التخطيط الاستراتيجي في عملية الإدارة المالية للمؤسسة. الخطة المالية الاستراتيجية

يتيح لك التخطيط المالي الاستراتيجي تحديد أهداف طويلة المدى مع مراعاة مؤشرات الفترات السابقة وتوقعات الأحداث المستقبلية المحتملة. سيخبرك متخصصو Arbor Prime بكيفية تنفيذ ذلك عمليًا.

أهداف التخطيط المالي الاستراتيجي

بالنسبة لأي نوع من الأعمال، بغض النظر عن مجال النشاط، يجب تبرير مفهوم التطوير المعتمد من حيث الربحية المحتملة والمخاطر المحتملة. إذا كنا نتحدث عن التخطيط الاستراتيجي للأنشطة المالية الأساسية، فمن المهم أيضًا تحديد المبلغ المطلوب من الموارد المالية لضمان وتنفيذ الخطة المعتمدة. وللقيام بذلك يتم تحليل البيانات المالية للشركة للفترة الماضية، ثم مقارنتها مع التوقعات للمراحل المستقبلية.

وبالتالي، فإن المهام التكتيكية الرئيسية للتخطيط المالي والاستثماري الاستراتيجي تشمل ما يلي:

• تحديد آفاق أنشطة الشركة في شكل مؤشرات كمية ونوعية (النفقات والأرباح)؛
• البحث عن الاحتياطيات الإضافية وغير المستخدمة، والتي يمكن من خلالها تحقيق زيادة في الربحية الإجمالية؛
• تزويد جميع العمليات التشغيلية بمصادر تمويل كافية؛ - ترشيد استخدام جميع أموال المنظمة.

وفي الوقت نفسه، من الجانب العملي، يؤدي تخطيط الاستراتيجية المالية الرئيسية إلى المهام التالية:

1. واحترام مصالح الأطراف المتفاعلة (المستثمرين، والهيئات الحكومية التنظيمية، والدائنين)؛
2. السيطرة على الوضع المالي العالمي للشركة.

مهم. يتم وضع التخطيط المالي والخطة الإستراتيجية على أساس التوقعات التي تحدد التغيرات في حالة مجمع المنشأة بأكمله، اعتمادًا على الأحداث الأكثر احتمالية. وفي الوقت نفسه، فإن التوقعات نفسها ليست هي غرض التخطيط وقد تختلف المؤشرات المقبولة.

الجانب العملي للاستراتيجية

أساس الحساب الاستراتيجي والتخطيط المالي في المؤسسة هو مهمة دراسة وتقييم الحالة المتوقعة على مدى فترة طويلة (من 3 إلى 5 سنوات). للقيام بذلك، يتم تحديد الهدف الذي يجب تحقيقه، وتقييم البيئة الخارجية وآفاق المؤسسة، ووضع خطة وتحليل جدوى تطبيقها. مع اتباع نهج مختص، تتضمن هذه الخطة في البداية الدعم الكافي لإنتاج الشركة وأنشطتها الاقتصادية، فضلاً عن تحقيق مستوى معين من الربحية والخسائر المحتملة.

مميزات وضع الخطة الإستراتيجية

يبدأ بناء خطة مالية استراتيجية بتحديد المتطلبات الأساسية وتحليل الوضع الحالي للسوق والتمويل وإمكانات المؤسسة ككل. في هذه الحالة، يتم إعداد ثلاثة أنواع من الوثائق:

• توقعات الأرباح والخسائر للفترة المستقبلية؛
• توقعات الميزانية العمومية للمؤسسة، مما يدل على توازن موقفها في السوق الحالية؛
• توقعات التدفق النقدي لجميع أنواع الأنشطة.

بناءً على التوقعات، يتم تشكيل عدة أنواع من الخطط، مما يوفر خيارات نتائج مختلفة:

• التنمية النشطة مع استثمارات رأسمالية كبيرة؛
• التطوير المنهجي مع زيادة تدريجية في الحجم؛
• تخفيض منهجي مع انخفاض تدريجي في الأحجام.
• تصفية المؤسسة.

لكل واحد منهم، يتم إجراء تحليل مختلف للتخطيط المالي الاستراتيجي طويل الأجل في ثلاث فئات من التوقعات: متفائلة، على الأرجح، ومتشائمة. يتيح لك ذلك تحليل جميع الإصدارات المحتملة للأحداث في المستقبل. مع أخذها في الاعتبار، فإن التخطيط المالي الاستراتيجي لمنظمة تجارية يجعل من الممكن توفير تدابير فعالة تهدف إلى تقليل الخسائر وتعظيم الأرباح.

مهم. توفر الخطة مؤشرات مجمعة للحالة الحالية والمحتملة للمؤسسة في مجالات نشاطها الرئيسية.

نتيجة للحسابات والتنبؤات التي تم إجراؤها، يتم تشكيل الأحكام الأساسية لمزيد من الأنشطة:

• برنامج الاستثمار المؤسسي العقلاني؛
• سياسة جذب مصادر تمويل جديدة للشركة؛
• النسبة المستهدفة لدفعات الأرباح المحتملة.

تنفيذ ومشكلات التخطيط المالي الاستراتيجي

لتطوير استراتيجية في المنظمة، يمكن استخدام أساليب التنبؤ الرياضية (الحسابية) والإحصائية (استنادًا إلى المؤشرات السابقة)، بالإضافة إلى تحليل الموقف. جميع الطرق الثلاث لديها درجة معينة من الخطأ في ديناميكيات السوق الحقيقية. ولذلك، يوصى بإجراء تقييم شامل.

ويتم تنفيذ النتائج على أرض الواقع من خلال وضع الخطط الوظيفية والتشغيلية التي تحتوي على: القواعد والضوابط المعتمدة لتطبيق المنهجية، والبرامج والإجراءات المتكاملة، والقيود والتوصيات للعمل في مواقف معينة. يتيح لك ذلك تحسين أنشطة المؤسسة والتحكم في حالة الموارد النقدية على المدى القصير، دون الانحراف عن خطة التطوير الشاملة.

في الواقع، التخطيط الاستراتيجي لتوزيع الأموال في المؤسسة هو مجموعة معينة من الإجراءات لتحقيق أقصى تأثير ممكن من ممارسة الأنشطة. وبإهمالها تنحرف العديد من المنظمات عن أهدافها الرئيسية، مما يؤدي إلى زعزعة استقرار الوضع وتباطؤ وتيرة التنمية. ولهذا السبب يجب أن تكون هذه المرحلة هي مهمتك الرئيسية في تطوير استراتيجية فعالة.

التخطيط الاستراتيجي. شجرة الأهداف

التخطيط المالي الاستراتيجي

دورة المحاضرات

آلية شاملة لإدارة المؤسسة.

مفهوم إدارة المؤسسة على أساس التخطيط الاستراتيجينشأت في أواخر الستينيات. بسبب نمو ظواهر الأزمات وزيادة المنافسة الدولية في الوقت الذي يصبح فيه العامل الحاسم لنجاح تطور المنظمة هو تعزيز حالة عدم اليقين، فإن التخطيط طويل المدى القائم على الاستقراء لا ينجح. لذلك، بدأ إيلاء كل الاهتمام لأساليب التحليل الرسمية. تحليل القدرات الداخلية للمنظمة؛ تم بناء القوى التنافسية الخارجية والبحث عن الفرص الخارجية، مع مراعاة خصوصيات المنظمة، باستخدام أدوات مثل بناء السيناريو، ومنحنى الخبرة، ومفهوم المحفظة، وما إلى ذلك.

في بلادنا، شهد الاتجاه الاستراتيجي بعض التطور في السبعينيات. في ذلك الوقت، بطبيعة الحال، لم نكن نتحدث عن المزايا التنافسية للمؤسسة، وتم تخفيض تطوير الإستراتيجية إلى استراتيجيات وظيفية. لقد حاولوا تكييف آلية الإدارة الإستراتيجية، التي تستهدف إلى حد كبير البيئة الخارجية للمؤسسة، مع مشاكل تحسينها الداخلي. من الأمثلة على استخدام أدوات الإدارة الإستراتيجية في بلدنا نهج البرنامج المستهدف وطرق تخطيط الشبكة. يعتمد تخطيط أهداف البرنامج على "شجرة الأهداف": يتم تحديد هدف تطوير النظام، ويتم تطوير الخيارات المختلفة لتحقيقه، ويتم اختيار الأكثر فعالية ويتم تشكيل البرامج المستهدفة على أساسها. تم استخدام أساليب مشابهة لتخطيط أهداف البرنامج أثناء تطوير خطة GOELRO.

الكلمات "العامل الاستراتيجي"، "القرار الاستراتيجي"، "الأهمية الاستراتيجية" لها في سياق إدارة المؤسسة معنى "مهم بشكل أساسي للحصول على نتيجة"، "قرار محوري ومصيري" وما إلى ذلك. تتميز القرارات الاستراتيجية، على عكس التكتيكية، في المقام الأول بالحاجة إلى الاختيار من بين عدد من خيارات العمل (البديلة) المتبادلة؛ نطاق واسع من التغييرات عند الانتقال من بديل إلى آخر؛ الحاجة إلى مقارنة الجوانب والعوامل والمعايير المختلفة وتقييمها بشكل شامل، والحاجة إلى اتخاذ خيار أساسي، وما إلى ذلك. وفي الوقت نفسه، إذا تم اتخاذ الاختيار الاستراتيجي الرئيسي، فكل ما تبقى هو تحديد برنامج العمل وتفصيله ومراقبة تنفيذها للوصول إلى النتيجة المرجوة. وهذه أيضًا مهام ضرورية، ولكنها ليست واسعة النطاق ولا تتطلب حلولاً أساسية. تسمى هذه المهام التكتيكية، الحالية، يتم حلها بسهولة نسبيا في الممارسة اليومية.

عند تنفيذ الإدارة الإستراتيجية، غالبًا ما يتم التركيز بشكل رئيسي على التخطيط الاستراتيجي. ومع ذلك، فإن الخطة الإستراتيجية في حد ذاتها لا تضمن تنفيذها الإلزامي الناجح. في الحقيقة، أهم عنصر في الإدارة الإستراتيجية هو تنفيذ مثل هذه الخطة الإستراتيجية. لن تتمكن المنظمة، من حيث المبدأ، من تنفيذ الإدارة الإستراتيجية إذا كان لديها نظام فرعي جيد للتخطيط الاستراتيجي، ولكن ليس لديها المتطلبات الأساسية أو القدرات اللازمة لتنفيذ هذه الإستراتيجية. هكذا، لا تعتمد فعالية الشركة كثيرًا على تطوير الإستراتيجية، بل على ضمان تنفيذها.

لقد أظهرت سنوات عديدة من الخبرة في تنظيم الإدارة الإستراتيجية في الشركات الغربية أن الشرط الذي لا غنى عنه لتحويلها إلى أداة فعالة لحوكمة الشركات هو وجودها. التكامل مع الأنظمة الفرعية للإدارة الرئيسية- إعداد الميزانية، والتخطيط التشغيلي، ودعم المعلومات، ومكافآت الإدارة. ما نتحدث عنه هو في الواقع تحويل الإدارة الإستراتيجية إلى الأداة الأساسية للرقابة الداخلية، والتي يتم تعديل وتكييف أنظمة الرقابة الأخرى، المصممة بطريقة تسهل تنفيذ الإستراتيجية. يتم تفسير أولوية الإدارة الإستراتيجية من خلال حقيقة أن هذه هي آلية التحكم الوحيدة التي تركز بشكل أساسي على ظروف العمل الموضوعية الخارجية. الإدارة الإستراتيجية ليست مصممة لتحقيق النتيجة المرجوة، ولكنها في حد ذاتها أداة لتطوير الأهداف.

هكذا، يحتل المكان المركزي في الخطة الإستراتيجية للمؤسسة الأهداف ومعايير تحقيقها. يعد هذا عنصرًا أساسيًا في الإدارة الإستراتيجية، حيث يوفر القدرة على الإدارة بناءً على النتائج، وتحفيز الموظفين، ومقارنة خيارات القرار وتقييمها، وفي النهاية تركيز القوى على مجالات النشاط ذات الأولوية التي تضمن النجاح؛ مراقبة سير العمل بناءً على النتائج.

وبالتالي، يجب أن تتضمن آلية شاملة لإدارة المؤسسة، بالإضافة إلى الأنظمة الفرعية للتخطيط الاستراتيجي وإعداد الميزانية وحدة تطوير الخطة التشغيلية، تحديد مجموعة من الأنشطة لتحقيق الأهداف الإستراتيجية.

في عملية تنفيذ الخطط التشغيلية، نتيجة لتأثير العوامل البيئية الخارجية والسلوك غير الدقيق وأحيانًا غير الصحيح لفناني الأداء (العوامل البيئية الداخلية)، تحدث حتماً انحرافات عن المخطط. تؤدي هذه الانحرافات إلى الحاجة إلى مراقبة الوضع الحالي للشركة وتنفيذ الإدارة بطريقة يتم من خلالها تنفيذ الخطط التكتيكية والاستراتيجية. يتم دعم المعلومات لهذه العمليات باستخدام نظم التقارير الإدارية، وهي قناة ردود الفعل.

بشكل عام، تشكل آلية الإدارة المعقدة قيد النظر بمشاركة الأنظمة الفرعية للتخطيط الاستراتيجي والتخطيط التشغيلي والميزنة والتقارير الإدارية والتنبؤ حلقة تحكم مغلقة ويمكن تمثيلها في شكل رسم تخطيطي موضح في الشكل 1.

الشكل 1 - آلية الإدارة المتكاملة للمؤسسات

في هذا النظام، تتم صياغة الأهداف وتطوير الخطة الإستراتيجية (الكتلة 2) نتيجة لبعض الحوافز (الكتلة 1)، والرغبة في تغيير الوضع في الاتجاه الصحيح بناءً على الخبرة الإدارية (المتراكمة) الحالية. لصياغة الأهداف ووضع خطة استراتيجية، يتم جمع البيانات عن البيئة الداخلية والخارجية للشركة، ويتم تنفيذ التنبؤ بسلوك البيئة والعمليات (كتلة 3). تم تصميم النظام الفرعي للإدارة الإستراتيجية، كما هو موضح أعلاه، لضمان طبيعة مستهدفة في أنشطة المؤسسة. يمكن أن يستغرق التخطيط الاستراتيجي قدرًا كبيرًا من الوقت، وبالتالي يمكن تنفيذه بمزيد من العناية والنظر في العديد من البدائل.

بعد ذلك، يتم البحث عن استراتيجيات وطرق عمل بديلة (أنشطة ومبادرات محددة ومعاييرها المالية) لتحقيق الأهداف المحددة (الكتلة 4)؛ تم توضيح وإنشاء معايير اختيار الاستراتيجيات البديلة (المجموعة 5). وفي عملية البحث عن البدائل، يتم تطوير كل من الخطط التشغيلية والميزانيات في وقت واحد - وهذا يجعل من الممكن تقييم الخيارات لاحقًا مقابل مجموعة كاملة من المعايير، المالية وغير المالية.

تعمل خطط التشغيل والميزانيات في هذا النظام كنوع من "الجسر" بين الإستراتيجية والتكتيكات، والآلية الأساسية لترجمة الأهداف الإستراتيجية إلى إجراءات حالية. وهي تركز على نفس الأهداف وعوامل النجاح الرئيسية المحددة في الخطة الإستراتيجية للمؤسسة. وبالتالي، فإن عملية تحديد الأهداف هي الآلية الأساسية لربط الإستراتيجية بالخطط التشغيلية والميزانيات، لأنه بدون فهم واضح لعلاقات السبب والنتيجة بين التكتيكات والأهداف، فمن الصعب التأكيد على أن الإجراءات اليوم ستوفر للشركة النتائج المرجوة في المستقبل.

القرار (المجموعة 6) هو دائمًا خيار. وفي هذه الحالة، يعد هذا اختيارًا من بين مجموعة متنوعة من الاستراتيجيات البديلة الممكنة وفقًا لمعيار مقبول، أو ما شابه ذلك، اختيار خطة مثالية من بين مجموعة متنوعة من الخطط البديلة (التشغيلية والمالية) التي تهدف إلى تحقيق نفس الهدف. هدف.

المرحلة الثالثة للإدارة هي تنفيذ الخطط التشغيلية (البلوك 7) والتي تعني تنفيذ الأنشطة والحصول على النتائج المرجوة. وفي الوقت نفسه، تنتهك الظروف غير المؤكدة (الاضطرابات) خط السلوك المقبول (الخطط المعتمدة). وهذا يؤدي إلى صياغة عدد من مهام اتخاذ القرار التي تهدف إلى ضمان تحقيق الأهداف المحددة.

لاحظ أن حل سلسلة من المهام في عملية تنفيذ الخطط التي تهدف إلى تحقيق الأهداف هو جوهر ما يسمى الإدارة التشغيلية.

المرحلتان الرابعة والخامسة من دورة الإدارة: تقييم النتيجة، إيصال التقارير الإدارية (البلوك 8) والتوصيات للمستقبل (البلوك 9) إلى الإدارة.

ومن الواضح أن قدرة الشركة على تحقيق أهدافها تعتمد على درجة التكامل المتبادل والاتساق بين جميع عناصر آلية الإدارة المتكاملة المعتبرة. وفي هذا الصدد، تكمن الاحتياطيات الرئيسية لزيادة فعالية نظام التخطيط الاستراتيجي في تكامله مع الميزانية المؤسسية والتخطيط التشغيلي والتقارير الإدارية والتنبؤ في آلية إدارة متكاملة، وهي حلقة إدارية مغلقة.

الفجوات الاستراتيجية. بطاقة الأداء المتوازن.

تواجه معظم الشركات (وليس فقط الشركات الروسية) صعوبات خطيرة في تنفيذ الاستراتيجيات التي طورتها. وفقاً لدراسة أجرتها كلية هارفارد للأعمال بين الشركات الـ 1000 العالمية، يمكن تحديد الأسباب الرئيسية التالية للفشل في تنفيذ الإستراتيجية:

1) التنفيذ غير الصحيح للأهداف الإستراتيجية للشركة.

97% من حالات فشل الخطط والأهداف الاستراتيجية تكون بسبب تنفيذها بشكل غير صحيح؛

2) لا يعرف الموظفون أو لا يربطون الأهداف الإستراتيجية للشركة بأنشطتهم.

93% من الموظفين لا يربطون نتائج عملهم بالأهداف الإستراتيجية للشركة؛

3) ليس لتوزيع الموارد في الخطط والموازنات أي علاقة بتنفيذ الأهداف الإستراتيجية للشركة.

ترتبط الميزانية الرئيسية لـ 73% من الشركات بضمان الأنشطة اليومية، وليس بأهداف المؤسسة؛

4) لا تغطي مراقبة النشاط جميع المؤشرات المهمة لإدارة الأعمال.

15% فقط من مؤشرات الأداء التي تستخدمها الشركات تتعلق بالحاجة إلى تحقيق الأهداف الاستراتيجية؛

5) يهدف تحفيز الموظفين إلى ضمان الأداء المالي الحالي.

24% فقط من المديرين لديهم الحافز في أنشطتهم لتحقيق الأهداف الإستراتيجية للشركة؛

دعونا نلاحظ ميزة أخرى لبطاقة الأداء المتوازن: معايير الأداء المتضمنة فيها ذات طبيعة قابلة للقياس كميًا. وهذا يسمح باستخدام الأساليب الكمية على نطاق واسع. على وجه الخصوص، يمكننا اعتبار هذه المعايير بمثابة إحداثيات يمكننا استخدامها نهج المسار: مجموعة من قيم مؤشرات الخريطة الاستراتيجية التي تميز أداء الشركة وتحدد حالتها في أي لحظة زمنية (نقطة في فضاء المؤشرات). يمكن وصف أي خيار تطوير لشركة ما من خلال مجمل حالاتهافي أوقات مختلفة(على سبيل المثال، على أساس شهري/ربع سنوي)، أي مجموعة من النقاط في مساحة مؤشرات الخرائط الاستراتيجية (الشكل 4).

إذا تم اختيار مسار التطوير المطلوب في مرحلة تحديد الأهداف، فعند وضع الخطط التكتيكية (الخطط التشغيلية والميزانيات)، مع مراعاة القيود، فإنه يلعب دور تحديد الهدف: التحرك إلى أقصى حد ممكن على طول المسار نحو نقطة نهايتها. بمعنى آخر، تم تصميم الخطط والموازنات التشغيلية لضمان تحقيق قيم المؤشرات المحددة، وإذا لم يكن ذلك ممكنًا، فيجب الاقتراب منها، مع الحفاظ على نسب التنمية المخطط لها بواسطة المسار. في الحالة الأولى، يتم تحقيق الهدف، وفي الحالة الثانية، يجب تحليل الحل الناتج وربما مراجعته وتوضيح تحديد الهدف (المسار).

الشكل 4 - وصف مسار الأهداف

وبحسب الرأي فإن التخطيط الاستراتيجي والتكتيكي يختلفان عن بعضهما البعض في نوع الأهداف المستخدمة:

التخطيط الاستراتيجي ينطوي على تحديد الهدفالتنظيم (الهدف هو النتيجة المرغوبة لنشاط ما، ويمكن تحقيقه خلال فترة زمنية معينة)؛

التخطيط التكتيكي ينطوي على تشكيل المهام اللازمة لتحقيق الأهداف(المهمة هي نتيجة مرغوبة لنشاط ما، يمكن تحقيقها خلال فترة زمنية مخططة وتتميز بمجموعة من البيانات أو المعلمات الكمية لهذه النتيجة). من الواضح أنه يجب تحديد المهام لكل فترة تخطيط دنيا، مما سيوفر التوجيه المستهدف لجميع أنواع الخطط التكتيكية.

وبالتالي، يصبح الهدف مهمة إذا تم تحديد الموعد النهائي لتحقيقه (تم تحديده، قبوله) وتم تحديد الخصائص الكمية للنتيجة المرجوة.

بشكل عام، يعمل الهدف كفئة أكثر عمومية من المهمة؛ لذلك، يمكننا أن نفترض أن الهدف يتحقق نتيجة لحل عدد من المهام، وفيما يتعلق بهذا، يمكن ترتيب المهام فيما يتعلق بالأهداف.

يسمح لك نهج المسار لوصف الإستراتيجية، المطبق في بطاقة الأداء المتوازن، بربط أهداف وغايات المنظمة في فترات زمنية منفصلة، ​​مما يزيل التناقضات بين المستويات الإستراتيجية والتكتيكية للإدارة.

في نظرية الإدارة، يتوافق تخصيص المستويات الإستراتيجية والتشغيلية مع مخطط تحسين مكون من مرحلتين: على المستوى الاستراتيجي، يتم تحديد مسار البرنامج الذي يضمن تحقيق أهداف محددة (مع مراعاة عدم وجود اضطرابات خارجية) مع الحد الأدنى من الإنفاق موارد؛ وتم تصميم الإدارة التشغيلية لضمان أعلى دقة ممكنة، باستخدام الموارد المحددة، في تحقيق الهدف.

لكي تشكل استراتيجية تطوير الشركة المطورة أساسًا للإدارة التشغيلية، يجب توثيقها في خطة العمل الاستراتيجية. يتضمن إجراء تخطيط الأعمال الاستراتيجية التطوير والتحديث الدوري (على سبيل المثال، ربع سنوي) لخطة تطوير أعمال الشركة، مما يضبط خيار تنفيذ الاستراتيجية المختارة. وفي هذه الحالة تلعب خطة العمل دور الأداة الرئيسية التي تبرر التكاليف (الاستثمارات) للمشاريع التنموية، والتي تظهر نتائجها على المدى الطويل، وتتيح تقييم التغيرات في توقيت كل مشروع استثماري وتوقيته. النتائج من حيث تحقيق الأهداف المحددة مع خفض التكاليف.

التخطيط الاستراتيجي هو عملية اختيار الأهداف طويلة المدى للمنظمة وأفضل طريقة لتحقيقها. يحدد التخطيط المالي الاستراتيجي أهم مؤشرات ونسب ومعدلات التكاثر الموسع؛ وهذا هو الشكل الرئيسي لتحقيق أهداف المؤسسة. تتمثل الحاجة إلى التخطيط الاستراتيجي لأي كيان تجاري في اختيار أهداف المنظمة بحيث يتم تحقيق زيادة في قيمة المؤسسة وتعظيم الأرباح وتحسين هيكلها المالي.

في الظروف الحديثة، يغطي التخطيط المالي الاستراتيجي فترة من سنة إلى ثلاث سنوات. يشمل التخطيط الاستراتيجي وضع استراتيجية مالية للمؤسسة والتنبؤ بالأداء المالي.

يعد تطوير الإستراتيجية المالية مجالًا خاصًا للتخطيط المالي، نظرًا لكونه جزءًا لا يتجزأ من استراتيجية التنمية الاقتصادية الشاملة، فيجب أن يكون متسقًا مع الأهداف والاتجاهات التي تحددها الاستراتيجية الشاملة. وفي المقابل، تؤثر الاستراتيجية المالية على الاستراتيجية العامة للمؤسسة. يستلزم التغيير في الوضع في السوق المالية إجراء تعديلات على الإستراتيجية المالية ثم استراتيجية التطوير العامة لكيان الأعمال. تتضمن الإستراتيجية المالية تحديد الأهداف المالية طويلة المدى واختيار الطرق الأكثر فعالية لتحقيقها.

بناءً على الاستراتيجية المالية، يتم تحديد السياسة المالية، والتي تكون بمثابة دليل عام عند اتخاذ جميع القرارات المالية للمنظمة في مجالات محددة من النشاط: الضرائب، والاستهلاك، وتوزيعات الأرباح، والانبعاثات، وما إلى ذلك. تحدد السياسة المالية المعتمدة كافة القرارات الإدارية. على سبيل المثال، يجب أن تعتمد سياسة تمويل إنشاء منتج جديد من خلال استخدام رأس المال السهمي على إعادة استثمار جميع الأرباح الصافية التي تم الحصول عليها فقط في هذا التطوير.

أساس التخطيط الاستراتيجي هو التنبؤ الذي يجسد استراتيجية الشركة في السوق. يتكون التنبؤ من دراسة الوضع المالي المحتمل للمؤسسة على المدى الطويل. على عكس التخطيط، لا تتضمن مهام التنبؤ تنفيذ التنبؤات المتقدمة عمليًا. أساس التنبؤ هو تعميم وتحليل المعلومات المتاحة، تليها نمذجة الخيارات الممكنة لتطوير المواقف والمؤشرات المالية.

يتضمن التخطيط المالي الاستراتيجي تطوير ثلاث وثائق مالية رئيسية للتنبؤ:

• * بيان الربح والخسارة؛
• * التدفقات النقدية.
• * الميزانية العمومية.

لإعداد المستندات المالية المتوقعة، من المهم تحديد حجم المبيعات المستقبلية (حجم المنتجات المباعة) بشكل صحيح. يعد ذلك ضروريًا لتنظيم عملية الإنتاج والتوزيع الفعال للأموال ومراقبة المخزون. وبعد وضع هذه التوقعات، يتم تحديد استراتيجية التمويل للشركة. ويكمن جوهرها في تحديد مصادر التمويل طويل الأجل، وتشكيل هيكل رأس المال وتكاليفه، واختيار طرق زيادة رأس المال طويل الأجل.

التخطيط المالي (الاستراتيجي) طويل المدىينطوي على تطوير الاستراتيجية المالية والسياسة المالية للمؤسسة.

مفهوم "الاستراتيجية" (اليونانية. استراتيجيةيعني فن الحرب) أصبح مصطلحًا إداريًا في الخمسينيات من القرن الماضي. تشير الإستراتيجية اليوم إلى خطة مفصلة وشاملة وشاملة مصممة لضمان تحقيق مهمة المنظمة وتحقيق أهدافها.

الاستراتيجية المالية(FS) هو برنامج مالي طويل الأجل لتطوير الشركة. يسمح للخدمات المالية للشركات بتحسين الموارد المالية. في الشكل. يوضح الشكل 9.4 مكانة الإستراتيجية المالية في التخطيط الاستراتيجي للشركة. وتصنف على أنها استراتيجية وظيفية تأخذ في الاعتبار العناصر الرئيسية للاستراتيجية الأساسية.

أرز. 9.4.

تتضمن الإستراتيجية المالية للشركة ما يلي.

• 1. الأفق الزمني.ويعتمد ذلك على مدة الفترة المعتمدة لتشكيل استراتيجية التطوير الشاملة للمؤسسة. يجب أن تأخذ في الاعتبار القدرة على التنبؤ بالتنمية الاقتصادية وظروف السوق وصناعة الشركة ومرحلة دورة الحياة.
• 2. دراسة العوامل البيئية الخارجية وظروف السوق.يتم عرض العوامل البيئية الخارجية التي تؤثر على أنشطة الشركة في الشكل. 9.5. يتم تحليل الوضع في الصناعة والمنتجات والقطاعات المالية وغيرها من قطاعات السوق والعوامل التي تحدده، ويتم تطوير توقعات الوضع في سياق قطاعات السوق الفردية المتعلقة بالأنشطة المالية القادمة.
• 3. تحديد الأهداف والغايات الإستراتيجية للأنشطة المالية للمؤسسة.هدف الشركة هو تحقيق التنمية المستدامة. وبصياغة الأهداف تتحقق مواصفاتها وتراعى سمات التطور المالي في المستقبل. ويجب أن تكون الأهداف الموضوعة قابلة للتحقيق وتضمن وجود قدر كاف من الموارد المالية وعائد مرتفع على رأس المال عند مستوى مقبول من المخاطر المالية.

أرز. 9.5.

• 4. تشكيل البدائل.ومن بين مجموعة الأهداف والغايات المقترحة، يتم اختيار الأهداف الأكثر قبولا بناء على معيار الربحية ونسبة المخاطر، مع الأخذ في الاعتبار التوقعات المستقبلية.
• 5. وضع نظام من التدابير لضمان تنفيذ الخدمات المالية.يتضمن تحديد الإستراتيجية حسب الفترة توزيع المهام وفقًا لفترة التنفيذ وتنسيقها مع الإستراتيجية العامة للمؤسسة والتغيرات المتوقعة في ظروف السوق. يتضمن تطوير التدابير لفترات تنفيذ الإستراتيجية تطوير السياسات المالية وتشكيل مراكز المسؤولية وتحديد الحقوق والمسؤوليات ومسؤولية المديرين عن النتائج. تؤثر العوامل الموضحة في الشكل 1 على تنفيذ الإستراتيجية. 9.6.
• 6. تقييم جدوى FSيفترض وجود:
  • قدرة الشركة على توليد القدر المطلوب من الموارد المالية؛
  • الإدارة العليا المؤهلة، والتزامها بالأهداف، والاهتمام بتنفيذ الاستراتيجية؛
  • في السوق المالية لأدوات تشكيل محفظة استثمارية فعالة؛

أرز. 9.6.

• القدرات التنظيمية والتقنية؛
• المستوى المناسب من المعلومات والدعم التكنولوجي للإدارة المالية.
• 7. مراجعة FS اعتمادا على التغيرات في العوامل البيئية الداخلية والخارجية.

يضمن تنفيذ الإستراتيجية المالية للشركة ما يلي:

• الاستغلال الأمثل لمصادر تمويل الشركة واستقرارها المالي؛
• مصالح الملاك والمستثمرين من حيث زيادة القيمة السوقية؛
• تعزيز الصورة في البيئة الخارجية.

السياسة الماليةهو شكل من أشكال تنفيذ الاستراتيجية المالية للشركة. (نوقش بالتفصيل في الفصل السادس). وتكوينها متعدد المستويات. على سبيل المثال، كجزء من سياسة إدارة الأصول، يمكن تطوير سياسة لإدارة الأصول المتداولة وغير المتداولة. في المقابل، قد تتضمن سياسة إدارة الأصول المتداولة، ككتل مستقلة، سياسة إدارة أنواعها الفردية، وما إلى ذلك.

يتضمن التخطيط المالي الاستراتيجي وضع توقعات للدخل والنفقات والتدفق النقدي والميزانية العمومية.

توقعات الدخل والنفقاتيعكس الأنشطة التشغيلية للشركة. الغرض من التجميع هو تحديد نتائج الأنشطة في عملية تنفيذ فكرة العمل. يعتمد على برنامج التنوع وتقديرات تكلفة إنتاج وبيع البضائع ومقدار رسوم الاستهلاك وميزانية تكاليف العمالة. ويعكس الربح المستلم بعد الضرائب. ويتوافق في محتواه مع النموذج 2 من البيانات المالية التي تمت مناقشتها في الفصل. 5. عند تجميعها، يتم التنبؤ فقط بالإيرادات والنفقات الخاصة بالنشاط الرئيسي؛ ومن الصعب التنبؤ بالإيرادات والنفقات الأخرى. يتم تجميع هذه التوقعات لأفق التخطيط بأكمله. تنعكس السنة الأولى لتنفيذ المشروع في هذه الوثيقة بالشهر، والثاني والثالث - بالربع، وجميع السنوات اللاحقة - بالسنة.

يتم تجميع ما يلي توقعات التدفق النقدي.ويتضمن بيانات عن الدخل والمصروفات المقدرة من الأنشطة التشغيلية والاستثمارية والتمويلية للشركة، أي. يوضح تكوين النقد وتدفقه إلى الخارج، وكذلك رصيده (الجدول 9.2). تعكس القيمة الإجمالية رصيد التدفق النقدي. وهو يعكس الاستلام الفعلي للأموال من المصادر ذات الصلة.

الجدول 9.2

أقسام قائمة التدفقات النقدية المتوقعة

أنواع الأنشطة
الحالي (الرئيسي، التشغيلي)	الإيرادات من بيع المنتجات (العمل والخدمات)، وإعادة بيع البضائع المستلمة من خلال تبادل المقايضة. العائدات من سداد الحسابات المستحقة القبض. السلف المستلمة من المشترين والعملاء	دفع ثمن البضائع المشتراة والأشغال والخدمات والحسابات المستحقة الدفع. إصدار السلف لشراء السلع والأشغال والخدمات. الأجر. دفع أرباح الأسهم والفوائد. حسابات الضرائب والرسوم
استثمار	عائدات بيع الأصول غير المتداولة وبيع الأوراق المالية والاستثمارات المالية الأخرى. عائدات سداد القروض المقدمة للمنظمات الأخرى. استلام الأرباح والفوائد	الدفع مقابل الأصول غير المتداولة المكتسبة والاستثمارات المالية. إصدار سلف لشراء الأصول غير المتداولة والاستثمارات المالية. تقديم القروض للمنظمات الأخرى. المساهمات في رؤوس أموال (الأسهم) المصرح بها للمنظمات
مالي	عائدات إصدار الأوراق المالية والقروض والائتمانات المقدمة من المنظمات الأخرى	سداد القروض والاعتمادات والتزامات الإيجار التمويلي

من خلال التخطيط السليم، يسمح لك توقع التدفق النقدي بتقدير التدفقات الداخلة والخارجة المستقبلية لفترة معينة، والحفاظ على الأرصدة عند المستوى الأمثل، وتجنب التجاوزات والعجز.

عند التنبؤ بالتدفقات النقدية، يتم استخدام طريقتين.

1. الطريقة المباشرةيعتمد على انعكاس الأموال المستلمة من العملاء والمدفوعة للموردين من خلال الحساب الجاري أو مكتب النقد أو ما يعادله من النقد. ويمكن استخدامه لمراقبة عملية توليد الأرباح واستخلاص النتائج بشأن مدى كفاية الأموال لسداد الالتزامات الحالية. على المدى الطويل، فإنه يجعل من الممكن تقييم سيولة الشركة، ويبين أيضًا مدى تغطية الاحتياجات الاستثمارية والمالية من خلال الموارد المالية المتاحة.

عيب هذه الطريقة هو أنها لا تكشف عن العلاقة بين النتيجة المالية التي تم الحصول عليها والتغيرات في المبلغ المطلق لأموال الشركة.

2. طريقة غير مباشرةينص على بناء التدفقات النقدية على أساس بيانات التقارير المالية: الميزانية العمومية، بيان الدخل. تستخدم لبناء التدفقات النقدية للمشاريع طويلة الأجل. تشمل عيوبه عدم الدقة الكافية (خاصة بالنسبة للمشاريع ذات البنية الحسابية المعقدة) والإزعاج في مواقف النمذجة وتحليل السيناريوهات.

يتم احتساب التدفق النقدي من الأنشطة الاستثمارية على أساس حجم الاستثمار المطلوب. ولتقييمها يتم دراسة الحاجة إلى الاستثمارات الرأسمالية وفقا لتقديرات التصميم والأصول غير المتداولة، فضلا عن مصادر التمويل.

يتم تعريف التدفق النقدي من أنشطة التمويل على أنه الفرق بين مبلغ العائدات من بيع الأسهم الخاصة والقروض والاقتراضات المستلمة ومبلغ الفائدة المدفوعة على الأموال المقدمة وسداد أصل المبلغ ودفع أرباح الأسهم.

نتيجة جمع التدفقات من الأنشطة الأساسية والاستثمارية والتمويلية هي صافي التدفق النقدي.

يسمح لك بتحديد معدل نمو القيمة السوقية للشركة.

لتقييم جودة صافي التدفق النقدي، يتم استخدام نسبة كفاية التدفق النقدي (NCFA):

حيث NPV هو صافي التدفق النقدي؛ PZTMC - زيادة في مخزونات المخزون؛ OD - مبلغ الدين الرئيسي؛ DU - الأرباح والفوائد المستحقة.

مع KDCDP = 1، فإن تدفق الأموال إلى الداخل يساوي التدفق إلى الخارج، مع KDCDP< 1 приток недостаточен, при КДЧДП >1 زائدة عن الحاجة.

يتم تقييم المركز المالي للشركة عن طريق حساب التدفق النقدي السائل (التغير في صافي المركز الائتماني) (LCF)، وهو مؤشر على العجز أو الرصيد النقدي الزائد.

حيث DC هي قروض طويلة الأجل؛ KK - القروض قصيرة الأجل؛ DS - نقدًا؛ N و K - بداية ونهاية الفترة.

ويبين المبلغ المطلق للأموال الواردة من الأنشطة الخاصة بالشركة (الرئيسية والاستثمارية)، ويبين تأثير القروض والائتمانات على كفاءة الشركة من حيث توليد التدفق النقدي.

تعتمد نتيجة اتخاذ القرار على دقة وموثوقية توقعات قائمة التدفقات النقدية، لذلك يتم بناء التدفقات النقدية على أساس البيانات التي تم التحقق منها.

الوثيقة الإلزامية التي تم تطويرها كجزء من الخطة المالية هي توازن التنبؤ.فهو يسمح للمدير المالي بتقييم الشكل الذي سيبدو عليه الوضع المالي بعد مرور بعض الوقت (عام، أو عامين، وما إلى ذلك). يسمح لك الرصيد المتوقع بما يلي:

• تحديد العواقب المالية السلبية للقرارات المتخذة؛
• تقييم النسب المالية مع مراعاة متطلبات السوق.
• تحديد المصادر والالتزامات المالية؛
• التحقق من دقة الحسابات.

هناك عدة طرق لإعداد الرصيد المتوقع.

• 1. طريقة الاعتماد التناسبي لبنود الميزانية العمومية على حجم المبيعات (النسبة المئوية لطريقة البيع) يتضمن تغيير بنود الميزانية العمومية بما يتناسب مع حجم المبيعات. إنها الطريقة الأبسط، لكن تنبؤاتها ليست دقيقة دائمًا. الإجراء الخاص بإعداد الرصيد المتوقع هو كما يلي:
• 1) تحديد الزيادة في حجم المبيعات خلال فترة التنبؤ؛
• 2) يتم تحديد الأصناف التي تتغير بما يتناسب مع حجم المبيعات وتزداد بزيادة إيرادات المبيعات. يتم الاعتراف بالالتزامات طويلة الأجل ورأس المال دون تغيير؛
• 3) يتم تلخيص القيم التي تم الحصول عليها لبنود الأصول والالتزامات والتحقق من مطابقتها لمساواة الميزانية العمومية؛
• 4) تحديد الحاجة إلى تعديل الميزانية العمومية، والتي من أجلها يتم تحديد الحاجة إلى تمويل خارجي إضافي كالفرق بين الحاجة إلى زيادة الأصول والالتزامات والأرباح المحتجزة. يتم قبول القيمة الناتجة لضبط الرصيد وجعله متوافقًا مع الميزانية العمومية.
• 2. طرق استخدام الأجهزة الرياضية.
• 1) طريقة الانحدار الخطي البسيط– يكشف عن نوع العلاقة بين حجم المبيعات وكل مؤشر من مؤشرات الميزانية العمومية. وعلى أساسه يتم التنبؤ بقيم هذه المؤشرات؛
• 2) طريقة الاعتماد المنحنية- يفترض أن هناك علاقات منحنية بين المؤشرات وحجم المبيعات، والتي على أساسها يتم بناء التوازن؛
• 3) طريقة التبعية المتعددةيتيح لك أن تأخذ في الاعتبار تأثير ليس فقط حجم المبيعات، ولكن أيضًا العوامل الأخرى على عناصر الميزانية العمومية.

يتم استخدام هذه المجموعة من الأساليب في ظل وجود منتجات برمجية متخصصة.

3. الأساليب المتخصصةتعتمد على تطوير نماذج تنبؤية منفصلة لكل متغير. يتضمن ذلك تصميم ميزانية عمومية بناءً على توقعات حجم كل عنصر. هذه هي الطريقة التي يتم بها التنبؤ بمبالغ كل من الأصول والحسابات المستحقة الدفع والأرباح، ويتم تحديد مصادر التمويل الإضافية عند تحديد العجز، أو يتم إجراء الحسابات المتعلقة باستثمار الأموال عندما يكون هناك فائض في الموارد.

تعتمد جودة وثائق التوقعات المطورة على موثوقية توقعات المؤشرات الرئيسية للنشاط الاقتصادي وظروف السوق وحالة التداول النقدي وسعر صرف الروبل. لذلك، في ظل الظروف الحالية، من الممكن التقليل من تقدير الحاجة إلى الموارد المالية والمبالغة في تقديرها، وبالتالي من الضروري توفير احتياطيات مالية إضافية.

مثال 9.2

سنقوم بوضع خطة مالية لمشروع افتتاح جناح التداول لشبكة "XXX".

هدف المشروع: الحصول على قرض لشراء المعدات التجارية والتكنولوجية الحديثة لخلق أسلوب وصورة الشركة.

ملخص مختصر للمشروع: افتتاح جناح جديد. وهذا يتطلب شراء وتركيب المعدات التجارية والتكنولوجية، وخاصة التبريد.

مؤشرات المشروع الرئيسية:

• إجمالي الاستثمار – مليون روبل.
• قرض بنكي - 600 ألف روبل.

توفير الموارد:السلع وإمدادات الطاقة والموظفين والاتصالات ومساحات البيع بالتجزئة - 100٪.

مرحلة الاستعداد:مرحلة تطوير التوثيق

تم توقيع عقد مع شركة Volgotorgservis LLC لتوريد المعدات التجارية والتكنولوجية.

مصدر سداد القرض- الأموال من بيع البضائع.

يتم سداد الأموال المقترضة في غضون عامين بعد الانتهاء من تركيب المعدات وبدء تشغيل المنفذ.

ضمانات سداد القرض:الضمان

وصف الوضع ومهمة الحل

وأظهرت نتائج دراسة أجريت في المنطقة أنه يمكن بيع ما متوسطه 120 كجم من منتجات اللحوم يوميًا في الجناح. ولذلك سيتم شراء 240 كجم من منتجات اللحوم على أساس تسليم المنتجات كل يومين.

يجب أن تكون مجموعة المنتجات المعروضة مصممة لمجموعات المستهلكين المختلفة. وفي هذا الصدد، يتم عرض النطاق المتوقع وحجم المبيعات في الجدول. 9.3.

من المتوقع أن يضم فريق العمل ثلاثة أشخاص: مدير المتجر واثنين من مندوبي المبيعات. سيكون راتب البائع 20 ألف روبل والمدير 40 ألف روبل. شهريا.

لتنفيذ المشروع من المخطط تنفيذ المراحل المبينة في الجدول. 9.4.

الجدول 9.3

مجموعة المنتجات المخططة وحجم المبيعات

الجدول 9.4

الجدول الزمني لتنفيذ الأنشطة الرئيسية وتكلفتها

	مرحلة المشروع	التكلفة ألف روبل.	مدة	فترة السداد
	الأعمال الورقية		الشهر الأول (3 أيام)
	الإصلاحات الحالية		الشهر الأول (15 يوم)
	شراء وتركيب المعدات		الشهر الأول (15 يوم)
			الشهر الثاني (14 يوم)
	التنسيق مع الجهات الحكومية		الشهر الأول (14 يوم)
	شهادة		الشهر الأول (14 يوم)
	شراء منتجات اللحوم		الشهر الأول (يومين)

في عملية تنفيذ الأنشطة، من المخطط تطبيق نظام الضرائب العام. تم حساب الخطة المالية وفق الافتراضات التالية (الجدول 9.5).

الجدول 9.5

معلومات أساسية عن المشروع

	المؤشرات	قيم
معلومات عامة
	مدة المشروع، سنة
	قرض البنك، فرك.
	تكلفة الكابتن الخاص،٪
	تكلفة رأس المال المقترض،٪
	معدل النمو السنوي للدخل والمصروفات %
	نسبة توزيع الدخل على رأس المال المستثمر، %
تكاليف المشروع, كل شهر
	إيجار المباني، فرك.
	الكهرباء، فرك.
	إمدادات المياه والصرف الصحي وإزالة القمامة وفرك.
	تكاليف النقل، فرك.
الضرائب
	ضريبة الدخل %
	أقساط التأمين %

حل.

• 1. لنحسب خطة المبيعات بشرط أن يكون هامش التجارة 45% (جدول 9.6). يتم عرض المعلومات الأولية للحسابات في الجدول. 9.3. أثناء عملية الحساب، من الضروري الأخذ بعين الاعتبار أن ضريبة القيمة المضافة على المنتجات الغذائية هي 10%. الاستثناء هو الأطباق الشهية التي تخضع للضريبة بنسبة 18٪. من المخطط كل يوم شراء منتجات بقيمة 22835 روبل. باستثناء ضريبة القيمة المضافة، وبيعها بمبلغ 33110.75 روبل روسي.
• 2. دعونا نحسب تكاليف العمالة شهريا. من الطاولة يوضح الشكل 9.7 أن هذه التكاليف ستصل إلى 104 ألف روبل.
• 3. دعونا نحدد المبلغ الإجمالي للتكاليف المدرجة في التكلفة (الجدول 9.8). سنقوم بإجراء الحسابات بشرط أن يتم احتساب الاستهلاك على المعدات المشتراة بطريقة القسط الثابت على مدى 5 سنوات من وجود المشروع.

في السنة الأولى، بالإضافة إلى هذه التكاليف، من الضروري أيضا شطب نفقات الإصلاحات الحالية للمباني بمبلغ 420 ألف روبل. وبالتالي فإن تكلفة السنة الأولى ستكون 10575 ألف روبل.

في المستقبل، وفقا للمثال، سوف تنمو النفقات والدخل بنسبة 4٪ سنويا، باستثناء مبلغ رسوم الاستهلاك.

• 4. من المتوقع أن تبلغ المصاريف التجارية للمشروع 150 ألف روبل وهي مخصصة للإعلان. سيتم شطبها في السنة الأولى.
• 5. تشمل تكاليف الإدارة راتب مدير المتجر وتكاليف الأوراق والشهادات والموافقة من قبل الوكالات الحكومية. في السنة الأولى سوف تصل إلى 671 ألف روبل. (52 12 + 12 + 25 + 10). اعتبارًا من السنة الثانية، سيندرج فقط راتب المدير ضمن هذه الفئة، والذي سيزيد بنسبة 4٪.
• 6. لنضع جدول خدمة الدين (الجدول 9.9). وفي ذلك سنسترشد بالاعتبارات التالية:
  • يتم سداد القرض على أقساط متساوية في نهاية كل سنة.
  • يتم دفع الفائدة على القرض إلى البنك عند سداد الجزء الرئيسي من الدين.

الجدول 9.6

خطة المبيعات، فرك.

اسم	سعر الشراء للكيلو جرام، فرك.	حجم المبيعات يوميا، كجم	المنتجات المشتراة يوميا باستثناء ضريبة القيمة المضافة، فرك.	الإيرادات يوميا باستثناء ضريبة القيمة المضافة، فرك	المنتجات المشتراة يوميا بما في ذلك ضريبة القيمة المضافة، فرك.	الإيرادات يوميا بما في ذلك ضريبة القيمة المضافة، فرك.
سجق فاخر مسلوق – “حليب”
سجق مسلوق درجة أولى - "شاي"
شبه مدخن – “كراكوفسكايا”
نصف مدخن - "أرمافير"
النقانق الممتازة
النقانق الصف الأول
اللحوم اللذيذة – بريسكيت
اللحوم اللذيذة – الرقبة

الجدول 9.7

خطة تكلفة العمالة، ألف روبل.

الجدول 9.8

التكاليف المدرجة في سعر التكلفة، فرك.

	بند التكلفة	مقدار التكاليف
	تأجير المباني
	كهرباء
	إمدادات المياه والصرف الصحي وإزالة القمامة
	تكاليف العمالة مندوب المبيعات
	أقساط التأمين
	تكاليف شراء المنتجات	22835 30 = 685 050
	تكاليف النقل
	استهلاك المعدات	300 000/(5 12) = 5000

الجدول 9.9

جدول سداد القرض

7. سنقوم بتكوين توقعات للنتائج المالية. للقيام بذلك، ملء الجدول. 9.10. لتبسيط الحسابات، سنقوم بتحليل البيانات في نهاية السنة المقابلة. وترد الخوارزمية التفصيلية في الفصل. 5.

الجدول 9.10

توقعات النتائج المالية للمشروع

تكلفة المبيعات
إجمالي الربح (الخسارة)
نفقات الأعمال
النفقات الإدارية
الربح (الخسارة) من المبيعات
الفائدة المستحقة
الربح (الخسارة) قبل الضريبة
ضريبة الدخل الحالية
صافي الربح (الخسارة)

8. لنضع توقعات للتدفق النقدي (الجدول 9.11). للقيام بذلك، سنقوم بتحويل الإيرادات لكل سنة إلى عمود الدخل. في عمود "المدفوعات"، سنعكس تكاليف شراء المنتجات والخدمات، وأجور البائعين والمديرين، وضريبة دخل الشركات. لا يعكس هذا السطر مبلغ رسوم الاستهلاك السنوية والفوائد على القرض الذي تم الحصول عليه لشراء المعدات.

لا تتوقع المنظمة الحصول على دخل من الأنشطة الاستثمارية. سترتبط مدفوعات الأنشطة الاستثمارية في هذه الحالة بشراء عقار بمبلغ 300 ألف روبل. ودفع الفائدة على القرض. ومن الناحية العملية، يجب تقسيم مبلغ الفائدة الوارد في هذا القسم بين مدفوعات الأنشطة الرئيسية والاستثمارية، حيث أن القرض البنكي يتجاوز مبلغ المعدات المشتراة. لتبسيط الحسابات، سنعكسها بالكامل في هذا القسم.

تفترض الأنشطة المالية إيرادات قدرها مليون روبل، منها 600 ألف روبل. هي قرض طويل الأجل. ترتبط دفعات أنشطة التمويل بسداد القرض خلال عامين ودفع الدخل لأصحاب رأس المال.

• 9. من أجل التأكد من أن المنظمة لديها جميع الموارد اللازمة لتنفيذ المشروع، سنقوم بوضع رصيد توقعات (الجدول 9.12). هذه الخطوة هي الأكثر استهلاكا للوقت. يتم حساب بنود الميزانية العمومية المتوقعة على النحو التالي.
• وتعرف قيمة مادة "رأس المال المصرح به" بأنها الفرق بين إجمالي الاستثمار في المشروع ومبلغ القرض البنكي.
• يتم تعريف قيمة بند "الأرباح المحتجزة" على أنها مجموع أرباح فترة التقرير في السنة السابقة والأرباح المحتجزة لنفس السنة.
• يتكون مبلغ بند "الأموال المقترضة" من قرض بنكي. يتم نقل البيانات الخاصة به من جدول سداد القرض.
• وبما أن المقصود هو شراء منتجات اللحوم نقدًا، فلا توجد حسابات دائنة ومستحقة القبض، ولا يوجد توقع للتأخير في التسويات مع الدائنين الآخرين (بالنسبة للضرائب).
• يتم حساب القيمة الإجمالية لالتزامات الميزانية العمومية للمشروع من خلال جمع جميع المكونات المحسوبة.
• يتكون مبلغ بند "الأصول الثابتة" من مجموع تكاليف شراء المعدات وتسليمها وتركيبها. علاوة على ذلك، في كل سنة لاحقة، تصبح قيمتها أقل بمقدار رسوم الاستهلاك.
• آخر شيء يجب تقييمه هو النقد. وبما أن قيم إجمالي الأصول والخصوم متطابقة، فمن بين العناصر النشطة تبقى قيمة النقد فقط غير معروفة. يتم حسابه على أنه الفرق بين عملة الميزانية العمومية ومجموع حسابات الأصول المعروفة.

توقعات بيان التدفق النقدي

الجدول 9.11

العمليات
الإيصالات
رصيد التدفقات النقدية من العمليات الجارية
الأنشطة الاستثمارية
الإيصالات
المدفوعات – الإجمالي
مشتمل:
فيما يتعلق باقتناء وإنشاء وتحديث وإعادة الإعمار والتحضير لاستخدام الأصول غير المتداولة
الفوائد على التزامات الدين المدرجة في تكلفة الأصل الاستثماري
رصيد التدفقات النقدية من العمليات الاستثمارية
الأنشطة المالية
الإيصالات – الإجمالي
مشتمل:
الحصول على الاعتمادات والقروض
الودائع النقدية للمالكين (المشاركين)
المدفوعات – الإجمالي
مشتمل:
دفع أرباح الأسهم والمدفوعات الأخرى لتوزيع الأرباح لصالح المالكين (المشاركين)
فيما يتعلق بسداد (استرداد) الفواتير وسندات الدين الأخرى وسداد القروض والاقتراضات
رصيد التدفقات النقدية من المعاملات المالية
رصيد التدفقات النقدية لفترة التقرير

الجدول 9.12

ميزان التوقعات

غير قابل للتفاوض
الأصول الثابتة
الأصول الحالية
حسابات القبض
النقد وما في حكمه
ضريبة القيمة المضافة على الأصول المشتراة
إجمالي الأصول
رأس المال والاحتياطيات
رأس المال المصرح به
الأرباح المحتجزة
الالتزامات طويلة الأجل
الأموال المقترضة
الالتزامات الحالية
الحسابات المستحقة الدفع
الفائدة على القرض
الديون الضريبية
المسؤولية الإجمالية

• أمر وزارة الاقتصاد في الاتحاد الروسي "بشأن الموافقة على التوصيات المنهجية لإصلاح المؤسسات (المنظمات)" بتاريخ 1 أكتوبر 1997 رقم 118

التخطيط الاستراتيجي- هي عملية اختيار الأهداف طويلة المدى للمنظمة وأفضل طريقة لتحقيقها. يحدد التخطيط المالي الاستراتيجي أهم مؤشرات ونسب ومعدلات التكاثر الموسع، وهو الشكل الرئيسي لتحقيق أهداف المنظمة.

إن الحاجة إلى التخطيط الاستراتيجي لأي كيان تجاري هي اختيار أهداف المنظمة بطريقة تحقق زيادة في قيمتها وتعظيم الأرباح وتحسين هيكل رأس المال. بمساعدة التخطيط المالي الاستراتيجي يمكنك تحقيق ما يلي:

1) التوزيع والاستخدام الأمثل لموارد الإنتاج والمالية والعمالة؛

2) تحقيق المنظمة لمركز مهيمن في السوق.

3) التكيف مع بيئة السوق الخارجية من خلال تحليل نقاط القوة والضعف في المنظمة والاستفادة من مميزاتها وتقييم المخاطر المحتملة.

يغطي التخطيط المالي الاستراتيجي في الظروف الحديثة فترة زمنية تتراوح من سنة إلى ثلاث سنوات. إلا أن هذه الفترة الزمنية مشروطة، لأنها تعتمد على الاستقرار الاقتصادي والقدرة على التنبؤ بحجم الموارد المالية واتجاهات استخدامها. أثناء التخطيط الاستراتيجي، يتم إجراء بحث نشط عن الخيارات البديلة، واختيار الأفضل وبناء استراتيجية التطوير للمنظمة على هذا الأساس.

عناصر التخطيط الاستراتيجي هي الاستراتيجية المالية للمنظمة والتنبؤ بأنشطتها المالية، واختيار الأهداف والمهمة، ومجالات النشاط، وأهداف العمل، وعلى هذا الأساس، تطوير استراتيجية الشركة.

الاستراتيجية الماليةيتضمن تحديد الأهداف طويلة المدى للنشاط المالي واختيار الطرق الأكثر فعالية لتحقيقها، مما يؤثر على الاستراتيجية العامة للمنظمة. يستلزم التغيير في الوضع في السوق المالية إجراء تعديلات على الإستراتيجية المالية ثم استراتيجية التطوير العامة لكيان الأعمال.

يجب أن تخضع أهداف الإستراتيجية المالية لاستراتيجية التطوير الشاملة للمنظمة وتهدف إلى تعظيم قيمتها السوقية.

من النقاط المهمة عند وضع الإستراتيجية المالية هي تحديد فترة تنفيذها والتي تتأثر بعدد من العوامل:

> ديناميات عمليات الاقتصاد الكلي؛

> اتجاهات تطور السوق المالية المحلية (مع مراعاة الاعتماد على الأسواق المالية العالمية).

> الانتماء الصناعي للمنظمة وخصائص أنشطة الإنتاج.

بناءً على الإستراتيجية المالية، يتم تحديدها السياسة المالية -مبدأ توجيهي عام عند اتخاذ جميع القرارات المالية للمنظمة في مجالات محددة من النشاط: الاستثمار، والضرائب، والإهلاك، وتوزيع الأرباح، والإصدار، وما إلى ذلك. على سبيل المثال، يجب أن تعتمد سياسة تمويل إنشاء منتج جديد من خلال استخدام رأس المال على إعادة استثمار كل صافي الأرباح المتلقاة في هذا التطوير.

القرارات التكتيكية محددة بطبيعتها ومصممة لتنفيذ الخطط الإستراتيجية على المدى القصير. إن أخذ عوامل الخطر في الاعتبار له أهمية كبيرة عند تشكيل استراتيجية مالية.

أساس التخطيط الاستراتيجي هو التنبؤ، وهو تجسيد لاستراتيجية الشركة في السوق. يتكون التنبؤ من تقييم الوضع المالي المحتمل للمنظمة على المدى الطويل.

إنه ينطوي على تطوير مؤشرات ومعايير مالية بديلة، والتي يسمح لك استخدامها باختيار الخيار الأمثل لتطوير الوضع المالي للمنظمة.

أثناء عملية التنبؤ، يتم تلخيص المعلومات المتاحة وتحليلها، ويتم نمذجة السيناريوهات المحتملة، ويتم حساب المؤشرات المالية للنماذج المختارة.

على عكس التخطيط، فإن مهمة التنبؤ ليست تنفيذ التوقعات المتقدمة في الممارسة العملية، لأنها لا تمثل سوى التنبؤ بالتغيرات المحتملة. يجب أن تكون أساليب وأساليب التنبؤ ديناميكية بما يكفي لأخذ هذه التغييرات في الاعتبار في الوقت المناسب.

تختلف قائمة مؤشرات التنبؤ بشكل كبير عن مؤشرات الخطة المستقبلية. في بعض النواحي، قد تبدو التوقعات أقل تفصيلاً من حسابات الأهداف المخططة، ولكن في حالات أخرى سيتم إعدادها بمزيد من التفصيل.

نقطة البداية للتنبؤ هي الاعتراف بحقيقة ثبات التغيرات في المؤشرات الرئيسية لنشاط كيان اقتصادي من فترة إلى أخرى. وهذا الموقف صحيح أكثر لأن قاعدة المعلومات للتنبؤات هي التقارير المحاسبية والإحصائية للمنظمة.

أحد أهم عناصر التخطيط الاستراتيجي هو اختيار الأهداف التنظيمية. تبدأ هذه العملية باختيار المهمة. يتم تعريف الغرض الرئيسي للمنظمة، الذي يعكس سبب وجودها، على أنه مهمة المنظمة.فهو يحدد قواعد أنشطة المنظمة، مع مراعاة ظروف التشغيل الخارجية ويسمح لنا بتسليط الضوء على القضايا الرئيسية: ماذا وكيف ولمن تنتج المنظمة، وما هي التقنيات المستخدمة في هذه العملية. إذا نفذت المنظمة مهمتها حقًا، فمن المؤكد أنها ستكسب الأرباح اللازمة لضمان نموها المستدام.

بناءً على المهمة المصاغة، تحدد المنظمات أهدافها. الهدف الاستراتيجييتم التعبير عنها وتنفيذها في الخطة الإستراتيجية وترتبط ارتباطًا وثيقًا بالأهداف المالية للمنظمة. في التخطيط الاستراتيجي هناك ثلاث مراحل: النمو، الحالة المستقرة، النضج (الحصاد)، وفيها تختلف الأهداف المالية بشكل كبير.

ارتفاع -هذه هي المرحلة التي تمر بها المنظمة في بداية دورة حياتها، والهدف المالي فيها هو زيادة حجم الدخل والمبيعات في الشريحة المستهدفة.

على المسرح حالة مستقرةتضع معظم المنظمات لنفسها أهدافًا مالية تتعلق بضمان الربح (الدخل من الأنشطة الأساسية، إجمالي الربح).

منصة نضجوهذا أمر معتاد بالنسبة للمؤسسات التي تكون في تلك المرحلة من تطورها عندما يحين وقت "حصاد" الأرباح المتلقاة من الاستثمارات في المراحل السابقة. الهدف الرئيسي هو تحقيق أقصى عائد على الأموال المستثمرة. سيكون الهدف المالي في هذه المرحلة هو زيادة التدفق النقدي من الأنشطة الأساسية وتقليل متطلبات رأس المال العامل.

عنصر آخر من عناصر التخطيط الاستراتيجي هو تحديد مجالات النشاطالمنظمة، مما يسمح لك بتحديد أولوية الأنواع الفردية لأنشطتها.

أهداف الأعمال -العنصر التالي للتخطيط الاستراتيجي. وهي تمثل مجموعة من المعايير التي سيستهدفها عمل المديرين الماليين: حصة السوق، والربحية، ونمو الأرباح، والقيمة الاقتصادية المضافة.

استراتيجية الشركةوباعتباره العنصر الأخير في التخطيط الاستراتيجي، فهو يهدف إلى تحقيق أهداف المنظمة وهو تعبير عن النهج العام للأعمال، والذي سينعكس لاحقًا في الخطط المالية.

عند التخطيط الاستراتيجي، من المهم استخدام بطاقة الأداء المتوازن (BSC) في الوقت المناسب. وفي الوقت نفسه، من المهم أيضًا تحويل مهمة المنظمة بشكل صحيح إلى أهداف محددة ومؤشرات BSC.

بعد إجراء هذه التوقعات، حدد استراتيجية التمويل للمنظمة.جوهرها هو كما يلي:

> في تحديد مصادر التمويل طويل الأجل؛

> في تشكيل هيكل وتكاليف رأس المال؛

> في اختيار طرق زيادة رأس المال طويل الأجل.

ولأغراض التمويل، في الممارسة المحلية، يتم جذب رأس المال السهمي ورأس المال الشراكة. يعد الحصول على قروض مصرفية حاليًا أمرًا صعبًا للغاية بسبب عدد من الأسباب الاقتصادية.

الآلية الرئيسية لتنفيذ الاستراتيجية المالية هي الخطط المالية الحالية والتشغيلية، والتي تسمح بالإدارة المستمرة لأنشطة المنظمة.