نظرية القيود هي المفتاح لتحسين العمليات التجارية. "أدوات العمل لمؤسسة التصنيع

نظرية القيود (TOC) هي مفهوم إداري شائع تم تطويره في الثمانينيات. طبيب وتقترح تركيز الموارد التنظيمية على إزالة القيود (الصراعات) التي تمنع الشركة من تحقيق إمكاناتها الكاملة.

تشكل طريقة جولدرات في التفكير أساس نظرية القيود وتسمح للمرء بحل العديد من التناقضات بنجاح: بين المواعيد النهائية والجودة، والتكلفة والنفقات، والإنتاجية المطلوبة والموارد المتاحة.

كتاب ويليام ديتمير هو دليل عمليإلى العمل، مع تفصيل عملية التغيير على أي مستوى من مستويات المنظمة. يمكن أن يساعدك في تحديد ما يجب تغييره في مؤسستك، وكيفية تحديد المشكلات الواضحة والمخفية باستخدام الأشجار المنطقية، وكيفية التخلص من هذه المشكلات باستخدام الحلول المتقدمة.

ويليام ديتمير. نظرية جولدرات للقيود: نهج النظم للتحسين المستمر. – م: دار ألبينا للنشر، 2012 – 443 ص.

افعل مرة واحدة على الأقل شيئًا لا يؤمن به أحد، ولن تنزعج بعد الآن من آراء الآخرين حول عدم إمكانية الوصول إلى أي ارتفاعات.
جيمس كوك

تحميل ملخص قصيرفي الشكل

الشركات الحديثة هي أنظمة قادرة على التنظيم الذاتي. نظرية القيود لغولدرات هي فلسفة لتحسين النظام. بغض النظر عن كيفية تحسين العمليات الحالية، فإن الجهود المبذولة لتعزيز الحلقة الأضعف هي وحدها التي ستؤدي إلى تحسينات ملحوظة. تعتبر الحلقة الضعيفة أحد القيود على النظام، وTOC هي منهجية مصممة لإدارة مثل هذه القيود.

الفصل الأول. مقدمة لنظرية القيود

المعرفة العميقة يجب أن تأتي إلى النظام من الخارج وفقط عن طريق الدعوة.
إي ديمينغ

جادل ويليام إدواردز ديمنج بأن التحسين الحقيقي للجودة مستحيل بدون معرفة عميقة. المعرفة العميقة عند ديمنج تعتمد على:

• فهم نظرية المعرفة؛
• معرفة التقلب؛
• فهم علم النفس.
• فهم النظام.

يصف هذا الكتاب العمليات المعرفية التي توصلنا إلى جوهر نظرية المعرفة: كيف نعرف ما نريد أن نعرفه.

لماذا نصنع الأنظمة؟ في جدا بالمعنى الواسع- لتحقيق الهدف. ومن يحدد ما هو هذا الهدف؟ ومن الواضح - أصحاب النظام. إن جوهر الإدارة هو أن تكون قادرًا على إدراك الحاجة إلى التغيير، ومن ثم إطلاقه وتوجيهه والسيطرة عليه، والقضاء على المشكلات التي تنشأ على طول الطريق. خلاف ذلك، ستكون هناك حاجة إلى المربيات فقط، وليس المديرين.

في الأنظمة الأكثر تعقيدًا، تقع مسؤولية تحقيق أهداف المالكين على عاتق مديري النظام - من المدير العامإلى مدير أقل مستوى. إحدى السمات المميزة للمدير الناجح هو أنه يعمل بشكل أقل مع الحاضر وأكثر مع المستقبل. وبعبارة أخرى، فهو يركز على "منع الحرائق" بدلاً من "مكافحة الحرائق". إذا كنت تركز على المشكلات الحالية أكثر من التركيز على استراتيجية تطوير المنظمة، أي أكثر تفاعلاً من كونها استباقية، فسوف تتخلف دائمًا عن التغييرات التي تحدث من حولك.

تعتمد نظرية القيود على افتراض جريء إلى حد ما مفاده أن المديرين و/أو المنظمات يعرفون غرضهم الحقيقي، والهدف الذي يحاولون تحقيقه.

ويشعر المديرون في الإدارة الوسطى بالقلق بشأن "هل تم القيام بذلك من قبل" و"ما سيفكر فيه الناس". بالنسبة للصالحين، من المهم أن يتم حل المشكلة.

يمكن تعريف الهدف على أنه النتيجة التي يتم توجيه الجهود نحوها. الشرط الضروري هو الشيء الذي بدونه يكون تحقيق النتيجة مستحيلاً. يعتقد جولدرات أن هذه المفاهيم مترابطة في الواقع. إذا كان الأمر كذلك، فهل يهم ما تسميه هدفًا وما تسميه هدفًا؟ شرط ضروري؟ جولدرات لا يعتقد ذلك. ويجادل بأنه بسبب هذا الاعتماد المتبادل، أيًا كان العامل الذي تسميه هدفًا، فإن العوامل الأخرى ستصبح حتماً شروطًا لتحقيقه.

الفرق الرئيسي بين البشر والفئران هو أن الفئران تتعلم من التجربة.
ب.ف. سكينر

يقارن جولدرات الأنظمة بالدوائر أو مجموعات الدوائر (الشكل 1). لنفترض أنك تزيد من توتر السلسلة باستمرار. في نهاية المطاف سوف تنكسر السلسلة. وأين ستحدث الفجوة؟ حيث الحلقة الأضعف. كم عدد هذه الروابط يمكن أن تكون في السلسلة؟ شيء واحد - وشيء واحد فقط. بعد كل شيء، سوف تنكسر السلسلة عند نقطة واحدة، وهذه الحلقة الأضعف هي القيد الذي يحدد قوة السلسلة بأكملها.

أرز. 1. النظام: سلسلة

القيود وعدم القيود.كم عدد الروابط التي يمكن أن تكون لا تحدد قوة السلسلة، بمعنى آخر، العناصر غير المحدودة؟ نعم، بقدر ما تريد، جميع الروابط الأخرى ليست قيدًا. لنفترض أننا نريد تقوية السلسلة (تحسين النظام). أين سيكون من المنطقي تركيز الجهود؟ في الحلقة الأضعف! هل يستحق تعزيز شيء آخر، شيء ليس قيدا؟ لن تؤدي الجهود المبذولة لإلغاء القيود إلى تحسينات فورية وملحوظة في أداء النظام.

العلاج السلوكي المعرفي يدور بشكل أساسي حول التحول. إذا اتبعت مبادئه ومناهجه، فسوف تكون قادرًا على الإجابة على ثلاثة أسئلة إدارية رئيسية:

• ماذا تغير؟ (ما هو القيد؟) ؛
• التغيير إلى ماذا؟ (ماذا تفعل مع القيد؟)
• كيفية إجراء التغييرات؟ (كيف تتخلص من التقييد؟).

تذكر أن هذه مشكلات نظامية وليست مشكلات عملية. وبطبيعة الحال، ستؤثر الإجابات عليها على العمليات الفردية، ولكن يتم صياغتها بهدف فهم مكان تركيز الجهود لتحسين النظام ككل. إن العمليات مهمة بالفعل، ولكن في نهاية المطاف، تفشل منظماتنا أو تنجح كأنظمة.

TOC وإدارة الجودة الشاملة لا يستبعد أحدهما الآخر. بدلاً من ذلك، يسد جدول المحتويات (TOC) الفجوات التي لم توليها إدارة الجودة الشاملة اهتمامًا كافيًا: أين يجب تركيز جهود التحسين لتحقيق أقصى قدر من النتائج السريعة.

ليس من الضروري أن تتحسن. البقاء على قيد الحياة طوعي.
إي ديمينغ

مبادئ جدول المحتويات:

• عند تنفيذ التغيير وحل النزاعات، من الأفضل الاعتماد على التفكير المنظومي بدلاً من التفكير التحليلي.
• تتناقص فعالية حلول النظام المثلى بمرور الوقت مع تغير الظروف البيئية. مطلوب عملية التحسين المستمر لمراقبة أهمية وفعالية الحل.
• عندما يعمل النظام بأكمله بأقصى قدر من الكفاءة، فإن عنصرًا واحدًا فقط من عناصره يعمل بأقصى طاقته. من المعلومات التي تفيد بأن جميع أجزاء النظام تعمل في حدود قدراتها، لا يعني ذلك على الإطلاق أن النظام بأكمله يعمل بكفاءة. لا تتكون الحالة المثالية للنظام من الحالات المثالية لعناصره الفردية.
• الأنظمة مثل السلاسل. كل نظام لديه أضعف حلقة (قيد)، مما يقلل في النهاية من فعالية النظام بأكمله.
• إن تقوية أي عنصر غير مقيد لا يجعل السلسلة أقوى.
• من أجل إجراء تغييرات مدروسة وذكية، من الضروري فهم الوضع الحالي للنظام وأهدافه وطبيعة المشاكل القائمة.
• معظم الأحداث السلبية في النظام تنتج عن بعض المشاكل الحقيقية.
• المشاكل الحقيقية غالبا ما تكون خفية. إنها تتجلى في عدد من الظواهر غير المرغوب فيها المرتبطة بعلاقات السبب والنتيجة. القضاء على الأحداث السلبية الفردية يعطي شعورا زائفا بالأمان، في حين أن السبب الحقيقي لا يزال مجهولا. الحلول من هذا النوع قصيرة الأجل. يؤدي حل مشكلة رئيسية في نفس الوقت إلى القضاء على جميع الظواهر غير المرغوب فيها المرتبطة بها.
• عادة ما تتفاقم المشاكل الأساسية بسبب الصراع الخفي الكامن. لحل المشكلة، تحتاج إلى تحديد الشروط المسبقة الرئيسية للصراع والتخلص من واحد منهم على الأقل.
• يمكن أن تكون قيود النظام مادية وتنظيمية. من السهل نسبيًا تحديد القيود الجسدية والقضاء عليها. عادة ما يكون اكتشاف وإزالة القيود التنظيمية أكثر صعوبة، ولكن إزالتها عادة ما تستلزم تغييرات أكثر أهمية وأهمية من إزالة القيود المادية للنظام.
• القصور الذاتي هو أسوأ عدو للتحسين المستمر. تكتسب القرارات وزنًا وأهمية تدريجيًا وتمتلئ بكتلة من التفاصيل المساعدة، مما يعيق إجراء المزيد من التحولات.
• الأفكار ليست حلولاً. أفضل الأفكار في العالم لا تصل إلى إمكاناتها إلا بعد تطبيقها. وأفضل الأفكار تفشل على وجه التحديد في مرحلة التنفيذ.

خمس خطوات إرشادية للعلاج السلوكي المعرفي

1. ابحث عن قيود النظام.
2. تقليل تأثير قيود النظام.
3. تركيز كل الجهود على محدد النظام.
4. إزالة القيد.
5. العودة إلى الخطوة الأولى، وتذكر جمود التفكير.

كيف نعرف ما إذا كان لإزالة القيد تأثير إيجابي على النظام بأكمله؟ كيف يمكن قياس تأثير القرارات المحلية على النظام ككل؟ لقد طور Goldratt طريقة يمكن من خلالها تحديد مدى فعالية قرار الإدارة الفردي من حيث تحقيق هدف النظام بأكمله. يتم تقييم كل إجراء وفقًا لدرجة تأثيره على ثلاث معايير: أداء التدفق النقدي والاستثمارات ونفقات التشغيل(الصورة 2).

أرز. 2. تعريفات الإنتاجية والاستثمار وتكاليف التشغيل

أداء التدفق النقدي(الإنتاجية، T) هو المعدل الذي يولد به النظام ككل الدخل نتيجة للمبيعات. يمكنك النظر إلى إنتاجية التدفق النقدي بطريقة أخرى - مثل "الفرق بين الأموال الواردة إلى المنظمة نتيجة للمبيعات وتكلفة المبيعات من حيث التكاليف المتغيرة لفترة معينة من الزمن".

المرفقات(المخزون، I) هو الأموال التي يستثمرها النظام في الأشياء المخصصة للمعالجة والبيع، أو جميع الأموال الموجودة فيها هذه اللحظةفي النظام. وهي: المخزون والمواد الخام والعمل الجاري والمكونات المشتراة وعناصر المواد الأخرى التي من المتوقع بيعها في النهاية. ومع ذلك، تشمل الاستثمارات أيضًا الاستثمارات في المعدات والمباني. في النهاية، سيتم أيضًا بيع المعدات والمساحات القديمة، حتى بسعر الخردة. وعندما يتم شطب هذه الأصول، تظل تكلفتها مطروحا منها الإهلاك في قسم "الاستثمارات"، في حين تضاف تكاليف الإهلاك نفسها إلى نفقات التشغيل.

نفقات التشغيل(النفقات التشغيلية، OE) هي كل الأموال التي يجب على النظام إنفاقها لتحويل الاستثمار إلى أداء التدفق النقدي (التدفق النقدي). وبعبارة أخرى، هذا هو المال الذي يغادر النظام. الامثله تشمل قوة العمل، النفقات الجماعية، مستهلكاتوما إلى ذلك وهلم جرا. يتم تضمين استهلاك الأصول أيضًا في مصاريف التشغيل لأنها تكلفة الأصول المادية التي ينفقها النظام للحفاظ على مستوى معين من الأداء.

عند التفكير في الإجراء الذي يجب اتخاذه، اسأل نفسك:

• هل سيؤدي ذلك إلى تحسين أداء التدفق النقدي؟ إذا كان الأمر كذلك، كيف؟
• هل سيؤدي هذا إلى تقليل الاستثمار؟ إذا كان الأمر كذلك، كيف؟
• هل سيؤدي هذا إلى تقليل تكاليف التشغيل؟ إذا كان الأمر كذلك، كيف؟

إذا كانت الإجابة على جميع الأسئلة بنعم، فقم بتنفيذ هذا الحل وكن واثقًا من أنه سيفيد النظام ككل. إذا كنت في شك، فمن الأفضل إعادة النظر في ذلك. خلاصة القول هي أنه إذا لم تؤدي الفكرة إلى تحسين أداء التدفق النقدي، فإنك تهدر وقتك وربما أموالك.

دائمًا ما تكون احتمالية الزيادة في T أعلى بكثير من احتمالية التخفيض في I و OE. لذلك، سيكون من المعقول التركيز أولاً على ذلك الجزء من النظام الذي تعتمد عليه الزيادة في T، وعندها فقط البدء في تقليل I وOE.

نظرية القيود هي أكثر بكثير من مجرد نظرية. في الواقع هو كذلك نموذجوهو نمط أو نموذج لا يتضمن المفاهيم التي توجه التوصيات والوصفات فحسب، بل يتضمن أيضًا أساليبه وأدواته الخاصة. قمنا بفحص مفاهيم النظرية (الأنظمة كسلاسل؛ T وI وOE) ومبادئها (السبب والنتيجة، الأمثل المحلي مقابل مبادئ النظام، وما إلى ذلك)، ودرسنا الوصفات (خمس خطوات إرشادية؛ ما الذي يجب تغييره، وما الذي يجب تغييره؟) التغيير، وكيفية تنفيذ التغييرات). لإكمال الصورة، تحتاج إلى التعرف عليها الأساليب والأدوات.

طُرق:"حبل الطبل العازل" ("طبل - عازل - حبل")؛ "" هي نتيجة مباشرة لاستخدام مفاهيم "إنتاجية التدفق النقدي" و"الاستثمارات" و"نفقات التشغيل" كأدوات لاتخاذ القرارات الإدارية - على عكس محاسبة التكاليف التقليدية. تدحض المحاسبة الإدارية وفقًا لـ TOC بشكل أساسي المفهوم المقبول عمومًا لتخصيص التكاليف الثابتة لكل وحدة من المنتج أو الخدمة. وفي حين أن الأرقام الإجمالية تظل كما هي في الأساس، فإن الافتقار إلى التكاليف الثابتة المخصصة ينطوي على اختلاف كبير قرارات الإدارةمما قد يؤثر على الأسعار و استراتيجية التسويقوتوفير المنظمات ميزة تنافسية. وبعبارة أخرى، فإن المحاسبة الإدارية لجدول المحتويات (TOC) هي فلسفة تدعم قرارات إدارة الجودة، على عكس محاسبة التكاليف القياسية.

أدوات، التي طورتها Goldratt لـ TOS، تم تصميمها وفقًا لقوانين المنطق. ويتم تمثيلها بخمسة أنواع من الأشجار المنطقية والقواعد المنطقية التي تحدد بنائها. هذه هي شجرة الواقع الحالية، مخطط حل الصراع "Thundercloud"، شجرة الواقع المستقبلي، الشجرة الانتقالية، خطة التحويل، القواعد تسمى "معايير التحقق من الإنشاءات المنطقية". موضوع هذا الكتاب هو وصف للأشجار المنطقية المذكورة أعلاه وقواعد وتوصيات لاستخدامها.

شجرة الواقع الحالي(DTR) هي أداة لتحليل المشكلات (الشكل 3). بمساعدتها، يمكنك دراسة علاقات السبب والنتيجة التي تحدد الوضع الحالي. يبدأ DTR بالظواهر غير المرغوب فيها الموجودة في النظام ويساعد في الوصول إلى عدد من الأسباب الحقيقية أو إلى مشكلة رئيسية واحدة تسببت في كل الظواهر غير المرغوب فيها التي واجهناها. مفتاح المشكلةعادةً ما يكون هذا هو القيد الذي نحاول العثور عليه باستخدام تكتيكات الخطوات الخمس الإرشادية. يخبرنا DTR بما يجب إعادة تنظيمه بالضبط - فهو يحدد أصغر وأبسط تغيير في النظام والذي سيعطي أكبر تأثير إيجابي.

أرز. 3. شجرة الواقع الحالي

مخطط حل الصراع(DRC) هي أداة طورتها Goldratt لتخفيف الصراعات الخفية التي عادة ما تكمن وراء المشاكل "المزمنة" الطويلة الأمد (الشكل 4). تعتمد جمهورية الكونغو الديمقراطية على التأكيد على أن معظم المشاكل ناتجة عن نوع من المعارضة أو الصراع الذي يمنع حل المشكلة بالطريقة المعتادة؛ وإلا لكان قد تم حلها منذ فترة طويلة. ومن الممكن أن تعمل جمهورية الكونغو الديمقراطية أيضاً بمثابة "محرك إبداعي" يسمح لنا بتوليد أفكار جديدة قادرة على توفير "اختراقات" للقضايا الملحة القديمة.

أرز. 4. مخطط حل النزاعات في Thundercloud

شجرة الواقع المستقبلييخدم (DBR) غرضين: فهو يسمح لنا بالتأكد من أن الإجراء الذي نحن على وشك اتخاذه سيؤدي بالفعل إلى تحقيقه النتائج المرجوة; يتيح هذا المخطط تحديد العواقب السلبية التي قد يسببها عملنا المخطط له. من خلال التأكد من فعالية تكوين نظامنا الجديد، تجيب هذه الأداة على السؤال "ما الذي يجب علينا تغييره؟" يمكن أن يكون مخطط DBR أيضًا أداة تخطيط استراتيجي لا تقدر بثمن.

وبمجرد اتخاذ القرار بشأن مسار العمل، شجرة انتقالية(DP) يساعد في تنفيذ هذا الحل. ويحدد ما قد يعيق أعمالنا وأفضل السبل للتغلب على هذه العقبات. كما يسمح لك بتحديد تسلسل الإجراءات اللازمة لتحقيق الهدف. يجيب نصف هذا المخطط على السؤال "كيفية إحداث التغيير؟"

آخر الأدوات المنطقية الخمس هي خطة التغيير- يعطي تعليمات خطوه بخطوهبشأن تنفيذ الحلول. إنها في الأساس خارطة طريق مفصلة لتحقيق هدفنا، مكملة للإجابة على سؤال "كيف نصنع التغيير؟"

معايير التحقق من الإنشاءات المنطقيةهو "رابط منطقي" يوحد جميع المخططات المدرجة. في الأساس، هذه هي التعليمات التي توجه إنشاء وتعلم البنيات المنطقية. لكي يعتبر الرسم التخطيطي سليمًا منطقيًا، يجب أن يجتاز الاختبارات التالية:

• وضوح؛ وجود الموافقة؛ وجود علاقات السبب والنتيجة؛
• كفاية السبب المعطى؛ التحقق من التوفر سبب بديل;
• لا يوجد استبدال السبب للنتيجة؛ البحث عن نتيجة التحقق؛
• غياب الحشو.

تم تخصيص الفصول السبعة المتبقية من الكتاب لـ وصف تفصيلينظريات (مع أمثلة) للرسم التخطيطي. من ناحية، ليس من الممكن تلخيصها بإيجاز (سيتعين إعادة كتابة الكتاب بالكامل تقريبًا). ومن ناحية أخرى، فإن إجراءات التحكم في عمليات التفكير نفسها تبدو غامضة بالنسبة لي. إذا كان نموذج (فلسفة، مفاهيم) TOC وأساليبه (،) يزيد بالتأكيد من مستوى المدير، ففيما يتعلق بالأدوات - عمليات التفكير - على الأقل لم يكن لدي مثل هذا الرأي... إما أن تتشكل الصورة في الرأس أولاً، و"الأشجار" لا تحتاج إلا لتبريرها!؟.. أم تُبنى الأشجار أولاً، وعلى أساسها تحدث "الإضاءة"!؟.. :)

اقرأ الكتاب واستخلص استنتاجاتك الخاصة..

التعريف الرياضي الصارم لـ T وعلاقته بـ I وOE يأتي من تعبير التوازن تدفق مالي: CF (التدفق النقدي، التدفق النقدي) = T – OE ± I، حيث T – OE = NP (صافي الربح، صافي الربح). في الشكل الديناميكي، نفس التعبير له الشكل: dCF/dt = T – OE – dl/dt، حيث t هو الوقت. يمكن قراءتها على أنها "الزيادة في التدفق النقدي تساوي معدل توليد الإيرادات مطروحًا منه نفقات التشغيل والتغير في رأس مال الشركة المقيد".

السمة الرئيسية للمنهجية هي أنه من خلال بذل الجهود للسيطرة على عدد صغير من عناصر النظام، يتم تحقيق تأثير أكبر بعدة مرات من نتيجة التأثير المتزامن على جميع أو معظم مجالات مشاكل النظام في نفس الوقت.

تاريخ نظرية القيود

أحد الشخصيات الرئيسية في إنشاء ونشر نظرية القيود هو الدكتور إلياهو جولدرات. حصل على درجة البكالوريوس في الفيزياء من جامعة تل أبيب والماجستير والدكتوراه من جامعة بار إيلان. حصل جولدرات لاحقًا على وظيفة في شركة Creative Output، وهي شركة قامت بتطوير وبيع برامج تحسين تكنولوجيا التصنيع. كان OTP أول برنامج يوفر تخطيط القدرات لاحتياجات الإنتاج. برمجةوأصبحت مبادئها الأساس لإنشاء نظرية القيود، التي قدمها جولدرات عام 1984 في رواية الأعمال "الغرض". أضافتها مجلة التايمز إلى قائمة "".

في الكتب التالية، التي تم نشرها على فترات عدة سنوات ("العرق"، "نظرية القيود"، "الهدف الثاني: إنه ليس الحظ" وغيرها)، طور إلياهو أفكار ومبادئ TOC التي وضعها. وتجدر الإشارة بشكل خاص إلى كتاب السلسلة الحرجة، الذي نُشر في عام 1997، والذي قام فيه جولدرات بتكييف المفهوم لأغراض إدارة المشاريع.

ولتعزيز هذا المفهوم، تأسس معهد نظرية القيود عام 2012، والذي يجسد هدف حياة جولدرات: "تعليم العالم التفكير".

لكن Goldratt والفريق ليسوا الوحيدين الذين أدت جهودهم إلى شهرة TOS في جميع أنحاء العالم. من بين أوائل من نشروا هذه الفكرة كان فولفجانج ميوز، الذي نشر في ألمانيا سلسلة من الأعمال حول نظرية التحكم في القوة ونظام الطاقة السيبرانية، والذي كان بدوره تطورًا لنظرية عنق الزجاجة.

ما هي نظرية جولدرات

نظرية قيود النظام (TOC) هي منهجية إدارة تعتمد على تحديد القيود الرئيسية للنظام وإدارتها من أجل فعالية النظام ككل. واحد من المفاهيم الرئيسية- القيود والعوامل التي تحدد حدود نتائج النظام.

اعتمادًا على النظام، تختلف القيود، ولكن بشكل عام يمكن التمييز بين ثلاث مجموعات كبيرة:

• الحد من الطاقة— عدم القدرة على توفير كمية الطاقة التي يحتاجها النظام خلال فترة زمنية محددة
• تقييد السوق— عدد الأوامر غير كافي للتطوير المطلوب للنظام. عادةً، يتم التعامل مع هذا القيد من خلال تقديم عروض أفضل للمستهلكين لتحفيز نمو المبيعات.
• الحد الزمني— وقت استجابة النظام لاحتياجات السوق طويل جدًا؛
• الحد من النموذج- عندما يحمل الموظفون معتقدات تجبرهم على التصرف بطريقة معينة، فإن ذلك يمكن أن يؤثر على الإنتاج لدرجة أنه يصبح عائقاً في حد ذاته. ومثال هذا القيد هو الاعتقاد بأن تحميل آلية العمل إلى الحد الأقصى يدل على الكفاءة، حتى لو أدى ذلك إلى. والنتيجة هي الاستخدام دون الأمثل للموارد
• القيد الجسدي- على سبيل المثال، دخول قائمة انتظار إنتاج كبيرة جدًا إلى جهاز غير قادر على معالجة هذه الكميات في الوقت المناسب
• قيود سياسة الشركة- تعتبر السياسة في هذا السياق بمثابة التوجيه لسير العملية الإنتاجية. تتضمن الأمثلة القواعد المتعلقة بالحد الأدنى لحجم الدفعة لتمريرها عبر خط الإنتاج، وعدد الأجزاء المطلوب طلبها من المورد، وحجم الإنتاج الذي يجب تحقيقه لإرساله إلى المرحلة التالية من الإنتاج. إذا لم يتم رصد هذه القيود والسيطرة عليها، فإنها يمكن أن تتداخل مع تدفق الإنتاج. القيود السياسية هي الأكثر صعوبة في الكشف عنها، ويجب تحليل تأثيرها على الأعمال ككل. بالإضافة إلى ذلك، غالبًا ما يستخدم الموظفون القواعد لفترة طويلة وسيمنعك الجمود في التفكير من التخلص بسرعة من القيود
• قيود قسم المبيعات- كلما كانت عملية البيع أكثر تعقيدا، كلما زادت العوامل التي يمكن أن تؤدي إلى تراجعها. على سبيل المثال، سيؤدي النقص في مهندسي المبيعات إلى انخفاض عدد العروض التوضيحية للمنتج، مما يعني انخفاض المبيعات.

مهندسو المبيعات هم متخصصون في المنتجات ويفهمون كل ما يتعلق بها المواصفات الفنيةوالفروق الدقيقة. ما تبقى منه المسؤوليات الوظيفيةعلى غرار مدير المبيعات.

التنفيذ خطوة بخطوة للتحكم في النظام من خلال القيود

خمس خطوات متتالية كافية لمساعدتك على تركيز جهودك على ما سيعيد تنظيم النظام بأكمله بسرعة:

1. البحث عن قيود النظام- الأسئلة ستساعد في هذا: "ما هو عنصر النظام الذي لديه الحلقة الأضعف؟" و"ما هي طبيعة القيد الموجود (المادي أو التنظيمي)؟"
2. تقليل تأثير قيود النظام— للقيام بذلك، عليك أن تفهم كيفية تحقيق أقصى استفادة من العنصر المقيد دون تكاليف إضافية كبيرة. سيكون هذا تلقائيًا هو الجواب على السؤال حول كيفية تقليل التأثير السلبي للمحدد على تشغيل النظام بأكمله.
3. التركيز على الحد من النظام- في هذه الخطوة، حان الوقت لتهيئة النظام للحد الأقصى عمل فعالعنصر الحد. قد يكشف التحليل اللاحق أن القيد لم يعد يؤثر على تشغيل النظام، أي أنه تمت إزالته. في هذه الحالة، يمكنك تخطي الخطوة 4 والانتقال مباشرة إلى الخطوة الأخيرة. إذا لم يختف القيد، فسيتعين عليك متابعة التسلسل.
4. إزالة التقييد- يأتي المرء إلى هذه الخطوة إذا لم تكن الخطوتان الأوليتان كافيتين لإزالة القيد. وكجزء من هذه المرحلة، يمكن إجراء إعادة التنظيم وإعادة توزيع السلطات وزيادة رأس المال وما إلى ذلك. تتضمن حلول إزالة القيود تحقيق الهدف بأي وسيلة، مما يعني أنه في معظم الحالات ستكون هناك حاجة إلى استثمار هائل الموارد الماليةالوقت والعمل.
5. تكرار الدورة— عند إزالة القيد بنجاح، من الضروري تحديد العنصر التالي الذي يعيق تشغيل النظام بنسبة 100%. كلما زادت القيود التي قمت بإزالتها، زادت أهمية هذه المرحلة، لأن كل تغيير يتم إجراؤه على النظام يؤثر على كل عنصر فيه، بما في ذلك القيود التي تمت إزالتها بالفعل. وهكذا، يصبح التحسين المستمر للذات وفحص الذات أدوات مهمة لنظرية القيود.

طريقة "الطبل-العازلة-الحبل".

كتب جولدرات عن طريقة "الحبل الطبلي العازل" في أحد كتبه الأولى عن TOC -. في البداية، تم تطوير تقنية التحكم في الإنتاج هذه لحل مشاكل الشركة الصناعية الموضحة في "الهدف"، ولكنها توغلت فيما بعد في الحياه الحقيقيهوأصبحت تكنولوجيا متكاملة ضمن مفهوم نظرية القيود.

باختصار الطريقة تشمل:

• "طبل"- وضع جدول عمل مفصل ل الاستخدام الفعالقيود؛
• "متعادل"- إنشاء منطقة عازلة وقائية تمنع التقييد من الخمول؛
• "حبل"— تنظيم آلية لإطلاق العمل في الإنتاج في الوقت المناسب.

تجدر الإشارة بشكل منفصل إلى 3 أنواع من المخازن المؤقتة المستخدمة في DBR:

• المخزن المؤقت للشحن— لضمان تسليم الطلبات في الوقت المحدد؛
• الحد من المخزن المؤقت— ضمان تشغيل التقييد في حالة حدوث اضطرابات في جدول العمل؛
• بناء المخزن المؤقت— لاستلام ورشة التجميع (الموجودة في نظام الإنتاج بعد القيود) في الوقت المناسب من الموارد اللازمة للتجميع.

في شكله الكلاسيكي، يتعرض LBC لانتقادات مستحقة، مما يؤدي إلى ظهور تعديلات مبسطة على التكنولوجيا.

لنأخذ مثال مصنع تصنيع السيارات. وجود جدول عمل مفصل يبسط عملية العمل مع القيود، ولكن في الوقت نفسه يقلل من مرونة المصنع. إذا زاد حجم الطلبات أو ظهرت متطلبات جديدة للمجموعة، فإن المنظمة ليست مستعدة للاستجابة بسرعة للوضع المتغير، لأنه سيكون من الضروري إعادة الجدول الزمني مرة أخرى. وكلما زاد حجم الإنتاج، زادت الحاجة إلى أخذ المتغيرات في الاعتبار.

وبالمناسبة، فإن هنري فورد، الذي أنشأ عام 1913 أول نموذج لتدفق الإنتاج في العالم، واجه مشكلة التغيرات في الطلب في السوق وصعوبة الاستجابة لها.

أيضًا، مع الأخذ في الاعتبار أن مفهوم "حبل الطبلة العازلة" قد تم تطويره في نهاية القرن الماضي، في ظروف اليوم لا يمكن أن يأخذ في الاعتبار جميع العوامل.

يسقط Drum-Buffer-Rope ما يلي:

عمليات التفكير

يمكن اعتبار عمليات التفكير في نظرية القيود مجموعة من الأدوات المنطقية التي يتم من خلالها (واحدة أو أكثر) تشكيل نظام متماسك لحل المشكلات وإدارة التغيير. هُم الهدف الرئيسي- ترجمة الحل البديهي لمشكلة ما إلى صيغة يمكن مناقشتها بعقلانية والتساؤل عنها وتعديلها.

تُستخدم عمليات التفكير أيضًا للتغلب على طبقات مقاومة التغيير الناتجة عن قيود النظام:

• الخلاف مع جوهر المشكلة
• عدم الاتفاق مع الحل المختار
• الخلاف مع ميزة الحل المقيد على الآخرين، وربحيته، والخوف من المخاطر الناجمة عن الحل المطبق
• الخوف من القيود التي لا يمكن التغلب عليها.

لاستخدام أدوات عمليات التفكير في نظرية القيود، يجب عليهم اتباع أحد الأهداف العالمية الثلاثة، والتي يتم التعبير عن تحقيقها في شكل إجابات على الأسئلة:

1. ما الذي يجب تغييره؟ — التشخيص: تقييم الوضع، وتحديد المشكلة أو الصراع الرئيسي، والعوامل التي تسببه. الأداة - شجرة الواقع الحالي
2. ما الذي يجب أن أغيره إليه؟ — التطوير واتخاذ القرار: تحديد وجهة نظر المشكلة وحلها، ووصف الإستراتيجية لتحقيق الحالة المنشودة. الأدوات - مخطط حل الصراع، شجرة الواقع المستقبلي
3. ما يجب القيام به لتنفيذ التغييرات؟ - التخطيط وبناء الفريق: التطوير خطط مفصلةوالتكتيكات التي توضح ما يجب أن يحدث والتي تزامن جهود المجموعة لتنفيذ الإستراتيجية. الأدوات - شجرة التحول، خطة التحول.

معايير التحقق من الإنشاءات المنطقية

معايير التحقق من الإنشاءات المنطقية هي قواعد منطقية تساعد في التمييز بين الانعكاس الموضوعي للواقع والانعكاس الذاتي. وبدون فهم القواعد، من المستحيل تطبيق أدوات نظرية القيود بنجاح. يوجد اليوم 8 معايير للتحقق من الإنشاءات المنطقية.

بمساعدتهم، يقومون بفحص أو إثبات أو دحض صحة العلاقات السببية الوراثية:

1. وضوح- معلمة أساسية في تحليل العلاقات بين السبب والوراثة. المبدأ الرئيسي للحفاظ على الوضوح هو أن المستمع يفهم المتحدث. يتم استخدام المعيار ليس فقط في التواصل بين الموظفين، ولكن أيضًا في بناء الأشجار المنطقية - تصور العلاقات بين السبب والنتيجة. إذا لم تكن هناك حاجة إلى تفسير إضافي للسبب والنتيجة المحددة، وكانت العلاقة بينهما واضحة، فيتم استيفاء معيار الوضوح
2. توافر الموافقة- يُفهم البيان على أنه سبب أو نتيجة في الأشجار المنطقية. يجب أن تكون منظمة بشكل منطقي وتحتوي على فكرة كاملة.
3. وجود العلاقات السببية- يجب ألا يكون لدى الجمهور أدنى شك في أن السبب المحدد يسبب العواقب المقابلة. على سبيل المثال، السبب: "اصطدام السيارتين بسرعة 100 كم/ساعة"، النتيجة: "تحطمت السيارتان"
4. كفاية السبب المعطى- يجب أن يكون السبب المعلن قادرًا على إحداث الحدث الموصوف بنفسه. على سبيل المثال، القيود المفروضة على سعة الناقل ليست كافية للتسبب في توقف الإنتاج: بالإضافة إلى ذلك، يمكن أن تتأثر بعدم وجود حدود العمل قيد التقدم في المراحل السابقة من الإنتاج، وانخفاض سرعة التحويل، وعدد صغير من العمال على الخط، وما إلى ذلك.
5. التحقق من وجود سبب بديل- يمكن أن يكون سبب هذه الظاهرة أحد الأسباب المستقلة المتعددة. وهذا يتطلب التحقق. على سبيل المثال، في مرحلة اختبار تصادم السيارة، في حالة الفشل، يتم إجراء فحص تفصيلي للأسباب المحتملة للفشل: الترتيب غير الصحيح للأجزاء، والخلل الأولي في الجسم، واستخدام مواد منخفضة الجودة، وما إلى ذلك .
6. - عدم جواز استبدال السبب بالنتيجة- أسهل طريقة هي طرح سؤال التحقق: "هل السبب المحدد هو الذي يسبب ظهور هذه النتيجةوليس العكس؟"
7. البحث عن نتيجة الاختبار- إذا تم بناء علاقات السبب والنتيجة المقترحة بشكل صحيح، فقد تكون هناك نتيجة غير محددة للسبب. على سبيل المثال، نتيجة "انخفاض المبيعات"، فإن السبب "انخفاض عدد المنتجات التي تم إصدارها في الوقت المحدد" سوف يبرز على الفور. الأسباب المرتبطة في هذه الحالة هي التأخير في تسليم الأجزاء إلى المستودع، وتعطل المعدات الرئيسية، وما إلى ذلك.
8. غياب الحشو- أي "حلقات" مبتذلة للمنطق. على سبيل المثال، عبارة "بدأ مصنعنا في إنتاج منتجات أقل بسبب انخفاض مستويات المبيعات". وبعد طرح السؤال: "لماذا انخفض مستوى المبيعات؟"، بناءً على العبارة، نحصل على الإجابة: "لأنهم بدأوا في إنتاج منتجات أقل". إن مثل هذه التكرارات، غير المدعومة بالحقائق والأرقام والتحليلات، تكون ضارة عند بناء الأشجار المنطقية.

الأدب

"نظرية جولدرات للقيود: منهج نظم للتحسين المستمر" ويليام ديتمير

إعادة النظر في جدول المحتويات الخاص بـ Goldratt من حيث تطبيق عملي. التركيز الرئيسي هو تنفيذ المنهجية وأدواتها الفردية في أنشطة المنظمة. ولكن من وجهة نظر نظرية، هناك شيء يمكن قراءته في الكتاب: فليس من قبيل الصدفة أن عمل ويليام لمدة 8 سنوات كمدرس في دورات حول نظرية القيود، وإدارة المشاريع، الادارة العامةالجودة وتحليل النظم ونظم الإدارة.

"السلسلة الحرجة" إلياهو جولدرات

المبدع الأسطوري لنظرية القيود، حيث تم النظر في مفهوم TOC لأول مرة من وجهة نظر إدارة المشروع. ولذلك فإن "السلسلة الحرجة" ستكون مفيدة بشكل خاص لمديري المشاريع، على الأقل كمقدمة لأصول المنهجية، لأن الطبعة الأولى من الكتاب نشرت في عام 1997.

"الهدف: لجنة الأعمال" إلياهو جولدرات

أول أعمال إلياهو، والذي أدى إلى ظهور سلسلة من الكتب والمنشورات حول نظرية القيود. على الرغم من أنها مؤرخة عام 1984، إلا أن الرواية التجارية لا تزال تُقرأ باهتمام. قطعة أرض واحدة تستحق العناء: يجب على Alex Rogo، مدير المشروع، إنقاذ مصنع فاشل خلال 90 يومًا، وإلا فسيتم إغلاقه وسيفقد مئات الأشخاص وظائفهم. بالإضافة إلى ذلك، يتم إعادة الإصدار بتنسيق كتاب هزلي عصري.

"غولدرات ونظرية القيود: القفزة الكمية في الإدارة (حلول الأعمال QuiStainable)" Uwe Techt

يتم دراسة طرق وأدوات نظرية القيود بالتفصيل: "الطبل - المخزن المؤقت - الحبل"، إدارة المخزن المؤقت، استخدام القيود، خطة تعاونيةو اخرين. كل هذا يعتمد على حالات حقيقية.

"أدوات العمل لمؤسسة التصنيع. من الأساسيات إلى الأكروبات الجوية" ستيف نوفاك

يدعو المؤلف إلى مفهوم الجمع بين العديد من أدوات الأعمال من منهجيات مختلفة، والتي يتم اختيارها بشكل فردي في كل حالة محددة. وهو في جوهره نظرة عامة على عدد كبير من الأساليب والأدوات، بما في ذلك تلك المستخدمة في نظرية القيود.

الحكم

تقترح نظرية القيود تركيز موارد الشركة على النقاط الرئيسية - قيود النظام التي تمنعها من تحقيق أقصى إمكاناتها.

في الإنتاج بدلا من ذلك قيودكثيرا ما يستخدم مصطلح "عنق الزجاجة".

تنظر لجنة الخيارات التقنية لـ Goldratt إلى عملية التحسين من وجهة نظر علمية، وتشير ضمنًا إلى ذلك كل نظام عبارة عن مجموعة من الأنشطة المترابطة، واحد أو أكثر منها عبارة عن قيود، أو نوع من "الارتباط الضعيف". وتهدف أساليب وأدوات نظرية القيود إلى القضاء عليها.

"بابتسامة، أبدأ في الاعتماد على أصابعي: واحد - كل الناس طيبون. ثانياً - يجب حل كل صراع. ثالثًا: كل موقف، مهما بدا معقدًا للوهلة الأولى، هو في جوهره بسيط جدًا. أربعة - يمكن تحسين كل موقف بشكل ملحوظ؛ حتى السماء ليست هي الحد. خمسة - سيكون هناك دائمًا حل مفيد للطرفين. هل يجب أن أستمر في العد؟

الدكتور إلياهو جولدرات.

إلياهو موشيه جولدرات(31 مارس 1947 - 11 يونيو 2011)، ولد في إسرائيل لعائلة حاخام. حصل على درجة البكالوريوس علوم طبيعيةمن جامعة تل أبيب، ماجستير ودكتوراه من جامعة بار إيلان.

لقد كان واحدًا من هؤلاء الأشخاص النادرين الذين سيعيشون بعد الموت - ليس فقط في قلوب وعقول أحبائه، ولكن أيضًا في التصرفات اليومية للملايين من الأشخاص ذوي التفكير المماثل له. أبطال الرياضة يعيشون في مونتاج تسجيلات لأبرز المسابقات. أعظم المطربين يتركون لنا الموسيقى التصويرية لحياتنا إلى الأبد. إلياهو جولدراتلقد ترك وراءه طريقة رائعة ومختلفة لممارسة الأعمال.

إلياهو جولدراتكان معلمًا ومؤلفًا وعالمًا وفيلسوفًا وقائد أعمال. ولكن الأهم من ذلك أنه كان مفكراً جعل الآخرين يفكرون. غالبًا ما تم وصفه بأنه شخص غير تقليدي ومثير للحركة ولم يكن خائفًا من "قطع الأبقار المقدسة" - مما أقنع مستمعيه بالحاجة إلى تقييم وإعادة النظر في طريقتهم في ممارسة الأعمال من زاوية جديدة وجديدة.

دكتور جولدراتتم إنشاؤها وتطويرها نظرية نظام القيود (العلاج السلوكي المعرفي) هي منهجية شاملة توفر للمؤسسات وأصحاب المصلحة الأفراد إجابات على الأسئلة:
ما الذي يجب تغييره - العثور على الجانب الذي يحتاج إلى التأثير؛
ما الذي يجب التغيير من أجله - إنشاء حلول بسيطة وعملية؛
كيفية ضمان التغيير - بناء ظروف موثوقة ومستقرة للتحسين المستمر.

تستحق النظرية مكانًا خاصًا بها في مجمع فلسفات الأعمال. جمالها يكمن في بساطتها، في إصرارها على رؤية حتى أصعب المشاكل كسلسلة من الأسئلة التي يجب طرحها وخطوات يجب حلها. حدد هدفًا، وحدد قيدًا، واستفد من القيد إلى أقصى حد، وراقب القيود الجديدة عن كثب.

هذه فلسفة حياة أكثر من كونها أطروحة عمل. نحن نعيش في عالم معقد للغاية، ومعظم هذه الصعوبات نتقبلها طواعية. إذا قام الشخص بتطبيق نظرية القيود على نفسه الحياة الخاصة، فسيكون هدفه هو العيش دون تشتت بشكل أكثر تفكيرًا. لا يمكن لمعظم الناس أن يتقبلوا ببساطة حقيقة أنهم مشغولون دائمًا، وأنهم دائمًا تحت تأثير الظروف الحديثةحياة. لكنه لم ييأس - لقد سعى باستمرار إلى القيود وتغلب عليها.

اكتسب الطبيب اعترافًا دوليًا كرائد في تطوير مجالات وأنظمة إدارة أعمال جديدة. وكانت خدماته مطلوبة بشكل كبير بين أكبر الشركات في العالم، مثل المحركات العامةوبروكتر أند غامبل، وإيه تي آند تي، وإن في فيليبس، وإيه بي بي، وبوينغ.

وبالإضافة إلى أبحاثه في مجالات إدارة الأعمال وتعليم الأعمال، فقد حصل على براءة اختراع لعدد من الاختراعات، من الأجهزة الطبية إلى أنظمة الري بالتنقيط وأجهزة استشعار درجة الحرارة.

طبيب إلياهو جولدراتكان المؤسس منظمة غير ربحية TOC للتعليم، مخصص لنشر مبادئ نظرية القيود في نظام التعليم. وبعد أن ترك معهد إبراهيم أسس الشركة مجموعة جولدرات للتسويقلجعل المعرفة حول TOC متاحة في السوق في شكل موارد التعليم الذاتي، الشركة جولدرات للاستشاراتلمساعدة الشركات على تحقيق النجاح والتنظيم مدارس جولدراتمن أجل تدريب الأشخاص المهتمين بتوسيع معرفتهم حول TOC - هكذا تم إنشاء مجموعة من الشركات مجموعة جولدرات.

الغرض من النشاط مجموعة جولدراتهو التأكد من أن TOC تصبح الطريقة الرئيسية لإدارة المؤسسات - منصة فعالة لتحسين أداء الأعمال في مجالات التصنيع وسلسلة التوريد والتوزيع وإدارة المشاريع والبيع بالتجزئة، مع التركيز على تحسين جودة عملية صنع القرار، تحسين عمليات الاتصال داخل الشركة، وكذلك تحفيز البحث عن حلول جديدة. داخل مجموعة جولدراتقضى الطبيب 10 سنوات في المشاركة بنشاط في الاستشارات وتطوير TOC والعمل على المفهوم الاستفزازي "الرؤية القابلة للتنفيذ".

تم تقديم مفاهيم TOC للجمهور لأول مرة في كتابه الأكثر مبيعًا ""، المكتوب بطريقة غير تقليدية: إنه كتاب مدرسي للأعمال مكتوب في شكل رواية مخففة بقصة حب.

كما تم تأليف كتاب "الإنتاج بطريقة TOC" حول موضوع قضايا الإنتاج، وهو نوع من دليل التعليم الذاتي للعاملين في الإنتاج المهتمين بتعلم أساليب TOC ونشرها في شركاتهم.

كتب الطبيب تكملة لكتاب "الغرض" - "إنه ليس الحظ". وهذا الكتاب بطريقته الفريدة يكشف كل الجوانب هيكل الشركةحيث أن نظرية القيود تزيل كل الصور النمطية الزائفة التي عفا عليها الزمن وتكشف ما هو مخفي فينا تحت قشرة من الجمود.

تكشف رواية "السلسلة الحرجة" الأسباب التي تجعل المشاريع لا تكتمل أبدًا في الوقت المحدد/وفقًا للميزانية أو المواصفات، وتطور نهجًا بديلاً لإدارة المشاريع في إطار جدول المحتويات (TOC). تدور أحداث الكتاب في إحدى الجامعات ويتناول أيضًا مشكلة تواجه المؤسسات الأكاديمية، وهي برامج التدريب على الأعمال التجارية واسعة النطاق مثل ماجستير إدارة الأعمال التي لا تمنح الشركات ما تحتاجه.

نُشر العمل الذي يحمل عنوان "ضروري ولكن غير كافٍ" في خريف عام 2000. في هذه الرواية نحن نتحدث عنأنه على الرغم من الأهمية الهائلة للتكنولوجيات الجديدة في إحداث تغييرات واسعة النطاق، إلا أن هذه التكنولوجيا ليست كافية لتحقيق النتائج. التكنولوجيا في حد ذاتها لا تغير أي شيء، ولكنها تخلق الفرص لجعل التغيير حقيقة. ما يحتاج بالتأكيد إلى التغيير هو القواعد.

كتابه ل بيع بالتجزئةبعنوان "كنت أعرف ذلك" ("أليس هذا واضحًا") هي قصة عن شركة عائلية للبيع بالتجزئة. حول كيفية تعلم كيفية الجمع بين التقنيات لإشراك الموظفين في عملية التغيير وتقنيات التجديد وفقًا للطلب الحقيقي والتعاون مع الموردين لضمان نتائج عالية.

من آخر أعماله وأكثرها كتب مهمةوكانت هناك ورقة بحثية بعنوان "الاختيار" تناولت أهمية التفكير الواضح على المستوى الشخصي، مع أمثلة من مجال الأعمال.

بالإضافة إلى ذلك، كتب العديد من الكتب العلمية - "السباق"، "ما هو TOS؟" ("ما هذا الشيء المسمى TOC؟")، "متلازمة كومة القش". وقد قام مرارا وتكرارا بتأليف العديد من المقالات العلمية والتجارية، كما شارك في العديد من مجالس التحرير.

ومن روائع الجلسة الثماني برنامج تعليميمستحق " برنامج جولدرات الفضائي» ( برنامج جولدرات للقمر الصناعي). هذه سلسلة من الدروس حول المنهج المنطقي في التعامل مع الأعمال والذي يقدم صورة كبيرة لكيفية عمل و الوحدات الهيكليةتعمل الشركات في اتجاه منسق، مما يسمح للمديرين "برؤية الصورة الكبيرة". التالي " برنامج جولدرات الفضائي», إلياهو جولدراتبدأوا مع ابنه رامي العمل على برنامج كمبيوتر تفاعلي يسمى TOC INSIGHTS، يهدف إلى إجراء دراسة متعمقة لنظرية القيود. ويعد هذا اليوم من أفضل البرامج التدريبية للتعريف بنظرية القيود ومبادئ تنفيذها. تمت تغطية قضايا إدارة المشاريع وإدارة الإنتاج بالتفصيل في سلسلة من البث عبر الإنترنت تسمى سلسلة البث عبر الإنترنت Goldrattوالتي تتوفر اليوم على شكل " برامج Goldratt للاستراتيجية والتكتيكات» ( استراتيجية جولدرات والبرنامج التكتيكي).

وظل نشيطًا على طريق المعرفة والتعلم وكتابة أعمال جديدة حتى لحظة وفاته المبكرة في يونيو 2011. لكنه ترك لنا نظرية القيود - نظرية الفطرة السليمة. مبادئها بسيطة للغاية - مثل كل النظريات الرائعة. ولذلك، فإن نظرية القيود مضمونة الاعتراف والعمر الطويل.

وكما قال بنفسه ذات مرة: " الخبير ليس هو من يعطيك الإجابة، بل هو من يسألك السؤال الصحيح».

تستخدم المقالة مواد من موقع www.toc-goldratt.com و.

ترجمة دينيس ستاريكوف.

لنفترض أنك تزيد من توتر السلسلة باستمرار. هل يمكن القيام بذلك إلى أجل غير مسمى؟ بالطبع لا، وإلا فإن السلسلة سوف تنكسر في النهاية. وأين ستحدث الفجوة؟ حيث توجد الحلقة الأضعف (انظر الشكل 1.3). كم عدد هذه الروابط يمكن أن تكون في السلسلة؟ شيء واحد - وشيء واحد فقط. بعد كل شيء، سوف تنكسر السلسلة عند نقطة واحدة، وهذه الحلقة الأضعف هي القيد الذي يحدد قوة السلسلة بأكملها.

القيود واللامحدودات

لذلك، توصلنا إلى نتيجة مفادها أن سلسلتنا تحتوي على رابط واحد فقط يحد من قوتها. كم عدد الروابط التي يمكن أن تكون لا تحدد قوة السلسلة، بمعنى آخر، العناصر غير المحدودة؟ نعم، بقدر ما تريد، جميع الروابط الأخرى ليست قيدًا. يصر جولدرات على أن هناك قيدًا واحدًا فقط في النظام في أي وقت. مثل العبور في الساعة الرملية، فهو يحدد قدرة النظام بأكمله. كل شيء آخر في النظام في وقت معين ليس قيدًا.

لنفترض أننا نريد تقوية السلسلة (تحسين النظام). أين سيكون من المنطقي تركيز الجهود؟ في الحلقة الأضعف! هل يستحق تعزيز شيء آخر، شيء ليس قيدا؟ بالطبع لا. ستظل الحلقة الأضعف في السلسلة مكسورة، بغض النظر عن مدى تقوية الباقي. بمعنى آخر، لن يؤدي الجهد المبذول في إلغاء القيود إلى تحسينات فورية وملحوظة في أداء النظام.

لنفترض الآن أننا أذكياء بما يكفي لمعرفة أي رابط هو الأضعف، وقمنا، على سبيل المثال، بتقويته مرتين. والآن لم تعد الحلقة الأضعف. ماذا حدث للسلسلة بأكملها؟ لقد أصبحت أقوى، ولكن هل قوتها القصوى؟ لا، الآن رابط آخر هو الأضعف، وقدرات السلسلة محدودة بقوة هذا الرابط. إنها أقوى مما كانت عليه، ولكن الآن هناك عنصر آخر يحدد قوتها.

مثال من منطقة التصنيع

في التين. 1.4 يظهر مثالا مع الدائرة. هذا هو أبسط نظام الإنتاجحيث تمر المواد الخام بخمس مراحل لتصبح منتجات نهائية. كل مرحلة هي حلقة في سلسلة الإنتاج. الهدف من النظام هو كسب أكبر قدر ممكن المزيد من المالمن بيع المنتجات. تتميز المراحل بمستوى محدد من الإنتاجية في اليوم الواحد. الطلب في السوق هو 15 وحدة يوميا.

أين هو الحد في هذه السلسلة؟ الجواب: في المرحلة الثالثة، حيث أنها لا تستطيع إنتاج أكثر من 6 وحدات في اليوم، بغض النظر عن عدد الوحدات المنتجة في المراحل الأخرى. ما هي المراحل التي لا تحدد إنتاجية إنتاج معين؟ آخر.

سنواصل عملية التحسين حتى نحقق أقصى قدر من الأداء من المراحل 4 و 5 و 1. دعونا نلقي نظرة على الإصدار الجديد من مخطط الإنتاج (الشكل 1.5). ما الذي يحدد الأداء الآن، هل هو أحد قيود النظام؟ والآن أصبح السوق يستوعب 15 وحدة إنتاج فقط يوميًا. ففي النهاية، لقد تخلصنا من قيود الإنتاج، أليس كذلك؟ ليس حقًا - لقد قمنا بإزالة القيود الداخلية، وما يمنع نظامنا الآن من كسب المزيد من المال هو خارج النظام. ومع ذلك، هذا قيد. وإذا أردنا تصويره، فقد نحتاج إلى مجموعة مختلفة من المعرفة والمهارات.

العلاقة بين المعوقات وعمليات تحسين الجودة

طور ديمنج 14 نقطة من نوع "خريطة طريق الجودة". معظم النظريات الأخرى القائمة على مبدأ التحسين المستمر تقدم توصيات مماثلة لتحقيق النجاح. وتنص الفقرة 14 على ما يلي: "... العمل على إحداث التغيير". ويطور ديمينغ هذا الموقف، ويدعو المنظمات إلى إشراك كل موظف، وتعليم الجميع فلسفة جديدة، وإنشاء "كتلة حرجة" من الأشخاص ذوي التفكير المماثل وتشكيل مجموعات المبادرة - فرق لتحسين الأنظمة والعمليات.

تأخذ إدارة معظم المؤسسات هذه النقطة بالمعنى الحرفي للكلمة: توزيع المهام على الجميع. خطوبة موظف حقًا عنصر مهمفلسفة ديمنج ومعظم النظريات الأخرى حول إدارة الجودة، لأن النجاح هو نتيجة العمل الجماعي. وتقوم معظم الشركات التي تسعى إلى التحسين بإنشاء مجموعات مبادرة على نطاق واسع لتحسين الجودة (دوائر الجودة)، وتنفيذ، كما يبدو لهم، مبدأ المشاركة.

لنفترض أن مجموعات المبادرة تعمل على شيء يحتاج إلى تحسين "كما يعلم الجميع". إذا قبلنا تصريحات جولدرات حول القيود وغير القيود، فما مقدار جهود هذه الفرق الموجهة نحو غير القيود؟ ربما الكل باستثناء واحد (الشكل 1.6). كم منكم يعرف على وجه اليقين ما هي القيود في مؤسستك؟ إذا كانت الإدارة لا تفكر حتى في القيود، ولكنها في الوقت نفسه تطلب من الجميع العمل على التغيير، ما مقدار الجهد الذي تعتقد أنه سيكون غير مثمر؟

ربما تفكر: "انتظر لحظة، إن تنفيذ إدارة الجودة الشاملة (TQM) هي عملية طويلة الأمد ويمكن أن تستغرق سنوات لتحقيق النتائج. مطلوب الصبر والمثابرة. وفي يوم من الأيام ستكون هناك حاجة إلى كل هذه التحسينات.

هذا صحيح. تفهم معظم المنظمات إدارة الجودة الشاملة على أنها عملية طويلة الأمد، وستكون نتائجها مرئية بعد سنوات. يتم إنفاق الوقت الثمين والطاقة والموارد على النظام بأكمله بدلاً من التركيز على نقطة واحدة يمكن أن تؤدي إلى تحسين فوري، أي القيد. نفاد الصبر، وعدم المثابرة، وعدم تحقيق نتائج سريعة، كلها تؤدي إلى تخلي العديد من المنظمات عن إدارة الجودة الشاملة. يصاب الناس بالإحباط إذا لم تكن هناك نتائج واضحة من جهودهم لتحسين العمليات. وبالتالي، فإن الاهتمام والتحفيز، وفي نهاية المطاف، الالتزام بمبادئ إدارة الجودة الشاملة يختفي دون إعادة شحن كافية. قد يعمل الجميع بجد، ولكن ليس كل الجهود تؤدي إلى النتائج المرجوة. تواجه معظم الشركات السؤال التالي: "هل يمكن لظروف عملنا أن توفر لنا ترف الوقت؟ هل يمكننا تحمل الانتظار الطويل للحصول على النتائج؟”

لا يجب أن يستغرق الأمر كل هذا الوقت! طور جولدرات منهجه في التحسين المستمر وأطلق عليه اسم نظرية القيود (TOC). حتى أنه وصفها في روايتي "الهدف" و"الهدف 2: إنه ليس الحظ!"، والتي توضح استخدام التقنيات المنطقية لـ TOC. TOC هي نظرية ذات توصيات (إرشادية)، أي أنها لا تستطيع فقط شرح ما الذي يمنع نظامك من تحقيق إمكاناته، ولكنها تقترح أيضًا ما يجب القيام به وكيف. العديد من النظريات تجيب على السؤال الأول: ما هي المشكلة؟ حتى أن البعض سيخبرك بما يجب عليك فعله، ولكن عادةً ما تركز هذه النظريات فقط على العمليات وليس على النظام ككل. وهم لا يتطرقون مطلقًا إلى مفهوم قيود النظام.

لا يمكن تجنب التغييرات. إما أن تتحسن أو تتدهور.

مصدر مجهول

التغيير ونظرية القيود

يتحدث ديمنج عن "التحول" - وهذه الكلمة نفسها تحمل مفهوم "التغيير". تدور نظرية جولدرات للقيود بشكل أساسي حول التحول. إذا اتبعت مبادئه ومناهجه، فسوف تكون قادرًا على الإجابة على ثلاثة أسئلة إدارية رئيسية:

● ما الذي يجب تغييره؟ (ما هو القيد؟) ؛

● ما الذي يجب تغييره؟ (ماذا تفعل مع القيد؟)

نظرية قيود النظام (العلاج السلوكي المعرفي) - تم تشغيلها وتطويرها بنجاح لأكثر من ثلاثين عامًا. لقد تبنته آلاف الشركات حول العالم باعتباره نهج الإدارة الأساسي لإدارة أعمالها ككل، أو إدارة منطقة وظيفية محددة داخل المؤسسة (على سبيل المثال، التصنيع أو الخدمات اللوجستية أو سلسلة التوريد أو المشاريع).

مقدمة

يتم إنشاء المنظمات لتحقيق الهدف. يتم إدارتها من قبل المديرين. يتمثل دور الإدارة في التحسين المستمر لأداء المنظمة وزيادة القيمة التي تجلبها. لقد كان المديرون موجودين دائمًا، لكن الإدارة كموضوع للدراسة هي مجال جديد نسبيًا. بدأت العديد من الجامعات تدريس الإدارة في الستينيات كجزء من التعليم الفني أو الاقتصادي، وانتقلت تدريجيًا إلى درجة ماجستير إدارة الأعمال المنفصلة بدوام كامل.

الظهور في المنظمات تكنولوجيا الكمبيوتركان له تأثير كبير على تطور الإدارة كمهنة. نظم المعلوماتكان ينبغي أن يرتكز على إجراءات الإدارةوهذا يتطلب تطوير أساليب الإدارة.

تتمتع شركات التصنيع بإمكانية الوصول إلى أساليب جديدة مثل MRP(تخطيط موارد التصنيع) في أوائل السبعينيات، إدارة الجودة الشاملة- إدارة الجودة الكلية، جدول المحتويات(نظرية القيود) - نظرية القيود في منتصف الثمانينات.

نظرية القيود هي منهج منظم يعتمد على منطق السبب والنتيجة الصارم ويجمع بين الأدوات المنطقية والحلول اللوجستية. الآلاف من المنظمات في جميع أنحاء العالم بمساعدة العلاج السلوكي المعرفيتحسين أنشطتهم بسرعة وفعالية. يمكن العثور على المواد والتقارير التي تقدمها هذه الشركات على العديد من المواقع الإلكترونية. على سبيل المثال، يؤدي بحث Google عن نظرية القيود إلى ظهور 3,460,000 نتيجة. يمكن الحصول على العروض التقديمية حول أحدث الإنجازات والتطورات على الموقع الإلكتروني لمنظمة الشهادات الدولية TOCICO (منظمة الشهادات الدولية TOC) وعلى الموقع الإلكتروني الخاص لمجموعة Goldratt Marketing Group - www.TOC.tv. يتم تدريس TOC في العديد من الجامعات وكليات إدارة الأعمال برامج الماجستير في إدارة الأعمالفي جميع أنحاء العالم.

حول نظرية قيود الأنظمة - TOC

منشئ TOC هو الدكتور إيلي جولدرات، الذي كان يعمل على تطويره نظرية القيودمع مجموعة من الزملاء والممارسين المقربين. يغطي TOC حاليًا جوانب عديدة لإدارة المؤسسات ويحسن أدائها بشكل منهجي. ينعكس جوهر النظرية في اسمها - "الحدود".

القيود هي عوامل أو عناصر تحد من أداء النظام.

تنص نظرية القيود على أن كل نظام له عدد من القيود، وهذه هي مفتاح السيطرة عليه.

الشكل 1: القيد وتأثيره على أداء النظام.

القيد هو أكثر من مجرد شيء يمنع النظام من تحقيق مستوى أفضل من الأداء. القيد هو شيء، إذا تمت إدارته بشكل صحيح، فإنه "سيرفع" النظام بأكمله إلى مستوى جديد. تعتمد الرغبة في التحسين على اعتقاد قوي بأن النظام قادر على تحقيق المزيد. إن الفجوة بين مستويات الأداء الحالية والمطلوبة هي التي تمنح المديرين الطاقة والمثابرة لإجراء التحسينات.

توفر نظرية القيود طريقة بسيطة وعملية للتحكم في النظام وتحسينه من خلال قيوده. هناك عدة أنواع من القيود: قيود السعة، وحدود وقت التنفيذ، وحدود السوق (عدد طلبات العملاء).

محدودية الطاقة- مورد لا يمكن توفيره فيه الوقت اللازمالقوة التي يحتاجها النظام منه.

قيود السوق- عدد الطلبات التي تلقتها الشركة غير كاف لدعم النمو المطلوب للنظام.

الحد الزمني- زمن استجابة النظام لاحتياجات السوق طويل جدًا، مما يعرض قدرة النظام على الوفاء بالتزاماته تجاه العملاء، وكذلك توسيع أعماله للخطر.

قواعد إدارة النظام من خلال حدوده بسيطة وعملية. هذه هي خطوات التركيز (التوجيه) الخمس:

الخطوة 1.ابحث عن قيود (قيود) النظام.

الخطوة 2.قرر كيفية تحقيق أقصى استفادة من قيود (قيود) النظام.

الخطوه 3.إخضاع جميع عناصر النظام الأخرى (وليس القيود) للقرار المتخذ.

تُعرف الخطوات الثلاث الأولى باسم "ترتيب منزلك". أنها تسمح للمدير بالحفاظ على السيطرة على النظام وزيادة موثوقيته وإمكانية التنبؤ به. إن تطبيق الخطوات الثلاث الأولى فقط يؤدي إلى تحسن كبير في الأداء، حيث أنها تقضي على عدد كبير من الخسائر الموجودة في النظام. عادةً، نتيجة لهذه الخطوات الثلاث، يبدأ النظام في إنتاج المزيد بشكل ملحوظ دون أي تكاليف أو استثمارات إضافية. بمجرد أن يصبح النظام في حالة مستقرة، يصبح جاهزًا للاستثمار المركز في تلك المجالات التي ستحقق أكبر عائد، أي للخطوة التالية:

الخطوة 4.تمديد قيود النظام. وهذا يعني تخفيف الضغط الناجم عن القيد عن طريق إضافة القدرة (في حالة وجود قيد على القدرة)، والحصول على طلبات إضافية من العملاء (في حالة وجود قيود على السوق)، وتقليل المهل الزمنية للطلبات والمشاريع (في حالة وجود قيود على السوق). قيود المهلة).

الخطوة 5.إذا تم إزالة القيد في الخطوة السابقة (لم يعد قيدًا)، فارجع إلى الخطوة 1. تحذير: لا تسمح للقصور الذاتي بأن يصبح عامل المنع الرئيسي في النظام.

إن الانتقال من قيد إلى آخر يهدد استقرار المنظمة. الخطوة 3، التي تتطلب إخضاع جميع العناصر الأخرى، تشكل سلوك النظام بأكمله، والذي سيهدف إلى دعم الخطط والقرارات لتحقيق أقصى استفادة من القيد. وفي الخطوة 3 يتم وضع القواعد والإجراءات والآليات الخاصة بالإدارة اليومية. وفي حالة تغيير القيد، ستتأثر جميع هذه القواعد والإجراءات والآليات وستتطلب تغييرات. ولذلك، يوصى باختيار قيد استراتيجي وتنظيم النظام بأكمله وفقًا لذلك. سيؤدي هذا إلى إبقاء الإدارة والمؤسسة بأكملها تركز باستمرار على نفس القيد ويضمن النمو المستمر للشركة نحو تحقيق هدفها.

توفر نظرية القيود مجموعة من الحلول لأنظمة الإنتاج والتوزيع، ادارة مشروعلإدارة الوحدات الوظيفية داخل المنظمة وتطوير حلول محلية أو استراتيجية جديدة.

توفر هذه المنهجية الأدوات اللازمة للإجابة على أربعة أسئلة رئيسية تتعلق بقيادة التحسين المستمر:

• ما الذي يجب تغييره؟ - تحديد المشكلة الجذرية (المفتاح).
• التغيير إلى ماذا؟ - تطوير حلول بسيطة وعملية.
• كيفية إحداث التغيير؟ - الحصول على تعاون ودعم الأشخاص اللازمين لتنفيذ الحل.
• ما الذي يخلق عملية التحسين المستمر؟ - تنفيذ آلية لتحديد المجالات التي تحتاج إلى التحسين.

نتائج تطبيق نظرية القيود – أمثلة على التطبيقات

السمة المميزة للشركات التي نفذت TOC هي تجربتها ازمة اقتصادية 2008-2009. وبينما كانت صناعاتها تشهد انخفاضات حادة في المبيعات والأرباح، استخدمت العديد من الشركات نظرية القيود، لم تحافظ فقط على نتائجها التشغيلية عند مستويات ما قبل الأزمة، ولكنها تمكنت أيضًا من ضمان نمو كبير. في هذه المقالة أريد أن أعطي عدة أمثلة لهذه الشركات.

تجربة تنفيذ نظرية القيود في روسيا

شركة LPK Continental Management، شركة الغابات القابضة

شركة Continental Management هي شركة قابضة متكاملة رأسياً، وهي واحدة من أكبر شركات الغابات في روسيا. النشاط الرئيسي للشركة هو إدارة أصول الشركات القابضة العاملة في مجال معالجة الأخشاب المعقدة. تنتج الشركات القابضة أكثر من 200 نوع من المنتجات، من اللب والكرتون والتغليف وورق الصحف إلى المنتجات الكيماوية الحرجية. بلغ حجم مبيعات الشركة في عام 2009 6 مليارات روبل. توظف الشركة القابضة، بما في ذلك الشركات في مناطق روسيا، حوالي 7000 شخص.

بدأت الشركة في تطبيق نظرية القيود في نهاية عام 2008 ببرنامج تدريبي لـ 20 متخصصاً في الشركة، قام بإجرائه كل من إيلي شراغنهايم، أحد أبرز خبراء العلاج السلوكي المعرفي، ومدير مدارس جولدرات لأوروبا. ثم تعاونت الفرق الداخلية مع Inherent Simplicity لتنفيذ التنفيذ.

نتائج تطبيق نظرية المعوقات في المنشآت:

• ارتفاع مستوى توافر المنتج في المستودعات إلى 95%
• تم تقليل وقت دورة الإنتاج بنسبة تصل إلى 75%
• وكانت الفترة التي تم خلالها تحقيق النتائج 6 أشهر.
• ويستمر التنفيذ في عدد من الشركات القابضة الأخرى

بعد أن أدخلت في وقت قصيرمن خلال حل نظرية القيود الخاصة بسلسلة التوريد، قامت الشركة بحل معضلة إدارية أساسية في بيئة الإنتاج إلى المستودع: ما هو حجم المنتج الذي يجب إنتاجه؟

الشركات تحتفظ بالمخزون المنتجات النهائيةلأن عملائهم لا يريدون انتظار إنتاج طلباتهم. وبالتالي، تضطر الشركة إلى بدء الإنتاج في غياب الطلبات المؤكدة والاعتماد على التوقعات. وبما أن التنبؤ غير دقيق أبداً، فإن ذلك يؤدي من ناحية إلى نقص عدد من الأصناف الموجودة في المستودع، مما يؤدي إلى خسارة المبيعات، ومن ناحية أخرى إلى زيادة في الأصناف الأخرى، مما يؤدي إلى التقادم والكتابة. من المنتجات وانخفاض معدل دوران المنتجات.

وفقًا لقرار TOC، فإن مستودع المصنع هو جزء من النظام حيث يجب تخزين غالبية المخزون. تقوم بتزويد المستودعات والعملاء بالمنتجات المطلوبة من خلال عمليات التسليم المتكررة بناءً على معلومات الاستهلاك اليومي. يعمل مستودع المصنع بمثابة "المنظم" الرئيسي لنظام التجديد بأكمله، بدءًا من الإنتاج. الحل يوفر أكثر من ذلك بكثير مستوى عالتوافر السلع ذات مستويات المخزون المنخفضة بشكل ملحوظ مقارنة بطرق إدارة المخزون التقليدية. تزيد المبيعات لأن العميل من المرجح أن يجد ما يحتاجه في المخزون، عندما يحتاج إليه. يزداد معدل دوران المنتج حيث يتم تعديل مستويات المخزون في النظام بشكل مستمر ومستمر حسب الطلب الفعلي في السوق.

تجربة تنفيذ نظرية القيود في الهند

Fleetguard Filters Pvt Ltd، مورد صناعة السيارات.
تقرير مقدم من نيرانجان كيرلوسكار.

بدأت هذه الشركة باستخدام TOC في عام 2006. لقد قاموا بتحسين أدائهم بسرعة وحدات الإنتاج، حققت مستوى عالٍ من تلبية الطلب في الوقت المحدد وضمنت مستوى عالٍ من توافر المنتج النهائي في مستودع المصنع، ثم ضمنت مستوى عالٍ من توافر المنتج في المستودعات الإقليمية، مع تقليل مستوى المخزون الإجمالي. استجاب السوق بزيادة مستقرة في الطلب على منتجات الشركة. ونتيجة لذلك، شهدت الشركة زيادة كبيرة في الأرباح.

على المؤتمر الدولي TOCICO في طوكيو في نوفمبر 2009، قدمت الشركة تقريرا عن نتائج أنشطتها.

الشكل 2: نتائج تشغيل Fleetguard Filters - حجم المبيعات وصافي الربح

ويجب أن يؤخذ في الاعتبار أن Fleetguard Filters حققت هذه النتائج في سياق انخفاض الإنتاج في صناعة السيارات. على الرغم من حقيقة أنه في عام 2008 شهدت الصناعة انخفاضًا بنسبة 80٪ في حجم الإنتاج، إلا أن الشركة حققت ربحًا بنسبة 10٪ دون انخفاض في حجم المبيعات. وفي عام 2009، استمر الانخفاض، لكن الشركة زادت مبيعاتها بنسبة 18%، مما أدى إلى زيادة صافي الربح بنسبة 50%. ووفقا لتقديراتهم، من المتوقع حدوث زيادة كبيرة في حجم المبيعات وزيادة أكبر في الأرباح.

فكيف تم تحقيق هذا النمو؟

• استفادت الشركة إلى أقصى حد من القدرات الحالية وضمنت توافر المنتجات النهائية بنسبة 100%. ومقارنة بعام 2006، تمكنت الشركة من "استخراج" ما يقرب من ضعف طاقتها الحالية.
• لقد تم تحقيق وقت قياسي لتطوير وطرح منتجات جديدة في السوق، أي ما يعادل ثلث الوقت القياسي للصناعة فقط.
• زودت الشركة الموزعين وتجار التجزئة بزيادة كبيرة في معدل دوران المنتجات بسبب توفرها بنسبة 100٪.
• وتم ضمان موثوقية عالية للإمدادات لمصنعي المعدات الأصلية وأسواق التصدير.

هذا مثال على حل نظرية القيود الشامل الذي يتضمن الإنتاج والتوزيع (سلسلة التوريد) والتطوير منتجات جديدةوالتسويق والمبيعات وإدارة الموارد البشرية.

النتائج المحققة:

• مستوى توافر المنتجات في مستودعات المصنع - 99% خلال 6-8 أيام حجم المخزون,
• يبلغ مستوى توافر المنتج في المستودع الإقليمي 99% مع حجم توريد لمدة 12 يومًا،
• توفر ما يقرب من 100% من المنتجات من الموزعين،
• حجم العمل الجاري - 2-3 أيام
• مستوى التوفر مواد خام- أكثر من 98%

تم تنفيذ المشروع بواسطة كيران كوثيكار، مجموعة Vector Consulting Group

خبرة في تنفيذ نظرية القيود في اليابان

شركة جونتوس لتصميم وبناء الجسور في القطاع العام

بسبب الكوارث الطبيعية المستمرة، التي يجب القضاء على عواقبها، تبدأ وزارة الأراضي العامة والبنية التحتية والسياحة والنقل في اليابان آلاف المشاريع كل عام. في السنوات الاخيرةوانخفض التمويل الحكومي إلى حوالي نصف ما كان عليه في الذروة. أمام الكثير شركات البناءونشأ التحدي المتمثل في تقليل التكاليف ووقت إنجاز المشروع. لقد أدركت العديد من الشركات أنها بحاجة إليها أفضل طريقةادارة مشروع.

في عام 2007، قررت إدارة Juntos استخدام طريقة نظرية القيود لإدارة المشاريع.

النتائج المحققة:

• زادت نسبة الإنجاز في الوقت المحدد (الانتهاء من المشاريع ضمن الإطار الزمني المخطط له أصلاً) من 30% إلى 86%
• تقليص وقت إنجاز المشروع بنسبة تزيد عن 20%
• انخفضت تكاليف المواد والمعدات بنسبة تزيد عن 20%
• لقد تحسنت عملية تبادل المعلومات مع العملاء.

تم تنفيذ المشاريع التي تستخدم طريقة السلسلة الحرجة بواسطة Keita Asaine وRyoma Shiratsuchi.

خبرة في تنفيذ نظرية القيود في المملكة المتحدة

الحلول الإيجابية - الاستشارات المالية

توفر شركة Positive Solutions خدمات التخطيط المالي في المملكة المتحدة. وتقدم الشركة المساعدة في مجالات الاستثمار والقروض والمعاشات والتأمين وغيرها وتعمل من خلال مستشارين ماليين مستقلين. يقع المقر الرئيسي للشركة في نيوكاسل، المملكة المتحدة. منذ عام 2002 كانت الشركة شركة تابعةايجون المملكة المتحدة.

قام مؤسس الشركة، ديفيد هاريسون، ببنائها من الألف إلى الياء. نظرًا لبقاء نمو المبيعات أقل من التوقعات، استخدم ديفيد أدوات TOC المنطقية لتحليل سوق المستشارين الماليين المستقلين في المملكة المتحدة وتحديد المشكلات الرئيسية:

• معدل الاستحواذ استشاريين مستقلينلم تكن كافية ولم تسمح بتحقيق مستوى النمو المخطط له
• كانت أوقات دورة المبيعات طويلة جدًا لتحقيق أهداف المبيعات
• لم تكن عروض الشركة مختلفة عن عروض المنافسين
• تم تحميل الموارد بكامل طاقتها، مما أدى إلى خسارة المبيعات.

لحل المشاكل التي تم تحديدها في عام 2001، استخدمت الشركة نظرية القيودلإدارة توظيف مستشارين مستقلين جدد وبناء عملية مبيعات أكثر فعالية.

النتائج المحققة:

• وفي غضون شهر واحد، تضاعف عدد الاستشاريين المشاركين، ثم تضاعف ثلاث مرات على مدى الشهرين التاليين
• ارتفعت قيمة التداول بنسبة 40٪ خلال العام لتصل إلى 25.6 مليون جنيه إسترليني
• اجمالي الربحنما بنسبة 54٪ إلى 6.2 مليون جنيه إسترليني
• حصلت شركة Positive Solutions على المركز الثاني في تصنيف Vantis لأفضل 100 شركة وطنية، متصدرة قائمة شركات الخدمات المالية.

أشرف على التنفيذ عوديد كوان (المدير الدولي لمدارس جولدرات) إلى جانب آندي وات (www.goldratt.co.uk). تم وصف هذا المثال في ملحق طبعة الذكرى السنوية لكتاب إي إم. Goldratt "الغرض"، مخصص للذكرى العشرين للطبعة الأولى من الكتاب.

أمثلة أخرى لتطبيق نظرية القيود

هناك الكثير من المنشورات التي تشارك فيها الشركات نفسها أو خبراء مستقلونوصف النتائج التي تم تحقيقها من خلال التنفيذ العلاج السلوكي المعرفي. يوجد أكثر من 90 رابطًا مشابهًا على موقع مجموعة Goldratt Marketing Group. أكثر من 400 منشورا بحث علميتم نشرها في كتاب بعنوان "عالم نظرية القيد" من تأليف فيكتوريا مابين وستيفن بالديرستون (" العالمنظريات القيود" بقلم فيكتوريا جيه مابين وستيفن جيه بالديرستون).

المدرجة أدناه هي بعض شركات معروفةوالمؤسسات التي صرحت علنًا باستخدامها لنظرية القيود:

ايه بي بيسويسرا

بوينغالطيران والملاحة الفضائية

القوات الجويةالولايات المتحدة الأمريكية

قاعدة سلاح مشاة البحريةالولايات المتحدة الأمريكية بواسطة صيانةتكنولوجيا

إلوود سيتي فورجالولايات المتحدة الأمريكية

صناعة الطائرات الإسرائيلية

أمدوكسإسرائيل

دكتور ريدي شركة الأدويةالهند

تاتا ستيلالهند

يمكنك معرفة المزيد عن تجربتهم من خلال البحث عن المعلومات على الإنترنت وتحديد اسم الشركة بجوار عبارة "نظرية القيود" في استعلامك.