Otthon Számvitel Vezető alkalmazkodása új pozícióhoz. Modern rendező – ki ő? Az igazgatók típusai egy modern iskolában

Vezető alkalmazkodása új pozícióhoz. Modern rendező – ki ő? Az igazgatók típusai egy modern iskolában

Az igazgató az iskola kulcsfigurája. Az iskolai siker pedig attól függ, hogy ki vezeti. Ma, amikor az iskolaigazgatók körülmények között dolgoznak piacgazdaság, naponta sok fontosat kell bevinniük vezetői döntések- a pénzkeresési módok megtalálásától az oktatás minőségének javításának módjáig. Felmerül a kérdés – ki ő, egy modern iskola hatékony vezetője?

Az oktatás modern követelményei megváltoztatják az iskolaigazgató vezetői pozícióját. Most pénzügyi menedzsment és iskolagazdasági ismeretekre van szükségünk. Ehhez stratégiai gondolkodásra van szükség, de jó ismeretekkel kell rendelkeznie az oktatási folyamatról is.

Egy jó rendezőnek biztosan sikerülni fog független könyvelésés annak teljes szabályozási finanszírozását oktatási intézmény. Mindenképpen javadalmazási rendszert alakít ki, de a saját egyéni iskolai sajátosságaival. Mindenképpen létrehoz vagy kezdeményez valamilyen állami irányító testületet (például egy jó szülői bizottságot), szponzorokat talál.

A fejlődéshez innovációs tevékenység Az iskola megköveteli az igazgatótól az új technológiák kompetens, ügyes ismeretét. Csak akkor, ha a rendező saját tapasztalatából megérti, mennyire fontos és kényelmes a használata modern technológiák munkájuk során, akkor ez elengedhetetlen feltétele lesz annak, hogy a csapat hozzáállása megváltozzon ezeknek a technológiáknak a fejlesztésében.

Egy modern iskola hatékony vezetőjének lépést kell tartania a korral: olyan feladatokat kell kitűznie, amelyek ma fontosak, és amelyek holnap még fontosabbak lesznek, és ami a legfontosabb, meg kell tudnia találni a megoldási módokat.

Egy modern rendező tudja, hogyan kell dolgozni a gyermekekkel, a szülőkkel és a tanári karral. Ehhez tanárnak és szervezőnek, jogi és gazdasági ismeretekkel kell rendelkeznie. Gondoskodnia kell a tanár szerepéről a csapatában, hozzá kell járulnia a pedagógusok képzettségének javításához, megteremteni a feltételeket kreatív képességeik fejlesztéséhez. Ahhoz, hogy az iskolában kényelmes tanulási feltételeket teremtsen, pedagógiai, pszichológiai ismeretekre, különféle technikákra van szüksége. Az oktatói munkára a nagy terhelés ellenére is szükség van, mert... segíti a tanárokkal és a diákokkal való kapcsolatok erősítését.

Az iskola igazgatójának rendelkeznie kell bizonyos személyes tulajdonságokkal, amelyek biztosítják a vezetői tevékenység sikerét. Ezek a tolerancia, a tapintat, a jó modor, a belső harmónia, az optimizmus.

A vezető egyik alapvető személyiségjegye az önbizalom. A vezető mindent tud, mindent tud, képes rá! És ha nem tudja, megtudja, megtalálja a kiutat, és képes lesz rá. Egy ilyen igazgató minden bizonnyal tekintélyré válik beosztottjai számára.

Egy vezetőnek kötelező az érzelmei

egyensúly és stresszállóság. A vezetőnek uralkodnia kell érzelmein, hangulatától függetlenül, és mindig pozitívnak kell lennie.

A modern igazgatónak törődnie kell az iskola presztízsével. Ezek különböző kerületi és regionális versenyek, konferenciák, szemináriumok, mesterkurzusok, társadalmi kapcsolatok. Lehetőleg tegye lehetővé, hogy az iskola kísérleti platform legyen bizonyos területeken, és szervezzen nemzetközi diákcseréket. Jövője attól függ, mennyire hallják az iskolát.

Az iskola pszichológiai légköre fontos szerepet játszik. Az igazgató figyelemmel kíséri a tanár-diák interperszonális kapcsolatokat. A tanulóknak az iskolát „második otthonnak”, a tanárokat pedig mentoroknak és barátaiknak kell tekinteniük. A vezetőnek külön pihenőszobát kell szerveznie a tanárok és a gyerekek számára.

Persze modern rendezőnek lenni nem könnyű. Csak erős, integrált, kreatív, tehetséges, becsületes, okos ember betölthet ilyen pozíciót.

Galina Mihajlovna Ponomareva,

A Habarovszki Regionális Oktatásfejlesztési Intézet szervezési és módszertani osztályának vezetője Komszomolszk-on-Amurban, tiszteletbeli oktatási dolgozó

Az iskolavezetés vezetési szempontból speciális folyamat, nem ok nélkül határozzák meg tudományként és művészetként. Otthon jellegzetes tulajdonsága Az oktatás irányítási folyamata az, hogy a közelmúltban az iskolaigazgatók gyakran az általuk vezetett csapat tanárai voltak. Azonban egy viszonylag azonos környezetben (mind a múltban volt tanárai vezetői képességek és speciális vezetői végzettség nélkül) egyes igazgatók szakmai sikereket érnek el saját maguk, az oktatói és diákcsapatok, a város és a régió számára, míg mások sikerei jelentéktelenek és az iskola számára elfogadható működési színvonalon. Miért nagyobb egyes rendezők sikere összehasonlíthatatlanul mások sikereinél? A siker milyen megnyilvánulásai különböztetik meg őket társaiktól? Mi az oka a legjobbak közül a legjobbak sikerének? Milyen viselkedési stratégiát választanak a vezetők? oktatási szervezet sikerre vezetni őket? Mit kerülnek el az igazgatók az iskola vezetése során, és mi az, ami sikertelenné teszi őket?

Ezek a kérdések ellentmondásosnak tűnhetnek, mivel maga a menedzsment munkája nem egyértelmű a különböző emberek között. Csupán az iskolaigazgatókkal az oktatói és vezetői állomány továbbképzése és minősítése terén szerzett sokéves együttműködési tapasztalatom ad jogot arra, hogy véleményt nyilvánítsak a következő kérdésekben: mit csinálnak és mit nem tesznek a sikeres iskolaigazgatók?

Azt javaslom, hogy csak három mutatóra összpontosítsunk:

az iskolaigazgató személyes szakmai és szakmai fejlődése;
iskolai személyzeti menedzsment;
termelésirányítás.

Iskolaigazgatónak lenni

Egy sikeres iskolaigazgató szakmai fejlődése a múltban kezdődik, amikor egy fiatal tanár először tanárként, nem pedig diákként lép be az osztályterembe, felismerve új, önmagáért és másokért felelős felnőtt státuszát; egy új szerep a gyermekcsapat és a tanulási folyamat vezetőjeként.

A sok éves tanuló- és tanulóév során a fiatalokban olyan előadói magatartás alakul ki, amely megfelel a „gyermek” szerepkörének (az interperszonális kapcsolatok osztályozásában E. Berne szerint). Az új helyzet arra kényszeríti a fiatal tanárt, hogy viselkedési stratégiáját „felnőtt” pozícióra változtassa, amely a helyes számításra, az ellenőrzésre összpontosít. saját cselekedeteit, mások tettei feletti kontroll, adekvát értékelések, a dogmák relativitásának megértése, a cselekvésre való orientáció. A pozíciók gyors változása drámai változásokhoz vezet az ember személyiségében a pozitív „én-koncepció”, a vezetői tulajdonságok, a megszokott környezetben való magabiztos viselkedés kialakítása, valamint a felmerülő problémák megoldásának keresése irányába, figyelembe véve a saját elképzeléseit. vélemény.

A fiatal tanár a szakmai fejlődésre törekszik, ennek érdekében aktív lépéseket tesz: önállóan keresi az új ismeretek elsajátításának forrásait, kommunikál a mentorokkal, és bizonyos fokú kritikai hozzáállással és felfogással veszi át tapasztalataikat. A pozitív tapasztalatok másolása szelektíven történik, a fiatal tanár céljaitól, a tanítási és nevelési folyamatról alkotott saját nézeteitől függően, személyes tulajdonságok, hiszen egy ilyen tanár belátja, hogy még a legjobb idősebb kolléga sem lehet az, akivé a jövőben válnia kell. Valaki más tapasztalata nem egy nyitott, széles út, göröngyök és kátyúk nélkül, amelyet egy tapasztalt mentor kikövezve, hanem egy út egy bizonyos kanyarhoz, amelyen túl ott van az ismeretlen, és minden, ami e kanyar körül történik, új valósággá válik. Csak az a szokás segít, hogy önállóan elemezzük a helyzetet, és mások tapasztalatai alapján döntünk fiatal szakember válj önmagaddal. Ez pedig fontos feltétele a jövőbeni sikeres szakmai életnek, saját tapasztalatszerzésnek és egyedi eredményeknek.

Egy fiatal tanár igyekszik vezető pozíciót betölteni a munkacsoportban, és fokozatosan olyan kollégákat szerez, akik osztoznak az ő értékrendjében, a tettek követői és szövetségesei a vezető és a csapat céljainak elérésében.

A leendő sikeres rendező karrierjének felépítése saját irányítása alatt áll - egy fiatal férfi

tudja, hogy mit szeretne elérni a jövőben, és milyen időkerete van rá. A karrier fokozatosan nő a vízszintestől a függőleges felé. Nem mindig, de sok szempontból a „tanári” horizontban elért szakmai sikerek alapozzák meg a jövőbeni sikereket a „rendező” vertikumban. A tanár együtt építi karrierjét valakivel, aki a későbbiekben dönt a karrier növekedésének szintjéről, ami azt jelenti, hogy az ilyen személy megtanulja a különböző társadalmi státuszú emberekkel folytatott produktív kommunikáció taktikáját és stratégiáit.

Az iskolaigazgatói pályára motivált fiatal tanárt a következő szabályok vezérlik:

a lustaság és az órára nézés a jövő előadóinak nagy része;
az építő jellegű kritika megsértődése gyenge, szeszélyes „gyerek” természete;
várja a kívülről jövő utasításokat - ezt teszik azok az emberek, akik elkerülik a kudarcokat, de folyamatosan rendelkeznek velük;
ne engedje, hogy mások kételkedjenek jelenlegi jelentéktelen sikereiben - ő darabonként eszi meg az elefántot, míg mások éheznek, tudván, hogy nem fogják egészben lenyelni;
félj megbotlani - a meglévő hibák végzetessége a motiváció pusztulásához vezet;
a kevésbé sikeresek fölé emelkedni - az arroganciát gyenge egyének ruházzák fel, akik nem értik, hogy minden erős ember számára mindig van egy erősebb;
irigyelni azokat, akik sikeresebbek - tisztelni kell őket, és tanulni kell tőlük; utol kell érnie őket, majd el kell mennie mellettük, majd vezetnie kell őket.

A tanárnak az igazgatói állás által biztosított jogkörrel való felruházása egy bizonyos életkor betöltésekor dől el. Az empirikus adatok és megfigyelések azt mutatják, hogy a legeredményesebb igazgatók azok, akik 35 és 45 év között veszik át az iskola vezetését. Ez egy érzékeny időszak a személyiségfejlődésben

felelősséget vállalni más felnőttek tetteiért a gyártási folyamatban. Ekkor már a szakember szakmai eredményeket: egyedülálló élmény, amely egyértelműen megkülönbözteti őt másoktól; stabilitás a kollégákkal és vezetőkkel való kapcsolatokban; az eredmények portfóliója, amely bizonyítja szakmai értékét. A vezető pozíciók olyanok, hogy senki sem kételkedik abban, hogy a jövő e személyé - ez a vertikális karrier biztos növekedésének és a kollégák támogatásának a jele. Senki sem vonja kétségbe, hogy erre a tanárra rá lehet bízni az iskola vezetését, így magát a tanárt is – megérti, hogy saját szakmai fejlődésének éveit éppen mások vezetése miatt töltötte, és valójában ez volt a célja.

A fiatal rendező tudja ezt

nem szabad arra törekedni, hogy „mindenkinek jó legyen” - maga mögé kell vezetni az embereket,

és nem a nyakadon;

a nárcizmus egy gyenge rendező jele, akinek rövid az élete – szóval forogj

a szép székben ülni még nem a professzionalizmus mutatója;

a gyengék motiválása idő- és erőfeszítéspazarlás illuzórikus haszon érdekében;
Értelmetlen az erősek hibáit kritizálni - jobb, ha megfordítod mások hibáit

a tapasztalatodba;

Csak azt lehet lenyomni, aki tántorog; egy magabiztos vezető végül megfordítja a dolgokat, hogy az emberek tetszeni fognak neki;
ne felejtsd el barátaidat és tanártársaidat – még bent sem munkaidő mindig talál egy percet a baráti emlékekre és egy csésze kávéra;
nem munkamániás, hiszen az egyoldalúan fejlett szakember olyan, mint egy gumifőzelék, és nem érdemes későn dolgozni.

A sikeres rendezők körének megfigyelései azt mutatják, hogy csak a „felül” nyújtotta lehetőségek és az „aluljak” támogatása ad pozitív eredményt. karrier növekedés vezető. Az igazgató a szakmai és karrierfejlesztés következő szakaszát másként építi fel, az újakra fókuszálva társadalmi helyzet menedzser - bekapcsolva.

A hatalom használata

A sikeres iskolaigazgatók sajátossága, hogy a hatalmi funkciókat önmaga és a vezetett csapat javára használja. Így van: önmagadért és másokért. Az igazgató értékeli a hatalmát és élvezi annak lehetőségeit - és ez nem a vezető negatív tulajdonsága, ellenkezőleg, a hatalom vonzása a fejlődési kilátások rombolásához vezet - először az igazgatóé, majd az iskoláé. De a hatalom élvezete megfelel minden erősen erkölcsi törvénynek. Egy sikeres rendező az „én jó vagyok, te jó” szabály szerint él. Ez az élethelyzet segít a vezetőnek ugyanolyan sikeres embereket vonzani a munkába, ezáltal bővítve képességeit. A teljesítménymotiváció a csapattagok jelentős részére jellemző, hiszen a vezető karizmáján és hatalmának olyan forrásain alapul, mint a színvonal, a szakértő, a jutalmazás ereje, a normatív és információs erő. A hatalom elválaszthatatlanul összefügg a vezetéssel. A sikeres menedzser mindig vezető. Kinevezése előtt informális vezető volt, most pedig formális vezetői pozíciót erősít, és könnyen sikerül is neki.

A hatalom lehetővé teszi a rendező számára, hogy a korábbiaknál magasabb célokat érjen el, s mivel ezek humánus célok, a rendező követőkre talál, és erős csapata van kreatív, aktív, sikerre motivált előadókból, akiknek a kezén keresztül születik meg az eredmény. És persze most már vannak források a cél eléréséhez!

Egy hatalmon lévő személy nem engedi meg magának, hogy:

elveszteni - a hatalmat csak megerősíteni (még magasabb karrier építésével) vagy felszabadítani (idejében távozni és utat engedni másoknak);
használd az erőt, hogy árts az embereknek – a hatalom az, aminek az embert Emberré kell tennie;
félni mások hatalmától - csak nem kell félned senkitől;
bújj az előadók háta mögé - csak egy esetben állhatsz a hátuk mögé: amikor utolsóként kell elhagynod a süllyedő hajót;
irányítsd az embereket az „én vagyok a főnök, te bolond” pozícióból – különben eljön a nap, amikor a saját főnököd leszel

és bolond magának;

későn jön dolgozni - az arrogáns főnöknek nem hatalma van beosztottai felett, hanem félelem tőlük, amit arroganciával leplez;
rosszul néz ki – látványos megjelenés a sikeres vezető nem a kép szeszélye, hanem súlyos szükségszerűség.

Minden sikeres rendező megérti, hogy saját sikere beosztottjai sikereiből áll. Ezért a menedzser egyik első feladata, hogy magas teljesítményekre motiválja a csapatot, és segítsen mindenkinek, aki magasra akar jutni. Az igazgató saját szerepe az iskolavezetésben abban áll, hogy megtalálja a megfelelő aktív, motivált, proaktív előadót, megfelelő utasításokat ad neki, megfelelő irányítási vonalat épít ki – és ez minden. Ezután maga a beosztott hozza meg a szükséges eredményt a vezetőnek, ami végső soron az iskola, tehát magának az igazgatónak az eredménye lesz. Az igazgató korábbi tapasztalata és karizmája elvégzi a dolgát - az emberek nagy örömmel engedelmeskednek a sikeres vezetőnek, és nagy dolgokat tesznek azért, hogy elérjék pozitív értékelését, amelyet gyakran megad beosztottainak. Igen, ez az egyetlen mód - a beosztottak tevékenységének gyakori és pozitív megerősítése! A kritika, ha szükséges, nem enged fatalitást, okoskodást, érzelmességet, éppen ellenkezőleg, csak az építő kritika segíti a sikeres rendezőt abban, hogy kioltsa beosztottjainak ellenállását a kritikai megjegyzésekkel szemben, bevonja a közös fejlesztésbe; döntéseket, jobb irányba változtatja a kritizált személy helyzetét és tevékenységét.

A sikeres igazgató hatékony személyzeti irányításának második legfontosabb kritériuma a hatáskör-átruházás képessége. A vezető kezében van a legfőbb hatalom (természetesen a munkaköri kompetenciák keretein belül), amit valószínűleg többen is szívesen kapnának a szervezetben. Formálisan ezt nem lehet megtenni, de a hatalomigényük kielégítése lehetséges ideiglenesen - egyrészt a vezetői csapat, másrészt az aktívan hatalmat kereső beosztottak - hatáskörének bővítésével. A sikeres vezető nem fél a hatalom elvesztésétől. Az emberek ettől a hatalomtól való elhatárolódása azonban oda vezet, hogy a beosztottak más módon, akár agresszíven is igyekeznek megszerezni azt. Ez az a hely, ahol a hatáskörök delegálása a csapattagokra létezik, és egy sikeres igazgató gyakran ezt használja. Ennek eredményeként minőségi munkát, lojális munkatársakat, sok kezdeményező javaslatot, összetartó csapatot kap, ill. szabadidő a munkafolyamatban olyan közvetlen feladatok ellátására, amelyek nem delegálhatók, de amire soha nem jut elég idő!

A felhatalmazás átruházása ugyanakkor nem zárja ki a vezető dominanciáját a beosztottaival szemben. A hatalommal ellentétben a dominancia uralom, túlsúly, befolyás, ambíció, személyes függetlenség vágya, vezetés minden körülmények között és bármi áron, készenlét a jogok megalkuvás nélküli harcára. Bármennyire is furcsának tűnik első pillantásra, az alkalmazottak könnyen engedelmeskednek egy domináns vezetőnek, és nemcsak nem ítélik el ezt a személyes tulajdonságot, hanem saját maguk számára is szükségesnek ítélik meg, hiszen a vezető dominanciája végső soron pajzsot jelent számukra a nehéz helyzetekben.

Emellett a sikeres iskolaigazgató példa a beosztottak számára olyan kompetenciák terén, mint az érzelmi önszabályozás. Azt mondják róla - a jó vezető olyan, mint a hattyú: a víz felett

A felszínen nyugodtan és fenségesen úszik, a víz alatt pedig dühösen evez mancsával. Az igazgató döntéseinek könnyedsége és gyorsasága, a krízishelyzetekben tanúsított higgadtsága segíti a beosztottak biztonságérzetét, stabilitását. Az emberek nagyra értékelik azt, aki számukra „erős fal” egy ilyen vezetővel átmennek, és mindent megtesznek, hogy sikerre vezessék az iskolát (igazgatót);

Folyamatmenedzsment

A személyzeti menedzsment folyamatában egy sikeres igazgató:

nem választ ki személyzetet magának, kedvesének - az iskolában nincsenek „párkereső” és „testvér” pozíciók, vannak „profi” és „magas szakmai” pozíciók;
támogatja a beosztott kezdeményezését - ha a fáklyát nem hagyják fellobbanni, akkor gyorsan tűzjelzővé válik, szép lesz a rendező tűzjelzővel a kezében?;
nem műveli a középszerűséget - hiába borulsz fel egy oszlopra az út mellett, alma soha nem nő rajta, jobb, ha elhaladsz mellette, és hagyd állni, hiszen egyszer valaki feltette;
keveset beszél az üléseken - a „repülés” és az „öt perc” szavakat csak egy sikeres vezetőnek találták ki, aki értékeli a saját és mások idejét;
nem vár hálát a beosztottaitól azért, hogy „olyan sokat tettem értük”. - jót kell tennie, és be kell dobnia a vízbe;
nem utal az alkalmazottak képzésére fordított forráshiányra - a munkatársak maguk kínálnak kreatív ötleteket és különféle képzési formákat, ha nekik, a munkatársaknak lehetőséget adnak arra, hogy a felsőfokú képzésről szóló bizonyítványt jól látható helyre akasszák ki.

A sikeres rendezőt három egység jellemzi: elemzés - terv - elemzés.

Először is, a vezető csodálatos elemző. Gyorsan össze tudja kapcsolni a hozzá eljutó információkat a korábbiakkal, és elemzések alapján meghatározza az előrejelzés előnyeit és hátrányait, amelyek viszont először a fejlesztési stratégiában kerülnek meghatározásra, majd a taktikai részletezésre. Az előrelátás segít az igazgatónak megérteni a szervezet fejlődésének irányát, így minden információt komolyan és fontosnak vesz, hiszen soha nem lehet előre megmondani, hogy melyik tényt kell jelentősnek elfogadni és melyiket nem. Az a képesség, hogy a kapott információ tényeit és számadatait először egyetlen egésszé kapcsolja össze, majd csoportosítsa őket különféle kategóriák, összehasonlítani a várt eredménnyel, felmérni az állapotot és megjósolni a következő eredményeket a helyzet pozitív és negatív fejlődési vektorainak megfelelően, és mindent gyorsan és hatékonyan megtenni - ez a rendező-elemző feltűnő tulajdonsága, amely kedvezően különbözteti meg az összes többi igazgatótól .

A sikeres rendező kedvenc szava a gól! Mi a jövőbeli cselekvési terv célja? Ezen a szón fog nagymértékben múlni az iskola egészének konkrét munkaterve, különös tekintettel az összes alépítményére. A célt valós eredménynek tekintik, amely a közeljövőben elérhető tényként nem kétséges. A cél egyértelműsége és realitása lehetővé teszi a menedzser számára, hogy meghatározza az előadók körét, mennyiben képesek ezt a célt megvalósítani, még akkor is, ha még nem értik az eredményről alkotott elképzelések teljes mélységét. tisztelt igazgató drukkol nekik. A cél meghatározása és a csapat motiválása után a sikeres vezető az árnyékba kerül: stratéga, a részletek az előadók kezében vannak. A tervhez való visszatérés ideje akkor jön el, amikor minden szükséges intézkedés kerete kialakult, és minden készen áll a terv nyomon követésének és szerkesztésének szakaszára, annak egyes részleteire, például a szükséges tevékenységek mennyiségére és minőségére, előrejelzésre. eredmények, források. Csak most lesz végleges a rendező szava, mint az ötletért és a megvalósítás felé tett lépésekért felelős személy döntése. A sikeres vezető ugyanakkor lehetőséget ad arra, hogy a csapattagok megvalósítsák önmagukat a tervezés során – megengedhetik maguknak a hatáskörök átruházását.

És amint a terv a megvalósítás szakaszába lép, azonnal megkezdődik az elemzés: először lépésről lépésre, hogy kiküszöböljük az előre nem látható hibákat. Aztán egyre inkább általánosítva, hogy ne terheljük sem magunkat, sem a csapatot olyan apróságokkal, amik általában nem befolyásolják a globális eredményt, de sokszor az előadók érzelmi felfogásához kapcsolódnak.

Erőforrások, mennyiségük és minőségük, és főleg tartalmuk: minden egy sikeres rendező kezében és irányítása alatt van.

Első hely emberi erőforrások- az iskolai csapat, amely különböző szintű szakemberekből áll, de amelyet az igazgató a dolgozók ilyen szintű szakmai felkészültsége alapján tud a leghatékonyabban irányítani. A rendező ügyesen használja:

az egyes személyek erőforrásai és fejlesztési lehetőségei;
a kis csoportok erőforrásai és ennek megfelelően lehetőségeik;
a szervezet egészének erőforrásait.

Információs források, beleértve a külső és belső információkat is. Minden információt a beosztottak észlelésének megfelelősége szempontjából elemeznek, és csak ezután adják ki az igazgató a csapatnak. A sikeres vezető tudja, hogyan kell minden információt úgy bemutatni, hogy senkinek ne legyen kétsége afelől, hogy az igazgató nem vonja kétségbe az információ valódiságát és figyelembevételének szükségességét. Az információs hatalmat szükséges pajzsként használja a csapatban kialakuló esetleges konfliktusok és stressz ellen. Más szóval - információ nem az információ kedvéért, hanem az információ kedvéért! Hogy az olvasó számára világos legyen, elmondom aranyszabály sikeres beszélgetőtárs: ha tudsz tízig számolni, számolj kilencig!

A pénzügyi források a vezető értékeinek egy speciális skálája. Egyrészt mindig kevés a pénz, akármennyit is adsz. Másrészt a pénznyelő igazgató sem legjobb stratégia a jövőbeni siker érdekében. Ezért a legbölcsebb igazgatók választanak cégeket

kompromisszum a magas eredmények és a valós pénzösszeg között, csekély finanszírozás mellett is képesek a luxus színvonalú iskolai életének megteremtésére. Hogyan? És ez céges titok. A magatartásban megnyilvánul a sikeres rendezők kereskedelmi szelleme pénzügyi tevékenységek egy takarékos háziasszony szintjén a pénzt bölcsen keresik és költik el. Ez is egy sikeres iskolaigazgató – igazgató-vállalkozó – jele. Olyan mértékben tanulmányozta a gazdasági kérdéseket, hogy ez lehetővé teszi számára, hogy a szervezeten belül önállóan, külső konzultációk nélkül tudjon döntéseket hozni, hiszen minden tanácsadó mindig a számára előnyös információkat közöl. Ez az oka annak, hogy a sikeres iskolákban „minden pénz egy zsebben van”.

De egy sikeres rendező jobban ismeri a jogot, mint a közgazdaságtant. És teljes mértékben tiszteli őt. Bármilyen kísértés is adódik a döntés meghozatala előtt, azt a vezető mindig egyezteti a törvénnyel. A „törvény” szót a beosztottak is értik, mindegy, hogy egy magasabb szervezet jogáról van szó, vagy magától az igazgatótól származó törvényről van szó. Minden iskolai alkalmazott megérti, hogy az igazgató alapértelmezés szerint a törvény az iskolában, bár demokratikus, de a törvény. És ez mindent elmond!

Irányítás gyártási folyamat, sikeres rendező:

nem igyekszik kompenzálni a szervezet összes problémáját - számára fontosabb, hogy beosztottai együttműködjenek, olyan emberek legyenek, akik megértik az elképzeléseit és megvalósítják azokat az életben;
minden előadó számára érthető minőségirányítási rendszert hoz létre;
ismeri a közigazgatás tudományát, nem halmoz fel adósságot;
lehetővé teszi, hogy mások higgyenek szakértői erejében, még a főkönyvelő is;
elegendő sablon van a számítógépen a rutinhoz és a kreativitáshoz;
mindig gazdag, mivel nem keres sokat és keveset költ;
a törvény betűjét követi;
megbirkózik minden nehézséggel

és ezt demonstrálja a beosztottjainak.

„Közoktatás” folyóirat 10/2013

Szükséges ismeretek (cikkek)

Segítség egy vidéki iskolának

Készítette:

Maksimishina Oksana Sergeevna,

Oktatási munkáért felelős igazgatóhelyettes, a KSU "Incomplete" földrajz tanára középiskola 31"

Petropavlovszk városa, Észak-Kazahsztán

A menedzser (igazgató) szerepe a menedzsmentben modern iskola.

Az iskolavezető (iskolaigazgató) az oktatás területén meghatározó személyiség, aki meghatározza az oktatásban folyamatban lévő változások végrehajtásának sikerességét. A pedagógiai menedzsment területén számos szakértő szerint a modern iskola igazgatója hatékony vezető, aki olyan tulajdonságokkal rendelkezik, mint: kompetencia; kommunikációs készségek; figyelmes hozzáállás a beosztottakhoz; bátorság a döntéshozatalban; a problémák kreatív megoldásának képessége.

A hatékony iskolavezető (igazgató):

kreatív személyiség képes felülkerekedni a sztereotípiákon és megtalálni a nem szokványos módszereket az iskola előtt álló problémák megoldására, innovatív menedzsment technológiák létrehozásával és használatával;

olyan személy, aki folyamatosan dolgozik önmagán, szakmai és személyes tulajdonságain;

olyan stratéga, aki több évre előre látja iskolája fejlődését;

olyan személy, aki példájával inspirálja a tanári testületet.

A Londoni Egyetem Oktatási Intézetének Vezetői Kutatóközpontjának igazgatója, Alma Harris professzor úgy véli, hogy egy modern iskolai vezetőnek (igazgatónak) számos készséggel és kompetenciával kell rendelkeznie, de a legfontosabb az, hogy képes legyen egy tanári csapat. A tanár az, aki közvetlenül dolgozik a diákkal, ezért az igazgatónak hinnie kell a tanárban, bíznia kell a véleményében, és feltételeznie kell, hogy bizonyos kérdéseket nála jobban megért.

IN utóbbi években Jelentős változások mennek végbe a kazahsztáni iskolákban. Az oktatási folyamat telítődik a modern oktatással, technológiai berendezések, oktatási segédanyagok és oktatási komplexumok.

IN oktatási folyamat Az innovatív oktatási technológiák bevezetése folyamatban van, nem az egyes részegységek cseréje, hanem a koncepcionális változtatások szintjén, amihez az új generáció képzett tanárainak képzése szükséges.

A 21. század iskolásai fejlettségben jelentősen eltérnek a huszadik század iskolásaitól. Ilyen körülmények között az iskolavezető (igazgató) funkciói, szerepköre jelentősen megváltozik. Egyrészt az iskola igazgatója hatékony menedzser, hiszen ma az iskola igazgatójának nagyon sok irányítási funkciót kell ellátnia - költségvetési gazdálkodás, a nyilvánossággal való interakció, interakció a felső vezetéssel stb. Napról napra fontosabbak a szervezetvezetési ismeretek, az igazgatónak nincs ideje pedagógiával foglalkozni.

Peter Drucker, a modern menedzsment megalapítója sokéves megfigyelések alapján paradox következtetésre jutott: „erős szakemberekből”, szakterületük kiváló szakembereiből rendkívül ritkán válnak jó vezetők. Ez annak a ténynek köszönhető, hogy a menedzsment teljesen különleges fajta szakmai tevékenység, amelynek eredménye közvetlenül kapcsolódik a személy személyes hatékonyságához.

Másrészt a nagy szabadság keretein belül egy modern iskola igazgatójának a menedzsmentelmélet mellett meg kell értenie a modern oktatási paradigmákat, prioritásokat és az ígéretes oktatási technológiákat.

Alma Harris professzor, a Londoni Egyetem Oktatási Intézetének Vezetői Tanulmányok Központjának igazgatója hasonló álláspontot képvisel: „A modern igazgatóknak képesnek kell lenniük hatékonyan, hatékonyan és intelligensen irányítani iskoláikat. Egy komoly nehézségekkel küzdő iskolának azonban nem elég egy jó vezető. Olyan igazgatóra van szüksége, aki példával meg tudja mutatni, milyen a jó óra, mert a problémás iskolákban általában kevés a jó tanár, és a tanároknak egyszerűen nincs hova példát venniük a minőségről. tanítási gyakorlat. A rendezőnek ebben a helyzetben mindent meg kell tudnia csinálni.”

A gyakorlatban, amikor egy igazgatónak sok vezetői és egyéb feladata van, nehéz megkövetelni, hogy hatékony menedzser és hatékony újító legyen az oktatási technológiák terén. Számos kutató szerint manapság az iskolavezetőknek (igazgatóknak) négy fő típusa van:

„demokratikus cégvezető”;

"demokratikus vezető"

Ugyanakkor leggyakrabban kettővel találkozunk: „tekintélyelvű cégvezető” és „tekintélyelvű vezető”, amelyek közül a legnépszerűbb a „tekintélyelvű cégvezető”.

Sajnos egy ilyen kombináció, amikor az igazgató egyszerre tehetséges tanár és hatékony menedzser, csak ideális esetben lehetséges. Közel vannak hozzá az eredeti iskolák, ahol maga az igazgató az innováció generátora. A szakértők szerint „a személyes példamutatás és a személyes kapcsolatok, amelyeket a rendező épít, kulcsfontosságú. Remek menedzser, nem szerető embereket, egy kiváló menedzser, aki nem volt tanár, nem vezethet iskolát.”

A hatékony vezetők többnyire nem születnek, hanem készülnek. Speciális képzésen keresztül sajátíthatja el a hatékony menedzsment ismereteit és készségeit. Ugyanakkor ez önképzéssel is elérhető. Minden esetben megfelelő motiváció kell: személyes ambíciók (nem vagyok rosszabb, mint mások), karriervágy (rossz katona az, aki nem akar tábornok lenni), iskolai hazaszeretet (az én iskolám jobb), a pénzkereseti vágy (ha jobban dolgozol, többet kapsz).

A modern időkben a vezető (iskolaigazgató) koordinátor, társadalomépítő, minden új, haladó és demokratikus hordozója. A vezető a különböző vezetési elvek alapján egyéni megközelítést alkalmaz a pedagógusokhoz a munkájában, figyelembe véve a személyközpontú megközelítést.

A menedzsment szociálpszichológiai és kulturális-etikai aspektusainak emberközpontú megközelítésének egyik lehetősége Dale Carnegie rendszere, amelyet híres 10 szabályában vázolt fel:

1. Kezdje a dicsérettel és a beszélgetőpartnere méltóságának őszinte elismerésével.

2. Ne közvetlenül, hanem közvetve mutasson rá mások hibáira. A közvetlen kritika haszontalan, mert védekezésbe helyez.

3. Először beszéljen a saját hibáiról, majd kritizálja beszélgetőpartnerét.

4. Tegyél fel kérdéseket beszélgetőpartnerednek ahelyett, hogy rendelnél neki valamit.

5. Adjon lehetőséget az embereknek presztízsük megmentésére.

6. Légy nagylelkű a dicsérettel.

7. Alkoss embereknek jó hírnevet, amelynek megőrzésére és igazolására törekedni fognak.

8. Ösztönözni. Keltsd azt a benyomást, hogy a hibákat könnyű kijavítani, és minden, amire az embereket bátorítod, könnyűnek tűnjön számukra.

9. Győződjön meg arról, hogy az emberek azt csinálják, amit szeretnének.

10. Adjon lehetőséget az embereknek az arc megmentésére.

Az „effektív menedzser” egy konvencionális fogalom, amely az ideális vezetőt jelöli, aki ismeri a vezetéselmélet alapelveit, képes azokat hatékonyan megvalósítani a gyakorlatban, és magas szakmai kompetenciával jellemezhető. Hatékony vezető modern társadalom valaki, aki tudja, hogyan kell helyesen felállítani és megoldani a problémákat.

Rengeteg módszer és képzés kínálkozik arra, hogyan válhatsz hatékony iskolaigazgatóvá – válassz ízlésed szerint. Például Peter Drucker módszerei, aki úgy véli, hogy ahhoz, hogy valaki sikeres vezetővé váljon, először is meg kell tanulnia önmaga menedzselését, mert „minden embernél más az irányító képesség, de aki tudja, hogyan kell önmagukkal, tetteikkel és döntéseikkel sikeresen irányítanak másokat.”

Felhasznált irodalom:

Bolshakov A.S. Menedzsment. oktatóanyag. - Szentpétervár: "Peter" kiadó, 2000. - 160 p.

Iskolán belüli menedzsment: elméleti és gyakorlati kérdések. Szerk. T.I. Shamova. - M., 1991. - p. 352

Isaev I. F. Az iskola mint pedagógiai rendszer: A menedzsment alapjai. - M.; Belgorod, 1997. - p. 286

Kustobaeva E. Az igazgató vezetői kultúrája: megfelelő önértékelés. Közoktatás. - 2002. - 1. sz.

Pedagógia. Szerk. P.I. Pidkasistogo - M., 1998. - p. 452

Modern iskola vezetése: kézikönyv az iskola igazgatójának. Szerk. M. M. Potashnik. - M., 1992. - p. 298

A modern vezetőnek hatékonyan irányítani egy céget (céget, szervezetet, vállalkozást, szerkezeti egység, osztály, csapat stb.) fontos, hogy tevékenységében hat fő szerepet sikeresen ötvözzön: a tulajdonostól és vállalkozótól a hatékony szakemberig és civilizált emberig.

Először röviden, a világosabb megértés érdekében ezeket a készségeket (vezetői szerepköröket) vizsgáljuk meg, majd az egyes szerepeket külön-külön elemezzük részletesen és bemutatjuk. gyakorlati ajánlások fejlődésük érdekében.

A modern menedzser szerepei a cégvezetésben

1. szerep – Civilizált ember.

Ez a vezetői szerep az irányítási rendszerben társadalmilag elfogadható viselkedési normákat demonstrál. Modern vezető különböző helyzetekben Mindig megfelelően kell viselkednie, és tiszteletet kell tanúsítania különösen a munkavállaló és általában a csapat iránt. A civilizált ember (vezető) tudja, hogyan kell megnyerni az embert, és soha nem szegi meg a megkötött megállapodásokat.

2. szerep - Hatékony szakember.

Ez a vezető szerepe a szervezetben azt jelenti, hogy tudásának és képességeinek aktív felhasználásával maximálisan elérhető pozitív munkaeredmény. Hatékony szakemberként a vezető mély tudásról tesz tanúbizonyságot saját területén, miközben azt folyamatosan fejleszti. A vezetői szerep a csapatban olyan tevékenységeket is magában foglal, mint a tapasztalatok és készségek bemutatása alkalmazottainak és kollégáinak, valamint segítségnyújtás nekik.

3. szerep – Csapatjátékos.

A menedzser vezetésben betöltött szerepének egyik fő célja, hogy vonzza az embereket, figyelembe véve motivációjukat és képzettségüket, a felelősségek elosztását, képességeiket. megfelelően delegálja a felhatalmazást, hatékony interakció a csapat többi tagjával, információcsere, személyes hozzájárulás a célok eléréséhez, a csapatszellem és az egészséges pszichológiai légkör fenntartása a csapatban. Egy csapatjátékos többféle véleményt is szívesen fogad.

4. szerep – Menedzser.

E szerep fontossága általában menedzser szereprendszer nehéz túlbecsülni. Végül is a vezető fő készségei pontosan az alkalmazottak megszervezésének képességében rejlenek, helyesen tűzz ki célokatés figyelemmel kíséri azok időben történő elérését. A vezető általános szerepe egy irányítási rendszerben nem képzelhető el vezetői készségek nélkül. A vezetőnek a rábízott feladatok elvégzéséhez képesnek kell lennie arra, hogy gyorsan megtalálja az erőforrásokat, és azokat racionálisan elosztja, növelje munkatermelékenység szervezettel és részlegeivel, valamint hatékonyan kommunikál a beosztottakkal, partnerekkel és felsővezetőkkel. A menedzsment az első számú vezető szerep, bár ezen a listán nem az első helyen áll!

5. szerepkör – Vállalkozó.

A vezetőnek következetes cselekvésekkel biztosítania kell, hogy a vállalat a tervezett úton haladjon, és kialakítsa (mind saját maga, mind a munkatársak számára) jövőképet. A modern vezető szerepe elképzelhetetlen az új értékek megteremtésének lehetősége nélkül. Ráadásul egy igazi menedzser mindig teljes felelősséget vállal a szervezet eredményeiért.

6. szerepkör – Tulajdonos.

A vezető szerepe a szervezet irányításában nem kevésbé jelentős, mint az előző. Ez abban rejlik, hogy erős szakmai akarat és kiemelkedő személyes tulajdonságok (pl. vezetői tulajdonságok személyiség). A „tulajdonos” a cég érdekeit a személyes érdekek, valamint a munkavállalók érdekei fölé helyezi, és amikor döntéseket hoz, cselekszik, mindig átgondolja, milyen következményekkel járhat a vállalat számára. A siker elérése érdekében a hosszú távú fejlődésre összpontosít, és céltudatosan fejleszti követőit.

Vezetői készségek fejlesztése (szerepek)

A vezető civilizált ember szerepének kialakítása

A vezető, mint szakember szerepének kialakítása

Határozzon meg konkrét célokat és célokat, amelyeket meg fog valósítani. Mondja el a csapat tagjainak ötleteit, és magyarázza el a megvalósításukra vonatkozó cselekvési terveket.
Legyen példakép mások számára, soha ne ígérje meg azt, amit nem tud teljesíteni, és mindig tartsa be az ígéreteit. Tedd meg magadnak, amit támogatsz.
Kíváncsi vagy, min változtathatsz, hogy hatékonyabb legyen a munkád?
Ne kerülje a kritikát, és az Ön számára személyesen kellemetlen információk fogadásakor ne váljon agresszívvé. Helyes követés vezetői szerepek egy csapatban nélkül elképzelhetetlen képalkotás szakmai. Kérdezd meg magadtól, mit tettél ennek elérése érdekében.
Szakmai tevékenységével kapcsolatos információk megszerzéséhez különféle források – folyóiratok, képzési programok, szakmai konferenciák és fórumok, internet stb. Próbáld megérteni, milyen hatékonyan tanulsz új dolgokat és javítsd magad a szakmai területen. Gondolja át, hogyan lehetne ezt a folyamatot javítani?
Beszélje meg alkalmazottaival az iparág legújabb és legjobb trendjeit. Ha valaki szakmai tanácsot kér tőled, hagyd jóvá és bátorítsd, vagy nézd meg magad, hogy vannak-e olyan területek, ahol útmutatást adhatsz (irányítsd úgy, hogy mutasd meg, hol és hogyan találhatják meg a választ a kérdésedre) és adj segítséget.

A vezető csapatjátékos szerepének kialakítása

Folyamatosan elemezze csapata teljesítményét. Ösztönözze munkacsoportját, hogy rendszeresen dolgozzanak ki a feladataik minőségének javítására. Visszacsatolási eszközöket kell beállítani a csapaton belüli interakciók elemzésére és az adatok beszerzésére.
Ha több időt szeretne másokkal tölteni, ne telítse túl a napirendjét. Fontos a készség elsajátítása is hatékony értekezleteket tartani.
A vezetői vezetői szerepek elképzelhetetlenek a konfliktuskezelésben betöltött vezető szerep nélkül. Győződjön meg arról, hogy a csapat pszichológiai légköre egészséges. Gyakran előfordulnak mobbing esetek. Minden tőle telhetőt meg kell tennie ennek a jelenségnek a megelőzése és megelőzése érdekében. Az új alkalmazottak gyakrabban vannak kitéve pszichés nyomásnak, ezért fontos első munkanapján új munkahely világossá tegye számára és mindenki más számára, hogy a csapat tagja, és szükséges a cég számára. Ehhez tudnia kell hogyan kell bemutatni egy új alkalmazottat kollégák.
Hívjon meg egy edzőt vagy valakit, akiben megbízik a csapat egyik találkozójára. Kérje meg, hogy objektíven értékelje a csapat teljesítményét, a következő kérdésekre összpontosítva:

Van-e rejtett konfliktus a csapatban?

Jó vezető vagy a konfliktusokban?

Jól foglalkoztatja munkatársait?

Figyelsz?

A csapat tagjai nyíltan vesznek részt?

Ellenőrzi-e a napirendet az értekezletek során, áttekintést lehetséges megoldások, stratégia kidolgozása a további cselekvésekhez, időgazdálkodás (hány elvesztegetett idő) stb.?

Mit tud mondani a vállalkozás összetételéről?

Győződjön meg arról, hogy a felelősségek elosztása összhangban van az alkalmazottak motivációjával és kompetenciájával. Ha nem ez a helyzet, a szerepeket és a felelősségeket ennek megfelelően át kell osztani.
Vonjon be különböző gondolkodási stílusú embereket a csapatmunkába, mert a legváltozatosabb összetétel rugalmasabb a feladatok elvégzésében. Bátorítson több véleményt. Elemezze, hogy az alkalmazottak hogyan és milyen területeken kiegészíthetik egymást, és lehetnek hasznosak.
Időről időre engedje meg, hogy a csapattagok maguk hozzanak döntéseket anélkül, hogy elsőként szólalnának meg. a te nézőpontod.

A vezető menedzser szerepének fejlesztése

A menedzser vállalkozói szerepének fejlesztése

A vezető tulajdonosi szerepének fejlesztése

A modern vezető szerepe egy szervezetben – összetett szerepkör. A vezetői szereprendszer sokféle képességet kíván meg egy személytől. A főnöknek legalább egy kicsit tudnia kell (minél többet, annál jobb), de mindenről - a pénzügy trükkjétől a marketing titkaiig, az emberi pszichológia titkaitól a szervezési módszerekig modern termelés. Természetesen egy cikk nem tükrözheti a menedzser vezetésben betöltött szerepének teljességét, ezért a jövőben mindenképpen visszatérünk ehhez a témához, és néhány szempontot alaposabban megvizsgálunk.

Ha hibát talál, jelöljön ki egy szövegrészt, és kattintson rá Ctrl+Enter.

A vezető (igazgató) szerepe egy modern iskola irányításában. Az iskolavezető (iskolaigazgató) az oktatás területén meghatározó személyiség, aki meghatározza az oktatásban folyamatban lévő változások végrehajtásának sikerességét. A pedagógiai menedzsment területén számos szakértő szerint a modern iskola igazgatója hatékony vezető, aki olyan tulajdonságokkal rendelkezik, mint: kompetencia; kommunikációs készségek; figyelmes hozzáállás a beosztottakhoz; bátorság a döntéshozatalban; a problémák kreatív megoldásának képessége. A hatékony iskolavezető (igazgató):     kreatív személy, aki képes legyőzni a sztereotípiákat és megtalálni a nem szokványos módszereket az iskola előtt álló problémák megoldására, innovatív irányítási technológiák létrehozására és alkalmazására; olyan személy, aki folyamatosan dolgozik önmagán, szakmai és személyes tulajdonságain; olyan stratéga, aki több évre előre látja iskolája fejlődését; olyan személy, aki példájával inspirálja a tanári karat. A Londoni Egyetem Oktatási Intézetének Vezetői Kutatóközpontjának igazgatója, Alma Harris professzor úgy véli, hogy egy modern iskolai vezetőnek (igazgatónak) számos készséggel és kompetenciával kell rendelkeznie, de a legfontosabb az, hogy képes legyen egy tanári csapat. A tanár az, aki közvetlenül dolgozik a diákkal, ezért az igazgatónak hinnie kell a tanárban, bíznia kell a véleményében, és feltételeznie kell, hogy bizonyos kérdéseket nála jobban megért. Az elmúlt években jelentős változások mentek végbe a kazahsztáni iskolákban. Az oktatási folyamatot modern oktatási és technológiai berendezésekkel, oktatási segédanyagokkal és oktatási komplexumokkal telítik. Innovatív oktatási technológiákat vezetnek be az oktatási folyamatba, nem az egyes részek cseréje, hanem a koncepcionális változtatások szintjén, amelyek egy új formáció képzett tanárainak képzését teszik szükségessé. A 21. század iskolásai fejlettségben jelentősen eltérnek a huszadik század iskolásaitól. Ilyen körülmények között az iskolavezető (igazgató) funkciói, szerepköre jelentősen megváltozik. Egyrészt az iskola igazgatója hatékony menedzser, hiszen ma az iskola igazgatójának nagyon sok irányítási funkciót kell ellátnia - költségvetési gazdálkodás, a nyilvánossággal való interakció, interakció a felső vezetéssel stb. Napról napra fontosabbak a szervezetvezetési ismeretek, az igazgatónak nincs ideje pedagógiával foglalkozni. Peter Drucker, a modern menedzsment megalapítója sokéves megfigyelések alapján paradox következtetésre jutott: „erős szakemberekből”, szakterületük kiváló szakembereiből rendkívül ritkán válnak jó vezetők. Ez annak a ténynek köszönhető, hogy a menedzsment egy nagyon speciális szakmai tevékenység, amelynek eredménye közvetlenül kapcsolódik az ember személyes hatékonyságához. Másrészt a nagy szabadság keretein belül egy modern iskola igazgatójának a menedzsmentelmélet mellett meg kell értenie a modern oktatási paradigmákat, prioritásokat és az ígéretes oktatási technológiákat.

Sok szakértő úgy véli, hogy nem mindegy, hogy az iskolaigazgató milyen végzettséggel rendelkezik, de tanári tapasztalattal kell rendelkeznie: „Minden iskolaigazgatónak „a padban kell állnia, az osztályterem táblájánál kell lennie – tanári tapasztalattal kell rendelkeznie. Ellenkező esetben nem tud hatékony iskolaigazgató lenni. Talán jól tud majd gazdálkodni az iskola költségvetésével, de nem lesz iskolaigazgató, a szó valódi értelmében.” Alma Harris professzor, a Londoni Egyetem Oktatási Intézetének Vezetői Tanulmányok Központjának igazgatója hasonló álláspontot képvisel: „A modern igazgatóknak képesnek kell lenniük hatékonyan, hatékonyan és intelligensen irányítani iskoláikat. Egy komoly nehézségekkel küzdő iskolának azonban nem elég egy jó vezető. Olyan igazgatóra van szüksége, aki példával meg tudja mutatni, milyen a jó óra, mert a problémás iskolákban általában kevés a jó tanár, és a tanároknak egyszerűen nincs hova példát venniük a színvonalas tanítási gyakorlatról. A rendezőnek ebben a helyzetben mindent meg kell tudnia csinálni.” A gyakorlatban, amikor egy igazgatónak sok vezetői és egyéb feladata van, nehéz megkövetelni, hogy hatékony menedzser és hatékony újító legyen az oktatási technológiák terén. A modern időkben a vezető (iskolaigazgató) koordinátor, társadalomépítő, minden új, haladó és demokratikus hordozója. A vezető a különböző vezetési elvek alapján egyéni megközelítést alkalmaz a pedagógusokhoz a munkájában, figyelembe véve a személyközpontú megközelítést. A menedzsment szociális, pszichológiai és kulturális etikai aspektusainak személyközpontú megközelítésének egyik lehetősége Dale Carnegie rendszere, amelyet híres 10 szabályában vázolt fel: 1. Kezdje a dicsérettel és a beszélgetőpartnere méltóságának őszinte elismerésével. 2. Ne közvetlenül, hanem közvetve mutasson rá mások hibáira. A közvetlen kritika haszontalan, mert védekezésbe helyez. 3. Először beszéljen a saját hibáiról, majd kritizálja beszélgetőpartnerét.

4. Tegyél fel kérdéseket beszélgetőpartnerednek ahelyett, hogy rendelnél neki valamit. 5. Adjon lehetőséget az embereknek presztízsük megmentésére. 6. Légy nagylelkű a dicsérettel. 7. Jó hírnév kialakítása az emberek számára, amelyet igyekezni fognak fenntartani és igazolni. 8. Ösztönözni. Keltsd azt a benyomást, hogy a hibákat könnyű kijavítani, és minden, amire az embereket bátorítod, könnyűnek tűnjön számukra. 9. Győződjön meg arról, hogy az emberek azt csinálják, amit szeretnének. 10. Adjon lehetőséget az embereknek az arc megmentésére. Az „effektív menedzser” egy konvencionális fogalom, amely az ideális vezetőt jelöli, aki ismeri a vezetéselmélet alapelveit, képes azokat hatékonyan megvalósítani a gyakorlatban, és magas szakmai kompetenciával jellemezhető. A modern társadalomban az a hatékony vezető, aki tudja, hogyan kell helyesen felállítani és megoldani a problémákat. Rengeteg módszer és képzés kínálkozik arra, hogyan válhatsz hatékony iskolaigazgatóvá – válassz ízlésed szerint. Például Peter Drucker módszerei, aki úgy véli, hogy ahhoz, hogy valaki sikeres vezetővé váljon, először is meg kell tanulnia önmaga menedzselését, mert „minden embernél más az irányító képesség, de aki tudja, hogyan kell önmagukkal, tetteikkel és döntéseikkel sikeresen irányítanak másokat.” Felhasznált irodalom: 1. Bolshakov A.S. Menedzsment. Tanulmányi útmutató. Szentpétervár: "Peter" kiadó, 2000. 160 p. 2. Iskolán belüli menedzsment: elméleti és gyakorlati kérdések. Szerk. T.I. Shamova. M., 1991. p. 352 3. Isaev I. F. Az iskola mint pedagógiai rendszer: A menedzsment alapjai. M.; Belgorod, 1997. p. 286 4. Kustobaeva E. Az igazgató vezetői kultúrája: megfelelő önértékelés. Közoktatás. 2002. 1. sz. 5. Pedagógia. Szerk. P.I. Pidkasistogo M., 1998. p. 452 6. Modern iskola vezetése: Kézikönyv az iskolaigazgató számára. Szerk. M. M. Potashnik. M., 1992. p. 298 7. http://5fan.ru/wievjob.php?id=8015