يتم تنفيذ الأنشطة الحالية للمؤسسة في شكل ميزانية. الميزانية في المؤسسة
تعد ميزانية المؤسسة أحد أهم المكونات التخطيط الاقتصاديوالتي بدورها جزء من الإدارة المالية. في جوهره هو نوع خاصالتخطيط الذي يقوم على مبادئ وأساليب التنفيذ والتجميع والرقابة والتقييم وتعديل الموازنات، ويتم تقديمها في شكل شكل محدد من الخطط. بمعنى آخر، يمكننا القول أن إعداد الميزانية في المؤسسة هو التخطيط للمستقبل. النشاط الاقتصاديالمنظمة ، والتي يتم إضفاء الطابع الرسمي على نتائجها باستخدام نظام الميزانية.
والغرض الرئيسي منه هو تطوير وتحسين صحة وفعالية جميع أنواع القرارات الإدارية. يمكن أن تكون الآليات التي تمتلكها ميزانية المؤسسة فعالة عند محاولة جعل عملية العمل أكثر كفاءة، والحصول على موارد جديدة، وزيادة المؤشرات المخططة. الفوائد واضحة.
تتيح لك الميزانية في المؤسسة ما يلي:
- تحسين الأرباح والتكاليف؛
- تنسيق أنشطة الإدارات المختلفة للمؤسسة.
- تحديد الموارد المطلوبة وتلك التي يمكن التخلي عنها؛
- إجراء تحليل لجزء من المشروع أو كليته؛
- تعزيز الانضباط داخل المؤسسة.
يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن الميزانية في المؤسسة منفصلة عن الضرائب أيضًا محاسبة. يتم إنشاء الميزانيات عادةً كجزء من التخطيط المستمر. وهذا يعني أن مشروطيتها بالخطط الإستراتيجية أمر مهم.
- النفقات والدخل.
- الاستثمارات
- استخدام جميع أنواع الموارد؛
- - جذب مصادر تمويل جديدة.
تسمى الفترة الزمنية التي تم إعداد الميزانية لها بفترة الميزانية. يتم تحديده من خلال التخطيط الحالي في المؤسسة. إن أفق التخطيط (مدته) بدوره له علاقة مباشرة بأفق التنبؤ، ويعتمد أيضًا على عدم استقرار الجانب الخارجي للمؤسسة.
وهي عبارة عن مجموعة من العمليات التي ترتبط مباشرة بالموازنة (أي التشكيل والموافقة والرقابة). تم تطويره وفقًا للحالة الداخلية للمؤسسة.
نظام الموازنة هو مجموعة من الإجراءات التي يتم استخدامها لتنفيذ عملية الموازنة. ويتكون من العناصر التالية:
- مراكز المسؤولية؛
- هيكل ماليإدارة؛
- تقنيات تشكيل الميزانية.
- إدارة الميزانية؛
- توحيد الميزانيات.
تنظيم الميزانية في المؤسسة ممكن إذا كان هناك:
- أنظمة المسؤولية والسلطة؛
- لوائح صارمة بشأن العلاقات بين الموظفين؛
- شخص مؤهل؛
- المهام المقبولة والمحددة للإدارات.
تتضمن عملية الموازنة المالية ما يلي:
- توزيع الوظائف الرئيسية والثانوية في جهاز الإدارة؛
- خلق نظام مناسبتحفيز؛
- إنشاء بنية تحتية معلوماتية عالية الجودة؛
- تحديد مراكز المحاسبة الإلزامية؛
- تحديد مراكز المسؤولية؛
- خلق القواعد الداخلية، وكذلك خاصة بهم الوثائق التنظيمية.
قبل إلقاء نظرة فاحصة نصيحة عمليةوالتوصيات التي ستوضح كيفية تنفيذ الميزانية في المؤسسة، وفي الوقت نفسه لفهم أعمق لماذا يحتاج أحد المشاركين في السوق الحديث والمتطور ديناميكيًا إلى نظام إعداد الميزانية، يجدر الانتباه إلى الأهمية الأساسية لهذه الخطوة في تقرير المصير للشركة. بعد كل شيء، يعد بناء نظام الميزانية مرحلة مهمة للغاية في تطوير المنظمة ومن نواح كثيرة قادرة على التأثير على مستقبل الشركة.
في الوقت نفسه، لا ينبغي أن تفترض أن تنفيذ نظام الميزانية في المؤسسة لن يتطلب سوى التكوين المناسب للمعلومات النظام الآليووجود مبرمج قادر على إنهاء التقارير الجديدة. بالطبع، يعتمد الكثير في هذه العملية الصعبة على تطوير المعلومات في المؤسسة، ولكن ليس كل شيء. دور حاسم في إنشاء نظام الموازنات وتحسينها النظام الموجودتعتمد الميزانية في المؤسسة على الكفاءة المهنية ومشاركة الإدارة المالية.
إن الانتقال إلى نظام متكامل للميزنة في الشركة ونظام إدارة الميزانية أمر مستحيل دون تغيير هيكلي كبير في المنظمة بأكملها، لأن إنشاء نظام فعال للميزنة يتطلب عملاً جادًا ومتحققًا ومنسقًا ومركّزًا من الإدارة والموظفين .
إعداد الميزانية في المؤسسة ودور نظام الميزانية في المؤسسة
قد تتعدى مراحل إعداد نظام الموازنات بعضها البعض، ولكن بشكل عام، عند استخدام النهج التسلسلي، فإنها لا تغير ترتيبها كثيرًا. دعونا نفكر في المراحل الرئيسية لإعداد نظام الميزانية في المؤسسة.
تطوير وتنفيذ الهيكل التنظيمي الصحيح للشركة من أجل إنشاء نظام الميزانية في المؤسسة
الطريقة الأبسط، ولكن في الوقت نفسه الأكثر تكلفة لبناء هيكل تنظيمي جديد، هي إشراك متخصص خارجي، أو بالأحرى، فريق خاص يمكنه تحديد الاختناقات على الفور من خلال النظر إلى الموقف "من الخارج". لكن الطريقة الأكثر فعالية ورخيصة لحل هذه المشكلة هي فريق العمل، مكونة من متخصصين داخليين مؤهلين تأهيلاً عاليًا ولديهم اهتمام شخصي بالانتقال إلى الميزانية الفعالة.
بشكل عام، سيتم الشعور بسرعة بتأثير نظام الميزانية الصحيح على جميع مستويات المنظمة، لذا فإن مرحلة بالغة الأهمية من العمل هي إعلام الموظفين بالفوائد التي سيحصلون عليها من التنفيذ نظام جديد. وبطبيعة الحال، لا يهتم الموظفون العاديون بالكفاءة العالمية للشركة بقدر ما يهتمون بكفاءتهم الشخصية، التي ترتبط بها المكافآت والأرباح. ولهذا السبب، لكي يفهم الموظف أن نظام الكفاءة الشامل سيكون له تأثير إيجابي على عمله بشكل خاص، من الضروري أن يشرح للموظفين بالتفصيل ما هي الفوائد التي سيحصل عليها موظف معين من إعداد نظام الميزانية .
كقاعدة عامة، تقوم المنظمات بتطوير هيكل تنظيمي أقل من الأمثل، وهو ما يرجع إلى حد كبير إلى عدم التنظيم التاريخي. العمليات الرئيسيةقد تكون أكثر أو أقل تخصيصًا، ولكن أصغر منها، على سبيل المثال، الاتصالات الوظيفية، ووضوح التسلسل الهرمي، ولوائح التفاعل والتبعية بين الإدارات، تمر من تلقاء نفسها. لماذا؟
على جانب المنطق، هناك حقيقة أن أي عمل مع نظام الميزانية لا يجلب أموال الشركات "هنا والآن"، لذلك، على مستوى الإدارة غير المؤهلة بشكل كاف، غالبا ما يتم اعتماد القاعدة غير المعلنة "عدم الاهتمام". ويعتمد هذا السؤال على أفق التخطيط الاستراتيجي وحجم التطوير الذي تريد الشركة تحقيقه.
إذا كان لدى الشركة، على سبيل المثال، عشرة إلى خمسة عشر موظفًا، ويمكن التحكم في تصرفات كل منهم على مستوى التواصل البسيط، فإن الهيكل التنظيمي غير الكامل لن يسبب ضررًا كبيرًا للأنشطة. ولكن بمجرد أن يصل التطوير إلى مرحلة معينة، على سبيل المثال، تظهر شبكة فرعية موزعة وتسلسل هرمي متعدد المستويات مع عدد كبير من العمليات والترابط بين عمل الموظفين؛ إذا لم يكن الهيكل التنظيمي منطقيًا، وغير منظم بشكل واضح، فإن معظم والأهم من ذلك، أنه لا يعمل كآلية واحدة، تنشأ الفوضى في المؤسسة.
كقاعدة عامة، يرى أخصائي الإدارة الخارجي على الفور مجالات المشكلات ويمكنه، على الأقل، أن يشير إلى الإدارة "بعين ضبابية" بما يجب الانتباه إليه أولاً. غالبًا ما يحدث أن المستخدمين الداخليين للهيكل التنظيمي لا يرون أخطاء تافهة، لأن العمليات تعمل بشكل عام، لكن لا أحد يفكر في تحسينها، خاصة إذا نحن نتحدث عنعن شركة لا يوجد فيها دافع لأحد لتحقيق النتائج. والمثير للدهشة أن هناك أغلبية ساحقة من هذه الشركات في السوق اليوم.
تحسين الهيكل التنظيمي هو الأول و الخطوة الأكثر أهميةلإنشاء نظام الميزنة في الشركة، وكذلك للتحسين اللاحق لنظام الميزنة في دورة مستمرة. وبغض النظر عن طريقة تقييم الهيكل التنظيمي الحالي ومن ثم تنفيذ هيكل جديد، سواء من خلال مستشارين خارجيين أو من خلال إنشاء فريق عمل داخلي، فإن الأهداف ستكون واحدة.
ويمكن صياغة جوهرها على النحو التالي:
- تحليل الوضع الحالي؛
- تطوير التحسينات الفعالة؛
- التنفيذ على أرض الواقع؛
- السيطرة على الابتكارات المنفذة.
وفي الوقت نفسه، يجب تجنب التجاوزات فيما يتعلق بتطوير الهيكل التنظيمي، لذلك عند إنشائه يجب الالتزام بالمبادئ الأساسية للإدارة الفعالة:
- سهولة تنفيذ مستويات الهيكل التنظيمي؛
- هيكل واضح للموظفين؛
- النظام في العلاقات والتبعية الوظيفية.
الشكل 1. الهيكل التنظيمي للشركة.
من الضروري الالتزام بهذه المبادئ من أجل ضمان أكبر قدر ممكن من الشفافية في الهيكل من أجل التطوير المتناغم للمشروع في المستقبل. دعونا نتذكر أنه كلما كان الهيكل التنظيمي أبسط، كلما كان من الأسهل تطوير نظام إدارة الميزانية.
على سبيل المثال، نعطي رسمًا تخطيطيًا للهيكل التنظيمي الأمثل لعملية التطوير الإضافية.
الشكل 2. مخطط انسيابي للهيكل التنظيمي للشركة.
إنشاء هيكل مالي لتحسين نظام الميزانية المطبق في المؤسسة
لتحقيق الموازنات الإنتاجية، من الضروري إدخال نموذج في الشركة من شأنه توزيع مسؤولية تنفيذ الموازنات، وكفاءة إنفاق الموارد، وسيمكن من التحكم وتحليل الطرق التي تنشأ بها النفقات والإيرادات في المؤسسة . وللقيام بذلك، وبناءً على الهيكل التنظيمي المعتمد، يتم تشكيل هيكل مالي، يتم فيه تمثيل الشركة على شكل مراكز مترابطة للمسؤولية المالية.
يتم تعيين أنواع التصنيف لمراكز المسؤولية المالية اعتمادًا على مهمة العمل الخاصة بوحدة العمل المعنية. تنتمي كل وحدة أعمال إلى أحد أنواع المؤسسات المالية في الهيكل المالي:
- مراكز الاستثمار (CI - مراكز الاستثمار)
- مراكز الدخل (IC – مراكز الدخل)
- مراكز الهامش (MCD – مراكز الدخل الهامشي)
- مراكز الربح (CP - مراكز الربح)
- مراكز التكلفة (CZ - مراكز التكلفة)
تعيش كل منطقة مالية مركزية "حياة مزدوجة"، حيث تعمل كوحدة أعمال ومركز للمسؤولية المالية في شكل ميزانيتها في نفس الوقت. مع هذا الوضع، يتم تحقيق التوازن اللازم لأي منظمة فعالة: يبدأ القسم في تحمل مسؤولية أداء مهامه في إطار وظائف العمل، ضمن الحدود التي تحددها الميزانية.
يوجد في كل منطقة مالية مركزية ضمن الهيكل المالي للمؤسسة شخص مسؤول عن نتائج عملها. عادةً ما يكون هذا هو رئيس القسم المحلي، على سبيل المثال، رئيس قسم المبيعات، ومدير المستودع، ومدير المشتريات، وما إلى ذلك. في بعض الأحيان قد لا يكون الموظف المسؤول عن نتائج المنطقة الفيدرالية المركزية مرتبطًا بتنفيذ وظائف العمل المحلية المباشرة، على سبيل المثال، كبير المهندسين المعماريين.
تطوير نظام ميزانية المؤسسة
اعتمادًا على الهيكل المالي للشركة، تتخذ الإدارة وفريق العمل المعني بتنفيذ نظام إدارة الميزانية قرارات متفق عليها بشكل متبادل حول أنواع الميزانيات التي تحتاجها مؤسسة معينة. يحدد نظام الموازنة علاقات الموازنة، ومستويات تكوين الموازنة، وكذلك الهيكل الداخليالموازنات وفقا للدفاتر المرجعية لبنود الميزانية. تم اتخاذ قرار بتوطين نظام الميزانية في المنطقة الفيدرالية المركزية وتوحيد الميزانيات المحلية في ميزانية مؤسسة واحدة (الميزانية الموحدة). كل نهج له إيجابيات وسلبيات، ويتم اختيار طريقة محددة على أساس منطق الوضع وقابلية التطبيق في مؤسسة معينة.
تدير كل منطقة اتحادية مركزية ميزانيتها بناءً على البيانات المخططة والفعلية لأنشطتها الخدمات الماليةبناءً عليها، تشكل ميزانيات تنبؤية موحدة:
- ميزانية المرور ماللإدارة السيولة؛
- ميزانية الإيرادات والنفقات لدعم وإدارة ربحية الشركة على المستوى المخطط؛
- الميزانية العمومية الإدارية لإدارة قيمة الأعمال.
تمكن البيانات المستمدة من هذه الميزانيات الإدارة بشكل جماعي من تقييم الحالة التشغيلية للمؤسسة، وتقديم القيم المستهدفة، والتنبؤ بالاتجاهات قصيرة المدى وطويلة الأجل، وإذا لزم الأمر، تخطيط الإجراءات التي يمكن أن تساعد في تحقيق الأهداف. إذا أظهر تحليل التخطيط والتنبؤ أن الأهداف قابلة للتحقيق وأن كفاءة الشركة تتوافق مع المستوى المخطط له، تتم الموافقة على ميزانيات المستوى المحلي والبدء في تنفيذها. وفي حالة عدم تطابق البيانات والخطط بشكل كامل، يتم تعديل الميزانيات والبحث عن المخطط الأمثل لأنشطة الشركة.
بعد تشكيل الميزانية المتوقعة والموافقة عليها، يمكننا القول إنها تؤدي وظيفة وثيقة الإدارة المركزية، وهي إلزامية التنفيذ من قبل جميع المناطق المالية المركزية والشركة ككل. الحديث عنه في بالمعنى الواسعبالكلمات، عليك أن تفهم أن أي ميزانية ليست الحقيقة المطلقة، بل هي قيمة مخططة ومتوقعة وفي نفس الوقت قيمة متغيرة بشكل غير خطي توضح لنا في ديناميكيات ما يحدث للأعمال على جميع المستويات. يساعد التحليل المتعمق للميزانية المتوقعة والميزانية الفعلية على اتخاذ قرارات مهمة مسبقًا يمكنها زيادة كفاءة الأعمال بشكل كبير وتوقع تطور بعض المشكلات المالية والإدارية العالمية.
تطوير وتنفيذ السياسات المحاسبية وأنظمة التحليل وإعداد وتنفيذ الوثائق التنظيمية
تهدف السياسة المحاسبية في الشركة إلى تحديد قواعد تنفيذ وتكامل المحاسبة مع محاسبة الإدارة والإنتاج، وذلك اعتماداً على السياسة الداخلية للمنظمة في هذا الشأن. السياسة المحاسبيةمن العقلاني التنفيذ المستمر، وتجنب التناقضات على مستوى الإدارة وتحقيق التوحيد في جميع الأمور المتعلقة بنشاط الميزانية.
تُستخدم المستندات التنظيمية لتحديد متطلبات وقواعد واضحة توفر تفسيرًا لا لبس فيه، مما يساعد على تجنبها موضوع مثير للجدل. قد يختلف تكوين الوثائق في الشركات المختلفة بشكل كبير، ولكن في نسخة العمل يجب أن تحتوي على أحكام حول جميع موضوعات عملية الموازنة، ولوائح إجراء العمليات الفرعية و وظائف وظيفةشؤون الموظفين:
- لائحة عمل مراكز المسؤولية المالية.
- لوائح السياسة المحاسبية؛
- اللوائح المتعلقة بالميزانيات على جميع المستويات؛
- اللائحة التنظيمية لعمل الخدمة المالية؛
- المبادئ التوجيهية لمتلقي الميزانية؛
- لوائح تقييم الأداء.
- قواعد التحليل المالي.
يتم تطوير التوثيق مرة واحدة، لكن العمل به مستمر بشكل مستمر. يجب أن تصبح التغييرات والإضافات العقلانية التي تساعد على تحسين الإجراءات المعمول بها هي القاعدة في المنظمة.
في الوقت نفسه، من المهم جدًا تجنب تغيير تكوين الوثائق التنظيمية عند تغيير التوظيف. لا ينطبق مبدأ "المكنسة الجديدة" على نظام ميزانية المؤسسة تحت أي ظرف من الظروف. يتم دمج أي موظفين جدد، من الموظفين العاديين إلى مديري المنطقة الفيدرالية المركزية، في نظام الميزانية المعتمدة (وبطبيعة الحال، مع القدرة على إدخال تحسينات عقلانية للنظر فيها).
الطرق الرئيسية لإنشاء نظام الميزنة
يمكن في الواقع تقديم عملية إعداد الميزانية في المؤسسة في شكل ثلاث طرق (طرق) محتملة:
- أعلى - أسفل (أعلى - أسفل)
- أسفل - أعلى (أسفل - أعلى)
- مسار دائري (أعلى - أسفل + أسفل - أعلى)
يفترض مسار إعداد الميزانية من أعلى إلى أسفل أن حق اختيار سياسة الميزانية يُمنح للإدارة العليا.
لا يمكن تسمية هذه الطريقة بأنها الأكثر نجاحًا، وذلك فقط لأنه مع مثل هذا التنظيم لنظام الميزانية، يتم تجاهل المقترحات المقدمة من المستويات الدنيا تمامًا أو أخذها في الاعتبار إلى الحد الأدنى. من ناحية، يجب أن يربط مسار الميزانية هذا بشكل كامل الميزانيات مع الإستراتيجية والأهداف العالمية للمنظمة، لكن هذا لا يحدث بسبب نقص التواصل بين الإدارات العليا والسفلى للمنظمة.
في الوقت نفسه، فإن العيب الواضح لهذا النهج هو الغياب التام أو الدافع المنخفض للغاية للمديرين من المستوى الأدنى في تحقيق أي أهداف بسبب الافتقار التام إلى الاهتمام الشخصي.
وهذا أمر نموذجي بالنسبة للمؤسسات ذات البنية متعددة المستويات أو الموزعة التي تحتاج إلى دمج الميزانيات المنخفضة في ميزانية المستوى الأول. دعنا نقول شركة التأمين، الذي لديه شبكة فرعية، مع هذا النموذج سوف يجمع الميزانيات التي وضعها كل مكتب إضافي في ميزانية مجموعة المكاتب (حسب المنطقة)، ثم في ميزانية المدينة والمنطقة، ومن ثم، على سبيل القياس، إلى ميزانية مركز. وفي مثل هذا النظام تزداد وظيفة ومسؤولية الإدارة الوسطى التي يجب أن تتأكد من هوية المواد واتساق المؤشرات.
أحد العيوب الخطيرة لمسار الموازنة هذا هو عدم الاتساق المتكرر للمؤشرات المحلية، وزيادة مدة عملية الموازنة، فضلاً عن إمكانية التلاعب بالمؤشرات على المستوى المحلي من أجل الحصول في نهاية المطاف على ربح من تنفيذ مؤشرات متحيزة.
من خلال الطريقة الدائرية، والتي يمكن أن نطلق عليها مسار عملية الموازنة، يتم تحقيق أكبر توازن للمؤشرات والمهام المحلية من المركز.
أولا يعطي المركز مستويات أقلمبادئ توجيهية بشأن الأهداف والغايات، وعادة ما تستخدم المعلومات التاريخية والتحليلية في متطلباتها، وبعد ذلك تقوم الوحدات المحلية بإعداد موازناتها، ومقارنتها بالقدرة على تحقيق أهداف الإدارة العليا. وفي المرحلة النهائية، يتم تعديل الميزانيات، وتتلقى جميع الروابط في سلسلة الموازنة مجموعة متفق عليها من المؤشرات والقيم. يعد الاتساق الداخلي أكبر ميزة لطريقة وضع الميزانية هذه.
الشكل 3. مسار عملية الموازنة.
ميزانية واحدة أو ميزانية أساسية
الموازنة الموحدة هي الوثيقة الرئيسية لنظام الموازنة. وتتمثل مهمتها الرئيسية في تمكين المديرين على مختلف المستويات من اتخاذ قرارات إدارية عقلانية.
تحتوي الميزانية الفردية أو كما يطلق عليها أيضًا الميزانية الرئيسية أو العامة على جميع المعلومات الموحدة بتنسيق كتلة، والتي تغطي المؤسسة بأكملها وتوضح جميع العلاقات الداخلية.
الميزانية الكبيرة، كما يطلق عليها عادة في عالم الأعمال، هي الملخص النهائي لعمل عملية الموازنة بأكملها ومجموعات العمل والاجتماعات والخطط والقرارات التي تهدف إلى ضمان تحقيق أهداف الشركة ورفاهيتها. كون. كما أنه يساعد في حل جميع المشكلات التشغيلية، بدءًا من إمكانية إعادة توزيع الموارد وإعادة حساب الاحتياطيات، إلى اتخاذ القرارات بشأن العثور على موارد ائتمانية غير مخطط لها.
مع مرور الوقت، تتغير وظيفة الميزانية الرئيسية أيضًا: إذا كانت تمثل في بداية الفترة خطة للنفقات والإيرادات، فإنها في النهاية بمثابة أداة مراقبة ومحاسبة تسمح لك بتقييم النتائج المحققة واستخلاصها استنتاجات إدارية مهمة.
الخصائص الرئيسية للميزانية الموحدة (الرئيسية) للمؤسسة
- فترة الميزانية المحددةأي إطار زمني واضح للتخطيط والتنفيذ ومراقبة نتائج نظام الموازنة.
- عنصر التوقعات– معلومات حول الاتجاهات والتوقعات التي تركز عليها إدارة الشركة.
- تردد التحديث– تتغير الميزانية باستمرار وفقًا للموقف وتحديثات المعلومات التي تجريها الإدارات وكذلك اللوائح. على سبيل المثال، عند انتهاء نقطة التحكم لفترة - أسبوع أو شهر أو ربع.
- تقلب تطور الوضع- معلمة مدرجة في ميزانية واحدة كنطاق، وقد تختلف قيمتها تبعا لحالة السوق (أسعار المواد الخام، أسعار الصرف، وما إلى ذلك)
- حقيقة المعلومات- تحتوي الميزانية على بنود مصروفات حقيقية، وليس أرقاماً ترضي الإدارة. وتتمثل مهمتها في عكس المعلومات الموحدة الحقيقية عن الشركة.
- تحليلات العوامل الخارجية– الأخذ في الاعتبار المعلومات الخارجية التي قد يكون لها تأثير كبير على العمليات الداخلية أو العمل ككل.
- الاتساق بين مستويات المنظمة– الوضوح والتفسير الذي لا لبس فيه للمعاني والمهام من قبل جميع المشاركين في العملية، والمشاركة والتحفيز على قدم المساواة.
- الكفاءة في اتخاذ القرارات. الميزانية ليست وثيقة معيارية، وقد يختلف تكوينها وشكلها بشكل كبير عن نماذج التقارير المالية. ولذلك، ينبغي أن تكون حرية شكل الميزانية ميزتها، مما يضمن تضمين المعلومات بشكل منهجي في خطة الميزانية، وما هو مطلوب فقط لاتخاذ القرارات الإدارية.
الشكل 4. خصائص الميزانية الواحدة.
مثال على إدخال الميزانيات في WA: Financier
تقدم مقالتنا "نظام إعداد ميزانية المؤسسة" وصفًا المبادئ العامةعملية إعداد الميزانية في المؤسسة. في هذه الحالة، سننظر في إمكانيات "WA: Financier" لإنشاء تقارير الميزانية. للقيام بذلك، على سبيل المثال، نقوم بتنفيذ مخطط ميزانية بسيط:
يتم إدخال الموازنات في "WA: Financier" باستخدام مستند "الميزانية" المقابل:
تتوفر الخيارات التالية لتسريع وتبسيط عملية إدخال بيانات الخطة:
- تعبئة جداول الدفع في العقود.
- تعبئة بيانات موازنة واحدة لعدة فترات وبنود وتحليلاتها.
- تحديد الثورات التابعة.
بناءً على نتائج الإعدادات المذكورة أعلاه، تم إنشاء الثورات المخططة التابعة التالية تلقائيًا:
تخضع الميزانيات المكتملة للموافقة. ينفذ "WA: Financier" القدرة على تكوين "مسارات الموافقة" المختلفة في وضع المستخدم بدون برمجة. اعتمادًا على الظروف المختلفة، يتم تكوين خيارات مسار مختلفة.
بالنسبة لكل معتمد، والذي يتم تحديده تلقائيًا اعتمادًا على ما إذا كانت الميزانية المعتمدة تستوفي الشروط الموضحة أعلاه، عند إعداد المسار، تتم الإشارة إلى المعلمات الخاصة بالموافقة عليها:
وبعد ذلك، عند إطلاق مسار الموافقة لميزانية معينة، يصبح جميع المستخدمين المعلومات المتاحةحول حالة الموافقة الحالية:
وبالتالي، واستنادًا إلى البيانات المخططة المُدخلة - ميزانيات متعددة لمختلف المناطق المالية المركزية لشركة واحدة، فمن الممكن إنشاء النتيجة النهائية الميزانية الموحدةباستخدام آليات النظام المختلفة:
- يتيح لك تقرير "تنفيذ الموازنة (التقرير الموحد)" تكوين مخرجات البيانات حول الاختيارات المطلوبة للعديد من المناطق المالية المركزية والمنظمات والفترات وما إلى ذلك؛
- تتيح لك آلية "التقارير المخصصة" تكوين "BDR الموحد" على سبيل المثال.
خاتمة
إن إدخال نظام الميزنة، كما يتبين من مكونات هذه القضية التي تمت مناقشتها في المقالة، هو مجرد بداية العمل. يمكننا القول أن هذا هو الحجر الأول في تشكيل نظام إدارة مالية وتجارية إنتاجية للمنظمة من حيث الموارد. بعد ذلك، سيكون من الضروري التحسين المستمر لنظام الميزنة وتحديثه بمرور الوقت، لأن العمل مع الميزنة في ديناميكيات هو الضمان الرئيسي، أو، بشكل أفضل، شرط أساسي لنجاح شركة تسعى إلى الإدارة الفعالة.
من الواضح أن بناء نظام الميزنة هو عملية معقدة للغاية ومتعددة الأوجه ولها تباين كافٍ اعتمادًا على التفاصيل الداخلية للشركة، وتكوين مستواها الإداري والتنفيذي، فضلاً عن خصائص وحدات الأعمال الخاصة بها.
في الشركات الكبيرة، من المنطقي تطبيق أنظمة ميزانية أكثر تعقيدًا نظرًا للحاجة إلى تخطيط أكثر دقة للميزانية، وهو ما ينطبق على جميع مستويات الشركة العملاقة.
يمكن للشركات المتوسطة أن تبدأ ممارسات إعداد الميزانية بأنظمة وظيفية صغيرة تستهدفها الكفاءة الداخليةوالتحسين عمليات الانتاجفى الشركه. وبالتالي، فإن إعداد نظام الميزانية يمكن أن يكون ذا صلة في أي مؤسسة، بغض النظر عن مجال العمل أو حجم الشركة.
تعد الميزانية في عالم الأعمال أداة إدارية رئيسية. إذا قارنت الميزانية بكائن مادي، فعليك اختيار سكين سويسري، والذي، بالإضافة إلى السكين نفسه، يحتوي على جميع أنواع الملحقات لجميع المناسبات. الأمر نفسه ينطبق على إعداد الميزانية: فهو لا يسمح فقط بتخطيط العمل والتحكم في أعمال الشركة، بل يخلق أيضًا فرصًا للتحليل في الوقت المناسب والنمذجة والتنبؤ وزيادة الكفاءة. في نهاية المطاف، يصبح نظام الميزانية عالي الجودة في المؤسسة هو المفتاح للقدرة التنافسية العالية للأعمال.
إعداد ميزانية المؤسسة والتخطيط المالي: 5 وظائف و3 مراحل لإعداد الميزانية + 9 خطوات تفصيلية للتنفيذ + طريقتان للأتمتة + نظرة عامة على إعداد الميزانية في Excel و1C.
مفتاح نجاح الشركة هو التنظيم الكفء لعملها. يؤدي تبسيط وتنظيم وأتمتة العمليات التجارية إلى زيادة القدرة التنافسية للمؤسسة بشكل كبير.
واضحة وذات صلة التخطيط المالي وإعداد الموازنات في المؤسسة- جزء مهم جدًا وواعد من تنظيم العمل. يجب على أي مدير وصاحب شركة، حتى لو كانت صغيرة، معرفة أساسيات العملية وتنفيذها في شركتهم.
ما هو التخطيط المالي وإعداد الميزانية في المؤسسة؟
التخطيط المالي– هذا هو الحوت الذي يعتمد عليه تنظيم أنشطة الشركة بالكامل.
ويرتبط بتخطيط آخر، وهو موجود في أي عمل (فقط في أشكال مختلفة)، وهو أيضًا تقييم لمهمة وتطلعات الشركة، مع مراعاة الأموال المطلوبة وتوافرها في الوقت المناسب.
يتم التخطيط المالي للفترات الزمنية التالية:
- التخطيط طويل المدى أو الاستراتيجييصف الأهداف الرئيسية للمنظمة وطرق تحقيقها وحجمها ونطاق عملها بشكل نوعي أو كمي عام لمدة تزيد عن 5 سنوات.
- التخطيط متوسط المدى أو التكتيكييتم تشكيلها لمدة تتراوح من 1 إلى 5 سنوات، وتحدد الأموال اللازمة لتحقيق الأهداف الاستراتيجية.
- التخطيط قصير المدى أو التشغيلييتم تشكيلها في العمل الحالي للمؤسسة، في الواقع هي الميزانية.
وبعبارة أخرى، فإن إعداد الميزانية في المؤسسة هو تخطيط مالي قصير الأجل.
وإذا نظرت إلى الأمر على نطاق أوسع، فإن الأمر لا يقتصر على تخطيط الموارد فحسب، بل أيضًا إدارة المؤسسات باستخدام معايير تأخذ في الاعتبار المساهمة في نمو الشركة وإداراتها وموظفيها.
نتيجة الموازنة هي ميزانية– وثيقة من الشركة للمستقبل القريب.
ما هي الوظائف التي تؤديها الميزانية في المؤسسة؟
- الميزانية يبحث عن طرق لتخصيص الموارد مع الأخذ بعين الاعتبار حالة السوقوقدراته، ويستبق المشاكل والمخاطر، ويقترح سبل حلها.
- نظام ميزانية المؤسسة يوفر فرصة لتتبع أداء المديرين، بناءً على تحقيق أهدافهم، ويعمل أيضًا كحافز مالي لعمل الموظفين.
- الميزانيات لها تأثير جيد بسبب المعلومات من أعلى إلى أسفل في تنسيق الخطط.
وهذا يعني أنه مدعوم التواصل بين المستويات المختلفة للموظفينويتم تشكيل تفاهم بينهم حول مهمة ومهام كل موظف وقسم والمؤسسة بأكملها.
- يعزز التعاون بين الإدارات، يساهم في فهم أفضل لخصائص كل قسم من الأقسام.
يمثل الرقابة المالية على الإدارات والموظفينيقوم بتحليل الكفاءة من خلال مقارنة النتائج المخططة والنتائج المحققة.
يتيح لك تتبع المؤشرات المختلفة رؤية تأثيرها على النتائج وإجراء التعديلات.
3 مراحل لفترة الميزانية
يتم التخطيط المالي وإعداد الميزانية في المؤسسة بشكل دوري ولفترة معينة (فترة الميزانية). وتنقسم فترة الميزانية إلى مراحل معينة.مراحل إعداد الميزانية في المؤسسة:
- التخطيط – يتم تنفيذه قبل بدء فترة الميزانية ويتضمن ما يلي:
- تحديد المهام لفترة الميزانية؛
- أخذ العينات، التحليل، تجميع البيانات؛
- - تصميم التقديرات وتحليلها وتعديلها واعتمادها.
كيفية تنفيذ الميزانية في المؤسسة؟
الوقوف بالصف نظام العملميزانيات الشركة، عليك أن تمر بعدة خطوات، كل واحدة منها مهمة وتتطلب دراسة متأنية.
9 خطوات لتنفيذ الميزانية:
- التشغيل(المبيعات، البضائع المتبقية، المشتريات، نفقات مختلفةوغيرها)؛
- مالي، يتم حسابه من العمليات التشغيلية (تقدير الإيرادات والمصروفات والنقدية وغيرها).
تحديد أهدافه وغاياته.
تم وصف وظائف الميزانية أعلاه، ويمكن اتخاذها كأساس.
يمكن لرئيس الشركة فقط تحديد الأهداف بشكل أكثر تحديدًا، بناءً على الحاجة إلى المعلومات اللازمة لاتخاذ القرارات المتعلقة بإدارة الشركة وشؤونها المالية.
حدد الميزانيات التي سيتم الاحتفاظ بها في المؤسسة.
تتضمن الميزانية وجود ميزانيات متعددة.
ولكن هناك نوعان رئيسيان:
ويمكن للمؤسسة أيضا أن تنفذ مساعدحساب الميزانية، على سبيل المثال، النفقات الرأسمالية أو الائتمان. و أيضا خاصوالذي يعتمد على تخصص الشركة.
تحديد مصادر المعلومات.
إن جمع المعلومات لا يقل أهمية عن أي مرحلة أخرى. المعلومات الحديثة لا تقدر بثمن.
بالنسبة للتخطيط المالي وإعداد الميزانية، لا يتم جمع المعلومات الداخلية للشركة فحسب، بل يتم أيضًا جمع المعلومات الخارجية، مما يعطي فهمًا لواقع السوق واحتياجات العملاء.
يمكن أن تكون مصادر البيانات كما يلي:
- المحاسبة الثابتة
- التقارير الضريبية؛
- تقارير التفتيش؛
- مصادر البيانات الأخرى، مثل البحث والخبرة؛
- التغييرات في التشريعات والمنشورات الحكومية الأخرى؛
- بحث الشركات التحليلية.
- وسائل الإعلام والإعلان.
- إعداد التقارير عن المنافسين والشركاء والعملاء.
التعرف على فناني الأداء.
على أعمال صغيرةيمكن لقسم المحاسبة أو كبير المحاسبين إدارة الميزانيات.
في مؤسسة متوسطة الحجم، هناك بالفعل حاجة لتشكيل أقسام جديدة، وبالتالي فإن قسم التخطيط والاقتصاد أو المدير المالي سيتعامل مع الحسابات.
في مؤسسة كبيرة، تنشأ صعوبات في جمع البيانات وتجميعها والحصول عليها معلومات جديده اولا بأولوفي وقت قصير، شفافية العملية. ولذلك، فإن مخطط إدارة حساب الميزانية له هيكل معقد. يتم التعامل معها من قبل الإدارة المالية.
الإدارة المالية في مؤسسة كبيرةتنقسم عادة إلى الأقسام التالية:
- التخطيط والتحليل.
- الرقابة والمحاسبة.
- إداري.
يؤدي كل قسم من هذه الأقسام وظائفه الخاصة في النظام.
بناء مخطط لمراكز المسؤولية المالية.
هذه النقطة ضرورية إذا كان من المتوقع أن يكون بعض الأشخاص (مديري الأقسام، على سبيل المثال) مسؤولين عن تنفيذ الميزانيات، وكذلك إذا كانت العملية مرتبطة بتحفيز الموظفين.
تصميم نموذج الميزانية.
كتابة اللوائح.
في الإنتاج، يجب توحيد نظام حساب الميزانية باستخدام نماذج وتعليمات معينة.
يجب وضع لوائح الميزانية، والتي تجمع جميع الوثائق المتعلقة بالميزانيات. وينص على قواعد الحفاظ على التقديرات لجميع أقسام الشركة، ويحتوي أيضًا على نماذج المستندات والتقارير المعمول بها وما إلى ذلك.
عملية وضع اللوائح مسؤولة للغاية وتتطلب عمالة مكثفة. بمجرد أن يصبح جاهزًا، تبدأ عملية تدريب الموظفين. يعتمد نجاح تنفيذ نظام الميزانية في المؤسسة على مدى كفاءة وضع اللوائح بشكل كامل.
عند حساب مؤشرات الميزانية، استخدم المعايير والنماذج. يعد هذا أمرًا مريحًا جدًا للاستخدام، لكن تجميعها يعد عملية دقيقة إلى حد ما.
قبل حساب المعايير، من المهم أن نفهم مدى مبرر مثل هذا القرار وما إذا كانت هناك بالفعل حاجة وجدوى في تطويرها.
يتم إدخال جميع المعايير المجمعة (أو المعايير الرئيسية فقط) في الجدول. ويرد أدناه مثال على هذا الجدول.
طاقم القطار.
خطط لميزانية فترة الفاتورة الأولى.
أتمتة الميزانية
ترتبط الميزانيات ارتباطًا وثيقًا بالتخطيط المالي وغالبًا بالمحاسبة الإدارية. لذلك، عادة ما تكون برامج أتمتة العمليات معقدة.بشكل عام، هناك طريقتان لأتمتة إعداد الميزانية في المؤسسة، وهما:
- خيار برمجة، ثم إعداد نظام الميزانية.
- إعداد الميزانية يدويًا مع التشغيل الآلي اللاحق.
كما يتبين من الرسم البياني، فإن الخيار الأول هو أبسط وأكثر منطقية. تشمل الاستثناءات الشركات التي لديها متطلبات دفع غير نمطية.
اتخاذ خيار لصالح النهج الأول للأتمتةالشيء الأكثر أهمية هو عدم ارتكاب خطأ في اختيار البرنامج.
وبدون فهم واضح لهيكل العمل الإضافي، يكون من الصعب صياغة متطلبات البرامج. لذلك، إذا اخترت الخيار الأول، انتبه جيدًا لتخطيط المشروع وإعداده.
النهج الثانييتم استخدامه بشكل أقل تكرارًا من الأول نظرًا لتعقيده الواضح. وفي كثير من الأحيان ليس كقرار متوازن، ولكن بدافع الضرورة.
قد ينشأ هذا الموقف بسبب الفشل في النهج الأول، عندما يكون نظام الميزانية قد تم بالفعل تنفيذه جزئيا، ولكن برمجةلم يكن مناسبًا والعمل معه غير مريح وغير فعال.
وفي النهج الثاني، تستغرق مرحلة جمع المعلومات وإعدادها معظم الوقت، حيث سيتم ذلك يدويا. لكن من الأرجح أن ينتهي بك الأمر إلى نظام تخطيط مالي واضح وفعال. 
يمكن إجراء أتمتة التخطيط المالي في المؤسسة على المرءبشرط وجود موظفين مدربين بشكل مناسب.
وهذا النهج، بطبيعة الحال، أرخص عدة مرات. ولكن من الناحية العملية، يتبين أنه بدون مشاركة أطراف ثالثة (المستشارين الماليين والمبرمجين)، فإن إكمال هذه المهمة يستغرق الكثير من الوقت والجهد. موارد العملوقد يقودك إلى المكان الخطأ.
في روسيا، يتم استخدام برامج Excel و1C في أغلب الأحيان لإجراء العمليات الحسابية الآلية. دعونا نلقي نظرة على الأمثلة في كل من هذه البرامج.
1. إعداد الميزانية في برنامج Excel.
يتكون العمل في هذا البرنامج من كتابة نماذج الميزانية وربطها باستخدام الصيغ ووحدات الماكرو.هذا البرنامج مناسب ذو بنية بسيطة (كما هو موضح في المثال أدناه).
ل الشركات الكبيرةسيكون العمل في Excel غير فعال ومربكًا.
أحد العيوب الرئيسية لهذا البرنامج هو وضع لاعب واحد. عيوب أخرى كبيرة جدًا: توافر نفس المعلومات لجميع المستخدمين والصعوبات في توحيد المعلومات.
وفي الشكل أدناه يمكنك رؤية شكل موازنة الإيرادات والمصروفات:
وفيما يلي شكل موازنة تدفق الأموال:
الجدول التالي هو الجدول النهائي – الميزانية العمومية للمؤسسة. يمكنك أيضًا الاطلاع على جميع أنواع الميزانيات التي يتم الاحتفاظ بها في المؤسسة في علامات التبويب (الأوراق):
2. الميزانية في 1C.
للتخطيط المالي، تستخدم الشركات في أغلب الأحيان 1C Financier. وبطبيعة الحال، يعمل هذا البرنامج بشكل أكثر فعالية بالنسبة للميزانيات والتخطيط المالي من Excel.البرنامج مرن للغاية ويجعل من الممكن تخصيص نماذج الميزانية واتصالاتها وجمع المعلومات بطريقة مناسبة. هناك أيضًا وظيفة مريحة جدًا للاتصال بأنظمة المحاسبة الخارجية لتخطيط البيانات وتسجيلها.
إذا تحدثنا على وجه التحديد عن برنامج 1C "الممول"، فإنه يوفر الفرص التالية:
- نمذجة الميزانية؛
- تسجيل المؤشرات حسب الإدارات؛
- الموافقة على الميزانية؛
- التصحيح وتنسيقه؛
- التواصل مع مصادر المعلومات الخارجية؛
- التقارير.
يتم إدخال الميزانية من خلال نموذج يشبه مبدأه إلى حد كبير الجداول الموجودة في برنامج Excel، مما يبسط العمل بشكل كبير عند الانتقال من برنامج إلى آخر.
في الوقت الحالي، يعد إعداد الميزانية في 1C هو الخيار الأكثر قبولًا.
أولا، على الأرجح، تستخدم شركتك بالفعل منتجات 1C، ولديك فكرة عن نوع البرنامج الذي نتحدث عنه.
ثانيا، يوفر هذا البرنامج وظائف مرنة وفعالة إلى حد ما مقابل القليل من المال نسبيا. 
لقد قمنا بتغطية أساسيات موضوع واسع مثل ميزانية المؤسسة.
وبطبيعة الحال، المعلومات المقدمة ليست كافية لإنشاء نظام الموازنات والتخطيط المالي في الشركة، وسوف تحتاج إلى خدمات المتخصصين. بعد كل شيء، يجب أن يكون النهج المتبع في مثل هذه القضية الخطيرة فرديا ويستند إلى احتياجات كل مؤسسة على حدة.
هل لاحظت أن إعداد الميزانية في شركتك غير فعال؟
دعونا نلقي نظرة على الأسباب المحتملة لهذه المشكلة:
ومع ذلك، فأنت تفهم ماهية الميزنة ومدى فائدتها لإدارة الشركة، كما أنك تعرف بالفعل ما الذي يجب البحث عنه عند تنفيذ وإعداد وأتمتة الميزنة والتخطيط المالي في المؤسسة.
مقالة مفيدة؟ لا تفوت جديدة!
أدخل بريدك الإلكتروني واحصل على مقالات جديدة عبر البريد الإلكتروني
مقدمة
1. الميزانية في المؤسسة: جوهر الهدف والميزات
1.2 أنواع الموازنات وأهدافها
خاتمة
قائمة الأدب المستخدم
في الاقتصاد الحديثفي روسيا، واحدة من أهمها هي المشكلة الاقتصادية الوطنية المتمثلة في تحديد الاحتياطيات النمو الإقتصاديالمؤسسة وتكوين مواردها الاستثمارية الداخلية.
إحدى الأدوات المهمة لإدارة المؤسسات في اقتصاد السوق هي تخطيط الميزانية (الميزانية). تتضمن تقنية إعداد الموازنة مقارنة القيم المخططة لمؤشرات الأداء الحالية مع القيم الفعلية لاتخاذ القرارات الإدارية. هذا العنصر جديد بالنسبة للشركات الروسية، وفي هذه الحالة سنتحدث عن إدارة الميزانية.
تعتبر الميزانية أداة إدارية عالمية تهدف إلى تنظيم وتحسين نظام الأعمال من أجل زيادة قدرته التنافسية.
تحدد الاتجاهات الحديثة في مجال الإدارة أن بناء نظام الميزنة يجب أن يعتمد على دراسة متعمقة للسوق، وفهم العملاء والمقاولين في المؤسسة، وإشراك عدد كبير من المديرين والمتخصصين في مستويات مختلفة من المسؤولية في عملية إعداد الميزانية وإدارة المشاريع، مما يؤكد أهمية الموضوع المختار العمل بالطبع.
الغرض من الدورة هو اتباع نظام الميزانية كعنصر من عناصر نظام إدارة المؤسسة.
ولتحقيق هذا الهدف تم تحديد المهام التالية:
· الكشف عن وظائف وجوهر نظام إعداد الموازنة.
· التعرف على نمط تشكيل نظام الميزنة في نظام خطط المؤسسة.
· تحديد أساليب تقييم فعالية نظام إعداد الموازنة وتحديد الاحتياطيات اللازمة لتحسينه.
الهدف من دراسة عمل الدورة هو عملية إعداد الميزانية التي تنفذها المؤسسات في عملية القيام بالأنشطة الاقتصادية.
موضوع الدراسة هو أنظمة الميزنة المؤسسية.
أعمال L. I. مكرسة لمشاكل زيادة كفاءة الإنتاج وإدخال نظام الميزانية. أبالكينا، أ.ج. أجانبيجيان، إس. أبراموفا، ف. أفاناسييفا ، ف. بوزيريفا، ف.ه. فويتولوفسكي ، آي جي. جالكينا، أو.جي. جويكوفا ، آي.في. إيريمينا ، يو.آي. إيفيميتشيفا، آي.ك. كوماروفا، أو.بي. كوروبينيكوفا ، يو.أ. لافريكوفا، ف. وغيرهم من العلماء.
1.1 جوهر ووظائف الميزانية
تمثل الميزانية عملية وضع الخطط والتقديرات المالية، ومن ناحية أخرى فهي تقنية إدارية تهدف إلى تطوير وتحسين الصلاحية المالية للقرارات الإدارية. يمكن اعتباره إحدى أدوات إدارة المؤسسات.
إعداد الميزانية - يشمل عملية التخطيط والمراقبة والتحليل وتعديل الوضع المالي والاقتصادي للمؤسسة مع توزيع المسؤولية عن نتائج العمل، والتي يتم إضفاء الطابع الرسمي على نتائجها من خلال نظام الميزانية.
في ظروف السوق، تصبح الميزانية هي أساس التخطيط - أهم وظيفة إدارية. يجب أن يتم بناء نظام التخطيط داخل الشركة بأكمله على أساس الميزانية، أي أن جميع التكاليف والنتائج يجب أن يكون لها تعبير مالي صارم.
يكمن جوهر الميزنة، أولاً وقبل كل شيء، في حقيقة أن الميزنة هي آلية يتم من خلالها إدارة الأهداف الحالية (قصيرة المدى) للمؤسسة، وتنفيذ عملية الميزنة هو النشاط اليومي للمؤسسة.
وبالتالي، فإن إعداد الميزانية في نظام خطط المؤسسة يحتل مكانا رئيسيا، لأنه مسؤول عن تنفيذ الاستراتيجية، وفعالية الأنشطة الإنتاجية والمالية الحالية وعن تعليقفي نظام التحكم.
من وجهة نظر علمية، تعد الميزانية مفهومًا أكثر تعقيدًا ومتعدد الأوجه: فمن ناحية، يتم تحديدها بالفعل من خلال عملية تطوير وتنفيذ (تنظيم التنفيذ) للخطط التشغيلية داخل الشركة توفير الموارد; ومن ناحية أخرى، فهي أيضًا طريقة للتخطيط؛ ومن ناحية ثالثة، فهي أيضًا تقنية إدارية مصممة لتطوير القرارات التشغيلية والتأكد من صحتها المالية.
عند النظر في إعداد الموازنة كعملية، من المهم تحديد كائنات الموازنة. يمكن أن يكون هذا الشركة ككل، أو مراكز المسؤولية، أو العمليات التجارية الفردية أو مجموعات العمليات، أو المشاريع الفردية، وما إلى ذلك. ويجب أن يؤخذ في الاعتبار أن إعداد الميزانية هي عملية مغلقة ومترابطة لها مدخلاتها ومخرجاتها المحددة، وكذلك الآليات والأدوات التي تنظمها.
لا تعتبر الميزانية بدون سبب أساس الانضباط المالي في الشركات. وفي الوقت نفسه، تم طرح ضرورة تحديد مراكز المسؤولية كمسلمة حتمية لإنشاء مثل هذا النظام.
وبطبيعة الحال فإن مراكز المسؤولية تجعل من الممكن زيادة مسؤولية المديرين عن النتائج المالية التي تحققها هذه الإدارات. ومع ذلك، عند تحديد مراكز المسؤولية، من المهم ألا ننسى الحاجة إلى الحفاظ على القدرة على التحكم في الشركة ككل وقدرتها على التحول إلى متطلبات العمل. بمعنى آخر، لا ينبغي أن يصبح إنشاء الانضباط المالي غاية في حد ذاته، بل يجب أن يكون بمثابة أداة وآلية في تحقيق أهداف العمل، وبناء على ذلك، يجب أن يكون تخصيص مراكز المسؤولية متسقًا مع متطلبات مرونة الأعمال.
الموازنة كنظام متكامل التخطيط العملي، يجب أن تحدد مراقبة وتحليل الأنشطة المالية والاقتصادية للشركة، أولاً وقبل كل شيء، معايير التكلفة الرئيسية لممارسة الأعمال التجارية، وهي: حاجة الشركة إلى الموارد المالية لضمان ملاءتها؛ توافر الموارد المالية المجانية خلال الفترة المخطط لها؛ حجم الربح المتوقع وتكوين وهيكل رأس المال. يجب تحديد درجة التفصيل ومستوى دقة القيم المتوقعة لمؤشرات التكلفة وتكوين الميزانيات على أساس نسبة "التكاليف والفوائد" من إعداد نظام محدد للميزانية.
الميزنة باعتبارها تكنولوجيا الإدارة تشمل ثلاثة عنصر رئيسي مهم:
· تكنولوجيا إعداد الموازنة، والتي تمثل تسلسل تطوير الميزانية، وإجراءات توحيد الميزانيات ذات المستويات المختلفة والأغراض الوظيفية، وأنواع وأشكال الميزانيات، وتكوينها مؤشرات الهدفالتخطيط والقواعد واللوائح الداخلية للشركة وإجراءات الإعداد وإجراءات تعديل الميزانيات؛
· تنظيم الميزانية، والذي يتضمن إنشاء (وجود) هيكل مالي (مراكز المسؤولية أو الأعمال المؤسسية للشركة)، ولوائح الميزانية التي تحدد توزيع وظائف جهاز إدارة الميزانية، ونظام اللوائح الداخلية، وصف الوظيفة;
· أتمتة عمليات التسوية بما في ذلك الإعداد المحاسبة الإداريةبناءً على معالجة المعلومات المتكاملة، والتي تتيح لك الحصول على معلومات تشغيلية عن التقدم المحرز في تنفيذ (تنفيذ) الميزانيات المعتمدة.
إن غياب واحد على الأقل من هذه العناصر (الشروط) يمكن أن يقلل جميع أعمال الموازنة إلى الصفر من حيث أهميتها العملية، حيث أن تكاليف تطوير نظام الموازنة قد تكون أعلى من الفوائد المحتملة لنظام الموازنة. يجب أن يؤخذ في الاعتبار أنه فقط في حالات معزولة الشركات الروسيةتم إنشاء محاسبة إدارية كاملة، والتي بدونها يصعب إنشاء نظام موازنة متكامل يعمل بشكل فعال ويضمن زيادة حقيقية في كفاءة إدارة الشركة وعملها.
وبالتالي، فإن إحدى الوظائف الرئيسية للميزنة هي التنبؤ ( الحالة الماليةوالموارد والدخل والتكاليف). وهذا هو بالضبط سبب أهمية وضع الميزانية في اتخاذ القرارات الإدارية.
1.2 أنواع الموازنات وأهدافها
تخلق الميزانية المتطلبات الأساسية لزيادة كفاءة استخدام موارد الشركة وتمثل وسيلة عالية التقنية للتخطيط التشغيلي والمالي، مما يوفر تقييمًا سريعًا لأداء الشركة، وإذا لزم الأمر، القدرة على تعديل الخطط في الوقت المناسب؛ فهو يعزز توحيد جهود جميع أقسام الشركة لتحقيق أهدافها.
تتضمن عملية إعداد الميزانية مراحل معينة. المراحل الرئيسية هي:
· صياغة المهام.
· حساب الموارد المتاحة.
· المفاوضات بين أصحاب المصلحة حول أرقام الموازنة.
· التنسيق والتحقق من المكونات.
· الموافقة النهائية.
· توزيع الميزانية المعتمدة.
عند إعداد الميزانية، إحدى المشكلات الأساسية التي يجب حلها هي تحديد تكوين (شكل) الميزانيات، وفي المقام الأول عناصرها. وهذا مهم بشكل خاص بالنسبة لميزانيات التشغيل، حيث لا توجد أشكال منظمة قانونًا للميزنة داخل الشركة، وكل شركة تتخذ بشكل مستقل قرارات بشأن تكوين نماذج الميزانية وتكوين المؤشرات المخططة. بمعنى آخر، فإن تكوين الموازنات التشغيلية هو من اختصاص مطوري نظام الموازنات لكل شركة.
ومع ذلك، من الناحية النظرية والتطبيقية، تم تطوير مجموعة معينة من ميزانيات التشغيل. وهذا يشمل الميزانيات:
· مبيعات؛
· ميزانية الإنتاج (برنامج الإنتاج)؛
· التكاليف المادية(جرد)؛
· تكاليف العمالة المباشرة.
· مصاريف الإنتاج العامة.
· تكلفة المحل؛
· النفقات التجارية.
· نفقات الإدارة.
· مصاريف الأعمال العامة.
أثناء تطوير ميزانيات التشغيل يتم تحديد مستوى دقة الحسابات المتوقعة ودرجة تفاصيل المؤشرات المخططة، ويتم تطوير الأساليب وتطبيق أساليب محددة لتقليل تأثير عوامل عدم اليقين البيئي.
ميزانية المبيعات. وهو يوفر توقعات المبيعات حسب نوع المنتج وللشركة ككل، مقسمة إلى فترات مخططة (السنة مقسمة حسب الأرباع؛ الربع مقسم حسب الأشهر؛ الشهر مقسم حسب العقود والأسابيع).
يتم تجميع ميزانية المبيعات من الناحية المادية والنقدية وتكون بمثابة الأساس لتشكيل الميزانيات الأخرى. يمكن إظهار حجم مبيعات كل نوع من المنتجات فيما يتعلق بظروف البيع المختلفة: المنطقة، الموسم، نوع المشترين (الجملة، التجزئة)، إلخ. كلما طالت فترة الميزانية، انخفضت دقة توقعات حجم المبيعات. العامل الأكثر تأثيرًا هنا هو أسعار البيع المستقبلية. لذلك، يُنصح بالإشارة في الميزانية إلى القيم المتفائلة والمتشائمة والأكثر ترجيحًا لحجم المبيعات، وبالتالي تحديد ممر للنتائج المستقبلية المحتملة، بما في ذلك مستويات الربح المستقبلية.
موازنة الإنتاج هي خطة إنتاجية تراعي مخزون المنتجات التامة الصنع في بداية ونهاية فترة الميزانية بوحدات قياس مادية حسب أنواع معينةالمنتجات والشركة ككل. يتم تخطيط أحجام الإنتاج وفقًا لميزانية المبيعات. عند تطوير هذه الميزانية عوامل خارجيةتلعب دورًا أصغر ويمكن التنبؤ بها بشكل أكثر دقة لمدة عام وحتى لفترات أطول.
تحتوي موازنة تكلفة المواد على معلومات حول تكاليف المواد الخام والإمدادات والمنتجات المشتراة والمكونات لكل وحدة من المنتج النهائي واحتياجاتها لحجم الإنتاج المخطط حسب نوع المنتج والشركة ككل. يتم الحساب بالوحدات المادية ووحدات التكلفة. وقد تتضمن الميزانية أيضًا حسابًا لحجم المشتريات من المواد المخططة، مع مراعاة الاستهلاك المتوقع والمخزونات في المستودع. عند تشكيل هذه الميزانية، يعتمد الكثير على صحة المعايير واللوائح المعمول بها في المؤسسة، وكذلك على سياسة المستودعات وسياسة العمل مع الموردين. بمعنى آخر، يمكن أن تختلف موثوقية (دقة) التوقعات هنا بشكل كبير.
تحتوي ميزانية تكاليف العمالة المباشرة على معلومات حول كثافة اليد العاملة لتصنيع كل نوع من المنتجات المنتجة وللشركة ككل. يتم حساب الحاجة إلى تكاليف العمالة في ساعات العمل ومن حيث القيمة. تتم الحسابات على أساس البيانات برنامج الإنتاجوكثافة العمالة لتصنيع وحدة من المنتجات المصنعة والمعايير الداخلية للشركة بتكلفة ساعة عمل واحدة. كقاعدة عامة، لا يسبب تطوير هذه الميزانية أي صعوبات خاصة بسبب يقين أنظمة الأجور في الشركة.
تحتوي ميزانية نفقات الإنتاج العامة (الورشة)، كقاعدة عامة، على معلومات عن تكاليف أجور الموظفين الإداريين والتنظيميين والهندسيين والفنيين وموظفي الدعم العاملين بشكل مباشر في أقسام الإنتاج الرئيسي والمساعد؛ مدفوعات الإيجار لممتلكات الإنتاج المؤجرة، وتكاليف صيانة وتشغيل المعدات، والسفر وأنواع أخرى من النفقات المرتبطة بأنشطة الإنتاج العامة خلال فترة الميزانية.
في موازنة تكلفة إنتاج ورشة العمل، يتم جمع تكاليف المواد والأجور معًا، ويتم حساب حصة التكاليف العامة المنسوبة إلى تكلفة ورشة العمل. في الميزانية، من المهم تسليط الضوء على المتغيرات و سعر ثابتلكل نوع من المنتجات. يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن هيكل ميزانية تكلفة ورشة العمل يعتمد على طريقة محاسبة التكاليف الإدارية (التكلفة المباشرة، التكلفة القياسية، المحاسبة التنظيمية، وما إلى ذلك).
تتضمن موازنة النفقات التجارية النفقات الجارية المرتبطة ببيع المنتجات، بما في ذلك تكاليف النقل والعمولات، بالإضافة إلى النفقات المرتبطة بها نشاطات تسويقية. يوصى بتقسيم هذه التكاليف إلى ثابتة ومتغيرة لحساب أكثر منطقية للتكلفة الإجمالية والأرباح.
تحتوي موازنة النفقات الإدارية على بيانات عن الأجور ( أجور) الموظفين الإداريين والإداريين والهندسيين والفنيين وموظفي الدعم في جهاز إدارة الشركة ككل، بالإضافة إلى نفقات السفر والنفقات التنظيمية العامة الأخرى خلال فترة الميزانية. تتضمن ميزانية نفقات الأعمال العامة نفقات المصانع العامة الأخرى (على مستوى الشركة) المرتبطة بصيانة وتشغيل الآلات والمعدات المستخدمة في المصالح العامة للشركة، وتحتوي على بيانات عن أجور (رواتب) الموظفين الإداريين والتنظيميين والهندسيين والفنيين و موظفي الدعم لجهاز إدارة الشركة ككل، بالإضافة إلى نفقات السفر والنفقات التنظيمية العامة الأخرى خلال فترة الميزانية. في نظام الميزنة، تعمل ميزانيات التشغيل كمصدر للبيانات الموثوقة لتطوير (إعداد) ثلاث خطط مالية رئيسية (ميزانيات)، وهي خطة الدخل والمصروفات (الربح والخسارة)، والميزانية العمومية المتوقعة، وخطة التدفق النقدي والتي تتيح لنا معًا تقييم الوضع المالي المستقبلي للمؤسسة. إذا لم يضمن تحقيق الأهداف والغايات المحددة لإدارة المؤسسة للفترة المخططة، فسيتم تعديل ميزانيات التشغيل، وبالتالي يتم الحصول على إصدارات جديدة من الخطط المالية الرئيسية الثلاث (الميزانيات). تستمر هذه العملية حتى يرضي الوضع المالي المستقبلي للمؤسسة المديرين. يجب أن تضمن أنظمة الميزنة الحديثة، كأنظمة متكاملة للتخطيط التشغيلي والمحاسبة والتحليل داخل الشركة، التحكم في التقدم المحرز في تنفيذ الميزانية وتعديلها في الوقت المناسب إذا لزم الأمر. وبالتالي، تربط الميزانية وتتتبع الخطط التشغيلية والمالية معًا للمساعدة في تحقيق الأهداف والغايات المحددة للمديرين بأكثر الطرق كفاءة.
1.3 ميزات الميزنة في المؤسسات ذات الأحجام المختلفة
يتميز نظام الميزانية بخصائصه الخاصة اعتمادًا على نوع العمل والهيكل التنظيمي وكذلك حجم المؤسسة.
حاليًا، تستخدم العديد من الشركات الكبيرة مجموعة كاملة من أدوات الإدارة الإستراتيجية والتشغيلية، وأهم عنصر فيها هو إعداد الميزانية.
يجب أن يضمن نظام الميزنة للشركات الكبيرة التنسيق النشط داخل الشركة للأنشطة في جميع المجالات والعناصر الرئيسية، بما في ذلك التغيرات في الأصول الاقتصادية ومصادرها، وتحديد المخاطر وخفض مستواها، وزيادة المرونة التشغيلية، التي هي الأداة الرئيسية لتنفيذ الأهداف الاستراتيجية للمنظمة. إن الزيادة الحقيقية طويلة المدى في كفاءة مؤسسة كبيرة من خلال استخدام وإنشاء مزايا تنافسية مع التوجه المستهدف نحو زيادة قيمة الشركة لا يمكن تحقيقها إلا إذا تم تخطيط الأنشطة الحالية للمؤسسة والتحكم فيها على أساس الأهداف الإستراتيجية والمهام التكتيكية التي تضمن تنفيذها والتي تتجسد في مؤشرات محددة للموازنة.
يكون استخدام الميزانية في مؤسسة كبيرة فعالاً إذا كان يعتمد على المبادئ العلمية العامة للتخطيط. هذا الأخير يجعل من الممكن تبرير الحاجة إلى قرارات الإدارة والتنبؤ باحتمالية الحصول على النتائج المتوقعة لنشاط كيان اقتصادي. إن الامتثال الصحيح لها يخلق المتطلبات الأساسية للتشغيل الفعال والكفء لمؤسسة من أي شكل من أشكال الملكية. أنواع مختلفةالموازنات التي يتم تشكيلها أثناء عمل نظام الموازنة لا توجد بشكل مستقل عن بعضها البعض، ولكن كنظام. ولذلك، يتم بناء نظام الميزانية وفقا للهيكل الإداري للمؤسسة، ووجود الفروع والشركات التابعة.
يوجد حاليًا أنواع عديدة من الموازنات المستخدمة اعتمادًا على هيكل وحجم المنظمة وتوزيع الصلاحيات وخصائص النشاط. تشمل الإجراءات التنظيمية والفنية لتنفيذ نظام الميزنة في مؤسسة كبيرة المراحل التالية:
· تطوير الأهداف الإستراتيجية ومواصفاتها المهام التكتيكيةتحديد إطار واتجاهات تخطيط الميزانية التشغيلية ومراقبتها؛
· تشخيص وتحسين الهيكل التنظيمي الحالي وهيكل هيئات التخطيط في المؤسسة.
· التشخيص والتحسين نظام معلوماتالشركات؛
· تشخيص حالة نظام التخطيط الحالي.
· تحديد مدى توفر وثيقة خاصة تنظم عملية تخطيط ومراقبة أنشطة المؤسسة؛
· تدريب المتخصصين.
· التنفيذ المباشر لعملية إعداد الميزانية وأتمتتها.
يجب أن يتم تنفيذ نظام الميزانية في مؤسسة كبيرة على مراحل. في المراحل الأولى، من الضروري استخدام عدد قليل فقط من العناصر، مما يعقد النظام تدريجيا في حالة الانتهاء بنجاح من مراحل معينة من زيادة مستوى الثقافة المالية للإدارة والموظفين. الشركات الصغيرة في كثير من الأحيان لا تستخدم نظام الميزانية. يعد تنفيذ نظام الميزانية أمرًا مكلفًا، وبالتالي يتجاوز إمكانيات معظم الشركات الصغيرة. وبالإضافة إلى ذلك، لا يُنصح بإدخال نظام الميزنة إلا عندما تصبح الآليات الأبسط لإدارة المؤسسة غير فعالة.
وبالتالي فإن إعداد الموازنة جزء من نظام الإدارة ويتفاعل معه باستمرار. يحدث التفاعل بين أنظمة الإدارة والميزانية في إطار آلية تم وضعها مسبقًا لإدخال عملية إعداد الميزانية في نظام إدارة المؤسسة.
يعتمد هيكل نظام الميزانية وفعاليته على حجم المؤسسة. يُنصح بإدخال نظام الميزنة فقط في المؤسسات الكبيرة.
2. نظام إعداد الموازنة كعنصر من عناصر نظام إدارة المؤسسة
2.1 إعداد الموازنة في نظام خطة المؤسسة
في نظام التخطيط المؤسسي هناك موازنات طويلة المدى وقصيرة المدى (الحالية) كما سبق أن ذكرنا. وفي الوقت نفسه، تعتبر الميزانيات طويلة الأجل أساسية بالنسبة للميزانيات قصيرة الأجل، لأنه على أساسها يتم وضع الميزانية قصيرة الأجل، ولكن تتم إدارة المؤسسة من خلال الميزانية قصيرة الأجل، لأنها هي التي توفر معايير اتخاذ القرارات الحالية، وبناءً على تحليل تنفيذها، يتم اتخاذ القرارات بشأن تعديل الميزانيات طويلة الأجل أو حتى أهداف الشركة.
ولذلك، ينبغي فهم الميزانية في نظام تخطيط المؤسسة على أنها إدارة المؤسسة من خلال ميزانيات قصيرة الأجل. ثم هناك حاجة إلى فهم مكان وضع الميزانية النظام المشتركإدارة المؤسسة وعلاقتها بالعناصر الأخرى، ولهذا نعتبر الشكل 1. الملحق 1.
كما يتبين من الشكل، فإن نقطة البداية هي مهمة المؤسسة - وهذا ما تريده المؤسسة وتعرف كيفية القيام به. المهمة تتغير، ولكن ببطء شديد. ترتبط الإستراتيجية ارتباطًا وثيقًا بها - الفكرة الأساسية حول كيفية قيام الشركة بجني الأموال بالضبط.
الرابط الأخير هو إدارة الميزانية، أي. تحقيق المهمة وتنفيذ استراتيجية إدارة المؤسسة. الميزنة هي أدنى مستوى من التخطيط، حيث يتم التخطيط مباشرة لتكلفة الإجراءات، والتي من خلالها يتم تنفيذ كامل الخطط الرأسية - الاستراتيجية والتشغيلية (الشكل 2، الملحق 2).
يشكل كل مستوى من هذا المخطط حلقة تحكم منفصلة ولها محتواها الخاص. على سبيل المثال، على مستوى تحديد الأهداف، يتم النظر في ما تريد الشركة تحقيقه بالضبط؛ على مستوى الإستراتيجية يتم التخطيط لكيفية رغبة الشركة في تحقيق أهدافها، وعلى المستوى التشغيلي - كيف سيتم تنفيذ الإستراتيجية
وبما أن موضوع نظرنا هو الميزانية، فسوف نكشف عنها في مخطط آخر معروض (الشكل 3، الملحق 3). تبدأ "الميزانية" في اللحظة التي يتم فيها توزيع الخطط (المختلفة تمامًا) وميزانيات المؤسسة بين مراكز المسؤولية المالية التي تشكل الهيكل المالي.
يمكن أن يحدث هذا التوزيع بطرق مختلفة للغاية - سواء "من الأعلى" أو "من الأسفل"، في حين أن هذا لا يهمنا؛ المهم هو أن كل مركز للمسؤولية المالية (FRC) يقوم بإعداد أو استلام بنود من كل من الموازنات الثلاث الرئيسية التي تتعلق به على وجه التحديد، أو يتلقى بنود من كل من الموازنات الرئيسية الثلاث التي تتعلق به على وجه التحديد:
· بنود الدخل و/أو النفقات من موازنة الإيرادات والمصروفات.
العناصر التي تعكس تدفق الأموال الداخلة والخارجة من ميزانية التدفق النقدي و
· المقالات التي تعكس التغيرات في الأصول والالتزامات.
إن دمج البيانات الخاصة بالعناصر ذات الصلة بكل CFR سيعطينا بيان الربح والخسارة (الدخل والمصروفات)، وميزانية التدفق النقدي (المقبوضات والمدفوعات)، والميزانية العمومية (التغيرات في الأصول والالتزامات). إذا حدث هذا الاندماج أثناء التخطيط للأنشطة، فإن المستندات المستلمة ستكون ذات طبيعة تنبؤية، وإذا حدث أثناء المراقبة، فستكون واقعية.
تسمح كل من البيانات المتوقعة والفعلية مسبقًا، أو وفقًا لذلك، بإجراء تحليل مالي كامل وتقييم السيولة والربحية وقيمة المؤسسة. في مرحلة التخطيط، هناك حاجة إلى هذه المؤشرات لفهم مدى واقعية تحقيق المؤسسة لأهدافها. إذا أظهرت أن الأهداف قابلة للتحقيق، فسيتم قبول الخطط للتنفيذ، وإذا لم يكن الأمر كذلك، فإن عملية إعداد الميزانية تمر عبر "التكرار الثاني" ويتم تحديد الشروط التي بموجبها يصبح تحقيق الأهداف ممكنًا - وهكذا حتى الأمثل من وجهة نظر الإدارة تم العثور على خيار المؤسسة.
2.2 إعداد الميزانية في دورة إدارة المؤسسة
في إدارة الميزانية، تكون جميع مراحل الدورة نفسها مرئية، وتكتسب خصوصية هذا المستوى:
· تتحول مرحلة اتخاذ القرار والتخطيط إلى مرحلة إعداد الميزانية.
· تصبح مرحلة التنفيذ هي مرحلة جمع المعلومات عن تنفيذ الموازنة (بيانات الموازنة الفعلية).
· تتحول مرحلة الرقابة إلى مرحلة الرقابة الواقعية على تنفيذ الموازنة.
· تتضمن مرحلة التحليل تحليل تقارير الميزانية (الخطة-الفعلية، تحليل العوامل، تحليل تأثير وفعالية التنفيذ، وما إلى ذلك)؛
· مرحلة تشكيل النفوذ الإداري تصبح مرحلة تعديل الموازنات.
دعونا ننظر في كل مرحلة بمزيد من التفصيل.
1. التخطيط (وضع الموازنات). لقد حددت الشركة بالفعل أهدافها، بما في ذلك الأهداف المالية، ووضعت استراتيجية تتوافق مع هذه الأهداف. تصبح المعلمات الكمية للأهداف والاستراتيجية مبادئ توجيهية لتحديد مؤشرات الأداء الحالية للمؤسسة. بناءً على هذه المبادئ التوجيهية، تقوم كل منطقة اتحادية مركزية بصياغة ميزانياتها حسب البند. على مستوى المؤسسة، يتم توحيد هذه الموازنات، والتي تشكل ثلاث ميزانيات رئيسية: ميزانية التدفق النقدي (CFB)، ميزانية الدخل والمصروفات (IBC)، الميزانية العمومية (الميزانية العمومية للإدارة). تتم الموافقة على خطة توقعات المؤسسة في شكل الميزانية، والتي يتم إعدادها والاتفاق عليها من خلال التكرارات، بعد تحليل الامتثال للأهداف المحددة، من قبل الإدارة وتصبح وثيقة توجيهية، إلزامية للتنفيذ من قبل جميع المقاطعات الفيدرالية المركزية (والمؤسسة). من الواضح أنه من أجل تنظيم عملية "التمرير المتعدد" هذه بشكل واضح في المؤسسة، يجب تطوير اللوائح المناسبة والموافقة عليها.
2. المحاسبة عن البيانات الفعلية. بينما تقوم المؤسسة ككل وكل منطقة اتحادية مركزية بتنفيذ خططها في ممارسة حقيقيةفي إطار إدارة الميزانية، هناك عملية تأخذ في الاعتبار مؤشرات الأداء الفعلية للمنطقة الفيدرالية المركزية والمؤسسة لنفس العناصر التي تم التخطيط لها - واحد لواحد. في الوقت نفسه، تجري كل منطقة اتحادية مركزية أنشطتها الإنتاجية والمالية الحالية بناءً على ميزانيتها (ضمن إطارها)، علاوة على أنها مسؤولة عن الامتثال لها. إذا تم إعداد الميزانية بشكل صحيح، فهذا يضمن عمليا أن الشركة ستحقق هدفها المالي المخطط له.
3. السيطرة على الانحرافات. لمراقبة الامتثال للميزانيات في الوقت الفعلي، تتم مراقبة الانحرافات الناشئة للبيانات الفعلية عن البيانات المخططة باستمرار (المراقبة بتنسيق الانحرافات الفعلية للخطة)، مما يسمح لكل من المقاطعة الفيدرالية المركزية والمؤسسة ككل بتحديد الاتجاهات السلبية بسرعة ومنع تطورها في مرحلة مبكرة.
في هذه المرحلة تظهر لحظة معينة من التحليل، لكنها أضعف من أن نتحدث عن التحليل بشكل كامل - نحن نتحدث فقط عن تتبع الانحراف الناشئ، وخاصة السلبي منه، حتى لا يتحول إلى مشكلة.
4. تحليل الأداء وإعداد التقارير. يتم إجراء التحليل في جميع مراحل إدارة الميزانية: أولاً، يتم تحليل الخطط للتأكد من امتثالها للأهداف المالية للمؤسسة، ثم، في الوضع الحالي، يتم تحليل الانحرافات الناشئة لمنع تعزيز الاتجاهات السلبية، وأخيرًا يتم إجراء التحليل بناءً على التقارير المتعلقة بالتنفيذ الفعلي لميزانية المنطقة الفيدرالية المركزية والمؤسسة بأكملها. هذا "التحليل النهائي"، الذي ينبغي إجراؤه في المراحل المتوسطة (العقد، الشهر، الربع - يعتمد التكرار على تفاصيل أنشطة المؤسسة، في المقام الأول على مدة دورات الإنتاج والتشغيل)، وبعد نهاية فترة الميزانية (السنة).
يتم تحديد عمق التحليل من خلال المهام التي من الضروري الحصول على البيانات من أجلها، ولكن بشكل عام يتم تمييز "مستويات الانغماس" التالية:
· تحليل انحرافات الخطة الفعلية في الحجم والاتجاه. في هذه المرحلة من التحليل، نقرر ما إذا كانت الانحرافات مرغوبة أم لا، كبيرة أم لا تذكر.
· التحليل العاملي للانحرافات. يتضح بالفعل من اسم المرحلة أننا نتحدث عن تحديد الأسباب (العوامل) التي حددت مسبقًا انحراف القيمة الفعلية للمؤشر عن القيمة المخطط لها. في هذه المرحلة يتم تحديد السؤال ما هي طبيعة العامل: ذاتي أم موضوعي، طويل المدى أم عشوائي، وما إذا كان يجب أخذ هذا العامل بعين الاعتبار مستقبلاً عند تعديل الخطط. من حيث المبدأ، يمكن بالفعل اعتبار التحليل مكتملا في هذه المرحلة، حيث تم بالفعل الحصول على الوصول إلى تشكيل التأثير الإداري؛ ومع ذلك، في بعض الأحيان يتم تمييز مرحلة أخرى:
· تحليل فعالية تنفيذ الميزانية، والذي يحدد الانحرافات وأسبابها وكافة السمات الأخرى التي لا تتعلق بانحراف أحجام العمل الفعلية (المبيعات، الإنتاج) عن القيمة المتوقعة. ولكننا سنعود إلى هذا في القسم العشرين المخصص للتحليل.
5. اتخاذ القرارات الإدارية. يتم استخدام نتائج التحليل لاتخاذ القرارات الإدارية المناسبة: في الوضع الحالي - لضبط الميزانية الحالية، وبعد نهاية فترة الميزانية - لتشكيل ميزانية جديدة للفترة القادمة. وبالتالي، يتم تكرار الإجراءات بالترتيب الموصوف بالفعل.
في الوقت نفسه، ينبغي إيلاء الاهتمام لحقيقة أن تنفيذ الخطط التشغيلية في وقت واحد يعني تنفيذ بعض، حتى أصغر جزء من الخطة طويلة الأجل (الاستراتيجية) للمؤسسة. إذا لم تحافظ الشركة على المؤشرات الحالية المرتبطة بالأهداف الإستراتيجية، فلن يتم تحقيق الخطة الإستراتيجية لتحقيقها.
وبطبيعة الحال، فإن اتجاه وحجم "الفشل في الصمود" لهما أهمية أساسية هنا: إذا كانت الانحرافات عشوائية بصراحة و/أو ببساطة لا تذكر، ففي التنفيذ خطة استراتيجيةقد لا يكون لهذا أي تأثير.
الوضع مع الانحرافات المرغوبة أكثر إثارة للاهتمام. عادة ما يعني ظهورهم، وحتى أكثر من مرة، أن الخطة لم يتم وضعها بشكل مكثف بما فيه الكفاية.
وإذا لم يتم أخذها في الاعتبار في الوقت المناسب في الميزانية المعدلة، فقد يؤدي ذلك إلى "استرخاء" الفريق وفقدان الحافز وتدهور جودة العمل - مع كل ما يترتب على ذلك من عواقب غير سارة للغاية.
2.3 إعداد الميزانية والإدارة الإستراتيجية للمؤسسة
يتم دمج الميزانية عضويا في النظام الإدارة الاستراتيجيةويساعد، من خلال الأنشطة اليومية، على تنفيذ الإستراتيجية طويلة المدى للمؤسسة. يتم توضيح العلاقة بين إعداد الميزانية والإدارة الإستراتيجية من خلال الرسم البياني في الشكل. 4. التطبيقات 4. تبدأ العملية بتشكيل أيديولوجية العمل.
يتضمن تكوين أيديولوجية العمل، أولاً وقبل كل شيء، صياغة مهمة (الكتلة 1)، والتي سيتم بموجبها تحديد جميع الأنشطة الإضافية للمؤسسة:
· سيتم تحديد الأهداف (المجموعة 2)، بما في ذلك الأهداف المالية.
· تم وضع استراتيجية لتحقيقها (البلوك 3).
· تم إعداد خريطة BSC - تشير إلى 4 وجهات نظر: التمويل، العملاء، العمليات، الموظفين/البنية التحتية، أو عند الإدارة بدون نظام بطاقات الأداء المتوازن، خطة عمل لتنفيذ الإستراتيجية (البلوك 4)، والتي تنص، على سبيل المثال، على شراء معدات جديدة - بسبب التآكل الجسدي أو المعنوي للمعدات القديمة.
لتنفيذ هذه المجموعة من التدابير، تستخدم المؤسسة الهيكل التنظيمي(كتلة 5). إذا كنا نتحدث عن شراء المعدات، ففي الهيكل التنظيمي للمؤسسة يوجد قسم مسؤول وظيفيًا عن تنفيذ مثل هذه الأنشطة. لندع في مثالنا قسم التموين (البلوك 6). من الناحية المالية، سيتم عرض جميع الأنشطة المخطط لها في الخطة المالية (الخانة 7)، حيث سيظهر السطر "الاستثمارات".
على أساس الهيكل التنظيمي، مع مراعاة توزيع المسؤوليات، سيتم إنشاء هيكل مالي (خانة 8)، يظهر من خلاله مركز التكلفة "OS" (إدارة المشتريات، خانة 9). بعد إطلاق عملية إعداد الميزانية (خانة 10)، ستتحول الخطة المالية إلى موازنات يتم حسابها من قبل كل منطقة مالية مركزية، ونتيجة لتوحيدها، سيتم الحصول على ميزانية الشركة (خانة 11) بالشكل من 3 ميزانيات تنبؤية رئيسية - BDDS وBDR والتوازن. وبما أن مهمتنا المنفصلة هي الحصول على المعدات، فيجب علينا أيضًا إضافة ميزانية الاستثمار (المجموعة 12) إلى هذا الثالوث الإلزامي. سيتم تحليلها (المجموعة 13) لمعرفة كيف تقود المؤسسة نحو أهدافها، وبعد الموافقة عليها ستصبح وثيقة عمل ستعيش بها المؤسسة طوال الفترة المخططة التالية بأكملها (عادةً سنة).
وبالتالي، فإن تنفيذ الخطة السنوية سيعني تنفيذ المرحلة التالية من الخطة الإستراتيجية، وسيتم دمج الميزانية كنظام إدارة تشغيلي عضويًا في نظام الإدارة (الاستراتيجي) طويل المدى. هذه هي الطريقة التي تدار بها الشركات الناجحة حول العالم.
3. استخدام نظام الميزانية في شركة Navarros LLC
3.1 الخصائص الاقتصاديةنشاط المؤسسة
مطعم "نافاروس"، الاسم الكامل للشركة ذات مسؤولية محدودةافتتح Navarro's Bar & Grill أبوابه في 17 أبريل 2007. تم تسمية مطعم "نافاروس" على اسم صاحبه والطاهي "يوري نافارو".
يعد مطعم Navarros مكانًا مشهورًا بتقاليد الضيافة المتوسطية الحقيقية. ألوان كريمية مشمسة مع بقع برتقالية زاهية، وأرائك مريحة مع ستائر خفيفة، وكراسي بذراعين مغطاة بألوان الباستيل وخزائن خشبية داكنة، وإضاءة ناعمة قبل غروب الشمس، وسيراميك إسباني مع أقوال منقوشة بخط يد خطاط ذي خبرة - كل شيء هنا تم إنشاؤه بالترتيب لتشعر بالراحة والبهجة والأجواء المنزلية التي تميز مطاعم البحر الأبيض المتوسط التقليدية.
تأتي العائلة بأكملها إلى شركة Navarros LLC مع أطفال صغار يمكن تركهم مع المهرجين ورسامي الرسوم المتحركة الذين يؤدون عروضهم في عطلات نهاية الأسبوع. تتعايش الأطباق الإيطالية الكلاسيكية بسلام مع زخارف تذوق الطعام البيروفية التقليدية. رؤية المؤلف للذوق، جنبًا إلى جنب مع تفضيلات ضيوف المطعم، تولد انتقائية الطهي لشركة Navarros LLC، حيث تتعايش الروائح الطازجة والمذهلة مع الرسومات المألوفة حول موضوع الطبخ المنزلي.
يتم تقديم المطعم على طابقين، ويجمع بين قاعتين، مصممتين على طراز "الفناء الأوروبي"، ومنطقة بار مشرقة ومريحة. حديث معدات تقنية(نظام تكييف الهواء، والإضاءة، والصوت) يجعل هذه المؤسسة مناسبة للحفلات وحفلات الاستقبال. يتمتع موظفو المطعم بخبرة واسعة في تنظيم الأحداث مهما كانت درجة تعقيدها.
دعونا نحلل الأرباح والربحية. وترد في الجدول بيانات تقييم ديناميكيات مؤشرات الربح لعام 2007. 3.1.
الجدول 3.1
النتائج المالية لأنشطة شركة Navarros LLC
| المؤشرات | في 2007 | في عام 2008 | يتغير |
|
| ألف فرك. | ألف فرك. | ألف فرك. | % | |
| 1. الربح (الخسارة) من بيع المنتجات | 3604 | 4751 | 1147 | 31,8 |
| 2. الفوائد المستحقة | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 3. الفوائد المستحقة | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 4. الدخل من المشاركة في المنظمات الأخرى | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 5. إيرادات التشغيل الأخرى | 1216 | 1192 | -24 | -2,0 |
| 6. مصاريف التشغيل الأخرى | 1642 | 576 | -66 | -4,0 |
| 7. الدخل غير التشغيلي | 2548 | 2236 | -312 | -12,2 |
| 8. المصاريف غير التشغيلية | 3186 | 2748 | -438 | -13,7 |
| 9. الربح (الخسارة) قبل الضريبة | 2540 | 3855 | 1315 | 51,8 |
| 10. ضريبة الدخل وغيرها من المدفوعات الإلزامية المماثلة | 846 | 1196 | 350 | 41,4 |
| 11. الربح (الخسارة) من الأنشطة العادية | 1694 | 2659 | 965 | 57,0 |
| 12. الدخل الاستثنائي | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 13. النفقات غير العادية | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 14. صافي الربح (الأرباح (الخسارة) المحتجزة لفترة التقرير) | 1694 | 2659 | 965 | 57,0 |
ويبين الجدول أن مبلغ الربح قبل الضريبة ارتفع في السنة المشمولة بالتقرير بمقدار 1315 ألف روبل بنسبة 51.8٪. وأدى ذلك إلى زيادة مقابلة في الأرباح المتبقية تحت تصرف شركة Navarros LLC.
ويمكن ملاحظة التغييرات الإيجابية التالية في ديناميكيات النتائج المالية. ينمو صافي الدخل بشكل أسرع من أرباح المبيعات والأرباح قبل الضرائب. ويعود الارتفاع في إجمالي الربح إلى زيادة الربح من بيع المنتجات بمقدار 1147 ألف روبل أي 31.8%، فضلا عن انخفاض مصاريف التشغيل الأخرى بمقدار 66 ألف روبل أي 4%، والمصروفات غير التشغيلية بمقدار 66 ألف روبل أي 4%. 438 ألف روبل بنسبة 13.7%. وفي الوقت نفسه، تتضمن ديناميكيات النتائج المالية أيضًا تغييرات سلبية. وفي نهاية العام، مقارنة بالبداية، كان هناك انخفاض في الدخل التشغيلي الآخر بمقدار 24 ألف روبل، أو 2%، والدخل غير التشغيلي بمقدار 312 ألف روبل، أو 12.2%.
الجدول 3.2
ديناميات نسب الربحية لشركة Navarros LLC
| المؤشرات | في 2006 | في 2007 | التغيير (+،-) | |
| البيانات الأولية مليون روبل. | ||||
| 1. الإيرادات (الصافية) من مبيعات المنتجات | 25 852 | 34 374 | 8522 | |
| 2. التكلفة الكاملة للمنتجات المباعة | 22 248 | 29 623 | 7375 | |
| 3. الربح من مبيعات المنتجات | 3604 | 4751 | 1147 | |
| 4. الربح قبل الضريبة | 2540 | 3855 | 1315 | |
| 5. صافي الربح | 1694 | 2659 | 965 | |
| معدلات الربح | ||||
| 6. ربحية التكلفة، % | 16,20 | 16,04 | -0,16 | |
| 7. العائد على المبيعات على أساس الربح الخاضع للضريبة،٪ | 9,825 | 11,215 | 1,39 | |
| 8. العائد على المبيعات على أساس الربح من المبيعات،٪ | 13,94 | 13,82 | -0,12 | |
| 9. العائد على المبيعات على أساس صافي الربح،٪ | 6,55 | 7,74 | 1,19 | |
| 10. ربحية الممتلكات،٪ | 10,82 | 12,45 | 1,63 | |
| 11. العائد على حقوق المساهمين % | 13,55 | 15,61 | 2,06 | |
بشكل عام، شهدت المؤسسة تحسنا في استخدام الممتلكات. مقابل كل روبل من الأموال المستثمرة في الأصول، حصلت الشركة على أرباح أكثر في السنة المشمولة بالتقرير مقارنة بالفترة السابقة.
إذا كان كل روبل تم استثماره في العقارات سابقًا يجلب ما يقرب من 11 كوبيل. وصل الآن - 12.5 كوبيل.
ارتفع العائد على حقوق المساهمين خلال الفترة المشمولة بالتقرير بنسبة 2.06 نقطة مئوية. كما ارتفعت ربحية المبيعات من حيث صافي الربح. ويعود سبب التغيرات الإيجابية في مستوى الربحية إلى تسارع معدل نمو الربح المستلم من نتائج الأنشطة المالية والاقتصادية (الربح قبل الضريبة) وصافي الربح، مقارنة بمعدل نمو قيمة العقارات وحجم المبيعات. يمكن أن تعني الزيادة في ربحية المبيعات زيادة في الطلب على المنتجات وتحسين قدرتها التنافسية.
3.2 تقييم نظام موازنة المؤسسة
دعونا نقدم إجراءات إعداد ميزانيات شركة Navarros LLC. تتكون الميزانية العامة للمنظمة من ميزانية تشغيلية وميزانية مالية. النشاط الرئيسي للمؤسسة هو أعمال التموين. وبناء على ذلك فإن موازنة التشغيل تتمثل في ميزانيات شراء السلع وتكاليف البيع والتوزيع. الغرض من إعداد ميزانية التشغيل هو إنشاء بيان الربح والخسارة. يعد تحديد حجم المبيعات المستهدفة وهيكلها (على عكس معظم مراحل التطوير الأخرى، مسودة الميزانية الموحدة) بمثابة فن إداري أكثر من كونه إجراء روتينيًا. ومع ذلك، فإن المبادئ الأساسية للعلاقة بين مؤشرات التكلفة ومستويات الأسعار والحجم المادي كعوامل تحدد دخل المبيعات هي الأساس المنهجي الذي بدونه يستحيل التخطيط الفعال لميزانية المبيعات. أولا، يتم تجميع توقعات المبيعات (الجدول 3.3). موازنة المبيعات هي نقطة البداية في نظام إعداد الموازنة، حيث أن خطة المبيعات (في المصطلحات السابقة - خطة مبيعات المنتج، خطة الطلب، خطة التوريد، وما إلى ذلك) تؤثر تقريبًا على جميع الميزانيات الأخرى للمؤسسة (جميع خطط الأعمال الخاصة بالمؤسسة) شركة).
الجدول 3.3
ميزانية مبيعات شركة Navarros LLC لعام 2008
وفي عام 2007، بلغ إجمالي الإيرادات من مبيعات منتجات المطاعم 34374 ألف روبل. بالنسبة لعام 2008، من المخطط بيع المنتجات وتقديم الخدمات بمبلغ إجمالي قدره 46405 ألف روبل، وهو ما يزيد بنسبة 135٪ أو 12031 ألف روبل عما كان عليه في عام 2007.
مصدر الدخل الرئيسي للمنظمة هو مبيعات المواد الغذائية. في عام 2008، من المقرر نمو المبيعات بنسبة 138٪ أو 10433 ألف روبل. ومن المقرر أن يزيد النمو في حجم الخدمات الخاصة بإقامة المناسبات الاحتفالية بنسبة 123% أو 859 روبل مقارنة بعام 2007. من المتوقع أن يصل الدخل من الخدمات الميدانية في عام 2008 إلى 4176 ألف روبل، وهو ما يزيد بنسبة 122٪ عن عام 2007.
بشكل عام، من المتوقع أن يصل نمو إيرادات شركة Navarros LLC في عام 2008 إلى 135%. بعد ذلك، سوف نقوم بحساب الإيرادات النقدية المتوقعة في عام 2008. للقيام بذلك، ضع في اعتبارك ميزانية التدفق النقدي.
من السمات الخاصة لعمل شركة Navarros LLC مع المدينين لها أن يتم تقديم دفعات الأقساط للأغذية المنتجة والخدمات المقدمة لمدة لا تزيد عن 3 أسابيع.
الجدول 3.4
ميزانية التدفق النقدي لشركة Navarros LLC في عام 2008
وكما يتبين من الجدول 3.4، فإن مبلغ المتحصلات النقدية أقل من الإيرادات. يتم تفسير ذلك في المقام الأول من خلال حقيقة أن المشترين الذين لديهم دفع مؤجل يدفعون ثمن المنتجات لاحقًا، عندما يتم بيع المنتجات بالفعل. في عام 2008، من المتوقع أن تزيد الحسابات المدينة بنسبة 144٪ أو 3120 ألف روبل. لا تعد الزيادة في الذمم المدينة عاملا إيجابيا، لأنها تحول الأموال مؤقتا من دوران الشركة، ومع ذلك، مع زيادة حجم المبيعات ومع مراعاة التطور الحديث لنظام الإقراض التجاري، تشير الزيادة في الذمم المدينة إلى زيادة في أحجام المبيعات. بشكل عام، تخطط المنظمة لتلقي الأموال في عام 2008 بمبلغ 43285 ألف روبل. التدفقات النقدية ليست موحدة عبر الأرباع وتميل إلى الزيادة، ويرجع ذلك في المقام الأول إلى انخفاض الطلب على المنتجات والخدمات في بداية العام.
من خلال تنفيذ أنشطة المطاعم، تمتلك شركة Navarros LLC شراكات مع عدد كبير من العملاء.
لزيادة حجم مبيعات المنتجات، تستخدم المنظمة نظام الإقراض التجاري، وبالتالي فإن ديناميكيات الحسابات المدينة لها أهمية كبيرة في الإدارة الفعالةشركة. دعونا ننظر في الميزانية لحركة المستحقات (الجدول 3.5).
الجدول 3.5
ميزانية الحسابات المدينة لشركة Navarros LLC لعام 2008
في عام 2008، ستصل الحسابات المستحقة القبض إلى 10152 ألف روبل. وإذا نظرنا إلى الحركة الربع سنوية للذمم المدينة، يمكننا أن نرى أنه في بداية العام يتناقص حجمها، ومع نهاية العام يزداد، وذلك بسبب موسمية الطلب على منتجات الشركة وخدماتها.
يعد نمو الحسابات المستحقة القبض عاملاً سلبياً، ولكن يمكن للمنظمة تخفيف تأثيره السلبي من خلال زيادة حساباتها المستحقة للموردين. لدى المنظمة احتياطيات لنمو الحسابات الدائنة، والتي سيتم مناقشتها بالتفصيل عند تحليل ميزانية الحسابات الدائنة.
أساس أنشطة المطعم هو مخزون المنتجات. في إعداد الميزانية، يتم تنفيذ تخطيط المخزون باستخدام ميزانية الشراء. دعونا نراجعها، الجدول. 3.5
تعتمد الحاجة إلى المخزون بشكل مباشر على حجم المبيعات. من المخطط أن يصل النمو في حجم المبيعات في شركة Navarros LLC إلى 138% (الجدول 3.5). لتحقيق خطة المبيعات، يجب على الشركة التخطيط لزيادة حجم المخزون.
يمكنك تحديد حجم المخزون باستخدام الصيغة التالية:
خطة المخزون = (∆Vvyr*Vtzp)+(Vtzp*10%)، (3.1)
· ∆Vvyr – معدل نمو الإيرادات، %
· Vtп – حجم المخزون.
· (فتسب*10%) – احتياطي مضمون.
وفقا للميزانية العمومية، بلغ المخزون في نهاية عام 2007 9394 (باستثناء ضريبة القيمة المضافة) ألف روبل.
وستكون المخزونات في السنة المخططة 2008 على النحو التالي:
خطة TK = (9394 * 138%) + (9394 * 10%) = 13898 ألف روبل
بالإضافة إلى ذلك، عند التخطيط للمخزونات، يجب أن تؤخذ في الاعتبار التغيرات في الطلب على مدار العام. دعونا نجري الحسابات في الجدول. 3.6
الجدول 3.6
ميزانية المشتريات لشركة Navarros LLC لعام 2008
تم التخطيط لميزانية شراء منتجات Navarros LLC لعام 2008 بمبلغ 31350 ألف روبل. ومن المقرر بيع المخزون بمبلغ 26846 ألف روبل. ستصل الأرصدة في نهاية العام إلى 13898 ألف روبل.
المرحلة التالية من إعداد الميزانية في المؤسسة هي وضع ميزانيات التكلفة والتكلفة. تعد تكاليف التوزيع في المنظمة أحد المؤشرات العامة لتكثيف وكفاءة استهلاك الموارد. تعتمد ربحية المنظمة على حجمها ودرجة التغيير.
أولا، دعونا نراجع ميزانية نفقات الأعمال.
لتخطيط نفقات العمل، يجب عليك استخدام "طريقة النسبة المئوية للمبيعات". سيتم استخدام هذه الطريقة ل اسعار متغيرةالمناشدات. دعونا نراجع ميزانية النفقات التجارية، الجدول. 3.7
الجدول 3.7
ميزانية نفقات الأعمال لشركة Navarros LLC
بنود التكلفة الاستئنافات |
في 2007 | في عام 2008 (الخطة) | انحراف | |||
| (+;-) | % | |||||
| مجموع | أود. وزن | مجموع | أود. وزن | ألف روبل | ||
| (ألف روبل) | (ألف روبل) | |||||
| 1.عائدات البيع | 34374 | 100 | 46 405 | 100 | 12 031 | 135 |
| 2. نفقات الأعمال | 1433 | 4,2 | 1834 | 4,0 | 401 | 128 |
| 2.1 تكاليف النقل | 76 | 0,2 | 108 | 0,2 | 32 | 142 |
| 2.2 الإعلان | 172 | 0,5 | 229 | 0,5 | 57 | 133 |
| 2.3 التغليف | 29 | 0,1 | 24 | 0,1 | -5 | 83 |
| 2.4 اللجان | 516 | 1,5 | 679 | 1,5 | 163 | 132 |
| 2.5 مصاريف إيجار وصيانة الأصول الثابتة | 158 | 0,5 | 202 | 0,4 | 44 | 128 |
| 2.6 نفقات السفر | 72 | 0,2 | 73 | 0,2 | 2 | 102 |
| 2.7 تكاليف أبحاث السوق | 158 | 0,5 | 202 | 0,4 | 44 | 128 |
| 2.9 نفقات أخرى | 254 | 0,7 | 317 | 0,7 | 64 | 125 |
وفي عام 2008، من المقرر زيادة النفقات التجارية بنسبة 128٪ أو 401 ألف روبل.
مجموع سعر ثابت، مثل خدمات الإيجار والتسوية والنقد، ويتم تحديدها لكل بند على حدة. مدفوعات الإيجار لاستئجار مبنى المكاتب، عربةيتم تحديدها بناءً على اتفاقيات الإيجار الممتدة مع الأخذ في الاعتبار الزيادة في التكلفة خدمات. تم استخدام نفس النهج لتحديد مقدار نفقات الخدمات المصرفية.
بعد ذلك، سننظر في ميزانية نفقات الإدارة، الجدول. 3.8. تشمل نفقات الإدارة النفقات غير المتعلقة بالإنتاج أو الأنشطة التجارية للمؤسسة (رواتب المديرين، وصيانة الممتلكات غير الإنتاجية، ورحلات العمل، وخدمات الاتصالات، والفوائد على القروض، والضرائب، وما إلى ذلك). ومن المستحسن أن يؤخذ تكوين هذه التكاليف في الاعتبار مع عناصر التكلفة.
الجدول 3.8
ميزانية النفقات الإدارية لشركة Navarros LLC لعام 2008
| فِهرِس | في 2007 | في عام 2008 | انحراف | |||
| بنود نفقات الإدارة | المبلغ ألف روبل | % | المبلغ ألف روبل | % | (+,-) | % |
| 1. تكاليف المواد | 2608 | 37,0 | 3275 | 36,3 | 667 | 125,6 |
| 2. رواتب موظفي الإدارة | 1762 | 25,0 | 2210 | 24,5 | 448 | 125,4 |
| 3. مستحقات UST | 462 | 6,6 | 559 | 6,2 | 97 | 121,0 |
| 4. الاستهلاك | 756 | 10,7 | 992 | 11 | 236 | 131,2 |
| 5. الضرائب | 214 | 3,0 | 361 | 4 | 147 | 168,7 |
| 6. الفائدة على القرض | 978 | 13,9 | 271 | 3 | -707 | 27,7 |
| 7. تكاليف أخرى | 268 | 3,8 | 1353 | 15 | 1085 | 504,9 |
| المجموع | 7048 | 100 | 9021 | 100 | 1973 | 128,0 |
وفي عام 2008، من المخطط زيادة نفقات الإدارة بنسبة 128٪ أو 1973 ألف روبل. في نهاية ميزانية تكاليف المنظمة، سوف نقوم بمراجعة ميزانية تكلفة الإنتاج.
الجدول 3.9
ميزانية تكلفة الإنتاج لشركة Navarros LLC لعام 2008
ومن المقرر أن ترتفع تكلفة المبيعات وتقديم الخدمات بنسبة 128% مقارنة بعام 2007. ومن المقرر أن يصل نمو تكاليف المواد المباشرة إلى 30% مقارنة بالعام السابق.
تعتبر الزيادة في التكلفة أقل بكثير من الزيادة في الإيرادات من المبيعات والخدمات، وهو عامل إيجابي بشكل عام وسيكون له تأثير إيجابي على الوضع المالي للمنظمة.
لدى Navarros LLC عدة أنواع من الدائنين:
· الموردين والمقاولين الذين تدفع معهم المؤسسة مقابل البضائع (العمل والخدمات) الموردة؛
· الموظفين الخاصةومع من تدفع الشركة الأجور؛
· ميزانية الدولة التي تدفع بها المؤسسة الضرائب.
· أموال الدولة من خارج الميزانية التي تستقر بها المؤسسة بموجب الضريبة الاجتماعية الموحدة.
· مؤسسات الائتمان أو المقترضين الآخرين الذين تسدد الشركة معهم القروض والسلفيات.
في عام 2008، تخطط شركة Navarros LLC لزيادة الحسابات المستحقة الدفع للموردين بمقدار 3120 ألف روبل من أجل تخفيف التأثير السلبي لنمو الحسابات المدينة.
ومن المقرر أن يظل دين المنظمة تجاه الدائنين الآخرين عند مستوى عام 2007. دعونا نراجع ميزانية التسويات مع الدائنين، الجدول 3.10.
الجدول 3.10
ميزانية التسويات مع دائني شركة Navarros LLC لعام 2008
في عام 2008، ستزداد الحسابات الدائنة للمؤسسة ككل بنسبة 27٪ أو 3120 ألف روبل. بلغ نمو الذمم الدائنة في عام 2007 نسبة 34%، وبالتالي هناك انخفاض في معدل نمو الذمم الدائنة مقارنة بسنة التقرير. المرحلة التالية من التخطيط المالي هي وضع ميزانية لإيرادات ونفقات المؤسسة.
تهدف ميزانية الإيرادات والنفقات (الجدول 3.11) إلى تخطيط النتائج المالية لعمل شركة Navarros LLC.
وفي المحاسبة التقليدية يتوافق مع قائمة الأرباح والخسائر (النموذج رقم 2 من ملحق الميزانية العمومية). هذه هي وثيقة التخطيط الناتجة، لأنه هنا، عند إعدادها، يتم حساب قيم الربح المخطط لها، وتحقيق الربح، كما تعلمون، هو هدف شركة Navarros LLC.
ولهذا من المهم للغاية معرفة حجم الربح مقدما، وعندها فقط يمكن وضع خطط لاستخدام الربح لأغراض الاستثمار وسداد القروض والقروض وحل القضايا الاقتصادية الأخرى. عند إعداد ميزانية الإيرادات والنفقات لشركة Navarros LLC، يؤخذ في الاعتبار أنه عند تخطيط الإيرادات (الدخل) والتكاليف (النفقات)، يتم تنفيذها وفقًا لـ "الشحن". ومن المقرر أن تبقى قيم الإيرادات والمصروفات التشغيلية وغير التشغيلية الأخرى عند مستوى عام 2007.
الجدول 3.11
ميزانية النفقات والإيرادات لشركة Navarros LLC لعام 2008
| فِهرِس | في 2007 | في عام 2008 (الخطة) | يتغير | |
| (+,-) | % | |||
| 1. الدخل والمصروفات من مبيعات المنتجات وتقديم الخدمات | ||||
| 1.1. الإيرادات من مبيعات المنتجات وتقديم الخدمات | 34 374 | 46 405 | 12 031 | 135 |
| 1.2. تكلفة مبيعات المنتجات وتقديم الخدمات | 21142 | 27062 | 5 920 | 128 |
| 1.3. مصاريف عمل | 1433 | 1834 | 401 | 128 |
| 1.4. المصروفات الإدارية | 7048 | 9021 | 1 973 | 128 |
| 1.5. الإيرادات من المبيعات | 4 751 | 8 488 | 3 737 | 179 |
| 1.6. إيرادات التشغيل الأخرى | 1192 | 1192 | 0 | 100 |
| 1.7. مصاريف تشغيلية أخرى | 1576 | 1576 | 0 | 100 |
| 1.8. إيرادات أخرى غير تشغيلية | 2236 | 2236 | 0 | 100 |
| 1.9. مصاريف أخرى غير تشغيلية | 2748 | 2748 | 0 | 100 |
| 1.10 الربح قبل الضريبة | 3 855 | 7 592 | 3 737 | 197 |
| 1.11 ضريبة الدخل | 1196 | 1822 | 626 | 152 |
| 1.12 صافي الربح | 2 659 | 5 770 | 3 111 | 217 |
في عام 2008، من المخطط زيادة صافي الربح بمقدار 3111 ألف روبل، أي. وستكون الزيادة المخططة مقارنة بعام 2007 مرتين.
ويعود التأثير الإيجابي على نمو صافي الربح بشكل أساسي إلى زيادة إيرادات المبيعات مقارنة بالزيادة في التكلفة. بشكل عام، من المتوقع حدوث تحسن كبير في الأداء المالي للمؤسسة في فترة التخطيط، ولكن يتم تضمين هامش ربح مرتفع في ميزانية المؤسسة، وفي ظروف السوق تتحمل الشركة مخاطر مختلفة قد يكون لها تأثير سلبي على نشاط المؤسسة. في هذه الحالة، تواجه شركة Navarros LLC مخاطر عالية تتمثل في عدم الوفاء بالميزانية بشكل كاف. التالي و المرحلة النهائيةإعداد الميزانية لشركة Navarros LLC هو إعداد الميزانية العمومية المتوقعة. يتم عرض نتائج الحساب في الجدول. 3.12
الجدول 3.12
الميزانية العمومية المتوقعة لشركة Navarros LLC لعام 2008
| أصول | في بداية الفترة المشمولة بالتقرير | في نهاية الفترة المشمولة بالتقرير |
| 1. الأصول غير المتداولة | ||
| الأصول غير الملموسة | 262 | 210 |
| المباني والآلات والمعدات | 15546 | 14606 |
| البناء في التقدم | 1524 | 1524 |
| الاستثمارات المالية طويلة الأجل | 1452 | 1452 |
| المجموع للقسم الأول | 18784 | 17792 |
| أصول | ||
| 2. الأصول المتداولة | ||
| محميات | 9394 | 13898 |
| الحسابات المدينة (التي من المتوقع دفعها خلال 12 شهرًا بعد تاريخ التقرير) | 7032 | 10152 |
| الاستثمارات المالية قصيرة الأجل | 359 | 359 |
| نقدي | 913 | 913 |
| المجموع للقسم الثاني | 17841 | 25322 |
| توازن | 36625 | 43114 |
| سلبي | ||
| ثالثا. رأس المال والاحتياطيات | ||
| رأس المال المصرح به | 826 | 826 |
| رأس مال إضافي | 13828 | 13828 |
| رأس المال الاحتياطي | 186 | 186 |
| الصناديق الاجتماعية | 1176 | |
| الأرباح المحتجزة من السنوات السابقة | 1426 | 3 231 |
| كشف الخسارة من السنوات السابقة | ||
| الأرباح المحتجزة للسنة المشمولة بالتقرير | 2659 | 5 770 |
| المجموع للقسم الثالث | 20101 | 23 841 |
| رابعا. واجبات طويلة الأمد | ||
| الأموال المقترضة | 600 | 430 |
| المجموع للقسم الرابع | 600 | 430 |
| V. الالتزامات قصيرة الأجل | ||
| الأموال المقترضة | 4200 | 3999 |
| حسابات قابلة للدفع | 11724 | 14 844 |
| بما في ذلك: الموردين والمقاولين | 6132 | 9 252 |
| الديون لموظفي المنظمة | 1302 | 1302 |
| الديون إلى أموال الدولة من خارج الميزانية | 959 | 959 |
| الديون للميزانية | 1442 | 1442 |
| التقدم تلقت | 1611 | 1611 |
| الدائنين الآخرين | 278 | 278 |
| المجموع للباب الخامس" | 15924 | 18 843 |
| توازن | 36625 | 43 114 |
في فترة التخطيط في نهاية العام، مقارنة ببداية العام، من المتوقع زيادة في عملة الميزانية العمومية بمقدار 6489 ألف روبل. أهمية عظيمةبالنسبة للمطعم هناك زيادة في المخزون وحقوق الملكية. في الختام، يتم حساب وتحليل المؤشرات المالية من أجل تقييم معدل التغير في المؤشرات المالية في فترة التخطيط.
دعونا نحسب مؤشرات السيولة في عام 2008.
الجدول 3.13
توقعات مؤشرات السيولة لشركة Navarros LLC في عام 2008
| المؤشرات | في 2007 | في عام 2008 (الخطة) | الانحراف (+،-) |
| النقدية، ألف روبل. | 913 | 913 | 0 |
| الاستثمارات المالية قصيرة الأجل، ألف روبل. | 359 | 359 | 0 |
| إجمالي الأصول الأكثر سيولة، ألف روبل. | 1272 | 1272 | 0 |
| أصول للبيع السريع (المستحقات قصيرة الأجل) ألف روبل. | 7032 | 10152 | 3120 |
| إجمالي الأصول الأكثر سيولة والتي يمكن تحقيقها بسرعة هو ألف روبل. | 8304 | 11424 | 3120 |
| بيع الأصول ببطء (المخزون، ضريبة القيمة المضافة)، ألف روبل. | 9537 | 13898 | 4361 |
| إجمالي الأصول السائلة ألف روبل. | 17841 | 25322 | 7481 |
| التزامات الديون قصيرة الأجل، ألف روبل. | 15 924 | 18 843 | 2919 |
| نسبة السيولة المطلقة (كال) | 0,08 | 0,07 | -0,01 |
| نسبة السيولة الحرجة (CLR) | 0,52 | 0,61 | 0,09 |
| النسبة الحالية (كتل) | 1,12 | 1,34 | 0,22 |
حسب الجدول. 3.13 ستنخفض نسبة السيولة المطلقة في فترة التخطيط لعام 2008 بشكل طفيف، لكن نسبة السيولة الحرجة ونسبة السيولة الحالية سترتفع، مما يدل على سيولة وموثوقية أعمال المنظمة.
بشكل عام، يعد استخدام نظام الميزانية في شركة Navarros LLC طريقة مبررة للتخطيط المالي للمؤسسة. باستخدام نظام الميزانية الخاص بشركة Navarros LLC، انتقل إلى تطوير برنامج طويل الأجل لتطوير المؤسسات، والذي سيسمح بالحصول على أموال إضافية مزايا تنافسيةفى السوق.
يتم توزيع البيانات المحسوبة بين الإدارات للتنفيذ والمراقبة.
3.3 الأساليب المنهجية لتحسين نظام الميزانية في الشركات الصغيرة
تحظى الميزانية حاليًا بشعبية كبيرة بسبب هذا النظامتستخدم في كل من روسيا والخارج.
استخدام الميزنة كأداة للجودة النظام الحديثيجب أن تضمن إدارة شركة Navarros LLC ما يلي:
1) زيادة كفاءة الأنشطة المالية والاقتصادية (النمو المؤشرات الاقتصادية) في المقام الأول من خلال خفض التكاليف؛
2) زيادة كفاءة الإدارة (زيادة مؤشرات الجودة - الشفافية، وسهولة الإدارة، والمرونة، وما إلى ذلك).
المشكلة الرئيسية في نظام إعداد الميزانية هي خطر اعتماد ميزانية محسوبة بشكل غير كامل، وكذلك التقارير ربع السنوية، مما يعني تحليل النتائج كل ثلاثة أشهر ومراجعة التوقعات بشكل متكرر.
كل هذه العوامل تثير سؤالا مهما - "كيف يمكن تحسين عملية تخطيط الميزانية بحيث يصبح من الممكن التخطيط ومراجعة التوقعات وتحفيز الإدارة في أقصر فترة ممكنة."
كنهج لتحسين نظام الميزانية لشركة Navarros LLC، من الضروري تقسيم متطلبات إدارة الأعمال إلى أربعة مجالات ذات صلة، وإنشاء الهياكل المناسبة لها.
1. التنبؤ.
2. تحديد اتجاه تطوير شركة Navarros LLC؛
3. إدارة قيمة الشركة.
4. السيطرة على النفقات المالية.
يتم تنفيذ التوقعات مركزيًا بناءً على نموذج مالي يتلقى البيانات من مصادر داخل الشركة وخارجها.
يتم تطوير اتجاه تطوير نظام الموازنة باستخدام نظام من المؤشرات المتوازنة المترابطة التي تحدد الأهداف المالية وغير الملموسة نشاطات تجارية. تتم إدارة التكاليف من خلال تحليل البيئة التنافسية (المعيارية) في منطقة معينة والشركات الأفضل في فئتها - لصالح أداء الوظائف ذات الصلة مثل إدارة العمل و الموارد المالية. يتيح لك ذلك تحديد الأهداف بناءً على المقارنة مع المنظمات الأخرى، وهو أمر أفضل بكثير من المقارنة بأدائك من العام السابق.
في مثل هذه الحالةستركز شركة Navarros LLC جهودها لخفض التكاليف على تحقيق الميزة التنافسية. وأخيرا، تتم مراقبة إنفاق الموارد المالية من قبل إدارة خاصة تجتمع مرة واحدة في الشهر وتحدد الأولويات في ديناميات الدخل.
تعمل شركة Navarros LLC بنجاح منذ عدة سنوات، وتعمل باستمرار على تحسين مكانتها. ومع ذلك، لا تستطيع جميع الشركات إجراء إصلاح شامل لنظام تخطيط ميزانيتها. بعد دراسة أنشطة شركة Navarros LLC والشركات الأخرى، من الضروري تنفيذ التدابير التالية لتحسين عملية إعداد الميزانية.
1. من الضروري الفصل بين تنفيذ الميزانية وعملية المكافأة. لذلك، بناء على نتائج العمل ل العام الماضيالمكافآت المدفوعة للوفاء بالخطة المالية. وهذا يخلق مشاكل عند تحديد الأهداف، حيث يسعى الموظفون للحصول على مكافآت مضمونة، بينما تريد الإدارة مؤشرات أكثر وضوحًا. وهذا لا يعني بالطبع عدم الحاجة إلى دفع حوافز نقدية على أساس الأداء المالي. إحدى طرق حل هذه المشكلة هي دفع مكافآت على أساس الربحية المباشرة للشركة (دون الأخذ في الاعتبار تحقيق الهدف المحدد).
الحل الآخر هو عندما يتم منح المكافآت على أساس الأداء مقارنة بالمنافسين المباشرين، مما يزيل أيضًا مشكلة تحقيق الأهداف.
2. من الضروري الفصل بين الميزانية والتنبؤ. وترتبط الميزانية بشكل واضح بتخصيص الموارد، وهو ما يتطلب الإدارة الداخليةوالتحليل. يمكن أن تعتمد التوقعات على النماذج المالية، تتغير كل شهر أو ربع سنة أو حسب الظروف.
3. استخدم المقارنة الخارجية لتحديد أهداف التحكم في التكاليف. سيسمح لك ذلك بالتركيز على الأهداف الحقيقية، مع مراعاة فرص التقدم في بيئة تنافسية. بالإضافة إلى ذلك، يتيح لك استخدام المعايير الخارجية الحصول على خدمات عالية الجودة وبأسعار معقولة.
4. تحديد مسار التطوير باستخدام مؤشرات الأداء المالية وغير المالية، حيث أن الأهداف المالية يسهل التلاعب بها، وذلك لتحسين الوضع المالي في المدى القصيرفمن الممكن، في نهاية المطاف، من خلال خفض جودة الخدمة ومستوى القدرة التنافسية. ومن خلال التركيز على المؤشرات غير المالية الرئيسية، يمكن تجنب هذا الوضع.
5. قم بإجراء اتصال واضح بين الرئيسي الأنشطة الماليةوالأداء المالي، وتتبع التغيرات في نسبتها بوضوح. ولا يخفى على أحد أن العديد من مؤشرات الأداء المحسنة للخطة المالية ترجع إلى التخفيضات في بنود الميزانية الفردية، والتي تمت دون مراعاة التأثير الحقيقي لمثل هذه الخطوة. وليس من المستغرب أن الوفورات التي كانت متوقعة على ما يبدو لم تتحقق. فقط من خلال إدراك فرص التطوير التي يوفرها استخدام أساليب التحكم الإحصائية، يمكن للمرء أن يحكم بثقة كاملة على الإنجازات المستقبلية. وبمرور الوقت، فإن التحسين المخطط لعملية التطوير سيساعد بلا شك على تحسين أداء المنظمة، ولكن مثل هذا التقدم يتطلب التخطيط والإدارة. ربطها معا خطة الإنتاجوخطة التطوير والخطة المالية، يمكنك الحصول على ميزانية معقولة ومثالية. لا تستطيع شركة Navarros LLC تحقيق ذلك إلا من خلال تقديم برامج متخصصة تسمح لك بتنسيق هذه العمليات.
6. فصل مصاريف التشغيل عن الاستثمارات الرأسمالية. للوهلة الأولى، يبدو هذا واضحًا وهو المبدأ الأساسي لعمل الممولين، لكن العديد من المنظمات تتجاهل الحقيقة التي لا جدال فيها وهي أنه يجب عليها إجراء تحسينات صغيرة على الأقل كل عام حتى تظل قادرة على المنافسة. عندما تزدهر الأعمال التجارية، تختفي بنود النفقات الصغيرة هذه في تكاليف التشغيل وقد لا تكون ملحوظة. ولسوء الحظ، عندما تكون الميزانيات محدودة، فمن السهل خفض هذه التكاليف "الاختيارية". قد يبدو العمل التجاري مربحًا، ولكن في الواقع فإن قوته التنافسية تتلاشى تدريجيًا، لذا فإن النهج المعقول هو تحديد بنود النفقات هذه بوضوح من أجل التحكم فيها ومراقبتها.
وهكذا يمكننا أن نستنتج أن البناء نظام فعالإعداد الميزانية في شركة Navarros LLC، من الضروري القيام بعمل جاد في مجال إعداد الميزانية.
بادئ ذي بدء، يجب دراسة عملية إعداد الميزانية في المؤسسة بأكبر قدر ممكن من الدقة ويجب إنشاء نظام إعداد الميزانية الذي يلبي احتياجاتهم وظروف التشغيل بشكل كامل، مما سيؤدي إلى ميزة تنافسية.
يهدف تحسين نظام التخطيط إلى ضمان التواصل الشامل بين آفاق التخطيط - من التخطيط الاستراتيجي (عادة لعدة سنوات) إلى التخطيط التكتيكي (لمدة عام أو ربع سنوي) والتشغيلي (لمدة شهر أو أسبوع). وبطبيعة الحال، بالنسبة لشركة Navarros LLC، فإن آفاق التخطيط لها نطاقها الخاص اعتمادًا على الوقت، ولكن يجب ضمان الترابط بينها.
بالإضافة إلى ذلك، من الضروري أيضًا تحسين نظام تحديد تكلفة الإنتاج ونظام التوحيد (الأسعار القياسية، ونسب النفقات، ومعايير رأس المال العامل).
يتضمن تنظيم الرقابة على تنفيذ الخطط جمع وتوحيد المعلومات حول التنفيذ الفعلي لمؤشرات الميزانية المخططة، وتحديد انحرافات الخطة الفعلية، وتحليل أسباب الانحرافات واتخاذ القرارات الإدارية. ولضمان كفاءة الإدارة، يتم تحديد معايير الانحراف: الطوارئ، والزائدة، والمسموح بها، ويتم تفويض التحكم في كل نطاق انحراف إلى المستوى المناسب لإدارة المؤسسة.
يهدف تحسين نظام إعداد التقارير الإدارية إلى مراقبة وتحليل أنشطة مراكز المسؤولية والشركة بأكملها. يجب أن تحتوي التقارير والمذكرات التوضيحية المصاحبة لها على انحرافات الخطة الفعلية، وتحليل العوامل (التغيرات في السعر والحجم)، وتفسيرات الانحرافات التي نشأت، وقائمة بالإجراءات والأساليب الإدارية اللازمة لتنفيذها.
ينبغي أن يشمل تحسين نظام الإدارة المالية والاقتصادية الحالي ما يلي:
· تحديد تفاصيل أنشطة الشركة وتطوير نظام فريد للميزانية، يتكيف مع الشركة ويأخذ في الاعتبار خصائص أعمالها؛
· تنفيذ التغييرات المستمرة (بما في ذلك انكسار الصور النمطية القديمة وأساليب العمل غير الفعالة) أثناء تنفيذ جميع الأعمال (إدارة التغيير)؛
· النظر نسبيا طويل الأمدتطوير وتنفيذ نظام الميزانية (من 4 أشهر إلى سنة أو أكثر)، مطلوب تعديل مستمر للنتائج، حيث أن الشركة نفسها تتغير خلال هذه الفترة؛
· تدريب موظفي الشركة على أساليب وتقنيات العمل الجديدة، وتدريب فريق من المتخصصين من بين موظفي الشركة الذين لا يستطيعون الحفاظ على وظائف النظام فحسب، بل يمكنهم أيضًا تطويره بعد التنفيذ - وهذا هو مفتاح التشغيل الناجح نظام إدارة الميزانية.
بعد تحسين أساليب التخطيط والمحاسبة، وتشكيل لوائح شاملة لتفاعل الإدارات في عملية التخطيط والرقابة؛ تطوير أشكال الخطط والميزانيات وأشكال التقارير الإدارية؛ تشكيل جميع الوثائق التنظيمية اللازمة للتشغيل الكامل لنظام الميزانية.
في ظروف السوقالتخطيط والرقابة هي وظائف مهمة للإدارة المالية. تعد أنظمة الميزانية التي تتضمن البيانات المخططة وبيانات التقارير شائعة في الممارسة العملية. الميزانية هي تعبير كمي عن الخطة، وأداة لتنسيق ومراقبة تنفيذها على المدى القصير.
أهمية عملية أُطرُوحَةيعتمد على مراحل:
· إجراءات إنشاء التشغيلية و الميزانيات المالية;
· تحليل الوضع المالي للمنظمة.
· آلية مراقبة وتحليل تنفيذ الموازنة.
عند تطوير بيانات التنبؤ، يجب مراعاة مبادئ الميزانية واستخدام الأساليب الاقتصادية والإحصائية.
إعداد الميزانية – التقنية الحديثةالإدارة المالية، والتي لا تسمح فقط بالحصول على حساب تشغيلي معقول، ولكن أيضًا لتنظيم إدارة أنشطة المؤسسة على أساس تقدير - خطة، لتعزيز السيطرة على التكاليف و تدفقات نقدية، تحقيق نتائج مالية أفضل.
يشكل نظام الميزانية هيكل الميزانية، الذي يتم من خلاله تشكيل الموازنات النهائية الرئيسية للمنظمة: ميزانية الإيرادات والنفقات، ميزانية التدفق النقدي، ميزانية الميزانية العمومية.
من الشروط الأساسية لإعداد الميزانية تفويض القرارات المالية إلى مراكز المسؤولية المالية (FRC).
تم تنفيذ الدورة باستخدام مواد شركة Navarros LLC، والنشاط الرئيسي للشركة هو أعمال المطاعم.
مصدر الدخل الرئيسي للمنظمة هو مبيعات منتجات المطاعم. في عام 2008، تم التخطيط لنمو مبيعات المنتجات بنسبة 138٪ أو 10433 ألف روبل.
ومن المقرر أن يرتفع نمو مبيعات المواد الغذائية بنسبة 123٪ أو 859 روبل مقارنة بعام 2007. من المتوقع أن يصل الدخل من الخدمات الميدانية في عام 2008 إلى 4176 ألف روبل، وهو ما يزيد بنسبة 122٪ عن عام 2007.
بشكل عام، من المتوقع أن يصل نمو إيرادات شركة Navarros LLC في عام 2008 إلى 135%. يعد استخدام نظام الميزانية في شركة Navarros LLC طريقة مبررة للتخطيط المالي للمؤسسة. باستخدام نظام الميزانية الخاص بشركة Navarros LLC، انتقل إلى تطوير برنامج تطوير المؤسسة، والذي سيسمح لك بالحصول على مزايا تنافسية إضافية في السوق.
1. أمانزولوفا بكالوريوس. الموازنة كنظام للتخطيط والرقابة التشغيلية / ب. أ. أمانجولوفا؛ سنتروسيوز روس. الاتحاد يا سيب. سوف تستهلك الجامعة. كوب.. - نوفوسيبيرسك: SibUPK، 2006. - 143 ص.
2. أنيسكين يوب. النشاط المالي وقيمة الشركة: جوانب التخطيط / يو. P. Aniskin، A. F. Sergeev، M. A. Revyakina؛ حررت بواسطة يو بي أنيسكينا؛ موسكو ولاية معهد الإلكترون. التكنولوجيا (الجامعة التقنية) [وغيرها]. - م: أوميغا إل، 2005.- 237 ص.
3. بريوخانوفا إن.في. التخطيط المالي وإعداد ميزانيات الأنشطة الاستثمارية للمنظمات / ن. V. Bryukhanova، N. V. Fadeikina؛ حرره ن. V. فاديكينا؛ سيب. معهد المالية والبنوك. أمور. - نوفوسيبيرسك: SIFBD، 2007.- 125، ص.
4. ديبال إس. التحليل المالي: النظرية والتطبيق: كتاب مدرسي. بدل /س. في ديبال. - سانت بطرسبورغ: مطبعة الأعمال، 2004.- 300 ص.
5. بادوكينا إي.أ. الميزانية / إ. A. Badokina، N. V. Ruzhanskaya؛ وزارة التربية والتعليم روس. الاتحاد، سيكتيفك. ولاية جامعة. - سيكتيفكار: SSU، 2007.- 130، ص.
6. بيرتونز م. إدارة التدفق النقدي: [Trans. من الإنجليزية] / م. بيرتونيس، ر. نايت. - سانت بطرسبرغ: بيتر، 2007.- 238 ص.
7. غراتشيف أ.ف. الاستقرار الماليالمؤسسات: التحليل والتقييم والإدارة: التربوي العملي. بدل /أ. في غراتشيف. - م: الأعمال والخدمات، 2007.- 190، ص.
8. دوجيلني أ.ب. إدارة ميزانية المؤسسة / أ. P. Dugelny، V. F. كوماروف. - . - م: ديلو، 2007.- 430، ص.
9. إرماكوفا ن.أ. الموازنات في نظام المحاسبة الإدارية / ن. أ. إرماكوفا. - م: خبير اقتصادي، 2006.- 187 ص.
10. زيمين إن.إي. تحليل وتشخيص الأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسة: [كتاب مدرسي. في التخصص 060800 "الاقتصاد والإدارة في مؤسسة مجمع الصناعات الزراعية" ] / ن. E. Zimin، V. N. Solopova. - م: كولوس، 2008.- 382، ص.
11. Kerimov V.E.ogly محاسبة التكاليف وحسابها وإعداد الميزانية في قطاعات معينة من قطاع الإنتاج: كتاب مدرسي: [للجامعات في التخصص 060500 "المحاسبة والتحليل والتدقيق"] /V. إي كريموف. - م: داشكوف وشركاه، 2006. - 482 ص.
12. كوفاليف ف. المحاسبة والتحليل والموازنة لعمليات التأجير: النظرية والتطبيق / V. في كوفاليف. - م: المالية والإحصاء، 2005.- 511 ص.
13. كاربوف أ. سلسلة كتب "الموازنة العملية 100%" / أ. إي كاربوف. - م كتاب. 1: الموازنة كأداة إدارية. - 2005.- 392 ص.
14. كوتليار إ.أ. فن وأساليب التحليل والتخطيط المالي / إ. A. Kotlyar، L. L. Samoilov، O. O. Laktionova. - م: اللجنة الانتخابية الوطنية المستقلة، 2004.- 157 ص.
15. ليخاتشيفا أ.ن. التخطيط المالي في المؤسسة: العمل التعليمي والعملي. دليل / Likhacheva O. N. - M.: Prospekt، 2007. - 263 ص.
16. ماسلينشينكوف يو.س. ممارسة الميزنة في الشركات الروسية: العمل العملي. بدل / يو. S. Maslenchenkov، Yu.N.Tronin. - م: مطبعة بي دي سي، 2006.- 391، ص.
17. مازوروفا آي. تحليل مالي منظمة تجارية: كتاب مدرسي. بدل / أنا. I. Mazurova، G. F. Sysoeva؛ ولاية تعليم مؤسسة للتعليم العالي البروفيسور التعليم "جامعة ولاية سانت بطرسبرغ للاقتصاد والمالية"، قسم. اقتصادي. تحليل كفاءة المزرعة أنشطة. - سانت بطرسبرغ: دار النشر سانت بطرسبورغ. ولاية جامعة الاقتصاد والمالية، 2006.- 278 ص.
18. أساسيات إدخال أساليب الموازنات الموجهة نحو النتائج في ظل ظروف نظام الخزانة لتنفيذ الميزانية /[أ. S. Barakhovsky، A. V. Busarova، E. E. Vaksova، إلخ]؛ مركز الأبحاث ميزانية. العلاقات. - م: أورس، طباعة. 2006.- 261 ص.
19. Olwe N. تقييم فعالية الشركة: عملي. الأيدي للاستخدام المتوازن نظام المؤشرات: [ترجمة. من الإنجليزية] / نيلز جوران أولوي، جان روي، ماغنوس فيتر. - م: ويليامز، 2007.- 303 ص.
20. أساسيات إعداد الميزانية والتخطيط المالي: كتاب مدرسي. دليل للطلاب الدارسين في التخصص 060500 "المحاسبة والتحليل والتدقيق" /موسكو. ولاية جامعة الطباعة; [فلاديميروفا إم بي وآخرون]؛ علمي إد. إم بي فلاديميروفا. - م: MGUP، 2005.- 140، ص.
21. سكاماي إل.جي. تحليل إقتصاديأنشطة المؤسسة: الكتاب المدرسي: [للتخصص "إدارة المنظمة." ] /ل. G. Skamai، M. I. Trubochkina. - م: إنفرا-م، 2004.- 295 ص.
22. سيرجيف الرابع. التخطيط المالي التشغيلي في المؤسسة /I.V. سيرجيف، أ.ف. شيبيتسين. - م: المالية والإحصاء، 2002. - 287 ص.
23. سيليزنيفا ن. التحليل المالي. الإدارة المالية: [النص. دليل الدورات التدريبية. وإعادة التدريب. المحاسبين والمراجعين] / ن. N. Selezneva، A. F. Ionova. - الطبعة الثانية، المنقحة. وإضافية - م: يونيتي-دانا، 2003.- 638، ص.
24. سادوفسكايا تي. تحليل الأعمال: 4 ساعات / ت. G. Sadovskaya، V. A. Dadonov، P. A. Drogovoz. - م. الجزء الأول: الأعمال و المعايير الدوليةالقوائم المالية. - 2004.- 143 ص.
25. تسيتوفيتش ن. الميزانية ل الشركات الروسية// نشرة جامعة سانت بطرسبرغ. رقم 1، 2004.
بادوكينا إي. الميزانية / إ. A. Badokina، N. V. Ruzhanskaya؛ وزارة التربية والتعليم روس. الاتحاد، سيكتيفك. ولاية جامعة. - سيكتيفكار: SSU، 2007.- 130، ص.
بريوخانوفا إن.في. التخطيط المالي وإعداد ميزانيات الأنشطة الاستثمارية للمنظمات / ن. V. Bryukhanova، N. V. Fadeikina؛ حرره ن. V. فاديكينا؛ سيب. معهد المالية والبنوك. أمور. - نوفوسيبيرسك: SIFBD، 2007.- 125، ص.
أساسيات الميزنة والتخطيط المالي: كتاب مدرسي. دليل للطلاب الدارسين في التخصص 060500 "المحاسبة والتحليل والتدقيق" /موسكو. ولاية جامعة الطباعة; [فلاديميروفا إم بي وآخرون]؛ علمي إد. إم بي فلاديميروفا. - م: MGUP، 2005.- 140، ص.
أساسيات إدخال أساليب الميزنة الموجهة نحو النتائج في ظروف نظام الخزانة لتنفيذ الموازنة /[أ. S. Barakhovsky، A. V. Busarova، E. E. Vaksova، إلخ]؛ مركز الأبحاث ميزانية. العلاقات. - م: أورس، طباعة. 2006.- 261 ص.
تسيتوفيتش ن. الميزانية في الشركات الروسية // نشرة جامعة سانت بطرسبرغ. رقم 1، 2004.
أنيسكين يوب. النشاط المالي وقيمة الشركة: جوانب التخطيط / يو. P. Aniskin، A. F. Sergeev، M. A. Revyakina؛ حررت بواسطة يو بي أنيسكينا؛ موسكو ولاية معهد الإلكترون. التكنولوجيا (الجامعة التقنية) [وغيرها]. - م: أوميغا إل، 2005.- 237 ص.
أمانجولوفا ب. الموازنة كنظام للتخطيط والرقابة التشغيلية / ب. أ. أمانجولوفا؛ سنتروسيوز روس. الاتحاد يا سيب. سوف تستهلك الجامعة. كوب.. - نوفوسيبيرسك: SibUPK، 2006. - 143 ص.
إرماكوفا ن. الموازنات في نظام المحاسبة الإدارية / ن. أ. إرماكوفا. - م: خبير اقتصادي، 2006.- 187 ص.
دوجيلني أ.ب. إدارة ميزانية المؤسسة / أ. P. Dugelny، V. F. كوماروف. - . - م: ديلو، 2007.- 430، ص.
كاربوف أ. سلسلة كتب "الموازنة العملية 100%" / أ. إي كاربوف. - م كتاب. 1: الموازنة كأداة إدارية. - 2005.- 392 ص.
مقدمة 4
1. جوهر وميزات الميزانية في المؤسسة 7
1.1 مفهوم جوهر وميزات الميزنة في المؤسسة__ 7
1.2 منهجية تنظيم الميزانية في المؤسسة__________ 15
1.3 مراقبة تنفيذ الميزانية _____________________________________________ 21
2. تحليل نظام الميزانية في شركة LGEK LLC 28
2.1 الخصائص التقنية والاقتصادية لشركة LGEK LLC ____________ 28
2.2 معايير تنظيم نظام موازنة المؤسسة______ 36
2.3 عيوب نظام الميزنة المؤسسية الحالي__ 46
3. طرق تحسين نظام الميزانية في شركة LGEK LLC 53
3.1 الطرق الممكنة لتحسين نظام إعداد الموازنة في المؤسسة ______________________________________________ 53
3.2 زيادة موثوقية وكفاءة نظام إعداد الموازنة في شركة LGEK LLC _________________________________________________ 58
الاستنتاج 62
المراجع 67
لسنوات عديدة، كانت الشركات تنظر إلى ميزانياتها باعتبارها مجرد تقدير ملزم للإيرادات والتكاليف السنوية القادمة. والآن يتغير هذا الموقف بسرعة حيث يتطلب السوق قدرًا أكبر من القدرة التنافسية وتضطر الشركات إلى أن تكون أكثر ديناميكية. الشركات الناجحةالتحسين المستمر لدقة توقعاتهم فيما يتعلق بالعمليات المستقبلية ومتطلبات الموارد المرتبطة بها. لا يؤدي هذا إلى زيادة أهمية إعداد الميزانية والتخطيط فحسب، بل إنه يغير أيضًا الأدوار التقليدية لمختلف جداول البيانات وأنظمة الميزانية والبرامج منتجاتنا.
تظهر دراسة أجراها معهد التنظيم والإدارة مدى تزايد أهمية إعداد الميزانية والتخطيط للشركات بشكل مستمر. تم استطلاع آراء الرؤساء التنفيذيين للشركات الكبيرة والصغيرة حول أهمها المسؤوليات الوظيفية، وأدرج حوالي 59% منهم إعداد الميزانية كوظيفة رئيسية لهم.
ويظهر نفس البحث أن عملية إعداد الميزانية تتضمن الآن العديد من العناصر والأشخاص المختلفين داخل المنظمة. وبعبارة أخرى، فإن الأيام التي كان يقوم فيها عدد قليل من الأشخاص في المقر الرئيسي للشركة بإنشاء ميزانية بمعزل عن بعضها البعض سرعان ما أصبحت شيئًا من الماضي: فقد أصبحت الميزانية وظيفة لأجزاء مختلفة من المنظمة. عندما سئل المديرون عن توسيع مسؤولياتهم الرقابية، أشار المشاركون إلى أن مراقبة الميزانية والتخطيط الاستراتيجي يحتل مكانة رائدة بين مسؤولياتهم. وهذا يؤكد أيضًا الاتجاه المستمر نحو زيادة التعقيد في إعداد الميزانية والتخطيط.
تشهد بلادنا حاليًا تغيرات هائلة مرتبطة بإعادة هيكلة جذرية لجميع مجالات الحياة العامة. لقد ولت أيام الفوضى الكاملة و"التوازن فوق الهاوية" التي سببها الإصلاحيون المحتملون.
واليوم، ومع الارتفاع الملحوظ، يتم إحياء الاقتصاد باعتباره جزءاً هيكلياً لا يتجزأ من الدولة. تتخلص الشركات الروسية تدريجياً من مبادئها من زمن "الرأسمالية الجامحة". على الرغم من عدم اكتمال هذه العملية، هناك بالفعل ميل إلى السلوك المتحضر في هياكل الأعمال.
بفضل تحقيق الاستقرار في الاقتصاد. الأعمال الروسيةلقد أتيحت لي الفرصة لتحديد اتجاه تطوري لمنظور معين (شهر، ربع، سنة، وما إلى ذلك). وهذا بدوره يؤدي إلى سلسلة من ردود الفعل في شكل زيادة استقرار العمليات التجارية وإمكانية التنبؤ بها وجاذبيتها للمستثمرين في كل من روسيا والخارج.
وفي هذا الصدد، فإن أهمية مسألة تطوير الموازنة التجارية لا شك فيها، لأنها تحمل ضمانات الاستقرار للشركات الفردية وللاقتصاد ككل.
وبالتالي فإن الميزانية تمثل، معبراً عنها بمؤشرات محددة، والأهداف، وبدائل تحقيق الأهداف، وعواقب ظهور البدائل على الأهداف، والنتائج الفعلية لتنفيذ القرارات الإدارية، والانحرافات عن النتائج المخططة. ويمكن تعريفها أيضًا بأنها عملية صنع القرار التي من خلالها تقوم المنشأة بتقييم جدوى تدفق الأصول إلى الداخل والخارج، وموضوع البحث في العمل التأهيلي النهائي هو إعداد الميزانية كأساس لتنظيم الشؤون المالية للمؤسسة. الهدف من الدراسة هو نظام الميزانية الحالي لشركة Lipetsk City Energy Company LLC. والغرض من هذا العمل هو الدراسات الجوانب النظريةالموازنات وكذلك دراسة منهجية وضع نظام الموازنات في المؤسسة في المرحلة الحالية وأهم المشاكل المرتبطة بذلك لتحقيق الهدف في التخرج العمل التأهيليتم تسليط الضوء على المهام التالية: - الكشف عن جوهر وميزات إعداد الميزانية في المؤسسة؛ - تحليل نظام إعداد الميزانية في شركة Lipetsk City Energy Company LLC؛ - جمع وصياغة بناءً على المواد المدروسة الطرق الممكنةتحسين نظام الميزانية ومن بينها تسليط الضوء على تلك التي يمكن التوصية بتنفيذها في شركة Lipetsk City Energy Company LLC. الفصل الأول مخصص للنظر في جوهر عملية وضع الميزانية في المؤسسة، ويولي اهتمامًا أيضًا لميزات هذه العملية. يتم النظر في منهجية تنظيم الميزانية كنظام بتفاصيل كافية. يتم إيلاء اهتمام خاص لعملية مراقبة تنفيذ الميزانية، لأنه بدون هذا العنصر يضيع معنى إعداد الميزانية، وفي الفصل الثاني، يتم إجراء تحليل مفصل لنظام إعداد الميزانية في شركة LGEK LLC. وفي الوقت نفسه، تم تقديم الخصائص التقنية والاقتصادية للشركة. يتم سرد المعايير الرئيسية لتنظيم نظام الميزنة لمؤسسة معينة، كما يتم الإشارة إلى عيوب هذا النظام.يناقش الفصل الثالث الطرق الممكنة لتحسين نظام الميزنة الحالي في المؤسسات، وعلى وجه الخصوص، في LGEK LLC. تجدر الإشارة إلى أنه في روسيا، لم يتم دراسة موضوع الميزانية كطريقة لإدارة الأنشطة المالية للمؤسسة على نطاق واسع وتم تغطيتها في الأدبيات التعليمية حول نظرية التمويل وفي الأعمال المنشورة على صفحات المجلات والصحف.
التخطيط هو وسيلة لتحقيق الأهداف . في الظروف الحديثةيصبح التخطيط العنصر المركزي للإدارة. السوق لا يرفض التخطيط. على العكس من ذلك، في مسابقةمن المستحيل دخول السوق بمنتجاتك دون خطة مدروسة مسبقًا.
في الممارسة الغربية، يتحدثون عن الخطط المالية، تعمل عادةً بكلمة "الميزانية". ميزانية - وثيقة مالية، مما يعكس سلسلة من الأحداث المخطط لها التي ستحدث في المستقبل، أي. التنبؤ بالمعاملات المالية المستقبلية.
يسمح نظام الميزانية للمدير بتقييم فعالية قرارات الإدارة مسبقًا، وتوزيع الموارد على النحو الأمثل بين الإدارات، وتحديد طرق تطوير الموظفين وتجنب الأزمات. إلى جانب مفهوم "تطوير الميزانية"، تستخدم العديد من الشركات المحلية مصطلح "الميزانية".
تهدف الميزانية إلى تحقيق الأهداف التالية:
· تطوير مفهوم العمل:
· تخطيط الأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسة لفترة معينة.
· تحسين تكاليف وأرباح المؤسسة.
· التنسيق - تنسيق أنشطة مختلف أقسام المؤسسة.
· الاتصال - لفت انتباه المديرين إلى الخطط على مختلف المستويات.
· تحفيز المديرين المحليين لتحقيق أهداف المنظمة.
· مراقبة وتقييم أداء المديرين المحليين من خلال مقارنة التكاليف الفعلية بالمعيار.
· تحديد الاحتياجات من الموارد المالية وتحسين التدفقات المالية.
الميزنة هي عملية تخطيط تكتيكي، ومن هنا جاءت تسميتها وظيفة إدارية- تخطيط الميزانية.
الميزنة هي إنشاء تكنولوجيا للتخطيط والمحاسبة والسيطرة على الأموال والنتائج المالية. الميزانية هي خطة لأنشطة الشركة لفترة معينة، معبرا عنها في شكل نقدي. ينفذ وظائف مختلفة للتخطيط بين الشركات:
· الميزانية باعتبارها التنبؤ الاقتصادي. أساسي قرارات التخطيطتؤخذ في الاعتبار عند تطوير التخطيط الاستراتيجي، وعملية صياغة الميزانية هي في الأساس إعادة صياغة لهذه التوقعات.
· الميزانية كأساس للرقابة. عند تنفيذ الخطط المدرجة في الميزانية، يجب تسجيل الأداء الفعلي للشركة. ومن خلال مقارنة المؤشرات الفعلية بالمؤشرات المخطط لها، من الممكن تنفيذ ما يسمى بمراقبة الميزانية.
· الميزانية كوسيلة للتنسيق. الميزانية هي خطة يتم التعبير عنها من الناحية النقدية في مجال الإنتاج وشراء المواد الخام أو السلع ومبيعات المنتجات والأنشطة الاستثمارية وما إلى ذلك.
· الميزانية كأساس لتحديد المهمة. عند وضع ميزانية الفترة القادمة، من الضروري اتخاذ القرارات مسبقًا، قبل بدء الأنشطة خلال هذه الفترة.
قد يكون تنظيم العمل على التخطيط داخل الشركة مختلفًا. عادة ما يكون هناك خطتان للميزانية:
· باستخدام الأسلوب التنازلي، تحدد إدارة الشركة الأهداف والغايات، وعلى وجه الخصوص أهداف الربح. ويتم بعد ذلك تفصيل هذه المؤشرات وإدراجها في خطط الأقسام.
