أنواع وأنواع القرارات الإدارية. قرارات الإدارة التنفيذ العملي لقرارات الإدارة باستخدام مثال

القرارات الإدارية في المنظمة: المفهوم والجوهر

في سياق عمل المنظمة، ينشأ دائمًا عدد من المشكلات التي تحتاج إلى حل. تشارك هيئات الإدارة العليا في اتخاذ القرار.

التعريف 1

إن اتخاذ القرار ليس بالأمر السهل، فهو يتطلب أن يتمتع رئيس المنظمة بمهارات وخبرة ومعرفة معينة. ويعتقد أن عملية اتخاذ القرار هي واحدة من أكثر العمليات المسؤولة في المنظمة، حيث أن كفاءة المؤسسة تعتمد عليها.

يتخذ كل شخص عدة قرارات على مدار اليوم، بدءًا من المكان الذي سيشرب فيه القهوة على الغداء وحتى البلد الذي سيذهب إليه في إجازة. ولكن هناك فرق كبير بين القرارات العادية والقرارات الإدارية.

المدير، كأي شخص آخر، يتخذ يومياً العديد من القرارات، الشخصية والعملية، وبالتالي فإن قرارات إدارة العمل هي مسؤولية ومخاطر وعمل.

تحدد جودة القرار المتخذ إلى حد كبير مسار أنشطة المنظمة؛ فالقرارات المتخذة بشكل صحيح تعمل على تطوير المؤسسة؛ والقرارات المتخذة بشكل غير صحيح تؤدي إلى إبطاء عمل المؤسسة وتفاقمه.

مراحل اتخاذ القرار الإداري

تمر عملية اتخاذ القرار الإداري بعدة مراحل:

• تعريف الهدف؛
• النظر في المشكلة؛
• حساب وتبرير القرار وتحليل العواقب المحتملة؛
• استكشاف عدة خيارات لحل المشكلة؛
• اختيار الحل المناسب للمشكلة؛
• اتخاذ القرارات الإدارية؛
• إعلان القرار إلى المنفذين؛
• السيطرة على تنفيذ القرار.

أمثلة على القرارات الإدارية

مثال 1

وقد شهدت المنظمة اتجاها تنازليا سلبيا في الأرباح على مدى السنوات الثلاث الماضية. ويرى المحللون أن ذلك يرجع إلى انخفاض مبيعات الشركة، وفقدان المنتج في السوق لقدرته التنافسية، والتكاليف في ارتفاع، وهناك حاجة إلى فصل بعض الموظفين من أجل تقليل تكاليف الشركة.

في هذا الوضع:

• الغرض من اتخاذ القرار هو زيادة ربحية المؤسسة.
• المشكلة هي الاتجاه الهبوطي السلبي في مؤشرات الربح على مدى ثلاث سنوات.

مبرر قرار المحللين هو أنه إذا تم فصل بعض الموظفين، فسيتم استعادة الأرباح بسبب انخفاض التكاليف. يجب أن يفهم رئيس الشركة أيضًا أنه إذا فقد المنتج قدرته التنافسية في السوق، فإن الربح من بيع هذا المنتج سينخفض ​​​​فقط في المستقبل، وسيكون من الضروري طرد ليس فقط جزءًا من الموظفين، ولكن ربما معظم الموظفين، ولكن المشكلة لن تختفي.

الخيارات الأخرى لحل المشكلة هي إجراء بحث تسويقي حول سبب فقدان المنتج لخصائصه التنافسية، ولماذا تنخفض المبيعات، وما هو الخطأ في المنتج، وما يريد المستهلك رؤيته من المنتج. ستسمح الإجابات على هذه الأسئلة للمدير بإيجاد الطريق الصحيح لحل جذر المشكلة، وتجنب التسريح الجماعي للعمال.

اتخاذ القرار - تخصيص الأموال من أرباح المؤسسة لإجراء أبحاث تسويقية، وليس طرد الموظفين، والبحث عن جوهر المشكلة في مكان آخر، وإعادة توجيه الإنتاج لإنتاج منتج مطلوب في السوق ويمكن أن يرضي

1. تصنيف القرارات الإدارية

وصف التصنيفات المقدمة لقرارات الإدارة:

مبني على أساس القبول: بديهي، مبني على الحكم، عقلاني؛

حسب درجة التأثير على الكائن: التشغيلي والتكتيكي والاستراتيجية؛

حسب ترتيب التبني: فردي وجماعي وجماعي؛

وفق معيار الجدة: الروتيني والانتقائي والتكيفي والابتكاري؛

حسب درجة التنظيم: التوجيه والإرشاد والتوصية؛

حسب أسلوب اتخاذ القرار – حسب نسبة الجهود في مرحلة وضع البدائل واختيارها: خامل، حذر، متوازن، محفوف بالمخاطر، مندفع.

تقديم وتوصيف ثلاثة أساليب أخرى لتصنيف قرارات الإدارة (10 تصنيفات في المجموع).

أعط أمثلة على كل تصنيف مدرج لقرارات الإدارة.

يتم عرض تصنيف قرارات الإدارة حسب درجة التأثير على الكائن في الشكل. 1.1.

أرز. 1.1- تصنيف القرارات الإدارية حسب أسس اعتمادها

حلول بديهيةهو اختيار يتم فقط على أساس الشعور بأنه صحيح. في الوضع التنظيمي المعقد، هناك آلاف الاختيارات الممكنة. إن المدير الذي يعتمد فقط على الحدس، من وجهة نظر إحصائية، لديه فرصة ضئيلة لاتخاذ القرار الصحيح دون أي تطبيق للمنطق.

مثال:

عند اتخاذ قرار حدسي بحت، يبني الناس ذلك على شعورهم بأن خيارهم صحيح. هناك "الحاسة السادسة" هنا، وهو نوع من البصيرة، عادة ما يزوره ممثلو أعلى مستويات السلطة. يعتمد المديرون الأوسطون بشكل أكبر على معلومات الكمبيوتر والمساعدة. على الرغم من أن الحدس يصبح أكثر حدة مع اكتساب الخبرة، التي يكون استمرارها على وجه التحديد منصبًا رفيعًا، فإن المدير الذي يركز عليها فقط يصبح رهينة للصدفة، ومن وجهة نظر إحصائية، فإن فرصه في اتخاذ القرار الصحيح الاختيار ليست عالية جدا.

القرارات المبنية على الحكمهو الاختيار على أساس المعرفة أو الخبرة المتراكمة. يستخدم الشخص معرفته بما حدث في مواقف مماثلة سابقًا للتنبؤ بنتيجة الاختيارات البديلة في موقف قائم. ومع ذلك، نلاحظ أن القائد الذي يلتزم بشكل مفرط بالحكم والخبرة المتراكمة قد يتجنب بوعي ودون وعي التفاعل مع التقنيات والتطورات الجديدة، مما يؤدي إلى اتخاذ قرارات غير عقلانية.

مثال:

قرار بمنح الأمين المختص صلاحية الرد على كافة المراسلات الروتينية دون رقابة خارجية. قرار المدير بشأن مكان بناء مستودع للمنتجات النهائية.

قرار عقلانيهو قرار يعتمد على أساس العملية التحليلية، وغالباً ما يكون مستقلاً عن الخبرة السابقة.

مراحل اتخاذ القرار العقلاني: تشخيص المشكلة، صياغة القيود ومعايير اتخاذ القرار، تحديد البدائل، تحليل البدائل وتقييمها، الاختيار النهائي للبديل، تنفيذ الحل، التغذية الراجعة، تقييم النتائج.

مثال:

اختيار (شراء) سيارة. اختيار سوق المنتج بناءً على أبحاث التسويق.

يتم عرض تصنيف قرارات الإدارة حسب درجة التأثير على الكائن في الشكل. 1.2.

أرز. 1.2- تصنيف القرارات الإدارية حسب درجة تأثيرها على الكائن

قرارات الإدارة الإستراتيجية- هذه هي القرارات التي يتم اتخاذها على أعلى مستوى من الإدارة من أجل تطوير المنظمة على المدى الطويل. ويتبع مثل هذه القرارات وضع: الخطة الإستراتيجية، البرنامج الإنتاجي للمنظمة. تتضمن القرارات الإستراتيجية تغييرات أساسية في المنظمة: تغيير اتجاهات التدفقات المالية إلى مجموعات المنتجات أو القطاعات المستهدفة، وتحويل الهيكل، ودخول أسواق إقليمية جديدة، وتوسيع الأنشطة أو تقليلها، وتغيير سياسة التشكيلة. يتم اتخاذ قرارات الإدارة الإستراتيجية على مستوى المديرين ونواب رئيس الشركة ونوابهم. المديرين ورؤساء أقسام الإنتاج وورش العمل. في الأعمال التجارية الصغيرة، تتركز المسؤولية الكاملة عن اتخاذ القرارات الإستراتيجية في يد المدير وفريقه.

الاستراتيجية هي أعمال توجيهية توجه وتنظم وتحفز الأعمال الجماعية للناس لتحقيق الأهداف الاستراتيجية. التخطيط الاستراتيجي يشمل:

تطوير السياسات في مختلف المجالات التي تحدد حياة المنظمة؛

تطوير البرامج والمشاريع والتنبؤ وتحديد التنمية الاجتماعية والاقتصادية.

تم تصميم قرارات الإدارة الإستراتيجية لضمان تحقيق المنظمة لمهمتها، وبالتالي بقائها في بيئة تنافسية للغاية.

مثال:

يقرر أحد مصانع تصنيع السيارات ما إذا كان سيتم إنتاج أي قطع غيار للسيارات نفسها أو العثور على مورد لشراء هذه القطع منه.

قرارات الإدارة التشغيليةأداء دور تصحيحي مباشرة في سياق الأنشطة الإنتاجية للمؤسسة، وحل المشكلات الناشئة فجأة والتي لا يمكن تأخيرها.

يتم اتخاذ قرارات الإدارة التشغيلية يوميًا بناءً على ظروف النشاط الإنتاجي وتوافر الموارد وطلب السوق والأسعار والمتطلبات الاجتماعية والأحداث في البيئة السياسية والاقتصادية والاجتماعية والبيئية. الميزة: القرارات التشغيلية حساسة للمواقف الناشئة غير المتوقعة، وبالتالي تسمى ظرفية.

موضوع القرارات التشغيلية: التدابير التنظيمية، والأوامر العاجلة، وتجديد الخسائر الناشئة، والأضرار، وتجديد المواد المفقودة، والعمالة، والموارد المالية، وتعديل الأنشطة المخططة والبرنامجية، والحصول على الفوائد الحالية.

القرارات المبرمجة لها الثقل الأكبر في مجمل قرارات الإدارة التشغيلية، حيث أن القرارات التشغيلية عابرة وعاجلة وتتطلب أسرع تنفيذ ممكن واستجابة فورية للموقف.

مثال:

إصلاح آلة مكسورة في الورشة. إصلاح جهاز كمبيوتر في المكتب. تثبيت البرامج.

قرارات الإدارة التكتيكيةكقاعدة عامة، تركز على المدى القصير والمتوسط ​​والمشاكل ذات الطبيعة الإنتاجية والتقنية.

ترتبط قرارات الإدارة التكتيكية بمشاكل متوسطة المدى، وتطوير خط عمل لفترة زمنية قصيرة نسبيًا وفقًا للوضع المتطور في الإنتاج والأسواق. القرارات التكتيكية هي وسيلة لتجسيد الإستراتيجية وترجمتها إلى إجراءات محددة يتم تنفيذها خلال فترة تخطيط معينة أو برنامج.

توجيه قرارات الإدارة التكتيكية: كقاعدة عامة، تهدف هذه القرارات إلى تحقيق الأهداف المتوسطة وحل المشكلات التي تساهم في الترقية والأهداف العامة.

مثال:

قرارات الشركة (المدير) بشأن الشروط التي بموجبها توافق المؤسسة على توريد المعدات (البرمجيات) اللازمة.

ترتبط القرارات التشغيلية والتكتيكية بتنفيذ الأهداف والغايات الحالية. ومن حيث الوقت فهي مصممة لمدة لا تتجاوز الشهر.

ويرد في الشكل تصنيف القرارات الإدارية حسب ترتيب اعتمادها. 1.3.

أرز. 1.3- تصنيف القرارات الإدارية حسب ترتيب اتخاذها

قرار جماعيهو قرار اتخذه مجموعة من المديرين والمتخصصين.

كقاعدة عامة، يتم اتخاذ القرارات من قبل رئيس المنظمة بالاتفاق مع كبار المديرين والمتخصصين بشكل جماعي. وهذا يحدث في أغلب الشركات يقوم المدير بتفويض صلاحيات موازية أو يستخدم أسلوب الموافقة الإلزامية، وهو ما ورد في المستندات الإدارية على أنه "متفق عليه". ومع الموافقات الإلزامية، تقع مسؤولية اتخاذ القرارات المهمة جزئيًا على عاتق المديرين الذين يتولون هذه السلطة. فالقوى الموازية تزيد من مسؤولية وحقوق المديرين، ويصبح القرار جماعيا. على سبيل المثال، تستخدم العديد من الشركات السلطات المتزامنة للتحكم في النفقات المالية، وتتطلب المشتريات الكبيرة توقيعين أو ثلاثة توقيعات تنفيذية.

عادة ما يتم اتخاذ القرارات الجماعية في اجتماعات العمل وأثناء عمل اللجان من قبل كبار المديرين والمتخصصين. في مثل هذه الاجتماعات، يوجد بالفعل توازن قوى معروف، مما يؤثر بشكل كبير على نتيجة الإدارة والقرار.

مثال:

استعان المدير بمكتب محاماة خارجي لتقديم المشورة بشأن أي مسائل قانونية.

القرارات الجماعية (الديمقراطية).- هي القرارات التي يتخذها أغلبية موظفي المنظمة، بشكل مشترك من قبل فريق العمل أو من قبل مجموعة صغيرة. وعلى عكس القرارات الجماعية، فإن القرارات الديمقراطية هي تعبير واضح عن إرادة غالبية أعضاء العمل الجماعي، صغيرًا كان أم كبيرًا. يتم اتخاذ مثل هذه القرارات من خلال التصويت السري، باستخدام أساليب تقييم الخبراء، على سبيل المثال، تقنية المجموعة الاسمية، وتقنيات الحلقة اليابانية. إن استخدام مثل هذه الأساليب ممكن مع مستوى عالٍ من تحفيز الموظفين، واستخدام أسلوب القيادة الديمقراطي، وثقافة مؤسسية متطورة وشفافة.

يتم اتخاذ القرارات الجماعية أيضًا عند ظهور مشكلات وقضايا كبيرة تؤثر على جميع الموظفين.

مثال:

انتخاب المدير عن طريق المنافسة، وإدخال نظام جديد للأجور، وما إلى ذلك.

حلول الإدارة الفرديةهذه هي القرارات التي يتخذها المدير وحده. تتمتع منظمات الأعمال الصغيرة بعدد صغير من مستويات الإدارة ولديها خطر كبير بفقدان وضعها التنافسي. يرأس مثل هذه المنظمة رجل أعمال يتحمل المسؤولية الكاملة عن مواصلة عملها في ظروف السوق غير المستقرة. يخشى رجل الأعمال تفويض السلطة في القضايا المالية وغيرها من القضايا المهمة إلى مرؤوسيه ويتخذ القرارات بمفرده. الجانب الإيجابي للحل الفردي هو طبيعته الإبداعية وغير العادية.

وتظهر مساوئ القرارات الفردية عندما تكتسب طابعا استبداديا. يغتصب المدير السلطة، ويدير الموارد بشكل فردي، ويحدد سياسة شؤون الموظفين في المنظمة ويمارس الضغط على المرؤوسين. القرارات التي يتخذها المدير وحده تسمح للمنظمة بالبقاء في السوق لبعض الوقت وتحقيق النجاح. ومع ذلك، في المستقبل، فإن أسلوب القيادة الذي يستخدمه القائد يعيق تطور المنظمة. يجب أن يكون القائد قادرًا على المناورة والمرونة، وأن يستخدم فن تفويض صلاحيات اتخاذ القرار لأشخاص آخرين في المنظمة.

مثال:

قرر المدير إعداد مادة العرض التقديمي للاجتماع بنفسه، دون اللجوء إلى مساعدة أو تعاون الموظفين.

ويرد في الشكل تصنيف القرارات الإدارية حسب معيار الجدة. 1.4.

أرز. 1.4- تصنيف القرارات الإدارية حسب معيار الجدة

الحلول الروتينيةيتم اتخاذها وفقًا للبرنامج الحالي، ويجب على المدير تحديد الموقف وتحمل مسؤولية البدء في إجراءات معينة. يمكن أن تنشأ الصعوبات هنا إذا كان المدير غير كفء، أو يسيء تفسير المؤشرات الموجودة لموقف معين، أو يتصرف بشكل غير منطقي، أو يظهر التردد. القائد الذي يدرك الموقف بشكل صحيح، ويستخلص الاستنتاجات الصحيحة، ويتصرف بذكاء ويتحكم في العواقب، يحقق ما هو متوقع منه. في هذا المستوى، ليس هناك حاجة إلى الإبداع حيث أن جميع الإجراءات محددة مسبقًا.

مثال:

أين تضع الكمبيوتر على سطح المكتب.

في حلول انتقائيةمطلوب قدر معين من المبادرة وحرية العمل، ولكن ضمن حدود معينة. تعني القرارات الانتقائية أن يقوم المدير بتقييم مزايا مجموعة كاملة من الحلول الممكنة ويحاول اختيار تلك الإجراءات التي تناسب المشكلة المحددة والأكثر فعالية واقتصادية.

تعتمد الفعالية على قدرة المدير على اختيار مسار العمل بأعلى احتمالية وما إذا كان مقبولاً واقتصاديًا وفعالاً.

مثال:

اختيار (بدلاً من تطوير نظام جديد) لتحفيز وحوافز الموظفين.

الحلول التكيفيةيسبب صعوبات، حيث أن المدير هنا يبحث عن حل جديد لمشكلة معروفة، يجب أن يكون قادرًا على التخلي عن النهج المعتاد، ولكن الذي عفا عليه الزمن بالفعل تجاه المشكلة وتطوير حل إبداعي. يعتمد نجاح القائد على مبادرته الشخصية وقدرته على تحقيق اختراق في المجهول. توفر مثل هذه الحلول إجابة كان من الممكن أن تكون موجودة من قبل، ولكن بشكل مختلف. يبحث المدير عن حل جديد لمشكلة معروفة.

مثال:

حلول مبتكرةهي الأكثر تعقيدا، يحتاج المدير إلى إيجاد طرق لفهم المشاكل غير المتوقعة تماما، ويتطلب حل مثل هذه المشاكل أفكارا وأساليب جديدة، والقدرة على التفكير بطرق جديدة، والقدرة على حل المشكلة بشكل إبداعي من خلال مناقشة واستخدام الأفكار الإبداعية المتخصصين الآخرين.

يجب أن يكون المدير قادرًا على فهم المشكلات غير المتوقعة تمامًا، والتي يتطلب حلها من المدير تطوير التفكير فيما يتعلق بالظروف المتغيرة. من الممكن أن يتطلب حل مشاكل اليوم المعقدة إنشاء فرع جديد من العلوم أو التكنولوجيا.

تطوير نهج جديد (مبتكر) لتنظيم وإجراء المكالمات الجماعية، على سبيل المثال، عبر هاتف IP أو Skype.

تصنيف قرارات الإدارة حسب المحتوى في الشكل. 1.5.

أرز. 1.5- تصنيف القرارات الإدارية حسب المحتوى

الحلول ذات الخصائص الكمية، يتم قبولها على أساس الأساليب الرياضية والإحصائية. يتم تبسيط تقييم الجودة والكفاءة في هذه الحالة، حيث تتم مقارنة المستوى المحقق بالمستوى المخطط له.

مثال:

تقليل عيوب المنتج النهائي بنسبة 5%.

الحلول التي ليست كمية، ذاتية بطبيعتها، حيث يتم تحديدها من خلال شخصية الموضوع الذي يستقبلها. إن تقييم جودتها أمر معقد ومثير للجدل إلى حد ما، لأنه أمر شخصي أيضًا.

مثال:

تنفيذ إجراءات تناوب (إعادة ترتيب) موظفي المؤسسة

ويرد في الشكل تصنيف قرارات الإدارة حسب درجة التنظيم. 1.6.

أرز. 1.6- تصنيف القرارات الإدارية حسب درجة التنظيم

قرارات السياساتيجب تنفيذها ولا تنطوي على أي مبادرة. إنها تنشئ علاقة واضحة بين معلمات معينة وخيارات حلول محددة.

مثال:

إن اتخاذ القرار بشأن إدخال تكنولوجيا المعلومات والاتصالات في مجال الحكومة البلدية سيكون بمثابة توجيه للمسؤولين عن تنفيذه.

حلول التوجيهتحديد الخيارات الممكنة لأنشطة الموظفين عند حدوث ظروف معينة.

مثال:

وسيكون القرار بمثابة دليل للعاملين في الأرشيف، حيث يخبرهم أن عمل الكثير منهم لن يكون مطلوبًا قريبًا. وفي الوقت نفسه، ينص على تدريب المتخصصين للعمل مع نظام المعلومات البلدي.

مثال:

يمكن أن يكون القرار نفسه بالنسبة لفئات مختلفة من فناني الأداء هو التوجيه والإرشاد والتوصية.

ويرد في الشكل تصنيف القرارات الإدارية حسب أسلوب اتخاذ القرار. 1.7.

أرز. 1.7- تصنيف القرارات الإدارية حسب أسلوب اتخاذ القرار

تعتمد طبيعة تطوير وتنفيذ القرارات الإدارية بشكل كبير على الخصائص الشخصية للشخص.

الحلول المتوازنةمقبولة من قبل المديرين الذين يهتمون وينتقدون أفعالهم ويطرحون الفرضيات واختباراتها. عادة ما تكون لديهم فكرة أولية يتم صياغتها قبل اتخاذ القرار.

مثال:

ورغم شكاوى بعض أعضاء الفريق ضد رئيسهم المباشر، إلا أن المدير لا يطبق عقوبات عليه، إذ تبين أن الشكاوى مجرد شائعات تم نشرها عمدا.

قرارات متهورةيتم قبولها من قبل المديرين الذين يقومون بسهولة بتوليد مجموعة واسعة من الأفكار بكميات غير محدودة، ولكنهم غير قادرين على اختبارها وتوضيحها وتقييمها بشكل صحيح. لذلك، فإن القرارات غير مدعومة بما فيه الكفاية وموثوقة، فهي مصنوعة "في وقت واحد"، "في الهزات".

مثال:

إقالة المدير الذي توجد ضده شكاوى غير محققة من مرؤوسيه.

حلول خاملة- نتيجة بحث دقيق. وفيها تطغى السيطرة والتوضيح على توليد الأفكار، ولذلك يصعب اكتشاف الأصالة والذكاء والابتكار في مثل هذه القرارات. إنهم يحفزون الموظفين بشكل ضعيف على تنفيذها.

مثال:

إجراء التدقيق الداخلي

قرارات محفوفة بالمخاطريتم قبولها دون تبرير دقيق لتصرفات القائد الواثق في قدراته. عادة، يتمتع هؤلاء المديرون بدعم جيد في شكل دعم مستمر للمديرين الأعلى أو المرؤوسين. قد لا يخافون من أي مخاطر.

مثال:

قرارات حذرةوتتميز بتقييم المدير الشامل لجميع الخيارات، والنهج المفرط في النقد للأعمال، وعدد كبير من الموافقات. مثل هذه القرارات الإدارية فعالة في حل المشكلات المتعلقة بحياة الإنسان وبيئته.

مثال:

ويأتي القرار بزيادة مصاريف السفر لمحامي الشركة بعد إجراء كافة التحليلات الشاملة الممكنة لحضوره وغيابه في الجلسات التمهيدية لمختلف الدعاوى القضائية وما يترتب على هذه الرحلات.

ويرد في الشكل تصنيف قرارات الإدارة حسب محتوى عملية الإدارة. 1.8.

أرز. 1.8- تصنيف القرارات الإدارية حسب محتوى العملية الإدارية

الحلول الاقتصاديةيرتبط بنظام الإدارة الضروري لزيادة الكفاءة الاقتصادية لأنشطة المنظمة والربحية والاسترداد وسيولة الأصول. أفضل السبل لإدارة الموارد، وجعل المؤسسة مربحة، وزيادة الأرباح - هذه الأسئلة وغيرها ستواجه المدير الذي يتخذ القرارات الاقتصادية.

تتجلى قرارات الإدارة الاقتصادية في حقيقة أن تطوير وتنفيذ أي قرار إداري يتطلب تكاليف مالية ومادية وغيرها. ولذلك فإن كل قرار إداري له تكلفة حقيقية.

إن تنفيذ قرار الإدارة الفعال يجب أن يحقق دخلاً مباشراً أو غير مباشر للشركة، كما أن القرار الخاطئ أو القرار الذي يساء فهمه من قبل المرؤوسين يؤدي إلى خسائر وأحياناً إلى توقف أنشطة الشركة.

مثال:

إذا قرر أحد المديرين إقالة موظف مهمل، فقد يعاني الأخير بشدة، وإذا لم يطرد أو يتخذ إجراءات أخرى، فقد تعاني المنظمة بأكملها.

الحلول الاجتماعية- هذه هي القرارات التي تؤثر على البنية الاجتماعية للمنظمة والموظفين وثقافة الشركة والمناخ والقيم المشتركة. يمكن أن تتعلق القرارات الاجتماعية بتحسين عمل الموظفين، وتحسين نظام التحفيز والدعم الاجتماعي للموظفين، وصورة المنظمة في المجتمع، وتنفيذ المهمة.

مثال:

زيادة الأجور، وإدخال المعدات الصديقة للبيئة، وتحسين الظروف الصحية، وتعزيز متطلبات السلامة، وحل النزاعات.

القرارات التنظيمية- هذه قرارات تتعلق بأساليب الإدارة وطرق تحقيق الأهداف. مثل هذه القرارات هي جزء لا يتجزأ من عملية الإدارة.

الجوهر هو أن موظفي الشركة يشاركون في هذا العمل. للعمل بفعالية، من الضروري تشكيل فريق فعال، وتطوير التعليمات واللوائح، ومنح العمال الصلاحيات والحقوق والواجبات والمسؤوليات، وإنشاء نظام مراقبة، وتخصيص الموارد اللازمة، بما في ذلك المعلومات، وتزويد العمال بالمعدات والتكنولوجيا اللازمة ، وتنسيق أعمالهم باستمرار.

مثال:

تنظيم العاملين لإتمام المهمة، وإعادة توزيع المهام والصلاحيات، وعقد اجتماع عام.

الحلول التقنية- هذه قرارات تشغيلية ضرورية لضمان عمليات العمل والإنتاج وتوفير الموارد والمواد والمعلومات اللازمة.

مثال:

قم بتثبيت البرنامج في أحد الأقسام، واستبدال جهاز معطل، ودفع نفقات السفر، وإرسال موظف إلى منطقة إنتاج مهمة.

يتم عرض تصنيف قرارات الإدارة وفقًا لطريقة إصلاح عملية الإدارة في الشكل. 1.9.

أرز. 1.9 - تصنيف القرارات الإدارية حسب طريقة تثبيت العملية الإدارية

يمكن التعبير عن قرارات الإدارة في في الكتابةكوثائق إدارية في شكل أوامر وتعليمات. يقدم المديرون قرارات مكتوبة للمراجعة القانونية ومن ثم للتنفيذ.

مثال:

أمر بتعيين موظف جديد

وفي الحالات القصوى، يتم استخدام الشكل الشفهي. عيب هذه الطريقة هو أن فناني الأداء يشوهون المحتوى أحيانًا، وليس دائمًا بوعي، ويفسرون القرار بطريقتهم الخاصة.

قرارات الإدارة اللفظيةتتمتع أيضًا بالقوة القانونية، ويمكن استئنافها أمام المحكمة إذا كان هناك شخصان على الأقل استمعوا إلى هذه القرارات.

يتم اتخاذ قرارات الإدارة الشفهية أثناء الاجتماعات والمؤتمرات والمحادثات التجارية. الاجتماعات والمداولات هي أحداث جماعية (عامة أو تشمل مجموعة واسعة من المشاركين)؛ تتم المحادثات في الغالب بشكل فردي أو مع عدد قليل من الأشخاص مجتمعين.

مثال:

أمر شفهي لتحديد جدول العمل في يوم عطلة

الحلول الالكترونيةيتضمن تسجيل القرارات على الوسائط الإلكترونية. تتيح لك هذه الطريقة استخدام جميع إمكانيات تقنيات المعلومات والاتصالات. بعد اعتماد القانون الاتحادي رقم 149-FZ المؤرخ 27 يوليو 2006 "بشأن المعلومات وتكنولوجيا المعلومات وحماية المعلومات"، أصبحت الطريقة الإلكترونية لتسجيل القرارات منتشرة على نطاق واسع.

مثال:

تقديم وثائق المفاوضات من قبل المدير إلى أحد المرؤوسين عبر البريد الإلكتروني

في ممارسة الشركات، من وجهة نظر التسجيل القانوني لقرارات الإدارة، فإن القرارات الإدارية الأكثر شيوعًا هي القرارات الإدارية المكتوبة.

ويرد في الشكل تصنيف قرارات الإدارة حسب طريقة معالجة المعلومات. 1.10.

أرز. 1.9- تصنيف القرارات الإدارية حسب طريقة معالجة المعلومات

الحلول الخوارزميةتتضمن إضفاء الطابع الرسمي الصارم على تنفيذ الإجراءات والعمليات بناءً على القواعد والخوارزميات والصيغ والبيانات الإحصائية.

مثال:

يجب أن يتم حساب الكفاءة الاقتصادية للإنتاج الجديد باستخدام الخوارزميات المتقدمة.

لكن في الإدارة، لا يمكن قياس كل شيء كميًا. يتم تقييم شيء ما نوعيا. يمكنك معالجة وتقييم المعلومات بناءً على الحدس والتعميمات والأفكار والخبرة والارتباطات. من خلال المحادثة والمناقشة وطرح الأسئلة الرائدة، يمكنك الحصول على معلومات جديدة من العميل أو الشريك. تسمى هذه الحلول إرشادي.

مثال:

تلقي معلومات من الشريك حول الخصومات المستلمة على ورق المكتب من نفس مورد اللوازم المكتبية.

2. تقنيات الهدف والمعالج

معالج إدارة الأعمال

التقنيات المستهدفة

تقديم أمثلة على استخدام كل من التقنيات المستهدفة سواء في الأعمال التجارية أو في مجال الأنشطة التعليمية واللامنهجية في الجامعة. قم بتقديم مثالين على الأقل لكل مجال.

تقنيات المعالجات

قم بتقديم مثالين على الأقل لاستخدام كل تقنية من تقنيات المعالج.

التقنيات المستهدفة

التقنيات المستهدفة هي تقنيات تعتمد على أولوية الأهداف على المواقف. تركز التقنيات المستهدفة القرارات على تحقيق الهدف، بدلاً من القضاء على التأثيرات المزعجة.

ويرد تصنيف التقنيات المستهدفة في الشكل. 2.1.

التكنولوجيا التنظيميةيتكون من إصدار المهام (الأهداف، المهام) للتنفيذ، مع الإشارة إلى الوسائل والقيود المحتملة لها، والطرق الموصى بها والوقت المقدر لتنفيذها. توفر التكنولوجيا رقابة صارمة على عملية الاقتراب من الهدف.

يتم تحديد الاحترافية في إكمال المهمة من خلال مؤهلات المدير الذي أصدر المهمة والمنفذ. وهذا يعني رقابة صارمة على الديناميكيات الإيجابية لعملية إنجاز المهمة.

يمكن أن تؤدي التكنولوجيا التنظيمية إلى نتيجتين رئيسيتين:

تحقيق نتائج إيجابية ملموسة من عملية تحقيق الهدف؛

عدم تحقيق نتائج إيجابية ملحوظة خلال فترة زمنية مقبولة (دوس الماء).

تتضمن التكنولوجيا التنظيمية تطوير المدير لهدف واستراتيجيات الإدارة النهائية مع احتمال محدودية الموارد المختلفة (المادية والبشرية والمالية وما إلى ذلك). وفي هذه الحالة سيتحقق الهدف حتماً، لكن ضمن إطار زمني يصعب تحديده مسبقاً. لا يتم ضمان تحقيق الهدف إلا من خلال رقابة داخلية أو خارجية صارمة على تقدم عملية تحقيق الأهداف المحددة.

لا ينبغي تحديد الوقت اللازم لتحقيق الهدف أو المهام المكونة له بدقة (عملية تحقيق الهدف نفسها مهمة)؛

قد يكون هناك قيود كبيرة وغير متوقعة على الموارد (المالية والتكنولوجية والمواد الخام، وما إلى ذلك)؛

الطبيعة المبتكرة والطويلة الأجل للتطورات؛

الوقت المقدر لتحقيق الهدف هو أكثر من سنة واحدة.

تعتمد هذه التقنية على الأساليب الإحصائية ونظرية المجموعات الغامضة ونظرية تطوير الحلول في ظل ظروف عدم اليقين. إن تأليف البرنامج والنتائج التي تم الحصول عليها تعود إلى المخرج والمؤدي.

مثال:

تأليف كتاب. إعداد وكتابة أعمال الطلاب (مشروع الأطروحة، والدورة التدريبية، وما إلى ذلك).

وضع خطة عمل.

التكنولوجيا المستهدفة المبادرةيقوم على إصدار المهام دون تحديد وسائل وأساليب تنفيذها، وهو مصمم للمبادرة والمؤدي المحترف.

تتضمن تقنية المبادرة المستهدفة قيام المدير فقط بتطوير الهدف النهائي للمهمة للموظف أو القسم، وكذلك الموعد النهائي لإنجازه، دون الإشارة إلى آلية تحقيقه. وفي هذه الحالة قد لا يتحقق الهدف لسبب ما، فقد يتحقق ضمن الإطار الزمني المحدد أو قبل ذلك، أو قد يتحقق خارج المدة المحددة.

تتيح تقنية المبادرة المستهدفة مجالًا كبيرًا لاتخاذ قرارات المبادرة للمرؤوسين.

الشروط الأساسية لاستخدام هذه التقنية:

ألا يزيد عدد موظفي المنظمة أو قسمها عن 10 أشخاص؛

ألا يزيد الوقت اللازم لإنجاز المهمة عن شهر واحد من تاريخ صدورها.

الاحترافية العالية للموظفين أو الثقة الكبيرة فيهم من جانب المدير؛

إنتاج سلع أو خدمات أو معلومات أو معرفة جديدة؛

وجود علاقات غير رسمية مستقرة في الفريق.

يتم تحديد احترافية المهمة من خلال مؤهلات منفذ المهمة، وتلعب مؤهلات المدير دورًا ثانويًا. التكنولوجيا لا تضمن تحقيق الهدف.

مثال:

وفي عملية إكمال المهمة التي حددها المدير للموظف، استقال الأخصائي، مما أدى إلى انخفاض كبير في الموارد اللازمة.

للحد من الأمراض المهنية، قررت إدارة الشركة شراء التكنولوجيا التي لا تستخدم الأسبستوس كمواد حشو لبنات البناء، بينما قررت "تجميد" تشييد مبنى تكنولوجي جديد.

التكنولوجيا المستهدفة بالبرمجياتتستخدم في أغلب الأحيان في المنظمات. وتتكون من إصدار المهام (الأهداف والمهام) للتنفيذ، مع الإشارة إلى وسائل وأساليب ووقت تنفيذها، وهناك تعليمات حول الرقابة الخارجية أو الداخلية للحالات الوسيطة لهذا التنفيذ.

يتم تحديد الاحترافية في إكمال المهمة من خلال مؤهلات المدير الذي أصدر المهمة، وتلعب مؤهلات المؤدي دورًا ثانويًا. عادة ما تضمن التكنولوجيا الموجهة بالبرمجيات تحقيق الهدف.

يمكن أن يؤدي استخدام التكنولوجيا الموجهة بالبرمجيات إلى ثلاث نتائج رئيسية:

تحقيق الهدف خلال فترة زمنية معينة مع انحرافات مقبولة عن القيم المتوسطة المحددة؛

تحقيق الهدف خلال إطار زمني محدد مع انحرافات كبيرة عن القيم المتوسطة المحددة؛

الفشل المستمر في تحقيق الهدف خلال فترة زمنية معينة.

تتضمن هذه التكنولوجيا تطوير المدير لأهداف الإدارة ووسائل وأساليب تنفيذها، بالإضافة إلى توقيت وحالات قيم العملية المتوسطة. إذا لم يتم تحقيق أي قيمة متوسطة معينة، فسيتم تخصيص موارد إضافية لتنفيذها؛ إذا تجاوزت القيمة المتوسطة المحددة القيمة المخطط لها، فسيتم تحويل جزء من الموارد إلى احتياجات أخرى وسيتم تحقيق الهدف خلال الإطار الزمني المحدد.

تعتمد التكنولوجيا المستهدفة للبرنامج على المعرفة الحديثة والأساليب الاقتصادية والرياضية وتقنيات المعلومات.

الشروط الأساسية لاستخدام هذه التقنية:

اليقين وتوافر موارد الإدارة والإنتاج ؛

الفصل الواضح بين الإدارة والإنتاج ؛

حجم كبير من الإجراءات والمواقف والحلول القياسية.

مثال:

عند تطوير منصة سياسية لمنظمة سياسية يكون قائدها هو المنظر الأيديولوجي وقائد مجموعة من الأنشطة. في هذه الحالة، تلعب مؤهلات المؤدي دورًا ثانويًا، ويتم تحديد احترافية المهمة من خلال مؤهلات المدير الذي أصدر المهمة.

تطوير وتنفيذ، على سبيل المثال، البرنامج الفيدرالي المستهدف "حدود الدولة للاتحاد الروسي"

تقنيات المعالجات

ومن أجل التنفيذ الناجح، فإن كل تقنية مستهدفة لتطوير القرارات الإدارية لديها مجموعتها الخاصة من تقنيات المعالجات التي تمثل آلية تنفيذ التقنيات المستهدفة.

تشتمل المعالجات على ست تقنيات تحكم (انظر الشكل 2.2).

أرز. 2.1 - تصنيف التقنيات المستهدفة

تكنولوجيا الإدارة القائمة على النتائجعلى أساس أولوية النتائج النهائية على التخطيط والتنبؤ. الوظيفة الرئيسية التي يؤديها المديرون هي تنسيق (تعديل) الإجراءات والقرارات اعتمادًا على النتائج التي تم الحصول عليها.

يتم تطبيق هذه التكنولوجيا بشكل جيد للمؤسسات أو الأقسام المتوسطة والصغيرة التي:

الوقت بين اتخاذ القرار ونتيجة تنفيذها هو الحد الأدنى (ساعات، عدة أيام)؛

لا توجد صعوبات لا يمكن التغلب عليها في الحصول بسرعة على الموارد المطلوبة أو إعادة الموارد التي لم يطالب بها أحد؛

الكفاءة المهنية لرئيس المنظمة أو مدير المشروع عالية جدًا؛

طبيعة الإنتاج ميكانيكية في الغالب.

أساس هذه التكنولوجيا هو خطة العمل والتطورات لاتخاذ القرارات الإدارية في ظل ظروف عدم اليقين المحتملة. ومن المعلوم أن العوامل الأكثر ضرورة لاتخاذ قرار إداري فعال هي إما غير معروفة أو غير قابلة للتحديد بدقة.

تعتبر هذه التقنية هي الأرخص بين التقنيات الأخرى، حيث أنها لا تتطلب وضع خطط تفصيلية وحساب الأموال اللازمة لتنفيذ الحلول.

مثال:

1. حل وكتابة الأعمال المستقلة للامتحان.

تخطيط تقرير عن حجم المبيعات السنوية من المنتجات (الخدمات).

تكنولوجيا الإدارة على أساس الاحتياجات والاهتماماتيعتمد على أولوية العلاقات الشخصية على الوسائل والأساليب الأخرى لتشكيل التفاعل بين الموظفين المشاركين في تنفيذ الهدف.

التفاعل بين المدير والمرؤوس عند تطبيق هذه التكنولوجيا لا يمكن أن يحدث إلا إذا كان التأثير يؤثر على احتياجات ومصالح كل من المدير والمرؤوس. جميع الخيارات الأخرى تؤدي إلى مقاومة المرؤوس.

يتم تطبيق هذه التكنولوجيا بشكل فعال في المنظمات الكبيرة والمتوسطة الحجم في المناطق الصغيرة (المدن والبلدات، وما إلى ذلك)، حيث تؤثر أنشطة المنظمة بشكل كبير على البنية التحتية البلدية.

عدد الموظفين المشاركين في هذه التكنولوجيا غير محدود. الوظيفة الرئيسية التي يؤديها المديرون هي تخطيط وتنظيم التفاعل بين المشاركين في عملية العمل، ويتم ضمان نتيجة إيجابية.

مثال:

إنشاء مؤسسة في المدن والبلدات ذات صناعة نسيج متطورة، حيث تعطي منظمة كبيرة واحدة الحياة لعدد من مؤسسات الخدمات الأصغر حجمًا.

افتتاح مكتبة المدينة الجديدة في مكان لا تتوفر فيه وسائل النقل العام

التحكم في التكنولوجيا من خلال الفحوصات والتعليمات المستمرةيعتمد على أولوية الرقابة والإدارة الصارمة للموظفين على الوسائل والأساليب الأخرى لتشكيل التفاعل بين الموظفين المشاركين في تنفيذ الهدف. يتم تبرير السيطرة والإدارة الصارمة من خلال حقيقة أن الشخص في هذه الحالة يدرك بشكل أفضل احتياجاته للتعبير عن الذات وإظهار الذات والاستقرار والنظام.

يتم تطبيق هذه التكنولوجيا بشكل فعال في المنظمات الصغيرة التي لا شك فيها في سلطة المدير وكفاءته المهنية، خاصة في المنظمات الجديدة كثيفة المعرفة أو المؤسسات التعليمية أو في المؤسسات التي يعمل فيها المديرون الاستشاريون على أساس تعاقدي.

مثال:

1. إجراء الاختبارات والشهادات والامتحانات واختبار معرفة الطلاب من قبل المعلم.

الكوريغرافيا للمسرحية. وفي هذه الحالة يكون قائد المجموعة (مصمم الرقصات) هو السلطة التي تنظم وتتحكم في كل حركة للراقص (الممثل).

تكنولوجيا التحكم في حالات استثنائيةيعتمد على أولوية الاحترافية لفناني الأداء أو تكنولوجيا الإنتاج المثبتة والمنفذة بشكل جيد على الوسائل والأساليب الأخرى لإنجاز المهام المعينة أو المحددة بنجاح.

يتم تطبيق هذه التكنولوجيا بشكل فعال في المؤسسات الصغيرة التي تعمل إما باستخدام تكنولوجيا منظمة بشكل صارم أو في المؤسسات ذات هيكل إدارة الثقة (الوظيفي).

في هذا الهيكل، يمارس المدير تأثيرًا خطيًا في جميع مجالات عملية الإنتاج في الوظائف الإدارية، وفي الوظائف الاقتصادية والتكنولوجية وغيرها، فهو يقدم المساعدة المطلوبة للمرؤوسين والزملاء. القائد في موقف: متساوٍ بين متساوين. يمكن للمقاول أيضًا نقل جزء من عمله إلى مستوى أدنى والتصرف تجاهه كمدير مباشر وكمستشار.

مثال:

1. يقوم المحاسب بتنفيذ تعليمات كبير المحاسبين بإعداد التقارير وتقديمها لمدير المنشأة.

يكلف المعلم الطالب بإجراء درس مفتوح.

تكنولوجيا التحكم المعتمدة على “الذكاء الاصطناعي”يعتمد على أولوية الممارسات المجربة والإحصاءات والأساليب الاقتصادية والرياضية الحديثة، والتي يتم تنفيذها في شكل قواعد معرفية أو قواعد بيانات باستخدام تقنيات الكمبيوتر المعلوماتية الحديثة.

تعتبر هذه التقنية فعالة بشكل خاص لأي مؤسسة لديها حجم كبير من الإجراءات المعقدة القياسية.

مثال:

تصفية البريد الإلكتروني باستخدام جهاز كمبيوتر. في هذه الحالة، يتم تقديم الرسائل الأكثر أهمية أولاً إلى رئيس المؤسسة للنظر فيها.

الاحتفاظ بسجلات تقدم الطلاب في الجامعات.

تكنولوجيا الإدارة على أساس تفعيل أنشطة الموظفينتعتمد على أولوية الحوافز والمكافآت للموظف على الوسائل والأساليب الأخرى لإنجاز المهام المعينة أو المختارة بنجاح. إنه فعال في الإنتاج اليدوي في الغالب، عندما يتم تحديد إنتاجية العمل وجودة المنتجات بشكل أساسي من خلال الحالة المزاجية وعلم النفس وصحة العامل، فضلاً عن المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق. عدد الموظفين غير محدود. تتطلب التكنولوجيا نظامًا لمراقبة تأثير الحوافز والمكافآت على أنشطة كل موظف أو فريق.

تؤثر هذه التكنولوجيا على إشباع احتياجات واهتمامات الموظفين ليس من المدير مباشرة، كما هو الحال في تكنولوجيا الإدارة على أساس الاحتياجات والاهتمامات، ولكن من خلال قرارات الموظف نفسه. تتطلب التكنولوجيا مستوى عالٍ من التدريب المهني لمتخصصي الموارد البشرية.

مثال:

تحفيز الموظف من خلال تكليفه بمهمة مسؤولة أو دفع مكافأة نقدية و (أو) سلعية.

كتابة المقالات، دراسة مستقلة للأدبيات التربوية كحافز للطالب للحصول على الدرجات النهائية التلقائية للفصل الدراسي (السنة).

قائمة الأدب المستخدم

1.أبريوتينا إم إس، جراتشيف إيه في. تحليل الأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسة. - م: دار النشر "الأعمال والخدمة"، 2010. - 256 ص.

2.بالدين ك.ف.، فوروبييف إس.إن.، أوتكين ف.ب. قرارات الإدارة: كتاب مدرسي. - م: داشكوف وك، 2007. - 496 ص.

.باتريك ر. تقنيات اتخاذ قرارات إدارية فعالة: كتاب مدرسي. - الطبعة الثانية. - سانت بطرسبرغ: بيتر، 2010. - 416 ص.

.Vertakova Yu.V.، Kozyeva I.A.، Kuzbozhev E.N. قرارات الإدارة: كتاب مدرسي. - م: كنوروس، 2009. - 352 ص.

.فيرتاكوفا يو.في. قرارات الإدارة: التطوير والاختيار: كتاب مدرسي. - م: نوروس، 2010. - 422 ص.

.جاركوشا ن.م. نماذج وطرق اتخاذ القرار في التحليل والتدقيق: كتاب مدرسي / إد. ن.م. جاركوشي، O.V. تسوكانوفا، O.O. جوروشانسكايا. - الطبعة الثانية. - ك: المعرفة، 2012. - 591 ص.

.جولوبكوف إي.بي. تكنولوجيا اتخاذ القرارات الإدارية: كتاب مدرسي. - م: ديلو، 2010. - 544 ص.

.زلوبينا إن.في. قرارات الإدارة: كتاب مدرسي. - تامبوف: TSTU، 2007. - 80 ص.

.كوكوريفا ت. تحليل نظام إجراءات اتخاذ القرار. - م: صناعة الأخشاب، 2009. - 290 ص.

.ليتفاك بي جي. تطوير القرارات الإدارية: كتاب مدرسي. - الطبعة الثالثة. - م: ديلو، 2011. - 288 ص.

.ليتفاك بي جي. تطوير الحل الإداري. - الطبعة الرابعة، مراجعة. - م: ديلو، 2012. - 392 ص.

.ماشينكو ف. حوكمة الشركات المنهجية: كتاب مدرسي. - م: سيرين، 2013. - 251 ص.

.رايزبيرج بكالوريوس، لوزوفسكي إل.ش.، ستارودوبتسيفا إي.بي. القاموس الاقتصادي الحديث. - الطبعة الخامسة، المنقحة. وإضافية - م: إنفرا-م، 2007. - 495 ص.

.سميرنوف إي. تطوير القرارات الإدارية: كتاب مدرسي. - الطبعة الثانية، إضافة. - م: 2012. - 271 ص.

.سمورشكوف إيه في. تطوير القرارات الإدارية: كتاب مدرسي. - الجزء الثاني. - بريانسك: BSTU، 2011. - 44 ص.

.Travin V. إعداد وتنفيذ القرارات الإدارية: كتاب مدرسي. - م: ديلو، 2008. - 80 ص.

.فاتخوتدينوف ر. قرارات الإدارة: كتاب مدرسي. - الطبعة الخامسة. - م: إنفرا-م، 2008. - 314 ص.

.Shemetov P.V.، Radionov V.V.، Cherednikova L.E.، Petukhova S.V. قرارات الإدارة: كتاب مدرسي. - الطبعة الثانية، إضافة. والمراجعة - م: أوميغا إل، 2012. - 400 ص.

التدريس

هل تحتاج إلى مساعدة في دراسة موضوع ما؟

سيقوم المتخصصون لدينا بتقديم المشورة أو تقديم خدمات التدريس حول الموضوعات التي تهمك.
تقديم طلبكمع الإشارة إلى الموضوع الآن للتعرف على إمكانية الحصول على استشارة.

المقدمة: ……………………………………………………………………………………………………………………….3 الفصل الأول “الأساسيات النظرية اتخاذ القرارات الإدارية "……..6

1.1. عملية اتخاذ القرارات الإدارية. مراحل و

مبادئ.

1.2. الدعم التنظيمي للنظام التنظيمي

قرارات الإدارة

الفصل الثاني "القرارات الإدارية كأساس للاستدامة

الأداء والتطوير » …………………………….16

2.1. أشكال وأنواع القرارات الإدارية

2.2. الاستخدام العملي لتكنولوجيا التبني

قرار الإدارة باستخدام مثال Akantit LLC

الفصل الثالث “تحليل القرارات الإدارية في ظل ظروف التقلب”…..24

3.1. المشاكل الناشئة عند اعتماد الإدارة

القرارات في ظل ظروف التقلب

3.2. دور المدير في عملية اتخاذ القرارات الإدارية

الخلاصة …………………………………………………………… 33

قائمة المصادر ………………………………………….36

المسرد ……………………………………………………………….38

ملحق ........................................................................... 39 - 47

مقدمة

.أهمية البحث:

كشفت التغيرات التي طرأت على الاقتصاد الروسي في السنوات الأخيرة عن عدد من المشاكل المثيرة للجدل والموضوعية ذات الطبيعة النظرية والتطبيقية. وهي مهمة للعمل المستدام وتنمية الاقتصاد. وتشمل المشاكل ذات الأولوية قضايا النظرية والمنهجية والممارسة في اتخاذ القرارات الإدارية في ظل ظروف المخاطر وعدم اليقين.

التطور العلمي للمشكلة:

وفي أوقات مختلفة، تظهر مشاكل في اتخاذ القرار؛ تطوير أفكار لعملية صنع القرار الإداري الفعال؛ كان دور القرارات الإدارية في أنشطة المنظمة في ظل ظروف المخاطر وعدم اليقين موضوع بحث أساسي أجراه علماء محليون وأجانب: J. Keynes، V.P. أفاناسييف، ي. جيرمير، إل.جي. إيفانوف، ك. ماركس، أ.ف. Nelson، L. Plunkett، D. Allen، J. Anderson، P. Barry، V.A. فوزنيسينسكي وآخرون.

الأساس النظري للعمل:

يتم استخدام المفهوم الأساسي المقدم في أعمال العلماء المحليين والأجانب، والتطورات البرنامجية والتنبؤية لكبار العلماء، والسلطات الحكومية، ومراسيم الرئيس ومراسيم حكومة الاتحاد الروسي، والقوانين التشريعية والتوجيهات والتنظيمية.

الأهمية العملية للعمل:

والحقيقة هي أن الاستنتاجات النظرية والأساليب المقترحة والتوصيات العملية يمكن استخدامها من قبل هياكل الأعمال عند اتخاذ قرارات الإدارة في ظل ظروف المخاطرة وعدم اليقين، بغض النظر عن شكل الملكية واتجاه الإنتاج والموقع.

موضوع الدراسة:

شركة ذات مسؤولية محدودة "أكانتيت".

موضوع الدراسة:

القرارات الإدارية في المؤسسة وطرق وأشكال اعتمادها في ظل ظروف المخاطر وعدم اليقين.

الغرض من الدراسة:

الكشف عن جوهر شكل اتخاذ القرارات الإدارية، وعملية وإجراءات اتخاذها في ظل ظروف المخاطر وعدم اليقين، مما يسمح بضمان الأداء المستدام لهياكل الأعمال.

أهداف البحث:

الكشف عن جوهر ومحتوى وهيكل عملية صنع القرار الإداري؛

استكشاف تفاصيل جوهر المخاطر وعدم اليقين؛

خذ بعين الاعتبار، باستخدام مثال Akantit LLC، شكل ومراحل اتخاذ القرار.

يتكون الإطار التنظيمي للعمل من:

دستور الاتحاد الروسي، القوانين الفيدرالية، مراسيم رئيس الاتحاد الروسي، مراسيم حكومة الاتحاد الروسي، لوائح دائرة الضرائب الحكومية في الاتحاد الروسي.

مصدر قاعدة البحث هو:

الأدبيات التعليمية الأساسية والأعمال النظرية الأساسية ونتائج البحث العملي للمؤلفين المحليين والأجانب والمقالات والمراجعات في الدوريات المتخصصة.

يتكون الأساس النظري والمنهجي للعمل من:

النظريات والمفاهيم الحديثة لإدارة شؤون الموظفين من قبل المؤلفين المحليين والأجانب؛ نهج منهجي لمفهوم "الإدارة". دراسة متعمقة لقضايا تصميم القرارات الإدارية على جميع المستويات.

الأساس التجريبي للدراسة:

مواد لجنة الدولة للإحصاء في الاتحاد الروسي ووزارات الاتحاد الروسي والهيئات الإقليمية ومعاهد الإدارة والبيانات التشغيلية والوثائق.

طريقة البحث:

تحليل الكتب المدرسية ومواقع الإنترنت.

الفصل الأول “الأسس النظرية لاعتماد الإدارة

قرارات."

1.1. عملية اتخاذ القرارات الإدارية. المراحل والمبادئ.

العلوم العالمية والمحلية في القرن العشرين. تم تطوير مجال جديد من المعرفة - نظرية اتخاذ القرار. وبعد أن نشأت في حل المشاكل العسكرية الاستراتيجية، امتدت إلى مجال الإدارة الاقتصادية. يوجد اليوم أساس علمي لاتخاذ قرارات إدارة الجودة.

بالنظر إلى أن المنظمة هي أداة إدارية، فإن العديد من المتخصصين في نظرية الإدارة، بدءًا من M. Weber، يربطون أنشطتها بشكل مباشر بإعداد وتنفيذ قرارات الإدارة. يتم تحديد كفاءة الإدارة إلى حد كبير من خلال جودة مثل هذه القرارات.

تنكسر الأهداف والاهتمامات والاتصالات والأعراف من خلالها. يتم تقديم الدورة الكاملة لأنشطة الإدارة في شكل عنصرين إداريين: إعداد وتنفيذ قرارات الإدارة. ولهذا السبب تعتبر القرارات عنصرا مركزيا في الإدارة والتنظيم، فهي نتيجة للأنشطة الإدارية المحددة للمدير.

يرجع اهتمام علماء الاجتماع بهذه المشكلة إلى حقيقة أن القرارات تسجل مجموعة كاملة من العلاقات التي تنشأ في عملية النشاط العمالي وإدارة التنظيم.

التنمية واتخاذ القرارهي عملية إبداعية في أنشطة المديرين على أي مستوى، بما في ذلك:

تطوير وتحديد الأهداف

دراسة المشكلة بناء على المعلومات الواردة

اختيار وتبرير معايير الكفاءة والعواقب المحتملة

مناقشة مع المتخصصين حول الخيارات المختلفة لحل المشكلة

اختيار وصياغة الحل الأمثل

صناعة القرار

تجسيد الحل لمنفذيه.

"التسوية تكلف دائمًا أكثر من أي بديل من البدائل." 1

يتكون نشاط أي منظمة من عمليتين لا يمكن فصلهما: عملية الادارةو عملية تسيطر عليها. 2 جزء لا يتجزأ من هذه العمليات هو اتخاذ القرارات الإدارية.

عملية الادارةهو تنفيذ وظائف التخطيط وتنظيم الأنشطة والتحفيز والسيطرة.

عملية مدارةتعتبر مجموعة من العمليات المترابطة التي تهدف إلى تحقيق أهداف المنظمة.

في الواقع، هذه العمليات "تتعايش" بالتوازي ولا يمكن فصلها عن بعضها البعض، ومن المناسب منطقيا فصلها، لأنها يتم تنفيذها من قبل أشخاص مختلفين وتسعى إلى تحقيق أهداف مختلفة.

إجراءات التحكم- هذه هي تصرفات المديرين التي تهدف إلى تغيير العوامل التي يمكن التحكم فيها في البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة ( جودة الموارد والأساليبو شروط استخدام الموارد) من أجل ضمان أقصى قدر من الكفاءة أو المطلوبة للعملية الخاضعة للرقابة. (طلب مخطط 1)

جودة الموارد (البشرية والمادية والمالية والمعلومات) - أهم ما يميز البيئة الداخلية للمنظمة. لكي تكون المنظمة فعالة، يجب أن تكون مواردها كذلك مناسبلتحقيق الأهداف المحددة، أي. تمتلك مجموعة معينة من الخصائص المفيدة الداخلية. (الرسم البياني الملحق 2).

طرق استغلال الموارد.يتم تشكيل النطاق الأوسع من خلال قرارات الإدارة المتعلقة بالاختيار طرق استخدام المواردالمنظمات.

شروط استخدام الموارد. وهي تشمل عوامل لا يمكن السيطرة عليها من البيئة الخارجية والداخلية. ومع ذلك، قد يكون بعضهم في "منطقة السلطة" للمدير، الذي لديه الفرصة للتأثير بوعي على قيم هذه العوامل، وخلق الظروف المواتية لتحقيق أهداف المنظمة. مثاليظهر في الرسم البياني. انظر الملحق (الرسم البياني 1)

مبادئ.تعتمد عملية اتخاذ القرار لإدارة الشركة على أربعة مبادئ أساسية، يمكن أن يؤدي تجاهلها الكامل أو الجزئي إلى قرارات خاطئة ونتائج غير مرضية. إن الامتثال لهذه المبادئ يجعل من الممكن اتخاذ قرارات جيدة على جميع مستويات المنظمة.

المبدأ الأولهو مبدأ الامتثال التنظيمي. يجب أن يتكيف شكل التنظيم مع التنفيذ السلس للاتصالات، مما يسهل اتخاذ القرار والتحكم.

المبدأ الثاني- يجب صياغة السياسة والاستراتيجية والأهداف بشكل واضح بحيث تسمح باتخاذ قرارات عامة بشأن الأنشطة الجديدة التي تتجاوز احتياجات اليوم.

المبدأ الثالث -يتطلب قدرا كافيا من البيانات الموثوقة حول البيئة المتغيرة، وهو أمر ضروري للحفاظ على اتصالات فعالة بين كبار المديرين والمستويات الدنيا من الوحدات العاملة في المنظمة. من المهم للغاية اختيار البيانات المتاحة بطريقة تجعل المديرين تحت تصرفهم فقط تلك الحقائق التي يحتاجونها حقًا ولا يتم تحميلهم بمواد واقعية غير ذات صلة.

المبدأ الرابع هويوفر المرونة، والتي بدونها قد تظل فرص لا حصر لها غير مستغلة. وفي ظل الظروف المثالية (معايير دقيقة وأهداف واضحة ومعلومات كاملة)، فإن الحاجة إلى مديري اتخاذ القرار ستكون ضئيلة. يمكن للكمبيوتر الإجابة على أي سؤال. ولكننا لا نعيش في عالم مثالي، وهناك حاجة دائمة لمديرين مؤهلين يحددون التوجهات المثلى لأعمال المنظمة.

إن المبادئ المدرجة بطبيعتها عالمية ويجب الالتزام بها في أنشطة الإدارة والأعمال.

إننا نعرف تأثيرات أسباب كثيرة، ولكننا لا نعرف أسباب العديد من التأثيرات. 3

تتأثر عملية اتخاذ القرارات الإدارية بعدد كبير من العوامل. (ملحق رسم بياني 3) على سبيل المثال: التقييمات الشخصية للقائد، مستوى المخاطرة، الوقت والبيئة المتغيرة، المعلومات والقيود السلوكية، العواقب السلبية وترابط القرارات. دعونا نلقي نظرة فاحصة التقييمات الشخصية للقائد - تحتوي على تصنيف شخصي للأهمية أو الجودة أو الفائدة. فيما يتعلق باتخاذ القرار، تعمل التقييمات بمثابة بوصلة، لتوجيه الشخص في الاتجاه المطلوب عندما يواجه الاختيار بين بدائل العمل.

من المهم التأكيد على أن جميع القرارات الإدارية مبنية على أساس نظام القيم الخاص بشخص ما.

ومن حيث المسؤولية الاجتماعية والأخلاق، فيما يلي أمثلة على القرارات التي اتخذها القادة والتي تعكس قيم هؤلاء الأشخاص فيما يتعلق بالصواب والخطأ والنزاهة.

على سبيل المثال، 4 قد تعتقد أن حجب المعلومات التي يمكن أن تساعد أحد الزملاء على تحسين المشروع الذي يعمل عليه هو أمر خاطئ. على الرغم من أن هذا الموظف قد يكون منافسك الرئيسي في طريق الترقية. القيمة التي تضعها على الولاء والانفتاح تجعلك تقرر نقل المعلومات إلى زميل.

ومن ناحية أخرى، قد تقرر طرد الموظف الذي يؤدي أداءً سيئًا باستمرار. على الرغم من أنك تولي أهمية كبيرة للولاء، إلا أن فكرتك عن المساواة تملي عليك أن تطرد موظفًا سيئًا لأنه لا يساهم كثيرًا في المنظمة مثل الآخرين. تؤكد الأبحاث أن توجهات القيمة تؤثر على طريقة اتخاذ القرارات. أظهرت إحدى الدراسات الأولى حول قيم المديرين الأمريكيين أنه يوجد في نظام قيمهم انحياز واضح نحو الاقتصاد والسياسة والعلوم، على عكس الجوانب الاجتماعية والدينية والجمالية. وفقا لبحث أجراه جورج إنجلاند، فإن المدير الذي يعطي الأولوية لتعظيم الربح من غير المرجح أن يستثمر في تجديد الكافتيريا وغرف استراحة العمال. القائد الذي الشيء الرئيسي بالنسبة له هو التعاطف مع الناس يفضل الموافقة على زيادة عادلة في الأجور بدلاً من خفضها من أجل يطلق أموال لتمويل المشاريع البحثية.

تعتبر الاختلافات الثقافية مهمة، على الرغم من وجود أوجه تشابه، كما هو متوقع، في التوجهات القيمية للمديرين من مختلف البلدان.

على سبيل المثال: 5

يفضل المديرون الأستراليون النهج "الناعم" في الإدارة ويولون اهتمامًا كبيرًا لمرؤوسيهم؛

ويولي الكوريون الجنوبيون أهمية أكبر للسلطة ولا يدركون مشاكل الآخرين بشكل جيد؛

يظهر اليابانيون الاحترام لرؤسائهم ويخلصون بشدة للشركة.

تستخدم بعض المؤسسات الإقرارات الرسمية، والمثال الموضح أدناه يتعلق بنظام قيم المكافأة لشركة Apple Computer. تقوم المنظمات التي أصدرت بيانات القيمة بتوصيل توقعات هذه القيم من خلال أشكال مختلفة من التعليم.

مثال: نظام القيمة أبل 6

التعاطف مع المستهلكين(للمستخدمين). نحن نقدم منتجات عالية الجودة تلبي الاحتياجات الحقيقية وتوفر قيمة دائمة... نحن مهتمون حقًا بحل مشكلات المستهلك ولا نتنازل عن أخلاقياتنا من أجل الربح.

تحقيق الأهداف (العدوانية).نضع أهدافًا عدوانية ونجبر أنفسنا على تحقيقها. نحن ندرك أننا نعيش في أوقات فريدة ونرى منتجاتنا كأدوات لتغيير طريقة عمل الأشخاص وحياتهم. هذه مغامرة ونحن فيها معًا.

المساهمة الاجتماعية الإيجابية.وباعتبارها شركة مواطنة، تسعى الشركة جاهدة لتكون أصلاً اقتصاديًا وفكريًا واجتماعيًا في المجتمعات التي نعمل فيها. لكن قبل كل شيء، نأمل أن نجعل هذا العالم مكانًا أكثر راحة للعيش فيه. نحن نصنع منتجات تعمل على تمكين الأشخاص، وتحررهم من الكدح، وتساعدهم على تحقيق أكثر مما يمكنهم تحقيقه بمفردهم.

الإنجازات الفردية.نتوقع من الجميع أن يكونوا متحمسين وأن يحققوا مستوى أعلى من الصناعة ككل. بهذه الطريقة فقط سنحقق الأرباح التي نحتاجها لتحقيق أهدافنا المؤسسية الأخرى.

روح الجماعية.يعد العمل ضمن فرق أمرًا ضروريًا لنجاح Apple لأنه يتجاوز قدرات أي فرد. نحن نتحدث عن القيم المؤسسية بحيث تعكس القرارات التي يتخذها المديرون وتصرفات جميع موظفي المنظمة نظام القيم المشتركة. نرحب بتفاعل الموظفين مع المديرين على أي مستوى، وتبادل الأفكار والمقترحات من أجل زيادة كفاءة الشركة وجودة الحياة. نحن ندعم بعضنا البعض ونستمتع بالانتصارات والمكافآت معًا.

الجودة (الكمال).نحن نهتم بما ننتجه. نحن نبني الجودة والأداء والقيمة في منتجات Apple بمستوى يكسبنا احترام عملائنا وولاءهم.

المكافآت.نحن ندرك مساهمة كل شخص ونتائج الأداء العالية. نحن ندرك أيضًا أن المكافآت يجب أن تكون معنوية ومالية على حد سواء، ونسعى جاهدين لخلق بيئة يشعر فيها الجميع بحس المغامرة والمتعة في العمل لدى Apple.

الإدارة الجيدة.إن موقف المديرين تجاه موظفيهم له أهمية قصوى. يجب أن يكون لدى العمال سبب للثقة في دوافع ونزاهة رؤسائهم. الإدارة مسؤولة عن خلق بيئة إنتاجية تزدهر فيها قيم Apple.

عند اختيار حل الإدارة، يتم فرض المتطلبات التالية:

صحة القرار

الاختيار الأمثل

مشروعية القرار

الإيجاز والوضوح

خصوصية في الوقت المناسب

استهداف فناني الأداء

كفاءة التنفيذ

1.2. الدعم التنظيمي أنظمة تنظيم القرارات الإدارية.

يتضمن تنظيم عملية تطوير القرار الإداري تبسيط أنشطة الأقسام الفردية والموظفين الأفراد، والتي يتم تنفيذها من خلال اللوائح والمعايير والمتطلبات التنظيمية والتعليمات والمسؤوليات.

السمة الأساسية لقرارات الإدارة هي إضفاء الطابع الرسمي عليها. إن القرار الإداري، باعتباره فعل إرادة، ليس له معنى إلا عندما يتم "تجسيده" في شكل قانون أو لائحة أو صك قانوني تنظيمي. وفي هذه الحالة، يتخذ الشكل المناسب، ويكتسب قوة قانونية معينة، ويمكن إبلاغه إلى فناني الأداء من خلال قنوات نشر المعلومات المحددة مسبقًا. وعلى مستوى المؤسسات والجمعيات، يصل عدد القرارات الموثقة إلى ثلاثمائة قرار في المتوسط ​​سنويا، وعلى المستويات الأعلى هناك أكثر من ذلك بكثير.

عادة ما يتم تطوير قواعد القرار أو المعايير واعتمادها من قبل المنظمات نفسها لتسهيل التنسيق بين الوحدات المختلفة. وهي مقسمة إلى: التشغيل -تتشكل على شكل تعليمات؛ استراتيجي- تم تطويرها على أعلى مستوى من الإدارة وليس لها قيود زمنية؛ التنظيمية– تحديد حقوق ومسؤوليات أصحاب وموظفي المنظمة وفقا للتشريعات الحالية.

التنظيم القانوني للقرارات الإدارية.يجب أن يفي القرار الإداري بمتطلبات الكفاءة، وأن يكون في الوقت المناسب، ومبررًا، وقابلاً للتنفيذ بشكل واقعي.

تنظيم- يعني تنظيم الكائن الخاضع للتنظيم والتأثير عليه من أجل إدخاله في إطار معين وضمان نشاطه في مجال قانوني معين.

في عملية تطبيق القانون عند تطوير واتخاذ القرارات الإدارية، فإن العامل القانوني:

نشر الأحكام القانونية

يحدد (يغير، يدمج، يضبط، إلخ) محتوى الحقوق والالتزامات، ومقياس المسؤولية القانونية.

يعد تطبيق القواعد القانونية نوعًا شائعًا من النشاط الإداري ويتم تفسيره على أنه مجموعة من عناصر النفس البشرية الذاتية (التجربة العقلية للناس).

والأكثر أهمية هو التنظيم القانوني، حيث يتم توحيد ترتيب وتسلسل عملية الإدارة نفسها وتسجيلها في الإجراءات القانونية ذات الصلة: الميثاق، واللوائح، وتوصيف الوظائف، والقواعد، وما إلى ذلك. من خلال تحديد حدود إرادة المسؤولين الذين يطبقون القانون، من خلال المحظورات واللوائح والأذونات. والأهم من ذلك: في عملية إنفاذ القانون، يؤثر القانون على تفاصيل محتوى قرار الإدارة ذاته.

الأدبيات التنظيمية:

1. دستور الاتحاد الروسي. م. 1993. 59 ص.

2. القانون الاتحادي للاتحاد الروسي "بشأن المبادئ العامة لتنظيم الحكم الذاتي المحلي في الاتحاد الروسي". مجموعة من تشريعات الاتحاد الروسي. 1995. رقم 35. الفن. 3506؛ 1996. رقم 17. الفن. 1917؛ 1996. رقم 49. الفن. 5500؛ 1997. رقم 12. الفن. 1378؛ 2000. رقم 32. الفن. 3330.

3. القانون الاتحادي للاتحاد الروسي "بشأن أساسيات الخدمة البلدية في الاتحاد الروسي". تعليق على القانون الاتحادي "حول أساسيات الخدمة البلدية في الاتحاد الروسي" / مدير. آلي. العقيد، مندوب. إد. البروفيسور V. I. شكاتولا. – م: إنفرا-م، 2001. – 463 ص.

4. قانون الاتحاد الروسي "بشأن إجراءات تعيين وإقالة رؤساء المناطق الإقليمية والإقليمية والحكم الذاتي ومنطقة الحكم الذاتي والمدينة الفيدرالية والمنطقة والمدينة والمنطقة في مدينة أو بلدة أو إدارة ريفية" بتاريخ 04/ 01/1993 رقم 4733 – 1 (بصيغته المعدلة في 28 أغسطس 1995).

5. الميثاق الأوروبي للحكم الذاتي المحلي. الحكومة المحلية في الاتحاد الروسي.

خاتمة:

عند اتخاذ العديد من القرارات الإدارية، قد تواجه عدم القدرة على التنبؤ، والطبيعة الاحتمالية للنتيجة، والتي تتأثر بالعديد من العوامل المختلفة: داخلية وخارجية. من أجل تقليل مستوى عدم القدرة على التنبؤ بالنتائج، من الضروري زيادة مستوى الاحتراف للمدير. أعرّف الاحتراف على أنه امتلاك المعرفة الكافية في مجال الإدارة التنظيمية وإدارة شؤون الموظفين والمهارات الكافية في استخدام أساليب التأثير الاجتماعي والنفسي والتكنولوجيا لتطوير واتخاذ القرارات الإدارية.

الفصل الثاني "قرارات الإدارة كأساس للتشغيل والتنمية المستدامة"

2.1. أشكال وأنواع القرارات الإدارية.

القرار السيئ هو القرار الذي لا يمكن تغييره. 7 .

هناك أشكال راسخة تاريخيًا لصنع القرار تتميز بها منظمة معينة. وفقًا للمادة المدروسة، قدمت هذه النماذج في شكل رسم تخطيطي (ملحق رسم بياني 4) وجدول (جدول ملحق 1).

في المواقف التي تكون فيها تكلفة الخطأ مرتفعة للغاية والمخاطر تتعلق بحياة الناس، تتمتع الأشكال الاستبدادية بميزة (الجيش، مصانع المجمع الصناعي العسكري، أقسام الجراحة في العيادات، إلخ.)

في الهياكل التنظيمية، التي تعد العملية الإبداعية جزءًا لا يتجزأ منها، يفضل الشكل الجماعي لصنع القرار (المنظمات الإبداعية، المختبرات العلمية، مؤسسات التعليم العالي).

في الهياكل التنظيمية المتعلقة بالمشاكل المالية والاقتصادية والاجتماعية، تطورت تقاليد الأشكال الاستشارية والجماعية لصنع القرار.

ستحدد مرحلة التطوير التي تقع فيها المنظمة أيضًا شكل عملية صنع القرار. في مرحلة التشكيل، عادة ما تحدث أشكال جماعية لصنع القرار، ويتم استبدالها لاحقًا بأشكال استشارية أو حتى استبدادية.

قد يكون العديد من المديرين قلقين بشأن وضعهم الشخصي، وبالتالي سيأخذون الأمر على محمل الجد عاقِلالقرارات التي تتفق مع أهدافهم الخاصة في المنظمة، ولكن يتم رفضها في مرحلة الاختيار الأولية فقط لاعتبارات غير اقتصادية بسبب التحيز الشخصي أو سياسة الشركة العامة.

إن مسألة الأمثلية أو العقلانية في اختيار القرار الإداري تعتمد، إلى حد حاسم، على التسلسل الهرمي للسلطة داخل المنظمة.

في مهنة المدير، المستوى الثاني من التسلسل الهرمي أمر بالغ الأهمية. على المستوى الأدنى، الشيء الرئيسي هو التأكد من أن المرؤوسين يقومون بعملهم. في المستويات العليا هناك مهام أخرى.

يتعين على المديرين التخلي عن أساليب الإدارة الصارمة (الحاسمة والهرمية) لصالح أساليب أكثر ديمقراطية (مرنة وشاملة). هذه فترة خطيرة للغاية. العديد من القادة الموهوبين يفشلون ببساطة لأنهم، بسبب الجمود، يلتزمون بتكتيكات كانت فعالة في السابق.

أدت العوامل التالية إلى زيادة حادة في أهمية الإدارة الإستراتيجية:

التحول وزيادة عدم اليقين في البيئة الاقتصادية؛

ظهور فرص غير متوقعة لريادة الأعمال من خلال التقدم في العلوم والتكنولوجيا؛

ظهور طلبات جديدة وتغيرات في القوة الشرائية للمستهلكين؛

زيادة التقلب وعدم اليقين في البيئة الخارجية؛

تطوير شبكات الكمبيوتر العالمية والمحلية، مما يتيح النشر السريع للمعلومات واستلامها؛

توافر التقنيات الحديثة على نطاق واسع.

يعد قرار مديري المؤسسات بدخول أسواق جديدة أحد القرارات الإستراتيجية ويتمتع بجميع الميزات المتأصلة: فهو يهدف إلى تحقيق أهداف طويلة المدى تتعلق بالفرص المستقبلية؛ هناك العديد من الخيارات البديلة لتنفيذ هذا الحل (العمل مع الوسطاء أو بشكل مستقل، مع أي وسطاء)؛ هذا الحل ينطوي على مخاطر عالية جدًا؛ وسيعتمد النجاح في تنفيذها إلى حد كبير على التفصيل عالي الجودة لجميع القضايا المترابطة. وفي الوقت نفسه، لا يمكن إجراء تقييم موضوعي لجدوى هذا القرار قبل تنفيذه.

اتخاذ القرار الأساسي ليس أكثر من خيار. إن اتخاذ القرار يعني اختيار مسار عمل محدد من بين عدد من الخيارات. دعونا نلقي نظرة على الأمثلة: أنت بحاجة إلى اتخاذ قرار - هل يجب أن تذهب إلى المسرح الليلة؟ لدينا هنا خياران: 1) اذهب، 2) لا تذهب. عند اختيار شقة أو سيارة، كل شيء واضح في حد ذاته. هنا، كما في المثال المسرحي، حدد واحد هو الأفضلخيار.

تتميز عملية اتخاذ القرارات الإدارية بشكلين "شاملين" من السلوك الإداري.

اول واحد هو السلوك "الإقصائي".(إزالة). جوهرها يكمن في رغبة القائد استبعادمن أنشطتهم، والمواقف التي يختارونها، لتجنبالحاجة ذاتها لاتخاذ القرارات. يعد هذا السلوك نموذجيًا تمامًا للعديد من المديرين الذين ينظرون إلى اتخاذ القرار على أنه "وسيلة غير مرغوب فيها" للإدارة المرتبطة بالمخاطر والمسؤولية. أنواع معينة من السلوك "الاستبعادي" متنوعة للغاية، ولكن بشكل عام يمكن تقسيمها إلى كافية وغير كافية. ل مناسبعلى سبيل المثال، يتضمن التنبؤ بمواقف الاختيار المحتملة والتحضير لها مسبقًا من خلال جمع المعلومات اللازمة. ل غير كافٍوتشمل التأخير غير المبرر في اتخاذ القرار، والتوقع السلبي بأن المشكلة "سوف تحل نفسها"، وما إلى ذلك.

خصوصية السلوك "الإقصائي" هو أنه يهدف، من ناحية، إلى استبعاد مواقف اتخاذ القرار، ولكن، من ناحية أخرى، فإن هذا السلوك نفسه هو نتيجة اختيار القائد. بمعنى آخر، يُفهم رفض الاختيار على أنه نوع من القرار بعدم اتخاذ أي قرار. وهذا أيضًا اختيار واعي مرتبط بالمخاطر.

قبول مماثل قرارات بشأن قرارات،("القرارات الفوقية") تشكل المحتوى الرئيسي للسلوك "الاستبعادي" الذي يميز جميع أنواع النشاط المهني.

على وجه الخصوص، يتم التعبير عن خصائص هذا السلوك لفترة وجيزة في ما يسمى بقانون فوكلاند: "عندما لا تكون هناك حاجة لاتخاذ قرار، فمن الضروري عدم اتخاذه". 8 ومع ذلك، يذهب بعض المديرين إلى أبعد من ذلك - فهم يحاولون تجنب اتخاذ القرارات أو نقلها إلى أشخاص آخرين، حتى في الحالات التي يُطلب منهم فيها الاختيار.

من المهم جدًا أن يكون القادة التنظيميون واثقين من أنهم يستخدمون الأساليب الصحيحة حقًا، والتي لا يجب إثباتها بعناية فحسب، بل يجب أيضًا تطويرها باستمرار. إذا تم استخدام تقنيات قديمة لاتخاذ القرارات في ظروف متغيرة، فقد يؤدي ذلك إلى عواقب غير مرغوب فيها أو حتى كارثية.

ولذلك يجب تحسين وتحديث إجراءات اتخاذ القرار الإداري بشكل مستمر، مع الأخذ في الاعتبار ظهور عوامل جديدة وتغطية المواقف الجديدة المحتملة.

2.2. الاستخدام العملي لتكنولوجيا اتخاذ القرارات الإدارية باستخدام مثال Akantit LLC.

انظر إلى داخلك: لا تدع جودتك أو قيمتك تفلت منك في أي أمر. 9 .

فكر في كل شيء مقدمًا. 10

أود أن أفكر في مثال شركة AKANTIT LLC. 11 وتشارك في عدة أنواع من الأنشطة: تركيب وإصلاح وصيانة مراجل التدفئة، وكذلك معدات إنتاج مواد البناء؛ استئجار المباني. في هذه المؤسسة في وقت ما كانت هناك حاجة لزيادة الكفاءة التشغيلية. لزيادة الأرباح التي تتلقاها المؤسسة، من الضروري تقليل تكلفة إنتاج المؤسسة، أي إدخال سيطرة فعالة على التكاليف.
الخطوة الأولى هي إنشاء نظام للحصول على معلومات سريعة ودقيقة وموثوقة حول أنشطة المؤسسة - نظام إعداد التقارير الإدارية. تعد التقارير الإدارية مشكلة لجميع مديري الأعمال تقريبًا بسبب عدم وجود نظام مناسب لتسجيل البيانات ومعالجتها وعرضها.

بعض المديرين ببساطة لا يعرفون ما هي أنواع المعلومات التي يحتاجون إليها للتحكم بشكل أكثر فعالية في عمل المرؤوسين والعمل الأكثر إنتاجية في المؤسسة.

في كثير من الأحيان يتم اتخاذ القرارات على أساس نظام الإبلاغ الضريبي. يوجد في العديد من المؤسسات نظامان محاسبيان متوازيان - المحاسبة والعملية، أي تلك التي تعمل على ضمان إنجاز مهام العمل اليومية للموظفين ومديري المؤسسة.
إن نتيجة هذا النهج في تكوين نظام إعداد التقارير هي أنه، كقاعدة عامة، ينشأ تعارض بين المعلومات التي ترغب الإدارة في تلقيها والبيانات التي يمكن لفناني الأداء تقديمها.

سبب هذا الصراع واضح: مستويات مختلفة من التسلسل الهرمي للمؤسسة تتطلب معلومات مختلفة، وعند بناء نظام إعداد التقارير من أسفل إلى أعلى، يتم انتهاك المبدأ الأساسي لبناء نظام معلومات - التركيز على الشخص الأول. إما أن فناني الأداء لديهم أنواع خاطئة من البيانات التي تحتاجها الإدارة، أو أن البيانات التي يحتاجونها ليست بنفس الدرجة من الموثوقية.
لكي تتلقى إدارة المؤسسة البيانات التي تحتاجها لاتخاذ قرارات إدارية، من الضروري بناء نظام إعداد التقارير "من الأعلى إلى الأسفل"، وصياغة احتياجات المستوى الأعلى للإدارة وإسقاطها على المستويات الأدنى من التنفيذ. فقط هذا النهج يضمن الاستلام. إصلاح البيانات الأولية على أدنى مستوى تنفيذي والتي، في شكل معمم، يمكن أن تزود إدارة المؤسسة بالمعلومات التي تحتاجها.

أهم متطلبات نظام إعداد التقارير الإدارية هي التوقيت والتوحيد والدقة وانتظام المعلومات التي تتلقاها إدارة المؤسسة.

يمكن تحقيق هذه المتطلبات بشكل كامل باستخدام نظام آلي. يعد استخدام تكنولوجيا النظام المحاسبي الإلكتروني بمزايا جدية من حيث سرعة الحصول على المعلومات ومعالجتها وسرعة اتخاذ القرارات الإدارية. تم إسناد قرار إنشاء نظام التقارير إلى قسم الأتمتة.

هناك مشكلة سوء الفهم من جانب الإدارة والافتقار التام للحلول الجاهزة.

أنهى قسم الأتمتة المرحلة الأولى من اتخاذ القرار الإداري: حيث تم جمع كافة المعلومات المتعلقة بهذه المشكلة، وهي المنتجات المتوفرة في سوق البرمجيات المتخصصة ودراسة عيوبها ومزاياها.

تم تطوير عدة إصدارات من نظام التقارير الآلي الخاص بنا.

ونتيجة لذلك، وصلت العديد من المشاريع إلى مكتب المدير. ولم يتخذ قرارا واحدا، بل جمع كل المتخصصين من الأقسام العاملة في هذه المشكلة.

في اجتماع مشترك، تم تطوير حل مقبول للجميع - تم اختيار أحد المشاريع، وقام قسم الأتمتة بتطوير البرامج اللازمة.

في هذا المثال، تكون المراحل الثلاث لاتخاذ القرار الإداري واضحة للعيان: فهم المشكلة، وترك خطة الحل (تطوير حلول بديلة) وتنفيذ القرار.

المثال التالي:

هناك حالة كلاسيكية من "العصف الذهني" في فندق مكون من ستين طابقًا في نيويورك. 12

بدأ الضيوف بمغادرة الفندق. بدأ رجال الأعمال يعانون من الخسائر. أظهر تحليل "الرحلة" من الفندق أن السبب الرئيسي هو الانتظار الطويل للمصاعد في الطوابق (الأمريكيون لا يحبون إضاعة الوقت).

واقترح مهندسون متخصصون زيادة عدد المصاعد وتركيب معدات إلكترونية باهظة الثمن. وارتبطت كل هذه المقترحات بتكاليف عالية.

ثم قررت إدارة الفندق تنظيم "العصف الذهني" ودعوة موظفي الخدمة (الخادمات، الكتبة، عمال الجرس، وما إلى ذلك). وعند مناقشة الموضوع، اقترح أحد الشباب، الذي كان يعمل ساعي بريد في الفندق لمدة شهرين فقط، تركيب مرايا من جميع الجوانب في جميع الطوابق.

وكان منطق الاقتراح على النحو التالي. ماذا تفعل المرأة عندما تجد نفسها أمام المرآة؟ يقوم بإخراج أحمر الشفاه وقلم الحواجب ويبدأ في صنع "مارافي". إذا كان هناك رجل قريب، فيمكنه استخدام نظام المرايا لفحص المرأة من جميع الجوانب، وليس من مسافة قريبة. وهكذا، كل شيء في مكانه الصحيح والوقت يمر دون أن يلاحظه أحد.

تم قبول الاقتراح وتنفيذه بأقل تكلفة. لقد استقر الوضع.

خاتمة:

في رأيي أن مشكلة اتخاذ القرارات وتنفيذها أمر أساسي للإدارة. على مدار العشرين عامًا الماضية، مُنحت جائزة نوبل في الاقتصاد مرتين للعمل على تحسين المفهوم المقبول عمومًا لصنع القرار - في عام 1978. جي سيمون للبحث في عملية صنع القرار (الفكرة الرئيسية هي إيجاد حلول في المنظمات الاقتصادية التي تكون مقبولة للجميع)، في عام 1986. J. بوكانان لتطوير أساسيات نظرية اتخاذ القرار الاقتصادي والسياسي (الفكرة الرئيسية هي اتخاذ القرار على أساس مصالح الأشخاص المشاركين في هذه العملية).

تركز جميع أساليب إيجاد طرق لسد الفجوة بين النظرية والتطبيق على اتخاذ قرارات مناسبة، ولا يمكننا أن نطبق في الممارسة العملية تلك الأساليب التي لا تستطيع أن تعكس الدافع المناسب للشخص الذي يتخذ القرار.

الفصل الثالث تحليل القرارات الإدارية في ظل ظروف التباين.

3.1. بيئة اتخاذ القرار.

ترتبط القرارات الإدارية دائمًا بالتغيرات في المنظمة، وعادةً ما يتم اتخاذها من قبل جهة رسمية أو ذات صلة تتحمل المسؤولية الكاملة عن عواقب القرارات الخاضعة للرقابة أو المنفذة. إن حدود الكفاءة التي يتخذ من خلالها القرارات محددة بوضوح في متطلبات الهيكل الرسمي. ومع ذلك، فإن عدد الأشخاص المشاركين في إعداد القرار أكبر بكثير من عدد الأشخاص الموجودين في السلطة.

يُظهر تحليل العينة أن ربع القرارات (ما يصل إلى 25٪) لا يمكن اتخاذها بسبب عدم إمكانية تطبيقها. ويحدث هذا لعدة أسباب: عبثية الأهداف، وتعقيد السيطرة، و"تبسيط" التدابير المتخذة، وعدم وجود مواعيد نهائية، وإسناد المسؤولية لأفراد محددين.

إن ضعف الدعم الحكومي، وزيادة عدم الاستقرار في ظروف العمل، والميزات المحددة تتطلب بشكل موضوعي مراعاة عوامل الخطر وعدم اليقين في النشاط التجاري.

بالنسبة لروسيا، ربما تكون قدرة المدير على العمل مع البيئة الخارجية، وضمان تكيف الشركة مع الظروف الاقتصادية الوطنية المتغيرة بسرعة، هي الشيء الأكثر أهمية.

عند اتخاذ القرارات الإدارية، من المهم دائمًا مراعاة المخاطر. ولا يستخدم مصطلح "الخطر" هنا بمعنى الخطر. وتشير المخاطر بالأحرى إلى مستوى اليقين الذي يمكن من خلاله التنبؤ بالنتيجة. في الأساس، يتم اتخاذ القرارات في ظروف مختلفة فيما يتعلق بالمخاطر. يتم تصنيف هذه الظروف تقليديًا على أنها ظروف اليقين والمخاطرأو ريبة. 13

مثال على حل محدديمكن استثمار الفائض النقدي في شهادات إيداع بنسبة 10%. ويعلم المدير أنه، في حالة حدوث حالة طوارئ غير محتملة للغاية بحيث لا تتمكن الحكومة الفيدرالية من الوفاء بالتزاماتها، فإن المنظمة ستحصل على 10٪ بالضبط من استثمارها. وبالمثل، يمكن للمدير، على الأقل على المدى القصير، أن يحدد بالضبط تكاليف إنتاج منتج معين لأن تكاليف الإيجار والمواد والعمالة معروفة أو يمكن حسابها بدقة عالية.

يتم اتخاذ عدد قليل نسبيًا من القرارات التنظيمية والشخصية في ظل ظروف اليقين. ومع ذلك، فهي تحدث وغالبًا ما يمكن اعتبار عناصر القرارات الأكبر أمرًا مؤكدًا. المؤلفون والباحثون في الأساليب الاقتصادية والرياضية يسمون المواقف على وجه اليقين حتمية. 14

مخاطرة. للقرارات المتخذة في ظل الظروف مخاطرة، هي التي تكون نتائجها غير مؤكدة، ولكن احتمال كل نتيجة معلوم. يتم تعريف الاحتمالية على أنها درجة احتمال وقوع حدث معين وتتراوح من 0 إلى 1. ويجب أن يكون مجموع احتمالات جميع البدائل مساوياً لواحد. وفي ظروف اليقين، ليس هناك سوى بديل واحد.

الطريقة الأكثر مرغوبة لتحديد الاحتمالية هي الموضوعية. احتمالا موضوعي، عندما يمكن تحديده بالطرق الرياضية أو عن طريق التحليل الإحصائي للخبرة المتراكمة.

أحد الأمثلة على الاحتمال الموضوعي هو أن العملة تهبط برأسها بنسبة 50% من الوقت.

مثال آخر هو التنبؤ بمعدلات وفيات السكان من قبل شركات التأمين على الحياة. ولأن مجموع السكان يخدم كأساس للتجربة، يستطيع خبراء التأمين أن يتنبأوا بدقة عالية بنسبة الأشخاص في عمر معين الذين سيموتون هذا العام، والعام الذي يليه، وما إلى ذلك. سنين. ومن هذه البيانات، يحددون عدد الأقساط التي يجب عليهم الحصول عليها من أجل دفع المطالبات وتحقيق الربح.

يجب أن تنظر الإدارة إلى مستوى المخاطر باعتباره العامل الأكثر أهمية. سيتم تحديد الاحتمالية بشكل موضوعي إذا توفرت معلومات كافية لجعل التنبؤ موثوقًا إحصائيًا. الاحتمال يمكن الاعتماد عليه فقط كقيمة متوسطة وعلى المدى الطويل. يمكن أن تظهر العملة على الصورة 10.20 مرة أو أكثر في السلسلة. لذلك، إذا كانت شركة تأمين لديها وثائق تأمين لـ 50 ألف سيارة قادرة على التنبؤ بالخسائر الناجمة عن الحوادث بدقة عالية، بناءً على المتوسطات الإحصائية، فلن يتمكن المدير من القيام بذلك.

في كثير من الحالات، لا تمتلك المنظمة معلومات كافية لتقييم الاحتمالية بشكل موضوعي، ومع ذلك، فإن تجربة الإدارة تشير إلى ما هو الأكثر احتمالا أن يحدث بثقة عالية. في مثل هذه الحالة، يمكن للمدير استخدام الحكم حول إمكانية تحقيق البدائل مع واحد أو آخر شخصيأو الاحتمالية المقدرة.

ريبة. يتم اتخاذ القرارات في ظل ظروف من عدم اليقين، عندما يكون من المستحيل تقدير احتمالية النتائج المحتملة. وينبغي أن يكون هذا هو الحال عندما تكون العوامل التي يجب أخذها في الاعتبار جديدة ومعقدة إلى درجة أنه لا يمكن الحصول على معلومات كافية ذات صلة بها. ونتيجة لذلك، لا يمكن التنبؤ باحتمالية حدوث نتيجة معينة بثقة كافية. إن عدم اليقين هو سمة من سمات بعض القرارات التي يجب اتخاذها في ظروف سريعة التغير. البيئة الاجتماعية والثقافية والسياسية والمعرفية الكثيفة لديها أعلى احتمال لعدم اليقين. ومع ذلك، من الناحية العملية، لا يلزم اتخاذ سوى عدد قليل جدًا من القرارات الإدارية في ظل ظروف من عدم اليقين الكامل.

يمكن للقائد، عندما يواجه حالة من عدم اليقين، استخدام خيارين رئيسيين:

أولاً، حاول الحصول على معلومات إضافية ذات صلة وإعادة تحليل المشكلة، وبالتالي تقليل حداثة المشكلة وتعقيدها. في النهاية، فهو يجمع هذه المعلومات والتحليلات الإضافية مع الخبرة المتراكمة أو الحكم أو الحدس لإعطاء مجموعة من النتائج احتمالية ذاتية أو متصورة.

ثانيًا، التصرف وفقًا صارمًا للخبرة السابقة أو الحكم أو الحدس ووضع افتراضات حول احتمالية الأحداث. يعد ذلك ضروريًا عندما لا يكون هناك وقت كافٍ لجمع معلومات إضافية أو عندما تكون التكاليف مرتفعة جدًا. تعتبر قيود الوقت والمعلومات ذات أهمية قصوى عند اتخاذ القرارات الإدارية.

عند اختيار حل في ظل ظروف المخاطرة وعدم اليقين، فمن المستحسن استخدام معايير بايز لابلاس وهودج ليمان ومينيماكس وجامبلر وسافاج ولاعب محايد وهورويتز.

الزمن والبيئة المتغيرة. مرور الوقت عادة ما يؤدي إلى تغير الوضع. إذا كانت مهمة، فقد يتغير الوضع كثيرًا بحيث تصبح معايير اتخاذ القرار غير صالحة. ولذلك، ينبغي اتخاذ القرارات وتنفيذها مع بقاء المعلومات والافتراضات التي تستند إليها القرارات ذات صلة ودقيقة. وهذا غالبا ما يكون صعبا لأن الوقت بين اتخاذ القرار واتخاذ الإجراء طويل. وبالمثل، ينبغي أن يؤخذ في الاعتبار احتمال اتخاذ القرار قبل وقته.

دعم المعلومات.المعلومات هي بيانات يتم غربلتها لأشخاص ومشاكل وأهداف ومواقف محددة. المعلومات ضرورية لحل المشكلات بشكل عقلاني. ومع ذلك، فإن المعلومات اللازمة لاتخاذ قرار جيد غير متوفرة أو باهظة الثمن.

القيود السلوكية.تؤثر العديد من العوامل التي تعيق الاتصالات بين الأشخاص وداخل المنظمة على عملية صنع القرار. على سبيل المثال،غالبًا ما يكون لدى المديرين تصورات مختلفة حول وجود المشكلة وخطورتها. وقد ينظرون أيضًا إلى القيود والبدائل بشكل مختلف. وهذا يؤدي إلى الخلاف والصراع في عملية اتخاذ القرار.

قد يصبح المديرون غارقين في المعلومات والعمل في متناول اليد لدرجة أنهم يفشلون في إدراك الفرص. وفقا لإحدى الدراسات، يحدد المديرون نفس المشكلة بشكل مختلف اعتمادا على الإدارات التي يقودونها. قد يشعر المدير أن رئيسه سوف ينزعج إذا تم إخباره بمشكلة فعلية أو محتملة.

بدأ نموذج إداري جديد في الظهور نتيجة للإصلاحات الاقتصادية الليبرالية التي بدأت في عام 1985. 15 وكانت أحكامه الرئيسية هي:

اللامركزية في نظام الإدارة على أساس مزيج من تنظيم السوق والدولة للعمليات الاجتماعية والاقتصادية. تنظم الدولة العرض والطلب على المستوى الكلي ولا تتدخل في النشاط الاقتصادي

نقل صلاحيات الدولة إلى الأقاليم وعلى مستوى البلديات، مما يبسط نظام الإدارة الاقتصادية في البلاد ويزيد من كفاءة القرارات المتخذة

مزيج من أساليب إدارة السوق والدولة فيما يتعلق بالمؤسسات المملوكة للدولة

توفير الحرية الاقتصادية لكيانات الأعمال بمختلف أشكال ملكيتها

تشكيل البنية التحتية للسوق.

في الظروف الحديثة، لكي تكون هياكل الأعمال قادرة على المنافسة بشكل مستدام، يجب أن تتخذ قرارات استراتيجية وتكتيكية مع الأخذ في الاعتبار الطبيعة المحفوفة بالمخاطر للإنتاج. تتيح لنا دراسة جوهر ومحتوى فئة "الخطر" تعريفها على أنها عدم اليقين من العواقب التي سيؤثر حدوثها على نتائج القرارات المتخذة، مما قد يؤدي إلى خسائر ومكاسب.

تتضمن مشكلة التسجيل القانوني لقرارات الإدارة ست مجموعات من القضايا التنظيمية المتعلقة تصور(عملية نفسية فسيولوجية معقدة للتعرف على الواقع وفهمه واستيعابه):

1. تقسيم عملية اتخاذ القرار إلى فترات التبرير التحليلي وتقييم البدائل واختيار الخيار الأمثل

2. توافر الأشخاص المخولين باتخاذ القرارات الإدارية (المدراء)

3. إشراك الممثلين المهنيين للعمل القانوني (المحامين) في إعداد خيارات القرارات الإدارية

الجمع بين القدرات القانونية والتنظيمية في خلق النظام الأمثل لإعداد واتخاذ وتنفيذ القرارات الإدارية

الإمتثال لمتطلبات القرارات الإدارية

6. إنشاء نظام لتحديد الانحرافات في عملية تنفيذ القرارات (الرقابة).

3.2. دور المدير في عملية اتخاذ القرارات الإدارية.

لا تتخذ قرارات بنفسك أبدًا إذا كان بإمكانك إجبار شخص آخر على اتخاذ القرار. 16

في عملية اتخاذ القرار، يمكن تمييز الوظائف الرئيسية التالية للمدير:

يجب على المدير إدارة عملية اتخاذ القرار

يطرح المدير مشكلة لحلها، ويشارك في تحديدها واختيار معايير التقييم.

إنه يقوم بالعمل الشاق لاتخاذ القرار نفسه.

ينظم المدير تنفيذ القرار، ويقود العمل في مرحلة تنفيذ القرار.

تأثير العوامل التاريخية الوطنية.

تعتبر السمات الوطنية لإدارة المؤسسة مهمة للمدير للأسباب التالية:

حاليا، العديد من المنظمات تتفاعل بنشاط مع الشركات والشركات الأجنبية

يمكن أن تكون تجربة الشركات الأجنبية مفيدة في الثقافات الأخرى

يمكن للمدير العثور على عمل في الخارج.

قدمت أعمال بيرديايف، جوميلوف، كليوتشيفسكي، وشاداييف تنظيمًا معينًا في دراسة ووصف الثقافة الروسية. 17

يقدم Klyuchevsky القائمة التالية من سمات الشخصية الوطنية للشخص الروسي: الحكمة، وسعة الحيلة في الصعوبات البسيطة، وعادة النضال الصبور مع الشدائد والحرمان؛ النظر إلى الوراء أكثر من النظر إلى الأمام؛ مزيد من الحذر من المدروسة. الإجهاد على المدى القصير (حالة الطوارئ)؛ نزوة من شجاعة المرء (ربما).

ويشير ديليجانسكي إلى المواقف الاجتماعية للنموذج الأصلي الروسي الحديث مثل القدرة على الصبر، والروحانية، وأولوية الروحاني على المادي، واتساع الطبيعة الروسية، والقدرة على استيعاب التكوينات الثقافية الأجنبية، والميل إلى المدينة الفاضلة الاجتماعية والتوقع. من التحول المعجزة والمفاجئة للحياة. يتميز الإنسان الروسي المثقف بـ: تقديس السلطة، والرغبة في المشاركة في الإدارة، ولكن عدم تحمل المسؤولية.

بعد تحليل العوامل التي يعتمد عليها نجاح المديرين وفشلهم، يمكننا القول أنه عندما يتسلق الشخص السلم الهرمي، فإن أسلوبه في اتخاذ القرارات يتغير باستمرار. لفهم الصفات والمواقف السلوكية التي تساعد الأشخاص على تحقيق وظائف سريعة، تمت دراسة معلومات حول 120 ألف مدير. لقد وجد أن أسلوب اتخاذ القرار لدى الأشخاص الأكثر موهبة يتطور بطريقة يمكن التنبؤ بها تمامًا.

يعد إشراك المديرين في البحث التحليلي للمشاكل عاملاً مهمًا للنجاح. إن مشاركة المدير في تشكيل المعايير وتحديد الأهداف وتصنيفها لها تأثير حاسم على تنفيذ النتائج. في 80٪ من الحالات، تجد التطورات التي يتم تنفيذها بمشاركة المدير تطبيقًا عمليًا. وهذا ضعف قيمة معدل تنفيذ التطويرات دون مشاركتهم.

خاتمة:

يجب إشراك نوعين رئيسيين من العاملين في عملية إعداد واتخاذ القرارات: المديرين ومحللي الأنظمة.

تتمثل مهمة القائد في أن يكون قادرًا على تحديد المهمة وتعيينها بشكل صحيح في موقف معقد ومتناقض للغاية؛ يمتلك منهجًا منظمًا لصنع القرار ولديه فهم عام للطرق والوسائل المستخدمة. ويتمثل دور محللي النظم في التمكن الكامل من أساليب التحليل الحديثة؛ ومساعدة المدير في تحديد أهداف أنشطته - ما هي وما ينبغي أن تكون. يتم تطوير الحل بشكل مشترك من قبل المدير ومحلل النظام.

هناك مشكلتان رئيسيتان في روسيا: مشكلة السلطة (نظرًا لأن القائد في نظام بدون سلطة ليس قائدًا)، ومشكلة الموقف من العمل. على عكس الغرب، فإن العمل في المجموعة في روسيا ضعيف التنظيم، ومسؤوليات ووظائف كل موظف غير محددة بشكل سيء.

يتطلب التوجه نحو السوق بشكل متزايد من مديري الأعمال أن يكونوا قادرين على رؤية الآفاق واتخاذ قرارات إدارية استراتيجية فعالة في ظروف العمل الحالية المحفوفة بالمخاطر.

خاتمة

من خلال تحليل تطور الإدارة، من السهل ملاحظة أن نظريتها تتطور نحو تطوير تقنيات صنع القرار الحديثة. تحدد القرارات مجالات الإدارة مثل الإدارة القائمة على التحكم في التنفيذ، والإدارة من خلال استقراء الماضي في المستقبل، والإدارة من خلال توقع التغييرات، والإدارة من خلال حلول الطوارئ المرنة.

يعد تطوير الحلول الفعالة شرطًا أساسيًا لضمان القدرة التنافسية للمنتجات والشركة في السوق، وتنفيذ سياسات الموظفين الصحيحة والعمل، وتنظيم العلاقات الاجتماعية والنفسية في المؤسسة، وخلق صورة إيجابية.

أهم مرحلة في نشاط الإدارة هي اتخاذ القرار الإداري. القرار هو عمل هيئات الإدارة أو المدير الذي لا يتم فيه تحديد الهدف فحسب، بل يتم أيضًا تشكيل عدد من المهام، وتوفير فناني الأداء، وتخصيص الموارد (العمالة، والمواد، والمالية)، وتعيين المسؤولية.

يتم اتخاذ قرار الإدارة عندما تنشأ مشكلة ما لسبب ما. تتم دراسة هذا الوضع بشكل شامل: أسباب حدوثه والعواقب المحتملة والمشاكل المحتملة في القضاء عليه.

تعتمد فعالية الإدارة على التطبيق المتكامل للعديد من العوامل، وليس أقلها إجراءات اتخاذ القرارات وتنفيذها العملي. ولكن لكي يكون القرار الإداري فعالا وكفؤا، يجب مراعاة بعض المبادئ المنهجية.

إن اتخاذ القرار متأصل في أي نوع من النشاط، وقد يعتمد عليه أداء شخص واحد أو مجموعة من الأشخاص أو شعب دولة معينة بأكمله. ومن الناحية الاقتصادية والإدارية، ينبغي اعتبار اتخاذ القرار عاملاً في زيادة كفاءة الإنتاج. تعتمد كفاءة الإنتاج، بطبيعة الحال، في كل حالة على حدة على جودة القرار الذي يتخذه المدير.

من أجل اتخاذ قرار إداري، يجب أن يكون لدى كل مدير فهم جيد ليس فقط للجهاز المفاهيمي، ولكن أيضًا أن يكون ماهرًا بدرجة كافية في تطبيقه عمليًا.

القرار الجيد يفرض عبئا اجتماعيا كبيرا على المدير ويعتمد على الاستعداد النفسي للمدير وخبرته وصفاته الشخصية.

لإيجاد الطرق الصحيحة لحل مشكلة ما، لا ينبغي للمدير أن يسعى إلى حلها على الفور، وهذا مستحيل عمليا، ولكن يجب عليه اتخاذ التدابير المناسبة لدراسة أسباب المشكلة بناء على المعلومات الداخلية والخارجية المتاحة.

كما لا يمكن النظر إلى أهمية العامل القانوني في بناء القرارات الإدارية بشكل ثابت، في أي بعد واحد. عندما يجمع المديرون والمحامون جهودهم، غالبًا ما يكون هناك تحرير للوعي من المواقف والقوالب النمطية الراسخة، مما يسمح لنا برؤية خيارات القضاء على المشكلة من منظور جديد. هذه عملية معقدة إلى حد ما للتفكير في طرق ووسائل جديدة لتصحيح الوضع مع الميل نحو حل أفضل. بمساعدة الأدوات القانونية، من الممكن:

التمييز بين جمع ومعالجة وتوجيه نتائج تحليل المعلومات وتوزيعها على مستويات مختلفة من إعداد المواد لاتخاذ القرارات الإدارية؛

ومن العقلانية بناء نظام اتخاذ القرار وربطه بدقة بنظام المسؤولية؛

من الأنسب توزيع العلاقة بين تقييم الخبراء وإجراءات المسؤولين عن اعتماد وتنفيذ برنامج الإدارة المعتمد للتنفيذ في نظام صنع القرار؛

تحديد الحدود الرسمية (المعيارية) للحرية في عملية اتخاذ المسؤول لقرار إداري من أجل منع التعسف، من ناحية، والقيود على المبادرة، من ناحية أخرى؛

ضمان التوزيع الدقيق للأدوار الوظيفية لموظفي الإدارة وحقوقهم ومسؤولياتهم، وإنشاء نظام من الترابط بين العلاقات الإدارية.

قائمة الأدبيات المستخدمة:

الأدب والمجلات التربوية

1. بيلييفا ف. فئات التفكير الاقتصادية والقانونية. م، 2002. ص 22.

2. سوروكوتياجين آي.إن. سيكولوجية الفقه. SPb.، 2006. 449S

3. باريخين أ.ب. قاموس موسوعي قانوني كبير. م: كنيجني مير، 2004. ص 792.

4. أزويف ج. المنافسة: التحليل والاستراتيجية والممارسة. - م: مركز الاقتصاد والتسويق، 2002. 292C

5. فيخانسكي أو إس وآخرون الإدارة: الشخص، الإستراتيجية، التنظيم، العملية: كتاب مدرسي. - م: جارداريكا، 2004. 288 ص.

6. الإدارة في روسيا والخارج رقم 1 / 2003. 35 درجة مئوية

7. مسكون م.ح، ألبرت م.، خضوري ف. . أساسيات الإدارة. - م: ديلو، 2002. 665ج

8. S. E. Pivovarova، D. I. Barkana، L. S. Tarasevich، A. I. Maizel. الإدارة المقارنة. سانت بطرسبرغ: دار بيتر للنشر، 2000. - 368 صفحة، مريض.

9. تطوير القرارات الإدارية

مدرسة موسكو للأعمال القيادة الطاقة. سولوفيوف سيرجي الكسندروفيتش

10. جا سيمون. نظرية القرار في الاقتصاد والعلوم السلوكية.المراجعة الاقتصادية الأمريكية. (ديسمبر 2002) 260 درجة مئوية

11. تي في كورنيلوفا. سيكولوجية المخاطر واتخاذ القرار.كتاب مدرسي للجامعات. موسكو: آسبكت برس، 2003. 286 سي

12. كينارسكايا إس. الظروف التحفيزية للتنفيذ الناجح للقرارات الإدارية.ملخص المؤلف. أطروحة مرشح للعلوم النفسية. 73 ج

13. إس. تشودوري، يو. ديال، في. غانتي. تكنولوجيا قواعد البيانات في نظم دعم القرار.الأنظمة المفتوحة. ن 1. (يناير 2002)

14. أبشوك ف.أ. الإدارة؛ اتحاد؛ سان بطرسبرج - 2002.448ج

15. جونشاروف ف. الإدارة: كتاب مدرسي؛ ميسانتا؛ من. - 2003.480 ج.

16. كارمين أ.س.، علم الثقافات، سانت بطرسبورغ، “لان”، 2006، ص. 639.

17. تطوير القرارات الإدارية. الترددات اللاسلكية. فاتخوتدينوف. م. JSC "Intel-Sintez Business School" 1998. 271 ص.

18. أساسيات الإدارة. أ.ك. سيمينوف، ف. نابوكوف. الطبعة الخامسة، المنقحة. وإضافية – م. مؤسسة النشر والتجارة "داشكوف وشركاه" 2008. - 556 ص.

موقع إلكتروني:

19. الموقع الإلكتروني للنشرة الإعلامية والتحليلية لأكاديمية الأورال ( http://chinovnik.uapa.ru/modern/article.php?id=676)

20. مدراء المجتمع « هارفارد بروس روسيا".

http://www.executive.ru/partners/conferences/

21. بنك المعلومات التربوية. الزراعة العضوية. كولاجين. صنع القرار في المنظمة.

الأدبيات التنظيمية:

21. دستور الاتحاد الروسي. م. 1993. 59 ص.

20. القانون الاتحادي للاتحاد الروسي "بشأن المبادئ العامة لتنظيم الحكم الذاتي المحلي في الاتحاد الروسي". مجموعة من تشريعات الاتحاد الروسي. 1995. رقم 35. فن. 3506؛ 1996. رقم 17. فن. 1917؛ 1996. رقم 49. St.5500؛ 1997. رقم 12. فن. 1378؛ 2000. رقم 32. الفن. 3330.

22. القانون الاتحادي للاتحاد الروسي "بشأن أساسيات الخدمة البلدية في الاتحاد الروسي". تعليق على القانون الاتحادي "حول أساسيات الخدمة البلدية في الاتحاد الروسي" / مدير. آلي. العقيد، مندوب. إد. البروفيسور في و. سكاتولا. – م: إنفرا-م، 2001. – 463 ص.

23. قانون الاتحاد الروسي "بشأن إجراءات تعيين وإقالة رؤساء المناطق الإقليمية والإقليمية والحكم الذاتي ومنطقة الحكم الذاتي والمدينة الفيدرالية والمنطقة والمدينة والمنطقة في مدينة أو بلدة أو إدارة ريفية" بتاريخ 04 / 01/1993. رقم 4733 – 1 (كما تم تعديله في 28 أغسطس 1995).

قائمة المصطلحات

منظمة أدقراطيةحصل على هذا الاسم لإمكانية تطبيقه على الهياكل غير القياسية والمتغيرة بسرعة، وعلى السلطة القائمة على المعرفة والكفاءة، وليس على المنصب في التسلسل الهرمي.

تأثير عدم كفايةيتجلى في حقيقة أن الشخص في حالة عاطفية مستقرة وسلبية بطبيعتها، والتي تنشأ فيه بسبب الفشل في النشاط.

مفهوم تعظيم المنفعةيتطلب استكشاف مجموعة البدائل بأكملها وتقييمها واختيار أفضلها، حتى لو تم بالفعل العثور على حل مرض.

العشوائية– الإدخال المصطنع للعشوائية في موقف لا يوجد فيه.

بديل تآزريهو مزيج من الأفكار التي يتجاوز تأثيرها مجتمعة المجموع البسيط لتأثيرات هذه الأفكار المأخوذة بشكل فردي.

المعاملاتهذا الموظف ضروري فقط لإعداد العقود والمراجعة البسيطة للمستندات المعدة ومستشار قانوني.

طلب

الجدول 1 أنواع القرارات الإدارية.

نوع الحل	صفة مميزة
	عندما تكون تكلفة الخطأ باهظة للغاية والمخاطرة تتعلق بحياة الناس
حلول المجموعة	في الهياكل التنظيمية، جزء لا يتجزأ منها هو العملية الإبداعية.
الحل الاستشاري والجماعي	في الهياكل التنظيمية المتعلقة بالقضايا المالية والاقتصادية والاجتماعية
حل مخصص	يمكن أن تؤخذ بشكل حدسي، بناء على المشورة، نتيجة للتجربة.
الحلول المبرمجة	تم قبوله باستخدام الإجراءات والقواعد القياسية
حلول غير مبرمجة	يتطلب تطوير إجراءات جديدة وقواعد القرار
حلول بديهية	بناءً على مشاعر الشخص وإدراكه أن هذه القرارات صحيحة
الحلول المنطقية	مقبولة على أساس المعرفة والخبرة في الأحكام المنطقية
حلول عقلانية	تم اعتماده على أساس تحليل موضوعي لمواقف المشكلات باستخدام الأساليب العلمية وتقنيات الكمبيوتر
حلول صالحة	تلبية جميع القيود الموضوعية ويمكن تنفيذها في الممارسة العملية
حلول غير صالحة	الحلول غير الواقعية التي لا تلبي واحدا أو أكثر من القيود
قرارات غير حكيمة	القرارات التي لا تؤدي إلى تحقيق هدف الإدارة
حلول مرضية	القرارات التي تؤدي إلى تحقيق هدف الإدارة
الحلول الأمثل	الحلول التي تضمن أقصى درجة من تحقيق أهداف إدارة المنظمة
الحلول الروتينية	طرق العمل المعروفة لحل المشكلة
حلول انتقائية	إنهم يفترضون اختيار بديل واحد (من مجموعة معينة) من مجموعة معينة من مسارات العمل
الحلول التكيفية	يتم قبولها في الظروف التي يتغير فيها الوضع وبالتالي يلزم إجراء بعض التعديلات على الخيارات المعروفة، مع مراعاة خصائص الوضع الجديد.
حلول مبتكرة	يتم قبوله في الظروف التي لا يمكن فيها حل المشكلة باستخدام طرق العمل المعروفة أو تعديلاتها وتتطلب تطوير حلول جديدة بشكل أساسي لم يتم استخدامها من قبل.
الحلول الظرفية	ترتبط بحل المشكلات الحالية للمنظمة ولا تنطوي على تغييرات عالمية
قرارات إعادة التنظيم	تعني تغييرات كبيرة. على سبيل المثال، إعادة هيكلة الهيكل التنظيمي أو اختيار استراتيجية تنظيمية جديدة.
الحلول الروتينية	يتم قبوله في المواقف القياسية المتكررة، وهو مستقل عمليا عن شخصية المدير
حلول المبادرة	إن تأثير شخصية المدير على محتوى القرار واضح
القرارات الاستراتيجية	تهدف إلى تحقيق العمل التنظيمي على المدى الطويل
قرارات تكتيكية	ضمان تنفيذ الاستراتيجية ومتابعة تحقيق الأهداف متوسطة المدى للمنظمة
الحلول التشغيلية	يقبله المديرون بشكل يومي لتحقيق أهداف قصيرة المدى وأداء العمل الحالي في المنظمة
الحلول المسموح بها	قرارات الإدارة "نعم" التي تعطي ببساطة الضوء الأخضر لمقترحات حل المشكلة.
قرارات منع	"لا" من نوع القرارات الإدارية التي تحظر تقديم مقترحات لحل المشكلة.
قرارات بناءة	مقترحة من قبل المدير بشكل مستقل وتعكس موقفه النشط فيما يتعلق بالمشكلة التي يتم حلها
الحلول التشاركية	يشارك جميع أعضاء المنظمة أو المجموعة في إعداد القرارات
حلول التصنيع	القرارات المتعلقة باختيار تكنولوجيا الإنتاج
حلول التسويق	قرارات قطاع السوق
الحلول المالية	القرارات المتعلقة باختيار محفظة الأوراق المالية الأمثل
حلول الموارد البشرية	القرارات المتعلقة باختيار وتعيين الموظفين
حلول مجتمعة	جميع القرارات المتخذة في المنظمات
حلول هامشية	عند اتخاذ القرار، يضطر المدير إلى التركيز على مصالح مجموعتين مهمتين له. هذه المصالح لا تتطابق وهي متعارضة تماما
قرارات دكتاتورية	يمكن أن يتم توجيه تصرفات القائد عمدا ضد مصالح المجموعة
حلول مستقلة	يتم اتخاذ القرارات من قبل القائد بشكل مستقل، دون مشاركة مباشرة من المرؤوسين، ولكن تحت تأثير مصالح المجموعة وعوامل النشاط المشترك
الحلول التشغيلية المشتركة	تحتل القرارات "موقعًا وسطًا"، فهي مهمة نسبيًا وقابلة للعكس في عواقبها. على سبيل المثال: اجتماعات العمل، "العملاء"، "اجتماعات الطيران"
قرارات فوق المعيارية	وصف الأسلوب المبتكر والنهج الإبداعي لإدارة المنظمة
الحلول المتوازنة	القادة الذين ينتقدون تصرفاتهم يقبلون الفرضيات، ويخضعونها لاختبار دقيق.
قرارات متهورة	فالأشخاص الذين يعرفون كيفية إدراك الأفكار الجديدة وتوليدها، ولكن ليس لديهم التكنولوجيا اللازمة لتحليلها وبناء نتائج تنبؤية، يكونون عرضة لمثل هذه القرارات.
حلول خاملة	نتيجة البحث الدقيق، الذي تسود فيه إجراءات التحكم والتوضيح على توليد الأفكار، يكاد يكون من المستحيل اكتشاف الأصالة في مثل هذه الحلول
قرارات محفوفة بالمخاطر	المرتبطة بظهور أنواع مختلفة من التهديدات، غالبًا ما يتجاهل المديرون الخبرة القانونية، وفي عملية صنع القرار لا يوجد أي مبرر للبدائل الممكنة
الحلول الحتمية	يقبل بشروط اليقين وبوجود معلومات كاملة
الحلول الاحتمالية	مقبولة في ظل شروط اليقين الاحتمالي (الخطر)
قرارات غير مؤكدة	القرارات المتخذة في ظل ظروف عدم اليقين، في غياب المعلومات اللازمة عن المشكلة
حلول ذات غرض واحد ومتعددة الأغراض	مصنفة على أساس عدد الأهداف التي يجري النظر فيها
القرارات التنظيمية	توجيه أنشطة المرؤوسين، باستثناء استقلاليتهم. مطلوب فقط الاجتهاد غير المشروط من المرؤوسين
حلول التوجيه	تم تحديد النقاط الرئيسية للنشاط بوضوح، في حل القضايا الثانوية، يسمح للمرؤوسين بممارسة الاستقلال
	إنها تحدد إمكانيات نشاط المرؤوسين، مما يوفر مجموعة واسعة من المسارات المحددة ومظاهر المبادرة.
الحلول الاقتصادية	يرتبط بزيادة كفاءة الإنتاج وتحسين أنشطة المؤسسة
الحلول الاجتماعية	تهدف إلى تحسين ظروف العمل والراحة لأعضاء فريق المؤسسة رسم بياني 1 جوهر القرارات الإدارية أمثلة قرارات تعيين وفصل الموظفين، وتحسين مؤهلاتهم، وشراء المواد الخام واللوازم، وشراء معدات جديدة، وإجراء أعمال الإصلاح، وإجراء أبحاث التسويق للحصول على معلومات موثوقة حول وضع السوق، وما إلى ذلك. قرارات المديرين بشأن قطاعات السوق المستهدفة، وقنوات البيع وتوزيع المنتجات، والحملات الإعلانية (من أجل التأثير على سلوك المستهلك)، وتقسيم "مجالات التأثير" بين المنافسين، واختيار الشركاء والموردين، والثقافة التنظيمية وهيكل الشركة، و اخرين. اعتمادًا على طريقة استخدام الموارد: القرارات المتعلقة بخطط عمل الشركة، تعيين الموظفين في مناصب معينة، توزيع المهام والصلاحيات، تنظيم التفاعل بين الإدارات، أساليب تحفيز الموظفين، توزيع الموارد المادية والمالية، استخدام المعلومات الواردة، وغيرها . مساومة– بين جودة القرار وتكلفة الموارد اللازمة لاعتماده. هيما 4 نموذج اتخاذ القرار الإداري حسب درجة تحقيق الهدف: غير منطقى مرض أفضل على أساس الابتكار: نمط انتقائي التكيف إبداعي من خلال عدد الأشخاص المشاركين في صنع القرار فردي (أو إداري) جماعي: حسب مجال النشاط: إنتاج تسويق مالي من قبل الموظفين حسب درجة التبرير: حدسي دعابة الدماغ عاقِل إذا كان ذلك ممكنا: مقبول غير صالح حسب حجم التغييرات: ظرفية 1 اقتباس. قانون مورفي. الزراعة العضوية. كولاجين. صنع القرار في المنظمات. الفصل الأول "جوهر القرارات الإدارية." بنك المعلومات التربوية. 2 كينارسكايا إس. الظروف التحفيزية للتنفيذ الناجح للقرارات الإدارية. ملخص أطروحة مرشح للعلوم النفسية. 3 اقتباس من تش كولتون. الزراعة العضوية. كولاجين. صنع القرار في المنظمات. الفصل الثالث "مستويات تنظيم القرارات الإدارية." بنك المعلومات التربوية. 4 سيمينوف أ.ك.، نابوكوف ف.آي. أساسيات الإدارة: كتاب مدرسي. – الطبعة الخامسة، المنقحة. وإضافية - م.شركة النشر والتجارة "داشكوف وشركاه" 2008. الفصل الأول 5 أساسيات الإدارة Meskon M.H., Albert M., Khedouri F., M.: Delo 2002. الفصل الأول 6 كولاجين أو.أ. صنع القرار في المنظمات. الفقرة 3 "الخصائص العامة لعملية اتخاذ القرار". بنك المعلومات التربوية. 7 فيخانسكي أو إس وآخرون الإدارة: الشخص، الإستراتيجية، التنظيم، العملية: كتاب مدرسي. - م: جارداريكا، 2004. اقتباس من منشورات سيدي حلولتتميز تكنولوجيا الإدارة بالآلية التالية: 1. الإدارة العامة قبول حلول.2. قواعد قبول حلول.3. خطط في قبول حلول.4. تبنيثنائي حلول ... إداريةالمحاسبة ودورها في قبول إداري حلول الدورات الدراسية >> المحاسبة والمراجعة في إداريوالأنشطة التجارية. الذات حليمكن أن تأخذ رقما نماذجوتمثل: القياسية حل، في قبولمَن... تبني إداري حلولالعمليات والآليات الملخص >> الإدارة الاعتراف بهذه القيم، من خلال مختلف نماذجالتعلم، بالإضافة إلى الاختلافات في التقييمات الشخصية... هي البيئة التي حلول. الأربعاء قبول حلول. في قبول إداري حلولمن المهم دائمًا أن تأخذ في الاعتبار المخاطر... إدارية حلولوخصائصهم. الأربعاء قبول إداري حلول الملخص >> الإدارة ... إدارية حلولوخصائصهم. الأربعاء قبول إداري حلولالمحتويات مقدمة 3 1.الخصائص إداري حلول 5 1.1. الجوهر والوظائف والبيئة قبول 5 إداري حلول 5 1.2 التصنيف إداري حلول ...

مقدمة

يتم تحديد أهمية الموضوع من خلال حقيقة أن عملية الحياة لكل منظمة ترتبط بعملية التغيير والتطوير المستمر. لا يمكن للمنظمة أن تحقق أهدافها إلا إذا كانت تغييراتها كافية لتغيرات ومتطلبات البيئة الاقتصادية الحالية لعلاقات السوق.

تتميز الحالة الحالية للعلم بالانتقال إلى النظرة العالمية لدرجة تطور مشكلة "تقنيات صنع القرار الإداري"؛ حيث يتم تخصيص العديد من الأعمال لقضايا البحث. في الأساس، فإن المواد المقدمة في الأدبيات التعليمية ذات طبيعة عامة، وتتناول العديد من الدراسات حول هذا الموضوع القضايا الأضيق المتعلقة بمشكلة "تكنولوجيا صنع القرار الإداري". ومع ذلك، فمن الضروري أن تأخذ في الاعتبار الظروف الحديثة عند دراسة مشاكل الموضوع المعين.

إن الأهمية العالية والتطور العملي غير الكافي لمشكلة "تكنولوجيا اعتماد التنمية المستدامة باستخدام مثال مؤسسة تجارية" تحدد حداثة هذا البحث بلا شك. من الضروري الاهتمام بمسألة "التكنولوجيا لتحقيق التنمية المستدامة" من أجل استخدام التقنيات الحديثة لاتخاذ القرارات الإدارية، وهو أمر مهم للمدير، الذي تتمثل إحدى مهاراته المهنية الرئيسية في القدرة على اتخاذ قرارات إدارية فعالة. وفي ظل المنافسة الشديدة، مع تساوي جميع الأمور الأخرى، فإن تلك المنظمات التي استفادت من الفرص الإضافية التي توفرها تقنيات صنع القرار الإداري تحقق النجاح وتتطور بشكل مستدام وتظل على قيد الحياة.

موضوع هذا العمل هو تكنولوجيا اتخاذ القرارات الإدارية باستخدام مثال الشركة التجارية CJSC "Vneshtorgsib - M"

الهدف من الدراسة هو أنشطة تجارة الجملة والتجزئة CJSC Vneshtorgsib-M.

موضوع البحث هو تطوير القرارات الإدارية في المؤسسة.

الغرض من الأطروحة هو دراسة وتقييم الخبرة وتطوير التقنيات الفعالة في عملية إعداد واتخاذ وتنفيذ القرارات الإدارية، وكذلك وضع توصيات لتحسينها.

لتحقيق هذا الهدف، من الضروري حل المهام التالية:

1. الكشف عن الأسس النظرية لتطوير القرارات الإدارية.

2. التعرف على المشكلات التي تعترض تطوير القرارات الإدارية.

3. التحقيق في تطوير القرارات الإدارية في ZAO Vneshtorgsib-M.

4. اقتراح طرق لتحسين تطوير القرارات الإدارية في ZAO Vneshtorgsib-M.

تستخدم الأطروحة أساليب البحث التالية: التحليل النظري للمصادر الوثائقية والأدبية، تحليل الوثائق، المقابلة. لقد استكملت طريقة مراقبة المشاركين بشكل كبير المواد البحثية التي تم الحصول عليها.

معرفة. قدم الاقتصاديون والممارسون I. Ansoff، H. Vissema، P. Drucker، M. Porter، G. Simon، A. Strickland، S. Fisher وآخرون مساهمة كبيرة في دراسة مشاكل فعالية الإدارة والسلوك التنظيمي في حل المجموعة الأهداف V. V. كرس أعماله لدراسة جوهر ومحتوى قرارات الإدارة. غلوشينكو، أ.ج. إيفاسنكو ، آي.دي. لادانوف، إيه إي ساك، إل إي. سوكولوفا وآخرون E. I. اهتمت بالنظر في المشكلات المرتبطة باتخاذ القرارات الإدارية. براجكو، إي بي جولوبكوف، أو إس. فيخانسكي، إل. كاردانسكايا، إل. لوكيتشيفا، ر.أ. فاتخودينوف، إي. خروستاليف، ل.ب. يانوفسكي وآخرون.

ومن بين المؤلفين الأجانب الذين عملوا على المشكلة قيد الدراسة: T. Boydell، N. وينر، F. Kotler، R.D. لويس، M.H. مسكون، م. ألبرت، ف. خضوري، ف. هاريسون وآخرون الأهمية العملية. يمكن أن تكون منهجية الدراسة ونتائجها مفيدة لتنظيم أنواع الصناعات الخدمية. تتيح التوصيات التي تم تطويرها تحسين وتحسين نظام اتخاذ القرار الإداري في مؤسسة ZAO Vneshtorgsib-M.

كانت مصادر المعلومات لكتابة العمل حول موضوع "تكنولوجيا اتخاذ القرارات الإدارية" هي معلومات المحاسبة وإعداد التقارير الأساسية لشركة CJSC "Vneshtorgsib - M" للفترة 2004-2007.

تكمن الأهمية العملية للعمل في حقيقة أن التوصيات التي تم تطويرها تجعل من الممكن تحسين وتحسين نظام صنع القرار الإداري في مؤسسة ZAO Vneshtorgsib-M.

هيكل العمل. تتكون الدراسة من مقدمة وثلاثة فصول وخاتمة وقائمة مراجع. تثبت المقدمة أهمية اختيار الموضوع، وتحدد هدف وغايات البحث، وتميز طرق البحث ومصادر المعلومات.

ويكشف الفصل الأول عن قضايا عامة، ويكشف عن الجوانب التاريخية لمشكلة “تكنولوجيا اتخاذ القرارات الإدارية”. يتم تعريف المفاهيم الأساسية وتحديد أهمية الأسئلة "تكنولوجيا اتخاذ القرارات الإدارية".

يتناول الفصل الثاني بمزيد من التفصيل المحتوى والمشكلات الحديثة لـ "تكنولوجيا اتخاذ القرارات الإدارية".

الفصل الثالث ذو طبيعة عملية، وعلى أساس البيانات الفردية يتم تحليل الوضع الحالي، وكذلك تحليل آفاق واتجاهات تطوير "تكنولوجيا اتخاذ القرار الإداري".

الفصل الأول. الأسس النظرية لتطوير القرارات الإدارية

1.1 الجوهر والسمات المميزة للقرارات الإدارية

هناك العديد من التعريفات والتفسيرات لمفهوم "القرار الإداري". وهنا بعض منها:

1. القرار الإداري هو نتيجة التحليل والتنبؤ والتحسين والتبرير الاقتصادي واختيار بديل من بين مجموعة متنوعة من الخيارات لتحقيق هدف محدد لنظام الإدارة.

2.قرارات الإدارة هي، في المقام الأول، التأثير الإبداعي والإرادي لموضوع الإدارة، بناءً على معرفة القوانين الموضوعية لعمل النظام المُدار وتحليل المعلومات الإدارية حول حالته، بهدف تحقيق الهدف المحدد .

3. القرار الإداري هو الاختيار الذي يجب على المدير اتخاذه من أجل الوفاء بمسؤوليات منصبه. الهدف العالمي المتمثل في تطوير واتخاذ أي قرار إداري هو توفير خيار ممكن وأكثر فعالية للتحرك نحو الأهداف المحددة للمنظمة.

4. قرار الإدارة هو عمل إبداعي لموضوع الإدارة يهدف إلى القضاء على المشكلات التي نشأت في موضوع الإدارة.

5. القرار الإداري هو عمل عقلي إبداعي لموضوع إداري، والذي، بناءً على المتطلبات والأهداف والمهام الناشئة واستخدام تحليل البيانات والمعلومات حول الكائن، يحدد برنامج الأنشطة اللاحقة للفريق والموظفين الأفراد.

6. يعد القرار الإداري إحدى اللحظات الضرورية للعمل الطوعي، والذي يتكون من اختيار هدف الإجراء وكيفية تنفيذه.

7. القرار الإداري هو نتيجة للأنشطة الإدارية المحددة للمدير. اتخاذ القرار هو أساس الإدارة. ترتبط كل وظيفة إدارية بالعديد من القرارات العامة والحيوية التي تتطلب التنفيذ.

8. القرار الإداري هو نتيجة التحليل والتنبؤ والتحسين والتبرير الاقتصادي واختيار بديل من بين مجموعة متنوعة من الخيارات لتحقيق هدف محدد لنظام الإدارة.

9. القرار الإداري هو نتيجة متعمدة لتنفيذ بعض الإجراءات أو على العكس من ذلك الامتناع عنها.

أحد المفاهيم والمكونات الرئيسية لأعمال ريادة الأعمال والإدارة هو مفهوم "القرار".

القرار هو اختيار بديل لمسار عمل معين لتحقيق هدف ما.

البديل هو أحد الخيارات لتحقيق هدف يستبعد خيارًا آخر.

القرار الإداري هو أساس عملية الإدارة. الإدارة تعني اتخاذ القرار. يستخدم مصطلح "القرار الإداري" في معنيين رئيسيين - كعملية وكظاهرة:

· القرار الإداري كعملية هي البحث عن المعلومات المطلوبة وتجميعها وتحليلها. تطوير واعتماد وتنفيذ قرارات الإدارة؛

· القرار الإداري كظاهرة هو خطة عمل، أو قرار، أو أمر شفهي أو كتابي، وما إلى ذلك.

يرتبط جوهر القرارات الإدارية بالمصالح الاجتماعية والاقتصادية والتنظيمية والقانونية والتكنولوجية للمنظمة (الشكل 1.1).

أرز. 1.1 جوهر القرارات الإدارية

يتجلى الجوهر الاقتصادي لقرارات الإدارة في حقيقة أن تطوير وتنفيذ أي قرار يتطلب موارد مالية ومادية وغيرها. ولذلك فإن كل قرار إداري له تكلفته الخاصة. إن تنفيذ القرار الإداري الفعال يجب أن يحقق دخلاً مباشراً أو غير مباشر للشركة، والقرار الخاطئ يؤدي إلى خسائر وأحياناً إلى توقف أنشطة الشركة.

إن الجوهر التنظيمي لقرار الإدارة هو أنه من أجل تطوير وتنفيذ التنمية المستدامة، يجب أن تتمتع الشركة بالقدرات التالية، بما في ذلك:

تشكيل فريق فعال.

وضع التعليمات واللوائح المنظمة لصلاحيات وحقوق وواجبات ومسؤوليات الموظفين.

تخصيص الموارد اللازمة، بما في ذلك الموارد المالية والمعلوماتية؛

تزويد العمال بالمعدات اللازمة؛

إنشاء نظام مراقبة؛

التنسيق المستمر لعملية تطوير وتنفيذ SD.

يتم تضمين الجوهر الاجتماعي لقرار الإدارة في آلية إدارة شؤون الموظفين، والتي تتضمن أدوات التأثير على الموظف من أجل تشجيعه على أن يكون نشطًا في الفريق. تشمل هذه الروافع ما يلي:

الاحتياجات؛ - الإهتمامات؛

دوافع السلوك؛ - المنشآت؛

القيم الإنسانية.

يتمثل الجوهر القانوني لقرار الإدارة في الامتثال الصارم للأفعال القانونية التنظيمية، بالإضافة إلى الميثاق والوثائق الأخرى للشركة نفسها. يمكن أن يؤدي انتهاك القانون أثناء تطوير SD إلى إلغاء القرار والمسؤولية القانونية عن تنفيذه.

يتجلى الجوهر التكنولوجي لقرار الإدارة في القدرة على تزويد الموظفين بالأدوات والموارد التقنية والمعلوماتية اللازمة لتطوير وتنفيذ SD. عند التخطيط لتطوير وتنفيذ SD، يجب على المدير أن يشكل أساسًا تكنولوجيًا له في نفس الوقت.

من خلال القرار، يتم تحديد الغرض وأنواع ونطاق النشاط والحقوق والمسؤوليات، ويتم تسجيل الحالة الفعلية للظواهر والأشياء في وقت معين، وما إلى ذلك.

وبناء على ذلك، ينعكس قرار الإدارة في شكل أنواع مختلفة من الوثائق، ولكل شكل من أشكال تطوير قرار الإدارة، يتم استخدام مجموعة نماذج التنفيذ الخاصة بها (الشكل 1.2).

أرز. 1.2 تقاسم نماذج تطوير وتنفيذ القرارات الإدارية

وبوصف أسباب الحاجة إلى اتخاذ القرارات، يبدو من الممكن تسليط الضوء على الحلول التالية:

1. يتم تحديدها منطقيًا بواسطة تكنولوجيا العملية؛

2. العشوائية والتي تنشأ الحاجة إليها إذا كانت المشكلة ناتجة عن عوامل قد تظهر أو لا تظهر عند تحقيق الأهداف.

ومن المعتاد تصنيف قرارات الإدارة على الأسس التالية (الشكل 1.3، 1.4).

1. حسب الدرجة تنقسم القرارات الإدارية التي تحدد مدى الحاجة إلى التطوير والاعتماد إلى مبرمجة وغير مبرمجة.

منظم للغاية، أي. الناتجة عن تنفيذ سلسلة معينة من الإجراءات والخطوات؛

ضعيفة التنظيم (غير مبرمجة)، مطلوبة في المواقف الجديدة إلى حد ما، أو غير المنظمة داخليًا أو المرتبطة بعوامل غير معروفة.

2. على أساس (طبيعة القبول):

القرارات البديهية هي اختيارات يتم اتخاذها فقط على أساس الشعور بأنها صحيحة؛

مبني على حكم، معتمد على أساس المعرفة والخبرة المتراكمة. وهي تستند إلى توقعات النتائج المستقبلية. تضمن الطريقة تجنب الأخطاء الجسيمة.

تسمى الطريقة العقلانية لحل المشكلات بأفضل طريقة. وهو ينطوي على صياغة جميع البدائل الممكنة وتطوير نظام للخيار المفضل.

3. حسب درجة الجدة:

تشكل القرارات التقليدية حوالي 90% من القرارات المتخذة في المواقف المتكررة. تستخدم بشكل رئيسي في مستويات الإدارة المتوسطة والدنيا.

تسمى القرارات المتخذة في المواقف الجديدة لحل المشكلات الجديدة بالأصل. إنها تتطلب جمع وتحليل معلومات إضافية وإظهار القدرات الابتكارية للقائد.

4. بدرجة اليقين:

5. حسب الشخصية:

القرارات الإستراتيجية هي قرارات تتعلق بمجموعة من الإجراءات التي تهدف إلى تحقيق أهداف المنظمة من خلال تكيفها (التكيف) مع التغيرات في البيئة الخارجية.

القرارات الحالية هي قرارات تعمل على تطوير وتوضيح الحلول الواعدة ويتم اتخاذها في إطار نظام فرعي أو مرحلة من دوراته، على سبيل المثال دورة التطوير.

القرارات التشغيلية - القرارات التي تغطي عمليات الإنتاج لتصنيع وتوريد عناصر المستوى الأدنى، مما يؤدي إلى توصيل المهمة المخططة لفناني الأداء المحددين في كل قسم.

6. من خلال التركيز الوظيفي:

التخطيط – يعتمد على دراسة خاصة لتكوين استنتاج حول التطور والنتائج المحتملة لأي عملية إدارية.

التنظيمية - توفير تشكيل هيكل جديد أو تحسين هيكل إدارة الشركة الحالي، فضلا عن مجموعة من التدابير الإدارية لتنظيم تنفيذ المهمة؛

التنشيط - لزيادة كفاءة إنجاز المهام، يقومون باتخاذ قرارات لتنشيط أنشطة موظفي الشركة من خلال التحفيز والتعبئة؛

التنسيق - في حالة حدوث تأثيرات متداخلة غير متوقعة، فهي ضرورية لتنسيق أنشطة الشركة؛

تهدف قرارات المراقبة إلى ضمان تنفيذ الخطط ومعالم التطوير المخطط لها في الوقت المناسب؛

تهدف قرارات الإبلاغ إلى تعريف المبادرين ومنفذي القرار بالمعلومات التي يحتاجونها، وكذلك بالنتائج المتوسطة والنهائية للمهمة.

7. لأسباب:

تنتج قرارات إدارة الموقف عن الأحداث التي تعطل المسار المخطط للأحداث. عادةً ما تكون هذه قرارات يومية حالية للمدير. ويشير عدد كبير منها إلى عدم فعالية عملية الإدارة واحتمال حدوث أزمة.

يتم تحديد قرارات الإدارة بالتقادم من خلال اللوائح ذات الصلة.

قرارات إدارة البرنامج طويلة الأجل وعالمية بطبيعتها، وتحدد الاتجاهات الرئيسية للتطوير، وهي الأساس لقرارات أكثر تفصيلاً تهدف إلى ضمان تحقيق أهداف البرنامج في كل مرحلة من مراحل تنفيذه ضمن إطار زمني معين.

يتم اتخاذ قرارات المبادرة من قبل المديرين الذين يحتلون مركزًا مهيمنًا مرتفعًا إلى حد ما.

8. حسب درجة التنظيم:

يجب تنفيذ القرارات التنظيمية ولا تنطوي على أي مبادرة.

تحدد القرارات التوجيهية الخيارات الممكنة لأنشطة الموظفين عند حدوث ظروف معينة.

9. حسب عدد المعايير:

تسمح لك القرارات ذات المعيار الواحد بتقييم البدائل بناءً على معيار واحد (مؤشر)، قد تعتمد درجة أهميته على الظروف الموضوعية أو يتم تحديدها بشكل شخصي من قبل صانع القرار.

عند تقييم الحلول متعددة المعايير، يتم استخدام نظام المؤشرات. وهذا يخلق الصعوبات اللازمة، لأنه من الضروري اختيار وتقييم تأثيرها على النتيجة النهائية.

10. حسب المنظمة:

يتميز الشكل الفردي لتنظيم اتخاذ القرارات الإدارية بحقيقة أن المدير وحده (بشكل فردي) يتخذ القرار ويتحمل المسؤولية الشخصية عنه.

وفي الشكل الجماعي، يشارك جميع أعضاء الفريق في عملية اتخاذ القرار (على أساس التصويت أو الإجماع).

ويعني الشكل الجماعي لاتخاذ القرار أن أعمال الإعداد واتخاذ القرار يتم تنفيذها من قبل مجموعة من المتخصصين المصرح لهم بذلك من قبل مجموعة من الموظفين.

القرارات ذات الخصائص الكمية (إقرار الموازنة، جذب الاستثمارات، تحديد تعرفة خدمات تأجير الأراضي).

القرارات التي ليس لها خصائص كمية (تشكيل ثقافة مؤسسية، حل قضايا الموظفين، إدارة العلاقات العامة) هي قرارات ذاتية بطبيعتها، حيث يتم تحديدها من خلال شخصية الموضوع الذي يتخذها.

12. في الاتجاه:

قرارات التأثير على البيئة الخارجية للمؤسسة تتعلق بالبيئة المباشرة والشركاء والعملاء والدائنين.

ترتبط قرارات التأثير على البيئة الداخلية للمؤسسة بالنظام المُدار (على سبيل المثال، تغيير في التوظيف، مما يستلزم تخفيض عدد الموظفين أو تطوير هيكل إداري جديد، ونتيجة لذلك يتم تعيين منصب مدير أعلى جديد سيظهر).

13. حسب المقياس:

عام - يؤثر على المؤسسة بأكملها وإنتاجها وأنشطتها المالية والاقتصادية. تحدد قرارات الإدارة العامة التغييرات الأساسية في المؤسسة، وكذلك مواصلة تطوير الإنتاج (حوسبة عمليات الإنتاج والإدارة، والانتقال إلى إنتاج منتجات جديدة، وإعادة تنظيم المؤسسة، وما إلى ذلك)؛

خاص - يتعلق بأي أنظمة فرعية تؤثر على المشكلات الحالية (على سبيل المثال، حول الانضباط، حول إقالة الموظف، حول تغيير جدول عمل القسم، وما إلى ذلك).

14. حسب درجة البديل:

اليقين هو اختيار بديل في ظروف تكون فيها نتائج كل خيار معروفة بدقة؛

عدم اليقين - اختيار بديل عندما يكون من المستحيل تقييم احتمالية النتائج المحتملة؛

اليقين الاحتمالي هو اختيار بديل في ظروف عدم اليقين من نتائج الخيارات.

15. حسب طبيعة التطوير والتنفيذ (حسب الأسلوب):

وتعني القرارات المتوازنة أن جهود متخذ القرار لإيجاد وتقييم البدائل موزعة بالتساوي تقريبًا. هذه الحلول فعالة لفناني الأداء ذوي التصنيف العالي واحترام الذات العالي؛

وتعني القرارات المتهورة أن إعداد الخيارات البديلة يستغرق وقتا أطول بكثير من تقييمها، كما أن القرار غير موضوعي ومحفوف بالمخاطر. لتنفيذ القرارات المندفعة بشكل فعال، يجب أن يتمتع القائد بسلطة شخصية ومهنية عالية بين مرؤوسيه وكاريزما عالية؛

القرارات الخاملة تعني أن عملية البحث عن حلول مختلفة بطيئة وغير مؤكدة. مثل هذه القرارات ثانوية، وتكاليف تبريرها تتجاوز بشكل كبير الجهود المبذولة في البحث عن الخيارات. أنها تحفز الموظفين بشكل ضعيف لتنفيذ القرارات. تكون الحلول الخاملة فعالة إذا كانت هناك عملية ثابتة للنشاط الإداري، ودعم جيد من المديرين على جميع المستويات، وكذلك مع فرصة الضغط على مصالحهم في البيئة الخارجية.

تتميز القرارات المحفوفة بالمخاطر بكثافة العمل الأعلى في مرحلة البحث عن خيارات بديلة مقارنة بمرحلة تقييمها. تعتبر مثل هذه القرارات نموذجية للأشخاص المقامرين – المقامرين. تكون هذه الحلول فعالة عندما يكون هناك موقف إيجابي عام بين المدير وفناني الأداء، عندما لا يؤدي الفشل المحتمل إلى تفاقم الحالة المادية والاجتماعية للفريق بشكل كبير. عادة ما تتضمن القرارات المحفوفة بالمخاطر التأمين أو طرق أخرى لتقليل الأضرار المحتملة؛ تتميز القرارات الحذرة بجمع المدير الدقيق لجميع الخيارات، والتقييم النقدي للبدائل، وعدد كبير من الموافقات. مثل هذه القرارات فعالة في حل المشكلات المتعلقة بحياة الإنسان وحالة بيئته. على سبيل المثال، القرارات المتعلقة بأنشطة الموظفين في المحطات النووية والحرارية ومحطات الطاقة

يتم تحديد تكوين وهيكل ومحتوى وشكل قرارات الإدارة من خلال المعايير المحددة وأساس التصنيف. لذافالقرارات، بكل قيمتها المحتملة، ستظل مجرد أمنيات طيبة إذا لم تترجم إلى إجراءات ملموسة. من الأفضل عدم بدء عمل تجاري على الإطلاق بدلاً من اتخاذ قرارات غير مربحة أو حتى غير قانونية فقط على أساس أنها معروفة أو مريحة أو مناسبة لشخص ما.

الوسائل الرئيسية لنشاط الإدارة التي تحدد التكنولوجيا لتنفيذها هي دعم المعلومات، وتكنولوجيا الإدارة التنظيمية، وظروف النشاط الإداري (تنظيم مكان العمل)، وبطبيعة الحال، المهنية - التجارية والاجتماعية - النفسية وغيرها من الصفات الشخصية لموضوع النشاط.

1.2 العناصر الأساسية لقرارات الإدارة والمتطلبات الأساسية لها

نتيجة عمل المدير هو قرار الإدارة. يعتمد نشاط المنظمة بأكمله على ماهية هذا القرار، وما إذا كان الهدف سيتحقق أم لا. لذلك، فإن اتخاذ القرار من قبل المدير يمثل دائمًا بعض الصعوبات. ويرجع ذلك إلى المسؤولية التي يتحملها المدير وإلى عدم اليقين الموجود عند اختيار أحد البدائل.

العنصر الرئيسي في كل عملية اتخاذ قرار إداري هو المشكلة، والتي تُفهم على أنها التناقض بين الحالة الفعلية للكائن المُدار (على سبيل المثال، في تقديم الخدمات) والحالة المرغوبة أو المحددة، أي الهدف أو نتيجة النشاط. إن وضع خطة عمل لتصحيح المشكلة هو جوهر عملية اتخاذ القرار.

إن أبسط مخطط "مثالي" لاتخاذ القرار في الشكل 1.5 يفترض أن العملية عبارة عن حركة مباشرة من مرحلة إلى أخرى؛ وبعد تحديد المشكلة وتحديد الظروف والعوامل التي أدت إلى حدوثها، يتم وضع الحلول، ويتم اختيار الأفضل منها.

أرز. 1.5 مراحل عملية اتخاذ القرار

ويعرض الشكل 1.6 هيكلة أكثر تفصيلاً لعملية اتخاذ القرار، حيث يتم في كل مرحلة (تحديد مشكلة اتخاذ القرار، تشكيل القرارات، اختيار القرار وتنفيذه) تسليط الضوء على الإجراءات اللازمة لتنفيذ أهداف كل مرحلة .

ومن ثم فإن أساس تحديد مشكلة اتخاذ القرار هو ظهور الموقف الذي يتسبب في نشوء المشكلة. يوفر وصف حالة المشكلة فكرة عن العوامل التي يجب تحليلها بعناية وأخذها في الاعتبار عند اتخاذ القرار. بادئ ذي بدء، من الضروري تحديد ما إذا كانت داخلية أو خارجية لمنظمة معينة، لأن إمكانيات التأثير على هاتين المجموعتين من العوامل مختلفة.

تشمل العوامل الداخلية لبيئة شركات البيع بالجملة والتجزئة، إلى حد كبير، ما يلي: الأهداف واستراتيجية التطوير، وهيكل الإنتاج والإدارة، والموارد المالية والعمالية، والشراء والمصادر، والتسويق، وإدارة المخزون. إنها تشكل المؤسسة كنظام يضمن الترابط والتفاعل بين عناصره تحقيق أهدافها. ولذلك فإن التغيير في عامل أو أكثر في وقت واحد يستلزم اعتماد إجراءات إدارية تهدف إلى الحفاظ على خصائص النظام ككيان متكامل.

المجموعة الأولى من العوامل الخارجية لا يمكن السيطرة عليها عمليا من قبل مديري المنظمة، ولكن لها تأثير غير مباشر (بواسطة) على أنشطتها، والتي يجب أن تؤخذ بعين الاعتبار. ويشمل حالة بيئة الاقتصاد الكلي التي تعمل فيها صناعة معينة. عادة ما تكون هذه العوامل اقتصادية واجتماعية ديموغرافية وسياسية وقانونية وتكنولوجية. على سبيل المثال، تؤثر الحالة الاقتصادية لبلد ما (منطقة) على عمل المنظمة من خلال معايير بيئية مثل توفر رأس المال والعمالة، ومستويات الأسعار والتضخم، وإنتاجية العمل، ودخل العملاء، والسياسات المالية والضريبية الحكومية، وما إلى ذلك. يؤدي التضخم إلى انخفاض قدرات القوة الشرائية ويقلل الطلب على المنتجات التي تنتجها المنظمة. تؤدي الزيادة في مستوى أسعار منتجات الصناعات ذات الصلة إلى زيادة مقابلة في تكاليف الإنتاج في المنظمة، مما يؤدي إلى زيادة أسعار منتجاتها ويمكن أن يسبب "تدفقًا خارجيًا" لمجموعة معينة من المستهلكين. ومع انخفاض دخولهم، يغير المشترون تركيبة الاستهلاك وهيكله، مما قد يؤثر أيضًا على الطلب. إن مستوى التطور العلمي والتكنولوجي في البلاد له تأثير قوي على هيكل الاقتصاد، على عمليات أتمتة الإنتاج والإدارة، على التكنولوجيا التي يتم بها إنتاج المنتجات، على تكوين وهيكل موظفي المنظمات و والأهم من ذلك، على القدرة التنافسية للمنتجات والتقنيات. مع الأخذ في الاعتبار العوامل البيئية العديدة والمتنوعة، فإن اختيار أهمها وتوقع التغييرات المحتملة في تأثيرها المتبادل هو أصعب مهمة تواجه القادة والمديرين.

المجموعة الثانية من العوامل الخارجية هي الأقل عرضة للتأثير من قبل مديري المنظمة. ويشمل حالة البيئة الاقتصادية الجزئية، والتي تشير إلى جوانب البيئة الخارجية التي تؤثر بشكل مباشر على المنظمة بسبب تفاعلها الوثيق مع الهياكل الداخلية للمنظمة. تشمل بيئة الأعمال هذه المنافسين والموردين والمستهلكين وأسواق العمل والمؤسسات المالية التي تشكل في البداية خطط الشركة وأنشطتها.

أحد العناصر (والمعلمات) الضرورية لعملية صنع القرار الإداري هو تقييم الإجراءات التي يتم اتخاذها في مراحلها المختلفة.

الإدارة هي قرار يتم اتخاذه في نظام التداول ويهدف إلى: إدارة النشاط المُدار؛ التخطيط والتسويق؛ التخطيط المالي؛ ادارة الموارد البشرية؛ التفاعل مع البيئة الداخلية والخارجية.

وبالتالي فإن عملية اتخاذ القرار في تجارة التجزئة يجب أن تتم مع الأخذ بعين الاعتبار خصائص هذا المجال من الاقتصاد، فضلا عن تأثير العوامل والقيود الداخلية والخارجية. سيساعد ذلك على تحسين جودة وصحة القرارات على جميع مستويات الإدارة.

في المرحلة الأولى، يتم استخدام تحديد الهدف في أغلب الأحيان كمعيار للتعرف على المشكلة، من خلال الانحراف الذي يتم من خلاله الحكم على حدوث المشكلة.

تبدأ مرحلة تطوير القرار بجمع ومعالجة المعلومات اللازمة لتطوير مسار العمل.

في مرحلة اختيار وتنفيذ حل لمشكلة ما، يتم تطبيق معايير مختلفة لتمكين اختيار المقبول منها من بين مجموعة متنوعة من مقترحات المشاريع، ومن بينها الأكثر فائدة أو تفضيلاً لحل أهداف المنظمة. تعتمد جودة القرارات الإدارية على مدى جودة اختيارها، وهذا بدوره يحدد القدرة التنافسية للمنظمة، وسرعة تكيفها مع التغيرات في الوضع الاقتصادي، وفي نهاية المطاف، الكفاءة والربحية.

يُطلق على صناع القرار اسم موضوعات القرار. وقد يكون هؤلاء أفرادًا أو مجموعات من المديرين الذين لديهم سلطة اتخاذ القرارات. بالإضافة إلى ذلك، يمكن للخبراء - المتخصصين في مشاكل وإجراءات ومراحل محددة - المشاركة في عملية التطوير واتخاذ القرار في جميع المراحل. يمكن للخبراء تقديم مساعدة كبيرة في صياغة المشكلة وتطوير المواقف المحتملة؛ يمكنهم صياغة الأهداف ووضع الحدود، وتطوير الحلول وتقييم عواقبها، وما إلى ذلك. الخبراء مسؤولون عن توصياتهم.

تؤثر القرارات الإدارية التي يتم تطويرها واتخاذها في المنظمات على مصالح العديد من الأشخاص. يجب أن يكون المدير قادرًا على أن يشرح لفناني الأداء والإدارة العليا سبب اتخاذ هذا القرار أو ذاك. هناك عدد من المتطلبات لاتخاذ قرار إداري (الجدول 1.1).

متطلبات القرارات الإدارية وشروط تحقيقها

متطلبات SD وشروط إعدادها وتنفيذها	شروط تحقيق المتطلبات
1. امتثال نظام الإدارة للتشريعات الحالية والوثائق النظامية للشركة	1. ضبط النفس 2.المراقبة من قبل محامٍ مساعد
2. توافر الصلاحيات الرسمية (الحقوق والمسؤوليات) لمديري PRSD	1. تنفيذ الأوصاف الوظيفية 2. توفر معلومات كاملة وموثوقة عن الإدارات والخدمات
3. وجود في نص SD توجيه واستهداف واضح للهدف (يجب أن يكون فناني الأداء واضحين فيما يهدف إليه الحل الذي يتم تطويره وما هي الوسائل التي سيتم استخدامها)	1. إعلام كل فنان بدوره في القرارات الإدارية 2. صياغة لكل هدف ومواعيد نهائية وموارد.
4. مطابقة استمارة بطاقة SD لمحتواها	السيطرة من قبل محام مساعد
5. تحقيق التوقيت المناسب (عدم التسرع أو التأخير)	1. معرفة وحدس القائد 2. التقييم الحقيقي للموقف
6. غياب في النص حل التناقضات مع نفسه أو الحلول التي سبق تنفيذها	1. ضبط النفس 2.المراقبة بواسطة محامٍ مساعد
7. إمكانية الجدوى الفنية والاقتصادية والتنظيمية للتنمية المستدامة	1. استنتاج المتخصصين الذين يفهمون المشكلة 2. استنتاج خبراء الشركة
8. توافر المعلمات للرقابة الخارجية أو الداخلية لتنفيذ التنمية المستدامة	1. التحكم التشغيلي 2. التدقيق المهني
9. مراعاة النتائج السلبية المحتملة عند تنفيذ التنمية المستدامة في المجالات الاقتصادية والاجتماعية والبيئية وغيرها	1. رأي الخبراء الخارجيين، 2. تقييم المخاطر
10. إمكانية الحصول على نتيجة إيجابية مبررة	1. مجموعة (معقدة) من الحسابات للأحداث المحفوفة بالمخاطر 2. تقييم التكلفة الحقيقية لهذا القرار الإداري 3. التوقعات الإستراتيجية لتطور الشركة عند تنفيذ هذا القرار

لذا، الرسم التخطيطي المعروض لعملية صنع القرار يعكس منطق أنشطة الإدارة، وليس تعقيدها. في الممارسة العملية، هذه العملية أكثر تعقيدا ولا تسمح فقط بالتسلسل، ولكن أيضا بالتوازي بين عدد من الإجراءات، والتي يمكن أن تقلل بشكل كبير من وقت اتخاذ القرار. فهو يساعد على تحديد المشاكل الهامة التي تواجه شركة معينة، فضلا عن درجة عدم اليقين التي تعمل فيها. وتعتمد فعالية هذه العملية إلى حد كبير على الأساليب التي يستخدمها المديرون والمديرون التنفيذيون عند أداء جميع أنواع الأعمال الإدارية الضرورية.

1.3 خوارزمية وطرق اتخاذ القرارات الإدارية

الجانب التنظيمي الأكثر أهمية لتطوير وتنفيذ قرارات الإدارة هو تنظيم تسلسل العمل اللازم لإكمال هذه العملية. وهنا يكتسب نوع الإدارة الموجودة في المؤسسة أهمية خاصة.

تُعرّف نظرية الخوارزميات مفهوم “الخوارزمية” بأنها وصفة دقيقة تحدد عملية تحويل المعلومات. خوارزمية تطوير الحلول - تسلسل منطقي للعمليات لتطوير حل الإدارة

دعونا نفكر في الخوارزميات الممكنة لعملية التطوير واتخاذ القرار لأنواع مختلفة من الإدارة.

1. مع الإدارة التقليدية:

تحديد المشكلة؛

جمع المعلومات؛

تحليل المعلومات؛

تحديد المشكلة مع المشكلة السابقة؛

التنبؤ بالقياس؛

تقييم خيارات الحل والتحقق منها؛

اعتماد، تسجيل، إبلاغ القرار لمنفذيه، تنفيذه، مراقبة التنفيذ.

وبالتالي فإن اتخاذ القرار في ظل الإدارة التقليدية يعتمد على دراسة التجارب السابقة في حل المشكلات المشابهة، وكذلك التنبؤ بالعواقب عن طريق القياس مع العواقب التي تمت ملاحظتها مسبقًا. تترك هذه الميزات بصماتها على خوارزمية اتخاذ القرار، والتي تتضمن مراحل مرتبطة بتحديد مشكلة مماثلة والتنبؤ بالنتائج عن طريق القياس مع تلك التي تم الحصول عليها بالفعل.

2. مع إدارة النظام:

تحديد المشكلة؛

جمع المعلومات؛

تحليل المعلومات المتعلقة بالنظام ككل والعلاقات بين عناصره؛

تشخيص المشكلة؛

تحديد أهداف إدارة العنصر عند حل مشكلة ما على مستوى النظام؛

وضع معايير لتقييم فعالية الحل؛

تطوير خيارات الإجراءات الممكنة على النظام الفرعي الذي هو مصدر المشكلة؛

التنبؤ بهذه الإجراءات للنظام ككل؛

تقييم هذه الإجراءات والتحقق منها؛

القبول والتسجيل والتواصل مع فناني الأداء والتنفيذ ومراقبة التنفيذ.

وهكذا في إدارة النظم، عند فهم منظمة ما على أنها مجموعة من العناصر المترابطة، فإن اتخاذ القرار يعتمد على تحليل المعلومات المتعلقة بالنظام ومكوناته، وكذلك التنبؤ بالعواقب على عناصر النظام والنظام. ككل.

3. لإدارة الموقف:

تحديد المشكلة؛

جمع المعلومات حول الوضع؛

تحليل المعلومات حول الوضع؛

تشخيص المشكلة والوضع؛

تحديد أهداف إدارة الموقف عند حل المشكلة؛

قائمة الإجراءات الممكنة لحل الوضع، والتنبؤ بعواقبها؛

التحقق وتقييم خيارات الحل؛

اعتماد وتسجيل وإبلاغ المنفذين والتنفيذ ومراقبة تنفيذ القرارات.

يركز النهج الظرفي على أن مدى ملاءمة أساليب الإدارة المختلفة يتم تحديده حسب الموقف، وبالتالي فإن خوارزمية اتخاذ القرار تتضمن مراحل جمع وتحليل المعلومات حول الموقف، وتحديد أهداف إدارة الموقف عند حل المشكلة، وكذلك التنبؤ بعواقب إجراءات السيطرة على الموقف.

4. مع الإدارة الاجتماعية والأخلاقية:

جمع وتحليل المعلومات حول الكائن المُدار (حول المشكلات وكيفية حلها)؛

تعريف المشكلة؛

تحديد أهداف حل المشكلة؛

وضع معايير لتقييم الحل الفعال؛

التنبؤ بالعواقب لخيارات الحلول المختلفة؛

وضع معايير الحل الأمثل؛

التحقق من الخيارات؛

اختيار الحل الأمثل.

التصميم والتواصل مع فناني الأداء والتنفيذ والتحكم.

في الإدارة الاجتماعية والأخلاقية، يتم إيلاء اهتمام خاص عند اتخاذ القرارات لمراعاة العواقب المسموح بها وغير المقبولة لخيارات إجراءات التحكم وفقًا لمعايير مختلفة

5. مع إدارة الاستقرار:

تحديد المشكلة؛

جمع المعلومات حول تغييرات المعلمات؛

تحليل المعلومات؛

تشخيص المشكلة؛

تحديد أهداف الإدارة عند حل المشكلة؛

وضع معايير لتقييم الحل؛

دراسة ديناميكيات معلمات كائن التحكم؛

تحديد الوقت الذي لا يزال من الممكن خلاله التحكم في الكائن بشكل ثابت؛

توزيع الوقت المتاح لإعداد وتنفيذ قرارات تثبيت الكائن المُدار؛

تطوير خيارات الحل؛

التنبؤ بعواقب استخدامها؛

تقييم تنفيذ الخيارات المختلفة؛

اختيار الخيار الأمثل؛

القبول والتسجيل والتواصل مع فناني الأداء والتنفيذ والتحكم.

وبطبيعة الحال، لحل مشاكل محددة باستخدام نوع أو آخر من الإدارة، يمكن تغيير هذه الخوارزميات وفقًا لتفاصيل مهمة معينة.

في عملية تطوير واتخاذ القرارات الإدارية يمكن لصانع القرار استخدام أساليب مختلفة تساهم بشكل مباشر أو غير مباشر في اتخاذ القرارات الأمثل وفقا لمعايير مختلفة.

في الأدبيات المتعلقة بتكنولوجيا الإدارة وصنع القرار، هناك أساليب مختلفة لتصنيف الأساليب. في هذا العمل، تم اعتماد تصنيف حسب درجة إضفاء الطابع الرسمي: غير رسمي، رسمي ومدمج. معيار التعيين لمجموعة معينة هو استخدام أساليب المعلومات الكمية.

تتميز الأساليب غير الرسمية (الأساليب الإرشادية) في اتخاذ القرار بنهج إبداعي للبحث عن البدائل، وهي تعتمد على القدرات التحليلية لصانع القرار.

ميزة الأساليب غير الرسمية هي أنها يتم تطبيقها بسرعة. العيب: الأساليب لا تضمن دائمًا اختيار قرارات خالية من الأخطاء، كما يمكن أن يؤدي الحدس إلى فشل المدير.

يوضح الشكل 1.8 خصائص عينة من الأساليب غير الرسمية لتطوير القرارات الإدارية.

أرز. 1.8. الأساليب غير الرسمية لاتخاذ القرارات الإدارية

طريقة جوردون. جوهر الطريقة: تشكيل فريق عمل من غير المتخصصين في المشكلة قيد النظر. الغرض وشروط تطبيق الطريقة: التغلب على الأفكار الراسخة في حل المشكلة قيد النظر. مميزات الطريقة: استخدام الأساليب غير التقليدية لحل المشكلة.

طريقة البحث التحفيزي. الجوهر: أهم أنواع أبحاث التسويق (النوعية بشكل أساسي)، والتي تتكون من دراسة دوافع شراء منتج/خدمة معينة على المستويات اللاواعية واللاواعية والواعية لنفسية المشتري. الغرض وشروط استخدام الطريقة: تحسين السياسة التسويقية للشركة من أجل زيادة الطلب على السلع/الخدمات.

طريقة التحليل المورفولوجي. النقطة المهمة: يتم تحديد مجموعات الحلول الممكنة للمشكلة ثم استكشافها. يمكن استخدام المصفوفة المورفولوجية، حيث توجد خيارات الحل على طول المصارف، وتقع عناصر المشكلة نفسها في الأعمدة.

نموذج توقعات المستهلك. خلاصة القول: النموذج عبارة عن توقعات تعتمد على نتائج مسح لعملاء المنظمة. ويطلب منهم تقييم احتياجاتهم الخاصة في المستقبل، وكذلك متطلباتهم الجديدة. من خلال جمع كافة البيانات التي تم الحصول عليها، يمكن للمدير التنبؤ بدقة بالطلب الإجمالي.

طريقة المائدة المستديرة. الجوهر: وفقًا للطريقة، تقوم لجنة خاصة تشكل جزءًا من هذه المائدة المستديرة بمناقشة المشكلات ذات الصلة من أجل تنسيق الآراء وتكوين رأي مشترك.

طريقة الجرد. الجوهر: تجميع قائمة الصعوبات التي تقف في طريق حل هذه المشكلة، ومناقشة الخيارات المتاحة لإزالة أو التغلب على الحواجز التي تحول دون اتخاذ القرار والتنفيذ.

تعتمد الأساليب الرسمية لتطوير الحلول على منهج علمي وعملي يوفر اختيار الحلول المثلى باستخدام EMMM وأجهزة الكمبيوتر. ويشمل ذلك أيضًا الأساليب الإحصائية؛ فهي تعتمد على استخدام المعلومات حول الخبرة السابقة للمنظمة في أي مجال من مجالات النشاط للتطوير والتنفيذ ويتم تنفيذها من خلال جمع ومعالجة وتحليل المواد الإحصائية، سواء تم الحصول عليها نتيجة الأنشطة الحقيقية وتلك التي تم إنشاؤها بشكل مصطنع من خلال النمذجة الحاسوبية الرياضية.

طريقة التوازن. الجوهر: طريقة تسمح لك بإجراء مقارنات وروابط في الميزانية العمومية. على سبيل المثال، تتم مقارنة الإيرادات والمصروفات والتكاليف والأرباح ويتم تحديد الخيار الأكثر ربحية.

طريقة الرسم البياني. الجوهر: يظهر رسم توضيحي لتكرار حدوث قيم المعلمات الفردية في شكل رسم بياني. ويبين (أفقياً) عدد الحالات المقابلة أو حصتها في إجمالي عدد الحالات لكل قيمة معلمة (أفقياً). ويبين الرسم البياني تكرار حدوث القيم المتوسطة. قد يتم اختيار حلول مختلفة، ولكن يتم اختيار الحلول الأكثر احتمالا في كثير من الأحيان.

طريقة نظرية اللعبة. جوهر الطريقة: تقييم تأثير القرار على المنافسين. غرض وشروط تطبيق الطريقة: تستخدم لتحديد أهم العوامل التي تتطلب أخذها في الاعتبار في موقف اتخاذ القرار في بيئة تنافسية. ميزات الطريقة: لا يتم استخدامه كثيرًا بسبب تعقيد وديناميكية البيئة الخارجية.

طريقة التحليل العاملي. خلاصة القول: التحليل يسمح بأكبر قدر ممكن من الاعتبار لمجموع المتغيرات التي تميز الكائن والعلاقات بينهما. وفي الوقت نفسه، يضطر المتنبئ إلى البحث عن حل وسط بين عدد المتغيرات في الوصف، مما يعكس اكتمال التنبؤ وتعقيده وكثافة العمالة.

طريقة تحليل التكلفة الوظيفية. جوهر الطريقة: تحديد مجالات عدم التوازن بين وظائف الكائن والتكاليف الخاصة بها. الغرض وشروط استخدام الطريقة: تستخدم لاختيار الحلول وتحسين التكاليف لأداء وظائف الكائن دون المساس بجودتها. مميزات الطريقة: لها فائدة عملية عالية.

طريقة النمذجة IDEF. جوهر الطريقة: تحليل وتطوير النظم. الغرض وشروط استخدام الطريقة: يتم استخدامها لنمذجة وتحليل أنشطة المؤسسات، حيث توفر مجموعة غنية من الفرص لإعادة هندسة العمليات التجارية. مميزات الطريقة: تعتمد الطريقة على تقنية التحليل والتطوير المنظم.

تجمع الأساليب المدمجة لتطوير القرارات الإدارية بين عناصر الأساليب غير الرسمية والرسمية، كما هو موضح في الشكل 1.11.

طريقة تحليل SWOT. الجوهر: تتضمن منهجية تحليل SWOT تحديد نقاط القوة والضعف في البيئة الداخلية للمنظمة، وكذلك تحديد الفرص والتهديدات في بيئتها الخارجية. يتيح لنا إنشاء سلاسل من الروابط بين هذه المعلمات تطوير اتجاهات (أهداف) استراتيجية لتطوير المنظمة.

طريقة دلفي. الجوهر: تحليل الموقف من خلال توليد الأفكار ومناقشتها وتقييمها وتطوير وجهة نظر جماعية. الغرض وشروط استخدام الأساليب: تستخدم لمناقشة المشكلة التي نشأت وتحديد العوامل الرئيسية التي تحدد تطورها الإضافي. مميزات الطريقة: متطلبات عالية لمستوى مؤهلات وكفاءة القائد الذي يرأس اجتماع الخبراء.

طريقة شجرة القرار جوهر: هذا تمثيل تخطيطي لمشكلة القرار. مثل مصفوفة المردود، تسمح شجرة القرار للمدير "بالنظر في مسارات العمل المختلفة، وربط النتائج المالية بها، وتعديلها وفقًا للاحتمالية المخصصة لها، ثم مقارنة البدائل". يعد مفهوم القيمة المتوقعة جزءًا لا يتجزأ من طريقة شجرة القرار.

طريقة العصف الذهني. الجوهر: هذه الطريقة هي أشهر الطرق الجماعية لتسخير الإبداع. يمكن استخدام العصف الذهني لحل مجموعة واسعة جدًا من المشكلات. ومع ذلك، فهو مفيد بشكل خاص في تشخيص الحالات والتوصل إلى البدائل. المراحل الرئيسية لاستخدام أسلوب العصف الذهني:

1. للعمل يتم تشكيل مجموعة صغيرة، ويفضل ألا تزيد عن ثمانية أشخاص؛ 2. يتم اختيار رئيس لتنسيق أنشطة المجموعة. وظيفة السكرتير هي التأكد من تسجيل جميع الأفكار المطروحة؛ 3. يصبح جميع أعضاء المجموعة على دراية بالوضع؛ 4. يقدم قائد المجموعة تعليقًا موجزًا ​​ويذكر الغرض من العمل؛ 5. نتيجة للعمل الفردي، يطرح أعضاء المجموعة الحد الأقصى لعدد الأفكار في وقت محدود (عادة نصف ساعة)؛ 6. يجب تسجيل جميع الأفكار. 7. يتم تشجيع استخدام (وليس نسخ) أفكار أعضاء المجموعة الآخرين؛ 8. لا يسمح بمناقشة أو انتقاد الأفكار المطروحة. هذه القاعدة مهمة بشكل خاص في مواقف العصف الذهني حيث يكون من السهل جدًا إظهار الرفض من خلال الوسائل اللفظية أو غير اللفظية؛ 9. بعد الانتهاء من مرحلة طرح البدائل يتم مناقشتها وتقييمها. وفي الوقت نفسه، من الممكن طرح أفكار جديدة، والتي يمكن أن تكون مجموعات أو تعميمات لأفكار سبق طرحها أو أفكار جديدة تمامًا.

الطريقة هي المجموعة اسميا. الجوهر يختلف عن الأساليب الجماعية الأخرى في أن مرحلة تقييم الأفكار المطروحة بشكل فردي يتم تنظيمها بمزيد من التفصيل. تتضمن طريقة المجموعة الاسمية الخطوات الرئيسية التالية.

1. يقوم الأعضاء بإنشاء قوائم مستقلة من الأفكار؛ 2. يصف كل عضو في المجموعة إحدى أفكاره للمجموعة بأكملها؛ 3. بمجرد إدراج جميع الأفكار، تتم مناقشتها وتقييمها من قبل المجموعة؛ 4. للوصول إلى القرار النهائي، يقوم أعضاء المجموعة بالتصويت بشكل منفصل لكل فكرة من الأفكار المطروحة.

طريقة المسح متعدد المراحل. خلاصة القول: عند استخدام طريقة المسح متعدد المراحل، يجب على كل خبير أن يعطي تقييمًا على مقياس محدد مسبقًا في الفاصل الزمني أو ترتيب الكائنات عن طريق تقليل قيمتها - الترتيب الترتيبي لأي مجموعة من العناصر. للحصول على توقعات عالية الجودة، يتم فرض عدد من المتطلبات على المشاركين في الامتحان:

مستوى عال من سعة الاطلاع العامة.

معرفة متخصصة عميقة؛

وجود اهتمام علمي بالموضوع قيد الدراسة مع عدم وجود اهتمام مادي بهذا المجال؛

توافر الخبرة البحثية في هذا المجال.

عنصر مهم هو عدم الكشف عن هوية الخبراء. فهو يساعد على تجنب "ضغط السلطة"، وظهور الصراعات بين الأشخاص على أساس الاختلافات في الوضع أو التلوين الاجتماعي للآراء.

طريقة الاتصالات القسرية. الجوهر: يعتمد هذا الأسلوب على ربط الأفكار، لكن درجة الحرية تقتصر على الأشياء المعنية، والتي عادة ما يتم اختيارها بشكل تعسفي. في كثير من الأحيان، سوف يستكشف أعضاء اللجنة المجالات التي لم يفكروا فيها من قبل. تعد طريقة الربط القسري مفيدة بشكل خاص في المواقف التي يتم فيها البحث عن استخدامات جديدة للمنتجات أو الخدمات الحالية.

طريقة مصفوفة الدفع. جوهر الطريقة: تقييم ومقارنة البدائل وفق عدة معايير. الغرض وشروط استخدام الطريقة: عندما يكون من الضروري مراعاة عدة معلمات عند تقييم البدائل. مميزات الطريقة: صحة اختيار معايير تحقيق الأهداف الإستراتيجية أمر مهم.

لذا فإن قيم القرار ستبقى مجرد أمنيات طيبة إذا لم تترجم إلى أفعال ملموسة. يمكن أن تكون الأساليب عالمية، ومناسبة لأي مشكلة، ويمكن أن تكون محددة. تعتمد الطريقة التي يجب استخدامها على المحتوى الحقيقي للمشكلة، وليس على معرفة ورغبة وقدرة المدير أو الموظف. من الأفضل عدم بدء عمل تجاري على الإطلاق بدلاً من قبول أساليب غير مربحة أو حتى غير قانونية فقط على أساس أنها معروفة جيدًا أو مريحة أو مناسبة لشخص ما.

لذلك، لحل المشاكل بنجاح:

أولاً، ملاحظة المشكلة وتحليلها في الوقت المناسب لمعرفة السبب الذي أدى إلى حدوثها والسعي فعلياً لحلها.

ثانيا، لا تضيعوا الوقت في قرارات غير ضرورية لا تؤثر على كفاءة الشركة.

ثالثًا، التقييم المستمر لفعالية عملية اتخاذ القرار، ومن ثم تنفيذ القرار.

رابعا، لا تتخذ قرارات متعددة بشأن نفس القضية.

خامساً: إشراك الموظفين المرتبطين بهم في عملية اتخاذ القرار في المراحل الأولى من العمل، مع مراعاة توافق مؤهلاتهم مع درجة تعقيد المشكلة؛ قم بتدريبهم حسب الضرورة ولا تنس مكافأتهم على النجاح.

تكنولوجيا اتخاذ القرار هي مجموعة من الأساليب والنماذج والتقنيات العلمية لتطوير واتخاذ القرارات الإدارية.

الفصل 2. الخبرة في اعتماد تقنيات الإدارة باستخدام مثال شركة ZAO VNESHTORGSIB-M

2.1 خصائص المؤسسة وآلية اتخاذ القرارات الإدارية في المؤسسة ZAO "VNESHTORGSIB - M"

تعمل شركة CJSC Vneshtorgsib-M في السوق الروسية منذ عام 1993. منذ تأسيسها، ركزت الشركة على توريد وتجارة السلع المستوردة.

شركة "Vneshtorgsib - M" هي الممثل الرسمي للعلامة التجارية الألمانية "PAPSTAR" - المشروع الوحيد واسع النطاق في روسيا للسلع ذات التصميم الداخلي المريح وطاولة الأعياد والكوكتيلات والبوفيهات والنزهات والعطلات وخط عطري.

أهداف إنشاء الشركة هي: تلبية احتياجات الأفراد والكيانات القانونية من المنتجات (الأعمال والخدمات) التي تنتجها الشركة؛ الحصول على الربح.

تتمثل مهمة CJSC Vneshtorgsib - M في تلبية طلب العملاء من خلال تزويدهم بالمنتجات ذات الجودة العالية وبأسعار معقولة.

في CJSC "Vneshtorgsib-M" في هذا الوقت هناك الأقسام التالية:

1. قاعدة البيع بالجملة

2. الإدارة تقع على الشارع. كوتوفسكوغو 5

3. محل هدايا في الشارع. أوردجونيكيدزه 27

4. تسوق "الهدايا" في الشارع. كوتوفسكوغو 5

5. تم افتتاح مركز التسوق "Podmoskovye" في يوليو 2006، بتنسيق مركز التسوق النقدي والمحمول.

6 محطة متخصصة لتأجير وبيع المقطورات السكنية من ماركة “Hobby” الألمانية والبيوت المتنقلة من ماركة “Hymer”،

ألمانيا مقطورات الخيام ماركة “Camp-Let” الدنماركية وتقوم بإصلاحها أيضًا. تعمل منذ يونيو 2007.

يوضح الشكل 2.12 حصة أنشطة CJSC Vneshtorgsib - M في الحجم الإجمالي.

الشكل 2.12 حصة أنشطة CJSC Vneshtorgsib - M في الحجم الإجمالي

المزايا الإيجابية فيما يتعلق بالموارد الداخلية هي كما يلي:

تتمتع الشركة بمستوى عالٍ من الاحترافية، وهو أمر مهم بسبب رغبة المستهلكين في الحصول على خيار غير محدود في السلع والخدمات المقدمة لهم.

العامل الإيجابي هو وجود بنية تحتية لوجستية متطورة، مما يسمح لك بتخطيط المخزونات والتسليم في الوقت المحدد.

نفذت المؤسسة أتمتة شاملة جزئيًا للعمليات التجارية، وأتمتة عمليات إدارة الأعمال في أقسام المحاسبة والمتاجر، مما يسمح باتخاذ قرارات الإدارة التشغيلية والاستجابة بشكل مناسب لتغيرات السوق، كما نفذت تدفقًا موحدًا للمستندات يعمل على تسريع العمليات التجارية.

يتم عرض مجموعة المؤسسة قيد الدراسة من خلال مجموعات المنتجات التالية في الجدول 2.2:

الجدول 2.2 مجموعة متنوعة من السلع المعروضة في أقسام CJSC Vneshtorgsib - M

يتم إيلاء الكثير من الاهتمام لسياسة تشكيل التشكيلة في المؤسسة قيد الدراسة - يتم إجراء تقييم مستمر لمدى اكتمال واستدامة النطاق.

عند تشكيل المجموعة، يسترشد المدير المالي لشركة CJSC Vneshtorgsib - M بطلب المستهلكين النهائيين للمنتجات. تسعى شركة ZAO Vneshtorgsib-M جاهدة لتلبية احتياجات العملاء بشكل كامل.

من أجل تنشيط وتحفيز المبيعات، تستخدم مؤسسة ZAO Vneshtorgsib - M الإعلانات والعلاقات العامة. يقتصر الحد الأقصى لتكاليف الإعلان حاليًا على 3٪ من الإيرادات المستلمة.

يمكن تلخيص الهدف الرئيسي الذي توصي شركة Vneshtorgsib-M CJSC بمتابعته عند تنظيم عملها الخاص على النحو التالي: المساعدة في ضمان تلبية السياسة الإعلانية للشركة لاحتياجات المستهلكين للمشترين المحتملين.

ويرد الهيكل التنظيمي بمزيد من التفصيل في الملحق 1.

تتكون وظائف المكتب الرئيسي من التوجيه والسيطرة، وتتركز عملية اتخاذ القرار بأكملها في المكتب الرئيسي.

وفقًا للهيكل الوظيفي الحالي لإدارة المؤسسة، تمت الموافقة على التكوين التالي للوظائف والخدمات الرئيسية التي تضمن تنفيذها؛ يمكن العثور على مزيد من التفاصيل في الملحق 2:

· المدير التنفيذي

· متخصصون مشاركين - محامون، مترجمون، موظفون فنيون، خدمات أمنية.

· الإدارة المالية – المدير المالي، المدير المالي.

· المحاسبة – كبير المحاسبين، محاسب، أمين الصندوق الأول.

· قسم الموارد البشرية – رئيس قسم الموارد البشرية – كاتب.

· قسم التجارة – المدير التجاري. نائب المدير التجاري؛ مدير الجملة، مدير التجزئة

· المخازن – مدراء الأقسام، رؤساء الأقسام، كبار مندوبي المبيعات، مستشاري المبيعات

· قاعدة البيع بالجملة - مدير، تاجر، مستشار مبيعات، سائق، ميكانيكا.

لذلك، دعونا نعطي وصفا موجزا للمسؤوليات الوظيفية لموظفي المؤسسة والإدارات.

المدير العام - هو على رأس الشركة، دون توكيل يمثله نيابة عن الشركة؛ يمثل مصالح الشركة في جميع المؤسسات والشركات والمنظمات الروسية والأجنبية؛ يبرم المعاملات نيابة عن الشركة، باستثناء تلك التي يقع إبرامها ضمن اختصاص الجمعية العامة للمساهمين ومجلس الإدارة ومجلس إدارة الشركة؛ إبرام اتفاقيات (عقود) العمل مع موظفي الشركة، باستثناء أعضاء مجلس إدارة الشركة؛ يصدر التوكيلات؛ إصدار الأوامر والتعليمات التي يجب على جميع موظفي الشركة تنفيذها.

المدير المالي هو اليد اليمنى للمدير التجاري، ويقوم بتطوير السياسة التسويقية للمؤسسة بناءً على تحليل خصائص المستهلك للمنتجات المباعة ويتنبأ بطلب السوق وظروف السوق.

المدير التجاري - هذا الشخص، على نطاق هذه الشركة، يؤدي عددًا كبيرًا من الوظائف التي كانت مثيرة جدًا بالنسبة لي، كمدير مستقبلي للمنظمة. نظرًا لأن العبء الكامل للعملية المباشرة لإدارة توزيع المنتجات، وإعداد الوثائق الأولية، والعمل مع الموظفين (المديرين)، وتنظيم وإجراء الاجتماعات والعروض التقديمية يقع على عاتقه. وأيضًا إعداد العروض التجارية وإدارة الأموال التي يتم إنفاقها على الحملات الإعلانية والمراسلات التجارية وما إلى ذلك.

الجدول 2.3 الهيكل الوظيفي لشركة CJSC Vneshtorgsib - M

مسمى وظيفي	المهام
مترجم	يساعد في المفاوضات مع الشركات الأجنبية ويقوم بترجمات البضائع.
محامى - مستشار	تطوير المستندات القانونية، المساعدة القانونية للأقسام الهيكلية للشركة (المخازن) في إعداد الردود عند تقديم المطالبات.
الدائرة المالية	ينفذ تطوير السياسة المالية في المؤسسة بناءً على تحليل خصائص المستهلك للمنتجات المباعة ويتنبأ بطلب السوق وظروف السوق. ينظم القسم وضع استراتيجية لإجراء الفعاليات الإعلانية في وسائل الإعلام باستخدام الإعلانات الخارجية والمضاءة والإلكترونية والبريدية والنقل.
محاسبة	يضمن القسم إعداد تقارير المنظمة، اللازمة لأغراض الإدارة الداخلية ولعرضها على المستخدمين الخارجيين. يقدم المحاسب تقاريره إلى الرئيس التنفيذي بشأن التقرير السنوي ويقدم تقريرًا عن النتائج المالية. يتخذ المدير قرارات بشأن نتائج أنشطة المؤسسة، ويقرر التوزيع المستهدف للأرباح وحجم الأموال والاحتياطيات.
قسم الموارد البشرية	إدارة أعمال توظيف المؤسسة من العمال والموظفين من المهن والتخصصات والمؤهلات المطلوبة بما يتوافق مع أهداف واستراتيجية وملف المنظمة، وتغيير الظروف الخارجية والداخلية لأنشطتها، والتأكد من إعداد المستندات الخاصة بتأمين التقاعد وكذلك المستندات اللازمة لندب معاشات موظفي الشركة وعائلاتهم.
قسم المعلومات والتقنية	الكتابة المختصة والدقيقة للرموز الجديدة وأسماء المنتجات ومعالجة المستندات في قاعدة بيانات واحدة. المراسلات مع الشركاء الأجانب.
قسم المبيعات	يقوم بأنشطة توريد وبيع المنتجات من أجل زيادة أرباح المؤسسة؛ يخطط ويحلل المبيعات، ويتخذ التدابير اللازمة لزيادة حجم المبيعات؛ يقوم بتطوير وتنفيذ تدابير للتعويض عن الانخفاض في المبيعات لمجموعات المنتجات الموسمية. يرسم العلاقات التعاقدية، ويطلب البضائع، ويراقب عمليات التسليم القصيرة وسوء تصنيف البضائع؛ إخطار الموردين على الفور بشأن سوء التصنيف وعدم تسليم البضائع، وطلب الشهادات؛ يقوم بتحليل العوامل الموسمية والتقويمية وغيرها من العوامل التي تؤثر على التقلبات في الطلب.
قاعدة بالجملة	ينفذ أنشطة توريد المنتجات إلى أقسام البيع بالتجزئة في المنظمة. يعمل مع كبار تجار الجملة، عن طريق التحويل المصرفي.
المحلات	يقومون ببيع البضائع بالتجزئة ويعملون مع صغار مشتري الجملة.

لذايوجد في هذه المؤسسة مبدأ وظيفي لبناء وتخصص عملية الإدارة وفقًا للأنظمة الفرعية الوظيفية للمنظمة. تشمل وظائف المكتب الرئيسي لشركة Vneshtorgsib - M التوجيه والتحكم، وتتركز عملية اتخاذ القرار بأكملها في المكتب الرئيسي. في ZAO Vneshtorgsib-M، تأخذ النتيجة النهائية مقعدًا خلفيًا، نظرًا لأن كل خدمة لا تعمل للحصول عليها، بل لأداء واجباتها "الميكانيكية".

لزيادة القدرة التنافسية لمؤسسة Vneshtorgsib-M CJSC، من المهم أن يكون لديك أهداف وغايات محددة بوضوح للتنفيذ، لأنه هدف محدد جيدًا سيؤثر على كفاءة المؤسسة. من الضروري أيضًا أن يحدد كل قسم في المؤسسة لنفسه هدفًا محددًا سيساعد مع الآخرين في تحقيق الهدف المشترك. لتحقيق أهداف المؤسسة، يقوم كل قسم بتنفيذ المهام المقابلة لها، وبناءً على ذلك، يكون للمهام أيضًا دور مهم في الهيكل الداخلي للمؤسسة.

لا تسمح التكنولوجيا الحالية لاتخاذ القرارات وتنفيذها بتوصيل المهام ذات المستوى الأعلى (الربح والمبيعات وتوفير الموارد) إلى جميع الوحدات ذات المستوى الأدنى.

2.2 عملية اتخاذ القرارات الإدارية في المؤسسة ZAO "VNESHTORGSIB - M"

يعتمد اتخاذ القرار الإداري على وثائق معينة. جميع المستندات التي يتم تداولها في نظام إدارة المستندات الخاص بشركة CJSC Vneshtorgsib - M مقسمة على النحو التالي ويتم عرضها في الملحق 3.

تؤثر عملية صنع القرار على جميع جوانب الإدارة. تتكون الأنشطة الإدارية من حيث تشكيل وتنفيذ القرارات في المؤسسة ZAO Vneshtorgsib - M من المراحل التالية:

1. إعداد القرارات الإدارية

2. توفير إجراءات اتخاذ القرارات الإدارية واتخاذها

3. تنفيذ القرارات الإدارية

4. تخطيط القرارات الإدارية

5. مراقبة تنفيذ القرار

الجدول 2.4 توزيع الصلاحيات في مراحل تكنولوجيا صنع القرار في CJSC Vneshtorgsib - M

وكما يتبين من مراحل العملية، فإن اتخاذ القرارات الإدارية يعتمد بشدة على العامل الشخصي، حيث أن القرارات في الشركة يتم اتخاذها في جوهرها من قبل شخص واحد فقط، وهو المدير العام.

باستخدام مصفوفة الإدارة، يمكنك توضيح مستوى توزيع الصلاحيات عند اتخاذ القرارات الإدارية في المؤسسة.

"1" يشير إلى المسؤولية الفعلية.

"2" هو التوجيه العام.

"3" - الحاجة إلى التشاور.

"4" - "فرصة" للتشاور.

"5" - يجب الإخطار

طاولة. 2.5 توزيع السلطات في اتخاذ القرار

مخرج	يخبر. قسم	زعنفة. قسم	محاسبة	خلع الملابس الموظفين	قسم المبيعات	الأقسام
تخطيط النشاط	1	5	3	3	5	3	5
إجراء تحليل الأداء	1	5	2	3	5	3	5
التخطيط المالي	2	5	1	4	5	5	5
محاسبة	2	5	2	1	5	3	3
التخطيط والتسويق	1	5	2	2	5	2	5
تزويد الشركة بالسلع	2	5	3	5	5	5	4
توثيق العمليات التجارية والتكنولوجية	1	5	3	4	5	4	5
ادارة الموارد البشرية	1	5	4	5	3	4	4

سنقوم بتقييم مستوى اتخاذ القرار باستخدام نظام من 5 نقاط (انظر الجدول 2.6).

الجدول 2.6 تقييم مستوى اتخاذ القرار من قبل موظفي المؤسسة

صانع القرار	تقييم جودة اتخاذ القرار	تفسيرات
مخرج	3	نادرًا ما تستخدم القرارات الاستبدادية آراء المتخصصين الآخرين
رئيس الحسابات	3
المدير المالي	4
مخرج تجاري	4	هناك محاولات لمقاربة إبداعية محدودة بسلطة المخرج
رئيس قسم الموارد البشرية (كاتب)	3	القرارات شكلية ومبنية على تعليمات الرئيس التنفيذي
مدراء الأقسام	3	الحلول صيغة ولا تأخذ في الاعتبار البدائل والاحتمالات الأخرى.
موظفي المبيعات	3	لا يبدون استقلالية ويعتمدون على تعليمات المدير العام ومديري الأقسام

لذاكما يتبين من عملية اتخاذ القرارات الإدارية، يُظهر صناع القرار محاولات جزئية لاتباع نهج إبداعي، ولكن يتم تنفيذ العملية برمتها بشكل أساسي على تنفيذ قرار محدد حدده المدير العام. تعتبر عملية اتخاذ القرار الإداري في شركة ZAO Vneshtorgsib-M استبدادية. يعتمد اتخاذ القرارات الإدارية بشكل كبير على العامل الشخصي، حيث أن القرارات في شركة ZAO Vneshtorgsib - M في جوهرها يتم اتخاذها من قبل شخص واحد فقط - المدير العام

لا توجد معلومات للموظفين حول النتائج الحالية لأنشطة المؤسسة، ويتم إبلاغ الموظفين بالتغييرات التي تحدث بعد حدوثها.

2.3 نموذجي مشاكل المؤسسة ZAO "VNESHTORGSIB - M"

يتضح عدم فعالية آلية اتخاذ القرار الحالية في المؤسسة ZAO Vneshtorgsib-M من خلال حقيقة أن المؤسسة لديها نظام إدارة قديم.

تلعب تجارة التجزئة دورًا كبيرًا في حياتنا. وبالتالي، فإن شركات التجارة والتجزئة هي منظمات تجارية تبيع السلع والخدمات للمستهلكين للاستهلاك الشخصي والمنزلي. يقدم تجار التجزئة السلع والخدمات بشكل فردي فقط وعملائهم هم المستهلكون النهائيون الذين يشترون السلع والخدمات للاستخدام الشخصي وليس لإعادة بيعها لأطراف ثالثة.

باعتبارها صناعة خدمات، يجب أن تعتمد تجارة التجزئة على موظفيها لتقديم المتاجر للمستهلكين، وإنشاء نقاط اتصال مهمة معهم. ولذلك، ينبغي أن تكون تكاليف الموظفين واحدة من أهم النفقات في الصناعة. ومع ذلك، فإن صناعة البيع بالتجزئة تتمتع بسمعة سيئة كمنشئ للوظائف. يجب على تجار التجزئة تقديم الخدمات للأشخاص عندما تكون هذه الخدمات مطلوبة بالفعل، مما يزيد من طول يوم العمل وأسبوع العمل في الصناعة.

وبناء على ذلك، فإن إحدى مشاكل شركة Vneshtorgsib-M CJSC هي الافتقار إلى موظفي المبيعات المؤهلين. تمتلك الشركة باستمرار دوران مستشاري المبيعات، بعد العام الجديد، غادر أربعة مندوبي المبيعات في وقت واحد.

أثناء العمل تم إجراء مسح شفهي لموظفي المنظمة قيد الدراسة. وتمت مقابلة 26 من 36 موظفا.

دعونا نحلل المعلومات الواردة.

مبلغ الراتب.

وأشار 80% من المشاركين إلى متوسط ​​الرضا عن مستوى الأجور. من الضروري زيادة الحوافز المادية للموظفين عن طريق زيادة الأجور أو تنظيم نظام المكافآت والمكافآت لزيادة المؤشر.

آفاق النمو المهني والوظيفي.

أظهر الاستطلاع أن أكثر من نصف الموظفين لا يرون آفاق النمو في هذه المنظمة.

يجب أن تهتم الإدارة بشكل أكبر بنمو وتقدم الموظفين. يمكن التعبير عن ذلك في حقيقة أنه سيتم تكليف الموظف بعمل أكثر تعقيدًا، أو يمكن تفويض الموظف بمسؤولية أكبر لأداء وظيفة معينة.

العلاقات مع المشرف المباشر.

وأجاب 80% من المشاركين بأنهم غير راضين عن هذا المؤشر.

أهمية ومسؤولية العمل المنجز.

40٪ فقط من العمال الذين شملهم الاستطلاع راضون عن هذا المؤشر. ويرجع ذلك إلى قلة عدد الموظفين. من المهم أن نفهم أن فشل حتى موظف واحد يمكن أن يؤثر على الوضع المالي للشركة.

العلاقات مع زملاء العمل.

أجاب 60% من المشاركين أنهم راضون تمامًا عن هذا المؤشر. في المستقبل، يجب على المنظمة تنفيذ الأنشطة التي تهدف إلى الحفاظ على علاقات جيدة بين الموظفين.

فرص لإظهار الاستقلالية والمبادرة في العمل.

أجاب جميع المشاركين بأنهم غير راضين عن هذا المؤشر. ينبغي منح المدير العام لشركة CJSC Vneshtorgsib-M مزيدًا من المبادرة في الواجبات التي يؤديها الموظفون.

لا تزال شركة JSC "Vneshtorgsib - M" قادرة إلى حد ما على التنافس مع الشركات الكبيرة والمشغلين الفيدراليين، نظرًا لقدرتها على تحديد أسعار منخفضة، كونها ممثلًا رسميًا، نظرًا للجودة العالية للسلع والمتاجر الموجودة في وسط المدينة. والحفاظ على مكانة السوق الخاصة بك.

من المهم لإضفاء الطابع الرسمي على معلومات الخبراء قدرة الخبير على مقارنة وتقييم القيم المحتملة لخصائص كائن التحليل من خلال تخصيص رقم معين لكل خاصية. اعتمادًا على المقياس الذي يتم تحديد هذه التفضيلات عليه، تحتوي تقييمات الخبراء على معلومات أكثر أو أقل.

بشكل عام، من المفترض أن رأي مجموعة من الخبراء أكثر مصداقية من رأي الفرد، أي. أن مجموعتين من الخبراء ذوي الكفاءة المتساوية من المرجح أن يقدموا إجابات مماثلة لمجموعة من الأسئلة من شخصين.

وطُلب من الخبراء تقييم نقاط القوة والضعف في المؤسسة. في المرحلة الأولى من التحليل، قام الخبراء بتقييم وزن كل من المعلمات المدرجة في الصناعة. يميز وزن المعلمة أهميتها وأولويتها في المجموعة الشاملة للمؤشرات.

الجدول 2.7 تحليل نقاط القوة والضعف في CJSC Vneshtorgsib - M

مكونات البيئة الداخلية	كفاءة المكونات البيئية					أهمية
			حيادي
تسويق:
سمعة المنظمة والمنتجات	–	–	+	–	–	+	–	–
الحصة السوقية	+	+
جودة المنتج	+	–	–	–	–	+	–	–
تكاليف الإنتاج	–	–	–	+	–	–	–	–
كلفة التوزيع	–	–	–	+	–	–	+
كفاءة الترويج	–	–	+	–	–	+	–	–
كفاءة قوة المبيعات	–	–		–	–	–	+	–
تمويل:	–
الاستقرار المالي	–	–	–	+	–	–	–	–
دَين	–	–	+	–	–	+	–
مستوى المخزون	–	–	+	–	–	+	–
شارك السعر	–	–	+	–	–	+	–	–
مستوى الابتكار	–	–	+	–	–	+	–	–
محاسبة مالية	–	–	–	+	–	+	–	–
التنظيم والموظفين:	–	–	–	–	–	–	–
التوجه المبادرة	-	-	+	–	–	+	+	–
مستوى التنظيم الإداري	–	–	+	–	–	-	+	–
المؤهلات الإدارية	–	–	+	–	–	+	–	–
مؤهلات الموظفين	–	–	–	+	–	+	–	–
عقلانية توزيع الحقوق والمسؤوليات	–	–	–	+	+	–	+		-
نظام القيم:
وجود التقاليد والرموز والطقوس	–	–	+	–	–	+	–		–
نظام الدافع	–	–	–	+	–	+	–		–
المناخ النفسي في الفريق	–	–	–	+	+	–		–

تعتبر البيئة الخارجية ذات أهمية كبيرة للغاية بالنسبة للمؤسسات التجارية. لتقديمها، سنصف بإيجاز المعلمات الرئيسية للبيئة الخارجية التي تؤثر أيضًا على المؤسسة ZAO Vneshtorgsib - M (الجدول 2.8).

الجدول 2.8 البيئة الخارجية للمؤسسة ZAO Vneshtorgsib - M

البيئة الكلية

العبء الضريبي مرتفع ولا يسمح للأعمال بالتطور بنشاط ارتفاع الرسوم الجمركية وتسجيل الأسواق وترخيصها معدلات التضخم آخذة في التزايد استقر الوضع السياسي في البلاد هناك العديد من العاطلين عن العمل في المجتمع، بما في ذلك في الصناعة خصائص الجودة تتحسن باستمرار

البيئة المحيطة

عدم القدرة على الحفاظ على مصفوفة البضائع المستوردة من أوروبا بسبب التغيرات المستمرة في التشكيلة من قبل الشركات المصنعة المشترين حساسون لتغيرات الأسعار نمو دخل السكان والشركات يتم تحديد الجدول الزمني لتسليم البضائع حسب نوع المنتج ويتراوح من شهر إلى عدة أشهر دخول سوق المنافسين بتكاليف أقل

وباستخدام مصفوفة "فعالية الأهمية" الموجودة في الجدول، وبناءً على نتائج التحليل، سنقوم بتجميع الأهمية الأعلى والأدنى التي تستحق الاهتمام بها (الجدول 2.9)

الجدول 2.9 مصفوفة الأهمية والفعالية

أهمية	كفاءة
	قليل	عالي
عالي	يتطلب اهتماما خاصا تكاليف الإنتاج؛ كلفة التوزيع؛ عدم الاستقرار المالي؛ نظام التحفيز المناخ النفسي في الفريق .	يحافظ على مستوى عال جودة المنتج؛ توافر المنتجات الحصرية. عقود طويلة الأجل مع الموردين والمصدرين الرئيسيين
قليل	أولوية منخفضة الحد من حالة الجريمة في البلاد؛ التشريعات الجمركية لم تتغير. عدم وجود تدريب إداري لعدد من المديرين.	الاهتمام المفرط بالعوامل غير المهمة التوجه المبادرة تغيير احتياجات العملاء وأذواقهم

لذاأن مستوى اتخاذ القرار في المؤسسة منخفض، وهذا ينعكس على وضعها المالي. من الضروري تحسين النتائج المالية وزيادة حصتها في السوق وكفاءة نظام الإدارة ككل. للقيام بذلك، أولا وقبل كل شيء، تحتاج المؤسسة إلى تحسين نظام التطوير وصنع القرار.

الفصل 3. طرق تحسين تكنولوجيا قبول الإدارة في CJSC "VNESHTORGSIB - M"

يوصى بمؤسسة Vneshtorgsib-M بما يلي: - إدخال خوارزمية اتخاذ القرار لإدارة الموقف الموضحة في البند 1.3 في الإدارة؛ - توزيع المسؤولية عن جمع وتحليل المعلومات حول الوضع؛ - إشراك موظفي الشركة في اتخاذ القرار، ومنحهم صلاحيات أكبر؛ - يتم اتخاذ القرار باستخدام أساليب مختلفة لتكنولوجيا اتخاذ القرار الإداري. وسنوضح تطبيق هذه التدابير من خلال تقييم الزيادة في كفاءة المحاسبة المالية.

3.1 كفاءة القرارات الإدارية في CJSC Vneshtorgsib-M

لا يتم تحديد تقييم فعالية القرار الإداري من خلال صلاحيته فحسب، بل أيضًا من خلال درجة تنفيذه وفقًا لمتطلبات متخذ القرار.

تأتي الفعالية من كلمة تأثير، والتي تعني الانطباع الذي يتركه شخص ما على شخص ما. وقد يكون لهذا الانطباع أبعاد تنظيمية واقتصادية ونفسية وقانونية وأخلاقية وتكنولوجية واجتماعية. يمكن ملاحظة التأثير أو تشكيله.

يتم تنفيذ إدارة فعالية قرارات الإدارة من خلال نظام من المؤشرات الكمية والنوعية والقواعد ومعايير الجودة.

يتم ضمان كفاءة المؤسسة التجارية من خلال التنفيذ الناجح للخدمات. إن موارد المؤسسة ومتطلبات التشغيل المربح تحد إلى حد ما من المناورة سواء في نطاق الخدمات أو في أسعارها. لكن التركيز على طلب العملاء وتكوينه النشط هو الذي يجب أن يحدد استخدام الموارد المتاحة.

العلاقة بين النتيجة والتكلفة هي التي تميز فعالية أي نشاط أو ظاهرة. يمكن أن تكون إيجابية أو سلبية. وبالتالي، يمكننا التحدث عن الكفاءة التنظيمية والاقتصادية وغيرها.

في حالتنا سنتحدث عن فعالية النتائج المالية.

تنقسم الأنشطة التجارية لشركة CJSC Vneshtorgsib - M إلى أنشطة رئيسية وإدارية ومساعدة. النشاط الرئيسي ينطوي على بيع السلع والأشغال والخدمات. مساعد، يقوم بالإصلاحات وإعادة البناء، وتشييد المباني والهياكل؛ إصلاح مركبات الشركة وتوريد المواد اللازمة لتشغيل المؤسسة وما إلى ذلك. يقوم المدير بمهام تنظيمية وإشرافية.

دعونا ننتبه إلى أنشطة التداول الرئيسية وننظر في ديناميكيات التغيرات في حجم التجارة في الجدول على مدى السنوات الأربع الماضية.

الجدول 3.10 التغييرات في حجم مبيعات شركة ZAO Vneshtorgsib-M

المؤشر ألف روبل.	2004	2005	2006	2007
1	2	3	4	5
دوران التجارة	111945	134577	162111	195395
الربع الأول	17962	47652	26979	25296
خدمات خاصة محطة	-	-	-	6659
الربع الثاني	26744	59911	43189	47200
خدمات خاصة محطة	-	-	-	9100
الربع الثالث	29784	13572	45374	41617
خدمات خاصة محطة	-	-	-	9600
الربع الرابع	37456	44214	46570	45783
خدمات خاصة محطة	-	-	-	10140
التكاليف بما في ذلك:	109480	133494	162038	196143
- تكلفة البضائع	43423	51167	61400	74035
- المواد المستخدمة في الإصلاحات	-	-	-	12166
- دفعات الإيجار والمرافق	6030	6210	6320	7125
- إداري	4250	7145	9560	8956
- مكافآت الموظفين	29545	32457	34120	43652
- الضرائب	9548	9231	10250	12511
- تَغذِيَة	2103	2468	2576	2874
- اقتناء الأصول الثابتة	487	1644	3674	2548
- خدمات الاتصالات والمعلومات	316	531	562	463
-صيانة المركبات	1023	1455	1987	2145
- التجارة العامة	855	1520	1987	2650
- التكاليف التكنولوجية	1020	1999	2630	2880
- نقل البضائع	3567	3658	5012	4950
- الاحتياجات الاقتصادية العامة	410	623	755	987
- بناء	6903	13386	21205	18201
النتائج المالية	2465	1083	73	-748

وبالنظر إلى ديناميكيات المبيعات، نلاحظ أن الطلب الرئيسي على السلع والخدمات المقدمة للمستهلكين يحدث في الأرباع الثاني والثالث والرابع من العام. إن موسمية الطلب على المنتجات مهمة جدًا. وبمقارنة أربع سنوات، نلاحظ أنه في كل عام هناك زيادة في حجم التجارة بنحو 20 في المائة. ويرجع ذلك إلى افتتاح متجر كوتوفسكي في عام 2005، ومتجر منطقة موسكو في عام 2006، ومحطة متخصصة في تشاسوفايا في عام 2007. في عام 2004، تم شراء المنطقة، حيث بدأ بناء محطة متخصصة ويستمر حتى يومنا هذا. في هذا الصدد، في السنوات الثلاث المقبلة، زادت تكاليف المؤسسة قدر الإمكان من أجل: الحفاظ على العمال الذين تم جذبهم بشكل إضافي؛ شراء مواد البناء وبنود المخزون؛ أصول ثابتة. من الجدول يمكنك أن ترى زيادة ثابتة في التكاليف: في عام 2005 مقارنة بعام 2004 ارتفعت بنسبة 21.9٪؛ وفي عام 2006 مقارنة بعام 2005 بنسبة 21.4%؛ عام 2007 بنسبة 21%، ومقارنة بعام 2004 بنسبة 79.2%. يظهر الرسم البياني والرسم البياني للتغيرات في الدخل والمصروفات في الشكل 3.15، على التوالي.

الشكل 3.15. رسم بياني للتغيرات في الدخل والمصروفات

الشكل 3.16. جدول التغيرات في الإيرادات والمصروفات

الرسم البياني مناسب لدراسة التغيرات في الدخل والنفقات على مدى أربع سنوات. من خلال دراسة الرسم البياني، يمكنك الانتباه على الفور إلى نقطة تقاطع الدخل والنفقات. وفي هذه المرحلة، تكون الشركة على وشك الربح أو الخسارة. فيما يتعلق بتوسيع الأنشطة، كانت هناك حاجة إلى زيادة عدد الموظفين، فمن عام 2004 إلى عام 2007 ارتفع عدد الموظفين من 42 إلى 70 شخصا، مما أدى إلى زيادة صندوق الأجور بنسبة 47.7 في المائة مقارنة بعام 2004.

ومع زيادة حجم التجارة، ارتفعت تكاليف نقل البضائع بنسبة 38.7%.

يتطلب بناء المحطة أموالاً كبيرة. ولم تكن أموال الشركة المتبقية من الأرباح المحتجزة كافية؛ ولذلك، تم جذب موارد الائتمان، مما أدى إلى زيادة الفوائد على بند "المصروفات الإدارية" بنسبة 100 في المائة تقريبًا.

كما زادت النفقات الإدارية بسبب: تكاليف تعيين الموظفين، والخدمات الأمنية، والخدمات القانونية (إعداد الوثائق).

لم يتغير الإيجار وفواتير الخدمات والاتصالات وخدمات المعلومات واحتياجات العمل العامة بشكل ملحوظ على مدى أربع سنوات.

على الرغم من زيادة حجم التجارة أيضًا مقارنة بعام 2004 - بنسبة 74.5٪، إلا أنه يمكن الاستنتاج أن موظفي الإدارة، بقيادة المدير العام والمدير المالي وكبير المحاسبين، لم يراقبوا الزيادة في التكاليف ولم يتخذوا إجراءات لتقليلها. وأدى ذلك إلى نتيجة كارثية: بحلول بداية عام 2007، تم استبدال الربح بالخسارة (748 ألف روبل). كما ارتفعت ديون الأجور بمقدار 12,132.

لمزيد من التحليل وإدارة التكاليف، فمن المستحسن تصنيفها إلى متغيرة وثابتة.

المتغيرات:

تكلفة البضائع؛

نقل البضائع.

المواد المستخدمة في الإصلاحات

الدفع للموظفين؛

المفاوضات الدولية؛

التكاليف التكنولوجية.

دائم:

مدفوعات الإيجار والمرافق؛

إداري؛

تَغذِيَة؛

شراء الأصول الثابتة؛

الاتصالات وخدمات المعلومات؛

الاحتياجات الاقتصادية العامة.

لذاإن تقييم فعالية تنفيذ القرار هو المرحلة الأكثر صعوبة وكثافة في العمل واستهلاكًا للوقت في عملية صنع القرار. وفي الوقت نفسه، تعد هذه أيضًا الحلقة الأضعف في عملية نشاط الإدارة، كما يتضح من التأخير في التنفيذ وعدم كفاية فعالية القرارات المنفذة التي لوحظت في ممارسة الإدارة.

في أنشطة الشركة، الشرط الضروري للأداء الفعال هو توازن مصالح جميع المشاركين في الأعمال (المالكين والمديرين والموظفين والمقاولين والعملاء، وما إلى ذلك).

تعتبر المؤسسة كبيرة جدًا من حيث حجم الأعمال، ولكن تنظيم الأنشطة على مستوى مؤسسة صغيرة ولا يتم توفير المحاسبة الإدارية حاليًا على هذا النحو. في الدرس التالي، سنحاول تنظيم المحاسبة الإدارية، وذلك في المقام الأول من خلال تحديد مراكز المسؤولية المالية وإدخال إدارة الميزانية.

لتنفيذ النظام الفرعي للمحاسبة الإدارية، كان من الضروري إجراء تشخيص الأعمال (نوع من "المخزون") للشركة. في عملية تشخيص الأعمال، يتم تقييم الوضع الحالي للهيكل ونظام الإدارة للشركة ويتم تحليل فعالية نظام التخطيط والرقابة المالي الحالي من حيث اكتمال وموثوقية وكفاءة توفير المعلومات. تم إجراء تقييم للحالة الحالية لنظام الإدارة في ZAO Vneshtorgsib - M في بداية هذا الفصل، وعلى أساسه تم اتخاذ القرار بإدخال المحاسبة الإدارية.

بعد التشخيص، تم تطوير مفهوم إنشاء النظام المالي. يتم تحديد أهداف وغايات ومبادئ بنائه وتكوين وهيكل النظام (مراكز المسؤولية المالية وأشكال اللوائح). يتم وصف عمليات التخطيط والرقابة والتحليل. ثم يتم تحديد الإجراء الخاص بتطوير النظام وتنفيذه وصيانته. وترد أدناه خطة العمل لتنفيذ المحاسبة الإدارية. خطة العمل لتطبيق المحاسبة الإدارية

المرحلة 1. تمهيدي

أ) تحليل الوضع المالي للمنظمة لتبرير الحاجة إلى إدخال المحاسبة الإدارية

ب) تحديد الأهداف والغايات والمبادئ لبناء هيكل نظام الإدارة

2) المرحلة. التنظيمية

أ) وضع سياسة لإدخال المحاسبة الإدارية

ب) تشكيل مراكز المسؤولية المالية

ج) الفعاليات التدريبية لمديري الإدارات

3) المرحلة. أساسي

أ) تحديد المواعيد النهائية لتقديم الموازنات للمراجعة والموافقة

ب) تطوير النماذج وتكوين الموازنات الخاصة بمراكز التكلفة والربح

ج) تكوين الميزانيات الموحدة والعامة

د) تنفيذ نظام إدارة الميزانية على أساس برنامج 1C

4) المرحلة. المتابعة

أ) تطبيق نظام رقابة للمجموعة الاقتصادية على المصاريف المتكبدة

ب) اجتماعات ربع سنوية بناءً على نتائج الفترة المشمولة بالتقرير

إن تنفيذ النظام المالي يسير في اتجاهين:

· تم تطوير الميزانية الرئيسية للشركة وهي عبارة عن نظام تخطيط شامل للميزانية لجميع الأنشطة ويعتمد على العمليات التجارية.

· يتم بناء موازنات التقسيمات الهيكلية والموازنات الموحدة والتي يعتمد تركيبها على الهيكل التنظيمي للشركة.

في نهاية العام، قبل الخامس عشر من ديسمبر، يقدم كل قسم ميزانيته للعام التالي، المقررة كل ثلاثة أشهر، لتنظر فيها الإدارة. حتى يوم 25، تقوم لجنة مكونة من المدير العام والمدير المالي وكبير المحاسبين ومديري الأقسام بالموافقة على ميزانية الفترة المشمولة بالتقرير التالي.

عند بناء النظام المالي لا بد من توفير وبناء نظام لمراقبة تنفيذ الموازنات. وهو لا يقتصر فقط على تقديم بيانات الميزانية في الوقت المناسب وإنشاء الميزانيات، ولكن أيضًا في تحليل انحرافات القيم الفعلية لبنود الميزانية عن العناصر المخطط لها. وبناء على تحليل الانحرافات يتم اتخاذ القرارات الإدارية المناسبة.

دعونا نلقي نظرة على مثال لتحليل النتائج الفعلية. دع الدخل مخططًا بمبلغ 5000.00 روبل ، والنفقات 4500.00 روبل ، ثم الربح 500.00 روبل.

1) الدخل – 4800.00، النفقات – 4200.00، الربح – 600.00. في هذه الحالة، لم يقم مدير القسم بتنفيذ خطة الدخل بنسبة 4٪، لكنه خفض التكاليف بنسبة 6.7٪، وبالتالي زيادة الربح بمقدار 100.00 روبل (20٪). بشكل عام، هذا الخيار يمكن أن يرضي الإدارة العليا، بشرط أن يعمل المدير على زيادة الأرباح.

2) الدخل – 5200.00، النفقات – 4800.00، الربح – 400.00. والوضع المعاكس هو أن الدخل زاد بنسبة 4٪ مقارنة بالخطة، وزادت النفقات بنسبة 6.7٪، مما أدى إلى انخفاض الربح بمقدار 100.00 روبل. الخلاصة - من الضروري اتخاذ تدابير لخفض التكاليف.

3) الدخل – 5200.00، النفقات – 4300.00، الربح – 900.00. وظيفة مثالية للمدير، وتستحق التشجيع. ومن خلال زيادة الإيرادات بنسبة 4%، خفض التكاليف بنسبة 4.4%. وارتفعت أرباح القسم بنسبة 80٪.

4) الدخل – 4800.00، النفقات – 4900.00، الخسارة – 100.00. في هذه الحالة، لم يقم المدير بتنفيذ خطة الدخل بنسبة 4٪. أدت الزيادة في التكاليف بنسبة 9٪ إلى الخسارة. يحتاج القسم إلى مراجعة بند التكلفة لتقليلها.

مراقبة النفقات المتكبدة تتم من قبل رئيس القسم - مركز التكلفة، الربح، وقبل دفع النفقات اللازمة يجب تصديقها من قبل الممول، مع التأكد من أن الدفع قد تم من خلال ميزانية القسم. يتم إجراء الدفعات خارج الميزانية بناءً على المذكرات وتعديلات الميزانية.

يتضمن نظام مراقبة تنفيذ الميزانيات عقد اجتماعات لإدارة المؤسسة ومديري الأقسام في نهاية كل فترة تقرير - ربع سنوي، حيث تتم مناقشة ما يلي: أسباب الانحرافات السلبية للأرباح والتكاليف عن الميزانية؛ الحاجة إلى القيام بأنشطة لزيادة المبيعات وتقليل التكاليف. في نهاية كل ربع سنة، واستنادًا إلى النتائج الإيجابية لتنفيذ الميزانية، يتم منح الوحدات التي استوفت الخطة مكافآت وفقًا لمعدلات المكافآت المحددة.

يمكن تنفيذ نظام إدارة الميزانية على أساس برنامج 1C، والذي سيجعل من الممكن مراقبة تنفيذ الميزانية على أساس يومي، سواء من قبل الإدارات الفردية أو للمؤسسة ككل.

تستخدم الشركة رأس مالها العامل الرئيسي لدفع ثمن البضائع. وفي هذا الصدد، فإن مشكلة مراقبة توقيت الدفع والامتثال للشروط التعاقدية مهمة للغاية. لتتمكن من التحكم في المدفوعات للموردين، من الضروري تطوير نموذج لتخطيط المدفوعات، حيث لن ترى فقط إجمالي الديون وشروط الدفع التعاقدية والديون المتأخرة وتكلفة المخزون، ولكن أيضًا معدل دوران المورد . ستسمح لك كل هذه المعلومات بتقييم فعالية العمل مع مورد معين، وتوفير التحكم التلقائي في شروط الدفع، مما سيؤدي إلى التحكم في تكلفة الإنتاج. في ZAO Vneshtorgsib-M، تم إجراء تحليل لديناميات تطوير حجم مبيعات تجارة التجزئة للفترة 2004-2007 على أساس البيانات المحاسبية. يسمح لنا باستخلاص الاستنتاجات التالية:

· تتزايد مبيعات التجزئة لشركة CJSC "Vneshtorgsib-M" من سنة إلى أخرى، ومعدل نموها مرتفع؛

· تم تحقيق زيادة في حجم التداول لجميع مجموعات المنتجات التي تتداولها الشركة.

· تم تحقيق الزيادة في حجم التجارة بشكل رئيسي من خلال الاستخدام الفعال لجميع أنواع الموارد: السلع الأساسية، والعمالة، وما إلى ذلك؛

· في عام 2007، عملت الشركة بنشاط على عمليات شراء إضافية للسلع من الشركة المصنعة والموردين الآخرين.

في الوقت نفسه، لم تستغل مؤسسة ZAO Vneshtorgsib-M جميع فرص النمو في حجم التجارة في الفترة 2004-2007. وبالتالي، يمكن أن يرتفع حجم دوران تجارة التجزئة بسبب:

· تحسين توافر وكفاءة استخدام الموارد السلعية.

· زيادة: كفاءة استخدام موارد العمل.

زيادة كفاءة استخدام القاعدة المادية والفنية للشركة. إن البحث عن موردين جدد، ونتيجة لذلك، زيادة في نطاق البضائع سيسمح لشركة Vneshtorgsib-M CJSC بتقليل تأثير العامل الموسمي على التغيرات في معدل دوران التجارة.

ويرد حساب التقلبات الموسمية في حجم مبيعات المؤسسة قيد الدراسة في الجدول 3.11.

الجدول 3.11 حساب التقلبات الموسمية في حجم التداول التجاري لشركة CJSC Vneshtorgsib - M (ألف روبل)

	سنة				متوسط ​​حجم التداول لنفس الأشهر	مؤشر الموسمية (جرام 6: إجمالي tr، 6)
	2005	2006	2007	المجموع
يناير	425	440	450	1315	438,3	0,95
شهر فبراير	420	460	470	1350	450	0,980
يمشي	480	560	580	1620	540	1,172
أبريل	460	530	540	1530	510	1,107
يمكن	445	480	500	1425	475	1,031
يونيو	420	425	430	1275	425	0,922
يوليو	415	420	425	1260	420	0,911
أغسطس	415	405	425	1245	415	0,901
سبتمبر	450	430	440	1320	440	0,955
اكتوبر	460	440	470	1370	456,7	0,991
شهر نوفمبر	400	440	560	1400	466,7	1,013
ديسمبر	430	450	600	1480	493,3	1,070
المجموع	5220	5480	5890	16 590	460,8 (16 590:36)	1,000

يتم تحديد حجم دوران التجارة للسنة المخطط لها بعد شهر عن طريق ضرب متوسط ​​خطة دوران التجارة الشهرية في المؤشر الموسمي.

تم تحديد خطة دوران المؤسسة لهذا العام عند 24 مليون روبل. متوسط ​​​​حجم التداول الشهري هو 2 مليون روبل. باستخدام بيانات الجدول، نقوم بحساب خطة دوران المتجر لشهر مارس. سيكون: 2 مليون روبل. * 1.172 = 2344 ألف روبل.

المرحلة الأخيرة من التخطيط هي تحديد الهيكل السلعي لدوران التجارة. تعتمد النتيجة المالية لأنشطة المؤسسة إلى حد كبير على مدى تلبية مجموعة السلع المباعة لطلب السكان. بالنسبة للمجموعات التقليدية من السلع، أثبتت الطريقة الاقتصادية الإحصائية نفسها في الممارسة العملية عندما يتم تعديلها، بناءً على معدلات التغير الحالية في حجم مبيعات مجموعات المنتجات الفردية، لتأخذ في الاعتبار التغيرات المتوقعة في التنمية الاقتصادية للمؤسسة في المستقبل الفترة، ويتم وضع خطة لتنفيذها.

مقترحات لمواصلة تطوير حجم مبيعات تجارة التجزئة لشركة CJSC "Vneshtorgsib - M": تحسين إمدادات الشركة من السلع وزيادة كفاءة واستخدام موارد السلع. تحقيقا لهذه الغاية، يجب أن توسع الخدمة التجارية للمؤسسة بشكل كبير في شراء وبيع المنتجات ذات الصلة (على سبيل المثال، بيع المصابيح الزخرفية)، المتوفرة بكميات كافية من الشركات المصنعة والموردين الآخرين، وإيلاء المزيد من الاهتمام لإبرام العقود مع الموردين .

ستسمح الزيادة في موارد السلع الأساسية بزيادة حجم التداول التجاري وزيادة كفاءة العمل لعمال المبيعات.

ولهذا الغرض، يُنصح بتعيين أشخاص بدوام جزئي، وتركيب سجلات نقدية حديثة، والجمع بين المهن والمناصب، والعمل على منع التغيب عن العمل وتقليل فقدان وقت العمل بسبب المرض وأسباب أخرى.

تحسين استخدام القاعدة المادية والتقنية للمؤسسة.

تحقيقًا لهذه الغاية، إنشاء الوضع الأمثل لتشغيل المؤسسة، وتنفيذ أشكال تقدمية للتجارة، وتقليل المخزون وعمليات التفتيش إلى الحد الأدنى، وتقوم الخدمة الاقتصادية للمؤسسة بوضع توقعات لتطوير حجم مبيعات تجارة التجزئة للفترة القادمة وإجراء العمليات التشغيلية مراقبة التقدم المحرز في التوقعات؛

سيسمح ذلك لإدارة CJSC Vneshtorgsib - M وخدماتها بحل المشكلات المتعلقة بالضمان والاستخدام الفعال لجميع أنواع الموارد بسرعة، لتحقيق تطوير إيقاعي وموحد لحجم مبيعات تجارة التجزئة حسب فترات السنة وحسب أقسام المؤسسة.

ضروري:

· تحسين نظام الحوافز المادية لعمل موظفي الشركة (زيادة عدد البضائع المباعة، خدمة أكبر عدد من العملاء، الحصول على الدخل من بيع البضائع، وما إلى ذلك)؛

· تقديم نموذج محاسبة على شكل دفتر يومية في المؤسسة، وتقديم بيانات عن مبيعات التجزئة بسرعة أكبر لاتخاذ القرارات الإدارية؛

· حوسبة المحاسبة الإدارية في المؤسسة، واستخدام نظام مرجعي حاسوبي للمشاورات والتوضيح وما إلى ذلك.

وبالتالي، بفضل قرار الإدارة المتطور، يمكن للمؤسسة تحقيق أهدافها فعليا وزيادة مؤشر الكفاءة الشاملة وخفض تكاليف الإنتاج.

لذاوتحسين عملية صنع القرار الإداري وبالتالي زيادة جودة القرارات المتخذة يتم تحقيقها من خلال استخدام المنهج العلمي والنماذج وطرق اتخاذ القرار.

خاتمة

يتم تحسين عملية اتخاذ القرارات الإدارية وبالتالي زيادة جودة القرارات المتخذة من خلال استخدام المنهج العلمي والنماذج وطرق اتخاذ القرار. الأهداف المحددة في المقدمة، في رأيي، يتم الكشف عنها في العمل. لتلخيص، يمكن الإشارة إلى بعض الاستنتاجات.

القرار هو اختيار بديل. يتم تفسير الحاجة إلى اتخاذ القرار من خلال الطبيعة الواعية والهادفة للنشاط البشري، والتي تنشأ في جميع مراحل عملية الإدارة وتشكل جزءًا من أي وظيفة إدارية.

إن اتخاذ القرار (الإداري) في المنظمات لديه عدد من الاختلافات عن اختيار الفرد، لأنه ليس فردا، بل عملية جماعية.

تتأثر طبيعة القرارات المتخذة بشكل كبير بدرجة الاكتمال والمعلومات الموثوقة المتاحة للمدير. واعتمادًا على ذلك، يمكن اتخاذ القرارات في ظل ظروف اليقين (القرارات الحتمية) والمخاطرة أو عدم اليقين (القرارات الاحتمالية).

إن الطبيعة المعقدة لمشاكل الإدارة الحديثة تتطلب تحليلاً شاملاً وشاملاً لها، أي: مشاركة مجموعة من المديرين والمتخصصين مما يؤدي إلى توسيع الأشكال الجماعية لصنع القرار.

إن اتخاذ القرار ليس إجراءً يحدث لمرة واحدة، بل هو نتيجة لعملية لها مدة وبنية معينة. عملية صنع القرار هي سلسلة دورية من إجراءات موضوع الإدارة التي تهدف إلى حل مشاكل المنظمة وتتكون من تحليل الوضع وتوليد البدائل واختيار الأفضل وتنفيذه.

اتخاذ القرار هو أهم شيء في وظيفة المدير. لذلك، يجب على المرء أن يتعلم كيفية اتخاذ القرارات أثناء عملية التعلم، وليس عندما يعتمد مصير المؤسسة بالفعل على المدير. علاوة على ذلك، يمكنك الآن أن تتعلم ليس فقط من أخطائك، ولكن أيضًا من تجربة الأشخاص والمنظمات الأخرى.

لذلك، قمنا بفحص وتوصيف عملية صنع القرار من وجهة نظر تكنولوجية. دعونا تلخيص نتائج العمل:

1. القرار هو اختيار بديل، اختيار واعي من بين الخيارات المتاحة لمسار العمل.

2. القرار هو نتاج العمل الإداري، واعتماده هو عملية تؤدي إلى ظهور هذا المنتج.

3. يجب أن يعتمد اختيار الحل على خصائص موقف المشكلة.

4. اعتمادا على النهج المتبع في عملية صنع القرار، يتم تمييز تقنيات هذه العملية. ومع ذلك، فإنها جميعًا تميز ثلاث مراحل رئيسية: تحديد المشكلة، ووضع الحل، وتنفيذ الحل.

5. المسؤولية الكاملة عن القرار المتخذ تقع على عاتق القائد والمدير. في الوقت الحالي، لا توجد طرق أو تقنيات عملية وبناءة لاتخاذ قرارات أو قرارات جماعية في مواجهة المعارضة مع العديد من المشاركين النشطين. إن العديد من المشكلات الأبسط نسبيًا المتعلقة باتخاذ القرار الفردي لا تزال بعيدة عن الحل المرضي. وبالتالي، فإن العمليات التي تحدث في الجهاز الإداري أكثر تعقيدًا بكثير من تلك التي تم تطوير مناهج تحليلية لها بالفعل. وهكذا تم تأكيد فرضيتنا. ومع ذلك، فإن النظر في المشاكل التي نشأت في تسلسل منطقي صارم يجعل من الممكن الجمع بشكل مثمر بين الأساليب الرسمية والإرشادية في عملية إعداد واتخاذ القرار وتحقيق جودة أعلى.

6. يلعب عمل المحلل الاستشاري دورًا كبيرًا وله أهمية قصوى. الواقع يتطلب منه الجمع بين العديد من الصفات: فن تحليل المواقف، والمعرفة المهنية العميقة، وتقنيات وأساليب اتخاذ القرار، والقدرة على تقديم التوصيات، والمهارات المهنية في العمل مع الناس.

في رأينا، في العقود المقبلة، العديد من ما يسمى. من المؤكد أن العلوم السلوكية سوف تخطو خطوة إلى الأمام. عندها سيكون من الممكن بناء تقنيات أكثر فعالية لصنع القرار. ولكن من الضروري الآن النظر في عملية صنع القرار كإجراء، والمشاركين الرئيسيين فيه هم المدير والمحللون. إن الجوانب الإنسانية، وليس الجوانب الرياضية أو الآلية، هي التي تعتبر أساسية في عملية صنع القرار. وعلى هذه الجوانب ينبغي أن تستند المعايير المستقبلية لاختبار القيمة العملية للتكنولوجيات وأساليب صنع القرار.

مقترحات لمواصلة تطوير حجم مبيعات تجارة التجزئة لشركة CJSC "Vneshtorgsib - M": تحسين المعروض من السلع الأساسية للشركة وزيادة كفاءة استخدام موارد السلع الأساسية.

تحقيقا لهذه الغاية، يجب أن توسع الخدمة التجارية للمؤسسة بشكل كبير في شراء وبيع المنتجات ذات الصلة (على سبيل المثال، بيع المصابيح الزخرفية)، المتوفرة بكميات كافية من الشركات المصنعة والموردين الآخرين، وإيلاء المزيد من الاهتمام لإبرام العقود مع الموردين . إن البحث عن موردين جدد، ونتيجة لذلك، زيادة في نطاق البضائع سيسمح لشركة Vneshtorgsib-M CJSC بتقليل تأثير العامل الموسمي على التغيرات في معدل دوران التجارة.

قائمة المصادر المستخدمة

1. براجكو إي، سيريبرياكوفا جي في، سميرنوف إي. قرارات الإدارة: كتاب مدرسي. – م: ريور، 2006. – 126 ص.

2. فيرتاكوفا يو.في. تطوير واختيار القرارات الإدارية: كتاب مدرسي / Yu.V. Vertakova، I.A. Kozyeva، E.N. كوزبوجييف. – م: كنورس، 2005. – 352 ص.

3. فيخانسكي أو إس. الإدارة: كتاب مدرسي / OS Vikhansky، A. I. Naumov. – م: جارداريكي، 2000. – 528 ص.

4. جلوخوف ف. الإدارة: كتاب مدرسي للجامعات. الطبعة الثالثة - سانت بطرسبرغ: بيتر، 2008. - 608 ص.

5. جريبوف ف.د. الإدارة: كتاب مدرسي. – م: كنورس، 2007. – 280 ص.

6. جولوبكوف إي.بي. تكنولوجيا اتخاذ القرارات الإدارية: كتاب مدرسي. – م: دار النشر “ديلو والخدمة”، 2005. – 544 ص.

7. دوردينكو ف.أ. تطوير القرارات الإدارية - فورونيج: VIESU، 2004. - 177 ثانية.

8. دزورابايف ك.ت. إدارة الإنتاج: كتاب مدرسي للجامعات / ك.ت. Djurabaev، A. T. Grishin، G. K. Djurabaeva. - م: كنورس، 2005. -416 ص.

9. دورودنيكوف ف.ن. أساسيات النشاط التجاري: كتاب مدرسي - نوفوسيبيرسك: NGAEiU، 2002. - 77 ثانية.

10. إيفيموف ف. تحسين جودة المنتجات والعمليات والموارد - م: كنورس، 2007. - 240 ص.

11. جان جاك لامبين. الإدارة الموجهة نحو السوق - م: بيتر، 2005. - 796 ص.

12. زوب أ.ت. الإدارة الإستراتيجية: النظرية والتطبيق. كتاب مدرسي – م: مطبعة آسبكت، 2002. – 415 ص.

13. إيفاسنكو أ.ج. تطوير القرارات الإدارية: كتاب مدرسي / أ.ج. إيفاسنكو، يا. نيكونوفا، E. N. بلوتنيكوفا. – نوفوسيبيرسك: SGGA، 2007. -162 ص.

14. ملاحظات الإدارة. دليل للقائد / إد. في في كوندراتييف. - م: اكسمو، 2007. - 832 ص. - مجموعة من المؤلفين.

15. كابوشكين، إن. أساسيات الإدارة - الطبعة العاشرة، - م: طبعة جديدة، 2007. - 336 ص.

16. كينت، توني. تجارة التجزئة: كتاب مدرسي لطلاب الجامعة / ت. كينت، عمر؛ خط من الإنجليزية - م: الوحدة - دانا، 2007. -719 ص.

17. كاردانسكايا آي إل. أساسيات اتخاذ القرارات الإدارية: كتاب مدرسي للجامعات - م: الأدب التجاري الروسي، 1998. – 288 ص.

18. كيبانوف أ.يا إدارة شؤون الموظفين بالمنظمة / أ.يا. كيبانوف – م .: تحت – م – 2004.- 276 ص.

19. لوكيشيفا إل. القرارات الإدارية: كتاب مدرسي لتخصص "إدارة المنظمة". – م: أوميغا – ل، 2007. – 383 ص.

20. ليتفاك بي.جي. تطوير القرار الإداري - م: الأشعة تحت - م، 2005. - 304 ص.

21. ليفي م.، ويتز بكالوريوس. أساسيات تجارة التجزئة / Transl. من الانجليزية؛ إد. يو.ن. كابتوريفسكي. – سانت بطرسبورغ: بيتر، 2005. – 448 ص.

22. مازور آي. إدارة الجودة / I.I. مازور، في دي شابيرو، الطبعة الرابعة، – م: أوميغا، 2007. – 400 ص.

23. مسكون م.خ. أساسيات الإدارة / م.خ. ميسكون، م. ألبرت، ف. خضوري. – م: ديلو، 1997. – 494 ص.

24. بورشنيف أ.ج. إدارة المنظمة: ورشة عمل / أ.ج. بورشنيفا - م: INFRA-M، 2003. - 373 ص.

25. بوجاتشيف ف.ب. إدارة موظفي المنظمة / V. P. Pugachev. – م: مطبعة آسبكت، 2005. – 279 ص.

26. بولوفتسيفا ف. النشاط التجاري: كتاب مدرسي. – م: الأشعة تحت – م، 2005. – 248 ص.

27. رابوبورت بي.إم. تحسين القرارات الإدارية. – م: تيس، 2006.-264 ص.

28. ريمينيكوف ف. تطوير القرارات الإدارية: كتاب مدرسي للجامعات - م: الوحدة - دانا، 2000. - 271 ص.

29. ساك أي، تيوشنياكوف ف.ن. تطوير القرار الإداري: كتاب مدرسي / Saak A.E.، Tyushnyakov V.N. – سانت بطرسبورغ: بيتر، 2007. – 272 ص.

30. سوكولوفا ج. تطوير القرار الإداري: ملاحظات المحاضرة. – م : 2008. – 188 ص.

31. سميرنوف إي.أ. تطوير القرارات الإدارية: كتاب مدرسي للجامعات.- م: الوحدة-دانا، 2002.- 271 ص.

32. متجر Snegireva V. للبيع بالتجزئة. إدارة تشكيلة حسب فئات المنتجات. – سانت بطرسبورغ: بيتر، 2007. – 416 ص.

33. ترافين ف.ف.، دياتلوف ف.أ. إدارة شؤون الموظفين في المؤسسات / V.V. ترافين، في.أ. دياتلوف – م.: ديلو، 2002. – 297 ص.

34. المعلم يو.ج. تطوير القرارات الإدارية: كتاب مدرسي / Yu.g. المعلم أ. تيرنوفا، ك. تيرنوفا – الطبعة الثانية، مراجعة. وإضافية – م: الوحدة – دانا، 2007. – 383 ص.

35. تشويكين أ.م. تطوير القرارات الإدارية: كتاب مدرسي. – جامعة كالينينجراد. – كالينينغراد، 2000. – 150 ص.

36. فاتخودينوف ر.أ. قرارات الإدارة: كتاب مدرسي. – م: الأشعة تحت – م، 2007. – 344 ص.

37. تسيبكين يو.أ.، ليوكشينوف أ.ن.، إدارة شؤون الموظفين / يو.أ. تسيبكين، أ.ن. ليوكشينوف - م. مير، 2004. – 406 ص.

38. تسيجيكو ف.ن. للمدير حول اتخاذ القرار. م.: إنفرا-م، 2004. – 178 ص.

39.Eddows M., Stansfield R. أساليب اتخاذ القرار / مترجم من الإنجليزية، أد. I. I. إليسيفا. – م: البنوك والصيرفة، 2004. – 590 ص.

40. إيفانز، جيمس ر. إدارة الجودة - م.: الوحدة - دانا، 2007. - 671 ثانية - (سلسلة الكتب المدرسية الأجنبية)

المرفق 1

الهيكل التنظيمي لشركة CJSC "Vneshtorgsib - M"

ولتسهيل دراسة المادة نقسم المقال الخاص بالقرارات الإدارية إلى مواضيع:

وفي هذا الصدد، يشير كبار الاقتصاديين المحليين والأجانب إلى أن أحد أهم أسباب هذه التناقضات هو الاختلافات في كفاءة إدارة المؤسسة، أو بمعنى آخر، في فعالية القرارات الإدارية التي يضعها وينفذها المديرون.

بشكل عام، تُفهم فعالية إدارة المؤسسة على أنها فعالية إدارة أنشطة المؤسسة، وهي نتيجة لقدرة المديرين على تطوير قرارات إدارية فعالة وتحقيق أهدافهم.

ويرى العديد من الاقتصاديين أن كفاءة الإدارة هي دالة لمتغيرين: تكاليف تطوير القرارات الإدارية وصيانة جهاز الإدارة، من ناحية، ونتائج الأنشطة الإدارية، التي تنعكس في التغيرات في قيم المؤشرات التي تقييم حالة كائن الإدارة. يعد مستوى الكفاءة الاقتصادية أهم ما يميز نظام الإدارة وجودة القرارات الإدارية المتخذة.

عند تقييم فعالية قرارات الإدارة، من الضروري ضمان توليف الجوانب الاقتصادية والاجتماعية للإدارة. ووفقاً لهذا، ينبغي تطوير نظام معايير لتقييم الفعالية.

كمعايير للأداء، يمكن استخدام مؤشرات مثل نمو الربح، وحجم الإنتاج ومبيعات المنتجات، والتغيرات في استثمارات رأس المال، وزيادة معدل دوران رأس المال العامل، وزيادة الربحية الاقتصادية، وانخفاض تكاليف صيانة جهاز الإدارة، وما إلى ذلك.

في نهاية المطاف، كل منهم تقريبا يؤدي إلى زيادة. تسمى التغييرات الكمية الناتجة عن تنفيذ قرار الإدارة بالتأثير الاقتصادي.

يتم أخذ القيم المخططة لمؤشرات النشاط المالي والاقتصادي في مؤسسة قائمة أو مؤسسات مماثلة للشركات المنشأة حديثًا كأساس لتحديد التأثير الاقتصادي.

ويدرك الجميع أن عملية تقييم فعالية القرارات الإدارية ليست غاية في حد ذاتها، بل هي بمثابة رافعة لاستخدام الاحتياطيات لزيادة كفاءة الإنتاج الاجتماعي. يعد تقييم فعالية قرار الإدارة مقياسًا لجدوى التغييرات في نظام إدارة مؤسسة أو شركة، وفي النهاية، يجب تحديد طبيعة ومحتوى التغييرات المحددة في أنشطة المؤسسة أو المنظمة.

لا يمكن النظر إلى التقييم الاقتصادي لفعالية قرار الإدارة بمعزل عن تقييم كفاءة الإنتاج. لكن الاستخدام المباشر لقياس أداء الإنتاج قد يكون غير حساس للتغيرات في الإدارة. لذلك، من الضروري البحث عن مؤشرات أكثر تحديدا وضيقة لفعالية الإدارة نفسها.

مبادئ تقييم فعالية تطوير القرارات الإدارية.

ومن المستحسن تسليط الضوء على بعض المبادئ لتقييم قرارات الإدارة. وتشمل هذه:

1) تعقيد تقييم فعالية قرارات الإدارة؛
2) الموضوعية في تقييم قرارات الإدارة.
3) التقييم الإلزامي لفعالية قرارات الإدارة؛
4) امتثال طريقة التقييم لطبيعة كائن الإدارة.
5) مقارنة المؤشرات لتقييم القرارات الإدارية المختلفة؛
6) مراعاة الخصائص الفردية للمؤسسة والوضع الإداري عند بناء نموذج لتقييم فعالية قرارات الإدارة.

يتيح لنا تحليل مشكلة تقييم الكفاءة الاقتصادية لقرارات الإدارة تحديد العناصر التالية لمحتوى تقييمات الفعالية:

1) معايير (كمقاييس للأهداف) للتقييم الاقتصادي للكفاءة؛
2) التأثيرات كوصف للعواقب التي تم الحصول عليها نتيجة تنفيذ قرارات الإدارة.

طرق تقييم الفعالية.

اعتمادًا على طبيعة ومحتوى وقياس التعبير عن التغييرات في أنشطة المؤسسة، يتم اختيار طريقة أو أخرى لتقييم فعالية قرار الإدارة.

ومن حيث دور الأساليب في عملية التقييم فهي تنقسم إلى:

طرق مراعاة علاقة العوامل الاجتماعية والسياسية بتقييم الكفاءة الاقتصادية؛
طرق اختيار معايير تقييم فعالية قرارات الإدارة؛
طرق اختيار تأثيرات تنفيذ القرارات الإدارية؛
طرق تحديد قيم المعايير؛
طرق حساب التأثيرات
بناءً على طبيعة العمل المنجز يمكن تقسيم طرق التقييم إلى:
طرق الاختيار والتحديد في عملية تطوير تقييم الأداء؛
طرق الحساب أثناء عملية التقييم؛
أساليب الوصف في عملية التقييم.

من وجهة نظر دور الشخص في عملية التقييم، تنقسم الأساليب إلى رسمية وغير رسمية.

واستنادا إلى دقة النتائج التي تم تحقيقها خلال عملية التقييم، يتم التمييز بين الطرق الدقيقة والتقريبية.

من وجهة نظر التكلفة، هناك أساليب تتطلب استثمارًا كبيرًا للوقت المتخصص، وأجهزة كمبيوتر معقدة وموارد مالية، وأساليب لا تتطلب تكاليف كبيرة.
اعتمادا على إمكانية التنفيذ، يمكن تقسيم الأساليب إلى معقدة وبسيطة.

يتطلب تنوع الأساليب إدراج متخصصين مختلفين في فريق التقييم وتنسيق الأساليب المستخدمة في مراحل التقييم المختلفة.

يجب أن يكون المتخصصون المدرجون في فريق التقييم محترفين في مجالهم، ولديهم التعليم المناسب والخبرة في هذا المجال. من خلال العمل المستمر كجزء من مجموعة، لا يقوم المتخصصون فقط بصقل معارفهم ومهاراتهم الحالية وتوسيع خبرتهم العملية، بل يتقنون أيضًا أساليب جديدة لتقييم الفعالية. استناداً إلى الطبيعة الوظيفية لمراحل عملية تقييم الأداء ومحتوى الأساليب المستخدمة في هذه المراحل، يمكن أن نستنتج أن مجموعة المتخصصين في التقييم يجب أن تكون شاملة. وهذا يتوافق مع الطبيعة المعقدة للموضوع الذي يتم تقييمه.

ويبدو من المناسب أن تكون التركيبة التالية لمجموعة من المتخصصين في التقييم: اقتصاديون مطلعون على الأساليب الاقتصادية والرياضية، محامون، علماء نفس، علماء اجتماع، متخصصون في الإدارة العامة والإنتاج، متخصصون في منهجية تحليل النظم والرياضيات، مبرمجون.

من الواضح أنه لا يمكن لكل مؤسسة أو جمعية تقديم مثل هذا التكوين. في هذه الحالة، يُنصح بإسناد تقييم فعالية الإدارة على أساس تعاقدي إلى معاهد البحوث المتخصصة أو معاهد التصميم أو الشركات الاستشارية المتخصصة في هذا المجال من الأعمال.

يتطلب تحديد الإجراء والتنظيم لتقييم الكفاءة الاقتصادية لقرارات الإدارة الإجابة على الأسئلة التالية:

أين يتم التقييم؟
متى يتم التقييم، ما هي عمليته؟
ما هي الأدوات التقنية والبرمجية المستخدمة لتقييم الفعالية؟

المحاسبة عن القرارات الإدارية

في الظروف الاقتصادية الحديثة، تعمل ثلاثة أنظمة محاسبية في مجال المعلومات للمنظمة، والغرض منها هو تلبية الاحتياجات المعلوماتية لمستخدمي المعلومات المحاسبية.

يتم إنشاء التقارير التالية عند مخرجات نظام المعلومات الخاص بالمنظمة:

1) للمستخدمين الخارجيين للمعلومات المحاسبية؛
2) لأغراض التخطيط والرقابة الدورية.
3) لاتخاذ القرارات في المواقف غير القياسية واختيار السياسة المثلى للمنظمة.

تؤدي المحاسبة المالية وظائف محاسبة النظام المبنية وفقًا لمبادئ وقواعد المعايير الدولية. تتمثل مهمة المحاسبة المالية في تجميع المعلومات التي يمكن استخدامها من قبل المستخدمين الخارجيين والداخليين. وفي الوقت نفسه، يمكن للمستخدمين الخارجيين للمعلومات المحاسبية أن يكونوا مالكي الأسهم والدائنين (الحقيقيين والمحتملين)، والموردين، والمشترين، وممثلي الخدمات الضريبية، وما إلى ذلك.

المحاسبة الإدارية هي استمرار منطقي لتطور المحاسبة وتطورها. أدى التعقيد المتزايد للعلاقات الاقتصادية وآليات علاقات السوق، وظهور أدوات السوق الجديدة وطرق ووسائل إدارة الأنشطة الاقتصادية والمالية إلى خلق حاجة إلى معلومات إضافية لضمان الأداء الناجح للمنظمة في هذه الظروف. حدثت تغييرات كبيرة في التكنولوجيا والتكنولوجيا وتنظيم الإنتاج. ظهرت المزيد من أنواع المنتج وطرق تصنيعه وخيارات الجمع بينها. إن التكاليف (وبطرق عديدة نتائج الأنشطة) لا تعتمد الآن كثيراً على الجهود الفردية والمهارات التي يتمتع بها الشخص، بل على المستوى الفني للإنتاج، وإنتاجية الآلات والمعدات المستخدمة. لقد زاد عدد الخيارات لحل المشكلات الناشئة، وزادت تكلفة القرار الإداري غير الصحيح. ومن الواضح أن الإدارة الداخلية (داخل المصنع، داخل المصنع، وما إلى ذلك) تتطلب نظامًا جديدًا لجمع المعلومات لتحليل واختيار وتبرير مثل هذه القرارات. وكانت هناك حاجة إلى إعادة توجيه الغرض الرئيسي من المحاسبة لتلبية الاحتياجات الداخلية. تنقسم المحاسبة إلى مالية وضريبية وإدارية. أدى التوسع في نطاق الأنشطة إلى خلق حاجة إلى معلومات إضافية.

جودة القرارات الإدارية

جودة القرار الإداري هي مجموعة من معايير القرار التي ترضي مستهلكًا أو مستهلكين محددين وتضمن إمكانية تنفيذها. ضروري لاتخاذ القرار. تتميز مدخلات النظام بمعلمات المشكلة التي يجب حلها لأسواق محددة (متطلبات المستهلك، نتائج التجزئة، جودة الكائن، أوقات التسليم، الأسعار، وما إلى ذلك).

إن مخرجات النظام هي حل يتم التعبير عنه كمياً أو نوعياً، وله درجة معينة من الكفاية واحتمالية التنفيذ، ودرجة خطورة تحقيق النتيجة المخططة. تشتمل مكونات "البيئة الخارجية" للنظام على عوامل البيئة الكلية والجزئية للشركة والمنطقة التي تؤثر على جودة قرار الإدارة.

تشمل هذه العوامل الوضع الدولي والسياسي في البلاد والاقتصاد والحالة الفنية والعوامل الاجتماعية والديموغرافية والمناخية الطبيعية والثقافية وغيرها، وعوامل البنية التحتية الإقليمية (البنية التحتية للسوق، والرصد البيئي، والبنية التحتية الاجتماعية، والصناعة، والنقل، والاتصالات، وما إلى ذلك). . .) العوامل التي تميز العلاقات المحددة للشركة (صانع القرار) مع الشركات الأخرى والمنظمات والوسطاء والمنافسين وما إلى ذلك.

ردود الفعل تميز المعلومات المختلفة الواردة من المستهلكين إلى الشخص الذي اتخذ القرار (إلى "العملية")، أو إلى الشخص الذي تم تلقي المعلومات منه لحل المشكلة (إلى الإدخال). يمكن أيضًا أن يكون سبب تلقي معلومات التعليقات هو حل منخفض الجودة، ومطالب إضافية من المستهلكين لتوضيح الحل أو تحسينه، وظهور الابتكارات والدراية الفنية وعوامل أخرى.

تتضمن عملية اتخاذ القرار الإداري العمليات التالية: التحضير للعمل؛ تحديد المشكلة وصياغة الأهداف؛ ابحث عن معلومات؛ معالجتها؛ تحديد فرص توفير الموارد؛ ترتيب الأهداف. صياغة المهام؛ إعداد الوثائق اللازمة؛ تنفيذ المهام. يتيح لنا استخدام نهج منظم في عملية اتخاذ القرارات الإدارية تحديد هيكل المشكلة ونظام حلها والترابط بين مكونات النظام وترتيب تحسينها.

من الضروري صياغة ما يجب الحصول عليه بوضوح، وما هي المعلمات التي يجب أن يحتوي عليها الحل. تتضمن معايير الجودة لقرار الإدارة ما يلي:

مؤشر للإنتروبيا، أي عدم اليقين الكمي للمشكلة. إذا تمت صياغة المشكلة بشكل نوعي فقط، دون مؤشرات كمية، فإن مؤشر الإنتروبيا يقترب من الصفر. إذا تم التعبير عن جميع مؤشرات المشكلة كميا، فإن مؤشر الإنتروبيا يقترب من واحد.
درجة مخاطر الاستثمار
احتمالية تنفيذ القرار من حيث الجودة والتكاليف والتوقيت؛
درجة كفاية (أو درجة دقة التنبؤ، معامل التقريب) للنموذج النظري للبيانات الفعلية التي تم تطويره على أساسها.

مخاطر القرارات الإدارية

(SD) هي مجموعة من المعارف والمهارات التي تسمح، مع مراعاة تنفيذ الميزانية والجدول الزمني للمشروع، بتخطيط وتنفيذ إجراءات للاستجابة للأحداث السلبية أو الإيجابية التي قد تحدث، مع درجة معينة من الاحتمال، أثناء تنفيذ المشروع.

بناءً على تعريف الدليل المعرفي لإدارة المشاريع (PMBOK PMI)، تتكون الإدارة من أربعة مكونات رئيسية: تحديد المخاطر، وتقييم المخاطر، وتطوير الاستجابات للمخاطر، والسيطرة على المخاطر. تحديد المخاطر هو عملية يتم تنفيذها أولاً ثم تصاحب إدارة المشروع حتى نهايته. ولتنفيذ ذلك، يوصي PMBOK وأدلة إدارة المشاريع الأخرى باستخدام مجموعة متنوعة من أساليب العمل الجماعي (العصف الذهني، المجموعة الاسمية، دلفي)، بالإضافة إلى تحليل مشاريع مماثلة من مجالات مماثلة بمشاركة خبراء خارجيين أو داخليين في الشركة. ومع ذلك، فإن منطق الإدارة المتكاملة للمشروع يعلمنا أنه لتحديد المخاطر نحتاج إلى استخدام الآليات المتعلقة بمجالات أخرى من الطب الدقيق. مثل هذه الآلية هي هيكل تقسيم عمل المشروع (WBS)، أو WBS. من الناحية الرسمية، يتعلق الأمر بإدارة نطاق المشروع وحدوده، ولكنه في الواقع يُستخدم بنشاط في جميع المجالات الأخرى المتعلقة بمعرفة إدارة المشاريع، وقد أصبح نوعًا من "بطاقة الاتصال" لمنهجية إدارة المشاريع. في الواقع، بأي طريقة أكثر منطقية يمكن للمرء أن يحدد بأقصى قدر من الدقة جميع أنشطة المشروع المحتملة المرتبطة بحدوث أحداث خطر معينة؟ كما تعلم، في نهاية تخطيط المشروع، يجب أن تصف جميع أعمال المشروع المحددة باستخدام هيكل تقسيم العمل 95% من نطاق المشروع ونطاقه. وهذا يمنحنا فرصة لتحديد جميع "نقاط الخطر" المحتملة بدرجة عالية من الاحتمال. ومع ذلك، فإن WBS ليس مجرد رسم تخطيطي على الورق. هذا تمثيل افتراضي لسلسلة من الاجتماعات التي تضم أصحاب المصلحة في المشروع الذين لديهم شكل من أشكال المعرفة المتخصصة حول نطاق المشروع ونطاقه. وبالتالي، في عملية مناقشة وتطوير هيكل تقسيم العمل، يمكننا بنجاح الحصول على كمية كبيرة من المعلومات المؤكدة بخبرة فيما يتعلق بمخاطر المشروع. وأخيرًا، فإن الهيكل المنطقي للغاية لهيكل تقسيم العمل يمنحنا الفرصة لتنظيم جميع مكونات المشروع ومراجعتها تدريجيًا لمعرفة المخاطر المحتملة التي يحتوي عليها.

متطلبات القرارات الإدارية

ما هي المتطلبات لضمان حل عالي الجودة؟ يمكننا تسمية الخصائص التالية: التطوير الاستباقي للحل، البرمجة المستهدفة، تعقيد المحتوى، صلاحية التدابير المخططة، الشرعية، المنطق، وضوح العرض، مرونة متطلبات فناني الأداء، تنفيذ الحل في الوقت المناسب، كفاءة تحقيق النتيجة . جميعها مترابطة بشكل وثيق، وبالتالي فإن انتهاك أي منها يؤدي إلى انخفاض حاد في جودة الحل وصعوبات خطيرة في تحقيق الهدف.

تطوير الحلول الاستباقية. إن عبارة "القيادة تعني التنبؤ" تعني القدرة على البدء في تطوير القرارات مسبقًا عندما يكون هناك وقت للتفكير فيها بعمق وإعداد الوسائل الكافية للتنفيذ. إن أي قرار ناجح يتم اتخاذه بسرعة هو دائمًا ثمرة المداولات الأولية والتحضير الشامل.

لسوء الحظ، لا يتم إظهار البصيرة والبصيرة دائما في بلدنا. في أغلب الأحيان، يتم تأجيل القرارات ويتم اتخاذها في سياق الأحداث التي بدأت بالفعل، دون ترك وقت للتفكير والتحضير للتنفيذ. ولذلك، ينبغي أن يكون مبدأ الإدارة الحيوي والأولوي هو القاعدة للعمل بشكل استباقي على أساس التنبؤ بتطور الوضع والتخطيط المستمر للإجراءات المتخذة، وتجنب تفاقم المشاكل القائمة.

إن التأخر في وضع الحل يؤدي إلى عدم توفر برنامج عمل مؤسس في الوقت المناسب، لذلك عليك التصرف بطريقة خاطئة.

من المهم أن تبدأ العمل على القرارات الكبيرة مبكرًا. وهذا يتطلب الاستبصار الإلزامي، وترقب الأحداث، حتى لا يخرج تطور الوضع عن نطاق السيطرة ولا يفاجئك. يجب تنظيم العمل بحيث يتم التفكير والتحضير للقرار مسبقًا، ويتم اتخاذ القرار عشية الأحداث، ويبدأ التنفيذ فورًا مع بداية الأحداث.

البرمجة المستهدفة للحلول. يتم تحديد الجودة العالية للقرار من خلال وضوح محتواه، عندما يتم تحديد الهدف بدقة، ويتم تخطيط الوسائل المتاحة للاستخدام الفعال، ويتم رسم سلسلة من الإجراءات المتخذة لتحقيقه. في الإدارة، التعبير الأكثر اكتمالا عن القرار هو برنامج مستهدف يوجه فناني الأداء بشكل جيد في الأنشطة القادمة.

كان أحد الرذائل الأساسية للإدارة في الحقبة السوفييتية هو الموقف الرسمي المتباهي في إعداد القرارات المهمة. عادة، لم يتم التفكير في خيار تحقيق الهدف حتى النهاية، حتى يكون هناك تعريف واضح لتسلسل وعلاقة الإجراءات المتخذة، والنتائج النهائية وعواقبها المحتملة. ولم يتم إيلاء الاهتمام الكافي لمراعاة آثار الظروف غير المواتية، وتوفير تكاليف إضافية وتخطيط التدابير اللازمة للتغلب عليها.

تتغلب قرارات إدارة البرمجة على تشتيت القوى وإجراءات فناني الأداء، وتركز الاهتمام على آلية تحقيق النتيجة النهائية المشتركة، هدف البرنامج - ضمان ارتفاع عدد السكان.

تعقيد محتوى القرار. من السمات المميزة للعديد من القرارات المتخذة في ممارسة الإدارة تجزئة الأنشطة المخططة وعدم ارتباط الإجراءات المتخذة. عند العمل على القرارات الكبرى، يلزم اتباع نهج منهجي، مع الأخذ في الاعتبار الحل كنظام، أي. مجموعة من العناصر المترابطة التي تشكل كلاً واحداً.

في أي نظام، تتطور الروابط الوثيقة بين العناصر المكونة له، مما يؤدي إلى ظهور خصائص إضافية على مستوى النظام. تؤدي الطبيعة المنهجية لمحتوى القرار إلى ظهور خصائص تزيد بشكل كبير من موثوقيته، فضلاً عن حسن توقيت وكفاءة تنفيذ الخطة.

وبالتالي، لتحقيق هدف ضمان نوعية حياة عالية للسكان، هناك خمسة أهداف فرعية (برامج فرعية) تحدد الاتجاهات الاستراتيجية لأنشطة هيئات الدولة والبلديات:

الاتجاه الاقتصادي: الأنشطة الإنتاجية واللوجستية والمالية وغيرها، والأهم من ذلك - ضمان ملاءة السكان كمستثمر محلي؛
التوجيه الاجتماعي: التدابير البيئية والإنتاجية والرفاهية، فضلاً عن الأجور اللائقة، وتوفير الضمانات الاجتماعية، وما إلى ذلك؛
الاتجاه السياسي والإداري: التدابير السياسية والتنظيمية، وترشيد العمليات الإدارية، وتدريب واختيار المديرين المدربين مهنيا، وما إلى ذلك؛
التوجيه القانوني: توفير الضمانات القانونية للمواطنين؛
الاتجاه الفكري: تطوير العلوم والأنشطة الإعلامية والتوضيحية والتعليمية والعلمية والمنهجية وما إلى ذلك.

علاوة على ذلك، يحتوي كل برنامج فرعي على مجموعة من المهام ونظام من التدابير العملية لتحقيق الهدف العام. بدورها، تنقسم الأنشطة في البرنامج إلى عمليات وإجراءات متتابعة ومترابطة ومتنوعة، يتم التعبير عنها في مهام محددة لفناني الأداء المحددين (لهم مهن وتخصصات مختلفة) مع المسؤوليات والحقوق والصلاحيات والموارد (التنظيمية والموظفين واللوجستية و مالي).

وبالتالي، فإن المحتوى المعقد للقرار ليس مجرد مجموعة من الأنشطة متعددة الاتجاهات، بل وحدتها المتكاملة وتفاعلها مع اختيار القادة وترتيب الآخرين. في الإنتاج، على سبيل المثال، لا يغطي الحل الشامل عمل ورش العمل الرئيسية فحسب، بل يشمل أيضًا عمل الأقسام الداعمة. وبالتالي، من أجل حل موثوق لمشكلة النقل العام، ينبغي للمرء أن يهتم ليس فقط بزيادة المعدات الدارجة، ولكن أيضًا بحالة قاعدة الإصلاح وطرق المرور، والمشاكل الاجتماعية للمؤسسة المتعلقة بالاهتمامات اليومية من العمال ، وتدريب الموظفين المؤهلين تأهيلا عاليا ، وما إلى ذلك.

تتطلب قرارات الإدارة، نظرًا لتعقيدها العالي ومسؤوليتها، وتعدد استخدامات المحتوى وارتفاع تكلفة التنفيذ، اختبارًا أوليًا للقوة باستخدام إجراءات التبرير.

صحة القرارات. يتضمن تبرير القرار تحديد والإشارة إلى أنه يستند إلى معرفة حقيقية بالاحتياجات العاجلة (وليست بعيدة المنال)، ويستند إلى الوسائل الضرورية والكافية، ويأخذ في الاعتبار الظروف الحالية للوضع والديناميات المحتملة لتغيراتها ، ينص على استخدام الخيار الأفضل للعمل، ولديه الاحتياطيات اللازمة. فهو يضمن أنه مفيد وممكن وفعال في الحصول على النتيجة المرجوة. ومن ثم فإن تبرير القرار يضمن ضرورته وجدواه الفعلية، ويمنع إلغاءه أو عدم استيفائه أو عدم اكتمال تنفيذه.

وتعني الصلاحية العميقة للقرارات أيضًا توفير المخاطر اللازمة عندما تكون النتيجة غير مضمونة. صحيح أن أي خطر يجب أن يتم حسابه جيدًا وتزويده بالاحتياطيات اللازمة مسبقًا. تتيح منهجية تحليل المخاطر، عند اتخاذ القرارات، النظر في خيارات القرار مع الأخذ في الاعتبار فوائدها وفعاليتها وتكاليف تنفيذها ودرجة المخاطرة.

المحتوى المنطقي للقرارات. يفترض المحتوى المنطقي للقرار ترابطه الداخلي والخارجي، والتوافق مع القرارات المتخذة مسبقًا على طول الإدارة الرأسية والأفقية.

التماسك الداخلي يعني أن جميع نقاط القرار مرتبطة ببعضها البعض، وتتبع بعضها بعضا، ولا تتعارض مع بعضها البعض. وهذا يضمن الالتزام بنسب محتوى القرار عندما تتوافق جميع مكوناته مع بعضها البعض في وزنها واتجاهها المستهدف. يجب أن تتوافق الوسائل المنصوص عليها في الحل بشكل كامل مع تكلفة المشكلة التي يتم حلها وظروف الوضع القائم، ويجب أن تكون الأساليب وتسلسل الإجراءات المستخدمة متناسبة مع تلبية هذه الحاجة.

التماسك الخارجي يعني أن الحل يتوافق مع الحلول السابقة ولا يتعارض معها. وإذا وجد مثل هذا التناقض فيجب تحديده مع الإشارة إلى القرارات التي سبق اتخاذها والتي يجب إلغاؤها.

لسوء الحظ، هناك العديد من التناقضات متأصلة حتى في القوانين الفيدرالية، عندما لا يتوافق الكثير منهم مع بعضهم البعض. علاوة على ذلك، يحتوي قانون واحد على أطروحات متنافية. وتؤدي عواقب هذا الزواج إلى الارتباك والتعسف في تفسير القوانين.

وضوح التعبير في القرارات. ويرتبط بشكل وثيق بمنطق القرار وضوح عرضه، مما يجعل من الممكن تجنب التناقضات والتفسيرات المختلفة لنفس النقاط.

تشير الصياغات الغامضة والتحفظ إما إلى القرار غير المدروس أو عدم كفاءة الشخص الذي اتخذه. لا يمكن السماح، وفقًا للوائح الحالية، بتفسير نفس الأفعال البشرية بطرق مختلفة تمامًا.

من المهم بشكل خاص استخدام مفاهيم دقيقة لا لبس فيها، وإعطاء تعريفات واضحة للمفاهيم المعقدة وإقامة روابط دلالية بين الكلمات، وتجنب المرادفات إن أمكن أو النص على فهمها، لأنها لها نفس التهجئة، ولكنها تختلف بشكل كبير في المعنى، مما قد يضلل فناني الأداء. .

مرونة متطلبات فناني الأداء. يفترض الحل مرونة المحتوى، والمزيج الأمثل من الصلابة والمرونة لتحقيق الهدف، وتزويد فناني الأداء، ضمن حدود معينة، بالنطاق اللازم للمبادرة والاستقلال في مواجهة التغيرات الحالية في الوضع، والقدرة على تعديل بعض الجوانب للقرار مع التقيد الصارم بتوقيت ودقة تنفيذه. إن مجرد جمود القرار يعني إلزام فناني الأداء بالتصرف بطريقة واحدة فقط وليس بأي طريقة أخرى، وهو ما يقيد أيديهم تمامًا ولا يتيح الفرصة لإظهار المبادرة الإبداعية وسعة الحيلة. يجب أن يكون الهدف الوارد في القرار فقط صارمًا (إذا تم إجراء تغييرات على الهدف، فإن القرار نفسه يتغير)، ولكن يجب أن تكون عملية تحقيق الهدف مرنة بدرجة كافية، مع مراعاة التغييرات في الموقف، والإمكانيات المحددة للاستخدام وسائل وإمكانات فناني الأداء.

تنفيذ القرارات في الوقت المناسب. إن تنفيذ القرار في الوقت المناسب يعني الاختيار الدقيق للحظة اعتماده وبدء التنفيذ - دون تأخير أو استباق.

إن التطلع إلى المستقبل يجعل تنفيذ القرار سابق لأوانه وبالتالي غير عملي عندما لم تنشأ الحاجة إلى تنفيذه بعد ولم تنضج الظروف المناسبة بعد. التنفيذ المتأخر للقرار يجعله خاطئًا، وبالتالي غير ضروري، ولم يعد ذا صلة، بل وحتى ضارًا.

إن الامتثال الكامل لمتطلبات قرارات الإدارة يؤدي إلى مستوى عالٍ من الكفاءة الاجتماعية والاقتصادية.

كفاءة القرارات. تعني فعالية القرار اختيار خيار يؤدي إلى تحقيق موثوق وكامل وفي الوقت المناسب للنتيجة المقصودة بتكاليف أقل أو الحصول على النتيجة القصوى بتكلفة معينة. وهنا نسبة النتيجة المفيدة المقصودة إلى التكاليف المخططة، واكتمال العائد من الموارد المستخدمة، والدرجة العالية من استخدام إمكانيات الوسائل للحصول على النتيجة المرجوة مع الحد الأدنى من العواقب السلبية التي تقلل من قيمتها. مأخوذ فى الإعتبار.

العودة | |