مقدمة 2

1. الجوانب النظريةإدارة التسويق على مستوى الشركة 4

1.1. المفاهيم الأساسية لإدارة التسويق 4

1.2. عملية إدارة التسويق 13

2. تحليل التسويقوالإدارة على مستوى الشركات باستخدام مثال منظمة Shar LLC 26

2.1. الخصائص التنظيمية والاقتصادية للمؤسسة 26

2.2. تحليل التنافسية و SWOT - تحليل المؤسسات 31

3. تحسين إدارة التسويق على المستوى المؤسسي في شركة Shar LLC 34

3.1. تكوين الاستراتيجيات البديلة لتطوير المنظمة واختيار نسختها النهائية 34

3.2. آلية تنفيذ الإستراتيجية المختارة 36

الاستنتاج 40

المراجع 42

مقدمة

أهمية موضوع إدارة التسويق على مستوى الشركات. حاليا، عندما الشرط النمو الإقتصاديعندما تنشط الشركات في السوق، تصبح معرفة المستهلك النهائي وقدرة الشركات على الاستجابة بمرونة لجميع متطلباته ذات أهمية حيوية. وبخلاف ذلك، لا يمكن ضمان بيع البضائع ولا يمكن زيادة ربحية المؤسسة. من الضروري للغاية دراسة إمكانيات وفعالية الأشكال والأساليب المختلفة لبيع البضائع، والقيام بالعمل على صياغة احتياجات السكان، وزيادة المكانة شركة تجارية. إدارة التسويق على مستوى الشركة هي نشاط هادف تقوم به الشركة لتنظيم مكانتها في السوق من خلال التخطيط والتنظيم والمحاسبة ومراقبة تنفيذ كل مرحلة من مراحل السلوك الموضعي والنشاطي للشركة، مع الأخذ بعين الاعتبار تأثير أنماط تطوير مساحة السوق والبيئة التنافسية لتحقيق الربحية وكفاءة أنشطة المنشأة في السوق.

الهدف من إدارة التسويق على مستوى الشركة هو اختيار استراتيجية في أنشطة المؤسسة. تظهر الممارسة أن تلك المنظمات التي تنفذ التخطيط والإدارة الإستراتيجية الشاملة تعمل بنجاح أكبر وتحقق أرباحًا أعلى بكثير من متوسط ​​الصناعة. العديد من المديرين ذوي الخبرة في التخطيط والأشخاص النشطين ببساطة لا يحققون النجاح المنشود لأنهم يبعثرون جهودهم ويحاولون تغطية أكبر عدد ممكن من الأسواق وإنتاج أكبر عدد ممكن من المنتجات المختلفة وتلبية احتياجات المجموعات المختلفة من العملاء. يتطلب النجاح التركيز المستهدف للقوى والاستراتيجية الصحيحة. لا توجد استراتيجية واحدة لجميع المنظمات. كل منظمة فريدة من نوعها بطريقتها الخاصة، وبالتالي فإن عملية تطوير الإستراتيجية تختلف من منظمة إلى أخرى، وذلك لأن يعتمد على موقع المنظمة في السوق، وديناميكيات تطورها، وإمكاناتها، وسلوك المنافسين، وخصائص السلع التي تنتجها أو الخدمات المقدمة، وحالة الاقتصاد، والبيئة الثقافية، وما إلى ذلك.

غاية العمل بالطبعهي دراسة لطبيعة وممارسة إدارة التسويق على مستوى الشركات.

أهداف الدورة:

الكشف عن المفاهيم الأساسية لإدارة التسويق.

استكشاف عملية إدارة التسويق.

الكشف عن ميزات إدارة التسويق على مستوى الشركات؛

تحليل إدارة التسويق على مستوى الشركات في المؤسسة؛

اقتراح طرق لتحسين إدارة التسويق على مستوى الشركة في المؤسسة.

الهدف من دراسة الدورة هو شركة السفر Shar LLC. موضوع الدراسة هو نظام إدارة التسويق على مستوى الشركات.

1. الجوانب النظرية لإدارة التسويق على مستوى الشركات

1.1. المفاهيم الأساسية لإدارة التسويق

مصطلح "التسويق" مشتق من كلمة "سوق" والتي تعني "السوق". لذلك، غالبًا ما يُفهم التسويق على أنه فلسفة الإدارة والإدارة في بيئة السوق، التي تعلن عن اتجاه الإنتاج لتلبية احتياجات مستهلكين محددين.

تسويقوهي في مفهومها الواسع عملية اجتماعية وإدارية يحصل من خلالها الأفراد ومجموعات الناس، من خلال خلق المنتجات وتبادلها، على ما يحتاجون إليه. وتستند هذه العملية على ما يلي المفاهيم الرئيسية: الحاجة، الرغبة، الطلب، المنتج، التبادل، المعاملة، السوق (الشكل 1).

رسم بياني 1. مفهوم التسويق

الحاجة هي الحاجة، الحاجة إلى شيء يتطلب الرضا. عندما يعجز الإنسان عن إشباع حاجة فإنه إما يستبدلها أو يقلل من مستوى طلباته. مفهوم الاحتياجاتتكمن وراء نظريات التحفيز (فرويد، ماسلو، وما إلى ذلك)، بما في ذلك تلك التي تحدد سلوك المستهلك في السوق. كثيرا ما يقال أن المهمة الرئيسية للتسويق هي إيجاد الحاجة وإشباعها.

يتمنىهي حاجة اتخذت شكلاً محدداً وفقاً للمستوى الثقافي وشخصية الفرد. في بعض الأحيان يطلق عليه حاجة محددة. على سبيل المثال، تتحول الحاجة العامة للطعام إلى المزيد حاجة خاصةفي الفاكهة، مما يؤدي بدوره إلى حاجة معينة ورغبة في شراء التفاح. علاوة على ذلك، في مناطق وبلدان مختلفة، تتحول الاحتياجات المشتركة إلى مجموعة واسعة من الرغبات، تحددها العوامل الثقافية والتاريخية والجغرافية وغيرها. السكان لديهم نفس الحاجة إلى الغذاء دول مختلفةإرضاء عن طريق تناول الأطعمة المختلفة. يمكن للمستهلكين الذين يعيشون في نفس البلد ويعانون من نفس الحاجة إشباعها عن طريق شراء سلع مختلفة.

يطلب– رغبة، حاجة محددة، مدعومة بالقوة الشرائية. نظرًا لقدرات الموارد المتاحة، يلبي الناس احتياجاتهم ورغباتهم من خلال شراء السلع التي تجلب لهم أكبر قدر من الفائدة والرضا.

منتج- كل ما يمكن طرحه في السوق للشراء أو الاستخدام أو الاستهلاك من أجل تلبية احتياجات معينة. المنتج هو أي شيء يمكن أن يلبي بعض الاحتياجات (الأشياء المادية، الخدمات، الأشخاص، المنظمات، الأنشطة، الأفكار).

تبادل– الحصول على منتج مرغوب من شخص ما عن طريق تقديم شيء له في المقابل. يعد التبادل إحدى الطرق العديدة التي يحصل بها الأشخاص على المنتج الذي يريدونه. طرق أخرى هي الصيد والبستنة. وهذا يشمل أيضًا السرقة والتسول. التبادل هو واحد من مفاهيم أساسيةتسويق. لإجراء عملية التبادل، يجب استيفاء الشروط التالية: يجب أن يكون هناك طرفان على الأقل؛ يجب أن يكون لدى كل طرف شيء يمكن أن يكون ذا قيمة للطرف الآخر؛ يجب أن يرغب كل طرف في إجراء تبادل مع الطرف الآخر؛ ويجب أن يكون لكل طرف الحرية في اختيار الدخول في عملية تبادل أم لا؛ يجب أن يكون كل طرف قادرًا على التواصل وتسليم منتجاته. إن الامتثال لهذه الشروط يجعل التبادل ممكنًا، ولكن حدوثه أم لا يعتمد على ما إذا كان الطرفان قد توصلا إلى اتفاق وما إذا كانا على استعداد لإبرام صفقة.

وبالتالي فإن التسويق هو في نفس الوقت نظام تفكير ونظام عمل.

يعرف فيليب كوتلر إدارة التسويق بأنها "تحليل وتخطيط وتنفيذ ومراقبة الأنشطة المصممة لإنشاء وتعزيز والحفاظ على التبادلات المربحة مع العملاء المستهدفين من أجل تحقيق أهداف تنظيمية محددة، مثل الربح ونمو المبيعات وزيادة سوق الأسهم، الخ ". .

في صورته الأكثر شيوعًا، يظهر مدير التسويق كمتخصص يبحث عن أكبر عدد ممكن من العملاء لبيع كامل حجم المنتجات التي تنتجها الشركة في هذه اللحظة. ومع ذلك، هذه نظرة ضيقة للغاية لنطاق مهامه. لا يتعامل مدير التسويق مع خلق الطلب وتوسيعه فحسب، بل يتعامل أيضًا مع مشاكل تغييره وفي بعض الأحيان تقليله.

تحدي إدارة التسويقهو التأثير على مستوى وتوقيت وطبيعة الطلب بما يساعد المنظمة على تحقيق أهدافها. ببساطة، إدارة التسويق هي إدارة الطلب.

تقوم المنظمة بتطوير أفكار حول مستوى الطلب المطلوب على منتجاتها. في أي وقت من الأوقات، قد يكون مستوى الطلب الفعلي أقل من المطلوب، أو يساويه، أو أعلى منه. يجب على إدارة التسويق التعامل مع كل هذه الشروط.

مديرو التسويق هم مسؤولون في شركة يشاركون في تحليل الوضع التسويقي وتنفيذ الخطط و/أو القيام بوظائف المراقبة. ويشمل ذلك مديري المبيعات وموظفي المبيعات، ومديري الإعلانات، ومتخصصي ترويج المبيعات، وباحثي التسويق، ومديري المنتجات، ومتخصصي التسعير.

يتم عرض الأهداف التسويقية المقابلة لحالة الطلب في الجدول 1.

الجدول 1

مهام إدارة التسويق

1.2. عملية إدارة التسويق

عملية إدارة التسويقيتكون من المراحل التالية:

1) تحليل فرص السوق.

2) اختيار الأسواق المستهدفة.

3) تطوير المزيج التسويقي.

4) تنفيذ الأنشطة التسويقية.

تحليل فرص السوق.يجب أن تكون كل شركة قادرة على تحديد الفرص المتاحة في الأسواق الناشئة. لا يمكن لأي شركة الاعتماد على منتجاتها وأسواقها الحالية إلى الأبد.

عادة، يتضمن تحليل فرص السوق تحديد أسواق جديدة وتقييم الفرص التسويقية. يقول F. Kotler أن إحدى الطرق هي تحديد أسواق جديدة هو استخدام شبكة تطوير المنتج والسوق , والذي يتضمن 4 مكونات:

اختراق أعمق في السوق. أولئك. يجب على الشركة زيادة مبيعات منتج محدد موجود دون تغيير المنتج نفسه أو مجموعة المستهلكين الذين يتم بيعه لهم. يمكن أن تشمل وسائل زيادة حجم المبيعات زيادة تكاليف الإعلان، وخفض أسعار البضائع، وجذب المزيد من المؤسسات التجارية لتوزيع البضائع؛

توسيع حدود السوق. يعني البحث عن أسواق جديدة لمنتج موجود؛

تطوير المنتج؛ نعني هنا بيع سلع جديدة للمجموعة السابقة من المستهلكين أو تعديلات مختلفة لمنتج موجود مع مجموعة جديدة من خصائص المستهلك؛

تنويع؛ يعني إطلاق منتج جديد تمامًا يلبي الاحتياجات مجموعة جديدةالمستهلكين.

عندما يتعلق الأمر بتقييم الفرص التسويقية، فإن المهمة الرئيسية هنا هي تحديد الفرصة الأنسب للشركة. الفرصة التسويقية لشركة ما هي سلسلة من الأنشطة التسويقية التي تهدف إلى تحقيق ميزة تنافسية لشركة معينة. عند تقييم التسويق يجب أن تأخذ الفرص في الاعتبار غرض الشركة ومواردها.

اختيار الأسواق المستهدفة.إن عملية تحديد وتقييم الفرص المتاحة في السوق عادة ما تولد العديد من الأفكار الجديدة. وغالبًا ما تكون المهمة الحقيقية للشركة هي الاختيار أفضل الأفكارمن عدد من الجيد، أي في اختيار الأفكار التي تتوافق مع أهداف وموارد الشركة (الشكل 3).

تم تصميم إدارة التسويق على مستوى الشركة وفقًا للشكل 4. المهمة الأكثر أهمية لهذا النوع من الإدارة هي اختيار الإستراتيجية في أنشطة المؤسسة.

الشكل 4. تنظيم الإدارة على مستوى الشركة

في هذا العمل، غالبًا ما يتم استخدام مصفوفة "النمو - حصة السوق" (مصفوفة BCG)، والتي تظهر في الشكل 5. يسمح للشركة بتصنيف كل منتج من منتجاتها. يتم دمج المنتجات التي تحتل موقعًا استراتيجيًا أوليًا مماثلاً في المصفوفة في مجاميع متجانسة. بالنسبة لهم، من الممكن تحديد أنماط العمل الأساسية أو ما يسمى بالاستراتيجيات المعيارية، والتي تستخدم للتخطيط المستهدف والاستراتيجي، وكذلك لتوزيع موارد المؤسسة.

الشكل 5. هيكل القطاع مصفوفات BCG

تتكون المصفوفة من مؤشرين:

1) نمو المبيعات (ويحسب على أنه مؤشر نمو المبيعات الحالي والسابق فترات التخطيط);

2) الحصة السوقية النسبية التي تشغلها الشركة (يتم حسابها على أنها نسبة حجم مبيعاتها إلى إجمالي حجم مبيعات جميع المنافسين للفترة الحالية).

في القطاع الأيسر العلوي هناك "النجوم". وتحتل هذه المنتجات حصة سوقية كبيرة، ويتزايد الطلب عليها بمعدل مرتفع. فهي تتطلب تكاليف لضمان المزيد من النمو وتعد بأن تصبح "أبقار حلوب" (أي مولدات للربح) في المستقبل.

في القطاع الأيسر السفلي توجد سلع تسمى "الأبقار النقدية"لديهم حصة كبيرة من السوق بطيئة النمو. وتشكل هذه المنتجات المصدر الرئيسي للدخل من الإنتاج والمبيعات، ويمكن استخدامه لدعم منتجات أخرى.

"القطط البرية" (الأطفال الذين يعانون من مشاكل أو "علامات الاستفهام")يكون لها تأثير ضئيل على السوق (حصة سوقية صغيرة) في صناعة متنامية (نمو سريع). هناك القليل من دعم المستهلك مزايا مميزةمن غير الواضح أن المكانة الرائدة في السوق تحتلها منتجات المنافسين. يتطلب الحفاظ على حصة السوق أو زيادتها في بيئة تنافسية للغاية أموالاً كبيرة. يجب على الشركة أن تقرر ما إذا كانت تريد زيادة الإنفاق الترويجي، أو البحث بنشاط عن قنوات توزيع جديدة، أو تحسين خصائص المنتج، أو الخروج من السوق. وبالتالي، قد تصبح هذه المنتجات في المستقبل "نجومًا" أو تختفي من السوق.

وأخيرا، في القطاع الأيمن السفلي هي "الكلاب"(أو "البط العرجاء")هذه منتجات ذات حجم مبيعات محدود (حصة سوقية منخفضة) في صناعة ناضجة أو متدهورة (نمو بطيء). على الرغم من وجودهم الطويل إلى حد ما في السوق، إلا أنهم لم يتمكنوا من جذب عدد كافٍ من المستهلكين، وهم متخلفون بشكل كبير عن منافسيهم من حيث حجم المبيعات. من الضروري التخلص من هذه المنتجات في أسرع وقت ممكن، لأن الاحتفاظ بمنتج "مريض" في السوق غير مربح للغاية. علاوة على ذلك، فإن وجودهم في السوق يمكن أن يضر بسمعة الشركة. بعد كل شيء، يمكن أن ينتشر الشعور بعدم رضا العملاء عن هذه المنتجات إلى منتجات الشركة الأخرى وبالتالي تقويض سلطتها.

تتيح لك المعرفة الدقيقة بموقع البضائع في مصفوفة BCG تقييم احتمالات مبيعاتها. تخطيط استراتيجييتم التعبير عنها في رغبة رجل الأعمال في تحقيق أقصى قدر من التعاون بين مجموعات مختلفة من السلع. يتم تحديد النجاح المحتمل لأنشطة الشركة في المستقبل من خلال اختيار الاتجاهات وحجم إعادة توزيع الموارد المالية من "الأبقار الحلوب" لصالح "النجوم" و "القطط البرية". في الوقت نفسه، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن "النجوم" ستتحول إلى "أبقار حلوب"، و "القطط البرية" ستنتقل إلى فئة "النجوم" أو "الكلاب"، وما إلى ذلك.

بعد تحديد مكان البضائع في نظام الإحداثيات "نمو المبيعات - الحصة السوقية النسبية"، من الضروري اختيار استراتيجية لكل من مجموعات المنتجات. في ممارسة تسويق السوق، يتم استخدام ثلاثة أنواع رئيسية من الاستراتيجيات اعتمادًا على حصة السوق المشغولة والهدف (الجدول 2).

الجدول 2

استراتيجية الهجوم (الهجومية).يقترح موقعًا نشطًا وقويًا للشركة في السوق ويسعى إلى تحقيق هدف التغلب على حصة السوق وتوسيعها. ومن رأى أنه على كل سوق السلعأو سوق الخدمات هناك ما يسمى بالحصة السوقية المثلى، والتي توفر ما يلزم ل أنشطة فعالةووجود ربح الشركة . على سبيل المثال، يعتبر القطاع الأمثل هو الذي يوجد فيه 20٪ من المشترين في سوق معينة، والذين يشترون ما يقرب من 80٪ من البضائع التي تقدمها شركة معينة.

فإذا انخفضت حصة الشركة إلى ما دون المستوى الأمثل، فإنها تواجه معضلة: فإما أن تتخذ التدابير اللازمة لتوسيعها أو الخروج من السوق. يُنصح باستخدام استراتيجية الهجوم في عدة حالات:

إذا كانت حصة السوق أقل الحد الأدنى المطلوبأو بسبب تصرفات المنافسين انخفض بشكل حاد ولا يوفر مستوى كافيا؛

إدخال منتج جديد إلى السوق؛

تنفيذ التوسع في الإنتاج، والذي لا يمكن استرداد تكاليفه إلا من خلال حجم مبيعات كبير؛

فالشركات المتنافسة تفقد مراكزها، وهناك فرصة حقيقية لزيادة حصتها في السوق بتكاليف منخفضة نسبياً.

تظهر الممارسة أن تنفيذ استراتيجية الهجوم يرتبط بصعوبات كبيرة في الحالات التالية:

العمل في الأسواق التي تتسم بدرجة عالية من الاحتكار؛

إطلاق البضائع التي يصعب تمييزها.

استراتيجية دفاعية (عقد).ينطوي على احتفاظ الشركة بحصتها السوقية الحالية والحفاظ على مكانتها في السوق. يمكن استخدامه:

إذا كان وضع الشركة مرضياً؛

في حالة عدم كفاية الأموال لتنفيذ استراتيجية الهجوم؛

في الحالة التي تخشى فيها الشركة تنفيذ استراتيجية هجوم بسبب الإجراءات الانتقامية القوية المحتملة من المنافسين.

غالبًا ما تستخدم الشركات الكبيرة الإستراتيجية الدفاعية في الأسواق المعروفة لها. وفي الوقت نفسه، فإن هذا النوع من الإستراتيجية محفوف بالمخاطر. يتطلب الأمر اهتمامًا وثيقًا من الشركة التي تجريه بقضايا التطوير التقدم العلمي والتكنولوجيوتصرفات الشركات المنافسة. قد تكون الشركة على وشك الانهيار وستضطر إلى مغادرة السوق، لأن الاختراع العلمي والتقني للمنافسين، الذي لم يتم ملاحظته في الوقت المناسب، سيؤدي إلى انخفاض في تكاليف إنتاجهم وتقويض موقف المؤسسة المدافعة. وبالنسبة لهذه الاستراتيجية، فإن المثل صحيح: "للبقاء في مكان واحد، عليك أن تعمل بأقصى ما تستطيع".

استراتيجية التراجععادة ما يكون قسريًا، ولا يتم اختياره بوعي. في بعض الحالات، بالنسبة لمنتجات معينة، على سبيل المثال، تقوم شركة قديمة من الناحية التكنولوجية بتخفيض حصتها في السوق عمدًا. تتضمن هذه الإستراتيجية ما يلي:

التقليص التدريجي للعمليات (وفي الوقت نفسه، من المهم عدم تعطيل الاتصالات والاتصالات التجارية في الشركة، وعدم ضرب الشركاء السابقين، وضمان التوظيف لموظفي الشركة)؛

تصفية الأعمال (في هذه الحالة، من المهم منع تسرب المعلومات حول الإنهاء الوشيك للأعمال).

ومع ذلك، إلى جانب المزايا التي لا يمكن إنكارها، فإن مصفوفة BCG لديها أيضًا عدد من العيوب الخطيرة. أولاًومن بينها عدد محدود من القطاعات التي تصف وضع الشركة. وهذا يؤدي إلى متوسط ​​(أو خشونة) غير مبرر للمؤشرات وتمامًا درجة عاليةعدم اليقين، حلول متعددة المتغيرات. على وجه الخصوص، من المستحيل تقييم البضائع بدقة في الموضع الأوسط، وفي الممارسة العملية، هذا هو المطلوب في أغلب الأحيان. ثانيةوالعيب هو أن موقف الشركة يتم تقييمه وفقا لمعيارين فقط. وهناك عوامل أخرى (على سبيل المثال، جودة المنتج، وتكاليف التسويق وكثافة الاستثمار) تُترك دون معالجة. ثالثالعيب هو أن المصفوفة يصعب استخدامها عندما لا تكون مجالات نشاط الشركة مركزة بشكل كافٍ والحصة السوقية النسبية ليست ذات أهمية خاصة للشركة، أو عندما لا تكون المنافسة مدفوعة بتكاليف الإنتاج بل بالابتكار التقني.

على الرغم من أوجه القصور الملحوظة، فإن مصفوفة BCG هي أداة عملية مريحة إلى حد ما وتستخدم على نطاق واسع في التخطيط التسويقي الاستراتيجي.

لتبرير استراتيجية التنمية الخاصة بها، يمكن للشركة استخدام مصفوفة أنسوف(الجدول 3) .

الجدول 3

استراتيجيات التطوير الممكنة

استراتيجية تطوير المنتج يوصى به عندما تقوم شركة تعمل في سوق قديم مشبع إلى حد ما، بتحديث منتج ما، مع التركيز على تأثير تقادم السلع المتاحة للمستهلكين، ورغبتهم في استبدال المنتج القديم بمنتج جديد. ظهور منتج جديد ذو نسبة عالية خصائص الجودةغالبا ما يسبب زيادة إضافية في الطلب. ومع ذلك داعمة الأحداث التسويقية، على وجه الخصوص، الإعلان النشط، والأنشطة الترويجية المحسنة، على سبيل المثال، تنظيم معارض المبيعات وعروض المنتجات وأساليب مختلفة لترويج المبيعات والمبيعات. على الرغم من جاذبيتها، فإن هذه الاستراتيجية لديها أيضا الصخور تحت الماء: يمكنك إعادة صنع مصيدة فئران إلى ما لا نهاية، وجعلها مثالية من خلال إطلاق، على سبيل المثال، مصيدة فئران كهربائية مع طعم إلكتروني و التحكم باللمس، ولكن في مسابقةسوف تستفيد الشركة المصنعة لمزيل العرق الرخيص المضاد للفأر. من الضروري أن نتذكر دائمًا: المستهلك لا يشتري منتجًا، بل يلبي حاجة، أي ليس مصيدة فئران ومزيل عرق، بل منتج ضد الفئران.

استراتيجية تطوير السوق يجب أن يكون له تأثير من خلال تحديد قطاعات السوق الجديدة حيث يكون الطلب على المنتج القديم كافياً لبيع البضائع والحصول على الربح المخطط له. على سبيل المثال، يمكن للشركة التي تبيع الآلات الحاسبة الدقيقة الاستفادة من حقيقة أن التضخم يعقد بشكل كبير عملية التسويات النقدية بين البائعين في المتاجر والأسواق مع العملاء. تظهر مجموعة جديدة لم تكن موجودة سابقًا من المشترين المحتملين. وبطبيعة الحال، مطلوب عمل اتصالات مكثفة هنا.

استراتيجية اختراق السوق العميق يوصى به عندما تعمل الشركة مع منتج معروف بالفعل في السوق الحالي. يبدو أنه تم إتقانه بالفعل، فإن الشركة ليس لديها فرصة للنجاح. ومع ذلك، يمكن إيجاد مخرج في تكثيف توزيع المنتجات، أي البحث عن موزعين جدد أكثر خبرة ونشاطًا، وتحسين قنوات التوزيع، وإنشاء نظام تسويق رأسي. الشيء الثاني الذي يمكن أن يساعد الشركة هو الإعلان النشط، وأشكال مختلفة من ترويج المبيعات والترويج، وأحداث الخدمة وغيرها من الطرق للتأثير على المستهلكين. قد تحاول الشركة زيادة القدرة السوقية عن طريق خفض الأسعار إلى مستوى مقبول لدى الجمهور العريض من المستهلكين. يجب أن يعمل عامل مرونة الطلب السعرية.

منتج جديد يخلق سوق جديد- البديهية إقتصاد السوق. ومع ذلك، في كثير من الأحيان لا تقتصر الشركة على منتج جديد مهيمن، ولكنها تركز على التقدم الحديث استراتيجية التنويع. يمكن تنفيذ التنويع في أشكال مختلفة: الافراج المتزامن أنواع مختلفةالمنتجات والتوجه نحو أنواع مختلفةالمستهلكين، أو استخدام مختلف أشكال التجارة والتوزيع، أو الاستثمار في مجموعة متنوعة من قطاعات الاقتصاد. مثل هذا التوزيع للاستثمارات، كقاعدة عامة، يقلل بشكل كبير من المخاطر التجارية ("ليس كل البيض في سلة واحدة"). الخطر الرئيسي للتنويع هو تشتت القوى.

2. تحليل وإدارة التسويق على مستوى الشركات باستخدام مثال منظمة Shar LLC

2.1. الخصائص التنظيمية والاقتصادية للمؤسسة

تعمل شركة Shar LLC في سوق السياحة منذ عام 2001. بالإضافة إلى الجولات الجماعية، تولي الشركة اهتمامًا كبيرًا للمدارس المنظمة ومجموعات البالغين، فضلاً عن خدمة السياح الأفراد. تستقبل الشركة المجموعات الأجنبية وتقدم خدمات عالية الجودة لعملائها من الشركات.

الشركة مشارك منتظم في المعارض الكبرى في موسكو والمعارض الإقليمية MITT وOtdykh وغيرها. وكل عام يزداد حجم المبيعات.

تتعاون الشركة مع العديد من الوكالات الروسية والأجنبية ومنظمي الرحلات السياحية الكبار، لتسهيل حجز الجولات، تم إنشاء نظام حجز عبر الإنترنت، بفضل إمكانية الحجز السريع وتأكيد الجولات.

يتم إعطاء أهمية كبيرة خدمة احترافيةعملاء القطاع الخاص: اختيار الجولات الضرورية والمعلومات الدقيقة وتوفير الجودة وثائق ضروريةلأجل الرجلة. الاتجاهات الرئيسية هي الترفيه في منطقة موسكو والمصحات والمنازل الداخلية إقليم كراسنوداروشبه جزيرة القرم والرحلات والجولات الفردية في الخارج وعطلات التزلج في أفضل المنتجعات في روسيا وأوروبا. إن العمل مع منظمي الرحلات السياحية الموثوقين يضمن عطلة جيدة للسياح. تم إنشاؤها أيضًا للعملاء العاديين نظام الخصمخصومات، مما يسمح لك بزيادة المكافأة بعد كل خدمة مقدمة. النهج الفردي لكل عميل ونظام حجز مناسب ودرجة عالية من المسؤولية يضمن مستوى عالٍ من الخدمة في Shar LLC.

المبدأ الرئيسي للشركة هو النهج الفردي لكل عميل. يمكن لأي شخص يتصل بشركة Shar LLC الحصول على معلومات شاملة ومساعدة مؤهلة ليس فقط فيما يتعلق بتنظيم رحلة سياحية، ولكن أيضًا بشأن الحصول على تأشيرات إلى أي بلد في العالم، وشراء تذاكر الطيران والقطار، وحجز غرفة في فندق، وتأجير السيارات، وطلب الرحلات الاستكشافية، وما إلى ذلك. .

يظهر الهيكل التنظيمي لشركة Shar LLC في الشكل 6.

المؤشرات الاقتصادية الرئيسية لأنشطة شركة Shar LLC للفترة 2004-2006. وترد في الجدول 4.

الجدول 4

المؤشرات الاقتصادية لشركة Shar LLC للأعوام 2004-2006.

تشير البيانات الواردة في الجدول 4 إلى تحسن رئيسي المؤشرات الاقتصاديةأنشطة شركة شار ذ.م.م للفترة 2004-2006. وهكذا زادت إيرادات المبيعات بمقدار 740 ألف روبل. أو بنسبة 4.4% (الشكل 7).

2.2. تحليل القدرة التنافسية وSWOT – تحليل المؤسسات

معظم منافسين أقوياءشركة Shar LLC هي Akris LLC وSkatt CJSC. تم اختيار هذه الشركات من بين الشركات الأخرى بسبب حصتها في سوق موسكو هي تقريبًا نفس حصة Shar LLC. بالإضافة إلى ذلك، تعمل هذه الشركات في نفس مجالات شركة Shar LLC. ضم فريق الخبراء متخصصين مستقلين في مجال أبحاث السوق السياحية. وطُلب منهم تقييم وضع الشركة في السوق وفقًا للمعايير المقترحة.

يتم عرض الخصائص المقارنة لمنافسي شركة Shar LLC في الجدول 5.

الجدول 5

الخصائص المقارنة لمنافسي شركة Shar LLC

الجدول 6

تحليل SWOT لشركة Shar LLC

يوضح الجدول أن شركة Shar LLC لديها جميع المتطلبات الأساسية للتنمية المستقرة في السوق: موقع المكتب في وسط المدينة؛ أعرب عن القدرات الريادية لإدارة الشركة، وتماسك الفريق، وروح الفريق، وسياسة التسعير المرنة، والشراكات طويلة الأجل.

من ناحية أخرى، فإن تطوير المنظمة يعوقه عوامل مثل: عدم وجود تحديد واضح للخدمات، وصنع القرار غير المركزي، وعدم وجود استراتيجية للتنمية.

يمكن تحسين وضع الشركة في السوق إذا كان داخليًا بحوث التسويقالصناعات والمشترين والخدمات؛ إذا تم تطوير استراتيجية تطوير فعالة، يتم تحسين جودة خدمة العملاء، ويتم تقديم خدمات جديدة للعملاء.

3. تحسين إدارة التسويق على مستوى الشركات في شركة شار ذ.م.م

3.1. تكوين الاستراتيجيات البديلة لتطوير المنظمة واختيار نسختها النهائية

لتبرير استراتيجية التطوير للشركة، سوف نستخدم مصفوفة أنسوف (الجدول 7).

الجدول 7

استراتيجيات التطوير الممكنة لشركة Shar LLC

بعد تحليل المعلومات الموضحة أعلاه، يمكنك البدء في تطوير خيارات بديلة لاستراتيجية التطوير الخاصة بالشركة. بالنسبة لشركة Shar LLC، نختار استراتيجيتين بديلتين: الاختراق العميق للسوق والتنويع.

1) استراتيجية لاختراق أعمق للسوق.

توافر الخبرة والكفاءات؛

وجود اتصالات مستقرة.

العديد من المستهلكين المحتملين.

قيود:

بيئة تنافسية للغاية؛

2) استراتيجية التنويع

العوامل التالية تؤيد هذه الاستراتيجية:

نهج مبتكر للأعمال التجارية.

شخص مؤهل.

قيود:

قلة الخبرة في حقل جديدعمل؛

جذب موارد إضافية؛

دخول سوق جديدة؛

خطر الخسائر الناجمة عن عدم الكفاءة.

مقارنة الفرص والتهديدات أثناء التنفيذ الخيارات المذكورة أعلاهالإستراتيجية الأكثر تفضيلاً هي الاختراق العميق للسوق. العوامل الإيجابية التي تجعل من الممكن تنفيذ هذه الاستراتيجية قد تطورت بالفعل في الشركة. خبرة في هذا العملهو 6 سنوات. يتيح لك وجود العديد من المستهلكين المحتملين في السوق توسيع قاعدة عملاء الشركة. يمكن تحييد القيود على النحو التالي: مراقبة حالة الأسعار في الصناعة باستمرار وتطويرها مزايا تنافسيةأي لإكمال مهمة إنشاء خدمة فريدة.

اليوم، تبيع وكالات السفر المنتج نفسه عمليًا؛ وفي الوجهات الجماعية، فإنها تملأ نفس المواثيق، ونفس قاعدة الفنادق. هذا أمر مفهوم: العمل على التدفق، وبيع الجولات القياسية مربح - الحد الأدنى من الاستثمار، والحد الأقصى من الكفاءة. تعد السياحة الفردية أكثر تكلفة، وبالتالي فهي تحقق دخلاً أكبر لكل وحدة من المبيعات، ولكنها تتطلب أيضًا تكاليف أكبر من الوكالة نفسها - المؤقتة والمادية. لكن العميل نفسه في كثير من الأحيان لا يريد عطلة أصلية، واختيار الوجهات الجماعية. وبالتالي، فإن الترويج للسياحة الفردية وغير العادية يظل في حلقة مفرغة: لا طلب - لا عرض، لا عرض - لا طلب. لا يزال التركيز حصريًا على السياحة الفردية في مجال البيع بالتجزئة أمرًا خطيرًا بسبب عدم وضوح دائرة العملاء الذين يدفعون.

3.2. آلية تنفيذ الإستراتيجية المختارة

يجب أن تهدف استراتيجية التطوير طويلة المدى للشركة في المقام الأول إلى خلق صورة شركة Shar LLC كشركة رفيعة المستوى. الهدف الرئيسي لهذه الاستراتيجية هو جذب عملاء وشركاء جدد، بما في ذلك المستثمرين المحتملين. يجب اختيار النقاط الرئيسية في الحملة الإعلانية لشركة Shar LLC بطريقة تعزز الصورة الإيجابية للشركة - حديثة وديناميكية، مما يضمن جودة الخدمات المقدمة وتعريفات مرنة للرحلات، وتلبية رغبات الزبون.

كقاعدة عامة، يقوم المستهلك المحتمل، استجابة لرسالة إعلانية من وكالة سفر، بزيارة مكتبها من أجل اتخاذ قرار نهائي بشأن اختيار الجولة على الفور. ولكن في كثير من الأحيان، دون الحصول على معلومات مرضية أو الاهتمام المناسب من الموظفين، يغادر وكالة السفر دون العثور على رحلة مناسبة لنفسه. لذلك، من المهم جدًا أن تنظم وكالة السفر عمل موظفيها حتى يقرر أكبر عدد ممكن من الزوار إجراء عملية شراء.

إظهار العاطفة والتعاطف والثقة في المحادثات مع العملاء؛

تركيز انتباه العملاء على الجوانب المفيدة للجولات المقدمة؛

زيادة اهتمام المشتري من خلال الاستشهاد بالمراجعات الإيجابية والتجارب الشخصية؛

تكون قادرة على تقديم الهدايا التذكارية، وبالتالي إثارة المشاعر الإيجابية بين الزوار؛

حوافز لوكلاء السفر بالتجزئة

وفيما يتعلق بشركات سياحة التجزئة، تشمل أهداف الحوافز ما يلي: تشجيعها على تقديم منتجات جديدة الخدمات السياحيةفي الأشياء الخاصة بهم أنشطة التداول; وتقويض الحوافز التنافسية؛ وخلق التزام بالتعاون بين شركات البيع بالتجزئة؛ جلب العرض الخاص بك إلى منافذ البيع بالتجزئة الجديدة.

المنشطات:

إحداث عمولة تدريجية لبيع الرحلات السياحية بما يتجاوز الحصة المقررة؛

تقديم تخفيضات من الأسعار المعلنة للرحلات الجماعية في حال زيادة المبيعات، خاصة خلال فترة غير موسمها؛

تقديم خدمة مجانية لموظفي شركات البيع بالتجزئة المرافقين للمجموعات السياحية في الرحلات؛

تقديم الهدايا التمثيلية والهدايا التذكارية لممثلي وكالات السفر بالتجزئة؛

عقد التبادلات السياحية حيث يتم بيع الجولات بشروط تفضيلية (حق اليد الأولى، حق الشفعة، تخفيضات على الأسعار المعلنة، وما إلى ذلك)؛

توزيع الكتالوجات بين الشركاء المحتملين؛

تنظيم رحلات دراسية (إعلانية وإعلامية) لموظفي شركات السفر بالتجزئة مجاناً أو تقديم تخفيضات كبيرة لهم (75%) من الأسعار المعلنة. خلال هذه الرحلات، يتم تنظيم برنامج للمشاركين في الجولات الترويجية، بما في ذلك التعرف على مجال السياحةوتقام مناطق الجذب السياحي والندوات الإعلانية والمعلوماتية المتخصصة.

أصبحت الرحلات الدراسية هي القاعدة في سوق السياحة الحديثة. فيما يلي بعض المبادئ لتنظيم الجولات الدراسية لوكلاء السفر:

لا يتم تشكيل مجموعات لمثل هذه الرحلات من المديرين، ولكن من المديرين الذين يبيعون المنتج السياحي مباشرة؛

كقاعدة عامة، يتم دعوة الشركاء الذين أثبتوا بالفعل إلى مثل هذه الرحلات؛

يتم تنظيم مثل هذه الرحلات في غير موسمها (قبل بدايتها)؛

المدة القياسية - أسبوع واحد؛

يدفع المشاركون في الرحلة فقط ثمن الرحلة؛

يتم مراقبة نتائج مبيعات الشركات المحددة التي شاركت في الجولة الدراسية.

يتم التخطيط لتدابير التحفيز على أساس استراتيجية شاملةالتسويق واختيار الوسائل الأكثر فعالية. يحب النشاط الإعلاني، يتم تنفيذ أنشطة ترويج المبيعات خلال فترات تقويمية. وقد تكون هذه الفترات فترات مبيعات نشطة للرحلات السياحية للعام المقبل، وهي فترات تتزامن مع الأحداث السياحية الكبرى.

جنبا إلى جنب مع تنفيذ تدابير ترويج المبيعات، ينبغي تقييم فعاليتها باستمرار. ولهذا الغرض، يتم استخدام أساليب مسح السياح والتحليل المقارن لحجم المبيعات.

خاتمة

تلخيص عمل الدورة، يمكننا استخلاص الاستنتاجات التالية:

إن المهمة الأكثر أهمية لإدارة التسويق على مستوى الشركة هي اختيار استراتيجية المؤسسة.

الإستراتيجية هي خطة عامةالإجراءات التي تحدد أولويات الأهداف الاستراتيجية والموارد وتسلسل الخطوات لتحقيق الأهداف الاستراتيجية. المهمة الرئيسيةتتمثل الإستراتيجية في نقل المنظمة من حالتها الحالية إلى الحالة المستقبلية المرغوبة للإدارة.

تم تطوير الاستراتيجية ل وكالة سفرجمعية ذات مسؤولية محدودة "شار" تعمل الشركة في سوق السياحة منذ عام 2001. بالإضافة إلى الجولات الجماعية، تولي الشركة اهتمامًا كبيرًا للمدارس المنظمة ومجموعات البالغين، فضلاً عن خدمة السياح الأفراد. تستقبل الشركة المجموعات الأجنبية وتقدم خدمات عالية الجودة لعملائها من الشركات.

مهمة شركة Shar LLC هي تعزيز تطوير سوق السياحة الروسي من خلال توفير أسعار معقولةخدمات سياحية عالية الجودة تلبي المعايير الدولية.

تبين أن الجوانب الأضعف في نشاط شركة Shar LLC مقارنة بمنافسيها هي:

السمعة في السوق؛

اتساع نطاق الخدمات؛

إنتاجية العمل، وتحفيز الموظفين؛

تفرد الجولات.

لتحسين مكانة شركة Shar LLC في سوق السياحة، تم اختيار استراتيجيتين تسويقيتين بديلتين:

1) اختراق عميق للسوق؛

2) التنويع.

وبمقارنة الفرص والتهديدات عند تنفيذ هذه الخيارات، فإن الإستراتيجية الأكثر تفضيلاً هي الاختراق العميق للسوق. العوامل الإيجابية التي تجعل من الممكن تنفيذ هذه الاستراتيجية قد تطورت بالفعل في الشركة.

ولتنفيذ هذه الاستراتيجية تم اقتراح ما يلي:

1) يجب أن تهدف استراتيجية التطوير طويلة المدى للشركة في المقام الأول إلى خلق صورة شركة Shar LLC كشركة رفيعة المستوى. الهدف الرئيسي لهذه الاستراتيجية هو جذب عملاء وشركاء جدد، بما في ذلك المستثمرين المحتملين. يجب اختيار النقاط الرئيسية في الحملة الإعلانية لشركة Shar LLC بطريقة تعزز الصورة الإيجابية للشركة - حديثة وديناميكية، مما يضمن جودة الخدمات المقدمة وتعريفات الرحلات المرنة التي تلبي رغبات العملاء. الزبون.

2) إجراء تدريب الموظفين؛

3) اتباع نظام ترويج المبيعات المتطور الذي يستهدف المستهلكين (السياح) ووكلاء السفر بالتجزئة.

فهرس

1. دستور الاتحاد الروسي" بتاريخ 12 ديسمبر 1993

2. القانون المدني للاتحاد الروسي (القانون المدني للاتحاد الروسي) بتاريخ 30 نوفمبر 1994 N 51-FZ - الجزء 1

• 1. إنشاء نظام علاقات مع المجموعات المهتمة بالمؤسسة.
• 2. تحديد المهمة المؤسسية للمؤسسة.
• 3. الخلق نظام متوازنالأهداف ومؤشرات درجة تحقيقها.
• 4. تعريف ادارة امن الدولة للمؤسسة.
• 5. تخصيص الموارد بين وحدات الأعمال.

لدى المؤسسة محفظة أعمال تتكون من عدة وحدات SBU. تختلف وحدات إدارة الأعمال في المعايير المالية المحتملة والحالية. تحتاج إدارة المؤسسة إلى توزيع الموارد بشكل عقلاني بين وحدات إدارة الأعمال. يسبق قرار تخصيص الموارد تحليل محفظة أعمال المؤسسة وفقًا لمؤشرين معقدين: جاذبية سوق SBU والقدرة التنافسية لـ SBU.

يتضمن المؤشر المعقد "جاذبية سوق SBU" المؤشرات المحددة التالية: قدرة السوق، وآفاق النمو، وشدة المنافسة، والربحية، ومستوى التنظيم الحكومي، والحساسية للتقلبات الاقتصادية العامة.

يتضمن المؤشر المعقد "القدرة التنافسية لـ SBU": الحصة السوقية لـ SBU والربحية والقدرة التنافسية المزيج التسويقيوالمرونة التنظيمية والإمكانات المبتكرة.

عند تحليل محفظة الأعمال الخاصة بالمؤسسة، من الضروري:

• 1. تحديد الاتجاهات في تطوير ادارة امن الدولة من أجل تقديم الفرص والتهديدات في ديناميات دورة الحياة؛
• 2. تقييم رصيد المحفظة، حيث تحتاج المؤسسة على المدى الطويل إلى الحفاظ على التوازن بين وحدات الأعمال التي تولد الدخل ووحدات الأعمال التي تتطلب الاستثمار؛
• 3. تحديد الأهداف الاستراتيجيةلكل وحدة إدارة أعمال (على سبيل المثال، النجمة - توسع السوق؛ البقرة النقدية - الحفاظ على مستويات المبيعات).

تم اقتراح مبدأ تحليل المحفظة من قبل بيتر دراكر، الذي أثبت أن معظم السلع، وكذلك أسواقها، يمكن تقسيمها إلى ستة أنواع رئيسية.

• 1) معيل الغد هو سلع جديدة يرتبط إنتاجها بتكاليف عالية اليوم، ولكنها ستكون مربحة في المستقبل.
• 2) المعيلون اليوم هم السلع التي تقدم معظمأرباح المؤسسة.
• 3) الفئة المتوسطة - المنتجات التي يمكن أن تؤدي أداءً جيدًا إذا تم تحويلها بشكل جذري.
• 4) منتجات الأمس - المنتجات التي احتلت مناصب قيادية في الماضي، ولكنها تفقد قيادتها.
• 5) متأخرة - المنتجات التي لن تصل أبدًا إلى مستوى المبيعات المخطط له ما لم تحدث كوارث.
• 6) الفشل الذريع - البضائع التي كان ينبغي تصفيتها منذ فترة طويلة.

هذا المبدأ مضمن في الأساليب الحديثةتحليل المحفظة الاقتصادية للمؤسسة.

الطرق الأساسية لتحليل محفظة الأعمال للمؤسسة.

1. مصفوفة النمو/الحصة السوقية لمجموعة BCG (التي تم تطويرها في أوائل السبعينيات من القرن العشرين.)

باستخدام مصفوفة BCG، يتم تحليل محفظة الأعمال الخاصة بالمؤسسة وفقًا لمتغيرين: "معدل نمو السوق" و"الحصة السوقية النسبية"، الشكل 10.

الحصة السوقية النسبية (حصة المنافس/حصة SBU).

	طفل صعب.
بقرة حلوب

الشكل 10. مصفوفة بى سى جى.

في الوقت نفسه، يصف "معدل نمو السوق" جاذبية سوق إدارة الأعمال (SBU) للمؤسسة، وتصف "الحصة السوقية النسبية" القدرة التنافسية لوحدة إدارة الأعمال (SBU). من المعتقد أن الحصة السوقية العالية لوحدات إدارة الأعمال، أولاً، تعني أن وحدات إدارة الأعمال تتمتع بميزة على المنافسين من حيث التكلفة، والتي تنبع من "منحنى الخبرة". ثانيًا، تعني الحصة السوقية المرتفعة شعبية كبيرة لمنتجات SBU بين المشترين، مما قد يؤدي إلى زيادة الأرباح.

تتكون المصفوفة من 4 أرباع.

• 1. الأبقار النقدية (معيل الأسرة اليوم) - SBU (المنتجات)، التي تتمتع بحصة عالية في الأسواق بطيئة النمو. حصتهم في السوق عالية، وبالتالي لديهم ربحية عالية. لا تتطلب وحدات SBU هذه أي استثمار خاص. لذلك، تساهم الأبقار النقدية بشكل كبير في تراكم الموارد اللازمة لتطوير وحدات الأعمال الصغيرة في الأسواق سريعة النمو.
• 2. النجوم (معيلوا الغد) هم القادة في الأسواق سريعة النمو. تعتبر مجالا ذا أولوية لاستثمار الموارد.
• 3. الأطفال الذين يعانون من مشاكل (الفئة المتوسطة) - حصة منخفضة في الأسواق سريعة النمو.
• 4. الكلاب - حصة منخفضة في الأسواق بطيئة النمو أو الأسواق المتدهورة.

عيوب مصفوفة BCG.

• § لا تعكس معدلات نمو السوق دائمًا الآفاق الحقيقية للأعمال التجارية، حيث أنه حتى السوق سريع النمو يمكن أن يتحول إلى تشبع مفرط للسلع، مع التركيز على عدم أسعار عاليةونتيجة لذلك، قد تنخفض أرباح SBU؛
• § حصة السوق لا تعكس بشكل كاف القدرة التنافسية لSBU.
• § يفترض هذا النموذج أن وحدات SBU مستقلة تمامًا، ومع ذلك، إذا كان لدى قسمين علاقات إنتاجية أو تسويقية وثيقة، فإن القضاء على كلب يمكن أن يؤدي إلى إضعاف موقع النجم؛
• § هذا النموذج ثابت.
• § هذا النموذج لا ينطبق إلا في الاقتصاد المتنامي.
• 2. نموذج المحفظة المجمعة لشركة ماكينزي. (مصمم للتغلب على قيود نموذج BCG).

تتيح الطريقة قيد النظر تحليل كل من الأسواق (المحتملة) الحالية والجديدة لوحدة إدارة الأعمال الخاصة بالمؤسسة وفقًا لمؤشرين معقدين - جاذبية السوق والقدرة التنافسية للمؤسسة.

يمكن الحكم على جاذبية سوق SBU من خلال المتغيرات التالية: إجمالي سعة السوق (المحتملة)، وقدرة القطاعات الرئيسية (المحتملة)، ومعدل النمو السنوي السوق المشتركة، معدلات النمو السنوية للقطاعات الرئيسية، احتمال زيادة نمو السوق، حساسية الطلب للسعر، حساسية الطلب لعوامل التسويق البحتة (العلامات التجارية، الخدمة، التوزيع)، الموسمية، الدورية، القدرة التفاوضية للموردين، القدرة التفاوضية للمشترين، الاستراتيجيات المنافسين (المزايا التنافسية)، احتمال وجود منافسين جدد، تهديد البدائل، حواجز دخول السوق، الربحية، المواقف العامة والاتجاهات الاجتماعية، القوانين والأعراف التنظيم الحكوميوالضغط من الجماعات والسلطات المؤثرة.

يمكن الحكم على القدرة التنافسية (الحالية والمستقبلية) للمؤسسة من خلال: ديناميكيات حصة المؤسسة في السوق؛ ديناميات الربحية. التقنية و المعدات التكنولوجية; قدرات التسويق والبحث والتطوير والإنتاج في مجال الابتكار؛ جودة؛ سعر؛ توزيع؛ خدمة؛ صورة.

يصف نموذج ماكينزي جاذبية السوق والقدرة التنافسية للمؤسسة باستخدام مصفوفة 3/3 (الشكل 11).

عالي. متوسط. قليل.

جاذبية السوق

الشكل 11. نموذج ماكينزي المشترك

المؤشرات المعقدة: يمكن حساب جاذبية السوق والقدرة التنافسية (الإمكانات الاستراتيجية) باستخدام طريقة المتوسط ​​المرجح.

• 1. الموقف هو الأفضل. الهدف هو توسيع السوق وتعزيز مكانة ادارة امن الدولة فيه.
• 2. الهدف هو النمو بما يتوافق مع توسع السوق من خلال استثمارات إضافية.
• 3. مع مرور الوقت، قد يتدهور وضع جهاز ادارة امن الدولة. هناك حاجة إلى استثمارات لزيادة القدرة التنافسية لSBU.
• 4. الهدف هو توليد النقد (يجب أن توفر إدارة الأعمال الأوكرانية الربح ولا تتطلب الاستثمار).
• 5. الهدف هو التطوير الحذر، حيث أن SBU لا تتمتع بمكانة قوية في سوق غير جذابة للغاية.
• 6. الهدف هو تقسيم جهاز ادارة امن الدولة إلى قسمين، جزء يحظى بالأولوية في الاستثمارات، والآخر محروم منها تماما.
• 7. الهدف هو الإزالة التدريجية لـ SBU (التحويل التدريجي للموارد إلى مناطق أخرى).
• 8. وبالمثل مع المركز السابع.
• 9. الهدف هو إزالة ادارة امن الدولة.

تتمثل ميزة نموذج المحفظة المدمجة في أنه، على عكس نموذج BCG، فإنه يأخذ في الاعتبار ليس عاملين، بل العديد من العوامل التي تحدد نقاط القوة والضعف في المؤسسة وفرصها وتهديداتها في المستقبل. وبالتالي، فإن نموذج المحفظة المدمجة يسمح لنا بتقييم الوضع الحالي لـ SBU بشكل أفضل وتحديد طرق تطوير المؤسسة.

عيوب.

• § تعقيد النموذج.
• § عدم موضوعية التقييمات وبالتالي غموض النتائج.

نتيجة لتحليل هذه النماذج، يمكننا أن نستنتج أن النموذج المدمج أكثر تقدما، لأنه لا يسمح فقط بتقييم المحفظة الاقتصادية الحالية للمؤسسة، ولكن أيضا الطرق الممكنةزيادتها (تطوير أسواق جديدة).

6. استخدام أوجه التآزر.

النماذج المدروسة لمحفظة أعمال المؤسسة لا تأخذ في الاعتبار العلاقات بين وحدات إدارة الأعمال. ومع ذلك، فإن العلاقات بين وحدات إدارة الأعمال موجودة بالتأكيد وهي مصدر لزيادة كفاءة المؤسسة ككل. لذلك، عند تخصيص الموارد بين وحدات إدارة الأعمال، من الضروري أن نأخذ في الاعتبار إمكانية التآزر.

التآزر يعني أن النتيجة الإجمالية تتجاوز مجموع العوامل المكونة لها. وهذا يعني أن وحدتي SBU تعملان بشكل مشترك ستحققان ذلك نتائج عظيمةمن أنهم يعملون بشكل مستقل.

يتيح التآزر للمؤسسة تسريع تنفيذ الابتكارات وزيادة المبيعات وتقليل تكاليف الإنتاج والإدارة. توجد أوجه تآزر محتملة في كل حلقة في سلسلة القيمة.

سلسلة القيمة - معلومات الطلب والبحث والتطوير والخدمات اللوجستية والإنتاج والمبيعات وتعزيز التسويق. أمثلة على استخدام التآزر: إدارة البحث والتطوير المشتركة، أنشطة التدريب المركزية، أبحاث التسويق المشتركة، تبادل المعلومات والمعرفة، المشتريات المشتركةإلخ.

7. التخطيط لاستراتيجية تنافسية.

يسبق التخطيط لاستراتيجية تنافسية دراسة الوضع التنافسي للصناعة التي تعمل فيها المؤسسة. يتم إجراء الدراسة من منظور ربحية (جاذبية) الصناعة للمؤسسة.

أهداف البحث.

• 1. تحديد الوضع الحالي للصناعة.
• 2. تحديد آفاق تطوير الصناعة.
• 3. تقييم القدرة التنافسية النسبية للمؤسسة.
• 4. تحديد اتجاهات خلق وزيادة المزايا التنافسية للمؤسسة بما يتوافق مع تطور الصناعة وقدراتها.
• 5. تحديد الإستراتيجية التنافسية الشاملة للمؤسسة.

لحل المشكلتين 1 و 2، يمكنك استخدام نموذج صناعة بورتر (الشكل 12).

يحدد نموذج بورتر العوامل التي تحدد متوسط ​​ربح الصناعة. تعتمد قدرة المؤسسة على تحقيق الربح فوق المستوى الحالي على مزاياها التنافسية، والتي بدورها تحددها قدرات الشركة، أي إمكانيات تطوير الصناعة ووفقًا لها ، قدرات المؤسسة.

يمكن تقييم القدرة التنافسية النسبية للمؤسسة باستخدام المؤشرات التالية: الربحية والحصة السوقية والمزيج التسويقي. بناءً على نتائج تقييم القدرة التنافسية للمؤسسة، يتم تحديد خيارات إنشاء وتطوير المزايا التنافسية.

أرز. 12. نموذج بورتر.

يتم تنفيذ نظام تخطيط التسويق على ثلاثة مستويات (الشكل 16):

• على مستوى الشركات - إدارة الأنشطة مع مراعاة متطلبات السوق (الجوانب المفاهيمية والتحليلية)؛
• على المستوى الوظيفي - التنسيق الخارجي و البيئة الداخليةالشركات؛
• على المستوى الفعال - إدارة الطلب والتسويق التشغيلي.

أرز. 16.

على كل مستوى، يتم اتخاذ قرارات (استراتيجيات) تسويقية استراتيجية - وهي طريقة عمل لتحقيق أهداف التسويق، والتي بدورها تتبع الأهداف العامة للشركة.

يتم عرض التسلسل الهرمي لاستراتيجيات التسويق على ثلاثة مستويات من الإدارة - الشركات والوظيفية والفعالة - في الشكل 1. 17.

دعونا نفكر في ميزات اتخاذ القرار على كل مستوى من مستويات إدارة التسويق.

أرز. 17.

تحدد استراتيجيات التسويق للشركات طرق التفاعل والتوفيق بين إمكانات المؤسسة ومتطلبات السوق. إنها تهدف إلى حل المشكلات المرتبطة بعملية زيادة الحجم النشاط الريادي، الجهود المبذولة لتلبية طلب السوق، وإنشاء مجالات جديدة للنشاط، وتحفيز المبادرة والإبداع لدى موظفي المؤسسة لدراسة الاحتياجات بشكل أفضل وتلبية طلبات المستهلكين، وتكوين الشراكات، وما إلى ذلك. تحدد قرارات التسويق على مستوى الشركة أفضل السبل لاستخدام موارد المؤسسة لتلبية احتياجات السوق.

هناك ثلاث مجموعات من القرارات التسويقية الإستراتيجية على مستوى الشركة.

استراتيجيات النمو - طرق إدارة المنشأة من خلال اختيار أنواعها النشاط التجاريمع الأخذ بعين الاعتبار الفرص الداخلية والخارجية. إنها توفر فرصة للإجابة على الأسئلة: في أي اتجاه يجب أن تتطور المؤسسة من أجل تلبية متطلبات السوق بشكل أفضل؟ هل هناك موارد داخلية كافية لذلك أم أنه سيكون من الضروري إجراء عمليات استحواذ خارجية وتنويع أنشطتها؟

استراتيجيات النمو هي نماذج لإدارة المؤسسة من خلال اختيار أنواع أنشطتها التجارية، مع مراعاة الفرص الداخلية والخارجية.

يمكن أن يعتمد النشاط التجاري للشركة على ثلاث فرص للنمو:

النمو العضوي، أي. التنمية المكثفةعلى حسابهم الخاص

موارد؛

• الاستحواذ على مؤسسات أخرى (متباعدة، متقاربة) أو تنمية متكاملة (بما في ذلك التكامل الرأسي والأفقي)؛
• التنويع - الانتقال إلى مجالات أخرى من النشاط. استراتيجيات المحفظة -طرق توزيع محدودة

الموارد بين وحدات الأعمال في المؤسسة باستخدام معايير جاذبية قطاعات السوق والقدرات المحتملة لكل وحدة عمل. أنها تسمح لك بتحديد مجالات نشاط المؤسسة، مع الأخذ بعين الاعتبار متطلبات السوق وإمكانيات الاستثمار في كل مجال.

تنقسم الاتجاهات الإستراتيجية الرئيسية لتطوير المؤسسة إلى ثلاثة اتجاهات يتم في إطارها تشكيل برامج التسويق:

• الإستراتيجية الهجومية (الاستثمار) المرتبطة بالبحث المستمر لاحتياجات السوق، والترويج النشط للسلع، وتحديث التشكيلة، وتشكيل قنوات توزيع جديدة، والتحضير موظفي المبيعات، خلق صورة إيجابية، وما إلى ذلك؛
• استراتيجية دفاعية (الحفاظ على المراكز)، تهدف إلى استبدال المنتجات غير المربحة، وخلق أسعار تحفيزية، وتقليل أوقات تسليم البضائع، وإنشاء منافذ سوقية جديدة، وما إلى ذلك؛
• ترتبط استراتيجية سحب الاستثمار (الانسحاب والتصفية) بانخفاض إنتاج السلع وتقليص العلاقات مع وسائل الإعلام ورفض تحفيز المبيعات وما إلى ذلك. نهج المحفظة لتطوير التسويق الاستراتيجي

تتضمن القرارات على مستوى الشركة هيكلة أنشطة المؤسسة حسب الأقسام والأسواق والمنتجات؛ يعرض مؤشرات (مؤشرات) محددة تسمح لك بمقارنة القيمة الإستراتيجية للمجالات المختلفة؛ على أساس تمثيل مصفوفي لنتائج القرارات الاستراتيجية.

الاستراتيجيات التنافسيةتحديد كيف يمكن للشركة تقديم مزايا تنافسية في السوق من حيث جذب أكبر للمستهلكين المحتملين وما هي السياسة التي يجب اختيارها فيما يتعلق بالمنافسين.

المنافسة (باللاتينية تعني "المواجهة") هي تنافس المؤسسات في السوق، بهدف جذب المستهلكين المحتملين.

الميزة التنافسية هي تلك الخصائص نشاط السوقالشركات التي تخلق ميزة معينة على المنافسين. تهدف الميزة التنافسية إلى خلق التزام أكبر لدى العملاء، وبالتالي فهي تحدد إلى حد كبير الاستراتيجية التنافسية للشركة، أي: كيف تتنافس.

تهدف الاستراتيجيات التنافسية على مستوى الشركات إلى ضمان الميزة التنافسية للمؤسسة في السوق مقارنة بالشركات المنافسة، أو زيادة أو الحفاظ على حصة معينة في السوق. تنقسم استراتيجيات تحقيق الميزة التنافسية لمؤسسة ما في السوق والحفاظ عليها إلى استباقية ونشطة (الالتقاط والهجوم والاختراق وما إلى ذلك) والسلبية (الاعتراض والحفاظ على الموقف وما إلى ذلك).

وفقا للمصفوفة التنافسية العامة لـ M. Porter، يمكن للشركة أن تبني أنشطتها على المزايا التالية:

• قيادة الأسعار، بناءً على قدرة المؤسسة على تقليل تكاليف الإنتاج، يتم إيلاء اهتمام خاص لاستقرار الاستثمارات، والمنتجات الموحدة، والإدارة الصارمة للتكاليف، وإدخال التقنيات العقلانية، ومراقبة التكاليف، وما إلى ذلك؛
• قيادة المنتج - ينصب التركيز الرئيسي على تحسين المنتجات، ومنحها فائدة أكبر للمستهلك، وتطوير المنتجات ذات العلامات التجارية والتصميم والخدمات خدمة الضمان، تكوين صورة جذابة، وما إلى ذلك، مما يزيد من "القوة السوقية" للمؤسسة؛
• القيادة المتخصصة، والتي تتضمن تركيز المنتج أو الميزة السعرية على شريحة ضيقة من السوق دون تغطية السوق بالكامل.

تهدف استراتيجيات التسويق على المستوى الوظيفي إلى اتخاذ القرارات في مجال تجزئة السوق وتحديد المواقع وتطوير المزيج التسويقي.

تحتاج المؤسسة إلى تحديد قطاعات السوق التي يتزامن فيها الإشباع الكامل لرغبات المستهلكين المحتملين مع قدرات المؤسسة.

بالنسبة لقطاعات السوق الجذابة المختارة، تقوم الشركة بإنشاء برامج ومشاريع تسويقية لتطوير المنتجات والأسعار والتوزيع والترويج.

يجب أن تركز الجهود التسويقية للشركة على شريحة محددة من السوق المستهدفة. يسمح السوق المستهدف باستهداف الجهود التسويقية للمؤسسة.

من الممكن اتباع أساليب غير متمايزة (مجمعة، جماعية)، ومتباينة ومركزة (مركزة).

التسويق غير متمايز -تتجاهل الشركة الاختلافات في القطاعات وتناشد السوق بأكمله في وقت واحد بنفس المنتج، وتعتمد على أساليب التوزيع والإعلان على نطاق واسع. وفي الوقت نفسه، لا تركز الشركة على الاختلافات في مصالح المستهلكين، بل على قواسمها المشتركة (يجب أن يلبي المنتج احتياجات أكبر عدد ممكن من المستهلكين). وتستخدم هذه الاستراتيجية في سوق متجانس مشبع (السلع الاستهلاكية).

التسويق المتمايز -قررت الشركة تغطية عدة شرائح سوقية وتطوير عرض منفصل لكل شريحة سوقية بهدف زيادة المبيعات، حيث أن منتج الشركة يلبي رغبات المستهلكين في عدد من الشرائح.

التسويق المركزتستخدمه الشركات ذات القدرات المحدودة، حيث تختار الشركة قطاعًا واحدًا من السوق وتركز جهودها عليه. ترتبط هذه الاستراتيجية بزيادة مستوى المخاطر بسبب زيادة المنافسة وتأثير العوامل المختلفة (الموضة والتشريعات).

يعتبر التقسيم وتحديد المواقع وجهين لعملية واحدة مرتبطة بتحديد السوق المستهدف والعمل عليه بفعالية.

التمركز- هذه إجراءات تهدف إلى تشكيل تصور المستهلكين لمنتج معين مقارنة بالمنتجات المنافسة بناءً على المزايا والفوائد التي يمكنهم الحصول عليها. تتيح استراتيجيات تحديد المواقع إمكانية تحديد المكان (المختلف عن المواقف الأخرى) للمؤسسة (المنتج) بين تلك الموجودة في السوق، مع مراعاة تصور المستهلك للمجموعة الكاملة من المؤسسات (المنتجات) المتنافسة.

من الممكن استخدام استراتيجيات تحديد المواقع المختلفة التي تسلط الضوء على فوائد أو مزايا معينة للمستهلكين: حسب السمة (خصائص المنتج أو فوائد المستهلك)، حسب الميزة (على سبيل المثال، السعر - الجودة)، حسب التطبيق (على سبيل المثال، توفير الوقت، والتخلص من الألم)، حسب المستهلك (مستخدم المنتج)، حسب فئة المنتج، حسب الرمز الثقافي، حسب المنافس، وما إلى ذلك.

استراتيجيات التسويق على المستوى الفعال. تحدد استراتيجيات التسويق التي تعتمدها الشركة على المستوى المؤسسي والوظيفي اتجاهات تطوير البرامج التسويقية واختيار وتنفيذ استراتيجيات التصنيف والعلامة التجارية والتسعير والمبيعات والاتصال (الجدول 10).

الجدول 10

أنواع استراتيجيات التسويق على المستوى الفعال

نهاية الجدول. 10

الاستراتيجيات الآلية
متنوعة الاستراتيجيات	كلاسيكي الاستراتيجيات	الاستراتيجيات	الاستراتيجيات توزيع	الاستراتيجيات ترقية
التخصص الضيق للمنتج	مختلط	أسعار منخفضة أو "اختراق"	انتقائي توزيع	يحذب- تمتد
تنويع المنتجات	العلامات التجارية الفردية	متباينة	استثنائي توزيع
التكامل الرأسي للمنتج	مظلة (عائلة)	أسعار موحدة
	موازي	أسعار مرنة ومرنة
		التسعير النفسي، الخ.

يمكن بناء استراتيجيات متنوعة في المجالات التالية:

• تمايز المنتجات- يرتبط بالتغييرات والتحسينات المستمرة للمنتج؛
• التخصص الضيق للمنتج- يرتبط عمل المؤسسة في قطاع سوقي ضيق إلى حد ما بتقييد نطاق المنتجات ونطاق مبيعاتها لعدد من الأسباب (على سبيل المثال، نقص الموارد، وتفاصيل المنتج)؛
• تنويع المنتجات- التوسع الكبير في نطاق أنشطة المؤسسة وتنفيذ الإنتاج على نطاق واسع عدد السلع غير ذات الصلة;
• التكامل الرأسي للسلع -التوسع في الأنشطة عموديا، أي. إتقان أو الانضمام إلى إنتاج البضائع على طول سلسلة تكنولوجية واحدة (على سبيل المثال، المنتجات شبه المصنعة والأجزاء والتجمعات).

يعتمد اختيار استراتيجية التشكيلة على عوامل:

• أهداف المؤسسة واستراتيجيات التسويق (عند التركيز على النمو، وزيادة حصة السوق، يجب توسيع النطاق لزيادة تغطية السوق المستهدف؛ وعند التركيز على الربح، يجب إنتاج المزيد مواقف مفيدة، تقليل خطوط الإنتاج بسبب المنتجات منخفضة الربح)؛
• موارد الإنتاج للمؤسسة، وقدراتها المالية، ونظام المبيعات، ومؤهلات الموظفين، وما إلى ذلك؛
• احتياجات السوق، توقعات المستهلك للشراء خصائص مفيدةالبضائع ودوافعها وسلوكها في السوق، وما إلى ذلك؛
• التغيرات التي تحدث في مجموعة منتجات الشركات المنافسة؛
• تأثير السمات المختلفة: طوارئ السلع، الموسمية، دخل السكان، الخصائص الجغرافية والمناخية والوطنية؛
• البحث والتطوير في هذا المجال.

تتضمن استراتيجيات تسويق المنتجات تطوير حلول لتطوير خطوط الإنتاج التي يمكن أن تستهدف:

• على التوسع في خطوط الإنتاج -تجاوز النطاق السعري السابق من أجل تكييفها إلى أقصى حد مع احتياجات المستهلكين:
  • - التمديد "لأعلى" - إتقان إنتاج سلع أكثر تكلفة؛
  • - التمديد "لأسفل" - إنتاج منتجات أرخص؛
• ترقق خط الإنتاج ،أولئك. من وقت لآخر، تقوم الشركة بمسح خط الإنتاج، والتخلص من المنتجات الأقل ربحية، وإزالة بعض المنتجات غير المطلوبة من الإنتاج (البيع)، من أجل توفير التكاليف والحصول على أقصى قدر من الأرباح؛
• حشوة -إدراج عناصر منتج إضافية في خط الإنتاج ضمن حدود الأسعار الحالية؛
• تحديث خطوط الإنتاج -استبدال وتعديل المنتجات الفردية من أجل التكيف مع المتطلبات الفنية والبيئية والجمالية وغيرها من المتطلبات الجديدة.

يعد تطوير مجموعة المنتجات أهم وظيفة تسويقية في المؤسسة. يتم التعبير عنها في القدرة على ترجمة القدرات التقنية والمادية التقليدية أو المخفية للشركة المصنعة إلى منتجات وخدمات لها قيمة استهلاكية معينة وترضي المشتري وتحقق ربحًا للمؤسسة.

تهدف استراتيجيات العلامة التجارية إلى تسليط الضوء على المنتجات أو مجموعات المنتجات بناءً على فائدتها (قيمتها) للمستهلكين المحتملين. يمكن تطوير الاستراتيجيات التالية:

• علامة تجارية واحدة(عندما تتطابق العلامة التجارية تمامًا مع اسم الشركة، يتم تمييز جميع السلع المصنعة بها - على سبيل المثال، شركة اديداس)؛
• ماركات مختلطة(حيث تتكون العلامة التجارية لمنتج فردي من مزيج من اسم الشركة والعلامة التجارية للمنتج - على سبيل المثال. جيليت);
• العلامات التجارية الفردية,عندما تكون العلامة التجارية لمنتج فردي مختلفة تمامًا عن اسم الشركة (على سبيل المثال، بروكتر & مغامرة)؛
• العلامات التجارية العائلية -استراتيجية العلامة التجارية "المظلة"، عندما يتم تعيين اسم العلامة التجارية لأنواع وعائلات السلع التي تنتجها الشركة (على سبيل المثال، شوارزكوف);
• علامات متوازية (جماعية) -إطلاق العديد من العلامات التجارية في نفس خط الإنتاج (على سبيل المثال، Wimm-Bill-Dann)؛
• تسميات خاصة -استخدام العلامات التجارية الخاصة شبكات كبيرةالمتاجر، وسطاء الجملة.

تعتمد القرارات المتعلقة باختيار استراتيجية علامة تجارية معينة على إعطاء تنوع واضح لمنتجات الشركة أو على الاستفادة من علامة تجارية مألوفة بالفعل أو تواجد الشركة في مختلف قطاعات السوق، وما إلى ذلك.

استراتيجية التسعير هي الأساس لاتخاذ القرارات المتعلقة بسعر بيع المنتج لفترة طويلة نسبيًا، اعتمادًا على أهداف المؤسسة وقدراتها وظروف السوق.

اعتمادًا على حالة السوق المحددة وأهداف التسعير، تستخدم الشركة واحدة أو مجموعة من استراتيجيات التسعير المختلفة.

استراتيجية السعر المرتفعأو تسعير خادعةيتضمن بيع منتج جديد في البداية بأسعار أعلى بكثير من أسعار الإنتاج، ثم تخفيضها تدريجيا.

استراتيجية السعر المنخفضأو " اختراق" (تسعير الاختراق)، ينطوي على البيع بأسعار منخفضة بهدف غزو السوق، وإزاحة المنافسين، ومن ثم رفع السعر.

استراتيجية التسعير التفاضليتستخدم في الممارسة التجارية للشركات التي تحدد نطاقًا معينًا من الخصومات والرسوم الإضافية المحتملة على متوسط ​​\u200b\u200bمستوى السعر لمختلف الأسواق وقطاعاتها وعملائها، مع مراعاة أنواع المشترين وموقع السوق وخصائصه والوقت الشراء وخيارات المنتج وتعديلاتها.

استراتيجية التسعير التفضيلييتم تأسيسها فيما يتعلق بالسلع والمشترين التي يكون للشركة البائعة مصلحة معينة فيها، وذلك لجذب المشترين إلى المبيعات. الأسعار التفضيلية هي الأكثر أسعار منخفضة، حيث تبيع الشركة سلعها، يمكن تحديدها بأقل من تكاليف الإنتاج وبهذا المعنى يمكن أن تمثل أسعار الإغراق.

استراتيجية التسعير التمييزيةيتم استخدامه من قبل الشركة فيما يتعلق بالمشترين غير الأكفاء الذين لا يركزون على وضع السوق، والمشترين الذين يظهرون اهتمامًا كبيرًا بشراء منتج معين، والمشترين غير المرغوب فيهم من قبل الشركة البائعة.

استراتيجية السعر الواحدأو تحديد سعر موحد لجميع المستهلكين، مما يعزز ثقة المستهلك، وسهل الاستخدام، ومريح، ويجعل مبيعات الكتالوج والطلب عبر البريد ممكنة.

استراتيجية تسعير مرنة مرنةينص على تغييرات في مستوى أسعار البيع اعتمادًا على قدرة المشترين على المساومة وقوتهم الشرائية.

استراتيجية السعر المستقرينص على بيع البضائع بأسعار ثابتة على مدى فترة طويلة بغض النظر عن مكان البيع لأي مشتري.

استراتيجية الأسعار المتغيرةينص على اعتماد الأسعار على وضع السوق أو طلب المستهلك أو تكاليف الإنتاج والمبيعات للشركة نفسها. تحدد الشركة مستويات أسعار مختلفة لمختلف الأسواق وقطاعاتها.

استراتيجية زعيم السعرتتضمن إما قيام الشركة بربط مستوى سعرها مع حركة وطبيعة أسعار الشركة الرائدة في سوق معين لمنتج معين، أو إبرام اتفاقية مع الشركة الرائدة في سوق معين أو قطاعها.

استراتيجية التسعير التنافسيالمرتبطة العدوانية سياسة التسعيرالشركات المتنافسة ويفترض لشركة معينة إمكانية تنفيذ ثلاثة أنواع من استراتيجيات التسعير من أجل تعزيز مكانتها في السوق وتوسيع حصتها في السوق:

• يخفض الأسعار إلى نفس المستوى أو أكثر مستوى منخفض;
• لا يغير الأسعار، على الرغم من أن الشركات المنافسة خفضت الأسعار؛
• يزيد السعر ويفوز في المنافسة بسبب إعادة تحديد موضع المنتج وتمييزه.

استراتيجية التسعير النفسي -يتم استخدام الأسعار المرموقة (المرتفعة)، والأسعار المعبر عنها بأرقام غير مقربة، وأسعار المشتريات الجماعية، وما إلى ذلك.

استراتيجية الربط بين سعر وجودة السلعينص على تحديد الأسعار على مستوى عالٍ يتوافق مع المستوى العالي لجودة المنتج والصورة التي تشكلها الشركة لدى المشترين فيما يتعلق بمنتجاتها.

لا تستخدم الشركات استراتيجيات التسعير بشكل منفصل، بل مجتمعة، عندما يتم فرض نوع واحد على الآخر.

عندما تستخدم الشركة المبيعات غير المباشرة، يمكن استخدام الأساليب الإستراتيجية التالية لتحديد عدد الوسطاء.

مبيعات مكثفة- وضع وبيع البضائع باستخدام عدد كبير من الموزعين. يستخدم نظام التوزيع هذا بشكل أساسي لبيع السلع الاستهلاكية الصغيرة وغير المكلفة. ومع التوزيع المكثف، يميل المنتجون إلى ضمان تخزين سلعهم بأكبر كمية ممكنة. المؤسسات التجارية. بالنسبة لمثل هذه السلع، فإن راحة مكان الشراء أمر لا بد منه.

حصري (استثنائي) مبيعات -اختيار بائع واحد في منطقة جغرافية معينة ومنحه الحقوق الحصرية لبيع المنتجات في هذه المنطقة.

التوزيع الحصري أو الحصري يعني أن الشركة المصنعة تمنح عددًا محدودًا من التجار حقوقًا حصرية لتوزيع منتجات الشركة داخل مناطق مبيعاتهم. في هذه الحالة، غالبًا ما يتم تحديد شرط الوكالة الحصرية، عندما تطلب الشركة المصنعة من التجار الذين يبيعون سلعها عدم بيع سلع المنافسين. من خلال منح الحقوق الحصرية لتوزيع منتجها، تأمل الشركة المصنعة في تنظيم مبيعات أكثر عدوانية وتطوراً، فضلاً عن إمكانية التحكم بشكل أكبر في تصرفات الوسيط في مجالات التسعير والحوافز والمعاملات الائتمانية وتوفير أنواع مختلفة من الخدمات. عادةً ما يعمل التوزيع الحصري على تحسين صورة المنتج ويسمح بوضع علامات أعلى عليه.

انتقائي (انتقائي) مبيعات -يتم إبرام اتفاقية مع العديد من الموزعين اعتمادًا على طبيعة عملائهم، وإمكانيات خدمة وإصلاح المنتجات، ومستوى تدريب الموظفين، وما إلى ذلك. طريقة التوزيع الانتقائية (الانتقائية) هي تقاطع بين طرق التوزيع المكثفة وطرق التوزيع الحصرية. في هذه الحالة، يكون عدد الوسطاء المشاركين أكثر من واحد، ولكن أقل من إجمالي عدد المستعدين لبيع المنتج. ولا تحتاج الشركة إلى تشتيت جهودها على الكثير سوق بيع التجزء، من بينها العديد من الصغار. يمكنها أن تحدد جيدًا علاقة عملمع موزعين مختارين خصيصًا ونتوقع منهم جهود مبيعات أعلى من المتوسط. يسمح التوزيع الانتقائي للشركة المصنعة بتحقيق التغطية المطلوبة للسوق مع تحكم أكبر وبتكاليف أقل من جانبها مقارنة بالتوزيع المكثف.

يتم عرض اعتماد كثافة التوزيع على خصائص المنتج في الجدول. أحد عشر.

الجدول 11

استراتيجيات البيع حسب نوع البضاعة _

اعتمادا على من تركز الجهود التسويقية الرئيسية للمؤسسة من أجل الترويج للسلع بنجاح وضمان توافرها، يتم تمييز الأنواع التالية من الاستراتيجيات (الشكل 18):

• "دفع (يدفع)"؛
• "الوصول" (يحذب)".

أرز. 18.

في التسويق الدفعي، تركز قرارات التسويق على الوسطاء لجذب الانتباه إلى منتجات الشركة والتعاون الطوعي. يتم استخدام الخصومات التجارية ومسابقات المبيعات والتعاون في الإعلان وتدريب الموظفين وما إلى ذلك، وتنطبق هذه السياسة بشكل خاص عندما لا تستطيع المؤسسة الاستغناء عن الوسطاء.

مع الجذب، تركز حلول التسويق على المستهلكين النهائيين، متجاوزة الوسطاء. يتم استخدام وسائل مثل الإعلان النشط، والترويج للعلامة التجارية، والمعارض، والهدايا التذكارية، وما إلى ذلك، وتسعى المؤسسة، من خلال التواصل المباشر مع المستهلكين المحتملين، للتأثير على الوسطاء، و"إجبارهم" على التعاون. يبدأ المستهلكون في لعب دور آلية السحب لعلامة تجارية معينة لمنتج ما في قناة التوزيع بسبب زيادة الطلب.

يتم تحديد اختيار إحدى استراتيجيات الترويج من خلال أهداف الشركة المصنعة. تركز استراتيجية جذب المستهلكين إلى منتج ما على الأنشطة الترويجية (الإعلان وترويج المستهلك بشكل أساسي) على المشترين النهائيين، الذين من المتوقع أن يدفعوا تجارة التجزئةوالوسطاء الآخرين لشراء المنتج المعلن عنه. تعمل الأنشطة الإعلانية والترويجية على خلق الطلب على المنتج من خلال دفعه عبر قنوات التوزيع. تتضمن استراتيجية ترويج المنتج تدابير لتحفيز موظفي المبيعات وقطاع التجارة من أجل خلق حوافز لشراء سلع الشركة وبيعها للمستهلكين النهائيين.

السادس. إدارة التسويق

2. إدارة التسويق على مستوى الشركات: استراتيجيات المحفظة، استراتيجيات النمو، الاستراتيجيات التنافسية

تم تصميم إدارة التسويق على مستوى الشركة وفقًا للشكل 1. 2.1. المهمة الأكثر أهمية لهذا النوع من الإدارة هي اختيار الإستراتيجية في أنشطة المؤسسة.

أرز. 2.1. تنظيم الإدارة على مستوى الشركة

في هذا العمل، غالبًا ما يتم استخدام مصفوفة حصة النمو في السوق (مصفوفة BCG)، والتي تظهر في الشكل 1. 2.2. يسمح للشركة بتصنيف كل منتج من منتجاتها. يتم دمج المنتجات التي تحتل موقعًا استراتيجيًا أوليًا مماثلاً في المصفوفة في مجاميع متجانسة. بالنسبة لهم، من الممكن تحديد أنماط العمل الأساسية أو ما يسمى بالاستراتيجيات المعيارية، والتي تستخدم للتخطيط المستهدف والاستراتيجي، وكذلك لتوزيع موارد المؤسسة.

تتكون المصفوفة من مؤشرين:
1) نمو المبيعات (يتم حسابه كمؤشر لنمو المبيعات لفترات التخطيط الحالية والسابقة)؛
2) الحصة السوقية النسبية التي تشغلها الشركة (يتم حسابها على أنها نسبة حجم مبيعاتها إلى إجمالي حجم مبيعات جميع المنافسين للفترة الحالية).

في القطاع الأيسر العلوي هناك "النجوم". وتحتل هذه المنتجات حصة سوقية كبيرة، ويتزايد الطلب عليها بمعدل مرتفع. فهي تتطلب تكاليف لضمان المزيد من النمو، وتعد بأن تصبح "أبقار حلوب" (أي مولدات للربح) في المستقبل.

الشكل 2.2. هيكل قطاعات مصفوفة BCG

في القطاع الأيسر السفلي توجد سلع تسمى "الأبقار النقدية"لديهم حصة كبيرة من السوق بطيئة النمو. وتشكل هذه المنتجات المصدر الرئيسي للدخل من الإنتاج والمبيعات، ويمكن استخدامه لدعم منتجات أخرى.

"القطط البرية" (الأطفال الذين يعانون من مشاكل أو "علامات الاستفهام")يكون لها تأثير ضئيل على السوق (حصة سوقية صغيرة) في صناعة متنامية (نمو سريع). دعم العملاء منخفض، والمزايا المميزة غير واضحة، ومنتجات المنافسين تهيمن على السوق. يتطلب الحفاظ على حصة السوق أو زيادتها في بيئة تنافسية للغاية أموالاً كبيرة. يجب على الشركة أن تقرر ما إذا كانت تريد زيادة الإنفاق الترويجي، أو البحث بنشاط عن قنوات توزيع جديدة، أو تحسين خصائص المنتج، أو الخروج من السوق. وبالتالي، قد تصبح هذه المنتجات في المستقبل "نجومًا" أو تختفي من السوق.

وأخيرا، في القطاع الأيمن السفلي هي "الكلاب"(أو "البط العرجاء")هذه منتجات ذات حجم مبيعات محدود (حصة سوقية منخفضة) في صناعة ناضجة أو متدهورة (نمو بطيء). على الرغم من وجودهم الطويل إلى حد ما في السوق، إلا أنهم لم يتمكنوا من جذب عدد كافٍ من المستهلكين، وهم متخلفون بشكل كبير عن منافسيهم من حيث حجم المبيعات. من الضروري التخلص من هذه المنتجات في أسرع وقت ممكن، لأن الاحتفاظ بمنتج "مريض" في السوق غير مربح للغاية. علاوة على ذلك، فإن وجودهم في السوق يمكن أن يضر بسمعة الشركة. بعد كل شيء، يمكن أن ينتشر الشعور بعدم رضا العملاء عن هذه المنتجات إلى منتجات الشركة الأخرى وبالتالي تقويض سلطتها.

تتيح لك المعرفة الدقيقة بموقع البضائع في مصفوفة BCG تقييم احتمالات مبيعاتها. يتم التعبير عن التخطيط الاستراتيجي في رغبة رجل الأعمال في تحقيق أقصى قدر من التعاون بين مجموعات مختلفة من السلع. يتم تحديد النجاح المحتمل لأنشطة الشركة في المستقبل من خلال اختيار الاتجاهات وحجم إعادة توزيع الموارد المالية من "الأبقار الحلوب" لصالح "النجوم" و "القطط البرية". في الوقت نفسه، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن "النجوم" ستتحول إلى "أبقار حلوب"، و "القطط البرية" ستنتقل إلى فئة "النجوم" أو "الكلاب"، وما إلى ذلك.

بعد تحديد مكان البضائع في نظام الإحداثيات "نمو المبيعات - حصة السوق النسبية"، من الضروري اختيار استراتيجية لكل مجموعة من مجموعات المنتجات. في ممارسة تسويق السوق، يتم استخدام ثلاثة أنواع رئيسية من الاستراتيجيات اعتمادًا على حصة السوق المشغولة والهدف (الجدول 2.1).

الجدول 2.1

أنواع الاستراتيجيات اعتمادا على حصة السوق

فإذا انخفضت حصة الشركة إلى ما دون المستوى الأمثل، فإنها تواجه معضلة: فإما أن تتخذ التدابير اللازمة لتوسيعها أو الخروج من السوق. يُنصح باستخدام استراتيجية الهجوم في عدة حالات:
- إذا كانت حصة السوق أقل من الحد الأدنى المطلوب أو انخفضت بشكل حاد بسبب تصرفات المنافسين ولا توفر مستوى كافيا؛
- إدخال منتج جديد إلى السوق؛
- التوسع في الإنتاج، الذي لا يمكن استرداد تكاليفه إلا من خلال حجم كبير من المبيعات؛
- الشركات المتنافسة تفقد مواقعها، وهناك فرصة حقيقية لزيادة حصتها في السوق بتكاليف منخفضة نسبيا.

تظهر الممارسة أن تنفيذ استراتيجية الهجوم يرتبط بصعوبات كبيرة في المواقف التالية:
- العمل في الأسواق التي تتسم بدرجة عالية من الاحتكار؛
- الإفراج عن البضائع التي يصعب تمييزها.

استراتيجية دفاعية أو عقدينطوي على احتفاظ الشركة بحصتها السوقية الحالية والحفاظ على مكانتها في السوق. يمكن استخدامه:
- إذا كان وضع الشركة مرضياً؛
- في حالة عدم كفاية الأموال لتنفيذ استراتيجية الهجوم؛
- في موقف تخشى فيه الشركة تنفيذ استراتيجية هجومية بسبب الإجراءات الانتقامية القوية المحتملة من المنافسين.

غالبًا ما تستخدم الشركات الكبيرة الإستراتيجية الدفاعية في الأسواق المعروفة لها. وفي الوقت نفسه، فإن هذا النوع من الإستراتيجية محفوف بالمخاطر. ويتطلب اهتمامًا وثيقًا من جانب الشركة التي تديرها لتطوير التقدم العلمي والتكنولوجي وتصرفات الشركات المنافسة. قد تكون الشركة على وشك الانهيار وستضطر إلى مغادرة السوق، لأن الاختراع العلمي والتقني للمنافسين، الذي لم يتم ملاحظته في الوقت المناسب، سيؤدي إلى انخفاض في تكاليف إنتاجهم وتقويض موقف المؤسسة المدافعة. وبالنسبة لهذه الاستراتيجية، فإن المثل صحيح: "للبقاء في مكان واحد، عليك أن تعمل بأقصى ما تستطيع".

استراتيجية التراجععادة ما يكون قسريًا، ولا يتم اختياره بوعي. في بعض الحالات، بالنسبة لمنتجات معينة، على سبيل المثال، تقوم شركة قديمة من الناحية التكنولوجية بتخفيض حصتها في السوق عمدًا. تتضمن هذه الإستراتيجية ما يلي:
- الإنهاء التدريجي للعمليات (وفي الوقت نفسه، من المهم عدم تعطيل الاتصالات والاتصالات التجارية في الشركة، وعدم ضرب الشركاء السابقين، وضمان توظيف موظفي الشركة)؛
- تصفية الشركة (في هذه الحالة، من المهم منع تسرب المعلومات حول الإنهاء الوشيك للعمل).

ومع ذلك، إلى جانب المزايا التي لا يمكن إنكارها، فإن مصفوفة BCG لديها أيضًا عدد من العيوب الخطيرة.

أولاً ومن بينها عدد محدود من القطاعات التي تصف وضع الشركة. ويؤدي هذا إلى متوسط ​​(أو خشونة) غير مبرر للمؤشرات ودرجة عالية إلى حد ما من عدم اليقين والحلول المتعددة المتغيرات. على وجه الخصوص، من المستحيل تقييم البضائع بدقة في الموضع الأوسط، وفي الممارسة العملية، هذا هو المطلوب في أغلب الأحيان. ثانية والعيب هو أن موقف الشركة يتم تقييمه وفقا لمعيارين فقط. وهناك عوامل أخرى (على سبيل المثال، جودة المنتج، وتكاليف التسويق وكثافة الاستثمار) تُترك دون معالجة. ثالث العيب هو أن المصفوفة يصعب استخدامها عندما لا تكون مجالات نشاط الشركة مركزة بشكل كافٍ والحصة السوقية النسبية ليست ذات أهمية خاصة للشركة، أو عندما لا تكون المنافسة مدفوعة بتكاليف الإنتاج بل بالابتكار التقني.

تحدد استراتيجيات التسويق للشركات طريقة التفاعل مع السوق ومواءمة إمكانات المؤسسة مع متطلباتها. تهدف إلى حل المشكلات المرتبطة بعملية زيادة حجم النشاط التجاري، وتحفيز المبادرة والإبداع لدى موظفي المؤسسة لدراسة الاحتياجات بشكل أكثر عمقًا وتلبية احتياجات المستهلكين، وما إلى ذلك.

تحدد استراتيجيات الشركات كيفية الاستخدام الأمثل لموارد المؤسسة لتلبية احتياجات السوق.

على مستوى الشركات يمكننا التمييز:

استراتيجيات المحفظة،

استراتيجيات النمو

الاستراتيجيات التنافسية.

1. تتيح استراتيجيات المحفظة حل مشكلات إدارة مختلف مجالات نشاط المؤسسة بشكل فعال من حيث مكانها ودورها في تلبية احتياجات السوق والقيام بالاستثمارات في كل مجال.

2. تتيح استراتيجيات النمو الإجابة على الأسئلة في أي اتجاه يجب على المؤسسة أن تتطور من أجل تلبية متطلبات السوق بشكل أفضل، وكذلك ما إذا كانت مواردها الخاصة كافية لهذا أو ما إذا كان من الضروري الذهاب إلى هذا أو ما إذا كان الأمر كذلك من الضروري التوجه للاستحواذات الخارجية وتنويع أنشطتها

3. تحدد الاستراتيجيات التنافسية كيف يمكن للشركة الحصول على مزايا تنافسية في السوق من وجهة نظر جذب أكبر للمستهلكين المحتملين وما هي السياسة التي يجب اختيارها فيما يتعلق بالمنافسين.

تعتبر ممارسة التسويق "المحفظة" بمثابة مجموعة من وحدات الأعمال المستقلة، كقاعدة عامة، أو الوحدات الإستراتيجية لشركة أو شركة واحدة.

يسمح لك "تحليل المحفظة" ("تحليل المحفظة") بالتقديم شكل مصفوفةنتائج دراسة مجالات نشاط المؤسسة لتحديد نموها اللاحق وزيادة ربحية وحداتها الإستراتيجية. وفي الوقت نفسه، يتم تحديد نمو الإنتاج من خلال تطور الطلب والمبيعات، مما يؤدي إلى انخفاض تكاليف الموارد لكل وحدة إنتاج. ويرتبط النمو أيضًا بمراحل دورة الحياة في السوق. أما بالنسبة للربحية، كما تظهر الأبحاث (مشروع PIMC)، فهي ترتبط بشكل كبير بالحصة التي تشغلها المؤسسة.

استراتيجيات المحفظة هي طرق توزيع الموارد المحدودة بين وحدات العملتستخدم الشركات معايير لجاذبية قطاعات السوق والقدرات المحتملة لكل وحدة عمل.

تتم إدارة موارد المؤسسة بناءً على اختيار الاتجاهات الاقتصادية لنشاط السوق باستخدام:

مصفوفات BCG

مصفوفات جي-آي-ماكنزي

في جدا منظر عاموهي تستند إلى مجموعة من تقييمات القدرات التسويقية والإمكانات الداخلية للمؤسسة (وحدات الأعمال التابعة لها)

تعد مصفوفة BCG (في الستينيات) مظهرًا خاصًا لنهج المحفظة العامة. تتم الإشارة إلى فرص نمو التسويق من خلال المؤشرات معدل التغير في الطلبلمنتجات الشركة، كما مؤشرات الأسواق الجذابة.

يتم عرض الإمكانات الداخلية كمؤشر على القدرة التنافسية والربحية في مصفوفة BCG باعتبارها الحصة النسبية للمؤسسة في السوق مقارنة بمنافسيها الرئيسيين.

معدل نمو الطلب- يتم حسابه بناءً على بيانات المبيعات لمنتج معين في قطاع معين من السوق. وفيما يتعلق بمحور "معدل نمو الطلب"، فإن خط الأساس الذي يقسم الطلب في نطاق معدلات السوق المرتفعة والمنخفضة يمكن أن يتوافق مع معدل مبيعات منتج معين في السوق أو القيمة المتوسطة المرجحة لمعدل نمو الطلب في السوق. السوق الذي تعمل فيه المؤسسة.

يتم تحديد الحصة السوقية بالنسبة لأخطر المنافسين أو رواد السوق لمحور "الحصة السوقية"، ويمر الخط الفاصل بالرقم 1. وإذا كانت نسبة حصة المنشأة إلى حصة المنافسين أقل من 1، فهي منخفضة. إذا كان > 1، فإن حصة المؤسسة مرتفعة.

تُستخدم مصفوفة "النمو / الحصة" ثنائية الأبعاد لمجموعة BCG بشكل أساسي لتقييم اختيار المناطق الإستراتيجية لتطوير المؤسسة وتقييم الاحتياجات الاستثمارية التي تواجهها مجالات الأعمال الفردية والمنتجات وأقسام السوق. يصف كل من الأرباع الأربعة بشكل أساسي حالة مختلفةمما يتطلب نهجا منفصلا من وجهة نظر كل من استثمار رأس المال وتطوير استراتيجية التسويق.

الاستراتيجيات الممكنة:

"النجوم"- الحفاظ على القيادة؛

"الأبقار النقدية"- الحصول على أقصى قدر من الربح؛

"الأطفال الصعبون"- الاستثمار والتنمية الانتقائية؛

"الكلاب"- مغادرة السوق أو انخفاض النشاط.

والهدف هو ضمان التوازن الاستراتيجي للمحفظة من خلال تطوير المناطق الاقتصادية القادرة على تقديم الخدمات المجانية نقديوالمناطق التي تضمن المصالح الإستراتيجية طويلة المدى للمؤسسة.

في الممارسة إعادة توزيع المواردبين وحدات الأعمال يؤدي إلى صراعات - سيحاول مدير "الكلاب" الصمود، وستكون "الأبقار الحلوب" ساخطة، وستكون "المواضيع الصعبة" محرجة.

وتتمثل فائدة "مصفوفة BCG" في تحديد وضع المؤسسة كجزء من محفظة واحدة، وهيكلة المشكلات، وتوليد استراتيجيات واعدة.

تتطلب المناطق سريعة النمو استثمارات رأسمالية، في حين أن المناطق بطيئة النمو لديها أموال فائضة. يمكنك حساب حصة كل اتجاه في حجم المبيعات والأرباح.

ميزة مصفوفة BCG هي أنها تستخدم مؤشرات قابلة للقياس كمياً وهي مرئية ومعبرة.

وفي الوقت نفسه، فإن استخدام المصفوفة محدود، فهو ينطبق على الظروف المستقرة في الصناعات ذات الإنتاج بكثافة الإنتاج بكميات ضخمةحيث تظهر التطورات الفردية التي يحددها القانون ولمجموعة محدودة من المؤشرات. وبالإضافة إلى ذلك، فإن الاستنتاجات المستخلصة من تحليل المحفظة توفر توجهاً عاماً يتطلب المزيد من التوضيح.

على سبيل المثال، من المستحيل تقييم المناطق الواقعة في الموضع الأوسط، على الرغم من أن ذلك مطلوب في كثير من الأحيان من الناحية العملية؛ كما تظل مؤشرات مثل عدم استقرار الوضع، والتكاليف على المصفوفة، وجودة المنتج، وكثافة الاستثمار، وما إلى ذلك خارج النطاق من التحليل.

ماتريكس جي وماكينزي

يتم توفير فرص أوسع لاختيار حلول التسويق الإستراتيجية على مستوى الشركة من خلال المصفوفة متعددة الأبعاد G-I - Mackenzie (جاذبية السوق - الموقع الاستراتيجي للمؤسسة). يسمح لك باتخاذ قرارات تسويقية استراتيجية أكثر تنوعًا الاستخدام الفعالإمكانات المؤسسة اعتمادا على مستويات مختلفة من جاذبية السوق.

تم اقتراح هذه المصفوفة من قبل شركة Mackenzie، بعد أن قامت بتحسين مصفوفة BCG أثناء تنفيذ مشروع بتكليف من شركة General Electric، ومن هنا اسمها G-I-Mackenzie. إنه يزيد بشكل كبير من عدد العوامل المشاركة في التقييم ويغطي متوسط ​​مستوى المناطق الاقتصادية. يجعل من الممكن استخدامه في ظروف التنمية غير المستقرة.

فِهرِس "جاذبية السوق"(الاتجاهات الاقتصادية) تحددها مجموعة من العوامل المختلفة. هذا:

حجم السوق وفرص النمو؛

معدل الربح؛

مستوى السعر؛

حالة المنافسة؛

العوائق التي تحول دون دخول السوق؛

الدور الاجتماعي;

القيود القانونية، الخ.

تحديد الكمياتيتم حساب "جذب السوق" وفقًا لطريقة أنسوف على النحو التالي

جذب السوق = احتمال النمو * احتمال R * احتمال الاستقرار.

يتم تقييم آفاق النمو المستقبلي باستخدام توقعات الظروف الاقتصادية والاجتماعية والفنية والسياسية وما شابه ذلك لتلك الأسواق التي تهم المؤسسة. من الناحية المنهجية، يكون هذا ممكنًا من خلال استخدام طرق التنبؤ المختلفة: النماذج والسيناريوهات وما إلى ذلك. والهدف من التنبؤ هو الطلب في السوق.

يتم تحديد آفاق المستقبل R ("معدل الربح") من قبل الخبراء بناءً على مؤشرات تميز، على سبيل المثال، عدوانية المنافسين الرئيسيين، ومستوى التنظيم الحكومي، وتقلبات الأسعار، والتغيرات في الطلب، وما إلى ذلك.

يتم قياس احتمالات الاستقرار/عدم الاستقرار المستقبلي من خلال تحليل مدى تأثير الاتجاهات والأحداث المهمة على مجال العمل ذي الصلة.

فِهرِس "وضع استراتيجي"(المنافسة، الوضع، الإمكانات الداخلية) يتم تقييمها باستخدام عوامل مختلفة:

صافي الدخل؛

القدرات الإنتاجية

المركز المالي;

كفاءة المبيعات

القدرة التنافسية السعرية

صورة السوق؛

ثقافة المؤسسة؛

أسلوب القيادة وما إلى ذلك.

التقييم الكمي لهذا المؤشر الحسابي

الموقع الاستراتيجي = وضع الاستثمار * وضع السوق * الحالة المحتملة

يتم تعريف وضع الاستثمار على أنه نسبة المبلغ الحقيقي والأمثل للاستثمار لضمان نمو المؤسسة (الاستثمارات في الإنتاج والبحث والتطوير والمبيعات وما إلى ذلك)

تشمل عيوب وقيود المصفوفة حقيقة أنها تتطلب كمية كبيرة من المعلومات ويصعب التعامل معها.

إلى جانب المصفوفة ثنائية الأبعاد، يتم استخدام مصفوفة G-I-Mackenzie متعددة الأبعاد، حيث يتم تسليط الضوء على الدخل ومتوسط ​​مستوى تقييم جاذبية السوق والموقع الاستراتيجي للمؤسسة.

أرز. مصفوفة جي-آي-ماكنزي متعددة الأبعاد

يسمح لك بتحديد 3 اتجاهات استراتيجية رئيسية يتم من خلالها استراتيجية التسويق:

1. يتم تقييم الإستراتيجية الهجومية (الاستثمارية) المرتبطة بأبحاث السوق المستمرة، والترويج النشط للسلع، وتحديث التشكيلة، وتشكيل مراكز جديدة في السوق بشكل واقعي، حيث يتم تقييم العلاقة بين استراتيجية السوق الفعلية والاستراتيجية المثالية من وجهة نظر النظرة إلى إمكانية تحقيق الريادة في السوق، وتمييز الأنشطة، وتشكيل التزام المستهلكين المحتملين، وخلق صورة جذابة، وما إلى ذلك.

2. يتم تحديد حالة إمكانات المؤسسة كنسبة من حالتها الحقيقية إلى الحالة المثلى من وجهة نظر إمكانية تحقيقها الإدارة الفعالةالإنتاج، التمويل، الموظفين، التسويق.

3. إذا كان كل من المؤشرات الثلاثة المشار إليها = 1، فهذا يعني أن المؤسسة تتمتع بمكانة استراتيجية عالية في السوق. وإذا كان أحد المؤشرات على الأقل = 0، فإن فرصة نجاح المؤسسة ضئيلة.

استراتيجيات النمو

نمو المؤسسة- وهذا مظهر لأنواع نشاطه التجاري، والذي يمكن أن يعتمد على 3 فرص للنمو:

حدود النمو، أي. التنمية المكثفة على حساب منطقتنا نتيجة لذلك النشاط الاقتصادي;

يوفر الاستحواذ على أعمال أخرى أو التطوير المتكامل (بما في ذلك التكامل الرأسي والأفقي) نموًا سريعًا أو توسيعًا للحصة في مجالات الأعمال الجديدة؛

التنويع – الانتقال إلى مجالات أخرى من النشاط، مجالات أكثر جاذبية.

استراتيجيات النمو هي نماذج لإدارة المؤسسة من خلال اختيار أنواع أنشطتها التجارية، مع مراعاة الفرص الداخلية والخارجية، وقنوات التوزيع، وتدريب الموظفين، وخلق صورة إيجابية، وما إلى ذلك.

1. الإستراتيجية الدفاعية (الحفاظ على المواقع) - نشاطات تسويقيةويهدف إلى استبدال المنتجات غير المربحة، وخلق أسعار تحفيزية، وتقليل أوقات تسليم البضائع، وإنشاء منافذ سوقية جديدة.

2. ترتبط استراتيجية إعادة الاستثمار (الانسحاب والتصفية) بتخفيض إنتاج السلع وتقليص العلاقات مع وسائل الإعلام ورفض تحفيز المبيعات.

وبالتالي فإن منهج المحفظة يقوم على:

هيكلة واضحة لأنشطة المؤسسة حسب القسم والسوق والمنتج؛

وضع مؤشرات محددة لمقارنة القيمة الاستراتيجية لمختلف المجالات؛

تمثيل المصفوفة لنتائج التفكير الاستراتيجي.

يتم التحكم في النمو باستخدام:

أ) مصفوفات أنسوف (المنتج/السوق)

ب) مصفوفة الاستحواذ الخارجي (نوع المنطقة/الاستراتيجية)

ج) مصفوفة BCG الجديدة (المنتجات/التكاليف)

أنا. مصفوفة أنسوف هي أداة لتصنيف المنتجات والأسواق اعتمادًا على درجة عدم اليقين بشأن آفاق المنتج في سوق معينة

من المعروف أن بيع منتجات جديدة تمامًا أصعب من بيع المنتجات المعروفة. ومن الصعب أيضًا تطوير أسواق جديدة.

يتم تحديد الجاذبية التسويقية لاستراتيجية معينة وفقًا لمصفوفة أنسوف من خلال حجم المبيعات والمخاطر المحتملة.

توقعات المبيعات = حجم المبيعات المحتمل × مقدار المخاطر المحتملة.

تحسب على النحو المقرر

القدرات المقدمة من قبل الخبراء

شريحة من السوق

ترتبط توقعات المبيعات بالتكاليف المتوقعة لتنفيذ هذه الإستراتيجية.

يحدد كل ربع استراتيجي اتجاه الجهود التسويقية للمؤسسة.

1) استراتيجية الاختراق:

تحفيز عمليات الشراء من قبل العملاء التقليديين (استبدال المنتج، وتكرار الاستخدام، وما إلى ذلك)

زيادة الحصة السوقية

جذب المشترين من المنافسين؛

جذب عملاء جدد؛

إيجاد استخدامات جديدة

2) استراتيجية تطوير السوق:

دخول جديد شرائح المستهلكين;

دخول الأسواق الإقليمية؛

الوصول إلى شبكات المبيعات.

3) استراتيجية تطوير المنتج:

ابتكار؛

العلامة التجارية الجديدة؛

تعديل تشكيلة؛

تحسين معايير المنتج، وتطوير الخصائص المفيدة والعاطفية

استراتيجية التنويع:

منتجات جديدةلأسواق جديدة