الوضع في الشركة. محاسب روسي

ديمتري ريابيخ, زالمدير العام لشركة Alt-Invest LLC، موسكو

ما هي الأسئلة التي ستجد إجابات لها في هذا المقال؟

• ما الفرق بين التقارير المالية والإدارية والمحاسبة؟
• ما هي الاستنتاجات العملية التي يمكن استخلاصها من تحليل ربحية المبيعات؟
• ما هي مؤشرات إعداد التقارير الإدارية التي يجب أن يعرفها الرئيس التنفيذي؟
• ما الذي يهتم به المستثمرون المحتملون؟

هناك ثلاثة أنواع من تقارير الشركات: المحاسبة (الضريبية)، والمالية، والإدارية. دعونا معرفة ما هي ميزات كل واحد منهم.

التقارير المحاسبية (الضريبية).كلها شركات روسية. يتضمن هذا التقرير الميزانية العمومية وبيان الدخل والإقرارات الضريبية وعددًا من النماذج الأخرى. إنه أمر مثير للاهتمام لأنه يخضع للتحقق وكالات الحكومةولهذا السبب فإن البيانات المالية هي أول ما يرغب دائنك أو شركاء شركتك في دراسته. ومع ذلك، إذا كانت شركتك تستخدم المخططات الرمادية في عملها، فسيتم تشويه بيانات التقارير، ومن غير المرجح أن تتمكن من تقييم الوضع في الشركة بشكل مناسب. ولهذا السبب يجب أن يكون لدى الشركة أيضًا تقارير مالية وإدارية، أو ببساطة تقارير إدارية.

القوائم الماليةظاهريًا قد يشبه المحاسبة (الضريبة). ومع ذلك، فإن البيانات المالية لديها فرق مهم. لم يتم تجميعها لأسباب تتعلق بالامتثال للوائح القانونية وتحسين الضرائب، ولكن مع التركيز على الانعكاس الأكثر دقة للعمليات المالية الحقيقية في الأعمال التجارية. ويتعلق هذا، على سبيل المثال، بمحاسبة الالتزامات، وشطب التكاليف، والاستهلاك، وتقييم رأس المال.

التقارير الإداريةيركز على الجوانب الداخلية للمؤسسة. على سبيل المثال، يمكن أن تكون هذه أي بيانات إنتاج (يمكن لمدير الإنتاج إعداد هذه التقارير الإدارية لك)، ومعلومات حول العمل مع المدينين والدائنين، وبيانات المخزون والأرقام المماثلة. على الرغم من أنها لا تعكس الصورة الكاملة للأعمال، إلا أن التقارير الإدارية توفر أساسًا جيدًا لتحديد الأهداف ومراقبة تحقيقها. من المهم بشكل خاص إعداد التقارير الإدارية في الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم التي لا تحتفظ بجميع البيانات رسميًا. في الواقع، فقط من خلال التقارير الإدارية، ستتمكن من تقييم الوضع الحقيقي في الشركة (انظر أيضًا مبدآن للعمل مع أي تقرير).

المؤشرات الرئيسية لإعداد التقارير المالية

عادة ما يتم إعداد البيانات المالية في المؤسسات الكبيرة. وفي القيام بذلك، يتم إرشادهم المعايير الدوليةالبيانات المالية (IFRS) أو المعيار الأمريكي GAAP. بالنسبة لمديري الشركات الصغيرة والمتوسطة، أوصي بتشكيل المؤشرات الموضحة أدناه على الأقل كجزء من التقارير الإدارية. يمكنك تكليف هذا العمل بالمدير المالي أو كبير المحاسبين.

1.ربحية المبيعات.هذا المؤشر الأكثر أهمية، هذا ما يجب أن تنتبه إليه أولاً. إن العائد على المبيعات، أي نسبة صافي الربح إلى حجم الأعمال، لا يتم حسابه أبدا على أساس البيانات المالية؛ بل المطلوب هو تقرير مالي. إذا لم يكن هناك، فيجب عليك تحليل التقارير الإدارية. زيادة العائد على المبيعات أمر جيد، ولكن انخفاضه يشير إلى وجود مشاكل. عادة ما يتم تحديد معدل العائد من قبل المؤسسة نفسها؛ وتعتمد قيمته على قطاع السوق والاستراتيجية المختارة وعدد من العوامل الأخرى.

تعد الربحية العالية إشارة إلى أن الشركة يمكنها الاستثمار بحرية أكبر في المشاريع طويلة الأجل وإنفاق الأموال على تطوير الأعمال وزيادة القدرة التنافسية. ويجب تطوير النجاح وترسيخه. إذا كانت الربحية منخفضة فمن الضروري تحديد مجموعة من الإجراءات التي تهدف إما إلى زيادة المبيعات أو خفض التكاليف. أو نسعى جاهدين للتأثير على كل من المبيعات والتكاليف. على سبيل المثال، يمكنك تقليل الاستثمارات في المشاريع طويلة الأجل ومحاولة التخلص من التكاليف غير الإنتاجية.

2. رأس المال العامل.يمكنك تحليل رأس المال العامل على أساس البيانات المالية والمحاسبية. ومع ذلك، فإن الاستنتاجات ستكون مختلفة. تقوم التقارير المالية بتقييم جودة الإدارة الفعلية لرأس المال العامل. ويتضمن التحليل دراسة المؤشرات الأكثر شيوعاً:

• معدل دوران المخزون (يعكس سرعة مبيعات المخزون، في حين أن ارتفاع معدل دوران المخزون يزيد من متطلبات استقرار إمدادات المواد ويمكن أن يؤثر على استدامة الأعمال)؛
• معدل دوران الحسابات المدينة (يظهر متوسط ​​الوقت اللازم لتحصيل هذا الدين، على التوالي قيمة منخفضةقد يشير المعامل إلى صعوبات في جمع الأموال)؛
• دوران الحسابات المستحقة الدفع.

المخزون والحسابات المدينة هي أموال مجمدة في العمليات التجارية الحالية للشركة. إذا كانت كبيرة، فستصبح الشركة غير نشطة، وستجلب أرباحًا منخفضة للمساهمين، وستتطلب الاقتراض. ولكن من ناحية أخرى، فإن انخفاض المخزونات يمكن أن يعرض الإنتاج أو التجارة للخطر، كما أن المتطلبات الصارمة للمدينين ستؤثر على جاذبية شركتك بالنسبة العملاء المحتملين. يجب على كل شركة أن تحدد لنفسها القيم المثلى للمؤشرات ومن بين المهام ادارة ماليةوالتي يجب أن يهتم بها المدير العام، وليس أقلها أهمية المراقبة المنتظمة لمستوى رأس المال العامل.

يمكن للحسابات الدائنة، عند زيادتها، أن توفر مصدرًا مجانيًا للتمويل. ولكن، كما هو الحال مع حسابات القبض، لا يمكن زيادتها ببساطة - فهذا سيؤثر على سيولة الشركة وملاءتها المالية. وهنا أيضاً ينبغي تحديد القيمة المثلى التي ينبغي السعي لتحقيقها.

سيوضح لك تحليل عناصر رأس المال العامل بناءً على البيانات المالية (على وجه الخصوص، القسم الثاني من الميزانية العمومية "الأصول المتداولة")، على سبيل المثال، مدى جودة إنشاء تدفق المستندات في الشركة. للقيام بذلك، قم بمقارنة معدل الدوران في الميزانية العمومية مع معدل الدوران المحسوب وفقًا للتقارير المالية أو الإدارية، وكذلك مع القيم المثالية لديك. إذا تباينت البيانات، فهذا يعني أنه لا تصل جميع المستندات المالية إلى قسم المحاسبة. ولهذا السبب، تبدأ المخزونات والأصول والالتزامات غير الموجودة في التراكم في الحسابات المحاسبية، وبالتالي في الميزانية العمومية. على سبيل المثال، تم بالفعل شطب بعض التكاليف من الإنتاج، لكنها لا تزال مدرجة في الميزانية العمومية تحت بند "المخزونات". يشير ظهور مثل هذه "القمامة" أيضًا إلى أن شركتك تتحمل مخاطر ضريبية غير ضرورية ولا تستفيد من الفرص القانونية لتقليل مدفوعات الضرائب.

3. الأصول والخصوم. تحدد هذه الخصائص المركز الماليالشركة على المدى الطويل. وفي الإدارة التشغيلية، يجب على الخدمات المالية مراقبة هذه المؤشرات. ولكن من المفيد لك أيضًا أن تطرح على نفسك عددًا من الأسئلة بشكل دوري في هذا المجال:

• هل لدى الشركة ما يكفي من الأصول الثابتة؟ هل يتم صيانتها بحالتها الجديدة؟ من السهل نسبيًا التحقق من ذلك. يجب ألا تقل الاستثمارات السنوية في المعدات والنقل عن انخفاض قيمة الممتلكات (وكقاعدة عامة، 20-30٪ أكثر للتعويض عن التضخم).
• ما هو إجمالي التزامات الشركة؟ ما هي نسبة الالتزامات التي أشغلها في أصول الشركة؟ كم يغطي حجم المبيعات السنوي الالتزامات؟
• ما هي حصة الديون التي تحمل فوائد (القروض المصرفية والالتزامات الأخرى التي يجب أن تدفع عليها فوائد محددة بدقة)؟ كم يغطي الربح السنوي مدفوعات الفائدة؟

بخلاف ذلك، يمكنك ترك البيانات المالية للمدير المالي لتحليلها.

التقارير الإدارية

إذا تم بناء التقارير المالية والمحاسبية وفقًا لقواعد موحدة وتغطي جميع أنشطة الشركة، فإن تقارير الإدارة تكون فردية، وكقاعدة عامة، تركز على الجوانب الفردية للعمل. من بين التقارير الإدارية التي يدرسها المدير العام، نجد ما يلي في أغلب الأحيان:

1. تقرير عن مؤشرات الإنتاج،أي الأحجام المادية للعمل. تختلف محتويات هذا التقرير بشكل كبير حسب نوع العمل. اذا هذا الإنتاج الصناعيثم يشير التقرير إلى عدد الوحدات المنتجة والشحن للعملاء. في التداول يمكن أن يكون هذا إما المؤشرات النقديةالمبيعات، أو حجم المبيعات المادية حسب المنتجات الرئيسية. وفي أعمال المشروع، يمكن أن يعتمد مثل هذا التقرير على جداول زمنية لتنفيذ خطط العمل.

2. تحليل هيكل الدخل والتكاليف.وقد يتضمن التقرير تكلفة المنتجات المباعة وربحية مبيعاتها، أو قد يعكس الوضع ككل فقط. ومهمة الرئيس التنفيذي عند دراسة هذه التقارير هي رؤية بنود التكلفة التي تنمو بشكل غير معقول، وأيضا اكتشاف أن الشركة بدأت في بيع بعض الخدمات أو المنتجات بخسارة. وبناءً على ذلك، يتم اختيار هيكل التكلفة بحيث يمكن على أساسه صياغة المهام التي تتطلب حلولاً بسهولة. أحد الخيارات الشائعة جدًا هو تنظيم جميع التكاليف حسب العنصر ومكان المنشأ (الأقسام والفروع وما إلى ذلك).

دعونا نضع كل ما سبق في خطة واحدة يستطيع المدير العام من خلالها أن يبني عمله بالتقارير. يمكنك تخصيص هذه الخطة لتناسب تفاصيل عملك. ومع ذلك، بالنسبة للمبتدئين، يمكنك استخدامه دون تعديلات (انظر. طاولة).

طاولة. ما هي مقاييس إعداد التقارير التي يجب على الرئيس التنفيذي دراستها؟

اسم المؤشر	تعليقات
القوائم المالية.مقدمة من المدير المالي شهريًا. ينبغي التعليق على التغييرات في الأداء من قبل المدير المالي.
EBITDA (صافي الدخل التشغيلي قبل ضرائب الدخل والفوائد على القروض والاستهلاك والإطفاء)	وهذا مؤشر على ما الدخل الصافي من الأنشطة الحالية. يمكن إنفاق الأموال المستلمة على تطوير المستوى الحالي للشركة والحفاظ عليه. إذا انخفضت الأرباح قبل الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك، فهناك سبب للتفكير في تقليص الأعمال أو غيرها من التدابير المضادة للأزمات. إن الأرباح السلبية قبل الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك هي إشارة إلى أن الوضع خطير للغاية
إجمالي تغطية الديون (نسبة صافي التدفقات النقدية إلى الفوائد والمدفوعات الرئيسية)	ويجب أن يكون هذا المؤشر أكبر من 1. علاوة على ذلك، كلما كان الدخل أقل استقرارا، كلما ارتفعت متطلبات التغطية. قد يكون الحد الأقصى للمقياس شيئًا من هذا القبيل: بالنسبة للإنتاج المستدام، تكون القيم التي تزيد عن 1.1-1.2 مقبولة؛ لأعمال المشروع مع غير مستقرة تدفقات نقديةمن المستحسن الحفاظ على تغطية أكثر من 2
السيولة السريعة (نسبة الأصول المتداولة إلى الالتزامات قصيرة الأجل)	القيمة الأقل من 1 هي سبب لدراسة الوضع بعناية وتشديد الرقابة على الميزانية.
فترة دوران المخزون، بالأيام (نسبة متوسط ​​المخزون إلى حجم المبيعات)	يتم دراستها في المقام الأول في التجارة. يتطلب نمو المؤشر مناقشة الوضع مع سياسة الشراء
التقارير الإدارية. يقدمها رؤساء المناطق ذات الصلة على أساس شهري. يتم عرض مؤشرات الربحية من قبل المدير المالي.
حجم المبيعات المادية	يتم تجميع المنتجات في فئات أكبر - 3 إلى 10 عناصر.يجب على رؤساء الأقسام التعليق على التغييرات في المبيعات في كل فئة إذا تبين أن هذا التغيير أكبر من التقلبات العادية في الأحجام.
هيكل التكاليف	يتم تجميع التكاليف حسب المصدر (شراء المواد، شراء السلع، الإيجار، الرواتب، الضرائب، وما إلى ذلك). اطلب توضيحًا إذا كانت قيم بعض عناصر التكلفة تختلف عن القيم المعتادة.
صافي الربح (يتم احتساب الربح الإداري مع الأخذ في الاعتبار جميع الإيرادات والمصروفات الفعلية للشركة)	من الضروري تحديد مستوى الربح المستهدف للشركة. تحتاج أيضًا إلى مقارنة المؤشرات الحالية بقيم الفترة نفسها من العام الماضي.
العائد على الأصول (نسبة صافي الربح إلى متوسط ​​إجمالي الأصول)	يعكس الكفاءة الشاملة لأصول المؤسسة وقدرة الشركة على الحفاظ على أصولها. القيم الأقل من 10% للحفريات الصغيرة وأقل من 5% للحفريات الكبيرة تشير إلى وجود مشاكل.
القوائم المالية. يتم تقديمه إلى المدير المالي مرة واحدة كل ثلاثة أشهر. ويرافق كل قيمة مؤشر مماثل محسوب من التقارير المالية أو الإدارية.
حجم الحسابات المستحقة القبض	تتطلب الانحرافات عن المبلغ الموجود في البيانات المالية (الإدارية) توضيحًا المدير الماليو- إذا لزم الأمر- ترتيب الأمور في المحاسبة.
حجم الحسابات المستحقة الدفع	على نفس المنوال
تكلفة المخزون	على نفس المنوال
نسبة حقوق الملكية ورأس المال الديون	ل شركات التصنيعوشركات الخدمات يجب أن يكون هذا المؤشر أكبر من 1. وفي التجارة قد يكون المؤشر أقل من 1، ولكن كلما انخفض كلما كانت الشركة أقل استقرارا.

الشركة من خلال عيون المقرض أو المستثمر

العنصر الأخير تحليل ماليالذي يمكنك القيام به هو تقييم الشركة من موقف المساهمين والدائنين. ومن الأفضل القيام بذلك على أساس البيانات المالية، لأن هذه هي البيانات التي سيستخدمها البنك. الخيار الأبسطتشمل التقييمات ما يلي:

• حساب التصنيف الائتماني للشركة باستخدام منهجية أحد البنوك؛
• حساب قيمة الأعمال. إحدى طرق الحساب هي المقارنة مع الشركات الأخرى. في هذه الحالة، يتم تحديد واحد أو اثنين من "محركات القيمة" الرئيسية ويتم حساب معاملات السوق لها.

قد يكون حساب هذه المقاييس من البداية أمرًا غير مريح. ولكن من خلال تضمينها في مجموعة التقارير القياسية التي تقدمها الخدمات المالية، سيكون لديك صورة جيدة أمام عينيك، تعكس وجهة نظر استراتيجية للحالة في الشركة.

من المعروف أن الشركة التي تعمل مع بنك أو مستثمر جيد غالبًا ما يكون لديها مستقر الحالة المالية. ويرجع ذلك أيضًا إلى حقيقة أن أنشطتها تتم مراقبتها بانتظام بناءً على بيانات التقارير الموضوعية، كما أن الانحرافات عن المؤشرات الموصى بها تسبب رد فعل قاسيًا من المستثمر. يمكن لأي شركة تحقيق نتيجة مماثلة. ولكن للقيام بذلك، يجب عليك أن تعتمد في كثير من الأحيان في أحكامك وأوامرك على بيانات من التقارير المالية والإدارية.

مبدأين للعمل مع أي تقرير

1. لا يوجد تقرير مثالي أو عالمي. تنعكس بعض الجوانب بشكل أسوأ، والبعض الآخر أفضل. لذلك من المهم أن تفهم ما هو الأهم في إعداد التقرير الذي تدرسه والتركيز عليه فقط. كقاعدة عامة، من كل تقرير، ستتمكن من استخلاص مؤشرين أو ثلاثة مؤشرات تنعكس فيه بشكل أكثر دقة، لذلك سيتعين عليك حتماً العمل مع مصادر مختلفةبيانات للتحليل.

2. ادرس فقط ما يمكنك التحكم فيه. إذا كنت، بناء على بعض التقارير، لا تخطط لتحديد أهداف لمرؤوسيك، فقد يكون هذا التقرير مثيرا للاهتمام، لكنه لا يرتبط مباشرة بإدارة الشركة. من الأفضل وضعه في الخلفية. من الأمور ذات الأهمية الأساسية التقارير التي يمكن استخدامها بشكل مباشر في الأهداف الإستراتيجية أو التكتيكية للشركة والتي يمكن من خلالها حساب درجة تحقيق هذه الأهداف.

من أين تبدأ العمل في شركة تعاني من أزمة

ما هي الأسئلة التي ستجد إجابات لها في هذا المقال؟

كيفية تقييم حالة المؤسسة التي عُرض عليك إدارتها

ما يجب القيام به قبل تولي المنصب

ما الخطوات التي يجب عليك اتخاذها عند بدء العمل؟

إن الشركة التي تواجه مشاكل اقتصادية هي في حاجة ماسة إلى قائد يمكنه إعادة هيكلة الأعمال بشكل فعال. ولذلك، فإن الشركات المتعثرة غالبا ما تقدم رواتب عالية جدا للمديرين المستعدين للعمل في حالة الأزمات. مع الأخذ في الاعتبار الوضع الحالي في السوق المالية، فمن الممكن أن يأتي مثل هذا العرض المربح في طريقك في المستقبل القريب. لكن لا تتعجل في قبول ذلك حتى تتأكد من إمكانية تصحيح الوضع بالفعل. عملت كمدير أزمات في عدة شركات كان آخرها شركة خدمات اتصالات. سأشارك في المقالة نصائح حول كيفية تقييم آفاق إدارة شركة مضطربة وكيفية تنظيم العمل في البداية.

كيفية تقييم حالة المؤسسة

عُرض عليّ مرارًا وتكرارًا رئاسة الشركات المنهوبة التي توقفت عن العمل تمامًا. لقد رفضت لأنه لم يكن من الممكن إعادتهم إلى حالتهم الطبيعية في فترة زمنية قصيرة إلى حد ما باستخدام القوات والوسائل المتاحة. في مثل هذه الحالة، بغض النظر عن الأموال التي يعدونك بها لإخراج الشركة من الأزمة، أوصي برفض العرض. الشركات التي تجاوزت نقطة اللاعودة إلى وضع الأعمال العادي لا تحتاج إلى استراتيجية جديدة، بل تحتاج إلى تقنيات تهدف إلى تصفية المؤسسة والحفاظ على الأصول الأكثر قيمة. لقد اتخذت دائمًا القرار بشأن "اتخاذ" المشروع أم لا على أساس تحليل متوازن وتقييم مستمر:

الوضع الاقتصادي للمؤسسة.

مكانتها في الصناعة؛

أداء الفريق؛

توافر الموارد اللازمة للإنقاذ.

المرحلة الأولى من التحليل. الوضع الاقتصادي للمؤسسة

من الضروري تحديد مدى السرعة التي يمكن بها، في ضوء الموارد المتاحة، تحقيق تغييرات أساسية في اقتصاد المؤسسة. عادةً ما تتخلف المؤسسة المتعثرة عن مستوى أداء الأعمال في الصناعة لسنوات عديدة. وبناء على ذلك، من أجل إحيائها، يجب عليك التحرك بوتيرة سريعة للغاية، أي التغلب على تراكم ثلاث إلى أربع سنوات في عام واحد. المصدر الأول للمعلومات حول حالة الشركة والذي يجب أن يكون على مكتبك هو التقارير السنوية. سوف تسمح لك بتقييم الممتلكات والوضع المالي للمؤسسة مع مرور الوقت. بالإضافة إلى ذلك، أوصي بمراجعة البيانات المالية للفترة الحالية (غير المدرجة في التقرير السنوي الأخير). وهذا أمر مهم لأن الوضع كان من الممكن أن يتدهور بشكل كبير في الآونة الأخيرة. أبدأ بدراسة المستندات بتحليل سريع. أنها تنطوي على مراجعة التقارير بعناية الخصائص الشكليةتحديد المقالات الإشكالية. على سبيل المثال، انتبه إلى الخسائر غير المكشوفة من السنوات السابقة والقروض والقروض التي لم يتم سدادها في الوقت المحدد. بالإضافة إلى الأرقام الفعلية، من الضروري دراسة الأقسام التحليلية للتقرير والتعرف على آراء مدققي الحسابات. بعد التحليل السريع، من الضروري إجراء تحليل أكثر تعمقا، والذي يتضمن بناء تحليلي مستقل تقارير مالية. للقيام بذلك، تحتاج إلى إعطاء التقرير نموذجًا مناسبًا للتحليل المتعمق. كجزء من هذه الدراسة، على وجه الخصوص، التحليل الرأسي والأفقي للميزانية العمومية، يتم إجراء تقييم للسيولة والملاءة والاستقرار المالي وربحية الشركة. وأود أن ألفت اهتماما خاصا إلى أهمية تحليل النسب والمؤشرات المالية مع مرور الوقت (تحليل النسب المالية). يتيح لك هذا التحليل تقييم الوضع الاقتصادي للشركة ومكانتها في الصناعة بشكل أفضل. النسب الماليةيجب أخذها في الاعتبار من خلال مقارنتها ليس فقط مع بعضها البعض، ولكن أيضًا مع الموارد المخصصة لإنقاذ المؤسسة. لا يوفر معامل واحد أو عدة معاملات منفصلة صورة موضوعية. ينبغي للمرء أيضًا أن يكون حذرًا من فئة مثل متوسط ​​نسب الصناعة. كل شركة فريدة من نوعها، ويعتمد الكثير على حجمها وخصائص أعمالها، وبالتالي، حتى داخل نفس الصناعة هناك انتشار كبير للمعاملات. اسمحوا لي أن أقدم لكم مثالا. وفي شركة الاتصالات التي كنت أعمل فيها، كانت معدلات السيولة والملاءة المالية منخفضة إلى حد كارثي. ولكن في الوقت نفسه، كانت هناك فرصة لزيادة النشاط التجاري لعملائنا بشكل كبير. الحقيقة هي أنه على الرغم من أن العملاء لم يتلقوا خدمات حديثة منا (الإنترنت عالي السرعة، والاتصال الهاتفي عبر بروتوكول الإنترنت، وتوحيد المكاتب)، إلا أنهم لم يتحولوا بعد إلى موردين آخرين، أي أنهم ظلوا مجموعة عملاء مضمونة بالنسبة لنا. قررت أن هذا الوضع يوفر فرصة لتحقيق انفراج، وكما اتضح لاحقا، كان حسابي صحيحا: التحديث السريع للمعدات (بسبب القروض المقدمة بمساعدة المساهمين) جعل من الممكن زيادة المبيعات بشكل حاد. أدت الزيادة في سرعة البيانات وحدها على الفور إلى زيادة بنسبة 40 بالمائة في المبيعات في قطاع الخدمة هذا. وفي غضون ثمانية أشهر، تم سداد جميع القروض بالكامل، وأصبحت نسب السيولة والملاءة المالية ممتازة.

المرحلة الثانية من التحليل. موقف المؤسسة في الصناعة

الهدف من هذه المرحلة هو فهم ما يجب تغييره في الإستراتيجية لخلق مزايا تنافسية كبيرة. من المفيد إجراء تقييم شامل لحالة الصناعة وآفاق تطويرها، ودراسة استراتيجية المنافسين الرئيسيين، والتنبؤ بالتسويق والإجراءات الأخرى الخاصة بهم. بالإضافة إلى ذلك، يجب عليك مقارنة هيكل التكلفة لمؤسستك وتكاليف منافسيك، وإجراء تحليل SWOT. ونتيجة لذلك، سوف تكون قادرا على الحصول على فكرة عن الوضع التنافسي للمؤسسة في الصناعة. ما لم تكن قد عملت في الصناعة بنفسك خلال السنوات القليلة الماضية على الأقل، فسوف تحتاج إلى مساعدة المستشارين. في حالة إذا نحن نتحدث عنفي صناعة التكنولوجيا الفائقة سريعة النمو، من المهم للغاية أن يكون لديك مستشارون زملاء من بين كبار مديري المؤسسات الناجحة. اسمح لي أن أقدم لك مثالا آخر. عندما كنت أفكر في فرصة رئاسة شركة VPK-Telecom، ساعدني زملائي على عدم إعادة اختراع العجلة - فقد اقترحوا اتجاهات واعدة لتطوير الأعمال. قدمت الشركة الوصول إلى الخدمات من خلال رموز PIN (باستخدام البطاقات البلاستيكية). كان هذا الاتجاه واعدا للغاية بالنسبة لهذه الصناعة، لكن الشركة، أثناء تطويره، عانت من خسائر واضحة. كانت هناك عدة أسباب: عدم وجود قطاع الاتصالات الهاتفية عبر بروتوكول الإنترنت، والعمليات التجارية المتخلفة، وانخفاض إنتاجية العمل. قال لي المنطق: هذا الاتجاه الواعد للغاية لا يمكن إغلاقه - يجب علينا تكريس الجهود اللازمة لتطويره. ولكن بعد العصف الذهنيوبمشاركة زملائي العاملين في صناعة الاتصالات، تم اتخاذ القرار الصحيح الوحيد، كما تبين لاحقاً: إغلاق هذه المنطقة فوراً والعودة إليها بعد عودة الوضع الاقتصادي للمؤسسة إلى طبيعته. في ممارستي، واجهت مرارا وتكرارا مواقف متناقضة عندما يكون من الأفضل بدء عمل تجاري من الصفر مرة أخرى بدلا من محاولة إحياء القائمة، ولكن تم إنشاؤها بشكل أمي.

المرحلة الثالثة من التحليل. أداء الفريق

من خلال خبرتي، يجب استبدال 98% من الموظفين الحاليين في غضون عامين للحفاظ على تقدم الأمور للأمام. في هذه الحالة يكون التغيير 100% مفتاح شخصييجب أن تتم خلال السنة الأولى من إعادة الهيكلة. ليس هناك وقت واحتمال ضئيل لإعادة تدريب الموظفين الحاليين، لذلك أعتبر تعيين موظفين مؤهلين جدد أحد الخيارات أهم العواملنجاح المخرج في مكان جديد. عادة، لا يتمكن الموظفون الذين يعملون بالفعل في المؤسسة من تقديم مساهمة كبيرة في إعادة الهيكلة: تنطبق القاعدة "ما هي الشركة، هكذا هو الفريق". إذا تم تنظيم العمليات التجارية في الشركة بشكل غير صحيح، فإن المناخ السلبي يتطور. أعرف حالات وجد فيها المتخصصون الجيدون أنفسهم في شركات متخلفة، وأصبحوا كسالى في غضون عام وفقدوا مؤهلاتهم. سيتطلب تحديث طاقم العمل لديك تكاليف إضافية كبيرة منك، والتي يجب أن تؤخذ بعين الاعتبار عندما التخطيط المالي. اليوم، في العديد من الصناعات هناك نقص في الموظفين. على سبيل المثال، في صناعة الاتصالات لدينا لا يوجد ما يكفي من المهندسين لتوظيفهم متخصص جيديستغرق أكثر من عام. تسريع هذه العملية ممكنة، إغراء العمال، ولكن في هذه الحالة عليك أن تقدم المزيد راتب مرتفع. بالإضافة إلى ذلك، ضع في اعتبارك أن فصل الموظفين السابقين سيتطلب أيضًا نفقات وفقًا لقانون العمل في الاتحاد الروسي: في الواقع، سيتعين عليك دفع ما يصل إلى خمسة رواتب شهرية متوسطة لكل موظف مسرح.

المرحلة الرابعة من التحليل. توافر الموارد لإنقاذ المؤسسة

بناء على نتائج المراحل الثلاث الأولى من تحليل حالة المؤسسة، يمكنك وضع خطة عمل أولية. في المرحلة الرابعة والأخيرة، سيتعين عليك تقييم ما إذا كانت الموارد التي وعد بها صاحب العمل المستقبلي كافية للتنفيذ التغييرات الضرورية. يمكن تقديم المساعدة في شكل اعتمادات وقروض مواتية، وإيجار تفضيلي، وأداء جزء من العمل (على سبيل المثال، يمكن أن يتولى قسم من هيكل الشركة المهام المحاسبية)، ومشاورات، وما إلى ذلك. المساومة. ولكن إذا كانت المساعدة غير كافية، فلا أوصي بأن تصبح مسؤولاً عنها مزيد من التطويرالشركات. وبرأيي فإن أهم شيء خلال إعادة الهيكلة هو الحصول على الأموال المقترضة نقديوبسعر لا يتجاوز متوسط ​​السوق. كقاعدة عامة، يمكن توفير هذه الأموال من قبل الشركات المدرجة في الحيازة، أو من قبل أطراف ثالثة بموجب ضمانات الحيازة.

ما يجب القيام به قبل تولي المنصب

إذا كنت قد اتخذت قرارًا واعيًا لقيادة شركة تخضع لإعادة الهيكلة، فهناك العديد من الخطوات التي يجب عليك اتخاذها قبل توليك المسؤولية. وهي: الاتفاق على ظروف العمل مع المالكين، وتحديد الاتفاقيات في العقد، وحشد الدعم من المتخصصين الخارجيين (في حالة التخريب المحتمل موظفي المؤسسة)، وضع خطة تشغيلية. بالإضافة إلى ذلك، عليك أن تقرر كيفية بناء علاقة مع سلفك. سأحاول تقديم بعض النصائح المفيدة.

راتب مدير الأزمات

يجب أن يتكون الراتب من جزء ثابت ومكافأة. يجب أن يكون الجزء الثابت مبلغا كبيرا. إذا ظهرت على الشركة علامات الإفلاس فيجب ألا يقل الجزء الثابت عن 10 آلاف دولار أمريكي شهرياً. ارفض على الفور أحاديث صاحب العمل التي تحتاج إلى البدء بمبلغ صغير، ثم سيتم زيادتها حسب تقديره.

1. جزء ثابت من الراتب.

أوصي باستخدام الطريقة التالية. يتم تحديد المبلغ الأساسي. ثم يتم تحديد ما يسمى بأهداف الإدارة - لمدة ستة أشهر ولفترات لاحقة. أعني بأهداف الإدارة النتائج التي يجب عليك تحقيقها خلال فترة زمنية معينة: على سبيل المثال، تحقيق الربحية بالمؤسسة، وتنفيذ نظام تخطيط موارد المؤسسات (ERP)، ونظام الفوترة، وإنشاء فروع فعالة. ينبغي مكافأة تحقيق كل هدف بزيادة مقابلة في الجزء الثابت أجور. على سبيل المثال، قد يعني تنفيذ نظام تخطيط موارد المؤسسات (ERP) في الوقت المناسب زيادة في الجزء الأساسي بنسبة 20%.

2. الجوائز.هناك العديد من خطط المكافآت. أود أن أوصي بواحد منهم. من الملائم تخصيص مكافأة سنوية قدرها 10% من صافي الربح إذا كانت المؤسسة غير مربحة، و10% من المبلغ الذي زاد به صافي الربح إذا كانت المؤسسة مربحة. يتوافق هذا الحساب مع العادات التجارية. يجب أن يفهم المساهمون أن الرئيس التنفيذي هو شريكهم بحكم الأمر الواقع، ويجب أن ترتبط ثروته إلى حد كبير بالمبلغ الذي يتم من خلاله احتساب أرباح الأسهم.

شروط العقد الخاص بك

كقاعدة عامة، يكون صاحب العمل في عجلة من أمره ويؤجل كل أنواع "التفاهات" لوقت لاحق. ومع ذلك، لا تخجل - يجب أن يكون العقد مفصلا، خاصة فيما يتعلق بالأجور والمكافآت. ومن المهم بنفس القدر تحديد الموقف عندما يتم طرد المدير العام بمبادرة من صاحب العمل (مبلغ ما يسمى بالمظلة الذهبية). في النهاية، من المفيد لكل من صاحب العمل والمدير العام المستقبلي التوصل إلى اتفاق "داخليًا". أعرف حالات عندما يتم إنجاز المهمة، حيث يستثمر المدير العام الذكاء والموارد والوقت في المؤسسة، ويذكر صاحب العمل، الذي وعد (بالكلمات) في البداية بمكافأة كبيرة، أنه دفع للمدير العام مكافأة كبيرة. راتب مرتفع ويعتقد أن هذا يكفي. وفقا لقصص زملائي، فإن قادة صناعة الدفاع مذنبون بشكل خاص بهذا. إحدى الحيل المفضلة هي دفع مكافأة عن السنة الأولى بحيث يبقى المدير العام لمدة عام آخر. وللسنة الثانية، عندما تبدو المؤسسة بالفعل مثل الحلوى، لا يتم دفع أي مكافأة. لم أجد نفسي في مثل هذا الموقف، لكنني أعتقد أنه من الضروري التعامل مع الأمر فلسفيا: صاحب العمل هو العميل، ولا يتشاجرون أو يقاضون العميل، بل يتركون عميلا سيئا. يعاقب صاحب العمل نفسه: تنتشر الشائعات بين المديرين على الفور، وسوف تتأثر السمعة بالتأكيد. ونتيجة لذلك فإن التأثير السلبي لعدم السداد سيكلف المساهمين أكثر من السداد نفسه.

العمود الخامس

عند تغيير الإدارة، هناك خطر موضوعي لفشل المعدات الرئيسية وأنظمة إدارة العمليات التجارية (وهذا ينطبق بشكل خاص على مؤسسات التكنولوجيا الفائقة). غالبًا ما يكون سبب الفشل هو تصرفات القائد المعزول إذا لم يترك منصبه بمحض إرادته. أوصي بتجميع فريقك الخاص من المحترفين (غير العاملين في المؤسسة) الذين سيكونون قادرين على استعادة الوظائف الحيوية للشركة في حالة حدوث تخريب أو تخريب من قبل المدير السابق. ومن الأفضل حشد الدعم من المتخصصين الخارجيين حتى لو كان المساهمون يتعاملون مع المدير العام السابق بعلاقات جيدة: فسعر المخاطرة مرتفع للغاية. تخيل، على سبيل المثال، عواقب فشل المعدات أو نظام الفوترة في شركة تقدم خدمات الاتصالات: سيُترك آلاف العملاء بدون اتصال أو لن تتمكن الشركة من إصدار الفواتير للعملاء. لقد قمت دائمًا بحماية نفسي من خلال حشد الدعم المتخصصين الرئيسيينوالعاملين في الصناعة، وكذلك المديرين الماليين والمحاسبين. إن تشكيل مثل هذا الفريق ليس بالأمر السهل (كقاعدة عامة، الأشخاص المتضمنون فيه يعملون بجد في وظائفهم)، ولكنه ضروري للغاية. حتى قبل تولي المنصب، يجب عليك التشاور مع أعضاء الفريق، والنمذجة المشاكل المحتملةوطرق حلها.

برنامج إعادة الهيكلة التشغيلية

مطلوب من مدير الأزمات أن ينفذ الانتعاش الاقتصاديالشركات، أي تحسين النتائج النشاط الاقتصادي. بعبارة أخرى، نحن نتحدث عن إعادة الهيكلة التشغيلية وليس الاستراتيجية (الغرض من الأخيرة هو ضمان القدرة التنافسية العالية على المدى الطويل). ازمة اقتصاديةفي مؤسسات مختلفة تنشأ لأسباب مماثلة، وبالتالي فإن حل مشاكل المؤسسات يتطلب إجراءات معروفة من المدير العام.

إعداد نظام الإدارة.عندما تدرس بالتفصيل جميع العمليات التجارية للمؤسسة، ستجد أنها بعيدة عن المثالية. تشبه تصرفات الشركة والأقسام والموظفين الأفراد الحركة البراونية؛ هناك انقسامات غير ضرورية تكرر بعضها البعض. تبدو الوصفة في هذه الحالة بسيطة بقدر ما هي صعبة التنفيذ: تحتاج إلى تقديم نظام إدارة جديد مع هيكل تنظيمي جديد.

لا تحاول تحسين أداء الشركة في إطار نظام الإدارة القديم - فهذا مستحيل.

التنفيذ فقط نظام جديدسوف تسمح لك بتحقيق تحسينات جذرية. لقد شهدت (لكنني لم أشارك) على الأقل في عدد قليل من الإخفاقات التي بلغت قيمتها ملايين الدولارات في هذا المجال، وتؤدي هذه الملاحظات إلى عدد من الاستنتاجات. يجب أن يكون نظام إدارة المخاطر المؤسسية (ERM) الذي يتم تنفيذه معيارًا قياسيًا قدر الإمكان بالنسبة للصناعة - وهذا أرخص بكثير وأكثر موثوقية. بمعنى آخر، تجنب تطوير نظام مخصص لشركتك "العظيمة". في رأيي، من الأصح ضبط الهيكل والعمليات التجارية للمؤسسة بشكل طفيف على إدارة مخاطر المؤسسات (وليس العكس). قد تتطلب الكتل الفردية للعمليات التجارية تعديلات خاصة لإدارة المخاطر المؤسسية. في هذه الحالة، سيتعين على موظفيك (ولكن ليس المتخصصين في الشركة المزودة) أولاً وصف خوارزميات العمليات التجارية للمؤسسة. سيتم بعد ذلك معالجة هذه الخوارزميات من قبل موظفي موفر ERM، وبعد ذلك سيحتاج موظفوك إلى إعادة المشاركة لتقديم التوضيحات اللازمة. سيتطلب الإجراء متعدد المراحل الكثير من الوقت والجهد، ولكن بخلاف ذلك قد يتم إدخال تشوهات في العمليات التجارية.

إعادة النظر في العلاقات مع الشركاء.وأعتقد أن هذه النقطة لا تتطلب تعليقات طويلة. من الضروري إعادة هيكلة العلاقات مع مقدمي الخدمات بحيث يكلفون الشركة أقل قدر ممكن. وينبغي استبعاد المعاملات والمعاملات غير المعقولة بأسعار أعلى من أسعار السوق تماما. يجدر محاولة العثور على مقدمي خدمات بديلين. تهدف كل هذه الإجراءات إلى تقليل تكلفة الخدمات بشكل كبير. على سبيل المثال، في إحدى شركات الاتصالات تمكنا من تقليل تكلفة حركة المرور على الإنترنت عدة مرات في أقصر وقت ممكن. وقد تم ذلك من خلال إعادة التوجيه لموردين جدد، وكذلك بفضل مخطط خفض التكلفة مع زيادة الحجم ونظام اكتساب حركة المرور الديناميكية غير المحدودة (يتضمن تخفيض الحد الأقصى مع انخفاض الحجم).

ترقية المعدات.هذه النقطة ذات أهمية خاصة لشركات التكنولوجيا الفائقة. سأقدم مثالا واحدا فقط من ممارستي. وقد قدمت معدات الاتصالات الجديدة المزيد السرعه العاليهنقل البيانات. ونتيجة للتحديث، زاد حجم حركة المرور التي يستهلكها العملاء بنسبة 40٪. الفائدة واضحة لكل من العملاء والشركة: العملاء لديهم الفرصة للعمل بشكل أسرع، والشركة لديها دخل إضافي.

التفاعل مع المدير العام السابق

لا تترك المدير العام السابق للعمل في المؤسسة تحت أي ظرف من الظروف! ليس كنائب، ولا حتى كمستشار للموظفين. لا تستسلم لأي إقناع. مهما كان هذا الشخص، سيحاول إثبات أنك أسوأ منه. الخيار الأفضل- اتفق مع المدير العام السابق على أنه سيقدم لك المشورة مقابل أجر محترم، دون أن تكون موظفاً بدوام كامل. في ممارستي، استمرت فترة الاستشارة من أسبوعين إلى شهر. خلال هذا الوقت، من الممكن تماما إتقانها عمل جديد.

مهام إعادة الهيكلة التشغيلية

يمكن صياغة الإستراتيجية العامة أثناء إعادة الهيكلة التشغيلية على النحو التالي: من الضروري ضمان توليد الأموال الخاصة وجذب الأموال المقترضة بمبلغ كافٍ لإنشاء مزايا تنافسية، والذي بدوره سيضمن لاحقًا قدرة تنافسية عالية في طويل الأمد. خلال فترة إعادة الهيكلة التشغيلية، لم تحدث زيادة في إجمالي الإيرادات المهمة الرئيسية. فضلاً عن ذلك فإن السعي إلى زيادة إجمالي الإيرادات، وهو ما ينتظره المساهمون غير المتطورين اقتصادياً بفارغ الصبر، قد يؤدي إلى الفشل. الحقيقة هي أن المؤسسة في هذه المرحلة ليس لديها العامل الرئيسي لزيادة إجمالي الإيرادات - المزايا التنافسية. اسمحوا لي أن أشرح باستخدام مثال شركة الاتصالات. يمكن للمديرين، بدلاً من إنجاز الأمور، ملاحقة مندوبي المبيعات بقدر ما يريدون، لكنهم لن يبيعوا المزيد إذا لم تكن الشركة قادرة على تقديم الخدمات دون انقطاع وبالمستوى المطلوب من الجودة - حتى التقليدية (ناهيك عن ذلك). الحديثة).

ما يجب القيام به بعد توليه منصبه

أول شيء عليك القيام به هو تسجيل الحالة وقت وصولك. عند نقل الحالات، أوصي، بالإضافة إلى المجموعة القياسية من شهادات قبول المستندات، بالتوقيع على سجل الحسابات الدائنة والمستحقة القبض. ويجب أن تتضمن البيانات التالية: اسم الشركة، مبلغ العقد، رقم العقد، موضوع العقد (لفترة وجيزة) وتعليق مقتضب على حالة تنفيذ العقد في يوم النقل. بهذه الطريقة، سوف تقوم بتسجيل حالة ديونك في وقت توليك منصبك. يساعد هذا الإجراء على تجنب "الهياكل العظمية في الخزانة". يحدث أنه بعد تولي المدير العام الجديد منصبه، يظهر الدائنون باتفاقيات "تم تنفيذها بشكل صحيح" ويعرضون سدادها. تنشأ مثل هذه المواقف إذا استمرت الإدارة السابقة في توقيع المستندات بعد الفصل. بعد توليك المنصب، ابدأ فورًا في جرد كامل للممتلكات - قم حرفيًا بإلقاء كل ما لديك من قوى متاحة عليها وأكملها أقصر وقت ممكن. إشراك ممثلي المساهمين أو الشركة القابضة في عمولة المخزون. الغرض من الجرد هو تسجيل الممتلكات الموجودة وقت وصولك والبدء في الإجراءات المناسبة فيما يتعلق بالممتلكات المفقودة. بمجرد أن تبدأ العمل، سوف تتلقى المزيد والمزيد من المعلومات الموثوقة حول الشركة. ومع توفر المعلومات، سيكون من الضروري تحسين برنامج إعادة الهيكلة التشغيلية الذي تم وضعه مسبقًا. عادة، في المؤسسات التي بها مشاكل، لا يتم حل العديد من المشكلات المهمة للشركة أو يتم حلها بشكل سيء للغاية. على سبيل المثال، غالبًا ما تكون خطة العمل مكتوبة بشكل سطحي (يجب أن تتضمن التسويق والتشغيل والتنفيذ). الخطط المالية) ، المهمة لم تتم صياغتها، ولم يتم تطويرها نمط النموذج. في كثير من الأحيان، تتطلب المراجعة الأساسية لنظام المكافآت للموظفين والعلاقات العامة وإدارة علاقات العملاء مراجعة أساسية. في الختام، أود أن أؤكد مرة أخرى أن إدارة المؤسسة في أزمة هي عملية صعبة للغاية. لذلك، توصية أخرى بعدم محاولة إدارة الشركة في أزمة إذا لم يكن لديك ما لا يقل عن ثلاث سنوات من الخبرة في إدارة المؤسسة في ظروف العمل العادية.

فلاديمير بيندا | مدير الأزمات، موسكو

صورة لجذب انتباه القراء من الأجيال Y و Z:

سيقوم المدير الجديد بدعوة "الأشخاص الموثوق بهم" ليكونوا مرؤوسيه ومستشاريه. إن الزيادة في عدد كبار المديرين في ظل ظروف الرواتب الثابتة ستؤدي إلى انخفاض في عدد الموظفين العاديين بنسبة كبيرة.
سيقوم المدير الجديد أولا وقبل كل شيء بقطع تلك الأقسام التي لا يفهم عملها. وتحت ضغط الضغط النفسي، يتولى رؤساء هذه الإدارات الالتزام بوضع خطط التخفيض بشكل مستقل وتحمل جميع مخاطر تنفيذها.
التخفيضات ستتم تحت شعار زيادة الكفاءة، لكن بالنسبة للإدارات «غير المفهومة للمدير» فلن تتمكن من صياغة معايير لهذه الكفاءة، غير «تقليل التكاليف». إن هدف تقليل التكلفة دون قيود معقولة إضافية هو هدف تدمير ولا علاقة له بالتحسين الحقيقي.
من خلال قطع أجزاء الشركة التي لا يفهمها (من خلال الاستعانة بمصادر خارجية، وما إلى ذلك)، سيحاول المدير تحويل الشركة إلى شركة يستطيع فهم عملها تمامًا ويكون قادرًا تمامًا على إدارتها.
مشكلة نقص المعرفة في المجال الفني مدير جديدويتم تعويض فريقه بـ"مساعدة" شركات استشارية غربية. وهذا سيؤدي إلى حالة من السيطرة الخارجية، دون أي مسؤولية عن القرارات التي تمليها من الخارج.
لن تظهر التقارير الخارجية والداخلية عن عمل الشركة أي علامات على وجود مشاكل حتى النهاية، لأن ومن جاء بالخبر السيئ لا يُعطى مكافأة، بل تُقطع رأسه.

ولكن بالنسبة لأولئك الذين يأتون
إلى عالم مغطى بالظلام،
قصتنا ستكون بمثابة المفتاح
إس كالوجين، داس بوت.

1. مخاطر تغيير إدارة الشركة
2. ظهور مدير عالمي زائف الفعالية
3. مثل هذه التقارير غير الموثوقة
4. الهياكل الإدارية الموازية
5. تحكم إضافيوراء التدفقات المالية
6. الصندوق الأسود. من أين تأتي الحاجة إلى تخفيض عدد الموظفين؟
7. معيار التحسين الخاطئ "تقليل التكاليف"
8. التخفيضات في الفروع
9. الطريق إلى الاستعانة بمصادر خارجية
10. العمال المؤقتون يضغطون على الشركة. انخفاض الإيرادات بعد خفض التكاليف
11. عمليات الاستحواذ والاندماج
12. الخط المباشر
13. سبيرتك
14. الغربية الشركات الاستشارية. تحكم خارجي

1. مخاطر تغيير إدارة الشركة

عاجلا أم آجلا في الحياة ناجحة شركة كبيرةمع السلطة العمودية الطويلة، هناك تغيير في الرئيس التنفيذي.
وتؤدي هذه العملية إلى مخاطر محددة من الأفضل لجميع المشاركين أن يأخذوها بعين الاعتبار.
بعد أن ارتكبت خطأ في اختيار الجين الجديد. أيها المدير، فإن صاحب الشركة معرض لخطر انخفاض الأرباح، وفي الحالات المتقدمة قد يخسر الشركة بأكملها. ولكن بعد أن باع بقايا الشركة، فمن المرجح أن يعيش بشكل مريح، باستثناء ربما بدون يخت ثان ونادي لكرة القدم.
سيحصل الرئيس التنفيذي الجديد على تعويض مضمون، والسؤال الوحيد هو ما إذا كان سيحصل على الكثير أم الكثير. في الوقت نفسه، ليست حقيقة أن سمعته سوف تتأثر - حتى أنه قد يغادر في الوقت المناسب. وعلى كل حال فإن كل أخطائه سيتم اخفاءها وتبريرها إن أمكن. عوامل خارجية. وكقاعدة عامة، الجميع مهتم بغياب الفضيحة، بما في ذلك المالك، الذي يستفيد من إخفاء الوضع المؤسف للشركة من أجل بيع بقاياها بسعر أعلى.

الخطر الأكبر الذي يواجه موظفي المؤسسة هو أنهم سيواجهون تدمير ما أنشأوه بعملهم، وانخفاض الدخل، وتسريح العمال بسبب تخفيض عدد الموظفين، والبحث اللاحق عن وسيلة للعيش.

2. ظهور مدير عالمي زائف الفعالية

يتم تحديد اختيار المرشح لمنصب المدير العام من خلال معرفة المالك ووجود علاقة ثقة بينهما. وكلما كانت هذه العلاقات أكثر أهمية، كلما زاد عدد الهياكل العظمية التي تمتلكها الشركة في خزانتها.
إذا لم يكن هناك أشخاص بين الممثلين المعتمدين معهم المهنة المطلوبةثم يتم استدعاء الأقارب والمدربين الرياضيين والجيران في البلاد وزملاء الدراسة وزملاء الدراسة. بشكل عام، الأشخاص الذين أثبتوا كفاءتهم في الأمور الصغيرة هم موضع ثقة في إدارة الأمور الكبيرة. ولكن في كثير من الأحيان لا يكون الحجم الكبير مثل الحجم الصغير: فالصحيفة ليست مثل المصنع.
يهدأ مالك الشركة من خلال التفكير في أن الشخص المعين لديه سوف يتعامل مع الأمر؛ وهو أيضًا مدير عالمي جيد - أحد أولئك الذين، على الرغم من أنه لا يعرف مجال الموضوع، أكملوا دورات ماجستير إدارة الأعماليمكن أن يؤدي بنجاح بمساعدة مهارات إدارة الأفراد المتطورة. كل ما عليك فعله هو مراقبة "إشارات المرور" في التقرير: أيًا كان من مرؤوسيك لديه ضوء أحمر لعدم استيفاء المؤشرات، فيجب الاتصال به والمطالبة بإزالته ومعاقبته وطرده من العمل.

دعونا نفهم حقيقة هذه الصورة النمطية باستخدام تشبيه وثيق من مجال تكنولوجيا المعلومات.

لنفترض أن مسؤول النظام يترك الشركة لديها نظام تكنولوجيا معلومات متطور إلى حد ما - العديد من الخوادم والبرامج ومعدات الشبكات والاتصال الهاتفي. ومن يجب تعيينه ليحل محله؟
ثم قرر صاحب الشركة - سآخذ صديقي التسويقي - لقد قام بتثبيت Windows المعبأ بنفسه، لذلك فهو يتمتع بالخبرة. وبشكل عام، تم إعداد النظام بالفعل، لكنك لا تحتاج إلى الكثير من الذكاء للحفاظ عليه - تقنية "إعادة التشغيل" العالمية كافية، ويبدو أن المسؤول القديم يفعل ذلك دائمًا.
لبعض الوقت، سيعمل كل شيء عن طريق القصور الذاتي، وسيقوم الموظف الجديد بالإبلاغ عن فترة العمل التقويمية التالية المكتملة بنجاح وسيحصل على مكافأته. ولكن في حالة حدوث حادث معقد حقًا واحد على الأقل، والذي لا يكفي لإعادة تشغيل الجهاز، فهل سيتم القضاء عليه؟ هل سيكون قادرا على تطوير النظام؟

عدم تطوير وسائل التدهور.هذه هي قوانين تكنولوجيا المعلومات والأعمال بشكل عام.

بالطبع، تحتاج فقط إلى توظيف شخص يمكنه فهم الترابطات العديدة لعناصر النظام وإعداداتها الداخلية وأوضاع التشغيل الممكنة. نحن بحاجة إلى شخص يمكنه بناء نموذج للنظام في رأسه، وبالتالي، إذا لزم الأمر، إعادة إنشائه مرة أخرى. على سبيل المثال، إذا قام فيروس أو مهاجمون بتدمير كل شيء.

في مثالنا، الشخص الذي يقدم نفسه على أنه إنساني (مسوق، مؤرخ، فيلسوف، صحفي) غير مناسب لإدارة نظام تكنولوجيا المعلومات. إذا لم يكن مهتمًا بتكنولوجيا المعلومات من قبل، فمن غير المرجح أن يتعمق فيها في وظيفته الجديدة، طالما أن كل شيء يعمل بالقصور الذاتي.
بمجرد حدوث شيء ما، سينتقل إلى مكان عمل آخر - لا ينبغي له أن يضيع حياته في إنشاء نظام غير مثير للاهتمام بالنسبة له، والذي لا يفهمه بالكامل، ولا يريد أن يفهمه.

وبصرف النظر عن هذه الحجة "النفسية"، لدي شك في أنها في الواقع مجرد مظهر (ترشيد) لسبب أعمق.
لا يمكن لأي شخص أن يكون مبرمجًا، ولا يمكن لأي شخص أن يكون فيزيائيًا نظريًا، ولا يمكن لأي شخص أن يناسب حجمًا كبيرًا النظام الفني. لا يمكن للجميع أن يتناسبوا مع نظام يمثل العلاقات المتبادلة في عمل أقسام مؤسسة كبيرة. ليس بمعنى من الذي ربط من، ومن هو قريب من، وأين تحدث التدفقات المالية، وما إلى ذلك، ولكن الترابط بين الأقسام في عملية الإنتاج. وإلا لما كان على إي. جولدرات أن يكتب سلسلة كتب "الهدف...".
لماذا قد لا يفهم المدير دائمًا نوع الخدمة التي تقدمها شركته. إذا لم تتمكن "ياندكس" من فهم "قيمة" "Kinopoisk" التي اشترتها وقررت تحويلها إلى سينما أخرى عبر الإنترنت...

لماذا من المهم أن نفهم المنظمة بأكملها على أكمل وجه ممكن؟ لأنه بخلاف ذلك لا يمكن تحسين عمله - يثبت E. Goldratt الذي سبق ذكره في "نظرية القيود" أن التحسين المتسلسل المستقل للأقسام الفردية مضمونسيؤدي إلى أداء دون المستوى الأمثل للمؤسسة بأكملها.

ومع ذلك، حتى لو لم يكن الأمر الأمثل، فسيكون هناك على الأقل نوع من العمل. لكن حالتنا أصعب.

على سبيل المثال، بالنسبة لمدير التسويق الجديد، سيكون الصندوق الأسود هو تكنولوجيا المعلومات. هذا هو الوضع الذي سنضعه في الاعتبار أكثر.

دعونا نرى كيف أن المدير الجديد، في محاولة لإدارة شركة غير مفهومة جزئيًا بالنسبة له، سيقودها إلى الدمار.

3. مثل هذه التقارير غير الموثوقة

تتطلب الإدارة معلومات حول حالة الشركة. وهنا تنشأ مشكلة كبيرة - كيف يمكنك التأكد من صحة التقرير؟

إن الإبلاغ عن النتائج التي تم تحقيقها، والحالة الحالية، وحتى أكثر من ذلك، فإن التوقعات لا تستحق شيئًا إلا إذا تم إجراؤها بواسطة متخصص يمكنك الوثوق به. بتعبير أدق، إذا كانت هناك ثقة في سلسلة معالجة المعلومات بأكملها القادمة من مصادر أولية موثوقة.

سأقدم 4 أمثلة

1. يكتبون عن الخط المباشر:

"... كافة تصريحات الشركة حول أعمالها وعملياتها وآفاقها لا يمكن اعتبارها صحيحة."
وهم لا يعترفون بمليارات الدولارات من الإيرادات! ويأخذون غرامة قدرها 750 مليون دولار!

2. مثال من الدولة. ضوابط:

... يقوم جميع الخبراء بعمل توقعات فقط وفقًا لما تريد الإدارة رؤيته. لقد عملت في AP لمدة ست سنوات. خلال هذا الوقت، مرت بين يدي مئات التحليلات والتنبؤات والخطط. لم أر أي توقعات سلبية خلال هذا الوقت. جميع الخبراء يغنون في جوقة "كل شيء على ما يرام، المركيزة الجميلة...".

3. وهذه هي قضيتي المفضلة لدى ساتيام/مايتاس، مع علقات باهظة الثمن ومكلفة للغاية لمراجعي الحسابات من شركة برايس ووترهاوس كوبرز:

في 7 يناير 2009، أخبر راجو مجلس إدارة الشركة أنه كان يتلاعب بالحسابات لسنوات عديدة. واعترف في النهاية بالمبالغة في تقدير أصول الشركة في بياناتها المالية بما مجموعه 1.47 مليار دولار. لعدة سنوات، تم "تعديل" أرباح الشركة كل ثلاثة أشهر تقريبًا.
قامت شركة برايس ووترهاوس كوبرز بمراجعة حسابات ساتيام منذ يونيو 2000 وحتى اكتشاف الاحتيال، أي حوالي تسع سنوات. ومن المثير للاهتمام أن شركة Satyam دفعت ما يقرب من ضعف متوسط ​​الصناعة مقابل خدمات التدقيق التي تقدمها شركة PWC. إذا فاتت إحدى شركات المحاسبة الأربع الكبرى هذا الاحتيال الهائل لمدة تسع سنوات - واكتشفت ميريل لينش ذلك في أقل من عشرة أيام - فمن المفيد أن نتساءل عن نزاهة صناعة التدقيق.

4. يمكنك البحث عن تزوير التقارير في العصر السوفييتي باستخدام الكلمة الأساسية "الحواشي".

4. الهياكل الإدارية الموازية

مشكلة الثقة في التقارير هي مشكلة أبدية،

... وأحد الحلول الممكنة له نفس قانون التقادم.

ولذلك، فإن دعوة أصدقائك إلى مناصب قيادية يؤدي إلى زيادة عدد موظفي إدارة الشركة وإنشاء هياكل إدارية موازية.

إن الهياكل الجديدة التي تم إنشاؤها لتولي السيطرة على الشركة بهدوء، ومحاولة فهم العمليات التجارية، ستثقل كاهل الأقسام بتقارير إضافية موسعة. في جوهرها، سيكون هذا تقريرًا غبيًا - لكي تكون التقارير معقولة، عليك أن تفهم تمامًا عملية الإنتاج. رد الفعل على العمل الغبي هو الانزعاج من "العمل الإضافي من أجل القمامة"، وانخفاض الثقة في إدارة الشركة، وربما انخفاض جودة العمل (لأن الإدارة لا تزال لا تفهم ما هو العمل).

يمكن أن تتوسع خطط الاستبدال السري لموظفي الإدارة لتشمل إعادة هيكلة الهيكل التنظيمي بأكمله، ظاهريًا من أجل زيادة الكفاءة. كما لو أنه لم يكن لدينا الوقت الكافي للانتقال، لكننا اكتشفنا بالفعل عدم الكفاءة.
في هذه الحالة، هناك خطر حدوث المزيد من الفوضى - وصولاً إلى سوء فهم لمن يقدم تقاريره لمن، وما تسمى الأقسام الجديدة والمناصب الجديدة، وما هو المسؤول عن الشخص "في هذا المنصب".

5. رقابة إضافية على التدفقات المالية

سيحتاج المدير إلى رقابة خاصة منفصلة على التدفقات المالية. هل تتذكر التقارير غير الموثوقة؟ ولذلك سيتم إنشاء أخرى جديدة إضافيحدود السيطرة على التدفقات المالية
يجب أن تتم الموافقة على جميع المشتريات من قبل لجنة من الأشخاص الموثوق بهم للمدير الجديد. للتأكد من أن الجميع وكل شيء يتم شراؤه فقط من الموردين المناسبين.
كيف سيعرف الأشخاص الموثوق بهم الجدد ما إذا كان من الضروري شراء شيء مطلوب للعمل من "الصناديق السوداء"، أم يمكن رفضهم وبالتالي توفير المال؟
ولهذا الغرض، دعونا نشكل لجنة أخرى للدفاع عن الحاجة إلى المشتريات، وما إلى ذلك. سنلتقي مرة واحدة في الشهر.

والنتيجة هي تباطؤ عملية الإنتاج، والخسائر المالية الحقيقية من التأخير في التسليم... ولكن لا أحد سوف يأخذ ذلك في الاعتبار.

6. الصندوق الأسود. من أين تأتي الحاجة إلى تخفيض عدد الموظفين؟

سيقوم المدير الجديد بتعيين موظفيه في مناصب عليا، في المكتب المركزي - يجب أن تكون الرواتب والمكافآت وغيرها من أشكال دعم الوضع على أعلى مستوى، وإلا فماذا سيكون حالهم؟ تأثيرومن يستمع إليهم ويحترمهم؟
سيحتاج أيضًا إلى إيجاد أموال لزيادة المكافأة لمجلس الإدارة - فهم يتحكمون في عمله، ويجب أن يشعروا بالاتجاهات الإيجابية في جيوبهم.
وأيضاً المظلات الذهبية للمغادرين للفريق القديم..
لذلك، هناك بالفعل الكثير من النفقات. ينبغي قطع المظلات الذهبية، والأفضل دون فضيحة». في الإرادة" دعونا نضغط على ضميرهم.

إن الزيادة في عدد كبار المديرين تثقل كاهل الرواتب، والمدير الجديد بالكاد وعد المالكين بزيادة تكاليف الموظفين، بل على العكس من ذلك.

ولذلك، مهما قيل، من أجل الحفاظ على نفس المبلغ من التمويل في إطار بند "تكاليف الموظفين"، سيكون من الضروري حتما اتخاذ قرار بشأن تخفيض طفيف في "النحل العامل".
كيف سنختصرها؟ نفس النسبةفي جميع الأقسام، أم ينبغي لنا أن نفرزها ونقطع فقط "النحل الخطأ" الذي يجلب القليل من العسل؟ أنت تدرك أنه من غير اللائق طرح مثل هذا السؤال على مدير فعال. لذا فإن السؤال هو كيفية التمييز بين الطائرات بدون طيار والنحل العادي.

نعطي المهمة: يجب على كل مدير إعداد تقرير عن عمل أقسامه، حيث ستثبتباستخدام الحسابات، وكمية الموارد التي يحتاجها. وسوف يقسم العمل إلى إجراءات أولية، ويضربه في معاملات كثافة اليد العاملة، وما إلى ذلك. في الوقت نفسه، سنكتشف من يفعل ماذا وما هي العمليات التي تعيشها الشركة.
لذلك، دعونا ننظر... في مناطقنا الأصلية والمفهومة، كل شيء طبيعي، أحسنت. حسنًا، لقد نسبوها هنا وهناك، ولكن باعتدال. هنا احتياطي التطوير المخطط للمنطقة، وهذا مخزن مؤقت لتدريب الموظفين الشباب. كل شيء له ما يبرره ويمكن التحكم فيه. حسنًا، تم قبوله.

لماذا أصبحت "الصناديق السوداء" شفافة الآن؟
لا. إنهم يجلبون الحسابات، ولكن لا يزال من غير الواضح كيفية التحقق منها. إنهم يعكرون المياه بشأن الإنتاجية الشخصية المختلفة للمبرمجين، وحول التدريب الممتد على مدى عامين.
إنها تؤدي إلى مستوى متوسط ​​من الإنتاجية، وتبين أنه لا ينبغي تخفيضها، بل توسيعها!

لا يوجد شيء يمكن الإمساك به، لكن من الواضح أنهم يكذبون - فهم الآن يقومون بعملهم مع عدد أقل من الأشخاص.
الناس وقحا. لا، أشعر مثلك وأنا لن نعمل معا.

لماذا كتبت هراء، قيل لك أن برامج التشغيل يجب أن تكون بسيطة ومفهومة للإدارة.

استمع لي - ما زلنا بحاجة إلى تقليص حجمها. الأوقات الاقتصادية الصعبة التي تمر بها البلاد، فمن الضروري زيادة الكفاءة. لن نقلل من أقسام البيع، فهي تدر إيرادات، وأقسامك تستهلك فقط، ومؤشراتك تظهر التكاليف فقط.
نحن فريق واحد. ما الذي يمكنك فعله بالضبط للشركة؟ توفير وفورات في التكاليف؟ حسنًا، وفر أموالك. من المهم بشكل خاص الآن توفير تكاليف الموظفين.

كفى ثرثرة فارغة، ما هي الالتزامات التي تقومون بها لتقليل انقسامكم؟ أنت مدير، أنت نفسك سوف تعرف من الذي يجب تسريحه. نعم، تحت مسؤوليتك - نحن نتحدث عن مجال مسؤوليتك. لا، هذا ليس طموحا بما فيه الكفاية. إما أن تتمكن من التعامل معه، أو يمكن لشخص آخر أن يتعامل معه بدلاً منك، مقابل هذا الراتب سيكون هناك دائمًا أشخاص على استعداد للقيام بذلك. هل ستقطعها مرتين؟ في أي تاريخ تحدد لنفسك هدفًا لاستكمال التخفيضات؟ حسنا امض قدما.

ولن يتجادلوا بعد الآن، وسينفذون الأمر... أي بالفعل هدفكعن طريق التخفيض.
إذا كان "الأشخاص" الذين يشغلون مناصب قيادية لدى المدير الجديد يأتون من الشركات الصغيرة، فقد لا يكونون مستعدين لزيادة المرونة التي يتمتع بها المديرون من المستوى الأدنى (انظر الفقرة 2.2). التركيز على الحجم المعتاد تعليقمن مرؤوسيهم، سوف يذهبون بسهولة بعيدًا في "إصلاحاتهم".

وفي التقرير سيكون "كل شيء على ما يرام"، حتى النهاية - لأنه. تم نقل مسؤولية نجاح التخفيضات إلى مديري الصندوق الأسود.
علاوة على ذلك، من يجب أن يخبروا عن المشاكل الداخلية الآن؟ إلى أولئك الذين لم يرغبوا في السابق في الاستماع إلى حججهم، إلى أولئك الذين خلقوا هذه المشاكل أساسًا، لكنهم نقلوا المسؤولية عن أنفسهم إليهم؟ ماذا سيفعل هذا غير الضرر؟

دعونا نصلح:
وسيسعى المدير الجديد في المقام الأول إلى تقليص ما لا يفهمه، وهو بالنسبة له «صندوق أسود».
وسيستخدم الضغط النفسي لإقناع مديري «الصناديق السوداء» بالموافقة على تسريح موظفيهم.
سيتعين على مديري الصندوق الأسود تطوير خطط بشكل مستقل لتقليل أقسامهم وتحمل المسؤولية عن جميع المخاطر اللاحقة لتنفيذها.

7. معيار التحسين الخاطئ "تقليل التكاليف"

التخفيضات ستتم تحت شعار زيادة الكفاءة، فكيف يكون الأمر خلاف ذلك، لكن بسبب عدم فهم القوانين الداخلية لعمل “الصناديق السوداء”، لن يتمكنوا حتى من صياغة معايير لهذه الكفاءة ، بخلاف "التقليل من التكاليف" البائسة.
إن تقليل التكاليف ليس معيارًا للكفاءة على الإطلاق. يجب أن يكون المعيار إما دالة غير خطية بحد أدنى بتكاليف غير صفرية، أو أن يتم استكماله بقيود معقولة على النطاق المسموح به لقيم وسيطاته. وبخلاف ذلك، سيتم العثور على القيمة المطلوبة عند النقطة التي تكون فيها "التكلفة = 0". وهذه نقطة توقف، موت مؤسسة لا علاقة لها بها الوضع الأمثلأعماله.

إن هدف تقليل التكاليف دون مزيد من القيود المعقولة هو هدف تدمير.

أوه، ما مدى فعالية الشركة في كسب المال إذا تم تسريح الجميع من وظائفهم وبقي مدير واحد فقط بين الموظفين. سوف ترتفع الأرباح قبل الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك إلى أعلى... وسيشعر جميع المنافسين بالغيرة.

8. التخفيضات في الفروع

سيتم تخفيض الموظفين في المقام الأول في الفروع، لأن كل مدير يسعى إلى أن يكون مرؤوسيه في مكان قريب. إنه يعرفهم، لقد أنشأ اتصالا عاطفيا معهم، وهم مفيدون حقا له، سيكون من المؤسف قطعهم.

ماذا يفعلون في المحافظات؟ لا يمكننا أن نرى جيدًا من العاصمة، ولكن هناك شك معقول في أنهم استرخوا هناك. حتى نتمكن من القيام بذلك، لا نشعر بالأسف عليهم، ولن يصل إلينا صراخ المسرحين – سيكون نومنا أكثر هدوءًا.

التخفيضات الرئيسية للموظفين تحدث في “الصناديق السوداء” في الفروع

...وقد يتبين أنها مرتفعة بشكل غير متوقع.

دعونا نجري عملية حسابية نموذجية...

شركة مجردة لـ 10 آلاف شخص. المكتب الرئيسي في موسكو هو 2 ألف بالإضافة إلى 8 آلاف فرع في مناطق البلاد.
مجلس إدارة مكون من 10 أشخاص.
الصناديق السوداء – 50% من العدد الإجمالي (كلما انخفضت النسبة، كلما كان الأمر أسوأ بالنسبة لهم).

نقوم بتوظيف 10 مديرين موثوقين "لدينا" في المكتب الرئيسي في موسكو. وهذه ليست سوى زيادة بنسبة 0.1٪ في العدد الإجمالي. لكنك تحتاج إلى مليون نفقات لكل "نحن" شهريًا. ليس هناك طريقة أقل - الإدارة العليا، رأس المال (أعلم أنه في الواقع أعلى).
أخصائي في المحافظة يكلف 50 ألف روبل. شهريا (راتب + مكافأة).
لذلك، سيكون من الضروري تقليل هذه المقاطعات بنسبة 1:20 - أي. في المجموع سوف نقوم بخفض العدد بمقدار 200 "وحدة".
200 من 4000 ألف 5%. مقبول. يمكنك ببساطة تجميد الوظائف الشاغرة، و الانخفاض الطبيعيسيفعل الموظفون كل شيء بأنفسهم.
أوه، لقد نسيت جائزة مجلس الإدارة. مكافأة سنوية، لا تقل عن عشرين لكل منهما فوق المعتاد. المجموع 200 مليون – أي. ناقص 8% أخرى – أي 330 "وحدة توظيف". في الجيش، لا يُطلق على جنود العدو اسم "الناس"، بل "القوى البشرية" - حتى لا يتدخل الضمير في القتل. مع أهداف مماثلة، في لغة الموارد البشرية العامية، يُطلق على الموظفين اسم "الموظفين" أو "الموارد".
في المجمل، نحن بحاجة إلى إجراء تخفيضات بنسبة 13% في هذه الصناديق السوداء الإقليمية.
إن انتظار 13% للمغادرة بمفردهم هو وقت طويل، ولكن يمكنك التلميح لهم، على سبيل المثال، بخفض الحزمة الاجتماعية.
هذا حساب نموذجي، في الحياة سوف يخفف بالتأكيد - سوف يقطعون قليلاً و"العظم الأبيض" في موسكو؛ لن يقللوا من العدد فحسب، بل سيقللون أيضًا من المكافأة في الفروع. سيحاولون عدم التجاوز الحاجز النفسي 10% (15%, 20%...).
ومن أجل إجراء تخفيض أكبر سيكون من الجيد أن يكون هناك مبرر ملموس ومعزز، ولكن لدينا هنا حالة تظل فيها الشكوك قائمة. (لو كنت أعرف السبب، لكنت قتلته، ولكن في الوقت الحالي، لا يزال أمامك 10٪ فقط).

أقترح أيضًا النظر في حقيقة العبارة الأقوى:
دائمًا ما يرتبط تسريح العمال في شركة كبيرة ناجحة في روسيا برغبة الإدارة العليا في زيادة رواتبهم ومكافآتهم.
كل ما أطلبه منك هو التمييز بين هذه التخفيضات وآليات تصفية سوق العمل، عندما تقوم نفس شركة Google أو MS بتعيين الآلاف وتطرد بشكل دوري الآلاف.

يرجى الأخذ في الاعتبار أن الشركات الكبيرة والمستقرة لديها مثل هذه القاعدة - يجب ألا ينمو صندوق الأجور الإجمالي (كشوف المرتبات) بشكل أسرع من إجمالي الربح. تلخص قائمة الرواتب هذه المليارات من المكافآت لأعضاء مجلس الإدارة والبنسات التي تدفع لرواتب الموظفين العاديين. وفقًا لتقديراتي، فإن الإدارة العليا تستهلك بسهولة ما بين 20% إلى 35% من إجمالي الرواتب. وعندنا تضخم في بلادنا... وأولاد متنفذين يريدون تعويضه لأنفسهم... ولا يستطيعون أن يفعلوا ذلك إلا على حساب الآخرين...

9. الطريق إلى الاستعانة بمصادر خارجية

في مرحلة ما، ستأتي الإدارة بالتأكيد بفكرة تقليل عدد الصناديق السوداء من خلال الجمع بينها. ومن الناحية المثالية، يجب أن يتبقى واحد فقط، ويجب أن يكون على رأسه شخص موثوق به. وعلى طول الطريق، سيساهم هذا الاندماج في تقليل أعداد الموظفين.
ستأتي الأسباب بأفكار - مثل أداء الفرق المتفرقة جغرافيًا بشكل أسوأ

إلخ...

دعونا نجمع "الكفاءات" في مركز واحد. لا، من الأفضل أن يكون لديك اثنان - للتأمين والتكرار، وإلا فقد تحدث كارثة، أو ستجذب Sbertech الجميع بعيدًا في وقت واحد. لا، لن نفقد كفاءتنا، وسنعرض على الجميع الانتقال إلى مدينة أخرى مع الحفاظ على مناصبهم ورواتبهم - وفقًا لتوقعاتنا، سيوافق 90٪ من الموظفين على ذلك.

من أجل السيطرة المتاحة مؤشرات الأداء الرئيسية للعمل"الصندوق الأسود" الكبير، ستنطلق عملية تنظيم التفاعل في مدخلاته ومخرجاته. سيقومون بإنشاء "نافذة واحدة" لإرسال المتطلبات إلى "الصندوق الأسود". وبطبيعة الحال، ستظهر على الفور "قائمة انتظار واحدة" بجوار هذه النافذة الواحدة، والتي، من أجل تجنب التعارضات، ستكون هناك حاجة إلى "وسيط واحد"، يحدد ترتيب تلبية المتطلبات، وما إلى ذلك.
وسيصاحب ذلك انقطاع في الاتصالات الأفقية (غير المنظمة دائمًا) بين الإدارات، والبيروقراطية، وانخفاض السرعة وزيادة كثافة العمل في التفاعل بين الإدارات.

في ظل طبقات وتناقضات اللوائح القديمة والجديدة، سيصبح العمل أكثر صعوبة وأسهل الإضراب باللغة الإيطالية، ليس حتى بغرض الاحتجاج "ضد الجنون"، ولكن لتجنب احتمال اتهامك بالجنون. مخالفة أحد التفسيرات المحتملة لما هو مكتوب في اللائحة (صعب، أفهم).

بالنسبة لتطوير الصندوق الأسود، من الصعب توفير حماية إضافية. التمويل.
يحمل مثل هذا الطلب على الفور صراعًا - لا يشعر المخرج بأي حال من الأحوال بالحاجة إلى تطوير شيء غير معروف وغير مفهوم بالنسبة له، ولكن بعد ذلك يأتون إليه ويطلبون المال. ولكن كان لديه خطط أخرى لكيفية إنفاقها! مع الأخذ بعين الاعتبار مرونة المديرين رفيعي المستوى في مواجهة رؤسائهم... وعلى الأغلب لن يذهب أحد ليبرر ويطلب أي شيء. سيتم إخبار المرؤوسين - أوه، كيف ناضلت من أجل مصالحنا، لكن المدير العام، مثل هذا اللقيط، رفض.

تلك الأقسام التي لا يفهمها المدير ويعتبرها صندوقًا أسودًا لن تحصل على التطوير.

في النهاية، سيتم اعتبار الصناديق السوداء غير أساسية للمؤسسة وسيتم الاستعانة بمصادر خارجية لتقليل تأثيرها الداخلي، وإضفاء الطابع الرسمي على التفاعلات معها، وزيادة قابلية الإدارة و"المزايا" الأخرى.

من خلال قطع أجزاء الشركة التي لا يفهمها، يحاول المدير تحويل الشركة إلى شركة يستطيع فهم عملها بشكل كامل، أي. الذي هو قادر حقا على السيطرة عليه.

بالطبع، هناك خطر أن تكون الأجزاء المقطوعة مهمة للغاية، ولن تنجو الشركة من هذا الإخصاء.

10. العمال المؤقتون يضغطون على الشركة. انخفاض الإيرادات بعد خفض التكاليف

يمكن تعريف "المؤقتية" بشكل صارم بأنها "الحكومة التي تدمر/تأكل أسس الحكومة تدريجياً".

في الشركات الكبيرة، هناك دائمًا فجوة بين عواقب أخطاء الإدارة و المؤشرات الماليةالتقارير السنوية. علاوة على ذلك، إذا كانت هناك مصلحة في إخفاء الظواهر السلبية.
لم تعد المؤشرات المالية تتحدث عن مستقبل الشركة، بل عن الماضي.

كما قال أحد أصدقائي:

شركتنا مثل سفينة كبيرة - يمكنها الإبحار بالقصور الذاتي وتحقيق الدخل لعدة سنوات أخرى، حتى لو تم إلقاء الفريق بأكمله في البحر.

لذلك، الضغط مؤقت زيادة الأداءمن شركة كبيرة، سيتمكن المدير الفعال الزائف دائمًا من - خفض عدد الموظفين، وتقليل نفقات التشغيل على حساب الجودة، ولن يقوم بتحديث الأصول الثابتة.
والجانب الآخر من هذا "التوفير" هو دوران الموظفين، وفقدان الكفاءات، والتدهور الداخلي التدريجي.
وبعد فقدان جودة العمل، تنخفض الإيرادات قليلاً، مما يعني أن هناك سبباً لزيادة تعزيز ما يسمى بتدابير "الادخار" للحفاظ على الربحية المقدسة. يبدأ هذا دوامة من التخفيض المتبادل في الدخل والنفقات - انتحار الشركة.

كلما كانت الشركة أكبر وأكثر ثراء، كلما تمكنت من إخفاء التدهور الداخلي لفترة أطول، وكلما تمكنت من حمل فريق من المديرين الزائفين على ظهرها لفترة أطول.

بحلول الوقت الذي تظهر فيه مشاكل الشركة بوضوح، ربما يكون فريق المديرين الفعالين قد "سافر" بالفعل إلى وظيفة جديدة. سيكون لديهم السبق - ولا تزال لديهم الفرصة للشعور بالاقتراب الفشل الذريع.

وبعد عدة سنوات، ظهر الوضع الحقيقي للأمور أخيرًا من خلال التقارير الماكرة. ثم يبدأ أولئك الذين سمحوا لأشخاص غير قادرين على الحكم بالندم.
أخبرنا جوبز عن ندمه بشأن تعيين سكولي "غير الأساسي".
وأعرب جاك ما علناً عن أسفه لجميع "القادة المحترفين" الذين جلبهم من الخارج.

ولكن في كثير من الأحيان، سيحاول الجميع أن يعزو فشل الإدارة إلى الظروف الخارجية غير المواتية، على الرغم من أن الكتب مكتوبة بالفعل حول كيفية هلاك الشركات في المقام الأول لأسباب داخلية.

انظر، الجميع يتحدث عن الظروف الخارجية، وكأنهم لا يرون هذه الأسباب الداخلية في أنفسهم:
1. نتائج الاستطلاع “ما الذي يهدد الأعمال وكيفية تجنبه.
2. تحدثت شركة Megafon عن التهديد الرئيسي لأعمالها.

11. عمليات الاستحواذ والاندماج

تعتبر عمليات الاستحواذ والاندماج عملية مفضلة للإدارة العليا.
غالبًا ما يدرك المدير أن عمليات الاستحواذ والاندماج تهدد البيئة الداخليةالشركات (يقومون بتدريس هذا في ماجستير إدارة الأعمال).
إنه يعلم أن هذا يؤدي في بعض الأحيان إلى تدمير لا معنى له للشركة المكتسبة، ويقسم مباشرة على عدم القيام بذلك.

نعم، أعلم أنه لم يتم تسريبها، ولكن تم إعادة شراؤها فقط. ولكن هذا هو بالضبط ما تبدو عليه النماذج المثالية علامات خارجيةاستنزاف خفض تكاليف التشغيل والدعم الفني للخدمة (تثبيط تحفيز الموظفين، ودوران الموظفين، وتدهور العمليات التجارية).

... الذي حصل سابقًا على صفقة عادلة لاستبدال المنشئ الخائن لشبكة اجتماعية شهيرة بمالك جديد. وما هذا مالك جديد؟ فهل صحيح أنه بدأ بـ"توفير المال" وأدى إلى انخفاض جودة عمل الأداة وظهور نقاط الضعف فيها؟ ماذا لو استغل العدو نقاط الضعف هذه؟
آمل، أيها الرفيق العام، أن يكون المالك الجديد قد تلقى بالفعل تحذيرًا لرفع جودة نظام تكنولوجيا المعلومات الخاص بالشبكة الاجتماعية إلى المستوى المناسب.

12. الخط المباشر

دعنا ننتقل إلى أمثلة محددة.

أود أولاً أن أشير إلى فارق بسيط مضحك.
في كثير من الأحيان، ما يبدو وكأنه تكهنات نظرية في هذه المقالة هو في الواقع حقيقة، والعبارات الفردية هي في الواقع اقتباسات مباشرة ( أشعر أنني وأنت لن نعمل بشكل جيد معًا، يجب أن يكون السائقون واضحين للإدارةإلخ.). لكن الأمثلة التي تشير إلى شركات محددة هي المواقف التي أحكم فيها على الوضع بناءً على كلام أشخاص آخرين، وقد أكون مخطئًا في استنتاجاتي.

لذلك، الخط المباشر-VimpelCom.
حتى عام 2011، كان المدير هناك ألكسندر فاديموفيتش إيزوسيموف، الذي عمل في الفترة 1991-1995 كمستشار في شركة ماكينزي، وفي الفترة 1996-2001 عمل في مجال الشؤون المالية والمبيعات في شركة مارس، وترقى إلى رتبة الرئيس الإقليمي لرابطة الدول المستقلة. دول أوروبا الوسطى والدول الاسكندنافية. باختصار، هو متخصص عالمي في مجال الإدارة والتسويق والتمويل تم تدريبه في شركة ماكينزي.

وبعده، في الفترة 2011-2013، كان مدير شركة VimpelCom هو الممول أنطون فلاديميروفيتش كودرياشوف.

المدير الحالي لشركة VimpelCom هو ميخائيل سلوبودين، وهو خبير اقتصادي.

يقوم ميخائيل بإجراء تحسينات في Beeline - تلبيس الموظفين في شكل جديد، لأنه يعتقد أن الشكل سيساعد في ظهور المحتوى. هو نفسه أيضًا لا يخجل من الأزياء التنكرية - فهو "يشحن بالإيجابية، وهو مفيد للخط المباشر". إجراء أيام تنظيف مع تسليم نفايات الورق والخردة المعدنية، وما إلى ذلك.

ونتيجة لذلك، قام "الممولون والاقتصاديون والمسوقون" بتحسين العمل شركة التكنولوجياالخط المباشر قبل هذا الموقف:

إن أنظمة تكنولوجيا المعلومات في Vimpelcom قديمة، ويتم المبالغة في تقدير عدد الموظفين المتخصصين المعنيين بأكثر من عشر مرات، كما يعتقد أكبر مساهم في الشركة. وفي هذا الصدد، تعتزم الشركة الاستعانة بمصادر خارجية لصيانة عدد من الأنظمة، بما في ذلك الفواتير.

دعونا نترجم من لغة العلاقات العامة إلى اللغة الروسية:

تبين أن إدارة Beeline غير قادرة على إدارة تكنولوجيا المعلومات الخاصة بها بكفاءة، وهذا أمر معترف به علانية بالفعل.

اعتقد، أنه تم تحديد الأهداف سابقًا من أجل "التوفير" في أنظمة تكنولوجيا المعلومات ومتخصصي تكنولوجيا المعلومات، ولم يكن هناك تطوير لتكنولوجيا المعلومات لعدة سنوات. الآن أصبح كل شيء سيئًا للغاية بحيث أصبح من السهل البدء من الصفر ووضعه تحت السيطرة الخارجية.

سيكون الحفاظ على فريق تكنولوجيا المعلومات الخاص به أرخص بالنسبة لـ Beeline من الاستعانة بمصادر خارجية للفواتير في المستقبل، دعنا نقول بعناية، 5 مرات بالطبع، لن يحسب أحد عدد المرات في الواقع - ببساطة لن تكون هناك مثل هذه المهمة من الإدارة، لماذا تعرف هذه الحقيقة الرهيبة.
سيتم طلب تقرير آخر من الإدارة يوضح فوائد الاستعانة بمصادر خارجية، وكن مطمئنًا، سيتم إضافة هذه الميزة إليهم. وكما يقولون: "لقد سبحنا، ونحن نعلم".

بالإضافة إلى ذلك، أعلن ريزنيكوفيتش عن خطط فيمبلكوم لبيع البنية التحتية للبرج المستخدمة في المحطات الأساسية الخلوية.

يعتقد المساهمون وإدارة Beeline أن هذا مفيد. ولكن هذه هي الطريقة التي تنظر إليها. إن الاستعانة بمصادر خارجية لتكنولوجيا المعلومات يشبه وضع بيضك في سلة شخص آخر. بيع الأبراج مثل بيع كليتك. لكن إذا قال الطبيب الاستشاري "سوف يذهب إلى المشرحة على أي حال"، فمن المؤكد أنه من المفيد للمساهمين بيعه وهو لا يزال على قيد الحياة.

قد يبدو لك أن هذه الرغبة في تقليص المناطق والحفاظ على الموظفين في موسكو الباهظة الثمن تتعارض إلى حد ما مع سياسة خفض التكاليف.
لكن معذرةً، إذا كان المخرج وفريقه يريدون العيش في موسكو، فليس من المناسب أن نتذكر الادخار. "عندما يتعلق الأمر بشرف العائلة، فإن الحديث عن المال أمر غير مناسب."

... ولم تشهد الشركة بعد انخفاضًا في الإيرادات.
وقال في الوقت نفسه: «من الواضح أن هذه الصناعة معرضة لخطر جدي بالتحرك نحو التراجع».

هذا هو سبب تفكك الشركة - الإدارة لا تؤمن بمستقبل الصناعة، ومن خلال تسريح المتخصصين، يريدون زيادة مستوى الربحية لعدة سنوات. حسنًا، وفي نفس الوقت احصل على مكافآت من بيع الأبراج والقطع السائلة الأخرى. ومن يدري، فقد يصبحون مستفيدين من شركات الاستعانة بمصادر خارجية، والتي ستحتفظ في المستقبل بالخط المباشر لتلك البيض والكلى، وفي الوقت نفسه لديها هامش أعلى من الخط المباشر نفسه.

13. سبيرتك

الآن بشروط مثال جيد.

تم إنشاء شركة [Sbertech] في نوفمبر 2011 لتلبية الاحتياجات الداخلية لـ Sberbank وهي الآن تمارس الصيد القاسي الذي لا يرحم. صيغة التوظيف بسيطة - يتم ضرب الراتب الحالي لأخصائي تكنولوجيا المعلومات المعين بمقدار 2.5 مرة. ... يصل عدد المتخصصين الذين تم أسرهم إلى الآلاف.

أتساءل لماذا لم تبدأ هذه "الأعمال" الخيرية على الإطلاق في توظيف متخصصين في تكنولوجيا المعلومات بهذه السرعة وبأعداد كبيرة؟
اعتقد، أنه في وقت سابق من عام 2010-2011، تلقت الإدارة العليا لسبير مثل هذه الإشارات من الديك المشوي بحيث لم يعد من الممكن تجاهلها. ونتيجة لذلك، ولإنقاذ الموقف، تم منح إدارة تكنولوجيا المعلومات تفويضًا مطلقًا لتوظيف أفضل المتخصصين مقابل أي سعر معقول. حسنًا، من أجل عزل تكنولوجيا المعلومات عن التأثير غير الكفء للإدارة العليا للشركة الرئيسية، وفي الوقت نفسه عدم إحراج متخصصي Sber الآخرين الذين يتقاضون رواتب عالية في مجال تكنولوجيا المعلومات، قررنا فصل تكنولوجيا المعلومات لدينا إلى شركة منفصلة.

ونتيجة لذلك، حصلت شركة Sberbank IT على الفرصة لتطوير:

03 ديسمبر 2012.

... ذهبنا جميعًا إلى ميلانو معًا للقاء مطوري بنك UniCredit. ... الحقيقة هي أننا جئنا للتعلم منهم، لكنهم في النهاية استمعوا إلى ما قاله رجالنا.
... قرر Sberbank إنشاء شركة تطوير خاصة به ورفض خدمات الطرف الثالث
…
- بالمناسبة، كم استثمر سبيربنك في بنات أفكاره الجديدة؟
- تمامًا كما استثمر سابقًا في تطوير تكنولوجيا المعلومات. إنه فقط بدلاً من عدد من المقاولين، يوجد الآن "Sbertech" واحد فقط. وهذا مجرد إعادة توزيع لميزانية تكنولوجيا المعلومات، لا أكثر ولا أقل.

نعم، دائمًا ما تكون تكنولوجيا المعلومات الداخلية في الشركات الكبيرة أكثر ربحية من الاستعانة بمصادر خارجية، بغض النظر عما يهمس به ماكينزي لبيلين.

بالمناسبة، ما رأيك، بدءًا من أي عدد من موظفي تكنولوجيا المعلومات، هل من المربح ماليًا أن يكون لديك تكنولوجيا معلومات خاصة بك بدلاً من الاستعانة بمصادر خارجية؟ ماذا عن: البدء بحجم فريق نموذجي - على سبيل المثال. مع 5-7 أشخاص، مع احتساب كل مهنة على حدة في مجال تكنولوجيا المعلومات؟

للأسف، أرى خطر ذلك حياة جيدةسوف ينفد Sbertech قريبا.

أعلن جريف أن نظام تكنولوجيا المعلومات الجديد في سبيربنك والذي تبلغ قيمته مليارات الروبلات قد عفا عليه الزمن
انتبه إلى الفروق الدقيقة:

"في العام الماضي أجرينا 40 ألف تغيير على نظامنا. إذا نظرت إلى العلب الأخرى، فنحن في الشوكولاتة. ولكن إذا نظرت إلى أمازون وجوجل، فستجد أننا متخلفون بشكل رهيب. تقوم أمازون بإجراء 10000 تغيير على نظامها يوميًا. والمهمة الرئيسية التي تواجه سبيربنك هذا العام هي زيادة السرعة. وأوضح جريف: "لقد تأخرنا".

بدا هذا النقد الموجه إلى Sbertech مريبًا بالنسبة لي. يبدو الأمر كما لو "لقد وجدت شيئًا لأصل إليه." لم أتمكن من العثور على منافسين بين البنوك، لذلك ذهبت للمقارنة مع أمازون وجوجل. في الوقت نفسه، دون فهم ما يسمونه التغيير، دون تحليل ما هي المخاطر المالية التي يواجهها Sberbank للتغييرات وما هو Google، وما هو الفرق في موظفي المبرمجين، إلخ.
يبدو أنها محاولة للعثور على سبب لما يسمى ب. "تحسين" Sbertech (اقرأ - الموظفين العاديين وتخفيض الرواتب).
حسنًا، وفقًا لجريف، فإن بلدنا يتجه نحو الأسفل، لذلك بالنسبة لجميع المواطنين العاديين، يجب أن تنخفض الحياة.
وإذا كان الوضع الاقتصادي يجعل من الممكن توظيف متخصصين في مجال تكنولوجيا المعلومات بسعر أرخص (ستضع شركة Beeline وشركات تكنولوجيا المعلومات المماثلة تكنولوجيا المعلومات الخاصة بها في البورصة وتخفض الرواتب)، فإن المدير الفعال الزائف ملزم بالقيام بذلك - طرد موظفيه الباهظين وتوظيفهم رخيصة.

لكن موظفًا مألوفًا في Sbertech ينفي شكوكي القاتمة، كما أن مقابلة Gref الأكثر اكتمالًا تخفف الانطباع إلى حد ما.
هناك سبب للأمل في الأفضل، ولكن دعونا لا ننسى ما حدث افكار جيدةفي الطريق من جريف إلى الموظفين العاديين و

وأخيرا حصلت على ترقية؟ تهانينا! لقد أثبتت بالفعل احترافيتك، والآن هو الوقت المناسب لإظهار قدراتك الإدارية والتنظيمية. لأن مركز جديد- هذه ليست مسؤوليات جديدة فحسب، بل هي أيضا دور جديد في الفريق. هل انت مستعد لهذا؟

قررت أن أجمع توصيات لرؤساء الأقسام والأقسام والشركات الطموحين. بعد كل شيء، الترويج السلم الوظيفييمكن لشخص واحد أن يصبح مشكلة لبقية أعضاء الفريق بل ويؤثر سلبًا على جو العمل.

ما هو أسلوب القيادة الذي يجب أن تختاره؟ كيفية تحفيز الموظفين؟ ما هو المناخ النفسي وكيف تفهم أنه سلبي؟ توجهت بهذه الأسئلة إلى أنتونينا أولياناسكايا، مستشارة علم النفس في وكالة Wezom. ووفقا لها، فإن 80٪ من المديرين المبتدئين لا يعرفون أو لا يفكرون حتى الجوانب النفسيةادارة فريق. وهناك شيء يجب التفكير فيه إذا كنت لا ترغب في رؤية انخفاض في الإنتاجية وكومة من رسائل الاستقالة من المرؤوسين الساخطين خلال شهر أو شهرين.

ماذا يجب أن يفعل المدير الجديد؟

1. اختر أسلوب الإدارة الديمقراطي

من بين الأنماط الثلاثة - الاستبدادي (يتخذ القائد القرارات بشكل فردي)، والديمقراطي (يتم اتخاذ القرارات بشكل جماعي، ويتحكم الرئيس في التنفيذ) والليبرالي (يتخذ الفريق القرارات بنفسه، ويكون دور القائد في حده الأدنى) - إنه النمط الديمقراطي بيئة يمكن أن توفر جو عمل مريح وأقصى قدر من الإنتاجية. لأن الرئيس ديمقراطي:

• لا يعطي أوامر صارمة، كما هو الحال في الجيش، فهو يعمل كفريق؛
• يزود المرؤوسين بسلطة حل المشكلات ضمن اختصاصاتهم بشكل مستقل؛
• إشراك الموظفين في حل القضايا التنظيمية ؛
• يشجع افكار مبدعة، المبادرات؛
• يبني علاقات ثقة مع الزملاء: يبلغ عن الوضع الحالي في الشركة وخطط التطوير؛
• يرى ويساعد على الكشف عن إمكانات الموظف.

إن الأسلوب الديمقراطي يجعل المرؤوسين يشعرون وكأنهم شركاء وليسوا مجرد فنانين. بالنسبة للقائد المبتدئ، سيكون هذا الأسلوب هو المفتاح لنجاح الفريق الذي أصبح قائده.

فارق بسيط.إذا كان المدير يأتي من الخارج (وليس من بين موظفي القسم أو الشركة) فننصح بما يلي:

• اسأل كيف كان سلفه في هذا المنصب، وما هو أسلوب الإدارة الذي استخدمه؛
• التعرف على الفريق والعمليات التنظيمية؛
• تحديد أهداف العمل ذات الأولوية، ومناقشتها مع الإدارة العليا، ومن ثم مع المرؤوسين.

ولا تنسوا الاستماع إلى اقتراحات القسم الموكل إليكم.

2. التحفيز ليس بالأوامر بل بمساعدة المشاركة في حل المشكلات

ستساعد هذه الطريقة على زيادة الانضباط الذاتي في الفريق. بعد كل شيء، المسؤولية عن القرارات المتخذة تنتقل إلى الموظفين. وهذا يعني أسلوب الإدارة الديمقراطية. اجعل الموظفين يشعرون بأهميتهم. من غير المرجح أن يثير الشعور بوجود ترس بسيط في آلية ضخمة الحماس. وعندما يصبح المرؤوسون مشاركين مهمين في العملية الشاملة، فسوف يتعاملون مع الأعمال بطريقة أكثر مسؤولية.

إذا فشل الموظفون في التأقلم، فإن الرئيس الديمقراطي لا يستخدم أساليب الاستبداد ولا يوبخ علنًا بأي حال من الأحوال.

تذكر القاعدة: الثناء في العلن، والعقاب في السر.

لا ينبغي أن يخاف المرؤوسون من استدعائهم للسجادة. العقوبة بأسلوب ديمقراطي تعني شرح الخطأ وإيجاد الأسباب وطرق القضاء عليه.

3. قم بإنشاء فريق

تذكر أنك تقود فريقًا (قسمًا أو قسمًا أو شركة)، وليس كل فرد. قم بتشكيل فريق سيقوم بتنفيذ مشاريعك المخططة. للقيام بذلك، تطوير المهارات الإدارية. كن مستعداً لتحديد الأهداف للفريق، وتحديد النتائج، وتحويل الأهداف إلى مهام واضحة، وتحفيز القائمين على حلها، ومراقبة التنفيذ، والقضاء على المشاكل والصراعات التي تنشأ.

وتعلم أيضًا كيفية اختيار الأشخاص المناسبين للمهام. بمعنى آخر، لا تعصر ليمونة على أمل الحصول على عصير الطماطم.

إن خطأ المديرين المبتدئين هو أن يغطوا أنفسهم بالحافز "سأفعل ذلك بشكل أسرع وأفضل بنفسي". لن يكون من الممكن بناء فريق بهذا النهج.

4. لا تكن متعجرفًا

• يعترف بأن الترقية ليست تاج المهنة، وهو ليس حاكم العالم؛
• يفهم أن المنصب الجديد هو مسؤولية كبيرة؛
• يأخذ بعين الاعتبار خبرة شخصيةقبل الترقية؛
• يستمر في العمل على نفسه، وتحسين المهارات الشخصية والمهنية؛
• لا يسيء استخدام منصبه، ولا يصرخ في كل زاوية أنه يعرف كل شيء بشكل أفضل.

الغطرسة، مثل سلوك معرفة كل شيء، لن تساعدك على اكتساب الاحترام في أعين زملائك. مبدأ "أنا الرئيس، أنت أحمق" هو ​​علامة النمط الاستبداديإدارة. أنت لا تريد أن يكرهك الناس بهدوء من وراء ظهرك، أليس كذلك؟

5. حافظ على المسافة الاجتماعية

إن إيجاد التوازن المثالي بين الصداقة والخدمة ليس بالأمر السهل. ليس كل مدير من ذوي الخبرة ينجح في ذلك، ناهيك عن المبتدئين. يقوم بعض الرؤساء الشباب ببناء علاقات ودية مع أحد مرؤوسيهم، وبالتالي خلق موقف سلبي بين الموظفين الآخرين.

لا ينبغي أن يكون هناك معرفة في الفريق. التمسك بالثقافة علاقات عمل. بناء العلاقات على الاحترام المتبادل.

إذا كنت مؤيدًا لاستخدام علاقة الاسم الأول بين المرؤوسين والرؤساء، فوضح للموظفين أن هذا ليس سببًا للتهور في المهام.

فارق بسيط.كيفية بناء التواصل إذا كان المرؤوس أقدم من رئيسه؟ اتبع خط الشريك في التواصل. استخدم الضمير "أنت". لا تخف من طلب النصيحة. رسائل مثل "أريد أن أعرف رأيك"، "ما رأيك" سوف تظهر الاحترام للموظف الكبير، وتزيد من إحساسه بالأهمية، وتساعد في تحديد الخبرة القيمة واستخدامها لتطوير الشركة.

الشيء الرئيسي هو عدم إيذاء غرور المرؤوس، ولكن إنشاء علاقة عمل مريحة. ضبط المسافة تدريجيا.

يعتمد المناخ النفسي السائد في الفريق إلى حد كبير على أسلوب إدارة القائد.

ما هو المناخ النفسي وكيف نفهم أنه سلبي

المناخ النفسي هو مزاج عاطفي مريح، والجو الذي يعمل فيه الموظفون. مؤشرات المناخ السلبي في الفريق هي:

• انقلاب الموظفين؛
• إجازة مرضية متكررة.
• انخفاض إنتاجية العمل.
• العلاقات المتوترة بين الزملاء.
• التهيج العام وعدم الرضا.
• إحجام الموظفين عن التحسين؛
• عدم الثقة؛
• عدم التوافق النفسي.
• عدم الرغبة في العمل في نفس المكتب.

تشمل علامات المناخ الإيجابي ما يلي:

• علاقات ودية؛
• درجة عالية من الثقة بين أعضاء الفريق؛
• الرغبة في أن تكون في الفريق وقت العملوقضاء وقت الفراغ معًا (الاستجمام في الشركة، والتدريب المشترك، والنزهات، وما إلى ذلك)؛
• غياب الصراعات الداخلية و"التجمعات"؛
• تماسك الموظفين في حالات القوة القاهرة، مستوى عالالمساعدة المتبادلة (وليس كل رجل لنفسه)؛
• مناقشة حرة للقضايا الحالية (لا أحد يخشى التعبير عن رأيه)؛
• انتقاد الأعمال الصحية؛
• عدم وجود ضغط على المرؤوسين.

يستثني العوامل الداخلية، يتأثر الجو داخل الفريق بما يلي:

• ظروف العمل المادية؛
• الوضع الحالي في الشركة؛
• اقتصادية، سياسية، الوضع الاجتماعيفي الولاية.

قم بتحليل كيفية تواصل الأشخاص الذين يتم رعايتهم وتفاعلهم مع بعضهم البعض، وما إذا كانوا غالبًا ما يتعارضون أو يعبرون عن عدم الرضا، وكيف يتم التعامل مع الموظفين من الأقسام الأخرى (ذات الصلة).

يوصي علماء النفس بإجراء مسح مجهول لمعرفة نوع المناخ النفسي السائد في الفريق. وإذا كان رئيس القسم غير قادر على التأثير على الوضع في البلاد، فيمكنه رعاية ظروف العمل ومعرفة أسباب السخط.

وأخيرا

هناك العديد من التوصيات للمديرين المبتدئين أكثر من خمسة. لكننا حاولنا اختيار النصيحة الأساسية، وبعد ذلك سيدخل القائد الشاب بسلاسة دور جديدولن يصبح موضوعا للمناقشات السلبية في الفريق.

يعتبر الاقتصاد الروسي اقتصادًا قابضًا إلى حد كبير. إلى جانب الشركات القابضة والتكتلات الكبيرة المتكاملة رأسيًا وأفقيًا، هناك عدد كبير جدًا من المجموعات الصغيرة نسبيًا من الشركات المترابطة العاملة هنا. دوافع القيادةخلق الشركات التابعةمختلفة. يتضمن ذلك فصل نوع النشاط الذي يتطلب الترخيص إلى كيان قانوني مستقل. وعزل أنواع الأعمال المحفوفة بالمخاطر من أجل تقليل مخاطر الخسائر في حالة الفشل. وإنشاء شركات تابعة في إطار منهج إدارة المشاريع الذي تتبعه الشركة. وفصل الممتلكات ذات القيمة الخاصة كإجراء وقائي ضد عمليات استحواذ الشركات.

وتتطلب الشركات القابضة، أو كما يطلق عليها "علميا" الهياكل المتكاملة التفاعل الوثيق بين الشركات، وتنسيق أنشطتها الحالية، وأحيانا التنظيم التشغيلي الشامل. موضوع هذه المقالة هو دراسة مسألة كيف يمكن للشركة الأم إدارة أنشطة الشركة التابعة بشكل شرعي.

أي نوع من السؤال هذا، سيقول القارئ. لقد أنشأت شركة. انها تنتمي لي تماما. أستطيع أن أفعل ما أريد معها. وسوف يكون مخطئا.

في الشركات المساهمة، أصحاب الأسهم ليسوا أصحاب ممتلكات الشركة، وقدرتهم على المشاركة بشكل مباشر في إدارة الشركة محدودة بموجب القانون. تقول المادة 53: "يكتسب الكيان القانوني الحقوق المدنية ويتحمل المسؤوليات المدنية من خلال هيئاته التي تعمل وفقًا للقانون والأفعال القانونية الأخرى والوثائق التأسيسية" (ولكن ليس بناءً على تعليمات أصحاب الأسهم)". القانون المدنيالترددات اللاسلكية. ويضيف قانون "الشركات المساهمة" أن المصالح كيان قانونييمثل هيئته التنفيذية الوحيدة التي تعمل بالنيابة عنه شركة مساهمةدون توكيل، وإجراء المعاملات، وتعيين الموظفين وفصلهم، وإصدار أوامر ملزمة، وما إلى ذلك.

مألوفة للكثيرين الشركات الروسيةالمخطط الذي يقوم فيه رئيس الشركة الأم باستدعاء مدير الشركة التابعة ويعطيه تعليمات "ملزمة" غير شرعي. كما لا يجوز لرئيس هذه الشركة إصدار أمر يتضمن تعليمات تتعلق بالشركة التابعة أو رئيسها. ولن يكون لمثل هذا الأمر أي قوة قانونية. تقتصر المشاركة المباشرة للمساهمين في إدارة الشركة على اتخاذ القرارات في الاجتماعات العامة للمساهمين واجتماعات مجلس الإدارة.

تعرف الممارسة الروسية عددًا كبيرًا من الحالات التي باعت فيها شركة فرعية أصولها دون إذن، أو دخلت في معاملات لصالح إدارتها، أو دخلت في مواجهة مباشرة مع الشركة المالكة. وفي مثل هذه الحالات، فإن غياب نظام راسخ ورسمي لمشاركة الشركة الأم في إدارة أنشطة الشركات التابعة لها، يؤدي إلى استخدام التوجيهات والمكالمات الهاتفية أو العلاقات الودية بين مديرين باعتبارها الطريقة الرئيسية للإدارة. أن «المالك» يعلم بعد فوات الأوان بتعسف «الشركة التابعة»، ولم يعد قادراً على تصحيح الوضع.

كيف يمكن أن يكون هذا، سيقول رئيس الشركة. لماذا أقوم بإنشاء "شركة تابعة" أو الحصول على حصة مسيطرة في الشركة التي أحتاجها إذا لم أتمكن على الإطلاق من التأثير على الإدارة التشغيلية لأنشطتها أو القرارات التي يتخذها رئيس الشركة؟ بالطبع يمكنك القيام بذلك. افعل ذلك بشكل قانوني وشرعي كامل، مع تركيز قضايا الإدارة بين يديك بالقدر الذي تحتاجه، باستخدام الأساليب والإجراءات حوكمة الشركات. سيتم مناقشتها أدناه.

إن مشكلة إدارة ومراقبة أنشطة الشركات التابعة والشركات التابعة لها أهمية خاصة بالنسبة للحيازات الكبيرة التي لديها هياكل متفرعة، والعديد من الشركات التابعة، وأحيانا تنفذ أكثر من نوع واحد من النشاط.

الإدارة من خلال نقل مهام الهيئة التنفيذية الوحيدة إلى شركة الإدارة

معظم بطريقة بسيطةإدارة أنشطة الشركة التابعة هي نقل وظائف شركتها الوحيدة الهيئة التنفيذية منظمة الإدارةوالتي تلعبها الشركة الأم نفسها أو شركة تم إنشاؤها خصيصًا لهذا الغرض. تعرف الممارسة خيارين متطرفين لبناء نظام تحكم وفقًا لهذا المخطط والعديد من الخيارات المتوسطة.

الخيارات المتطرفة هي:

(أ) المركزية المتزامنة لمعظم وظائف الإدارة "غير الإنتاجية" على المستوى شركة الإدارة: مركزية التخطيط الاستراتيجي والتشغيلي، محاسبةوإدارة التدفق المالي، وإدارة شؤون الموظفين، وما إلى ذلك؛

(ب) الحفاظ على موظفي الإدارة في المؤسسة، ومنحهم (عادة في شخص المدير التنفيذي) صلاحيات واسعة إلى حد ما باستخدام مخطط شركة الإدارة فقط للتحكم في التدفقات المالية (توقيع مستندات الدفع).

إدارة الشركات التابعة من خلال شركة إدارة لها مزاياها وعيوبها. وتتمثل المزايا في المركزية الحقيقية للإدارة والتحكم، والقدرة على مناورة الموارد، وإمكانية التنسيق التشغيلي. تشمل العيوب انخفاضًا في كفاءة الإدارة، فضلاً عن عدد محدود من الأشياء التي يمكن إدارتها فعليًا وفعالاً بواسطة منظمة إدارية واحدة. هناك أيضا بعض مشاكل قانونية، مشاكل تشكيل نظام التحفيز للمديرين، مشاكل ذات طبيعة نفسية في العلاقات مع موظفي الشركة

الاتفاقية أو الميثاق

تنص المادة 6، البند 2 من القانون الاتحادي "بشأن الشركات المساهمة" على ما يلي: "يتم الاعتراف بالشركة كشركة تابعة إذا كانت شركة أخرى (رئيسية) المجتمع الاقتصادي(الشراكة) بسبب المشاركة الغالبة فيها رأس المال المصرح بهإما بموجب اتفاق مبرم بينهما، أو لديه القدرة على تحديد القرارات التي تتخذها تلك الشركة."

أما بالنسبة للعقد، فليس من الواضح تمامًا ما إذا كان العقد مع منظمة الإدارة يندرج تحت هذا الحكم. رسميًا، يبدو الأمر نعم، لكن من الناحية العملية لم يخطر ببال أحد أبدًا اعتبار شركة مساهمة شركة تابعة لمؤسستها الإدارية. من الواضح أنه يمكن للمرء أن يتخيل الظروف التي يمكن فيها لشركتين مساهمة (سواء كانتا تابعتين أم لا) الدخول في اتفاق فيما بينهما يحدد حق أحدهما في إعطاء تعليمات ملزمة للآخر. بالطبع، ليس في كل القضايا: لا يمكن نقل اختصاص مجلس الإدارة (والكثير من اختصاصات المدير العام) إلى هيكل طرف ثالث (لا يمكن أن تحل الاتفاقية محل قواعد القانون أو تتعارض معها). ما هي هذه الحالات؟ على سبيل المثال، اتفاقية امتياز أو اتفاقية بين شركة فضائية والمستهلك الوحيد لمنتجاتها. ومع ذلك، في الممارسة العملية، لم يواجه مؤلف المقال مثل هذا التصميم.

أما تنظيم العلاقات بالميثاق فكل شيء هنا أكثر وضوحا. يحدد ميثاق الشركة التابعة أنواع المعاملات أو قائمة القرارات التي يتم تنفيذها (المعتمدة) فقط بالاتفاق مع الشركة الأم. خلق الشروط اللازمةل الإدارة الفعالة"الشركات التابعة"، فإن مثل هذا المخطط يحمل أيضًا بعض المخاطر الإضافية للشركة الأم. على وجه الخصوص: "الشركة الأم (الشراكة)، التي لها الحق في إعطاء تعليمات إلزامية للشركة التابعة، مسؤولة بالتضامن والتكافل مع الشركة التابعة عن المعاملات التي تبرمها الأخيرة وفقًا لهذه التعليمات. تعتبر الشركة الأم (الشراكة) لها الحق في إعطاء تعليمات إلزامية للشركة التابعة فقط إذا كان هذا الحق منصوصًا عليه في الاتفاقية المبرمة مع الشركة التابعة أو ميثاق الشركة التابعة. ….

يحق للمساهمين في الشركة التابعة المطالبة بالتعويض من الشركة الأم (الشراكة) عن الخسائر التي لحقت بالشركة التابعة بسبب خطأها. تعتبر الخسائر ناجمة عن خطأ الشركة الرئيسية (الشراكة) فقط في حالة استخدام الشركة الرئيسية (الشراكة) للحق و (أو) الفرصة المتاحة لها لغرض ارتكاب إجراء من قبل الشركة التابعة، مع العلم أنه ونتيجة لذلك فإن الشركة التابعة سوف تتكبد خسائر."

القواعد التشريعية المذكورة أعلاه لا تشجع الحيازات على استخدام الأشكال التعاقدية أو القانونية لإنشاء قطاع إداري. وفي رأيي، عبثا. في العادة، من غير المرجح أن يقوم المالك بإعطاء تعليمات تهدف عمداً إلى التسبب في خسائر لشركة تابعة. وإذا حدث خطأ، فعليك أن تدفع ثمن الأخطاء.

المخطط الأكثر شيوعًا لإدارة الشركات التابعة هو المشاركة المباشرة الإدارة العلياأو حتى أصحاب الشركة الأم في أعمال مجالس إدارة الشركات التابعة. ينطبق هذا المخطط فقط على الحيازات التي لديها عدد صغير من الشركات التابعة. إذا كان هناك الكثير من الشركات التابعة، فإن كفاءة المخطط تنخفض بشكل حاد للأسباب التالية. إذا شارك كبار المديرين في عدد كبير جدًا من مجالس الإدارة، يحدث عبء زائد، مما يؤدي إلى غيابهم عن الاجتماعات أو عدم توضيح القرارات المتخذة بشكل كافٍ. إذا كان المديرون المختلفون يمثلون الشركة الأم في مجالس إدارة الشركات التابعة المختلفة، فإن المشكلة تنشأ في تنسيق مواقفهم والقرارات المتخذة.

عند استخدام هذا المخطط، يجب أن نتذكر أن اختصاص مجلس الإدارة "بموجب القانون"، من وجهة نظر حل قضايا الإدارة التشغيلية، محدود للغاية. وفي الوقت نفسه، يسمح القانون بتوسيع اختصاصات مجلس إدارة الشركة على حساب اختصاصات أجهزتها التنفيذية، ولكن فقط من خلال انعكاس ذلك في ميثاق الشركة. قرارات مجلس الإدارة التي تتجاوز اختصاص هذه الهيئة لن يكون لها قوة قانونية.

وبالتالي، إذا قررت هيئات إدارة الشركة أن المدير العام له الحق في التوقيع على أي اتفاقيات بشأن نقل ملكية العقارات فقط بالاتفاق مع مجلس الإدارة، ولكن هذه القاعدة لن تنعكس في ميثاق الشركة، فإن الاتفاقيات المبرمة المدير العامالمجتمع دون الامتثال لهذا الشرط، سيكون من المستحيل الطعن في المحكمة. كما سيكون من المستحيل (في غياب الظروف الأخرى) تقديم مطالبات مادية إلى المدير المخالف.

وبالتالي، من أجل استخدام نظام الإدارة من خلال المشاركة في تشكيل وعمل مجالس إدارة الشركات التابعة، من الضروري تحديد اختصاصات مجلس الإدارة بشكل صحيح. سنتحدث عن هذا أدناه.

الإدارة من خلال الممثلين

النوع الأكثر فعالية من الإدارة من خلال مجلس الإدارة هو نظام الإدارة من خلال الممثلين الذي تستخدمه العديد من الحيازات الكبيرة. جوهر هذا المخطط هو كما يلي:

• تحدد الشركة الأم القرارات التي ترغب في السيطرة عليها. هذه الأسئلة في بموجب القانونتقع ضمن اختصاص مجلس الإدارة؛
• تقوم الشركة الأم بتعيين الحد الأقصى لعدد ممثليها في مجلس الإدارة في الاجتماع العام لمساهمي الشركة التابعة؛
• تعتمد الشركة الأم لائحة عمل ممثليها في مجالس إدارة شركاتها التابعة. تنص هذه اللائحة على:

1. قائمة القضايا التي تقع ضمن اختصاص مجلس إدارة الشركة التابعة، والقرارات التي يتخذها ممثلو الشركة الأم فقط بناءً على تعليماته؛
2. الإجراء الخاص بموظفي الشركة الأم لتطوير موقف بشأن مسألة معروضة للنظر فيها من قبل مجلس إدارة الشركة التابعة؛
3. إجراءات التفاعل فيما بينهم ومع الشركة الأم للعديد من الممثلين المنتخبين في مجلس إدارة الشركة التابعة؛

وتعتبر هذه اللوائح إلزامية لموظفي الشركة المنتخبين لعضوية مجالس الإدارة. تعد اللوائح جزءًا من الاتفاق مع الأشخاص الآخرين المقترحين والمنتخبين لمجلس إدارة الشركة التابعة بمبادرة من الشركة الأم.

• تضمن الشركة الأم، من خلال ممثليها، اعتماد اللوائح الخاصة بعقد مجلس إدارة الشركة التابعة، والتي تنص على توفير المواد المتعلقة ببنود جدول الأعمال مسبقًا لأعضاء مجلس الإدارة؛
• عندما يستلم الممثل (الممثل الأعلى) المواد المدرجة في جدول الأعمال، يقوم بتحويلها إلى القسم المعتمد في الشركة الأم. يقوم هذا القسم بتنظيم عملية تطوير واعتماد مصالح الجهاز الإداري للشركة الأم للقرار المتعلق بالمسألة المطروحة وتقديمه إلى الممثلين. يصوت النواب وفقاً للتعليمات الواردة؛
• إذا كان من الضروري حث شركة تابعة على اتخاذ القرار اللازم، فإن الشركة الأم، من خلال ممثليها، تبدأ النظر في المسألة ذات الصلة في اجتماع مجلس إدارة الشركة التابعة.

يعد هذا المخطط لإدارة الشركات التابعة هو الأكثر تقدمًا من الناحية التكنولوجية ويتم استخدامه عمليًا من قبل العديد من الشركات القابضة، بما في ذلك RAO ES وSvyazinvest وAFK Sistema وغيرها من الشركات.

وتجدر الإشارة هنا إلى أن مخطط الإدارة هذا مقيد بشكل موضوعي باستحالة التوسع المفرط في اختصاصات مجلس الإدارة.

الإدارة من خلال المجلس

يمكن استخدام هذه الآلية لتنسيق أنشطة الشركات بسرعة، وكذلك إنشاء نظام للدوافع المادية وغير المادية المشروعة لمديري الشركات التابعة. ويكمن جوهرها في ضم رؤساء الشركات التابعة إلى مجلس إدارة الشركة الأم.

يمكن تكوين اختصاصات المجلس بدرجة كبيرة من الحرية. ويكفي أن يضاف إلى قائمة القضايا المطلوب حلها «قضايا أخرى تعرض على مجلس الإدارة بقرار من مدير عام الشركة». كأعضاء في مجلس الإدارة، يشارك مديرو الشركات التابعة في التطوير قرارات الإدارة. لا يمكن للقرارات المتعلقة بهيئات إدارة الشركات التابعة إلا أن تكون استشارية بطبيعتها. ومع ذلك، يجب على عضو مجلس الإدارة، وفقا لشروط العقد المبرم معه، التأكد من تنفيذ القرار المتخذ. يجوز أن ينص العقد الذي تبرمه الشركة مع أعضاء مجلس الإدارة على نظام للمكافآت المادية لأعضاء مجلس الإدارة، يعتمد على تنفيذ القرارات التي يتخذها مجلس الإدارة.

الإدارة من خلال الاستعانة بمصادر خارجية

مخطط التحكم هذا شائع جدًا. جوهرها هو نقل تنفيذ وظائف معينة لإدارة شركة تابعة (الإدارة المالية، المحاسبة، إدارة شؤون الموظفين، إلخ) إلى الشركة الأم أو شركة متخصصة تم إنشاؤها خصيصًا بموجب شروط العقد. ويختلف هذا المخطط عن خيار شركة الإدارة حيث أن وظائف الهيئة التنفيذية الوحيدة في هذه الحالة يحتفظ بها المدير العام للشركة التابعة.

أحد أشكال هذا المخطط هو الاستعانة بمصادر خارجية للمتخصصين - وضع موظفي الشركة الأم تحت تصرف الشركة التابعة لاستبدالهم. المناصب القيادية. يجد مثل هذا المدير من المستوى المتوسط ​​نفسه في خضوع مزدوج: لرئيس "الابنة" بحكم الوصف الوظيفي و مسؤوليات العمل; لرئيس الشركة الأم بموجب المبرم عقد التوظيف. المشكلة التي تعيق الاستخدام الواسع النطاق لمثل هذا المخطط هي ظهور تضارب داخلي في المصالح بين الأخصائي "المفوض".

الإدارة من خلال التخطيط والرقابة المركزية

يتم استخدام هذه الآلية بدرجة أو بأخرى من قبل جميع الشركات القابضة تقريبًا. يكمن جوهرها في المشاركة النشطة لموظفي الشركة الأم في إعداد الخطة المالية والاقتصادية (الميزانية) للشركة التابعة، والموافقة على وثيقة التخطيط هذه من قبل مجلس إدارة الشركة التابعة، والمراقبة اللاحقة للامتثال للمعايير المعمول بها الأهداف.

ويتطلب تنفيذ هذه الآلية موافقة جميع الشركات التابعة على لائحة واحدة لإعداد الخطة (الميزانية)، والتي تنص على إجراءات التوفيق المناسبة، فضلا عن مسؤولية الهيئة التنفيذية الوحيدة وإدارة الشركة ككل لتأخر تقديم هذه الوثيقة للموافقة عليها من قبل مجلس الإدارة، وعدم استيفاء المؤشرات المعتمدة.

وبطبيعة الحال، يجب أن تحتوي المسؤولية على عنصر مادي منصوص عليه في اللوائح الخاصة بتحفيز كبار المديرين المعتمدة من قبل جميع الشركات التابعة.

الإدارة من خلال إنشاء مساحة قانونية موحدة عند تنظيم إجراءات اتخاذ القرارات

يكمن جوهر هذا النهج في التطوير المركزي والموافقة من قبل الهيئات المعتمدة للشركات التابعة على النظام الداخلي الوثائق التنظيميةالتي تحدد إجراءات أنشطة الهيئات الإدارية وإجراءات اتخاذ القرارات الإدارية الأساسية. وهكذا، يتم تشكيل "قواعد اللعبة" الموحدة داخل الحيازة.

بالإضافة إلى الأحكام المتعلقة بأنشطة هيئات الإدارة (بما في ذلك لجان مجلس الإدارة)، تشمل هذه الوثائق ما يلي:

• مفهوم التطوير طويل المدى للشركة (يتم تحديثه سنويًا)؛
• ضوابط وضع الخطة المالية والاقتصادية السنوية (الميزانية) ؛
• اللوائح المتعلقة بإجراءات إعداد واتخاذ القرارات بشأن التنفيذ المعاملات الكبرى، معاملات الأطراف المعنية، المعاملات العقارية؛
• قواعد اتخاذ القرارات المتعلقة بإصدار الكمبيالات، وتنفيذ أنواع القروض الأخرى في السوق المالية، وكذلك تقديم القروض والضمانات؛
• قواعد اتخاذ القرارات فيما يتعلق بالمعاملات غير المنصوص عليها مالياً - الخطة الاقتصادية(ميزانية) الشركة؛
• المبادئ العامةإعداد وإبرام العقود التجارية؛
• معايير النفقات بين الشركات؛
• اللوائح المتعلقة بإجراءات إجراء المسابقات والمناقصات عند اختيار موردي المنتجات والخدمات؛
• لوائح إجراء عمليات التدقيق الداخلي؛
• اللوائح المتعلقة بنظام التحفيز الإداري ؛
• اللوائح المتعلقة بتحفيز الموظفين؛
• أحكام بشأن الأسرار التجارية؛
• اللوائح المتعلقة سياسة المعلومات;
• اللوائح المتعلقة بسياسة توزيع الأرباح؛
• العقد القياسيمع المدير العام؛
• اتفاقية قياسية مع أحد أعضاء مجلس الإدارة؛
• اللوائح المتعلقة بإجراءات اختيار الموظفين وتوظيفهم؛
• اللوائح المتعلقة بإجراءات إصدار شهادات الموظفين؛
• لوائح مراقبة تنفيذ القرارات المتخذة؛

و اخرين.

كما أنه ليس من غير الضروري تنظيم العمليات التجارية مع تخصيص نقاط التحكم. ناهيك عن الحاجة إلى أحكام بشأن الانقسامات الهيكلية, وصف الوظيفةشؤون الموظفين.

تشكل المجموعة الكاملة من المستندات المذكورة أعلاه نظام المعايير الداخلية للشركة. إن وجود مثل هذه الأحكام واللوائح لا يسمح فقط بتحديد إجراءات إعداد واتخاذ القرارات المناسبة بناءً على الأهداف التنموية للشركة، ولكن أيضًا دمج إجراءات الرقابة اللازمة في هذا الإجراء، بما في ذلك تلك التي تنفذها أقسام الشركة الأم.

يتحكم

عنصر مهم في آليات حوكمة الشركات المستخدمة لبناء الإدارة العمودية في الشركة هو السيطرة. وكقاعدة عامة، تكون هذه السيطرة متعددة المستويات وتشمل:

1) مراقبة الوضع في الشركة. وكجزء من هذه العملية، تقوم الشركة الأم بتجميع نسخ مصدقة حسب الأصول من وثائق الملكية التأسيسية والأكثر أهمية للشركات التابعة لها (حقوق الأراضي، العقارات، التراخيص، براءات الاختراع، العلامات التجارية، الملكية الفكرية، وما إلى ذلك). وفي الوقت نفسه، يتم مراقبة التنفيذ السليم (إعادة التسجيل في الوقت المناسب، وتمديد الصلاحية) للوثائق ذات الصلة. وتضمن هذه السيطرة الحفاظ على سيولة الأصول وتقليل المخاطر المرتبطة بها.

تشمل المراقبة جمع وتحليل نسخ محاضر قرارات الاجتماعات العامة للمساهمين ومجالس الإدارة والإدارة؛ استلام ودراسة متأنية للبيانات المالية والتقارير الربع سنوية للمصدر وتقارير الحقائق المادية وغيرها من المستندات المهمة التي تميز الوضع في الشركة. الأساس القانونيجمع هذه المعلومات هو المادتان 89 و 91 من القانون الاتحادي "بشأن الشركات المساهمة". بالإضافة إلى ذلك، قد تنص اللائحة المتعلقة بسياسة المعلومات الخاصة بالشركة التابعة على توفير مثل هذه المستندات المساهم الرئيسيعلى أساس منتظم.

2) الرقابة في إطار عمل مجلس الإدارة/ مجلس الإدارة. هذا النوعيتم ضمان المراقبة من خلال الاستماع بشكل دوري إلى تقارير من رؤساء الشركات التابعة حول التقدم المحرز في تنفيذ الاستراتيجية المعتمدة، ونتائج تحقيق الأهداف المخططة المحددة في اجتماعات الهيئات الإدارية ذات الصلة للشركة الأم؛

3) عمل الأجهزة تحكم داخلي. إن وجود وحدة رقابة داخلية في حد ذاته يضمن السيطرة على التنفيذ العملي للخطط المعتمدة واللوائح والإجراءات الداخلية. وعلى نفس الوحدة إجراء تحقيقات داخلية في وقائع التجاوزات التي تم الكشف عنها.

أحد مخططات تنظيم الرقابة هو توفير الشركة الأم أو وحدة منشأة خصيصًا لخدمات الرقابة الداخلية/المراجعة الداخلية على أساس تعاقدي؛

4) التدقيق الخارجي. لدى الشركة الأم، كقاعدة عامة، الفرصة ليس فقط لاقتراح ترشيح مدقق حسابات لشركة تابعة لها، ولكن أيضًا لضمان الموافقة على هذا الترشيح بقرار اجتماع عامالمساهمين. يسمح هذا الظرف للشركة الأم بعدم الاقتصار على دراسة التقارير الرسمية لمدققي الحسابات الخارجيين، ولكن أيضًا بالحفاظ على اتصالات وثيقة مع شركة التدقيق لتحديد أنواع مختلفة من سوء الفهم وسوء الفهم في علاقة الشركة التابعة بمدقق حساباتها، والفشل في تنفيذ توصيات مدقق الحسابات؛

5) عمولة التدقيق. تشكيل لجان التدقيقالشركات التابعة من ممثلي خدمات الرقابة للشركة الأم هي أيضا على نحو فعالتنظيم السيطرة.

لذلك، هناك مجموعة واسعة من أشكال وأساليب حوكمة الشركات التي تجعل من الممكن بناء إدارة رأسية فعالة للغاية في الشركة.

يعتمد استخدام طريقة الإدارة مثل "قانون الهاتف" إلى حد كبير على تقاليد الاقتصاد الاشتراكي. هناك أيضًا خلفية تحفيزية هنا: الشركة الأم في بالطريقة المقررةيمكنها إجراء تغيير في المدير العام لا تحبه.

ما لم يكن المساهم، بالطبع، هو أيضًا الرئيس التنفيذي لشركته. ولكن الآن نحن نتحدث عن الممتلكات.

تحدثنا عن إمكانية استخدام نظام الإدارة من خلال الممثلين، واتساقه مع معايير التشريعات الحالية ومبادئ أفضل ممارسات حوكمة الشركات، ومتطلبات توفير الممثلين والآليات الخاصة التي تضمن حماية مصالح الشركة التابعة في مقال "عن ممثل أحد المساهمين في مجلس إدارة شركة مساهمة" المنشور في العدد الخامس من مجلة سبتمبر لعام 2004.

لتجنب الأخطاء، يجب أن يكون لدى ممثل الشركة الأم تعليمات واضحة (ويفضل أن تكون مكتوبة) بشأن إجراءات التصويت عند انتخاب مجلس الإدارة، بناءً على توقعات النصاب المتوقع ونتائج تصويت المشاركين الآخرين في الاجتماع.

ومن الواضح أن ممثلي الشركة الأم في مجلس إدارة الشركة التابعة سيصوتون "ضد" الخطة غير المنسقة (الميزانية). بالمراجعة