العوامل الرئيسية لفعالية المؤثرات النفسية هي:

• خصائص بادئ التأثير.
• خصائص متلقي التأثير؛
• نوعية العلاقة التي تتطور بين المبادر والمتلقي للتأثير النفسي؛
• توافق نوع وشكل وطريقة وتكتيكات التأثير مع الغرض والوضع والخصائص الشخصية للبادئ والمرسل إليه.

والشخصية المركزية في التأثير النفسي في إطار نظام "الزعيم التابع" هو القائد باعتباره البادئ بالتأثير. تعتمد فعالية التأثير إلى حد كبير على صفاته الأخلاقية والنفسية والمهنية.

يؤكد يو شيركوفين، في حديثه عن الاقتراح كوسيلة للتأثير النفسي، على أن درجة استعداد الشريك لتركيز انتباهه على المعلومات وإدراكها وقبولها تعتمد إلى حد كبير على فكرته الذاتية عن المتصل .

وبشكل عام فإن العوامل التالية المرتبطة بالقائد كمبادر للتأثير تحدد مدى فعاليته:

• هيبة القائد (يمكن للقائد كمبادر للتأثير أن يزيد من هيبته إما من خلال إظهار كفاءته العالية الحقيقية، أو من خلال استخدام سلطة شخص أو مجموعة أخرى)؛
• الخصائص الشخصية (سحر، إرادي، فكري، تفوق مميز، إلخ)؛
• درجة إتقان مجموعة من المهارات الخاصة، وعلى وجه الخصوص، اختيار وتطبيق الأكثر طرق فعالةوالتقنيات التي تأخذ في الاعتبار غرض وخصائص متلقي التأثير، وفهم الأشخاص بسرعة وبشكل جيد، وتأخذ في الاعتبار خصائصهم وحالاتهم (على سبيل المثال، إذا كان متلقي التأثير هادئًا، مع تساوي الأشياء الأخرى، فإن الإقناع سيعطي أفضل النتائج، وإذا متحمس اقتراح قصير)؛
• ملامح سلوك دور القائد كمبادر للتأثير؛
• طبيعة الموقف العام والظرفي لبادئ التأثير تجاه المرسل إليه؛
• موقف القائد باعتباره البادئ بالتأثير على محتوى هذه العملية (ثبت في الدراسات التجريبية أن موقف المتحدث من محتوى الخطاب ينتقل إلى المستمعين وبالتالي يؤثر على نتائج التأثير ؛ أ) وقد تم التعرف على العلاقة بين اعتقاد المتحدث بما ينقله للمستمعين، وقناعته، والثراء العاطفي لحديثه، وفعالية التأثير النفسي).
• تأثير البيئة الاجتماعية على القائد باعتباره البادئ بالتأثير (إيجابيًا أو سلبيًا).

إذا تبين أن تقييم مكانة القائد وسلوك دوره مرتفع جدًا، وكان وجود صلاته بالمجموعة الاجتماعية واضحًا، وإذا كانت شخصية القائد إيجابية بشكل لا يمكن إنكاره بالنسبة للأتباع ولا يوجد حتى أدنى شك في النفاق نواياه، وأخيرًا، إذا كان القائد، بصفته البادئ بالتأثير، واثقًا من موثوقية المعلومات التي يقدمها والثقة في أفكاره، فإن عملية التأثير ستكون فعالة للغاية.

كل شخص عرضة للتأثيرات الخارجية بدرجة أو بأخرى. وهذه القدرة مشتركة بين جميع الناس، وإن بدرجات متفاوتة. فيما يتعلق بمختلف أساليب التأثير النفسي، فإنه بمثابة الإيحاء والإقناع، وما إلى ذلك. يتم تمييز الأنواع التالية من القابلية للتأثير النفسي:

• 1) حسب درجة الوعي - مقصود وغير مقصود؛
• 2) حسب محتوى التأثير - العام والخاص؛
• 3) من خلال عدد الكائنات المؤثرة - الفردية والجماعية؛
• 4) حسب ظروف التأثير - الشخصية والظرفية.

بالإضافة إلى ذلك، يتم تحديد فعالية التأثير من خلال الظروف التالية المتعلقة بمتلقي التأثير:

• مشاركة المرسل إليه في عملية نقل المعلومات (يتفاعل المرسل إليه بشكل أفضل مع الرسالة إذا كان هو نفسه يشارك في هذه العملية بطريقة أو بأخرى؛ على سبيل المثال، يرى المرؤوس المعلومات بشكل أفضل إذا لم يعطه المدير التعليمات فقط، ولكن يناقش الطرق الممكنةحل المشاكل)؛
• وجود آليات الدفاع النفسي ضد التأثير على المرسل إليه.

كما أظهر A. V. Kirichenko، الدفاع النفسي - الجانب الخلفيأي تأثير نفسي. إنها "تصفي" المؤثرات، وتفصل المرغوب عن غير المرغوب فيه، والمفيد عن الضار، وتقبلها أو تمنعها.

الحماية النفسية - نظام ديناميكي معقد ومتعدد المستويات، وتتمثل مهمته الرئيسية في منع انتهاكات الاستقرار الداخلي للفرد، وحماية النفس البشرية (البنية الشخصية) من التأثيرات الخارجية السلبية وغير المرغوب فيها والمدمرة. تتجلى الحماية النفسية على المستوى الشخصي والشخصي وهي متأصلة في كل شخص بالغ عادي.

نتيجة للبحث التجريبي، أثبت A. V. Kirichenko أن فعالية التأثير النفسي على المستوى الاجتماعي والنفسي ينظمها "مرشح الأمان"، "مرشح الفائدة" و "مرشح الثقة". تقوم هذه "المرشحات"، التي تغربل جميع التأثيرات الخارجية، بتحديد مستوى الخطر النفسي بشكل تلقائي وعلى الفور تقريبًا، بالإضافة إلى أهمية التأثيرات النفسية بالنسبة للفرد، وقبولها أو منعها. إن عمل "المرشحات" هو الذي يفسر الطبيعة الانتقائية للدفاع النفسي وديناميكيته التي تتكون من "تقلبات في قوته صعودا وهبوطا".

"فلتر الأمان" الذي يؤدي وظيفة الحماية النفسية الخارجية العامة للفرد، يسمح، بناءً على علامات نمطية، بالتعرف في مظهر الشريك والتفاعل مع كل ما قد يشكل تهديدًا للسلامة الشخصية، مما يخلق ظروفًا معيشية غير مريحة . يعتمد عمل هذا "الفلتر" على الآلية النفسية القديمة "نحن - هم".

يحمي "مرشح الاهتمام" الفرد من وفرة الاتصالات النفسية مع مختلف الأشخاص، من التشبع بالتواصل البشري، وفصل التفاعلات المهمة عن التفاعلات غير المهمة. يقوم هذا النظام الفرعي للدفاع النفسي "بتصفية" جميع "نحن" أعضاء المجتمع على أساس "الفائدة - عدم الفائدة". العلامة النفسية "مفيدة - عديمة الفائدة" ("مثيرة للاهتمام - غير مثيرة للاهتمام")، والتي تكمن وراء عمل هذا المرشح، تحمي النفس البشرية من الحمل الزائد للمعلومات، والإرهاق، ونتيجة لذلك، تدميرها المحتمل.

تتمثل الوظيفة الرئيسية لـ "مرشح الثقة" في تحديد الأشخاص "الآمنين" و"المثيرين للاهتمام" من بين الأشخاص الذين يمكن للشخص أن ينفتح عليهم بشكل كامل. "مرشح الثقة"، الذي ينتج أفضل فحص بين البيئة الاجتماعية، يسمح للشخص بحماية نفسه قدر الإمكان من التأثيرات النفسية المستهدفة. بناءً على نظام العلامات "الثقة - عدم الثقة"، يقارن الشخص الصورة الشاملة لشريك التواصل مع "النموذج" الذي لديه للشريك الذي يمكن الوثوق به. فإذا تطابقت الصورة المنعكسة للمحاور مع هذا «النموذج»، فإنها تبدأ في العمل كقوة محفزة للشخص على الانفتاح على المحاور، فيشعر أن «الشريك يمكن الوثوق به».

بالإضافة إلى الحماية الاجتماعية والنفسية، تتم حماية النفس البشرية من التأثيرات الخارجية المدمرة من خلال نظام الحماية الشخصية.

يمكن أن تستهدف الحماية النفسية عناصر هيكلية مختلفة للتأثير:

• على البادئ (الموقف النقدي تجاه القائد كشخص)؛
• على المحتوى (المتابع لا يقبل حجج القائد)؛
• على الموقف، وظروف التأثير (على سبيل المثال، قد لا يرى المتابع ملاحظة انتقادية حادة في وجود أعضاء آخرين في المجموعة).

وفي الوقت نفسه، يمكن ملاحظة "انتقال" الموقف الوقائي من عنصر إلى آخر. وبالتالي، غالبا ما يؤدي الافتقار إلى سلطة القائد إلى موقف نقدي تجاه ما يقوله.

وبالإضافة إلى ذلك فإن الدفاع النفسي يتميز بما يلي:

• طبيعة انتقائية: يستطيع نفس المتلقي للتأثير اكتشاف درجات متفاوتة من المعارضة لمختلف المبادرين للتأثير؛
• الديناميكية هي تقلب قوتها حسب حالة التأثير وشخصية البادئ.

يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن عملية التأثير ليست من جانب واحد. غالبًا ما يتخذ طابع التفاعل المتبادل عندما يؤثر الفرد "أ" على الفرد "ب"، ولا يتفاعل الأخير مع هذا التأثير فحسب، بل يؤثر بدوره على الفرد "أ". إذا تم استكمال هذا المخطط باتصالات ردود الفعل، فسيكون لدينا نظام مغلق حيث يوجد تبادل مستمر للأدوار. بالإضافة إلى ذلك، يرتبط الشركاء في التأثير النفسي بالمعرفة المتبادلة، وإن كانت بأهداف مختلفة. وهكذا يسعى القائد للتعرف على أتباعه من أجل تحديد تكتيكات التفاعل واختيار الأكثر تقنيات فعالةحل المشكلات على مستوى المجموعة، ويتعرف الأتباع على القائد من أجل تحديد كفاءته، وبالتالي مدى الثقة به أو عدم الثقة به.

كما أن القائد والأتباع يشتركون في علاقة عاطفية تنتج عن معرفة كل منهم بالآخر. العلاقات العاطفية يمكن أن يكون لها دلالات إيجابية وسلبية، ولكنها في كل الأحوال تؤثر على اتجاه وقوة التأثير النفسي. على سبيل المثال، فإن تعاطف أحد الأتباع مع القائد يزيد من درجة الثقة، ويزيل حواجز الاتصال، وبالتالي يزيد من فعالية التأثير.

أخيرًا، من المهم لفعالية التأثير تطابق نوعه وشكله وطريقته مع الأهداف والوضع والخصائص الشخصية للبادئ والمرسل إليه.

يعتمد على وسائل التأثير هناك نوعان من التأثير النفسي للقائد على أتباعه: استبدادي و حوارية. كل نوع من التأثير يتوافق المهام المختلفة، يتم حلها في عملية التفاعل التواصلي (الجدول 4.2).

الجدول 4.2. الخصائص المقارنة للأنواع الاستبدادية والحوارية للتأثير النفسي

خيارات التحليل						نوع الحوار من التأثير
الموقف النفسي لبادئ التأثير			"من أعلى إلى أسفل"			"بالتساوي"
الوضع النفسي لمتلقي التأثير			كائن سلبي للتأثير والاستماع وإدراك المعلومات			مشارك متساوٍ ونشط في التفاعل وله الحق في إبداء رأيه الخاص، أي. لا يدعم فقط تعليقولكن أيضًا شارك في عملية تحقيق هدف الاتصال
	طريقة عرض محتوى الرسالة	البديهية أو العقيدة		مشكلة أو مهمة
	نموذج البيان	غير شخصي ("يعتبر"، "هناك رأي"، "معلوم أن..."، إلخ.)		تجسيد ("أعتقد"، "في رأيي"، "أعلم ذلك...")
	وسائل التأثير	متطلبات، تعليمات ملهمة، الخ.		اقتراح، سؤال، تقنيات الاقتراح غير المباشر، الخ.
	مع مراعاة خصائص المرسل إليه	لم يتم تنفيذها		مُنفّذ
	مشاعر المبادر تجاه محتوى الرسالة والموقف والمستلمين	إخفاء		التعبير عن أنفسهم علانية
	مميزات دعم الرسائل غير اللفظية	تعابير الوجه غير المعلنة والإيماءات المغلقة		الإيماءات المفتوحة وتعبيرات الوجه النشطة
	مبدأ بناء مراحل التأثير
	الموقع المكاني لبادئ التأثير	"فوق المرسل إليه" (على رأس المائدة، على المنبر، على المنصة، الخ)		على مستوى واحد (ما بعد طاوله دائريه الشكل، قريب، الخ.)
	الموقع المكاني للمخاطبين في أشكال التأثير الجماهيري	يرى كل مستلم البادئ فقط		لا يرى المتلقون البادئ بالتأثير فحسب، بل يرون بعضهم البعض أيضًا

لا يمكن استخدام النفوذ الاستبدادي إلا في إطار تنفيذ أنواع من السلطة مثل السلطة الشرعية والقسرية. يمكن للقائد استخدام نوع حواري من التأثير النفسي عند تنفيذ مثل هذه الأنواع من السلطة كخبير ومرجع.

كما تؤكد M. R. Bityanova، يمكن أن يكون للتأثير الاستبدادي تأثير قوي، ولكن قصير الأجل. إن التأثير الحواري، الذي لا يتمتع بمثل هذه الفعالية أثناء الاتصال وبعده مباشرة، ينتج عنه "تأثير عاقبة" أكبر وله تأثير أقوى على المواقف والدوافع والمعتقدات وغيرها. هياكل الشخصيةالمستلمين. تتمثل مهمة القائد في الجمع بشكل متناغم بين أنواع التأثير الاستبدادية والحوارية على المتابعين، مع مراعاة خصائص هذه الأنواع من التأثير ونطاق تطبيقها.

يعتمد على الأهداف يميز التأثيرات الحتمية والشخصية والمتلاعبة. تشير المقارنة بين خصائصها (الجدول 4.3) إلى أن استخدام التأثيرات المتلاعبة والتي غالبًا ما تكون حتمية يقلل من فعالية التأثير.

الجدول 4.3. خصائص التأثيرات التلاعبية والحتمية والشخصية

التأثير المتلاعب	تأثير حتمي	التأثير الشخصي
والنتيجة مرغوبة فقط للبادئ	والنتيجة مرغوبة في المقام الأول بالنسبة للبادئ، ولكنها قد تؤثر على مصالح المرسل إليه	قد تؤثر النتيجة أو لا تؤثر على مصالح البادئ
	لا تؤخذ موافقة المستلم بعين الاعتبار	وتؤخذ في الاعتبار موافقة المتلقي أو عدمها
ولا يتم الكشف عن المعلومات التي تختلف عن رغبات الطرف المتلاعب		يتم تقديم جميع الحقائق إلى المرسل إليه
لا يُمنح موضوع التلاعب الفرصة للاختيار بحرية وبشكل مستقل	يلتزم المرسل إليه بالامتثال للطلب المباشر للبادئ	يُمنح المتلقي حرية الاختيار

عند اختيار طريقة أو أخرى للتأثير النفسي كطريقة رائدة، من الضروري مراعاة عدد من الخصائص (الجدول 4.4).

الجدول 4.4. خصائص الطرق الرئيسية للتأثير النفسي

يتيح الجدول أعلاه اختيار الطريقة الرائدة للتأثير النفسي، مع مراعاة قيمها المميزة وردود الفعل المحتملة للمرسل إليه.

النماذج الديناميكية الظرفية للتأثير النفسي

وإذا اعتبرنا التأثير النفسي نوعا من النظام الشمولي، فيمكننا أن نتصوره كمجموعة من المكونات الظرفية والهيكلية الديناميكية، التي تحدد العلاقات بينها مدى فعالية التأثير.

المكونات الظرفية للتأثير النفسي هي:

• موضوع التأثير (الذي من أجله ينبغي توفير هذا التأثير)؛
• محتوى التأثير (ما يتم توصيله)؛
• العلاقة بين البادئ ومتلقي التأثير؛
• القدرة على الاستخدام الصحيح لأنواعه وأشكاله وأساليبه وتكتيكاته (للبادئ بالتأثير النفسي) والقدرة على تقييم درجة استحسان التأثير بشكل صحيح، وإذا لزم الأمر، بناء دفاع ضده (للمتلقي للتأثير النفسي) تأثير)؛
• معرفة الخصائص الفرديةشريك ولكن التفاعل ونفسك;
• ملامح حالة التفاعل بين البادئ والمرسل إليه.

المكونات الهيكلية الديناميكية للتأثير النفسي هي (وفقًا لـ V.P. Sheinov):

• الانخراط في الاتصال - تقديم المعلومات إلى مرسل إليه التأثير لتفعيل اتجاهه المحدد بما يتوافق مع غرض التأثير؛
• العوامل الخلفية حالة الوعي و الحالة الوظيفيةالمرسل إليه، آليته المتأصلة، سيناريوهات السلوك المعتادة، مع مراعاة ما يجعل من الممكن إنشاء خلفية خارجية مواتية للتأثير (الثقة في البادئ، ومكانته العالية، وجاذبية، وما إلى ذلك)؛
• أهداف التأثير - مصادر تحفيز المرسل إليه: احتياجاته الحالية ومظاهرها - الاهتمامات والميول والرغبات والدوافع والمعتقدات والمثل العليا والمشاعر والعواطف وما إلى ذلك، والتي يتم توجيه التأثير عليها؛
• التشجيع على النشاط - نتيجة الفعل الكلي المتمثل في المشاركة في الاتصال والعوامل الخلفية والتأثير على الهدف أو استخدام تقنيات خاصة (تكوين الدافع الداخلي، التحقيق المباشر للدافع المرغوب فيه)، مما يدفع المرسل إليه إلى النشاط في الاتجاه الذي يحدده البادئ (اتخاذ القرار، اتخاذ الإجراء).

اعتمادًا على وسائل التأثير النفسي المستخدمة على مستوى كل مكون من المكونات الديناميكية المحددة وما هي العمليات الشخصية التي تقودها، يمكن تمييز ستة نماذج ديناميكية ظرفية للتأثير النفسي (الجدول 4.5، وفقًا لـ V. P. Sheinov).

وكما يتبين من هذا الجدول، فإن النماذج الأكثر فعالية هي النماذج المنطقية والشخصية والروحية للتأثير النفسي للقائد على أتباعه.

• يستخدم الجدول تطورات M. R. Bityanova (انظر: بيتيانوفا م.ر.علم النفس الاجتماعي: كتاب مدرسي. مخصص. الطبعة الثانية، المنقحة. سانت بطرسبرغ: بيتر، 2010).
• سم.: بيتيانوفا م.ر.علم النفس الاجتماعي.
• سم.: شينوف V، P.التأثير النفسي. مين: الحصاد، 2007.

إن صحة الفرد وقدرته على العمل وحالته العاطفية الداخلية تتحدد إلى حد كبير من خلال مجموعة من العوامل الاجتماعية والنفسية التي تحدد خصائص جميع جوانب حياة الفرد، مجموعة إجتماعية، مجتمع.

مقاربات لفهم العوامل الاجتماعية والنفسية

التعريف 1

في الأكثر منظر عامتُفهم العوامل الاجتماعية والنفسية على أنها مصادر تكوين ثقافة السلوك الفردي والمتغيرات الثقافية والاجتماعية الكامنة التي تحدد التكوين العقلي للفرد في المجتمع في مرحلة معينة من تطوره التاريخي.

في الأدبيات العلمية الحديثة، تشمل العوامل الاجتماعية والنفسية العديد من العوامل الشخصية والنفسية الخصائص الاجتماعية، بما في ذلك الجنس والعمر والحالة الاجتماعية والخصائص النفسية والعاطفية والإرادية والبيئية وغيرها.

مقاربات لتصنيف العوامل الاجتماعية والنفسية

وتتمثل مجموعة العوامل الاجتماعية والنفسية بأكملها في عدة مجموعات من الحالات، بما في ذلك ما يلي:

1. العوامل الخارجية - الشكل الوضع الاجتماعيفي المجتمع، في قطاع أو مؤسسة أو منظمة مهنية محددة.
2. العوامل الداخلية والشخصية. تشمل هذه المجموعة خصائص الشخصية، وطبيعة تفاعلها مع البيئة الاجتماعية والطبيعية المحيطة، والخصائص السلوكية، والمجالات العاطفية الإرادية، والتحفيزية، وما إلى ذلك.

وبدورها تتمثل العوامل الخارجية بالمجموعات التالية:

• العوامل على المستوى الوطني لها تأثير كبير على حياة الفرد. ليس للفرد أي تأثير تقريبًا على هذه المجموعة من العوامل؛
• عوامل الصناعة - في هذا المستوى تكتسب الشخصية المزيد من الاحتمالاتالحد من التأثير السلبي للعوامل السلبية وإدارتها؛
• العوامل التنظيمية – شروط عمل الفرد مؤسسة اجتماعيةالمنظمات.

النضج الشخصي كعامل اجتماعي ونفسي شخصي

من أهم العوامل الاجتماعية والنفسية التي تحدد خصائص تنفيذ الأنشطة الأكاديمية والاجتماعية والمهنية هو معيار النضج. إن تحقيق النضج العاطفي والمهني والاجتماعي للفرد لا يتطلب وقتاً طويلاً فحسب، بل يتطلب أيضاً عمل الفرد على نفسه.

أساس فهم النضج كعامل اجتماعي ونفسي هو وعي الفرد وإدراكه لنظام القيم والقوالب النمطية المقبولة في المجتمع، فضلاً عن الالتزام الواعي بها والأداء الكامل في المجتمع.

ينعكس النضج الاجتماعي في وعي الفرد بعبء دوره، والقدرة والحاجة إلى إظهار نشاطه الاجتماعي تحت ستار "أنا والمجتمع"، "أنا في المجتمع".

يُفهم النضج المهني في الأدبيات العلمية الحديثة على أنه الوعي باختيار مجال النشاط المهني، والقدرة على التخطيط للحياة المهنية، والقدرة على اتخاذ قرارات مسؤولة.

ينعكس النضج العاطفي كعامل اجتماعي ونفسي في التفاؤل بالحياة والمزاج العاطفي الإيجابي والتسامح مع الإخفاقات والاتزان واستقرار المجال العاطفي.

العلامة الحاسمة لجميع أنواع النضج هي الموقف الجمالي والأخلاقي والفكري والواعي للفرد تجاه الحياة وتجاه نفسه والقدرة على تحمل المسؤولية عن المحتوى الحياة الخاصةلنفسك ولمن حولك.

ملاحظة 1

وبالتالي، فإن خصائص حياة الفرد والفئة الاجتماعية والمجتمع ككل تعتمد إلى حد كبير على مجموعة من العوامل الاجتماعية والنفسية الإيجابية والسلبية.

1

تتناول المقالة العوامل الاجتماعية والنفسية التي تؤثر على عمل الفريق في الأوقات الصعبة بشكل خاص للمنظمة - خلال الفترات الأزمات الاقتصادية. يُظهر المؤلفون الهدف الرئيسي للإدارة في سياق التغييرات التنظيمية، والذي يتلخص في التوزيع الرشيد لموارد المؤسسة وتنظيم العمل الفعال للموظفين. أعطي أمثلة محددةيظهر تأثير المجموعة على الفرد، والعواقب السلبية المحتملة على الشركة والتي نشأت نتيجة لتجاهل دور العوامل الاجتماعية والنفسية من جانب الإدارة العليا. ويجري النظر في الخيارات المقبولة سياسة شؤون الموظفينللمنظمات العاملة في ظروف عدم الاستقرار الناجمة عن العوامل السياسية والاقتصادية، فضلا عن عناصر البيئة الجزئية والكلي. تم اقتراح نموذج عامل لاستقرار الموظفين في ظروف الأزمات، متبوعًا بوصف مراحله.

العوامل الاجتماعية والنفسية

هوية الموظف

فريق

عدم الاستقرار

سياسة شؤون الموظفين

1. أليخينا إل.إل. في مسألة العواقب الاقتصاديةانضمام روسيا إلى منظمة التجارة العالمية / L.L. ألخينا، س. ليجوستايفا ، ن.ن. سوكولوفا // نشرة OrelGIET. – 2013. – رقم 4 (26). – ص 145 – 149.

2. أليخينا إل.إل. إدارة الموقف: النهج والحلول / L.L. ألخينا، أ.أ. أليخينا // نشرة OrelGIET. – 2014. – رقم 3 (29). – ص 56-61.

3. بورودوشكو الرابع. أساسيات الإدارة: كتاب مدرسي للجامعات / IV. بورودوشكو، ف. لوكاشيفيتش. – م: الوحدة-دانا، 2012. – 271 ص.

4.  ماسلوفا في.م. إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي. – م: دار نشر يوريت، 2012. – 488 ص.

5. ميخائيلوف م. لماذا تشن الشركات حربًا "أبدية" مع الموظفين؟ // إدارة شؤون الموظفين. – 2015. – رقم 1. – ص 30 – 34.

6. Smetanin V. علم النفس الاجتماعي لمساعدة مديري الموارد البشرية // دليل إدارة شؤون الموظفين. – 2010. – رقم 8. – ص 34 – 39.

7.  شاماروفا ج. مشاكل إدارة الإمكانات البشرية // إدارة شؤون الموظفين. – 2008. – رقم 8. –س. 16-23.

الوضع الصعب الحالي في الاقتصاد الروسي لا يمكن إلا أن يؤثر على عمل العديد من الكيانات الاقتصادية وموظفيها. إذا كان انضمام روسيا الأخير إلى منظمة التجارة العالمية يعني ضمناً فوائد اقتصادية وسياسية لدولتنا، مثل زيادة الدخل (الحكومي والشخصي)، وزيادة فرص العمل وخاصة في قطاعات التصدير في الاقتصاد، فضلاً عن زيادة الكفاءة النشاط الاقتصادي الأجنبيمن خلال تبسيط نظام الرسوم الجمركية والحواجز التجارية الأخرى. ونتيجة لذلك، فإن الشفافية واليقين في شروط التجارة وتبسيطها، والنهج غير التمييزي، وما إلى ذلك. - كل هذا من شأنه أن يساعد في تحسين أنشطة المنظمات، وتقليل تكاليفها، وبالتالي إنشاءها مناخ ملائملجاذبية التجارة والاستثمار.

ومع ذلك، فإن الوضع الاقتصادي والسياسي في البلاد اليوم غير مستقر للغاية. علاوة على ذلك، حالة الأزمةوقد تفاقم الاقتصاد جزئياً بسبب العقوبات المستمرة من الغرب. ونتيجة لهذه الظواهر، تجد المنظمات والمؤسسات، ككيانات اقتصادية، نفسها في وضع صعب للغاية، وتمارس أنشطتها في ظروف من عدم الاستقرار.

يتميز عصرنا بالتغيرات العلمية والتقنية والاقتصادية والسياسية والاجتماعية المستمرة. لا تجلب هذه التغييرات إلى حياة المنظمة اتجاهات إيجابية فقط، مثل زيادة الإنتاجية وتحسين العمل وتنمية القدرات الفكرية للموظف وتحسين ظروف عمله. ولكن أيضًا بالنسبة لأي مؤسسة، هناك المزيد والمزيد من الصعوبات التي تؤدي إلى تعقيد العلاقات الشخصية في فريق العمال وتغيير مزاجهم في المنظمة. وفي الوقت نفسه، هناك إعادة تقييم لقيم الناس.

في العالم الحديثتواجه الشركات والمنظمات عددًا كبيرًا من المشكلات في طريقها، ولكي تتمكن من مواجهتها، من الضروري مواكبة العصر. هدف الإدارة الحديثة هو ضمان تحقيق أهداف المنظمة من خلال التوزيع الرشيد لموارد المؤسسة وتنظيم العمل الفعال للموظفين.

التغييرات التي تحدث في المنظمة هي سمة متكاملة الأعمال الحديثة. ولا تدخل الشركات الروسية فحسب، بل الشركات الأجنبية أيضا، عصرا من التقلبات غير المسبوقة، ومن أجل البقاء، يتعين عليها أن تعتمد فقط على الموارد البشرية. وهذا الواقع يتطلب الفهم والوعي بأن البيئة الخارجية شديدة التغير. كل هذا يجعل من الضروري اكتساب وإتقان مهارات البقاء الجديدة والقدرة على التغيير في الوقت المناسب وبالطريقة الصحيحة، لأنها أحد العوامل المحددة لنجاح أي شركة حديثة.

وبالتالي فإن أي تغيير في عملية الإنتاج والإدارة في المنظمة يؤثر على موظفيها. ولذلك فإن موظفي الشركة هم موضوع التحديث المستمر. تظهر مهن جديدة، وتتغير المهن القديمة أو تختفي تمامًا، وفي الوقت نفسه يتم تحسين التقنيات الجماعية، وتزداد أهمية وقيمة عمليات إداريةو موارد العمل. تتزايد المنافسة المباشرة بين الموظفين على المناصب المهنية المرموقة في المنظمة. كل هذا يغير بشكل كبير المناخ الاجتماعي والنفسي للكيان الاقتصادي. وبالنظر إلى عدم الاستقرار المؤقت في البلاد، يمكن للعوامل الاجتماعية والنفسية أن تقلل بشكل كبير من إمكانات العمل وقدرات الموظفين.

نظرًا لأن أي شركة ليست نظامًا مكتفيًا ذاتيًا وتعتمد عليه عوامل خارجيةفإن سر البقاء يعتمد على قدرة المديرين على التحليل وإيجاد الفرص لتجنب التهديدات التي تنشأ فيه بيئة خارجيةفيما يتعلق بالمنظمة، وتكييفها معها في الوقت المناسب. وبما أن العوامل البيئية في العالم الحديث متحركة وقابلة للتغيير، فقد أصبح من الصعب على نحو متزايد التنبؤ بها. ونتيجة لذلك، فإن الإدارة تضع المزيد والمزيد من المتطلبات عليها الكفاءات الرئيسيةالمديرين على جميع مستويات الإدارة، ويدرك أيضًا قيمة النهج الظرفي للإدارة. يكمن هذا النهج في قدرة المدير على تفسير الوضع الحالي بشكل صحيح واختيار التقنيات وطرق التأثير الأكثر فعالية في ظروف هذا الوضع الحالي المحدد.

في معظم الكتب المتعلقة بالإدارة، يمكنك العثور على تقسيم مشروط للعوامل الاجتماعية والنفسية إلى مجموعتين: العوامل البيئية الكلية والعوامل البيئية الدقيقة. من الواضح أن العوامل البيئية الكلية تعني البيئة الواسعة والفضاء الاجتماعي للمنظمة، والوضع الاقتصادي، وحالة الوعي العام، ودرجة التحول الديمقراطي، وما إلى ذلك. تشمل العوامل الاجتماعية والنفسية للبيئة الدقيقة، في المقام الأول، البيئة المباشرة للموظف، وخصائص تنظيم العمل، وبناء روابط الاتصال، وحالة ظروف العمل، ودرجة التفاعل بين الهياكل الرسمية وغير الرسمية، تطوير البيئة المادية للشركة.

ليس من المعتاد بعد أن تأخذ الإدارة العليا للمؤسسات في بلدنا في الاعتبار تأثير العوامل الاجتماعية والنفسية، فغالبًا ما يتم تجاهلها ببساطة. هذا هو الخطأ الرئيسي لموظفي الإدارة. في الواقع، خلال الأزمات، فإن تماسك الفريق وتحفيزه وتكامله وتنظيمه سيساعد أي منظمة على البقاء والتعامل مع تحديات الوقت والبقاء فعالة في أنشطتها.

وبالتالي، من ناحية، فإن مجمل جميع العوامل الاجتماعية والنفسية الموجودة في المنظمة قادر على التأثير على الفريق بأكمله ككل، ولكن من ناحية أخرى، يمكن أن يؤثر أيضًا على الشخصية المحددة لكل موظف على حدة. وبالتالي، سننظر في تأثير العوامل الاجتماعية والنفسية من موقعين. من وجهة نظر المدير وتأثيره على الفريق ومن وجهة نظر الفريق المناخ الأخلاقي والنفسي الموجود في المنظمة وموقع شخصية الموظف في المجموعة غير الرسمية.

في مرحلة تنفيذ التغييرات في المؤسسات، تجذب المشاكل التي تنشأ لأسباب شخصية الكثير من الاهتمام. عدم الاستقرار في الموظفين، ودوران الموظفين، وانخفاض الإنتاجية، والترقيات والتخفيضات غير المبررة، وتسريح العمال أو تناوب الموظفين - كل هذا يمكن أن يكون نتيجة لقرار اتخذه مدير واحد. وينبغي أيضًا أن يؤخذ في الاعتبار أسلوب الإدارة المعتمد في الشركة وسلطة الإدارة. يقوم المديرون الدكتاتوريون بقمع شخصية الموظف، ويشكلون مجموعة سلبية من الموظفين "القياسيين" الذين يناسبونهم؛ والمديرون الديمقراطيون ليسوا مثاليين أيضًا؛ وعادة ما ينسجون مرؤوسوهم المكائد، والشرك، ويتصرفون في جو من التساهل. ونتيجة لذلك، يظهر قادة غير رسميين يحاولون، بدعم من زملائهم، تغيير إدارة الشركة.

وبالتالي، فإن تقويض الجو الاجتماعي والنفسي الحالي بأكمله في المنظمة، فإن الرئيس في حالة أو أخرى لديه مشاكل مع مرؤوسيه. علاوة على ذلك، فإن مثل هذا القائد لديه مؤيدين للإجراءات التي يتخذها، والمعارضين المتحمسين، وينشأ "الانهيار" في الفريق. ولذلك أي موظف جديد، الذي يحصل على وظيفة في هذه المنظمة، يجد نفسه على الفور في موقف صعب، ويواجه اختيار المنصب الذي سيشغله، بشرط أن يكون طوال هذا الوقت تحت ضغط زملائه. على الرغم من أنه حتى الشخص البعيد عن "المبتدئ" في المنظمة قد يتعرض لضغوط جماعية، فربما يكون مجرد موظف عادي ليس لديه منصب حياة نشط، وهو مؤدٍ ممتاز، ولكنه يتأثر بسهولة آراء الهياكل غير الرسمية. هذا ليس أكثر من مثال على تأثير العامل الاجتماعي والنفسي على تكوين الشخصية. إضافة إلى ذلك حالة عدم الاستقرار في الاقتصاد، نحصل على تهديد متزايد لمزيد من ذلك أنشطة فعالةالمنظمات أو المؤسسات.

الآن دعونا نفكر في الموقف الثاني لتأثير العوامل الاجتماعية والنفسية، أي الفريق وتكوين الشخصية فيه. دعونا نلاحظ أن تطوير قدراتك الفردية ضمن مجموعة هي مهمة صعبة إلى حد ما، حيث يوجد ضغط مستمر من الخارج. عادة، تستغرق توجهات القيمة وقواعد السلوك في الفريق عقودًا من الزمن لتتطور ثم تصبح بالقصور الذاتي. أي فرد إما أن يتقبلها ويستمر في العمل متكيفاً مع آراء القادة غير الرسميين، أو لا يتقبلها، مما يؤدي إلى ظهور حالات الصراع.

خلال الأزمات، يكون موظفو الشركة في وضع خاص، ويرجع ذلك في المقام الأول إلى انتهاك الضمانات الاجتماعية في الفريق، فضلا عن مناخ القلق المتزايد. تعتبر الهياكل غير الرسمية الموجودة في أي مؤسسة خطيرة بشكل خاص في هذه اللحظة. يتم تشكيل بيئة سلبية مبتكرة. بالطبع، إذا لم يتعامل أحد من قبل مع تطوير الاتصالات وإنشاء المبادئ التوجيهية الصحيحة في مجموعات في المنظمة من قبل. من المهم جدًا ضبط الحالة المزاجية هنا العمل الجماعيودرجة تضامنه مع القيادة في أوقات عدم الاستقرار.

وبالتالي، في حالة عدم قيام الفريق في البداية بدور نشط في حياة الشركة، أو انفصاله، يؤدي كل موظف واجباته الخاصة فقط، وتكون الاتصالات صعبة، وأي مبادرات ومقترحات ترشيد من جانب الموظف العادي ستفشل لم تجد العودة المناسبة. على الأرجح، سيتم التعبير عنها في دائرة ضيقة من العمال، وعدم العثور على الدعم بين "خاصتهم"، ستبقى أفكار المتحمسين. سيحدث قمع شخصي، والذي سيتم استبداله بعدم الرضا عن العمل والتردد في مواصلة تطوير الذات. وماذا ستستفيد إدارة المنظمة من ذلك؟ ارتفاع معدل دوران الموظفين، وانخفاض التكيف، والصراعات، وانخفاض إمكانات العمل. حالة أخرى ممكنة أيضا. في تَقَدم نشاط العمليتولى كل موظف دورًا تنظيميًا محددًا. ولكن تحدث عمليات لا رجعة فيها في سوق العمل أو في المجال الاقتصادي بشكل عام مما يؤثر على أنشطة المنظمة. يبدأ جهاز الإدارة في مراجعة استراتيجية الموظفين وسياسة المؤسسة، ويتم تحسين القوى العاملة. وفقا لذلك، تتغير أدوار الموظفين، بهم مسؤوليات العملوحجم وطبيعة العمل. لا يتفق جميع أعضاء الفريق مع مثل هذه التغييرات، ويستغرق البعض وقتًا طويلاً لإعادة توجيه أنفسهم. يتوقف فهم الموظف لدوره الوظيفي عن الامتثال الكامل لمتطلبات زملائه، وينشأ صراع مدمر.

وبالتالي، فإن تكوين شخصية الموظف يتأثر بالملاحظات النقدية من الزملاء، مما يضعه في حالة مرهقة، وادعاءاته الخاصة، والتنافر في العالم الداخلي للموظف. كل هذا يؤدي إلى الأداء غير الفعال للواجبات الوظيفية وانخفاض الإنتاجية في القسم، الوحدة الهيكليةوالمنظمة ككل، وربما فقدان موظف مهم من قبل الشركة.

وهكذا تظهر المشاكل في الظروف الحديثةتتطلب أزمة عدم الاستقرار إدارة كيان اقتصادي للانخراط باستمرار في العمل الاجتماعي والنفسي مع موظفيها. يجب أن يكون لدى إدارة المؤسسة خطة واضحة المعالم لتحقيق الاستقرار في الفريق في الأزمات، والتي يجب أن تعمل ليس فقط خلال فترات التفاقم، ولكن أيضًا بشكل استباقي لتشكيل فريق أحادي الاتجاه ومتماسك ومتضامن. في مثل هذه الحالة، ستكون سياسة الموظفين النشطة أو الوقائية في المنظمة مناسبة.

من خلال سياسة الموظفين الوقائية، لدى إدارة الشركة توقعات معقولة لتطوير وضع الموظفين في المتوسط ​​و فترات قصيرة، ويقدم أيضًا أنشطة تطوير الموظفين.

من خلال سياسة شؤون الموظفين النشطة، تتمتع إدارة الشركة بتوقعات معقولة لتطويرها والأدوات المناسبة للتأثير على الموظفين. في الشركات النشطة سياسة شؤون الموظفينيجري تطويرها برامج مكافحة الأزماتيتم مراقبة الوضع بانتظام، ويتم ضبط بيانات البرنامج مع مراعاة المعلمات الخارجية و البيئة الداخليةعلى المدى المتوسط ​​والطويل. ستزداد فعالية سياسة شؤون الموظفين إذا تمت الإشارة إلى طرق تحقيق الحالة المثلى لإمكانات موظفي المنظمة وما ستكون نتيجة هذه الابتكارات لكل موظف على حدة.

تركز سياسة شؤون الموظفين النشطة على عوامل النجاح الاستراتيجية مثل القرب من السوق من خلال التركيز على مجال النشاط وطلبات العملاء؛ الصيانة اللازمة باستخدام المناسب الوسائل التقنيةو جودة عاليةمنتجات؛ استخدام الإنجازات التقدم العلمي والتكنولوجيو أحدث التقنيات; والشعور بالمسؤولية الاقتصادية والحفاظ على التوازن الاقتصادي؛ ماهر إمكانات الموارد البشرية; التكيف والمرونة الهياكل التنظيمية. تؤدي الآليات التي تستخدمها الإدارة عند تحليل الموظفين والمواقف الأخرى إلى حقيقة أن أساس التنبؤات والبرامج يمكن أن يكون عقلانيًا (واعيًا) وغير عقلاني (يصعب خوارزميته ووصفه) بطبيعته.

لذلك، نقترح نموذج العامل الموحد الخاص بنا لاستقرار الموظفين في ظروف الأزمة الاجتماعية والاقتصادية (الشكل).

الآن سوف نكشف بمزيد من التفصيل عن مراحل تكوين وإدارة العوامل الاجتماعية والنفسية في الفريق.

المرحلة الأولى تحضيرية ويجب أن تتكون من دراسة اجتماعية ونفسية أولية للعوامل التي تضمن استقرار الموظفين في المنظمة. في كل شركة، تقوم خدمة إدارة شؤون الموظفين بإنشاء قائمة خاصة بها من العوامل الاجتماعية والنفسية التي تؤثر على أداء ورضا الموظفين، ثم تقوم بتطوير برنامج عمل مع تفاصيل لاحقة للنقاط.

أما المرحلة الثانية فهي مقصودة، أي خلق تفكير جماعي أحادي الاتجاه، تدعمه شخصية كل موظف بشكل منفصل. نحن هنا نعمل مع المجموعة، وننشئ فريقًا من المحافظين وفريقًا من التغييرات. عادة الموظفين الشركات الروسيةدائمًا ما يكون من الصعب جدًا ويترددون في قبول الابتكارات والتغييرات في عملهم. علاوة على ذلك، كلما زاد متوسط ​​عمر الموظفين، زادت صعوبة إعداد الموظفين للتغييرات القسرية؛ فالموظفون ليسوا متنقلين للغاية. ومن ثم يتم تشكيل قنوات اتصال تجمع اهتمامات المجموعات من أجل تطوير رؤية مشتركة وتحديد القادة المعترف بهم بشكل عام في الفريق.

نموذج العامل لاستقرار الموظفين في الأزمات

المرحلة الثالثة هي مرحلة التشغيل. في هذه المرحلة، يتم اتخاذ تدابير لزيادة الجماعية، ومستوى الرضا الوظيفي، ودعم الموقف الإيجابي تجاه المنظمة، وإنشاء تدابير إضافية لتحسين سياسات شؤون الموظفين الفعالة ودعم قادة المجموعة غير الرسمية من الإدارة العليا. تعتبر هذه المرحلة مهمة للغاية، حيث أن إنشاء فريق واحد بنفس القيم يعد من أهم وأهم النقاط لخلق استقرار الأفراد المستعدين للتغيير في ظروف الأزمات وعدم الاستقرار.

المرحلة الأخيرة هي الأخيرة، وتتضمن مراقبة البرنامج الحالي لتقليل التأثير السلبي للعوامل الاجتماعية والنفسية واستصواب إعداد الفريق لمواجهة الصعوبات الجديدة (الاقتصادية والسياسية والموظفين)، إن وجدت في المستقبل القريب .

في الختام، نلاحظ أن العواقب الأكثر سلبية لعدم الاستقرار بالنسبة لمنظمة ما هي التغيرات في الحالة الاجتماعية والنفسية للموظفين. لا تفهم جميع الشركات هذا الأمر وليس لديها برامج لتطوير الموظفين في حالات الأزمات. في هذه الحالات الموارد البشرية- كيف المصدر الرئيسيالعمل الفعال، يعمل ضد المنظمة، في البداية يولد صراعات داخل الشركة، ثم يدمرها بالكامل.

خاتمة

مع الأخذ في الاعتبار التغيرات الدورية في البيئة الخارجية، والحفاظ على كفاءة الموظفين، وإمكانات مواردهم البشرية، والموثوقية في الإنتاجية ونتائج العمل، وزيادة الرضا عن المحتوى وظروف العمل هي مهام عاجلة للمديرين الاستراتيجيين ومفتاح الشركة العالية القدرة التنافسية. ولحل هذه المشكلة، قمنا بتطوير نموذج موحد لاستقرار الموظفين في ظروف عدم الاستقرار خلال فترات الأزمات الاجتماعية والاقتصادية. هذا النموذج عام جدًا، لذا يجب تكييفه لكل شركة على حدة، مع مراعاة الثقافة التنظيمية الحالية ودرجة تطور المبادئ التوجيهية الشخصية والجماعية في القوى العاملة. ولا ينبغي لنا أن ننسى أن الموقف الإيجابي للموظفين تجاه المنظمة، وقبول أهدافها وقيمها، وآفاق تطورها هو شرط لاستقرار الموظفين، وبالتالي الشركة ككل. وكلما بدأت إدارة المنظمة في تشكيل فريق قوي وسهل الإدارة، دون المساس بتنمية الفردية فيها، كلما كان من الأسهل على الشركة أن "تنجو" من ظروف عدم الاستقرار.

المراجعون::

Rudakova O.V.، دكتوراه في الاقتصاد، أستاذ، رئيس. قسم " النظرية الاقتصاديةو اقتصاد العالم"، المؤسسة التعليمية لميزانية الدولة الفيدرالية للتعليم المهني العالي "أورلوفسكي معهد الدولةالاقتصاد والتجارة"، أوريل؛

بوليانين إيه في، دكتور في الاقتصاد، أستاذ مشارك، القائم بأعمال رأس قسم إدارة وإدارة الاقتصاد الوطني بالنيابة عميد كلية الدولة والإدارة البلدية والاقتصاد الوطني، فرع أوريول، الأكاديمية الروسية للاقتصاد الوطني والإدارة العامة برئاسة رئيس الاتحاد الروسي أوريول.

تم استلام العمل من قبل المحرر في 1 أبريل 2015.

الرابط الببليوغرافي

أليخينا إل.إل.، إيلين آي.في. تأثير العوامل الاجتماعية والنفسية على تكوين الشخصية في فريق موظفي المنظمة في ظروف عدم الاستقرار // بحث أساسي. – 2015. – رقم 2-12. - ص 2637-2641؛
عنوان URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=37537 (تاريخ الوصول: 20/03/2020). نلفت انتباهكم إلى المجلات التي تصدرها دار النشر "أكاديمية العلوم الطبيعية"

تتمثل فعالية النشاط الجماعي في مدى تعامل المجموعة مع المهام الموكلة إليها. عادة، تتم مقارنة فعالية المجموعة بنجاح عمل نفس العدد من الأفراد وتعتبر المجموعة فعالة إذا تجاوزت نتائج أنشطتها النتائج المجمعة (المجمعة) لأنشطة نفس العدد من الناس يتصرفون بشكل مستقل عن بعضهم البعض.

من خلال دراسة المجموعات الصغيرة، اقتنع علماء النفس مرارًا وتكرارًا بأن معرفة أنماط التفاعل والعلاقات بين الأشخاص فيها تجعل من الممكن زيادة فعالية العمل الجماعي. تقريبًا جميع خصائص المجموعة التي أخذناها في الاعتبار - الحجم، وقنوات الاتصال، والتكوين، والعلاقات الشخصية، وأسلوب القيادة وغيرها - مهمة للعمل الجماعي الناجح. ومن المناسب الآن طرح الأسئلة التالية ومناقشتها.

• 1. هل تأثير كل من العوامل المذكورة أعلاه هو نفسه على فعالية الأنشطة الجماعية؟
• 2. ما هي الروابط الموجودة بين كل منهم وبين نجاح العمل الجماعي؟
• 3. هل هذه الروابط لا لبس فيها، أم يمكن أن تكون مختلفة في مواقف وظروف العمل الجماعي المختلفة؟

بحثًا عن إجابات لهذه الأسئلة، يمكن تقسيم جميع الخصائص الاجتماعية والنفسية التي تم اعتبارها سابقًا للمجموعة إلى فئتين: رسمية، تصف هيكل المجموعة، وطرق تنظيم الأنشطة المشتركة والتواصل بين الأشخاص، وموضوعية، تعكس بشكل مباشر علاقات الناس في مجموعة معينة، أي علم النفس الاجتماعي.

تشمل الخصائص الرسمية للمجموعة عدد الأعضاء في مجموعة معينة، وتكوينها، وقنوات الاتصال، وميزات مهمة المجموعة، وتوزيع المسؤوليات بين أعضاء المجموعة؛ إلى الأمور الموضوعية - العلاقات الشخصية، والمعايير، وتوجهات القيمة، والأدوار، والحالات، والقيادة.

إن مسألة ما يجب تفضيله عند دراسة فعالية النشاط الجماعي - خصائصه الرسمية أو الموضوعية - معقدة للغاية ويتم حلها بشكل غامض. تؤثر الخصائص النفسية للمجموعة بشكل مباشر على أدائها، لكن ليس من السهل تغييرها وتعتمد أيضًا على الخصائص الشكلية للمجموعة، مثل تكوينها. وعلى العكس من ذلك، فإن الجوانب الرسمية للعمل الجماعي أسهل في الإدارة، ولكنها تؤثر بشكل غير مباشر فقط على نجاح النشاط الجماعي - من خلال نفسية الأفراد الذين يتألفون منه. لذلك، من المهم، من بين أمور أخرى، العثور على إجابة لسؤال كيفية ترابط الخصائص الرسمية والموضوعية للمجموعة في تأثيرها المشترك على فعالية أنشطة المجموعة.

من الممكن ترتيب العوامل المختلفة التي تؤثر على نجاح الأنشطة الجماعية حسب أهميتها أو أولويتها المنطقية. دعونا نحاول القيام بذلك.

من الخصائص الشكلية والموضوعية للمجموعة (من وجهة نظر تأثيرها المشترك على نجاح المجموعة)، يمكن وضع الخصائص الموضوعية في المقام الأول، وليس كلها، بل فقط تلك التي تميز المجموعة بأنها متطورة جماعي. بعدهم، على ما يبدو، ينبغي وضع الخصائص الموضوعية الرسمية والعامة للمجموعة (الشكل 2).

بالنظر إلى مسألة علامات فعالية العمل الجماعي، يقدم علماء النفس الاجتماعي الحل التالي. هناك ثلاثة معايير رئيسية لفعالية المجموعة: الإنتاجية وجودة العمل والتأثير الإيجابي للمجموعة

أرز. 2.

لكل فرد. المعياران الأولان يعكسان المهام الخاصة التي تواجه المجموعات والمتعلقة بعملها، والثالث اجتماعي عام. ينفذ وظائف اجتماعية ونفسية إيجابية مرتبطة بالتنشئة الاجتماعية للفرد من خلال مجموعات صغيرة.

دعونا نفكر بشكل منفصل في التأثير الذي يمكن أن تحدثه سماته الرسمية (الهيكلية) والموضوعية (النفسية) على نجاح النشاط الجماعي.

لقد ثبت أن حجم المجموعة ليس له تأثير مباشر لا لبس فيه على نجاح أنشطتها. ومع ذلك، فإن زيادة أو تقليل عدد الأعضاء اعتمادًا على مهمة المجموعة وهيكلها وعلاقاتها يمكن أن يؤثر على نتائج الأداء.

تختلف العواقب النفسية لزيادة أو تقليل عدد أعضاء المجموعة، ويمكن أن تكون إيجابية وسلبية. كلاهما معروض للمقارنة في الجدول. 1.

الجدول 1. عواقب زيادة أو نقصان عدد أعضاء المجموعة

إيجابي	سلبي
1. مع نمو المجموعة، يظهر فيها عدد أكبر من الأشخاص ذوي الشخصية المميزة. وهذا يخلق الظروف المواتية لإجراء مناقشة عميقة ومتنوعة لمختلف القضايا	1. مع زيادة عدد أعضاء المجموعة، قد يقل تماسكها وتزداد احتمالية انقسام المجموعة إلى مجموعات أصغر. وهذا يقلل بشكل كبير من تماسك المجموعة ويجعل من الصعب تحقيق الوحدة بشأن القضايا التي تمت مناقشتها
2. كلما كبر حجم الجماعة، كلما كان من الأسهل، لمصلحة القضية، توزيع المسؤوليات فيها بين الأفراد بما يتناسب مع قدراتهم وقدراتهم.	2. من الصعب إدارة مجموعة كبيرة، أصعب بكثير من إدارة مجموعة صغيرة، وليس من السهل تنظيم التفاعل بين أعضائها، وإقامة علاقات عمل وشخصية عادية بينهم
3. يمكن لمجموعة أكبر جمع ومعالجة كمية أكبر من المعلومات المتنوعة في نفس الوقت	3. زيادة حجم المجموعة يمكن أن يؤدي إلى زيادة الاختلافات في الرأي وتوتر العلاقات بين أعضاء المجموعة
4. في المجموعة الكبيرة، يزداد عدد الأشخاص الذين يمكنهم المشاركة في تطوير واتخاذ القرارات ووزن وتقييم نتائجها الإيجابية والسلبية.	4. مع نمو المجموعة، تزداد مكانة وسلطة بعض أعضائها، بينما تتناقص أخرى، مما يزيد المسافة النفسية بين أفراد المجموعة. فرص لتطوير واستخدام قدراتك، والرضا. تزداد احتياجات التواصل والتعبير عن الذات والاعتراف لدى بعض أفراد المجموعة، بينما تقل لدى البعض الآخر، على العكس من ذلك، مما يخلق ظروفًا غير مواتية لتطور كل فرد.
5. مع زيادة حجم المجموعة، عادةً ما يزداد "مورد المواهب" الخاص بها. وهذا يزيد من احتمالية القبول الحلول الأمثل. بالنسبة للمشاكل التي لديها العديد من الحلول البديلة، يبدو هذا الظرف مهما.	5. مع نمو المجموعة، ينخفض ​​\u200b\u200bمتوسط ​​مساهمة كل مشارك في نتائج الأنشطة المشتركة

يتأثر نجاح عمل المجموعة بشكل كبير بالمهمة التي تواجهها. وتجدر الإشارة إلى أن مهمة المجموعة تحدد بنية التفاعل بين أعضاء المجموعة في عملية عملهم تعاونوهذا الهيكل بدوره يؤثر على نتائج العمل الجماعي.

التكوين، أي التكوين الفردي للمجموعة، والذي تحدده الخصائص النفسية لأعضائها، يؤثر على حياة المجموعة بنفس الطريقة التي يؤثر بها حجمها والمهام التي يتم حلها - من خلال نظام العلاقات والتفاعلات التي تميز المجموعة. مستوى التطور الاجتماعي والنفسي للمجموعة كمجموعة، وفي الوقت نفسه، يمكن أن يكون نفس تكوين المجموعة متوافقًا نفسيًا وغير متوافق، وفعالًا وغير فعال، ومتحدًا ومنفصلًا.

المجموعات المتطورة للغاية ذات التركيبة غير المتجانسة - مع وجود اختلافات نفسية فردية كبيرة بين أعضاء المجموعة - تتعامل بشكل أفضل مع المشكلات والمهام المعقدة مقارنة بالمشاكل والمهام المتجانسة. نظرًا للاختلافات في الخبرة وأساليب حل المشكلات ووجهات النظر والتفكير والإدراك والذاكرة والخيال وما إلى ذلك، فإن المشاركين يتعاملون مع نفس المشكلات من زوايا مختلفة. ونتيجة لذلك يزداد عدد الأفكار والخيارات للحلول المقترحة، وبالتالي تزداد احتمالية التوصل إلى حل فعال للمشكلة. إن عدم تجانس تكوين المجموعة، إذا كان ضعيفا، يجعل من الصعب فهم بعضنا البعض وتطوير موقف مشترك. في ظل هذه الظروف، يؤدي عدم تجانس تكوين المجموعة إلى التناقضات والصراعات في مجال العلاقات الشخصية. بالنسبة للأنشطة المنظمة للمجموعات، ينصح بتقسيمها في عملية العمل إلى مجموعات فرعية تتكون من أشخاص متوافقين نفسياً مع بعضهم البعض، لضمان تنسيق الأعمال وتوزيع المسؤوليات (تقسيم العمل) بين المجموعات الفرعية ضمن مجموعة معينة .

يرتبط اعتماد نجاح المجموعة على أسلوب القيادة ارتباطًا مباشرًا بمستوى التطور الاجتماعي والنفسي. بالنسبة للمجموعة التي تقترب من مستوى التطور الجماعي، ولديها هيئات للحكم الذاتي، وقادرة على تنظيم الأنشطة ذاتيًا، فإن أشكال القيادة الجماعية التي تتضمن أسلوب قيادة ديمقراطيًا، وحتى ليبراليًا في بعض المواقف، ستكون أكثر فعالية. وفي المجموعات ذات المستوى المتوسط ​​من التطور، سيتم تحقيق أفضل النتائج من خلال أسلوب القيادة المرن الذي يجمع بين عناصر التوجيه والديمقراطية والتحرر. في المجموعات المتخلفة نسبيًا وغير المستعدة للعمل المستقل، وغير القادرة على التنظيم الذاتي ولديها علاقات شخصية معقدة ومتضاربة، يفضل أسلوب القيادة التوجيهي مع عناصر الديمقراطية.

يمكن أن يكون أسلوب التوجيه كتدبير مؤقت مفيدًا أيضًا في المجموعات ذات النمو المعتدل عندما يعملون في مواقف صعبة: مهمة جديدة، وضغط الوقت، وتغييرات غير متوقعة وهامة في تكوين المجموعة، مما يتطلب إعادة توزيع صعب وعاجل للمسؤوليات، وما إلى ذلك. ومع ذلك، يجب أن نتذكر أن الاستخدام المتكرر للغاية وغير المبرر اجتماعيًا ونفسيًا للتوجيه أو النمط الاستبداديتؤثر القيادة (الإدارة) في المجموعة سلبًا على المزاج العام للأشخاص وتفاعلاتهم وعلاقاتهم وتقلل في النهاية من فعالية العمل الجماعي. يحد أسلوب القيادة هذا من استقلالية أعضاء المجموعة وهو سيء بشكل خاص في حل المشكلات الإبداعية التي تتطلب تفكيرًا مستقلاً من قبل كل عضو في المجموعة.

العلاقات الشخصية التي تطورت داخل المجموعة ليست ذات أهمية كبيرة لنجاح عمل المجموعة. يمكن أن تؤثر الإعجابات والكراهية المتبادلة، وتكرار التواصل والتلوين العاطفي للاتصالات بين الأشخاص، وأشكال العلاقات الأخرى على فعالية العمل الجماعي بطرق مختلفة. غالبًا ما تساهم العلاقات العاطفية والشخصية الجيدة بين أعضاء المجموعة في نجاح عملهم الجماعي.

ومع ذلك، في مجموعات ذات مستويات مختلفة من النضج الاجتماعي والنفسي، تظهر هذه العلاقات بشكل مختلف. مع المهام البسيطة نسبياً التي أصبحت مألوفة لدى أفراد المجموعة، والتي لا تتطلب منهم جهوداً مشتركة كبيرة، ولا تسبب لهم تعباً جسدياً وتوتراً عاطفياً، فإن العلاقات الشخصية لا تؤثر بشكل كبير على نتائج العمل الجماعي. إذا كانت المجموعة تواجه مهام غير عادية تتطلب إجراءات معقدة ومتضافرة ومنسقة، جهد رائع، مما يؤدي إلى زيادة التوتر العاطفي (خاصة الموقف العصيب)، فإن المجموعات الأكثر تطورًا اجتماعيًا ونفسيًا ستحقق أداءً أفضل في مثل هذا العمل.

يعتمد نجاح المجموعة أيضًا على شكل تنظيم أنشطتها. هناك العديد من أشكال التنظيم: التعاون الجماعي، المنظم على أساس التفاعل والترابط بين أعضاء المجموعة في العمل؛ فردي، بناءً على العمل المستقل لكل فرد؛ منسقة، حيث يعمل الجميع بشكل مستقل، ولكنهم يربطون عملية ونتائج عملهم بأنشطة أعضاء المجموعة الآخرين.

يتم تحديد اختيار شكل أو آخر لتنظيم العمل المشترك من خلال عاملين: المهمة التي تواجه المجموعة ومستوى نضجها الاجتماعي والنفسي. في معظم الحالات، باستثناء بعض أنواع العمل الإبداعي المعقد، يتم إعطاء الأفضلية للشكل الجماعي التعاوني لتنظيم الأنشطة المشتركة. انها لديها أقصى تأثير، يحشد الموارد الفكرية والعاطفية والجسدية لأعضاء المجموعة بشكل أفضل، ويحسن قدرتهم على إدراك المعلومات ومعالجتها واتخاذ القرارات المثلى. وهذا الشكل نفسه من تنظيم العمل أفضل من غيره في منع اتخاذ القرارات الخاطئة. عندما يكون من الصعب عمل ابداعييُفضل استخدام الأشكال الفردية والمنسقة لتنظيم الأنشطة المشتركة، من وقت لآخر، جنبًا إلى جنب مع الشكل الجماعي التعاوني لتنظيم العمل، على سبيل المثال، عند استخدام تقنيات العصف الذهني في العمل الجماعي، والتي سيتم مناقشتها لاحقًا.

تخضع المجموعة، مثل أي كيان تنظيمي، لأنماط معينة في تطورها. من المهم أن تكون المنظمة قادرة على تقييم فعالية المجموعة. معايير تقييم فعالية المجموعة هي تقريبًا نفس المعايير المستخدمة لتقييم أداء الموظف: الإنتاجية، والرضا الوظيفي، والتكيف والتعلم، وما إلى ذلك.

تشكيل فريق العمليجب على المدير التأكد من أن معلماته الرئيسية تتوافق مع الظروف التي ستعمل فيها المجموعة. تعتمد فعالية عملها على صحة القرارات المتعلقة بمعايير المجموعة. معظم عوامل مهمةأما تحديد فعالية المجموعة فهي ما يلي:

1. حجم المجموعة.يتم اختيار عدد أعضاء المجموعة بناءً على ظروف عملها. مجموعة صغيرة جدًا (2-3 أشخاص) تقلل من إمكانية التخصص ويمكن أن تقلل من جودة نتائج العمل؛ يزيد التوظيف الأدوار الاجتماعيةلكل موظف، تنخفض الإمكانات الفكرية للمجموعة.

الثنائي هو مجموعة من شخصين. لا يوجد شخص ثالث في الثنائي يمكن اللجوء إلى رأيه أو يمكنه المساعدة في حالة الخلاف. ونتيجة لذلك، غالبا ما ينشأ الاحتكاك بين شخصين (خاصة أولئك الذين لديهم أنواع شخصية نفسية مختلفة). يشعر الأشخاص الذين يعملون في أزواج بذلك، أو ينبغي أن يشعروا به، ويتجنبون الأحكام والأفعال القاطعة التي قد تؤدي إلى الخلافات. في الثنائي، يتم طرح الآراء في كثير من الأحيان أكثر من التعبير عنها. يميل الثنائيون إلى تجنب الخلاف (لأنه قد يؤدي إلى الفشل)، وقد تكون نتيجة ذلك ظهور الاتفاق حتى ولو لم يكن موجوداً (الإجماع الكاذب).

إن الرغبة في تجنب الخلاف يمكن أن تضر أيضًا بالمنظمة، خاصة إذا كانت تؤثر على جودة عمل الزوجين. عندما يكون هناك خلاف، يتم التعبير عن الأفكار بحرية ومناقشتها معًا. إذا لم يتمكن الشخصان اللذان من المفترض أن يعملا معًا من التغلب على خلافاتهما، أو إذا كان لعدم وجود مثل هذا تأثير سلبي على نجاح المهمة المطروحة، فمن المرجح أن يتم التخلي عن الثنائي.

يشكل الثالوث، أو مجموعة من ثلاثة، تحديات مختلفة للمديرين. تتمتع الثلاثيات بإمكانية عالية جدًا للصراع على السلطة والتحالفات غير المخطط لها وعدم الاستقرار العام. يُنصح المديرون عمومًا بتجنب استخدام الثلاثيات، خاصة عندما تتطلب المهام تفاعلًا متكررًا بين العاملين، مما يخلق الفرصة للضغط على بعضهم البعض. وفي ظروف المواجهة والصراع على القيادة، لا يمكن حل هذه المهام.

تتكون المجموعة الصغيرة في أغلب الأحيان من 4 أشخاص على الأقل ولا يزيد عن 15 شخصًا، لأنه في مجموعة أكبر من 15 شخصًا يكون من الصعب على أعضائها التواصل مع بعضهم البعض. عندما يكون حجم المجموعة أقل من 10 أشخاص، يمكنك التواصل بحرية مع بعضكم البعض، ولكن عندما تصبح المجموعة كبيرة، لا يفهم الأشخاص جوهر المشكلات ويشاركون بشكل أقل في المناقشة، ويعبرون عن ذلك أفكار أقل. إن مفهوم المجموعة الصغيرة يثير اهتمام المديرين من وجهات نظر مختلفة، مثل مجموعات العمل، ومجموعات تنفيذ المشاريع، واللجان، وما إلى ذلك. عادة ما تمثل مجموعة صغيرة.

عند تشكيل مجموعات صغيرة، يجب على المديرين تجنب وجود عدد زوجي من أعضاء المجموعة لأن المجموعات التي تحتوي على عدد زوجي من الأعضاء من المرجح أن تصل إلى طريق مسدود. من الأفضل إنشاء مجموعات ذات عدد فردي من الأعضاء - على سبيل المثال، 5، 7، 9 أشخاص، والتي تعمل بشكل أكثر كفاءة.

المجموعة الكبيرة هي مجموعة تضم أكثر من 15 عضوًا. يتم تنظيم مجموعات كبيرة لفترة قصيرة من الزمن. على سبيل المثال، اجتماع المساهمين، وأعضاء الفريق، وأنواع مختلفة من المؤتمرات، وما إلى ذلك. ومع زيادة حجم المجموعة، فإن فعالية أنشطتها يمكن أن تزيد أو تنقص. تشمل عواقب زيادة حجم المجموعة انخفاضًا في فرصة المشاركة، وانخفاضًا في مستوى التماسك، وانخفاضًا في درجة الرضا الوظيفي، وزيادة في العنصر الرسمي لعملية العمل، وما إلى ذلك. تميل المجموعات الرسمية الكبيرة إلى الانقسام إلى عدة مجموعات غير رسمية، والتي يتطلب وجودها من المدير بذل الجهود لتوجيه عملهم نحو أهدافهم.

بشكل عام، يعتمد تأثير حجم المجموعة على نجاح المجموعة على المهمة التي بين أيدينا. إذا كانت إضافة أشخاص إلى مجموعة تزيد من فعاليتها، فإن الحجم يعد عاملاً إيجابيًا. إذا كان أعضاء المجموعة يعملون بشكل مستقل، كما هو الحال في ورشة الآلات، فإن المزيد من الناس يعني إنتاجية أعلى. يمكن أن يلعب حجم المجموعة أيضًا دورًا إيجابيًا في المهام التي تتطلب التفاعل داخل المجموعة والجهود المشتركة.

ومع ذلك، في مجموعات كبيرة، لا يعتمد تحقيق المهمة دائمًا على الأعضاء الأكثر قدرة في المجموعة، على سبيل المثال، على خط التجميع، فإن الأضعف يحد من إنتاجية الروابط السابقة ولا يسمح للوصلات اللاحقة بالعمل بكامل طاقتها.

2. تكوين المجموعة.يعد الاختيار الصحيح لتكوين المجموعة من أصعب المهام التي يحلها المدير عند تشكيل المجموعة. يتم اختيار المشاركين بناءً على طبيعة ومستوى متطلبات الجودة للمهام التي يتعين على المجموعة حلها. وينبغي مراعاة ما يلي:

التوجهات القيمة للموظفين.

توافق الخصائص النفسية الفردية.

تكوين الجنس والعمر.

الخصائص المهنية والتأهيلية للموظفين

علاقات الدور والحالة.

يتطلب العمل المنجز في مجموعات، كقاعدة عامة، معرفة وقدرات ومهارات وصفات شخصية مختلفة. في هذا الصدد، من المقبول عمومًا أن المجموعات ذات التكوين غير المتجانس (حسب الجنس والعمر ومدة الخدمة في المنظمة) تعمل بشكل أكثر فعالية من المجموعات ذات التكوين المتجانس نسبيًا. وفي الوقت نفسه، في مجموعات ذات تكوين غير متجانس، قد تنشأ صراعات وصراعات على السلطة، وقد يحدث معدل دوران مرتفع للموظفين. ومع ذلك، مع الإدارة الماهرة، يمكن التغلب على هذه المشاكل بنجاح.

نعني بالحالة في المجموعة المنصب أو الرتبة التي يتم تعيينها لعضو أو آخر في هذه المجموعة من قبل الأعضاء الآخرين. يمكن أن تكون الحالة رسمية أيضًا (على سبيل المثال، الفائز في مسابقة "الأفضل في المهنة") وغير رسمية (الاحترام المتوافق مع الجدارة والمعرفة وما إلى ذلك).

تمتلك كل مجموعة تقريبًا قائدًا رسميًا خاصًا بها، والذي يمكن أن يكون رئيس قسم، أو مدير مشروع، أو رئيس لجنة، أو رئيس جمعية، وما إلى ذلك. ويحدد القادة إلى حد كبير المناخ الأخلاقي، والعلاقات داخل الفريق، وفي نهاية المطاف، فعالية فريقه. عمل.

عادة ما يتم تعيين أدوار معينة لكل عضو في المجموعة، على سبيل المثال. أنماط السلوك المتوقعة منه بما يتناسب مع مكانته في المجموعة التي يشغلها. يجب على الجميع أن يلعبوا ليس دورًا واحدًا، بل عدة أدوار. على سبيل المثال، يمكن لمدير الموارد البشرية أن يكون في نفس الوقت رئيسًا للجنة حل النزاعات العمالية، وعضوًا في لجنة الفصل قوة العملمن المؤسسة نائب رئيس جمعية المتخصصين خدمات الموظفين. وفي بعض الحالات، قد يتبين أن هذه الأدوار غير متوافقة وتتناقض مع بعضها البعض. إذا تعارض سلوك الموظف مع ما يتوقعه الآخرون منه، ينشأ تعارض الدور.

في كل من المجموعات الرسمية وغير الرسمية أهمية عظيمةيحتوي على تعريف للأدوار الأكثر شيوعًا والتي يتم استخدامها غالبًا أثناء العصف الذهني واجتماعات العمل والاجتماعات. وتشمل هذه الأدوار التالية:

منظم. ينظم مناقشة المشكلة، ويقيم الاتصالات بين الأعضاء، ويدير عملية صنع القرار، ويحل النزاعات. قائد المجموعة. متفائل أو بلغمي مع مستوى عالالذكاء الذي حصل على الاعتراف في المجموعة.

مولد الفكرة. يطرح أفكاراً جديدة، ويشرحها، ويحدد بدائل اتخاذ القرار، ويشارك بفعالية في مناقشتها. شخص متفائل أو كولي يتمتع بمستوى عالٍ من الذكاء ولديه معرفة موسوعية

الناقد. يفحص الأفكار بشكل نقدي، ويقدم الحجج ضدها، ويبحث بنشاط عن أوجه القصور في صياغة المشكلة والأهداف ومعايير القرار. متشائم متوسط ​​الذكاء ويقف أحياناً في مواجهة الجماعة

خبير. يحدد "حبيبات الحقيقة" في القضايا التي تتم مناقشتها، ويجادل في الإيجابيات والسلبيات، ويوجه المجموعة في الاتجاه الصحيح. متفائل يتمتع بذكاء متوسط ​​أو مرتفع، ويتمتع بخبرة واسعة وخبرة عملية.

رسول. يوفر روابط المعلومات مع المجموعات الأخرى، ويقدم معلومات محدثة (البيانات والشائعات)، ويربط القائد بجميع أعضاء الفريق وينقل الأوامر. الكولي ذو مستوى متوسط ​​من الذكاء، نشط، مؤنس، بدون مجمعات، لديه ذاكرة بصرية وسمعية جيدة

موظف. مسؤول عن العمل المكتبي وأحياناً مكتب النقد الخاص بالمجموعة. يسجل نتائج مناقشة المشكلة ويعد الوثائق للقائد. بلغم أو كولي مع ذكاء متوسط ​​أو منخفض، لديه ذاكرة جيدة وخط اليد.

يضمن التوزيع النموذجي للأدوار في المجموعة إمكانية المشاركة الملموسة والفعالة لكل عضو في المجموعة في حل المهام التي يحددها القائد ويربط أعضاء المجموعة في فريق متماسك وفعال. وبخلاف ذلك، تعمل المجموعة بشكل غير فعال أو تتفكك إلى مجموعات صغيرة، حيث يقوم القادة الجدد بتهيئة الظروف لعملهم الأكثر إنتاجية.

3. معايير المجموعة.يتم التعبير عن معايير المجموعة في القواعد القياسية التي تحدد حدود سلوك أعضاء المجموعة. يتم تحديد المعايير الرسمية من قبل الإدارة. في المجموعات غير الرسمية، تضمن القواعد مصالح المشاركين في التفاعل. يمكن أن تكون إما إيجابية، تتوافق مع المعايير الرسمية للمنظمة (متطلبات المعايير التأديبية، جودة العمل)، أو سلبية، تتعارض مع متطلبات التفاعل الرسمي (تدني جودة العمل، مقاومة التغيير). إن قبول الفرد أو عدم قبوله للأعراف المعمول بها في الجماعة هو شرط لدخوله إلى الجماعة. يمكن إضفاء الطابع الرسمي على المعايير في وثائق معينة - المعايير واللوائح والإجراءات. ومع ذلك، فإن معظم القواعد التي توجه المجموعات هي قواعد غير رسمية.

4. المناخ النفسي في المجموعة.يتم تحديد المناخ النفسي المناسب في المجموعة من خلال عدد من العوامل: التوافق النفسي لأعضائها، والتوجه القيمي، ومستوى التماسك بين الموظفين، ومستوى الصراع في المجموعة. يجب أن يتم تشخيص المناخ النفسي بشكل منهجي من قبل المتخصصين في المنظمة.