تحويل التسعير في البنوك تحميل المواد. التسعير التحويلي

في الأعمال التجارية البيلاروسية هناك مخططات مختلفة لبناء الأعمال التجارية. لقد أصبح من المعياري بناء شبكة من الشركات التابعة بنفس نوع النشاط وشروط النشاط التفضيلية، على سبيل المثال، باستخدام النظام الضريبي المبسط، في المدن الصغيرة، وأصحاب المشاريع الفردية، والمقيمين في المنطقة الاقتصادية الحرة وHTP. مؤسسو ومديرو هذه الشركات هم الزوجات والأطفال والإخوة والأخوات والأقارب الآخرون وغيرهم من الأشخاص الخاضعين للرقابة. في مثل هذه الحالات، تبيع الشركات لبعضها البعض منتجًا أو خدمة بسعر أفضل أو بسعر مختلف عن سعر السوق، مما يسمح لها بإعادة توزيع أرباحها الإجمالية ودفع الضرائب عليها بمعدلات أقل أو عدم دفعها على الإطلاق.

القواعد الجديدة لقانون الضرائب في مجال التسعير التحويلي، مع الرغبة السليمة في دفع ضرائب أقل، تُلزم دافعي الضرائب بالتصرف ضمن القواعد المعمول بها. إن الرغبة في "الالتفاف" أو عدم الامتثال (ربما لن يجدوها) يمكن أن تكون محفوفة بخسائر مالية فادحة للشركة.

هناك شركتان أ (تطبق نظام ضريبي عام) و ب (تطبق نظام ضريبي مبسط). في الشركة "أ" المؤسسان هما بيتروف وسيدوروفا، وفي الشركة "ب" المؤسسان هما زوجتا بيتروف وسيدوروف. تستورد الشركة "أ" منتجًا وتبيعه بهامش أدنى من سعر السوق يزيد عن 20% للشركة "ب". وتتلقى الشركة "أ" الحد الأدنى من الإيرادات والخسائر، ولكنها لا تدفع ضريبة الدخل. تبيع الشركة "ب" البضائع بأسعار السوق وتدفع 5% على حجم مبيعاتها. وبالتالي، تدفع الشركة "أ" الحد الأدنى من ضرائب القيمة المضافة وضرائب الأرباح، وتدفع الشركة "ب"، باستخدام نظام ضريبي مبسط، الحد الأدنى من الضرائب على الإيرادات. وفي ضوء نهج التسعير التحويلي الجديد، ستزداد أرباح الشركة (أ) بمقدار الإيرادات كما لو تم بيع البضائع بأسعار السوق، وسيتم زيادة ضريبة الدخل.

المواطن أ هو مؤسس OJSC T بحصة 45% وعضو في المجلس الإشرافي للشركة المذكورة. وفي الوقت نفسه، فهو مؤسس ومدير شركة P LLC. تقوم شركة OJSC "T" بشراء المواد من شركة ذات مسؤولية محدودة "P" لتصنيع المنتجات بأسعار تختلف عن القيمة السوقية + 20٪، أي أكثر تكلفة. تعمل شركة OJSC "T" على تقليل ضريبة الأرباح بسبب تضخم تكاليف المواد. ضع في اعتبارك أن هذه النفقات في حالة التدقيق الضريبي قد يتم استبعادها من النفقات وسيتم فرض ضريبة دخل إضافية.

الحالات المذكورة هي أمثلة على التسعير التحويلي (الجزء العام من قانون الضرائب، المادة 20). كما تفهم، هناك عدد كبير من هذه الأمثلة. والمحاولة البسيطة لتوفير المال تؤدي إلى خسائر ومشاكل كبيرة.

التسعير التحويلي هو بيع خدمات أو سلع مختلفة من قبل أطراف مترابطة، ويتم ذلك بأسعار مختلفة عن أسعار السوق. باستخدام التسعير التحويلي، تقلل المنظمات من الضرائب. ويجب أن يتم ذلك بطريقة لا تنتهك المتطلبات القانونية، من ناحية، ولا تؤدي إلى خسائر مالية إضافية وعقوبات من مفتشية الضرائب، من ناحية أخرى.

جاء التسعير التحويلي إلينا في عام 2012. في الفترة من 2012 إلى 2014، كانت المعاملات الخاصة ببيع العقارات وبيع البضائع للكيانات القانونية الأجنبية و (أو) الأفراد كجزء من أنشطة التجارة الخارجية هي الخاضعة للرقابة فقط. منذ عام 2015، تم توسيع قائمة المعاملات الخاضعة للرقابة لتشمل الأشياء الخاضعة للرقابة في شكل العمل المنجز والخدمات المقدمة في إطار النشاط الاقتصادي الأجنبي.

منذ عام 2016، غطى التسعير التحويلي جميع مجالات النشاط الاقتصادي تقريبًا، سواء الاقتصادي الأجنبي أو في السوق الوطنية، وليس فقط لبيع السلع والأشغال والخدمات، ولكن أيضًا حقوق الملكية والملكية الأخرى، فضلاً عن المعاملات ذات الصلة حفلات.

يعد مفهوم الأشخاص المترابطة ابتكارًا لقانون الضرائب لعام 2016.

الأشخاص المترابطة هم أفراد و (أو) منظمات، وجود علاقات بينهم له تأثير مباشر على الظروف أو النتائج الاقتصادية لأنشطتهم أو أنشطة الأشخاص الذين يمثلونهم. بكل بساطة، هذه هي العلاقات:

1. بين الأشخاص المؤسسين (المشاركين) لمنظمة واحدة؛

2. عندما يعمل شخص ما كمؤسس (مشارك) في منظمة أخرى، إذا كانت حصة مشاركته المباشرة و (أو) غير المباشرة لا تقل عن 20 بالمائة؛

3. عندما يكون شخص ما تابعًا لآخر من خلال منصب رسمي أو عندما يكون شخص ما (بشكل مباشر أو غير مباشر) تحت سيطرة شخص آخر؛

4. بين المنظمات، إذا شارك شخص واحد بشكل مباشر و (أو) بشكل غير مباشر في هذه المنظمات وكانت حصة هذه المشاركة في كل من هذه المنظمات 20 بالمائة على الأقل؛

5. عندما يكون الأفراد، وفقًا للقانون، في علاقة زواج أو علاقة قرابة وثيقة أو ملكية، ووالد بالتبني وطفل متبنى، بالإضافة إلى الوصي والوصي والوصي؛

6. بين الوصي والوصي والمستفيد، وكذلك الوصي والمنظمات التي يدير الوصي ممتلكاتها؛

7. بين المنظمات، في الهيئة التنفيذية الجماعية أو مجلس الإدارة (مجلس الإشراف) والتي يكون أكثر من 50 بالمائة منها من نفس الأفراد مع الأشخاص المترابطين المحددين في الفقرة 4 من هذه الفقرة.

مفهوم الأشخاص المترابطة موجود فقط في التشريع الضريبي وفي العلاقات القانونية الضريبية فقط.

· على سبيل المثال، قد تكون المواقف التالية نموذجية عند ظهور التسعير التحويلي:

1. إذا لم تكن مؤسس الشركة، ولكنك تعطي التعليمات للمدير لتنفيذ المعاملات؛

2. إذا قمت ببيع عقارك لشركة تأجير ثم قمت بتأجيره بسعر مختلف عن سعر السوق +/- 20%؛

3. إذا كنت مستوردًا، ويقوم المورد الخاص بك بتزويدك ببضائع بأسعار مختلفة عن أسعار السوق؛

4. إذا قامت إحدى الشركات القابضة بتزويد شركة قابضة أخرى بمواد أولية بسعر أقل من سعر السوق

5. وغيرها من المواقف.

· منذ عام 2016، يجب على جميع كيانات الأعمال:

1. تقديم معلومات عن الأشخاص المترابطة والمعاملات مع هؤلاء الأشخاص؛

2. تقديم المعلومات عن المعاملات الكبرى إلى وزارة الضرائب وتقديم بيانات عنها تبرر سعر المعاملة.

3. إعداد حزمة من المستندات حول المبررات الاقتصادية لأسعار المعاملات مع الأطراف ذات العلاقة.

من سيصل المدققون أولاً؟

· للمؤسسات التي كانت غير مربحة لعدة سنوات (سنتان أو أكثر) على التوالي؛

· جزء من الشركات الدولية (أي وجود منظمات مترابطة في الخارج)؛

· عكس مبلغ ضئيل من الربح مع بيع كميات كبيرة من البضائع لمدة عامين أو أكثر على التوالي (إذا كانت هذه النسبة لا ترجع إلى الخصائص الصناعية لأنشطة الدافع)؛

· إلى المنظمات التي يكون مستوى ربحيتها أقل من متوسط ​​الصناعة، بناءً على معلومات Belstat حول هذا النوع من النشاط للفترة الضريبية المقابلة؛

· للأشخاص المترابطة الذين يبيعون العقارات؛

· إلى أولئك الذين يقومون بأنشطة التجارة الخارجية مع طرف مقابل أجنبي، إذا كانت هناك علامات على الترابط معه، وكذلك إذا كان لهذا الطرف المقابل موقع دائم في بلد (إقليم) بمستوى ضريبة أرباح أقل مما هو عليه في جمهورية بيلاروسيا ، مقيم في المناطق الاقتصادية الحرة (الخاصة) التي يوجد بها نظام ضريبي تفضيلي، وما إلى ذلك.

· ما هي المعاملات التي تخضع للرقابة؟

في عام 2016، تندرج تحت سيطرة التسعير التحويلي ثلاثة أنواع من المعاملات:

1. المعاملات مع العقارات (البيع أو الاستحواذ)، بما في ذلك من خلال سندات الإسكان والبناء المشترك.

2. معاملات التجارة الخارجية في حالة تجاوز مبلغ سعر معاملات بيع أو شراء السلع (العمل، الخدمات) خلال فترة ضريبية واحدة مع شخص واحد مليار روبل بيلاروسي، باستثناء الضرائب غير المباشرة، التي تتم من خلال:

مع شخص مترابط؛

مع شخص يقع مكان إقامته (مكان إقامته) في دولة خارجية؛

مع شخص مترابط أو مع مقيم في منطقة بحرية مكتملة بمشاركة (وساطة) طرف ثالث (أشخاص) من خلال مجموعة من المعاملات، بشرط ألا يكون هذا الطرف الثالث مترابطًا، ولا يؤدي أي وظائف إضافية في هذا الصفقة، ولا يشارك في هذه الصفقة بأي حال من الأحوال الأصول؛

إذا تجاوز مبلغ سعر المعاملات مع شخص واحد خلال الفترة الضريبية 10 مليارات روبل بيلاروسي (باستثناء الضرائب غير المباشرة):

لبيع و (أو) حيازة البضائع وفقًا لقائمة السلع الاستراتيجية التي حددتها حكومة جمهورية بيلاروسيا (لم يتم تطوير هذه القائمة حاليًا)؛

لبيع و (أو) الحصول على السلع (العمل والخدمات) من قبل المنظمات المدرجة في قائمة كبار الدافعين.

3. المعاملات التي تتم على أراضي جمهورية بيلاروسيا، عندما يتجاوز حجم المعاملات خلال فترة ضريبية واحدة مع شخص واحد مليار روبل بيلاروسي باستثناء الضرائب غير المباشرة مع شخص مترابط - مقيم ضريبي في جمهورية بيلاروسيا (وسيط) باستخدام أنظمة ضريبية خاصة، مسجلة في HTP أو المنطقة الاقتصادية الخاصة، و (أو) لا تحسب أو تدفع ضريبة (معفاة من الضريبة) على الربح في الفترة الضريبية التي تم فيها إجراء المعاملة.

· من المسؤول عن التسعير التحويلي؟

هناك صورة نمطية مفادها أن كبير المحاسبين في المنظمة هو المسؤول عن كل ما يتعلق بالتسعير وحساب الضرائب. في الواقع، المدير هو المسؤول عن تنظيم عمل التسعير التحويلي. فناني الأداء هم متخصصون يقومون مباشرة بشراء وبيع السلع والأعمال والخدمات. يقوم كبير المحاسبين فقط بجمع المعلومات وتقديم التقارير عنها ويأخذها في الاعتبار عند حساب ضريبة الدخل.

وينبغي الانتباه إلى حقيقة أنه سيتم تقديم المعلومات المتعلقة بتسعير التحويل إلى السلطات الضريبية من خلال العلامات الموجودة على الفواتير الإلكترونية، والتي ستدخل حيز التنفيذ اعتبارًا من 1 يوليو 2016.

إذا "أعجبت" السلطات الضريبية بصفقتك، فيحق لها طلب جميع المستندات التي تؤكد المبرر الاقتصادي للسعر الذي يطبقه الدافع.

إن إجراءات مراقبة التسعير التحويلي من قبل السلطات الضريبية ليست واضحة بعد؛ وسيتم تطوير هذه الممارسة. ومن المستحسن، لتجنب أن تصبح "قططًا يتم التدريب عليها"، أن تبدأ العمل الآن على تنظيم الدعم المستندي للمعاملات التي يتم إجراؤها. وأول شيء يجب فعله هو عمل قائمة بالأشخاص المترابطة.

تم تطوير التسعير التحويلي من قبل البنوك الغربية كوسيلة لتقسيم فطيرة الأسعار إلى طبقات مناسبة. وقد أتاح ذلك تقييم ما إذا كان هامش الفائدة على الأقسام النشطة كافيا لتغطية تكاليفها، وما إذا كان هناك ما يكفي من إيرادات الفوائد لأقسام الموارد لتمويل نفقاتها، ومدى نجاح الخزانة في تنظيم مخاطر أسعار الفائدة في البنك.

أسعار التحويل هي أسعار الأموال المحولة داخل البنك من وحدة تنظيمية إلى أخرى. لنتخيل أن يكون أحد البنوك هو المقر الرئيسي له بالإضافة إلى ثلاث وحدات تنظيمية:

1) بنك التجزئة، الذي يعمل، من بين أمور أخرى، كمصدر للأموال؛

2) وحدة البيع بالجملة، والتي تعمل، من بين أمور أخرى، كمستخدم للأموال؛

3) الخزانة، التي تؤدي وظائف إبرام المعاملات، والتي تعمل كوسيط داخل البنك وقادرة على إدارة المخاطر مركزيًا (انظر الشكل 3).

تتمثل إحدى وظائف الخزانة في اقتراض الأموال من بنوك التجزئة وإقراضها إلى بنوك الجملة. وبما أن بنك التجزئة لديه إمكانية أكبر للوصول إلى الودائع الأساسية، فهو مصدر مناسب للأموال لوحدة البيع بالجملة.

تكمن مشكلة تقييم معدل الدوران داخل الشركة في التخصيص الصحيح والأمثل للتكاليف على الودائع. تشير النظرية المالية إلى أن سعر التحويل يجب أن يكون مساويا لسعر الفائدة بالتجزئة للأوراق المالية المماثلة (المماثلة في المخاطر والمدة) للودائع. إذا تم تحديد سعر التحويل بين البنوك بشكل غير صحيح، فقد يبدو بنك التجزئة أكثر ربحية من بنك الجملة، أو العكس. يحدد السعر الداخلي الصحيح ما إذا كان سيتم توجيه الأموال إلى بنك التجزئة أو بنك الجملة.

تتيح أسعار التحويل إمكانية تحديد الوحدات التنظيمية التي تساهم في زيادة قيمة البنك وأيها تدمره.

هناك عدة طرق لتشكيل التسعير التحويلي. ويفترض النهج التقليدي ما يلي:

1. يتم تحديد سعر التحويل لكل حساب عند فتح الحساب ويبقى دون تغيير حتى إغلاقه.

2. سعر التحويل لمراكز الجذب يساوي تكلفة استبدال الموارد البديلة في السوق المفتوحة بين البنوك لفترة معينة.

3. سعر التحويل لمراكز التوظيف يساوي مجموع سعر التحويل لمراكز الجذب والفارق المحدد من قبل مركز التمويل (الخزينة) كرسم لمخاطر أسعار الفائدة.

4. يتحمل مركز التمويل (الخزينة) جميع مخاطر التغيرات في سعر التحويل خلال فترة الاستثمار.

ويفترض هذا النهج وجود نظام تحليلي قوي لإدارة مخاطر اختلال توازن الأصول والالتزامات حسب الاستحقاق، أي مخاطر السيولة ومخاطر أسعار الفائدة. بالإضافة إلى ذلك، من أجل التأمين ضد مخاطر أسعار الفائدة، يجب على الخزانة أن تعمل بنشاط مع أدوات سوق المشتقات المالية وسوق ما بين البنوك الحقيقية.

فعندما يختار البنك نموذجاً كلاسيكياً لتسعير التحويل، فإن المخاطر تتراكم في إدارة واحدة ــ الخزانة، التي تتحمل العبء الكامل للمسؤولية عن مخاطر السوق. تتلقى الخزانة مكافآت مقابل العمل المنجز بنجاح والتي تتجاوز دخل أقسام الموارد وأقسام عمليات الأصول. في الوقت نفسه، يتم تقليل تأثير السوق على دخل الأقسام الأخيرة إلى الصفر، ودفعها مستقر ولا يخضع لتقلبات خطيرة. على الرغم من الجاذبية الخارجية لهذا المخطط، إلا أن هناك عيبًا كبيرًا في تعقيد تنفيذه المرتبط ببناء نظام لحساب مخاطر الفائدة لكل أصل والتزام محدد.

يفترض خيار تسعير التحويل الثاني سعر تحويل موحد للموارد والأقسام النشطة للبنك. في هذه الحالة، لا تتلقى الخزانة (أو أي هيكل آخر) دخلاً من وظائف الوساطة؛ فهي تنظم فقط التدفقات داخل البنوك؛ ويتم الدفع مقابل خدمات هذه الوحدة كخدمات مركز الإدارة. وهذا أحد أمثلة تنظيم عمل البنوك، والذي أساسه مبدأ الصندوق المشترك للأموال.

يعد خيار التسعير التحويلي هذا هو الأسهل في التنفيذ. يتم أخذ إدارة المخاطر هنا خارج حدود كفاف التسعير التحويلي ويتم نقلها إلى وحدة متخصصة - قسم إدارة المخاطر. في هذه الحالة، لا يمكن للخزانة إلا ضمان تنسيق التدفقات المالية بين مختلف أقسام البنك وتنفيذ الأوامر في السوق الخارجية. تؤدي بساطة هذه الطريقة إلى صعوبات في التقييم المناسب لفعالية أنشطة أقسام البنك المشاركة في مختلف العمليات النشطة. وفي الواقع، من الصعب وضع قسم للإقراض المباشر وقسم يعمل في سوق سندات الشركات، حيث يكون العائد الأساسي للسوق أقل بكثير، في نفس شروط الدفع مقابل الموارد. وقد تنشأ مشاكل مماثلة في أقسام الموارد، حيث يتخصص أحدها في الودائع لأجل، بينما يتخصص البعض الآخر في خدمات التسوية للعملاء. وقد يؤدي شراء الموارد من هذه الأقسام بسعر واحد إلى فقدان الاهتمام بجذب ودائع لأجل "أكثر تكلفة". وفي الوقت نفسه، فإن تسوية الخلل في الأجور من خلال تحديد نسب مكافآت مختلفة لهذه الإدارات لا يمكن أن تضمن دائمًا الإدارة المثلى. قد يفقد التسعير التحويلي في هذه الحالة غرضه: إدارة المخاطر والتقييم المناسب لأنشطة جميع أقسام البنك، أي ربحيتها أو استردادها.

ويفترض الخيار الثالث للتسعير التحويلي وجود فرق في سعر التحويل عند تمويل أنواع مختلفة من الأصول على حساب الالتزامات ذات آجال الاستحقاق المختلفة. وبعبارة أخرى، فإن سعر التحويل عند التمويل من خلال التزامات الطلب سيكون مختلفًا عن سعر الموارد المتولدة من خلال التزامات زمنية. ويستند هذا النهج إلى مبدأ تقسيم الأموال من الأموال، والذي بموجبه ينبغي، من الناحية المثالية، استيفاء القاعدة "الذهبية" للسيولة، عندما يتم استثمار الالتزامات تحت الطلب في أصول عالية السيولة، ويتم تمويل الأصول محددة الأجل من خلال أصول ثابتة الأجل. التزامات الأجل.

تبدو هذه الطريقة لفصل مصادر الأموال وتحديد مستويات مختلفة لأسعار التحويل اعتمادًا على نوع مصدر الموارد أكثر جاذبية. في هذه الحالة، يحصل البنك على الفرصة لإدارة متطلباته والتزاماته بشكل أكثر مرونة، من ناحية، وتقييم أداء أقسامه بشكل أكثر ملاءمة، من ناحية أخرى. يعد تنفيذ هذه الطريقة أكثر صعوبة من الطريقة السابقة، لأنها تتطلب زيادة في العمل التحليلي، ولكنها تسمح لك بإدارة مخاطر السوق بشكل أكثر فعالية. تلعب الخزانة في هذه الحالة دور الوسيط في إدارة الموارد وتضمن التشغيل السلس للبنك مع قسم إدارة المخاطر أو الخدمة التحليلية. إحدى مهام الخزانة هي تحديد التكاليف الكافية للموارد ذات الأهمية المتفاوتة، مما يجعل من الممكن تحديد أجور عادلة لمختلف الإدارات. إن تحديد اتجاهات استخدام الأموال المجمعة هي مهمة لجنة إدارة الأصول والخصوم أو الإدارة التحليلية.

هناك خيارات أخرى لتسعير التحويل، وهي عبارة عن مزيج من الحالات المذكورة أعلاه. كل خيار من الخيارات التي تم النظر فيها له مزاياه وعيوبه. ولكن مهما كان الخيار الذي تختاره إدارة البنك، فإنه يجب أن تأخذ في الاعتبار أن الاختلافات في الأساليب المذكورة أعلاه في تحديد سعر التحويل تؤدي إلى لاختلافات كبيرة في تقييم أنشطة أقسام البنك.

المحاضرة 8.

التخطيط الاستراتيجي في البنوك التجارية: المفهوم، التنظيم، المنهجية

التخطيط الاستراتيجي كشرط ضروري لتطوير المنظمة

1.1. الإدارة الاستراتيجية. التخطيط الاستراتيجي في نظام إدارة البنوك

الإدارة الاستراتيجية والتخطيط الاستراتيجي

الإدارة الاستراتيجيةتسمى الإدارة التي تعتمد على الإمكانات البشرية كأساس للمنظمة، وتركز أنشطة المنظمة على احتياجات العملاء، وتستجيب بمرونة للتغيرات في الوقت المناسب في الأنشطة التي تلبي تحديات البيئة الكلية وتتيح المزايا التنافسية، وتنفذ هذه التغييرات التي معًا يسمح للمنظمة بالبقاء على المدى الطويل وتحقيق أهدافك.
أهداف الإدارة الإستراتيجية هي كلا من المنظمات، بما في ذلك مؤسسات الائتمان، ومجالاتها الوظيفية الفردية.
موضوع الإدارة الإستراتيجيةنكون:
المهام المتعلقة بتنفيذ الأهداف الاستراتيجية للمنظمة؛
المهام والقرارات المتعلقة بأي عنصر من عناصر المنظمة، إذا كان هذا العنصر ضروريًا لتحقيق الأهداف، ولكنه مفقود حاليًا أو غير كافٍ؛
المهام المرتبطة بالعوامل الخارجية (البيئة الكلية) التي هي خارجة عن سيطرة المنظمة.
مفتاح اختلافاتالإدارة التشغيلية من الإدارة الإستراتيجية هي كما يلي. أولا، يتغير الهدف الرئيسي (الأولويات) للمنظمة - من إنتاج السلع والخدمات على المدى القصير إلى التطوير الناجح على المدى الطويل في السوق. ثانياً: تعديل طرق تحقيق الأهداف. لا تركز المنظمة على الاستخدام الفعال للموارد فحسب، بل تركز أيضًا على إيجاد فرص جديدة في المنافسة والتكيف والاستفادة من التغيرات في البيئة الكلية. ثالثا، يتغير الموقف تجاه رأس المال البشري للمنظمة. لا يرتبط الموظف بأحد أنواع موارد المنظمة فحسب - بل يصبح مصدرًا لرفاهيتها. رابعا، لا تقاس معايير فعالية أنشطة المنظمة بمؤشرات الربحية والاستخدام الرشيد لإمكانات الإنتاج، بل بالمرونة والاستعداد للتغيير.
تهدف الإدارة الإستراتيجية إلى حل ثلاثة أسئلة: أين (في أي منصب) هي المنظمة الآن، أين تريد أن تكون في المستقبل؟ نمقدار الوقت وكيفية تحقيق النتيجة المرجوة. لحل السؤال الأول، يتم بناء منصة معلومات مناسبة تحتوي على تقييمات تحليلية للمواقف الماضية والحاضرة والمستقبلية. يعكس السؤال الثاني سمة مهمة للإدارة الإستراتيجية مثل توجهها نحو المستقبل، وبالتالي يتطلب فهمًا واضحًا لأصحاب المنظمة لما يجب السعي لتحقيقه وما هي الأهداف التي يجب تحديدها. أما السؤال الثالث فيتعلق بتنفيذ الإستراتيجية المختارة، ويمكن خلاله تعديل السؤالين السابقين. وأهم مكونات هذه المسألة هي الموارد المتاحة أو المتاحة، ونظام الإدارة، والهيكل التنظيمي، والأفراد الذين سيقومون بتنفيذ الاستراتيجية.
هكذا، جوهر الإدارة الإستراتيجيةيتكون من تشكيل وتنفيذ استراتيجية التطوير للمنظمة بناءً على المراقبة المستمرة وتقييم التغييرات المستمرة في أنشطتها من أجل الحفاظ على القدرة على البقاء والعمل بفعالية في بيئة خارجية غير مستقرة.
"بطاقة الاتصال" للإدارة الإستراتيجية هي تطوير واعتماد قرارات إستراتيجية محددة لتطوير المنظمة. استراتيجي قراراتهذه هي القرارات الإدارية الموجهة نحو المستقبل وتضع الأساس لاتخاذ القرارات التشغيلية، وترتبط بقدر كبير من عدم اليقين، لأنها تأخذ في الاعتبار العوامل الخارجية التي لا يمكن السيطرة عليها، وترتبط بمشاركة موارد كبيرة ويمكن أن يكون لها تأثير خطير للغاية وطويل الأجل. العواقب على المنظمة.
فيما يتعلق بالبنوك، تشمل القرارات الإستراتيجية إعادة تنظيم نظام الإدارة، وجذب مستثمري رأس المال، وعمليات الاندماج (الاستحواذ)، والتحديث (نحو زيادة التكنولوجيا) لخط إنتاج البنك، ودخول أسواق مصرفية جديدة، وما إلى ذلك.
القرارات الاستراتيجية لديها عدد من السمات المميزة. من بينها: الطبيعة المبتكرة، والتركيز على الأهداف والفرص طويلة المدى، وتعقيد التشكيل في ظل العديد من البدائل الإستراتيجية، وموضوعية التقييم، وعدم الرجوع فيه، ودرجة المخاطر العالية.
ل مبادئ الإدارة الإستراتيجيةتشمل ما يلي.
العلم جنبا إلى جنب مع عناصر الفن.
بالإضافة إلى المؤهلات في مجال نشاط المنظمة التي يتم فيها اتخاذ القرار، يجب أن يكون لدى المدير معرفة في العديد من العلوم، وأن يكون قادرًا على الارتجال باستمرار، والبحث عن طرق فردية لحل المشكلة، وأن يكون قادرًا على إيجاد طريقة للخروج من المشكلة. أصعب المواقف، ركز على نقاط الضعف الرئيسية، وأبرز المزايا الرئيسية لمؤسستك واستخدمها.
ركز.
التحليل الاستراتيجي وتشكيل الاستراتيجية يجب أن يخضع لمبدأ الهدف، أي الهدف. التركيز دائمًا على تحقيق الأهداف العالمية للمنظمة. على النقيض من الارتجال والحدس الحرين، تم تصميم الإدارة الإستراتيجية لضمان التطوير الاتجاهي الواعي للمنظمة وتركيز عملية الإدارة على حل مشكلات محددة.
المرونة.
ويعني هذا المبدأ إمكانية إجراء تعديلات على القرارات المتخذة مسبقًا أو مراجعتها في أي وقت وفقًا للظروف المتغيرة. وينطوي تنفيذ هذا المبدأ على تقييم مدى امتثال الاستراتيجية الحالية لمتطلبات البيئة الخارجية وقدرات المنظمة، وتوضيح السياسات والخطط المعتمدة في حالة حدوث تطورات غير متوقعة وزيادة المنافسة.
وحدة الخطط والبرامج الاستراتيجية.
ولتحقيق النجاح، يجب أن تكون القرارات الإستراتيجية لمختلف مستويات الإدارة ومجالات مختلفة من أنشطة المنظمة منسقة ومترابطة بشكل وثيق مع بعضها البعض. يتم تحقيق وحدة الخطط الإستراتيجية للمنظمات من خلال التوحيد والتنسيق المتبادل للاستراتيجيات والخطط التشغيلية للأقسام الهيكلية.
تهيئة الظروف اللازمة لتنفيذ الخطط والبرامج الاستراتيجية.
يجب أن يهدف كل قرار استراتيجي إلى تنفيذ استراتيجية التطوير الخاصة بالمنظمة. تتضمن عملية الإدارة الإستراتيجية تهيئة الظروف التنظيمية لتنفيذ الخطط والبرامج الإستراتيجية - تشكيل هيكل تنظيمي قوي، وتطوير نظام التحفيز، وتحسين الهيكل الإداري.
كما ذكر أعلاه، أساس الإدارة الإستراتيجيةيعمل كنظام من الاستراتيجيات يتكون من استراتيجيات الأعمال والإدارة المتخصصة المترابطة.
إستراتيجيةهو رد فعل مخطط مسبقًا من قبل المنظمة للتغيرات في البيئة الخارجية، وهو خط سلوكها المختار لتحقيق النتيجة المرجوة. يتم وضع الإستراتيجية في شكل وثيقة خاصة تضفي الطابع الرسمي على أهداف أنشطة المنظمة على المدى الطويل، ووسائل وأساليب تحقيقها، وتوزيع موارد المنظمة على المدى الطويل، مع مراعاة التغييرات المحتملة في البيئة الخارجية للنشاط وأولويات أصحاب المنظمة.
تسمى عملية تطوير وتنفيذ ورصد ومراقبة تنفيذ استراتيجية التنمية، وكذلك عملية تحديثها تخطيط استراتيجي.
يعد التخطيط الاستراتيجي جزءًا لا يتجزأ من الإدارة الإستراتيجية، ويختلف عنه في الأهداف وحجم المهام التي يتم حلها. تتضمن الإدارة الإستراتيجية اتخاذ القرارات بناءً على قرارات مستنيرة استراتيجيًا بشأن أي قضية تتعلق بتطوير المنظمة، ويخلق التخطيط الاستراتيجي قاعدة معلومات لاتخاذ مثل هذه القرارات.
تتضمن عملية التخطيط الاستراتيجي وظائف مثل التنبؤ وتطوير الإستراتيجية وتخطيط الأعمال (الميزانية). التنبؤ يسبق تطوير الخطط الاستراتيجية. يعتمد على تحليل مجموعة واسعة من العوامل (الظروف) الداخلية والخارجية لعمل المنظمة، والتي على أساسها يتم تحديد إمكانية التطوير وتقييم المخاطر لأنشطة المنظمة. يستخدم التنبؤ تقليديا ثلاثة أبعاد: الوقت (الفترة الاستراتيجية للتنمية)، والاتجاه (الاتجاهات المستقبلية)، والحجم (أهمية التغيير).
مع الأخذ في الاعتبار نتائج التحليل والتنبؤ، يتم صياغة استراتيجية التنمية للمنظمة. يتم ربط الأهداف الإستراتيجية للمنظمة بنتائج أنشطة الأقسام الفردية من خلال تطوير برنامج العمل اللازم ووضع خطة العمل (الميزانية). يتضمن تخطيط الأعمال (الميزانية) تقييم الإستراتيجية (تطوير الخطط التكتيكية) وتخصيص الموارد لصالح تنفيذها.
من أجل تنظيم تنفيذ الخطط الاستراتيجية والتكتيكية، يتم تطوير الجداول الزمنية المناسبة، وإدخال نظام التحفيز، وبناء نظام لرصد ومراقبة تنفيذها، وما إلى ذلك.
يتضمن تنظيم تنفيذ الخطط الاستراتيجية تشكيل الإمكانات المستقبلية للمنظمة، وتنسيق الهيكل ونظام الإدارة مع استراتيجية التطوير المختارة، وخلق ثقافة مؤسسية تدعم الاستراتيجية.
يتم تنسيق تصرفات المديرين في تشكيل وتنفيذ استراتيجية الشركة من خلال تنسيق قرارات الإدارة والتوحيد المتسق للأهداف والاستراتيجيات المتخصصة للأقسام الهيكلية وفقًا لاستراتيجية التطوير المؤسسي للمنظمة.
الدافع، كأحد وظائف الإدارة الإستراتيجية، هو نظام من الحوافز التي تشجع على تحقيق الأهداف الإستراتيجية المحددة. تتضمن المراقبة والرقابة مراقبة مستمرة لعملية تنفيذ الخطط الإستراتيجية. وفي الوقت نفسه، يتم تحديد التهديدات مسبقًا، وتحديد الأخطاء والانحرافات عن الاستراتيجيات والبرامج المعتمدة في المنظمة.

التخطيط الاستراتيجي في البنوك التجارية

اليوم، أثبت كل من العلماء الذين يتعاملون مع مشكلة التخطيط الاستراتيجي وممارسي الأعمال المشاركين بشكل مباشر في إدارة المنظمة، باستخدام أمثلة محددة، ضرورة وفائدة مفهوم الإدارة الاستراتيجية باعتباره الأكثر نجاحا في تحقيق الأهداف والغايات وتعزيز بقاء المنظمة في بيئة كلية متغيرة باستمرار.
لقد ثبت أن المنظمات التي تم إدخال التخطيط الاستراتيجي فيها تعمل بكفاءة أكبر بكثير من المنظمات التي تنفذ أنشطتها على أساس التخطيط التشغيلي. ويتجلى ذلك من خلال مؤشرات أداء هذه المنظمات وحقيقة أنها حققت أهدافها الاستراتيجية.
البنوك ليست استثناء. ومن الأمثلة الواضحة على مؤسسة الائتمان التي تستخدم أدوات التخطيط الاستراتيجي بنجاح هو بنك سبيربنك الروسي، الذي حقق في فترة زمنية محدودة للغاية (من سنتين إلى ثلاث سنوات) أهدافًا استراتيجية للتحديث وإعادة التجهيز الفني لخدمات العملاء المصرفية وتحول من مجرد مؤسسة ائتمانية. مؤسسة ائتمانية خاملة ومحافظة للغاية تتمتع بجاذبية عملاء منخفضة للغاية (غير سعرية) لبنك يتمتع بمعايير الخدمة الغربية، وأعلى مستوى من التكنولوجيا والكفاءة التشغيلية، مما يحدد نغمة المجتمع المصرفي الروسي بأكمله.
يعد التخطيط الاستراتيجي، وعلى وجه الخصوص، عنصره الرئيسي - الإستراتيجية - أداة معقدة وربما قوية يمكن للبنك الحديث من خلالها أن يتحمل ظروف التشغيل المتغيرة باستمرار بل ويستفيد منها. في الوقت نفسه، ليس من السهل استخدام التخطيط الاستراتيجي كأداة إدارية؛ فتنفيذه واستخدامه يكون مكلفًا في بعض الأحيان بالنسبة للبنك، ولا يمكن فهم النتيجة إلا بعد فترة زمنية معينة تحددها الاستراتيجية.
يفسر هذا الظرف جزئيًا معارضة مديري البنوك وموظفيها لإدخال التخطيط الاستراتيجي في البنك. ترتبط إحدى الصعوبات بحقيقة أن عملية صنع القرار في العديد من البنوك تعتمد بشكل كامل على هيكل الإدارة. وتقدم هذه الإستراتيجية عنصرًا من العقلانية يمكن أن يدمر نوع العلاقة التي تطورت في البنك ويقوض سياسة مجلس الإدارة، الذي يسعى دائمًا إلى الاستقلال عن المساهمين. وبناء على ذلك، يبدو من الطبيعي النضال ضد تدمير العلاقات القائمة في الهيكل الإداري وضد ممارسة تحمل مسؤولية حل المشاكل التي تطرحها البيئة الخارجية.
وهناك مشكلة أخرى لا تقل أهمية وهي أن إدخال التخطيط الاستراتيجي يؤدي إلى التناقض بين الأنشطة السابقة التي توفر للبنك أرباحًا مستقرة والأنشطة الجديدة التي لم يتم الاستفادة منها بعد. كقاعدة عامة، لا تمتلك البنوك الرغبة في التفكير والتصرف بشكل استراتيجي ولا الدافع المقابل.
لكن المفارقة هي أن البنك يحتاج إلى تخطيط استراتيجي من أجل تطوير المراكز التي حققها، أو حتى الحفاظ عليها ببساطة. إن افتقار البنك إلى استراتيجية تطوير ونظام تخطيط استراتيجي فعال يستلزم ظهور مجموعة كاملة من المخاطر، بما في ذلك المخاطر الاستراتيجية، ومخاطر فقدان السمعة، ومخاطر فقدان الأرباح، وما إلى ذلك.
ومن الواضح أن البنك يتكبد خسائر من الفرص غير المستغلة (على سبيل المثال، فتح نقاط البيع في المدن الكبرى، استخدام تقنيات الإنترنت)، وذلك بسبب عدم وجود مجالات واعدة رسمية وشفافة لأنشطة البنك، وحساب مناسب للضرورة الموارد (المالية والمادية والفنية والموارد البشرية)) واتخاذ التدابير التنظيمية المناسبة.
بالإضافة إلى ذلك، يواجه البنك خطرًا مرتبطًا بعدم القدرة على تنفيذ خطط البنك لتطبيق نظام تخطيط شمولي ومستمر. يؤدي عدم وجود نظام تخطيط في البنك إلى انخفاض كفاءة أنشطته، بما في ذلك مراعاة مجالات العمل والعمليات التجارية، وتثبيط تحفيز الموظفين لتنفيذ مهام التطوير، وعدم وجود وحدة في أساليب إدارة العمليات، وما إلى ذلك.
إن تشكيل نظام تخطيط مركزي وشفاف أمر مستحيل بدون رابطه الرئيسي - استراتيجية التنمية والخطة المالية الاستراتيجية، التي تشكل الأساس لتخطيط الأعمال والميزانية اللاحقة وتشكيل نظام مؤشرات الأداء الرئيسية.
في المجتمع المصرفي الروسي، غالبًا ما يتم الخلط بين التخطيط طويل المدى والتخطيط الاستراتيجي، في حين أن الفرق الرئيسي بين النوعين الأول والثاني من التخطيط هو تفسير المستقبل.
ويفترض التخطيط بعيد المدى إمكانية التنبؤ بالمستقبل من خلال استقراء اتجاهات النمو التاريخية. تفترض إدارة البنك عادة أن نتائج الأداء المستقبلي ستتحسن بالتأكيد مقارنة بالماضي، ومن الطبيعي أن تضع مؤشرات أعلى. والنتيجة النموذجية لهذه الممارسة هي تحديد أهداف متفائلة لا تتوافق مع النتائج الفعلية لأنشطة البنك.
لا يفترض التخطيط الاستراتيجي أن المستقبل يجب أن يكون بالضرورة أفضل من الماضي، ولا يفترض أن المستقبل يمكن دراسته بالاستقراء. لذلك، كخطوة أولى، يتم إجراء تحليل لآفاق البنك، وتتمثل مهمته في توضيح تلك الاتجاهات والمخاطر والفرص، وكذلك حالات الطوارئ الفردية التي يمكن أن تغير الاتجاهات الحالية.
الخطوة الثانية هي تحليل الموقف في المنافسة. وتتمثل مهمتها في تحديد مدى إمكانية تحسين أداء البنك من خلال تحسين الإستراتيجية التنافسية في أنواع الأنشطة التي يزاولها البنك. عادة، يُظهر تحليل المواقف التنافسية أن بعضها واعد أكثر من البعض الآخر، وبعضها غير واعد على الإطلاق. وتتضمن الخطوة الثالثة مقارنة آفاق البنك في الأنشطة المختلفة، وتحديد الأولويات وتخصيص الموارد بين الأنشطة المختلفة لدعم الاستراتيجية المستقبلية.
في كثير من الحالات، تكون القدرات الحالية غير مستدامة بالنسبة للبنك، إما لأن مجموعة الأنشطة التي ينخرط فيها ضعيفة من الناحية الاستراتيجية، أو بسبب عدم التوافق بين وجهات النظر طويلة الأجل وقصيرة الأجل، أو لأن إدارة البنك ويدعي تحقيق معدلات نمو تتجاوز التوقعات الممكنة بكثير.
وفي هذا الصدد، فإن الخطوة التالية هي تحليل مسارات التنويع. وتتمثل مهمتها في تقييم أوجه القصور في مجموعة الأنشطة الحالية وتحديد الأنشطة الجديدة التي يجب على البنك الانتقال إليها.
من خلال ربط النتائج المتوقعة من الأنشطة الجديدة بخط الفرص الحالية، يحدد البنك الأهداف والغايات العامة، والتي يتم تحديد مدى كفايتها من خلال مدى ضخامة الأهداف التي تحددها إدارة البنك لنفسها ومدى نشاطها في السعي لتحقيقها، كما وكذلك بمدى تزويد هذه الأهداف بالموارد الاستراتيجية.
بعد ذلك، يقوم البنك بوضع برامج العمل والموازنات وخطط الربح المعدة لكل قسم من أقسام البنك، ومن ثم يتم مراقبة تنفيذها.
لصياغة الخطط، يجب على البنك تجميع المهام إلى قصيرة المدى، مصممة للتنفيذ الحالي، واستراتيجية، أو طويلة الأجل.
ترشد البرامج والميزانيات الحالية أقسام البنك في عملها اليومي الذي يهدف إلى ضمان الأنشطة الحالية، بينما تضع البرامج والميزانيات الإستراتيجية أسس التطوير المستقبلي للبنك، الأمر الذي يتطلب بناء نظام تنفيذ خاص يعتمد على إدارة المشاريع.
عندما ظهرت فكرة التخطيط الاستراتيجي لأول مرة، كان من الواضح أن القدرة على الانتقال إلى أنشطة جديدة تعتمد على مدى قدرة البنك على العمل بنجاح فيها. وفي هذا الصدد، كانت إحدى القواعد الرئيسية لاختيار الإستراتيجية هي أن الاستراتيجيات الجديدة، سواء في الصناعات التقليدية أو في مجالات الأعمال الجديدة، يجب أن تتوافق مع الإمكانات المتراكمة للبنك. كانت إحدى الخطوات الأولى في تطوير مبادئ التخطيط الاستراتيجي هي تحليل إمكانات البنك من وجهة نظر تحديد نقاط القوة والضعف فيه.
ومع ذلك، سرعان ما أصبح من الواضح أن مثل هذا الارتباط بالإمكانات المتراكمة للبنك يحد من إمكانيات اتخاذ إجراءات استراتيجية. وفي كثير من الأحيان، لم تتمكن البنوك من إيجاد مجال واعد من هذا النوع لنفسها يمكن أن تطبق فيه الخبرات المتراكمة. ومن أجل بناء استراتيجية ناجحة حقا، لا ينبغي للبنوك أن تخشى أن تضع لنفسها ما يسمى بالأهداف الاختراقية. وفي الوقت نفسه، فإن العائق الرئيسي أمام تحقيقها قد لا يتمثل حتى في وجود الموارد أو غيابها، بل في مقاومة الإدارة الداخلية للبنك، والتي تقوم على خمسة مكونات مترابطة:
1) مؤهلات وتوقعات كبار مديري البنك.
2) المناخ الاجتماعي (ثقافة العلاقات) داخل البنك؛
3) هيكل الإدارة (السلطة)؛
4) أساليب العمل والهيكل التنظيمي.
5) قدرة المديرين الأعلى والوسطى على القيام بالعمل التنظيمي.
كما أظهرت التجربة، في الحالات التي يرتبط فيها التخطيط بالحاجة إلى تغيير جوهري في قدرات إدارة شركة البنك (على سبيل المثال، مطلوب مؤهلات مختلفة لمجلس الإدارة ورؤساء الأقسام والمكاتب، وثقافة مؤسسية وإدارة مختلفة الهيكل)، يواجه تنفيذ الإستراتيجية مقاومة قوية داخل البنك. إذا لم يتخذ تنفيذ الإستراتيجية خطوات لتقليل هذه المقاومة والتغلب عليها وإدارتها، فإن التخطيط الاستراتيجي معرض لخطر الإصابة بالشلل.
التخطيط الاستراتيجي هو عملية تؤثر على جميع مستويات إدارة البنك وتستمر عدة أشهر. وهذه العملية معقدة لأنها تنطوي على العديد من العوامل الخارجية والداخلية، والتي تتغير أيضًا باستمرار أثناء التخطيط. والمفاجآت تأتي من التشريعات والمنافسين والتقدم التكنولوجي باختراقاته المفاجئة وما إلى ذلك. للتعامل مع مثل هذه العوامل المتغيرة بسرعة، يحتاج مطورو الاستراتيجيات - والتي يمكن أن تكون شركة استشارية متخصصة أو خدمة مصرفية متخصصة (قسم التخطيط الاستراتيجي)، والتي تتم إزالتها من أجل الموضوعية خارج نطاق نظام الإدارة الحالي - إلى اعتماد مبدأ اتخاذ القرارات في الوقت المناسب، أو ما إلى ذلك. - يسمى مسار إدارة ترتيب الأهداف الإستراتيجية والذي ينص على ما يلي:
المراقبة المستمرة لجميع الاتجاهات في البيئة الخارجية لأنشطة البنك: السوقية والفنية والاقتصادية العامة والاجتماعية والسياسية؛
وإبلاغ الإدارة العليا للبنك بنتائج تحليل هذه الاتجاهات.
تقسيم مهام البنك إلى فئات: المهام الأكثر إلحاحاً وأهمية والتي تتطلب دراسة فورية؛ المهام المهمة ذات الاستعجال المتوسط ​​والتي يمكن حلها خلال دورة التخطيط التالية؛ المهام الهامة ولكن غير العاجلة التي تتطلب مراقبة مستمرة؛ المهام غير المهمة التي لا تستحق المزيد من الاهتمام (إنذار كاذب)؛
نقل المهام العاجلة للدراسة واتخاذ القرار إما إلى الأقسام الحالية للبنك أو، إذا لزم الأمر، إلى الأقسام المتخصصة المنشأة حديثًا؛
إرساء السيطرة على قرارات الإدارة من قبل الإدارة العليا من حيث العواقب الاستراتيجية والتكتيكية المحتملة؛
المراجعة والتحديث المستمر لقائمة المهام وأولوياتها من قبل الإدارة العليا للبنك.
إن التخطيط الاستراتيجي المبني على تحليل البيئة الخارجية يحتوي على عنصر المفاجأة.
ولا يتم استبدال الاستراتيجيات والخطط القديمة بأخرى جديدة؛ تتدفق المعلومات التي تحتاج إلى إتقانها ودراستها. إن التغيرات المفاجئة في البيئة الكلية واحتمالية الخسائر أمران معترف بهما على نطاق واسع من قبل إدارة البنك لدرجة أن هناك تهديدًا بالذعر العام. إن المبادرة من الأسفل، التي تعمل في الظروف العادية على تسريع اعتماد التدابير المضادة، في ظروف المفاجأة الاستراتيجية، تفقد فعاليتها وقد يتبين أنها غير آمنة. الإدارة الوسطى والدنيا، التي تجد نفسها بدون تعليمات للعمل، تبدأ في محاولة التوصل إلى شيء خاص بها مما يخلق الارتباك.
وفي هذا الصدد يوفر التخطيط الاستراتيجي نظاماً من التدابير الطارئة، منها:
إنشاء حقل معلومات شفاف يسمح لك بعبور حدود الوحدات التنظيمية وتصفية المعلومات ونقلها بسرعة إلى جميع مستويات البنك؛
إعادة توزيع مسؤوليات الإدارة العليا، أي. تجميع الجهود حول مهام المراقبة والحفاظ على مناخ أخلاقي صحي في البنك، بما يتوافق مع تنفيذ الإستراتيجية؛ مهام إدارة الأعمال التشغيلية مع الحد الأدنى من الاضطرابات؛ مهام اتخاذ تدابير الطوارئ.
اختبار الخطط الموضوعة في المجالات الفردية لأنشطة البنك.
من الواضح أن عملية وضع استراتيجية التطوير، وكذلك عملية إنشاء نظام التخطيط الاستراتيجي في البنك، هي عملية متعددة الأوجه ومعقدة للغاية. ويتطلب موارد مادية وغير ملموسة من البنك ويتطلب الاستعداد للتغيير. ومع ذلك، فإن جميع التكاليف والتغييرات لها ما يبررها، لأنه من الواضح أن الاستراتيجية ضرورية لكل من البنك الصغير والبنك الكبير، ليس فقط بسبب موقعه في السوق، وتشغيل أنظمة الإدارة، والعمليات التجارية، ولكن أيضًا حقيقة وجود البنك في المستقبل تعتمد على استراتيجية البنك.

1.2. مراحل التخطيط الاستراتيجي

تخطيط استراتيجيهي عملية شاملة ومستمرة تتضمن ثلاثة عناصر أساسية: تطوير خطة استراتيجية (من خمس إلى عشر سنوات)، وتخطيط الأعمال (من سنة إلى ثلاث سنوات)، وإعداد الميزانية (سنة واحدة) (الشكل 1.1). ويرافق كل عنصر من العناصر المحددة عمليات مراقبة ومؤشرات أداء رئيسية مصاحبة ومؤشرات رئيسية لتحقيق الأهداف وتقارير الإدارة ونظام التحليل.

يمكن تحديد أسعار السلع والخدمات بطرق مختلفة. إحدى هذه الطرق هي التسعير التحويلي (TP). دعونا ننظر إلى جميع ميزاته.

ما هو التسعير التحويلي؟

التسعير التحويلي هو تحديد القيمة بناءً على الأسعار بين الشركات الشقيقة. قد تختلف عن تلك الموجودة في السوق. الميزة الرئيسية لهذه الطريقة هي الحد الأقصى من التخفيض في ضرائب الشركة. يكمن جوهرها في حقيقة أن هناك تحويلًا لإجمالي الأرباح لصالح الشركات الموجودة في البلدان ذات العبء الضريبي الأدنى. تحديد أسعار التحويل له المزايا التالية:

• توزيع مجالات النفوذ بين الفروع المختلفة للشركات.
• سحب الأموال التي تكتسبها الشركات التابعة من الدول مع فرض قيود على سحب رأس المال.
• الاستيلاء على جزء كبير من السوق عن طريق تقليل تكلفة المنتجات بشكل مصطنع.

يعتبر التسعير التحويلي مناسبًا ليس فقط للممتلكات الكبيرة، ولكن أيضًا لممثلي الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم. إن تخفيض الضرائب، وبالتالي زيادة الأرباح، يتم بطرق قانونية تماما. يتم تشكيل القيمة النهائية على أساس الخصائص الذاتية للكائن.

تنظيم أسعار النقل

لقد تم تبني القوانين الأولى المتعلقة بالتسعير التحويلي في الولايات المتحدة منذ أكثر من نصف قرن من الزمن. في التسعينيات، ظهرت المعايير الدولية المقابلة. في روسيا، تم اعتماد القوانين فقط في عام 2012. يتم تنظيم التسعير التحويلي بموجب الفصل 6.1 من قانون الضرائب في الاتحاد الروسي، وكذلك المادتين 20 و40 من قانون الضرائب في الاتحاد الروسي. تسرد اللوائح الحالات التي يحق فيها للسلطات الضريبية التحقق من الأسعار التي تحددها الشركة. دعونا نفكر في أهداف تنظيم التسعير:

• خلق عوائق لخفض الأرباح التي تحصل عليها الشركة بشكل مصطنع.
• إزالة الحواجز أمام الشركات التي تعتبر دافعي الضرائب بحسن نية.

تعتمد قوانين الاتحاد الروسي على الخبرة الدولية. وبشكل خاص، ينطبق مبدأ مهم: مقارنة الأسعار التي تحددها الشركات المترابطة مع الأسعار التي قد تحددها الشركات المستقلة.

في أي حالة سيتم التحكم في التسعير التحويلي؟

يتم تقديم رقابة إضافية فيما يتعلق بالمعاملات ذات الخصائص التالية:

• المعاملات بين الأطراف التي تعتمد على بعضها البعض (بما في ذلك تلك التي تنطوي على مؤيد).
• المعاملات بين الشركات الروسية والمكاتب التمثيلية للدول الأخرى.
• المعاملات التي تتم في السوق الخارجية مع المنتجات المتداولة في البورصة (وهذا يشمل، على سبيل المثال، المعادن). يتم إجراء التحقق الإضافي فقط عندما تتجاوز الإيرادات السنوية للشركة 60 مليون روبل.
• يقع أحد الأطراف المقابلة في منطقة ذات ضرائب تفضيلية.
• بالنسبة لأحد الأطراف المقابلة، يكون معدل الضريبة 0%.
• وتتم الصفقة بمشاركة جهة تستخرج الموارد الطبيعية وتحول الأموال إلى خزينة ضريبة استخراج المعادن.
• المعاملات بين الشركات الشقيقة إذا كانت حصتها في الشركة الأم 25% أو أكثر.
• المعاملات بين المنشأة ورئيسها التنفيذي.
• المعاملات بين المؤسسات التي يكون فيها المدير العام هو نفس الشخص.

قد تكون هناك أسباب أخرى لعمليات التفتيش. ومع ذلك، يجب تأكيد كل منهم بموجب القانون. يتم التحكم فقط عندما يتجاوز مبلغ المعاملة مستوى معينًا. كقاعدة عامة، هذا هو 60-100 مليون روبل.

في أي الحالات لن تكون هناك سيطرة؟

يتم تحديد قائمة المعاملات التي لم يتم تنفيذ رقابة إضافية عليها بموجب المادة 104.4 من قانون الضرائب للاتحاد الروسي:

• العمليات التي يقوم بها ممثلو المجموعة الموحدة والتي تتوافق مع قوانين الاتحاد الروسي.
• المعاملات التي تتم بين الأشخاص الذين لديهم عناوين قانونية داخل نفس المنطقة.
• المعاملات بين المؤسسات التي ليس لديها أقسام منفصلة في مناطق أخرى من الدولة أو ولايات أخرى.
• المعاملات بين الأطراف الذين يدفعون الضريبة لموازنة نفس المنطقة.
• عدم تعرض أحد الطرفين لخسائر عن الفترة السابقة مما يخفف العبء الضريبي.
• لم يتحول أي من المشاركين إلى نظام ضريبي خاص.

تفترض اللوائح أن قيمة المعاملات بين الشركات المستقلة هي أمر بديهي.

من هم الأطراف ذات العلاقة في إطار التسعير التحويلي؟

يتضمن TP حساب التكاليف على أساس الأسعار المحددة بين الأطراف المترابطة. ولكن ما المقصود بالأشخاص المترابطة؟ هذه هي الشركات التي يمكنها التأثير على الأداء المالي لبعضها البعض. وتخضع هذه الشركات لرقابة خاصة من قبل السلطات الضريبية، لأنها تتمتع بالقدرة على تخفيف العبء المالي وإزالة الأرباح من الضرائب.

يمكن للأشخاص ذوي الصلة التأثير على المؤشرات التالية لبعضهم البعض:

• تكلفة المعاملات.
• مبالغ الدخل والأرباح.
• المعلمات الاقتصادية الأخرى.

يتم تحديد الترابط بين الأشخاص وفقًا للمبادئ التالية:

• المشاركة المباشرة أو غير المباشرة للأفراد أو الكيانات الاعتبارية في رأس مال الشركة بما لا يقل عن 25%.
• الاتصال العائلي بين FL.
• توافر التبعية الرسمية.

إذا كانت هناك علامات أخرى للترابط، يحق للسلطات الضريبية اللجوء إلى المحكمة وإقامتها. يمكن التعرف على الخصائص من قبل الشركات على أساس طوعي.

مسؤوليات المشاركين في التسعير التحويلي

تتحمل الشركات التي تنشئ أسعار التحويل المسؤوليات التالية:

• تقديم سنوي إلى دائرة الضرائب الفيدرالية بشأن المعاملات الخاضعة لرقابة إضافية. ويجب إرسال الإخطار بحلول 20 مايو من الفترة التالية.
• وبناءً على طلب السلطات الضريبية، يجب على الشركة تقديم جميع المستندات المتعلقة بالمعاملة.

يمكن التحقق من الشركة في أي وقت للتأكد من موضوعية التسعير.

طرق التسعير التحويلي

طريقة سعر السوق المقارن

تعتبر طريقة أسعار السوق المقارنة ذات أولوية. أي أنه يمكن استخدامه في جميع الحالات، باستثناء المواقف ذات القيود القانونية. جوهرها هو تحديد القيمة على أساس أسعار الأشياء المماثلة. هذه الطريقة مناسبة فقط إذا كانت هناك معلومات من مصادر مفتوحة حول أسعار المنتجات المتطابقة. دعونا نفكر في المواقف التي يجب فيها استخدام طريقة SRC:

• معاملة مع طرف مقابل تكون شروطها مطابقة لشروط المعاملات الداخلية التي تقوم بها المنشأة.
• إصدار القرض.
• تطوير العلامات التجارية.
• المعاملات مع المنتجات التي توجد لها أسعار أسهم أو بيانات إحصائية أخرى.

في كل هذه الحالات، يمكنك العثور على معلومات حول أسعار العناصر المماثلة للكائن الذي يتم بيعه.

طريقة سعر إعادة البيع وطريقة التكلفة

يكمن مبدأ تطبيق طريقة سعر البيع اللاحقة وطريقة التكلفة في حقيقة أنه في هذه الحالة تتم مقارنة نطاق ربحية السوق للأشخاص المستقلين بإجمالي الربحية المكتسبة نتيجة معاملة مع شخص يعتمد على شركة.

على سبيل المثال، تقوم شركة بشراء منتجات من طرف ذي صلة ثم تبيعها إلى طرف مستقل. في هذه الحالة، تكون طريقة سعر البيع اللاحقة ذات صلة. وفي إطار ذلك، يتم التحقق من استلام الموزع للربحية الإجمالية (GR) وموضوعية أسعار الشراء. يجب مقارنة القيمة الناتجة مع BP للموزعين المستقلين. إذا كانت BP ضمن المعاملة ضمن الفاصل الزمني للسوق، فسيتم التعرف على سعر الشراء كقيمة سوقية.

تتضمن طريقة التكلفة تحليل أسعار البيع وليس أسعار الشراء. من الضروري مقارنة BP للإنفاق مع الفاصل الزمني في السوق للأشخاص المستقلين.

نادرًا ما يتم استخدام الطرق المذكورة. ويرجع ذلك إلى حقيقة أنه من الصعب جدًا على الشركة العثور على بيانات حول BP للأشخاص المستقلين. وبالإضافة إلى ذلك، يجب أن تكون المعاملات التي تتم مقارنتها قابلة للمقارنة.

طريقة الربحية المقارنة

تحظى طريقة الربحية المماثلة بشعبية كبيرة. في إطارها، يتم أخذ معايير الربحية التشغيلية بعين الاعتبار. دعونا نفكر في مراحل تطبيق الطريقة:

1. إجراء التحليل الوظيفي.
2. اختيار المشارك المراد اختباره.
3. اختيار المؤشر المالي.
4. العثور على مصدر البيانات.
5. ابحث عن الشركات التي يكون أداؤها قابلاً للمقارنة.
6. تحديد فترة ربحية السوق.
7. مقارنة ربحية المشارك الذي تم اختباره مع الفاصل الزمني للسوق.

لنلقي نظرة على مثال.يتمثل نشاط الشركة في شراء الجملة. أي أنك بحاجة إلى العثور على منظمات متخصصة أيضًا في الشراء بالجملة. وبعد ذلك، يتم استبعاد الشركات التي لا تتوفر معلوماتها للعامة من القائمة الناتجة. بعد ذلك، يتم تحديد الفاصل الزمني للسوق. وبعد ذلك، تتم مقارنة ربحية الكيان بربحية المنظمات المماثلة.

مهم! ستكون الطريقة ذات صلة إذا لم يكن هناك اكتمال للبيانات لتطبيق الطرق المذكورة أعلاه.

طريقة توزيع الأرباح

يتم استخدام هذه الطريقة نادرًا جدًا. هذا يرجع إلى حقيقة أنه معقد للغاية. يكمن جوهرها في إعادة توزيع أرباح جميع المشاركين في العملية بما يتناسب مع الوظائف التي يؤدونها. عند إجراء التوزيعات، يمكنك التركيز على ميزات التوزيع بين المشاركين المستقلين ضمن معاملة قابلة للمقارنة.

مصادر المعلومات

تتضمن TC استخدام قائمة معينة من البيانات. يمكن الحصول على المعلومات الضرورية من مصادر مثل:

• بيانات عن أسعار بورصات الأوراق المالية والسلع.
• إحصائيات الجمارك
• المعلومات المنشورة على الموارد الحكومية.
• المعلومات التي تتلقاها منظمات المعلومات والتسعير.
• بيانات عن المعاملات المماثلة التي نفذتها الكيانات بالفعل.
• التقارير المالية والإحصائية.
• تم الحصول على الاستنتاج من المثمنين المستقلين.

وللشركة أيضًا الحق في استخدام المعلومات الأخرى اللازمة للحصول على أسعار مناسبة.

انتباه! يجب أن تكون المصادر المستخدمة قابلة للتحقق. وهذا مطلوب لضمان إمكانية التحقق من كفاية مركز التسوق.

المهام الرئيسية لإدارة التسعير التحويلي

دائرة الضرائب هي المسؤولة عن إدارة مركز التسوق. الإدارة ضرورية لحل المهام التالية:

• ضمان العمل على التحقق من الأسعار المحددة من قبل سلطات الضرائب المحلية.
• تحليل وتقييم العمليات التي تحدث في السوق.
• السيطرة على الامتثال لقانون البلاد.
• مراجعة الطلبات المتعلقة باتفاقيات التسعير.
• صياغة المقترحات لتحسين التشريعات في المجال قيد النظر.
• إعلام الشركات بالابتكارات.
• ضمان التشغيل المستقر للسلطات التنظيمية.

يحق للسلطات الضريبية تفتيش الشركات وطلب المستندات اللازمة. بناءً على الفحص المكتمل، يتم إصدار الغرامات.

المستندات المطلوبة

يجب على المؤسسة الاحتفاظ بالوثائق في مركز التسوق عندما يكون حجم دخلها من المعاملات مع نفس المشارك أكثر من 100 مليون روبل. لا يحدد القانون شكل المستندات، ولكن يجب أن تحتوي الأوراق على المعلومات التالية:

• أنشطة المشاركين في المعاملات الخاضعة للرقابة.
• قائمة المشاركين في العمليات.
• معلومات حول المعاملة: الشروط، طريقة التسعير المختارة، المواعيد النهائية لاستلام الدفع.
• معلومات عن أطراف الصفقة: وظائفهم والمخاطر الحالية.
• شرح اختيار طريقة تكوين السعر.
• روابط لمصادر البيانات المستخدمة في التسعير.
• بيانات عن الدخل والنفقات للعملية.
• بيانات عن التعديلات التي تم إجراؤها على مبلغ الضريبة.

يجب أن تحتوي المستندات على معلومات قد تؤثر على تسعير المعاملة.

انتباه!يحق لدائرة الضرائب طلب وثائق تسعير التحويل من الشركة. يجب تقديم المستندات للخدمة خلال شهر من تاريخ الطلب.

إعداد التقارير

تلزم القواعد الجديدة الشركة بتقديم تقارير عن المعاملات التي تتم إلى دائرة الضرائب فقط إذا بلغ الدخل من المعاملة أكثر من 100 مليون روبل. يجب تقديم الوثائق في موعد أقصاه 20 مايو من العام التالي. يجب أن تتضمن الوثيقة المعلومات التالية:

• موضوع العملية.
• معلومات عن المشاركين في الصفقة.
• بيانات عن الدخل الناتج عن الصفقة.

يحق للسلطات الضريبية التحقق من دقة سعر التداول. وهذا ضروري للتحكم في دفع الضرائب بالكامل.

انتباه! يقع عبء إثبات كفاية أسعار التحويل على عاتق السلطات الضريبية، وليس الشركة. أي أن دائرة الضرائب لا يمكنها إلزام المنشأة بإثبات صحة سعر التداول.

المسؤولية القانونية للشركة

إذا كشفت المراجعة عن وجود تناقض بين الأسعار المحددة وأسعار السوق، يجوز للسلطات الضريبية إلزام الشركة بدفع ضريبة إضافية مع مراعاة المعاملة المكتملة. قد تخضع الشركة أيضًا لغرامة معينة. إذا تم اكتشاف تناقض للأعوام 2014-2016، فستكون الغرامة 20٪ من مبلغ الضريبة غير المدفوعة، لعام 2017 - ما يصل إلى 40٪. ولتحديد الغرامة، يجب إثبات انتهاك المؤسسة. ولهذا الغرض، يمكن استخدام وثائق المنظمة والمصادر الأخرى.

منذ عام 2016، تم تشديد الرقابة على التسعير التحويلي - المعاملات التي يتم فيها تحديد الأسعار أقل من أسعار السوق أو أعلى منها. تقول إيلينا زوغر، مديرة ومؤسسة BelAuditAlliance، ما الذي تحتاج الشركات إلى معرفته حول العمل في الظروف الجديدة.

هناك مخططات مختلفة لبناء الأعمال التجارية في بيلاروسيا. لقد أصبح من المعياري بناء شبكة من الشركات التابعة بنفس نوع النشاط، ولكن بشروط تفضيلية - على سبيل المثال، استخدام النظام الضريبي المبسط في المدن الصغيرة، وإنشاء شركات مقيمة في المنطقة الاقتصادية الحرة وHTP، باستخدام نموذج مثل رواد الأعمال الأفراد.

مؤسسو ومديرو هذه الشركات هم الزوجات والأطفال والإخوة والأخوات والأقارب الآخرون وغيرهم من الأشخاص الخاضعين للرقابة. وفي مثل هذه الحالات، تقوم الشركات ببيع منتج أو خدمة لبعضها البعض بسعر أفضل أو بسعر مختلف عن سعر السوق. يتيح لك ذلك إعادة توزيع أرباحك الإجمالية ودفع الضرائب عليها بمعدلات أقل أو عدم دفعها على الإطلاق.

القواعد الجديدة لقانون الضرائب في مجال التسعير التحويلي، مع الرغبة السليمة في دفع ضرائب أقل، تُلزم دافعي الضرائب بالتصرف ضمن القواعد المعمول بها. إن الرغبة في "التجول" أو عدم الامتثال للقواعد (ربما لن يتم العثور عليها) يمكن أن تكون محفوفة بخسائر مالية فادحة للشركة.

سأعطي أمثلة.

مثال 1. هناك شركتان

• تطبق الشركة "أ" نظامًا ضريبيًا عامًا
• تطبق الشركة "ب" نظامًا ضريبيًا مبسطًا

مؤسسو الشركة (أ) رجلان. مؤسسو الشركة "ب" هم زوجاتهم. تقوم الشركة "أ" باستيراد البضائع وبيعها بأقل هامش ربح أقل من سعر السوق (انحراف عن سعر السوق بأكثر من 20%) إلى الشركة "ب". ولهذا السبب، تحصل الشركة "أ" على الحد الأدنى من الإيرادات. في نهاية الفترة المشمولة بالتقرير، قد يكون لها خسائر. وفي هذه الحالة، لن يتم دفع أي ضريبة دخل.

تبيع الشركة "ب" البضائع بأسعار السوق وتدفع 5% من حجم مبيعاتها.

وبالتالي، تدفع الشركة "أ" الحد الأدنى من ضرائب القيمة المضافة وضرائب الأرباح (في بعض الأحيان لا تدفع على الإطلاق). تدفع الشركة "ب"، باستخدام نظام ضريبي مبسط، الحد الأدنى من الضرائب على الإيرادات. في ضوء النهج الجديد لتحويل التسعير، في وقت حسابات الضرائب، ينبغي زيادة أرباح الشركة "أ" بمقدار الإيرادات كما لو تم بيع البضائع بأسعار السوق. وبناء على ذلك، سيتم زيادة ضريبة الدخل.

مثال 2. المواطن "أ" هو مؤسس شركة CJSC T بحصة 45% وعضو في المجلس الإشرافي لهذه الشركة.

وفي الوقت نفسه، فهو مؤسس ومدير شركة P LLC. تقوم CJSC "T" بشراء المواد من شركة ذات مسؤولية محدودة "P" لتصنيع المنتجات بأسعار تختلف عن القيمة السوقية + 20٪، أي أكثر تكلفة. تعمل شركة OJSC "T" على تقليل ضريبة الأرباح بسبب تضخم تكاليف المواد.

في عام 2016، قد يتم استبعاد هذه النفقات من النفقات في حالة التدقيق الضريبي، وسيتم فرض ضريبة دخل إضافية.

تؤدي المحاولة الأولية لتوفير المال إلى خسائر ومشاكل كبيرة. كما تفهم، يمكن أن يكون هناك العديد من هذه المواقف. كل هذه الأمثلة هي أمثلة على التسعير التحويلي (الجزء العام من قانون الضرائب، المادة 20).

بكلمات بسيطة - ما هو التسعير التحويلي؟

التسعير التحويلي هو بيع خدمات أو سلع مختلفة من قبل أشخاص مترابطين، ويتم ذلك بأسعار مختلفة عن أسعار السوق.

باستخدام التسعير التحويلي، تقلل المنظمات من الضرائب. ويجب أن يتم ذلك بطريقة لا تنتهك المتطلبات القانونية ولا تؤدي إلى خسائر مالية إضافية وعقوبات من مفتشية الضرائب. جاء التسعير التحويلي إلينا في عام 2012.

في الفترة من 2012 إلى 2014، كانت المعاملات الخاصة ببيع العقارات وبيع البضائع للشركات / الأفراد الأجانب كجزء من أنشطة التجارة الخارجية هي الخاضعة للرقابة فقط. منذ عام 2015، تم توسيع قائمة المعاملات الخاضعة للرقابة - تمت إضافة السيطرة على العمل المنجز والخدمات المقدمة في إطار النشاط الاقتصادي الأجنبي.

منذ عام 2016، غطى التسعير التحويلي جميع مجالات النشاط تقريبًا - سواء الأسواق الاقتصادية الأجنبية أو المحلية. سوف تهتم السلطات الضريبية ليس فقط ببيع السلع والأعمال والخدمات، ولكن أيضًا بالمعاملات المتعلقة ببيع الممتلكات وحقوق الملكية.

تتم أيضًا السيطرة على المعاملات مع الأشخاص المترابطة.

الأشخاص المترابطة - من هم؟

يعد هذا المفهوم ابتكارًا لقانون الضرائب لعام 2016. الكيانات ذات الصلة هي شركات أو أفراد، العلاقة بينهم لها تأثير مباشر على الظروف أو النتائج الاقتصادية لعملهم/أنشطة الأشخاص الذين يمثلونهم.

بكل بساطة، هذه هي العلاقات:

1. بين الأشخاص المؤسسين (المشاركين) لمنظمة واحدة.

2. عندما يقوم شخص ما بدور مؤسس (مشارك) في منظمة أخرى، إذا كانت حصة مشاركته المباشرة/غير المباشرة لا تقل عن 20%.

3. عندما يكون شخص ما تابعًا لآخر من خلال المنصب أو عندما يكون شخص ما (بشكل مباشر أو غير مباشر) تحت سيطرة شخص آخر.

4. بين المنظمات، إذا شارك شخص واحد بشكل مباشر و (أو) بشكل غير مباشر في هذه المنظمات، وكانت حصة هذه المشاركة في كل من هذه المنظمات 20 بالمائة على الأقل.

5. عندما يكون الأفراد متزوجين، أو ذوي صلة وثيقة، أو آباء بالتبني أو أطفال بالتبني، وحالات أخرى مماثلة.

6. بين المانح والوصي والمستفيد. وأيضاً - بين الوصي والمنظمات التي يديرها.

7. بين المنظمات التي يتكون مجلس إدارتها (المجلس الإشرافي، الخ) من أكثر من 50% من نفس الأفراد. علاوة على ذلك، فإن حصتهم في المشاركة في المنظمات لا تقل عن 20٪.

مفهوم "الأطراف ذات الصلة" موجود فقط في التشريع الضريبي وفي العلاقات القانونية الضريبية فقط.

المواقف النموذجية التي ينشأ فيها التسعير التحويلي:

إذا لم تكن مؤسس الشركة، ولكن إعطاء تعليمات للمدير حول المعاملات.

إذا قمت ببيع عقارك لشركة تأجير ثم قمت بتأجيره بسعر مختلف عن سعر السوق +/- 20%.

إذا كنت مستوردًا ويقوم المورد الخاص بك بتزويدك ببضائع بأسعار مختلفة عن أسعار السوق.

إذا قامت إحدى الشركات القابضة بتزويد شركة قابضة أخرى بالمواد الخام بأسعار أقل من أسعار السوق.

من سيصل المدققون أولاً؟

منذ عام 2016، يجب على جميع الشركات ورواد الأعمال دون استثناء:

1. توفير المعلومات عن الأطراف ذات العلاقة والتعاملات معهم.

2. تقديم المعلومات عن المعاملات الكبرى لوزارة الضرائب وتوفير البيانات عنها التي تبرر سعر المعاملة.

3. إعداد حزمة من المستندات حول المبررات الاقتصادية لأسعار المعاملات مع الأطراف ذات العلاقة.

بادئ ذي بدء، سيأتي الشيك:

1. للمؤسسات التي لم تكن مربحة لعدة سنوات (سنتان أو أكثر) على التوالي.

2. جزء من الشركات العالمية (أي وجود منظمات مترابطة في الخارج).

3. الشركات التي تعكس قدرًا ضئيلًا من الربح - مع بيع كميات كبيرة من البضائع لمدة عامين أو أكثر على التوالي (إذا لم يتم تحديد هذه النسبة من خلال الخصائص الصناعية لأنشطة الدافع).

4. إلى المنظمات التي يكون مستوى ربحيتها أقل من متوسط ​​الصناعة. يتم تحديد مستوى الربحية من معلومات Belstat حسب نوع النشاط للفترة الضريبية المقابلة.

5. للأشخاص المترابطة الذين يبيعون العقارات.

6. بالنسبة للشركات التي تمارس أنشطة التجارة الخارجية مع طرف مقابل أجنبي - إذا كانت هناك علامات على الترابط معها، وأيضًا إذا كان هذا الطرف المقابل موجودًا بشكل دائم في بلد (إقليم) بمستوى ضرائب على الأرباح أقل مما هو عليه في بيلاروسيا، يعد ذلك بمثابة مقيم في المناطق الاقتصادية الحرة (الخاصة) ذات النظام الضريبي التفضيلي، وما إلى ذلك.

3 أنواع من المعاملات التي تخضع للرقابة

المعاملات العقارية(البيع أو الشراء)، بما في ذلك من خلال سندات الإسكان والبناء المشترك.

معاملات التجارة الخارجية- إذا كان مجموع أسعار شراء أو بيع المنتجات (الخدمات) لفترة ضريبية واحدة مع شخص واحد يتجاوز مليار روبل بيلاروسي. ولا تؤخذ في الاعتبار الضرائب غير المباشرة.

ومع مراعاة هذه الشروط يتم السيطرة على ما يلي:

1. المعاملات مع الأطراف ذات العلاقة

2. المعاملات مع شخص موجود في منطقة خارجية

3. المعاملات مع طرف ذي علاقة أو مقيم في منطقة بحرية، والتي تتم من خلال مجموعة من المعاملات الأخرى بمشاركة وسيط. علاوة على ذلك، فإن هذا الوسيط (الطرف الثالث) غير مترابط، ولا يؤدي أي وظائف إضافية في المعاملة، ولا يشارك فيها بالأصول.

4. المعاملات، مجموع الأسعار لفترة ضريبية واحدة يتجاوز 10 مليار روبل بيلاروسي، وتتعلق بما يلي:

• عمليات شراء/بيع المنتجات من قائمة السلع الاستراتيجية التي تحددها الحكومة (لم يتم تطوير هذه القائمة بعد).
• مشتريات/مبيعات السلع (الأعمال والخدمات) من قبل المنظمات المدرجة في قائمة كبار الدافعين.

3. المعاملات التي تتم في بلدناإذا كان مبلغها لفترة ضريبية واحدة مع شخص واحد يتجاوز المليار، وفي هذه الحالة يجب على الشخص:

• Interdependent، هو مقيم ضريبي في بيلاروسيا ويستخدم أنظمة ضريبية خاصة
• أو مسجلة في HTP أو المنطقة الاقتصادية الخاصة

أو لا يحسب ويدفع الضريبة (المعفاة من الضريبة) على الربح في الفترة التي تمت فيها المعاملة

من المسؤول عن التسعير التحويلي؟

هناك صورة نمطية مفادها أن كبير المحاسبين في المنظمة هو المسؤول عن كل ما يتعلق بالتسعير وحساب الضرائب. في الواقع، المدير هو المسؤول عن تنظيم عمل التسعير التحويلي.

فناني الأداء هم متخصصون يقومون مباشرة بشراء وبيع السلع والأعمال والخدمات. يقوم كبير المحاسبين فقط بجمع المعلومات وتقديم التقارير عنها ويأخذها في الاعتبار عند حساب ضريبة الدخل. سيتم تقديم المعلومات المتعلقة بتسعير التحويل إلى السلطات الضريبية من خلال العلامات الموجودة في الفواتير الإلكترونية، والتي ستدخل حيز التنفيذ اعتبارًا من 1 يوليو 2016.

إذا "أعجبت" السلطات الضريبية بمعاملتك، فيحق لها طلب جميع المستندات التي تؤكد المبرر الاقتصادي للسعر الذي يطبقه الدافع.

إن إجراءات مراقبة التسعير التحويلي من قبل السلطات الضريبية ليست واضحة بعد؛ وسيتم تطوير هذه الممارسة.

ومن أجل تجنب أن تصبح "أشياء للتدريب"، نوصي ببدء العمل الآن على تنظيم الدعم الوثائقي للمعاملات التي يتم إجراؤها. أول شيء يجب فعله هو عمل قائمة بالأشخاص المترابطة.

مدير ومؤسس شركة "BelAuditAlliance".

مدقق معتمد. رئيس لجنة المنهجية والتدقيق برابطة منظمات مراجعة الحسابات.

• كوزين فلاديمير الكسندروفيتش، دكتور في العلوم، أستاذ، أستاذ
• جامعة ولاية نيجني نوفغورود للهندسة المعمارية والهندسة المدنية
• كورزينا إيلينا فلاديميروفنا، يتقن
• معهد نيجني نوفغورود للإدارة والأعمال
• شاجالوفا تاتيانا فلاديميروفنا، مرشح العلوم، أستاذ مشارك
• NOU VPO معهد نيجني نوفغورود للإدارة والأعمال

• الميزانية
• التسعير التحويلي
• سياسة الأسعار
• بنوك تجارية
• السيولة

تحتل سياسة التسعير المكانة الحاسمة في نظام التسويق المصرفي، والتي يتمثل محتواها الرئيسي في تحديد مستوى الأسعار المطلوب للمنتجات المصرفية بمختلف أنواعها وتغييرها وفقًا لحالة السوق المحددة.

• القطاع المصرفي في الاتحاد الروسي وآفاق تطوره في الظروف الحديثة
• الأهداف والغايات ووظائف الإدارة في القطاع المالي والائتماني
• تنظيم تحفيز الموظفين في ظروف الميزانية

تتحدد أهمية دراسة سياسة التسعير من خلال حقيقة أنه في سياق تشديد متطلبات السيولة للبنوك، المتوقعة فيما يتعلق بتنفيذ أحكام بازل 3، تسعى البنوك جاهدة لتحسين عملية إدارة السيولة، مع الاستفادة القصوى من الأدوات متاح لهذا. إحدى هذه الأدوات هي التسعير.

سياسة التسعير الخاصة بالمؤسسة هي تحديد (تحديد) الأسعار التي تضمن بقاء المؤسسة في ظروف السوق. ويتضمن اختيار طريقة التسعير، وتطوير نظام تسعير المؤسسة، وتحديد استراتيجيات تسعير السوق وجوانب أخرى.

لتبرير مستوى السعر، تختار كل مؤسسة سياسة التسعير الخاصة بها بناءً على الظروف السائدة التي تحددها تصرفات العوامل الخارجية والداخلية. وبما أن هذه العوامل تتغير باستمرار، يتم استخدام سياسات تسعير مختلفة في الممارسة العملية. الأكثر شيوعا منهم.

• حافز؛
• على أساس تقسيم الأسواق؛
• موجهة نحو المنافسة؛
• علاوة على ذلك، سياسة اختراق الأسعار وتراجعها.

دعونا ننظر في عملية التسعير في البنوك.

تعتمد كفاءة أنشطة البنك على عوامل مختلفة: إدارة الأصول والالتزامات؛ أنظمة إدارة المخاطر؛ استراتيجية التنمية المختارة للبنك، والتي تعكس تطور الاقتصاد، على المستويين الوطني والعالمي؛ الاستخدام الفعال للموارد المالية. يتم حل هذه المهام من قبل إدارة البنك. تعتبر الخزانة من أهم المشاركين في إدارة البنك.

حاليًا، إحدى المهام الرئيسية للإدارة العليا للبنك هي تطوير وتنفيذ مشاريع تطوير الأعمال. وفي محاولة لجذب أكبر عدد ممكن من الموارد لتنفيذ أنشطته في إطار مثل هذه المشاريع، يحاول البنك احتلال حصة سوقية كبيرة من خلال الترويج لمنتجاته وبرامجه المصرفية في المناطق. يتكون هذا التوسع الإقليمي من إنشاء فروع بنكية إقليمية.

وبطبيعة الحال، فإن تدفق الأموال الإضافية من جذب عملاء جدد هو نتيجة إيجابية لتطوير الأعمال ويعطي دفعة جديدة نحو زيادة الربحية بشكل عام. ومع ذلك، فإن الحجم الإجمالي للعمليات المنفذة يزداد أيضًا، ومعه يزداد العبء على نظام إدارة البنك، وعلى وجه الخصوص، على أساسه - نظام إعداد الميزانية.

تستمر الموارد التي يجذبها البنك في التحرك، حيث يتم إعادة توزيعها بين أقسام البنك. وبالتالي، فإن تكلفة الموارد التي يتم جذبها وإعادة توزيعها على البنك ليست هي نفسها. مع الأخذ بعين الاعتبار هذا الشرط، فإن مفتاح الإدارة الفعالة للبنك هو التوزيع الأمثل لجميع الموارد المستلمة فيما بينها. أداة هذا التوزيع هي آلية تسعير التحويل الداخلي، والتي تسمح لك بتحديد الأسعار الحقيقية التي تتلقى بها الأقسام الموارد المالية، وهو أمر مهم بالتأكيد في عملية إعداد الميزانية سواء في مرحلة تكوين الميزانية أو في مرحلة المراقبة والمراقبة. وتحليل تنفيذها وتحديد فعالية كل قسم. بالإضافة إلى ذلك، تتيح لك آلية التسعير التحويلي توزيع المخاطر بين الأقسام (مخاطر الائتمان - للإدارة المشاركة في تخصيص الموارد، ومخاطر أسعار الفائدة ومخاطر السيولة - لإدارة السيولة).

كما أشار M. Yu. كولايف، "إن ميزة نموذج الميزنة مع التسعير التحويلي هي دقته العالية في تقييم النتائج المالية، مما يحفز جميع الإدارات على زيادة الربحية وتطوير مجال الأعمال والبساطة النسبية والاختبار العملي."

تؤدي خزانة البنوك الوظيفة الأكثر أهمية - توزيع السيولة الداخلية. تم تصميم نظام الميزانية الداخلية لضمان السيطرة على توزيع السيولة، وكذلك لتقييم كفاءة أنشطة وحدات الأعمال المدرجة في هيكل البنك. في سياق أنشطتها، تقوم الأقسام الهيكلية للبنك ببيع صافي التزاماتها وشراء أصول صافية من الخزينة لتمويل المعاملات النشطة بأسعار التحويل. تنظم الخزينة التدفقات المالية داخل البنك وتحدد أسعار التحويل، وتنفذ وظيفة الإدارة المركزية لموارد البنك.

كما أشار أ.س. نامستنكوف، "إن إعادة توزيع الموارد المالية داخل البنك باستخدام أسعار التحويل هي أداة لإعداد التقارير الإدارية ولا تؤدي إلى حركة حقيقية للأموال. يتم حساب النتائج المالية المقابلة للأقسام المستقلة من قبل الأقسام التحليلية بالبنك في عملية إعداد التقارير الإدارية.

يمكن تقسيم المهام الرئيسية التي يهدف إليها استخدام التسعير التحويلي في البنك التجاري إلى أربع مجموعات:

1. إدارة المخاطر المركزية. يتيح لك استخدام التسعير التحويلي تحرير وحدات الأعمال من المخاطر التالية عن طريق تحويلها إلى الخزانة: مخاطر السيولة وأسعار الفائدة ومخاطر العملة؛
2. تقييم أداء أقسام الأعمال الفردية للبنك. يتيح لك هذا التقييم تحليل فعالية الإدارات، وصياغة نظام لتحفيز الموظفين، كما يساعد الإدارة على اتخاذ قرارات استراتيجية بشأن اتجاه تطوير مؤسسة الائتمان؛
3. تسعير منتجات العملاء. تعتبر أسعار التحويل بمثابة مبدأ توجيهي لتسعير منتجات العملاء التي تحمل فائدة (على سبيل المثال، القروض والودائع)؛
4. عملية تخطيط الميزانية. تخطيط إيرادات ومصروفات الفوائد حسب مجال العمل، بالإضافة إلى ضمان التحكم في استخدام الموارد والانضباط المالي والربحية والاكتفاء الذاتي للأقسام الهيكلية للبنك.

تبدأ آلية التسعير التحويلي في العمل في مرحلة تحديد الأسعار في عملية تكوين موازنة الإيرادات والمصروفات. وهذا، على وجه الخصوص، يميز أهمية هذه الأداة في الإدارة. إن دقة وصحة تحديد أسعار التحويل هي الأساس لتحقيق معايير الأداء العامة التي وضعها البنك، مثل السيولة الحالية وربحية الأصول الفردية وكفاية رأس المال وغيرها، والتي تعد من معايير التسعير الرئيسية. يجب تحديد أسعار التحويل مسبقًا، حيث أن مراكز الربح ستقوم بتخطيط حجم المعاملات النشطة والسلبية بناءً على مستواها.

يكمن جوهر سعر التحويل في تفاصيل الأنشطة المصرفية، أي وجود قسم جذاب وموضع. يطلق متخصصو المحاسبة الإدارية على هذه الوحدات مراكز المسؤولية المالية. ويشير مصطلح "مركز المسؤولية" إلى وحدة هيكلية يتخذ مديروها معظم القرارات الإدارية المتعلقة بالأنشطة المالية محليا وتكون مسؤولة أمام هيئة إدارية عليا عن نتائج أنشطتها. هذا شكل من أشكال تنظيم الرقابة الإدارية في الشركات اللامركزية.

V.Yu. تؤكد سيليزنيفا أنه "إذا كان أي مركز للمسؤولية المالية يعمل فقط على جذب (تخصيص) الموارد ولا يقوم بعمليات نشطة (سلبية)، فإنه لا يمكن أن يحقق ربحًا في البداية، وتتكون ميزانية الدخل والنفقات الخاصة به فقط من النفقات (الإيرادات) ) القطع."

وليس من الممكن تقييم فعالية مركز المسؤولية المالية هذا. لكن إحدى مهام إعداد الميزانية كأداة إدارية هي على وجه التحديد تحليل وتحديد فعالية أنشطة جميع الإدارات. ويهدف إدخال أسعار التحويل إلى حل هذه المشكلة. سعر التحويل هو سعر الموارد المالية المعاد توزيعها بين مراكز المسؤولية المالية. إن إدخال مثل هذا التسعير هو الذي يجعل من الممكن إظهار دخلهم أو نفقاتهم التحويلية، أي الدخل (المصروفات) الداخلي لمركز المسؤولية المالية للبنك من بيع (شراء) الموارد في السوق داخل البنوك. وفقًا لإم. بانوفا، يجب أن يأخذ حساب سعر النقل في الاعتبار ما يلي:.

1. يتم حساب التكاليف الحدية للبنك الأم لجذب التزاماته الخاصة:

PZgb=(PPZ+POZ)/(1-Nro)، (1)

أين PPZ –الحد الأقصى لتكاليف الفائدة التي يتحملها البنك الأم لجذب التزاماته الخاصة؛

نقاط البيع- تكاليف التشغيل الحدية لخدمة الالتزامات،

نرو– معيار المساهمات في الصناديق الاحتياطية الإلزامية.

يتم إجراء هذا الحساب لأن التكاليف الهامشية تعتمد على أسعار الفائدة في السوق ومتطلبات الاحتياطي، مما يجعلها معقولة.

2. يتم احتساب سعر تحويل البنك المركزي لجذب الموارد من قبل الخزانة من المقاطعات الفيدرالية المركزية التي تعمل في جمع الأموال في شبكة الفروع كتكاليف بديلة لجذب موارد مماثلة من البنك الأم:

تسبر=PZgb (2)

بناءً على التكاليف الهامشية المحسوبة للبنك، تتلقى الفروع نوعًا من الإشارة - مقدار الأموال التي يجب جمعها من الأنشطة السلبية، ويتلقى البنك الأم نفسه إشارة - مقدار الأموال التي يجب جمعها من الأنشطة النشطة.

تحقق فروع البنوك (حيث تنجذب الموارد الائتمانية الرئيسية) ربحًا بفيل,إذا كانت تكاليفها الحدية أقل من التكاليف الحدية للبنك الأم (أي إذا كان سعر تحويل الودائع المسحوبة من الفروع سيكون أعلى من تكاليف الفائدة على الجذب والتكاليف الفعلية للفرع):

PZgb>PZfil، أو Pfil=Tspr – PZfil. (3)

يحقق البنك الأم ربحًا إذا تجاوز دخله (كمركز يقوم بأكبر حجم من العمليات النشطة) التكاليف الحدية المحسوبة لجذب الالتزامات (أي أن سعر التحويل لقروض التمويل والنفقات الفعلية للمركز أقل من الدخل من العمليات النشطة للمركز). تتم مراجعة مستوى أسعار التحويل في البنك شهرياً.

تساهم آلية التسعير هذه في زيادة كفاءة الإدارة - وهذا يبسط تحليل أداء مراكز المسؤولية المالية. تسمح طريقة التسعير هذه بالتوزيع الأمثل للموارد بين أقسام البنك وتعمل أيضًا كأداة تسعير خارجية. بالإضافة إلى ذلك، تهدف آلية التسعير هذه إلى تقليل تكاليف الفروع والبنك الأم. وهذا بدوره يجعل من الممكن خفض أسعار الفائدة على الإقراض وزيادة القدرة التنافسية للبنك.

بالإضافة إلى كل ما ذكر أعلاه، فيما يتعلق بتسعير الفوائد المصرفية والخدمات المصرفية، يمكن تقديم صيغ التسعير على النحو التالي:

BP = Ptsb + Ib*Kr*Knds + NS، (4)

أين بي بي- الفوائد المصرفية؛

بتسب- سعر الفائدة الرئيسي للبنك المركزي، في المائة؛

إب- التكاليف المصرفية، في المائة؛

كر- معامل الربحية،

كندز- معامل ضريبة القيمة المضافة،

ن.س- العلامات، الخصم، في٪.

بالنسبة لخدمات البنك، يمكن حساب سعر وحدة الخدمة وفقا لما يلي:

Ub = S*Kr*Knds+NS، (5)

أين يو بي- الخدمات المصرفية بالروبل.

مع- تكلفة الخدمة بالروبل

كر- نسبة الربحية،

كندز- معامل ضريبة القيمة المضافة،

ن.س- العلامات والخصم بالروبل.

ملخص.يعد التسعير الصحيح أحد المكونات الأساسية لتنظيم الميزانية في البنك وفروعه، وهو أساس كفاءتها واستقرارها في ظروف السوق.

فهرس

1. القانون الاتحادي الصادر في 2 ديسمبر 1990 رقم 395-1 (بصيغته المعدلة في 1 ديسمبر 2014) "بشأن البنوك والأنشطة المصرفية" // روسيسكايا غازيتا. – 1996. – 10 فبراير.
2. Kozhin V.A.، Ivanova O.S.، Shagalova T.V.، تحسين الأساليب الحديثة للتشخيص السريع وقدرات الميزانية التحليلية للمؤسسات في ظروف الأزمة المالية والاقتصادية. // التدقيق والتحليل المالي. - 2010. - رقم 1.
3. كولايف م.يو. إدارة أصول ومطلوبات مؤسسة ائتمانية ومخاطر أسعار الفائدة ومخاطر السيولة على أساس أسعار التحويل. // التدقيق والتحليل المالي. - 2008. - رقم 1.
4. ناميستنيكوف أ.س. مزايا استخدام التسعير التحويلي في البنك التجاري. // العلوم الإنسانية والاجتماعية. - 2013. - رقم 5.
5. بانوف إم. التسعير التحويلي في عملية إعداد ميزانية أنشطة البنك التجاري. // ادارة مالية. – 2007. – رقم 3.
6. سيليزنيفا في يو. آلية التسعير التحويلي في بنك تجاري متعدد الفروع. // مجلة HSE الاقتصادية. - 2002. - رقم 1.
7. Sklyarenko V.K.، Kozhin V.A.، Pozdnyakov V.Ya. اقتصاديات المنظمات. – ن. نوفغورود: نيمب. 2006.
8. القاموس الموسوعي المالي والائتماني // إد. اي جي. جريازنوفا. - م: المالية والإحصاء، 2004.
9. شاليابين أ.ب. طرق التقييم الإحصائي لكفاءة وحدات الأعمال المصرفية في إطار مفهوم التسعير التحويلي. // العلوم الاقتصادية. - 2013. - رقم 6.