورة الشركة / أ.إ. دوشينكينا. - (التعليم والمجتمع) // الصورة المؤسسية، 2013. - العدد 3. - ص 9-12.
3. كيريانوف إم.في. صورة الشركة / إم.في. كيريانوف //. - إدارة التسويق، 2016. - رقم 1. - من 21-23.
4. باناسيوك أ.يو. صورة. القاموس الموسوعي / أ.يو. باناسيوك. - م: ريبول كلاسيك، 2012. - 768 ص.
5. باناسيوك أ.يو. تكوين الصورة: الإستراتيجية، التقنيات النفسية، التقنيات النفسية / أ.يو. باناسيوك. - م: أوميغا إل، 2012. - 266 ص.
6. بيريليغينا إي.بي. سيكولوجية الصورة: دليل التدريب/ إي.بي. بيريليغينا. - م: آسبكت برس، 2012. - 223 ص.
7. بتروفا إ.أ. الصورة كأداة للجاذبية والقدرة التنافسية. - (العلاقات العامة) / أ.أ. بتروفا // علم الصور. - م: ريك إيم، 2015. - رقم 5. - من 48-50.
8. ستارودوبسكايا أ.م. الاحترام الذي تريد أن تدفع مقابله: كيفية تحويل صورة الشركة إلى أموال / أ.م. Starodubskaya // تسويق جديد. - 2016. - رقم 2. - ص 43-46.
9. شكاردون ف.د.، أختياموف تي.م. تقييم وتشكيل الصورة المؤسسية للمؤسسة / V.D. شكردون، تي.إم. أختياموف // التسويق في روسيا والخارج. – 2014. - العدد 3. - ص24-29.
