Agilis tervezési módszertan. Agilis fejlesztési módszertan

A Toyota üzem operációs rendszere már klasszikus és sikeres irányítási modell lett. A vállalkozás minden dolgozójának lehetősége volt bármikor leállítani a szállítószalagot egy hiba, probléma kiküszöbölése érdekében, vagy saját ésszerűsítési javaslatot tenni. Az Agilis filozófia ezen a megközelítésen alapul. Kezdetben az Agilis módszertan körülbelül 10-15 évvel ezelőtt a kis csapatokban végzett szoftverfejlesztés módszere volt. BAN BEN Ebben a pillanatban Az agilis módszertan a nagyvállalatok irányításának új kultúrája. Ma minden haladó menedzser tudja, mi az agilis.

A termékeket és szolgáltatásokat általában egyetlen klasszikus séma szerint hozzák létre. Ez különösen igaz az IT-iparra. Ezt a sémát vízesésnek vagy iteratív fejlesztési módszernek nevezik, és in angol nyelv– vízesés fejlesztés („vízesés”). Milyen okból van a rendszernek ez a neve? A helyzet az, hogy ha már jóváhagyott egy szoftvertermék tervet, akkor azt a megvalósítás előtt nem függesztheti fel vagy módosíthatja. Van egy teljesen más elv Agilis módszertan. A vízesés egy olyan fogalom, amely nem vonatkozik rá. Ez egy minőségileg új megközelítés a termékek létrehozásához. A módszertan alapja egy egyszerű ötlet - minden résztvevőnek lehetősége van hasznos javaslatokat tenni a folyamat optimalizálására, a szállítószalag leállítására a feladatok és a közös ügy újragondolása érdekében.

Az agilis módszertannak számos jellemzője van. Közöttük:

• Gyors reagálás a változásokra.
• A gyártási folyamat független megszervezése.
• Előreláthatóság.
• Folyamatos és állandó elérhetősége Visszacsatolás.
• Kockázat lehatárolás.

Sok termékfejlesztő vállalkozásban a termelés szempontjából fontos problémákat megoldó szakemberek különböző részlegek között oszlanak meg, gyakran egymással ütközve. Ez különösen igaz az üzemeltetési osztály alkalmazottaira, fejlesztőire és tesztelőire. Ha a termékeket nem lehet megfelelően értékesíteni, és nem lehet belőle bevételt generálni, akkor az ütköző felek egymást hibáztatják. Ugyanakkor általában mindenki hibás az ilyen helyzetekben.

Az agilis módszertan egy olyan megközelítés, amely magában foglalja mindenki jelenlétét, aki fejlődik szoftver. Ugyanakkor minden szakember végzi a munkáját. Az agilis módszertan lehetővé teszi, hogy a folyamat minden résztvevőjét egyetlen cél egyesítse: kiváló minőségű termékeket készítsenek vásárlóik számára.

Az Agilis módszertan alkalmazásakor a vállalat teljes üzleti kultúrája megváltozik. Az MBA programok egy teljes értékű tanfolyamot tartalmaznak a vállalkozás szervezeti felépítéséről, amelynek tanulmányozása során találkozhat az „egyensúly” kifejezéssel, amikor az induló vállalkozásokban és induló vállalkozásokban minden alkalmazott és résztvevő közös problémákat old meg. A gyakorlat azt mutatja, hogy az ilyen vállalkozásoknál a csapatok egységesebbek, és magas hatékonysággal és eredményességgel dolgoznak. Ha arról beszélünk az új ötletek piacra viteléről és a hatékonyság növeléséről az Agilis módszertan az optimális eszköz.

Természetesen néhány vállalatnak nincs szüksége Agilis módszertanra. Itt például a kormányhivatalokról van szó, hiszen tevékenységük alapját a törvényi normák képezik. Az állammal való interakció lehetetlen, ha a játékszabályok rendszeresen változnak.

Vagyis a szervezeti infrastruktúra két, egymástól gyökeresen eltérő változatban is bemutatható. Az első egy szigorú bürokratikus cég, amely számos formalitást betart. Ennek az opciónak létjogosultsága van, és bizonyos körülmények között kiválóan működik. A második típus a korai fázisú startupok, amelyek azonos nézőpontú, közös céllal rendelkező embereket egyesítenek, akik valami alapvetően újat alkotnak. Az agilis módszertan minden bizonnyal közelebb áll az érzelmi csapathoz, amely minőségi termék előállításán dolgozik. Ha bármely szakaszban problémák merülnek fel, a vállalkozás minden szakembere vagy startup résztvevője megoldja azokat az Agilis módszertan keretein belül.

Az Agilis módszertan alapelvei

Van egy Agilis kiáltvány, amely a módszertan alapelveiről szól:

1. A legfontosabb, hogy egy értékes terméket rendszeresen és előre szállítsunk, ezzel is kielégítjük a vásárlói igényeket. Az Agilis módszertan ezen elvének megfelelően a termékkészítők nemcsak a tervdokumentumokban megfogalmazott követelményeket kötelesek megvalósítani, hanem a lehető leghamarabb tudatni kell a fogyasztóval, hogy milyen termékről lesz szó, milyen tulajdonságokkal, tulajdonságokkal. Ha a termék nem elégíti ki a vásárlót, sürgősen szükséges a javítás az észrevételek figyelembevételével. Mert a piaci környezetbe hozva Új termék, nagy a tévedés veszélye, logikus a használata technikai követelmények minimum életképes termék (MVP) létrehozása, melynek fő feladata annak ellenőrzése, hogy a kulcsfontosságú tulajdonságok mennyire keresettek a vásárlók körében, és felmérni a kereslet szintjét.
2. A követelmények változtathatók, és ezt pozitívan érzékeljük, ha a termék versenyképességi minőségének javításáról beszélünk. Általában a végső fejlesztési szakasz végén változtatják meg őket. Az Agilis módszertan ezen elve ma nagyon fontos, mert a high-tech területek termékei be a lehető leghamarabb elavulttá válik, és átadja helyét egy újnak. Egy termékkel szemben már a létrehozás végén számos követelményt megfogalmazhat. Ezt általában a piacon vagy a versenytársakban bekövetkezett változások okozzák. Vegyük észre, hogy ennek az elvnek a megvalósítása lehetetlen, ha kaszkád irányítási modellről beszélünk, vagy valós, de a szponzornak egy csekély összegbe kerül. De minél több technológia egyesül, annál fontosabb lesz a termék következő verziójának előkészítése, hogy a versenytársak előtt maradjon.
3. A csapatnak és az ügyfélnek folyamatosan interakcióban kell lennie a termékalkotás minden szakaszában. Ez a szabály nagyjából megegyezik az ügyfél kívánságaival. Ez a legfontosabb. Ha nincs állandó interakció, akkor nehéz elérni a céljait.
4. Az Agilis módszertan szerint a projekteket kizárólag motivált szakemberek valósíthatják meg. Ügyeljen a megfelelő feltételek megteremtésére, és bízzon a szakemberekben. Ebben az esetben a projekt magas színvonalú megvalósításának valószínűsége nagyon magas. Modern tudomány azt sugallja, hogy a szellemi munkát nehéz pénzügyi ösztönzőkkel ösztönözni. Ezért csak azokkal a szakemberekkel kell együttműködnie, akik számára fő motiváció maga a projekt. Csak arra van szükségük, hogy elfogadható körülmények között tudjanak dolgozni, és elnyerjék a megrendelő bizalmát.
5. A legjobb mód kommunikáció – személyes kapcsolattartás. Kívánatos, hogy a projektben részt vevő összes személy közös területen tartózkodjon. Legyen egy épület. Ideális esetben magának az ügyfélnek kell ott lennie.
6. A projekt akkor halad előre, ha a termék működik. A vásárlót egy bizonyos tulajdonságokkal rendelkező késztermék érdekli. A folyamat újabb sikeresen befejezett szakasza semmit sem jelent számára. A vásárlónak látnia kell, hogy a termék fejlődik, és ami a legfontosabb, hogy működik és megfelel a megadott követelményeknek. Ha alakja és tartalma közel áll a kívánt modellhez, az azt jelenti, hogy a fejlesztők hatékonyan járnak el.
7. A szponzoroknak, az ügyfeleknek és a fejlesztőknek törődniük kell az állandó tevékenységi ütem biztosításával. Ha a folyamat minden résztvevője egyenletes ütemben működik, nem aggódnak a vészhelyzet vagy a határidők elmulasztása miatt.
8. Figyelmet kell fordítani a műszaki kiválóságra és a tervezési minőségre is. Az agilis módszertan azt állítja, hogy a projektfejlesztésnek rugalmasnak kell lennie, anélkül, hogy veszélyeztetné a termék minőségét vagy egyszerűsítené a jellemzőit. Vegye figyelembe, hogy ezt gyakran használják a projekt létrehozásának felgyorsítása és optimalizálása érdekében.
9. Ne felejtsük el az egyszerűség elvét. Használatával minimálisra csökkenti a szükségtelen műveletek végrehajtásának valószínűségét. Nem az a lényeg, hogy leegyszerűsítsük a termék jellemzőit, hanem az, hogy megszabaduljunk a felesleges műveletektől, és ne vegyünk bele a tervezésbe a rendeltetésszerű használathoz semmi szükségtelent.
10. Az önszerveződő csapatok mindig generálnak legjobb ötleteképítészeti, műszaki és egyéb terveket. Az Agilis Kiáltvány szerzői biztosak ebben. Ezért minden csapattagnak közösen kell kidolgoznia a követelményeket és meg kell hoznia a döntéseket. Ha a csapattagok érdekei és céljai közösek, az önszerveződés hatékonyabbá válik.
11. Külső feltételek folyamatosan változnak. Ebben a tekintetben folyamatosan elemezni és alkalmazkodni kell a helyzethez, és keresni kell a tevékenységek hatékonyságát javító módszereket. Az agilis módszertan kifejezetten a fejlesztői rugalmasságra összpontosít. Erre kell törekedni.

Szakértői vélemény

Az agilis módszertan kilátásai Oroszországban

Andrej Kocseszkov,

A Prosveshcheniye OJSC Kiadó vezető elemzője

Az agilis módszertannak számos előnye van, amelyek közül a legfontosabb a rugalmasság és az alkalmazkodás képessége, bármilyen helyzethez való alkalmazkodás, ill. szervezési folyamat. Az agilis módszertan a legjobb megoldás olyan projektekhez, amelyeknek a vége „nyitott”. Ez lehet egy számítógépes játék létrehozása, operációs rendszer vagy internetes szolgáltatás. A rugalmasság azonban végső soron a fókusz elvesztéséhez és a kiszámíthatóság csökkenéséhez vezethet.

Rendkívül fontos megkülönböztetni a hibákat az agilis megközelítés alkalmazásakor az Agilis módszertan hiányosságaitól. Beletelhet egy kis időbe, amíg a módszertan előnyei realizálódnak. A megközelítést az adott vállalkozás jelenlegi helyzetéhez kell igazítani, és ebben az időszakban előfordulhat, hogy sok hibát követnek el. De tény marad: az agilis módszertan az egyik legnépszerűbb paradigmává válik mind Oroszországban, mind az egész világon.

Rugalmas módszerek: Agile, Lean, Scrum és mások

Az Agilis Kiáltvány konkrét elveket határoz meg. Ezek alapján alakult ki az Agile nevű rugalmas fejlesztési módszertan.

• Agilis modellezés (AM). Itt a modellezési eljárásokat (beleértve a modellkóddal történő ellenőrzést) és a szoftverkészítés során a dokumentációt alkalmazzák. Kevesebb figyelmet fordítanak a diagramok tervezésére és felépítésére szolgáló eljárásokra UML-ben. Szó sincs olyan területekről, mint a fejlesztés, tesztelés, projektmenedzsment, telepítés és karbantartás.
• Az Agile Unified Process (AUP) a Scott Ambler által létrehozott RUP (IBM Rational Unified Process) módszertan egységes változata. Az AUP egy szoftverfejlesztési modellt határoz meg az üzleti alkalmazásokhoz.
• Az Agile Data Method (ADM) egy iteratív, agilis szoftverfejlesztési módszertan, amely megoldások és követelmények fejlesztésére összpontosít. Különböző, többfunkciós csapatok működnek együtt egymással.
• A Dynamic Systems Development Method (DSDM) egy növekményes és iteratív módszer, amely a Rapid Application Development (RAD) alapú. A hangsúly azon van, hogy maximalizálják a végső fogyasztó bevonását a termékek létrehozásába.
• Essential Unified Process (EssUP). A megközelítés szerzője Ivar Jacobson. A megközelítés iteratív szoftverkészítés módszereivel van felruházva. A hangsúly a termékarchitektúrán és a RUP-tól, a CMMI-től és az Agile Development-től kölcsönzött csapatgyakorlatokon van. Az ötlet lényege, hogy csak azokat a módszereket és technikákat használjuk, amelyeket az adott esetben alkalmaznak. Az ő választásuk az alapja a célfolyamat meghatározásának. Ez a megközelítés különbözik a RUP-tól az egymással összefüggő módszerekkel és gyakorlatokkal. Rugalmasság és a szükséges elemek elkülönítése minden rendelkezésre állótól.
• Extreme Programming (XP), vagy extrém programozás. A módszer lényege, hogy a szoftverkészítés területén már elérhető legjobb technikákat alkalmazzuk és azokat továbbfejlesztjük. Ez a megközelítés és a szokásos gyakorlat különbözik egymástól, különösen abban, hogy az utóbbi esetben a programozó szekvenciálisan ellenőrzi a kollégája által írt kódot. Az extrém programozás párhuzamos teszteléssel jár, ami hozzájárul a gyorsabb termékkiadáshoz, ugyanakkor növeli a kockázatokat.
• Feature-Driven Development (FDD). A módszer alkalmazásának keretein belül van fő tilalom, amely abból áll, hogy az egyes funkciók végrehajtását két héten belül kell végrehajtani, és nem több. Ideális esetben a fejlesztése egy menetben történik. Ha ez nem lehetséges, a funkció több részre oszlik, és zökkenőmentesen megvalósítható.
• Getting Real (GR) - a módszer használatakor nem veszik igénybe a webes alkalmazásokhoz használt funkcionális specifikációk eljárásait. A fejlesztés a hátoldalról indul, vagyis először a dizájnra és a felületre gondolnak, majd a funkcionális tartalomra.
• OpenUP (OUP) - a megközelítés fejlesztése a RUP-on alapul. A módszer egy iteratív-növekményes szoftverkészítési módszert határoz meg. A megközelítés keretein belül arról beszélnek életciklus fejlesztés (az indítás, a finomítás, a fejlesztés és az ügyfélhez történő átadás fázisai). A módszer megvalósítása több lépcsőben történik, bizonyos ellenőrzési pontok ellenőrzésével, ami segít a projekt megvalósításának ellenőrzésének és nyomon követésének hatékonyságának növelésében. A projekttel kapcsolatos minden döntést időben meghoznak.
• Lean szoftverfejlesztés. A megközelítés alapja a lean menedzsment koncepciója termelő cég(lean termelés, lean gyártás).
• A Scrum az egyik legnépszerűbb módszer az agilis szoftverfejlesztéshez, és szabályokat határoz meg a gyártási folyamatok jól ismert módszerekkel történő kezelésére. Ebben az esetben a vásárló bevonása a fejlesztésbe a hangsúly (a következő szakasz lezárultával lehetőség van a készülő termékkel szemben támasztott követelmények módosítására, pontosítására). Ez lehetővé teszi a hiányosságok azonosítását és a termék beállítását.

Az Agile Scrum módszertana az egyik legnépszerűbb technológia

A szinte legelterjedtebb Agilis módszer a Scrum. A név a rögbiből származik. Jelenleg ez a neve a legstrukturáltabb rugalmas fejlesztési módszertannak, az Agilisnak. A „Scrum” a sportpályán egy intenzív csapatakció, amelynek célja a cél elérése - a labda megszerzése az ellenség későbbi támadásához.

A Scrum időszak rövid. A legjobb sportolók kiváló felkészültséggel vesznek részt a rögbi ezen szakaszában, mivel az elég traumatikus. Ha nincsenek képzett és erős játékosok, a Scrum egyszerűen nem kerül végrehajtásra. A Scrum módszertana egyre inkább elterjedt Oroszországban. Nézzük meg részletesebben.

A Scrum alapja a sprint. Ez a rövid távú fix akciók neve, amelyek célja egy működő, új tulajdonságokkal rendelkező termék létrehozása és biztosítása a fogyasztó számára. Képességei ugyanakkor meghaladják a korábbiakat. A sprint időszak fix, ettől függ az alkotási folyamat kiszámíthatósága, rugalmassága. Ha az időkeret rövid, akkor a rugalmasság és a kiszámíthatóság jelzései magasabbak, de az egyes iterációk relatív költsége, valamint a szervezésre, a vevővel és a csapattagokkal való találkozásra fordított idő is megnő.

A módszertan fontos eleme a termékhátralék. Ez a végeredmény követelményeinek listája. A követelmények itt egyértelműen fontossági szint szerint vannak felosztva. A listából veszik a következő sprintek feladatait. Kiigazításokat és kiegészítéseket végezhet a listán, ahogy a jellemzők tisztázódnak és a termékek eladásra kerülnek.

Van egy tervezési szakasz, amelyben új funkcionális tulajdonságokat határoznak meg létrehozott termék a következő sprintre. A probléma megoldása után Sprint hátralék jön létre. Teljes időtartama alatt változatlan marad.

A módszertan strukturált szerepeket is meghatároz a projektben:

• A Scrum Master a közvetítő a csapat és az ügyfél között.
• A Terméktulajdonos képviseli a megrendelőt, kialakítja, rangsorolja a Terméklemaradást és elfogadja a munka közbenső eredményét.
• Csapat – olyan projektcsapat, ahol nincsenek külön szerepkörök. Ez egy önszerveződő rendszer, amely többfunkciós, motivált szakembereket foglal magában.

A módszertan számos előnnyel jár a finanszírozók számára, nevezetesen:

• lehetőséget ad arra, hogy pénzt takarítson meg azzal, hogy hosszú ideig nem dolgozik projektdokumentumokon;
• lehetővé teszi a projekt költségvetésének teljes ellenőrzését;
• lehetővé teszi a kiigazításokat anélkül, hogy jelentős pénzügyi veszteséget okozna a vállalkozásnak;
• lehetővé teszi a termékek korai bevezetését és az első bevétel megszerzését.

A fő probléma ebben az esetben a kérdés jogi regisztráció ez a fajta tevékenység és interakció a külső fejlesztőcsapattal.

Miért van szükség az Agilis menedzsment módszertanra?

• A rendszer lehetővé teszi, hogy válság idején és bizonytalan helyzetekben jól érezze magát, bevételt szerezzen, megvédje vállalkozását, és hozzáértően használja a rendelkezésre álló erőforrásokat és lehetőségeket.
• Az agilis módszertanokat preferálják a rugalmas megvalósításában részt vevő nagyvállalatok kezelési módszerekés kis cégek. A legújabb Agilis módszertanért - a legjobb lehetőség. Itt a vendéglátóhelyekről van szó. fogászati ​​klinikákés irodák, autószalonok; Ezenkívül az Agilis módszertan lehetővé teszi az üzleti folyamatok „hangolását” olyan területeken, mint a szervezet külgazdasági tevékenység, értékesítési rendszerek kiépítése és válságkezelés.
• Az agilis módszertant használják a menedzsmentben, a marketingben, a pénzügyi szektorban és a személyzeti menedzsmentben. Ennek köszönhetően rendkívül gyors projektvégrehajtást és kiváló eredményeket érhet el.
• Az agilis módszertan elsősorban a rugalmas gondolkodásról szól, és csak azután az eszközökről. A sikeres használathoz be kell lépnie bizonyos változásokat a vállalati projektekkel való munka mentalitásába és kultúrájába.
• Az Agilisban számos módszer létezik. A legnépszerűbbek ma a Scrum és a Kanban.
• Az agilis módszertan segítségével vállalkozását a következő szintre emelheti, figyelembe véve az alkalmazottak meglévő képességeit, erőforrásait és gyakorlati készségeit.
• Az agilis módszertan minden olyan vállalkozás számára megfelelő, amely nagyobb bevételre és piaci befolyás növelésére összpontosít.
• Az agilis módszertan biztosítja az áttörésekhez kapcsolódó új technológiák felkutatását és bevezetését, belső fejlesztését vállalkozói tevékenység, a szemlélet és a gondolkodás kreativitása nagy szervezetekben.

A fentiek mindegyike csak a kezdet. Sok üzleti szakértő és vezető nagyvállalatok Biztosak vagyunk benne: az agilis módszertan a modern gazdasági ipar jövője.

Szakértői vélemény

Agilis módszertan bevezetése a személyzet hatékonyságának javítása érdekében

Mária Onuchina,

A moszkvai Becar Asset Management Group vagyonkezelési osztályának igazgatója

Módosítottuk irodahelyiségünket, hogy az Agilis menedzsmentre költözzünk:

1. szakasz.Munkahelyek szervezése.

Egy hónap leforgása alatt áttanulmányoztuk a munkatársak munkahelyeit, meghatároztuk azokat a részlegeket, ahol karban kell tartani hatékony tevékenységek teljes csendre van szükség (ez pl. a könyvelés), odafigyeltünk azokra az osztályokra, ahol folyamatosan távol tartózkodó, napi 3 óránál többet nem tartózkodó szakembereket foglalkoztatnak az irodában. Megkaptuk az alkalmazottak létszámát és a munkaköri feladataik sajátosságait bemutató ütemtervet. A kapott információkat figyelembe véve megkezdtük az iroda rekonstrukcióját.

Azon alkalmazottak számára, akiknek tevékenysége állandó munkahelyi jelenlétet igényel, állandó helyek kerültek kialakításra. A szabadtéren a mobil személyzet ideiglenes helyet biztosított. Odajöhetsz, lefoglalhatod kedvenc helyed, és bekapcsolhatsz távoli hozzáférés. Figyelmet fordítottunk az informális területekre is: pihenő, tárgyalási helyiségek, munkahelyi kávézó.

Igyekeztünk úgy kialakítani a teret az irodában, hogy a dolgozóknak bármikor lehetőségük legyen helyváltoztatásra:

• ha szükséges, legyen egyedül;
• csatlakozzon mini-csoportokhoz;
• bármilyen összetételű osztályok közötti értekezletet tartani.

A projekten belüli ilyen zónák számát befolyásolta az, hogy a folyamat mekkora üzletrészhez tartozik.

2. szakasz.A dolgozók alkalmazkodása.

Ezt követően a szakembereknek nyújtottunk segítséget az alkalmazkodásban. Sokan félnek az Agilis módszertan által jelentett változásoktól, még akkor is, ha azok jó irányba mutatnak. Néhány hét elteltével világossá vált, hogy az alkalmazottaknak minden tetszett és elhagyták irodáikat. Ebben a szakaszban érdemes megértetni a munkatársakkal, hogy ha nem történik változás az üzleti folyamatokban, akkor a vállalkozás a piaci tér elhagyását kockáztatja.

3. szakasz.Szokatlan megoldások bemutatása.

Számos funkciót vezettünk be: a közös helyiségben mozit szerveztünk, ahol munka közben prezentációkat, esténként filmeket vetítünk, valamint falat egy fa képpel, amelyre a cég értékeit írják.

Az új iroda szokatlan, de kényelmes. Többszintes bútorokkal szereltük fel: bárszékek, babzsák székek, bőr és szövet kanapék, üvegasztalok. Az agilis menedzsmentet az alábbi részletek jellemzik:

• modern mérnöki megoldások;
• IT infrastruktúra;
• kényelmes bútorok;
• felületek az ötletek rögzítésére a tárgyalások során stb.

Tervezés és felújítási munkák két hónapon keresztül hajtották végre. Ebben az időszakban a cég szakemberei a régi iroda területén végeztek munkafeladatokat. A felújítás költsége megközelítőleg megegyezett egy tipikus felújítás költségével. Az árat csak a bútorok és a legújabb technika befolyásolta.

Eredmény. A továbbfejlesztett irodában töltött több hónapos tartózkodás azt mutatta, hogy a munka csapattá vált, és javult a kommunikáció a különböző osztályok szakemberei között. Sikerült spórolni a bérleti díjon. Egy nagy szervezet irodájában egy főre átlagosan 12-40 m2 jut. Korábban 10 m2-ünk volt, és ezt a számot 6 m2-re csökkentették, hatékonyan elosztva a munkahelyeket. A projekt megtérülési ideje 1,5 év volt.

Minden tárgyalótermet felszereltünk Wi-Fi-vel és konferenciahívásokkal. Ezzel megszűnt a konferenciatermek bérlése a külső megbeszélések megtartásához. A kényelmes körülmények vonzzák az alkalmazottakat, így több időt töltenek a munkával, és hatékonyabban látják el feladataikat.

Milyen problémák adódhatnak az Agilis módszertan használatakor?

1. probléma.Megszokni a szerepet.

A projektcsapat szakemberei eleinte nem szívesen vállalnak el tőlük szokatlan munkát, még azt sem veszik észre, hogy így jobb lesz. Például az elemzők gyakran nem szeretnek egy rendszert tesztelni, pedig ki tud mindent, ha nem ők, annak működési jellemzőiről? Az ilyen típusú problémákat könnyű észrevenni egy csapatban, és általában nem nehéz megoldani.

2. probléma.Dokumentálási szokás.

Először is, a fejlesztők várják az ügyfél követelményeit - a projektdokumentációt, amely minden problémát elmagyaráz. Ez az információtovábbítási módszer nem a leghatékonyabb, ezért a fejlesztők jobban hozzászoknak az ügyféllel való közvetlen kommunikációhoz. Idővel az ügyféllel folytatott kommunikációt követően a fejlesztők könnyebben elmélyülhetnek az üzlet bonyolultságaiban, és megoldhatják a nyilvánvaló problémákat. Ha hibáznak is, azt az iteráció végén a kliens gyorsan észreveszi, és a hiba időben kijavítható.

3. probléma.Új csapat.

A projektmenedzser azt kockáztatja, hogy nehézségekbe ütközik egy új csapattal való együttműködés során. A résztvevők még nem tudnak megfelelően kommunikálni egymással, nincs kapcsolat közöttük, szégyellnek segítséget kérni és félnek kritizálni valakit egy rossz döntés miatt. A felelősség a projektmenedzserre hárul. Köteles segíteni a csapat tagjait olyan informális kapcsolatok kialakításában, amelyek meglétét az Agilis módszertan implikálja. Hasznos lehet közös kirándulást szervezni étterembe, csapatépítő rendezvényre, sportversenyre.

4. probléma.Kommunikációs problémák.

A projektmenedzser feladata a kezdeti szakaszban, hogy megbeszéléseket tartson a csapattagokkal a produktív és hatékony tevékenységek elérése érdekében.

5. probléma.Határidő nyomás.

Az ügyfelek gyakran nyomást gyakorolnak a fejlesztőkre, és rohanják őket. A vásárlók a kívánt terméket a lehető legrövidebb időn belül szeretnék megkapni. A csapatnak pontosan kell végrehajtania a követelményeket a minőség feláldozása nélkül. Ellenkező esetben hosszú távon az alkotás sebessége csökken, mivel a rossz minőség miatt megnő a változtatások költsége. Ráadásul a nem megfelelő minőség negatív hatással van a fejlesztők motivációjára. A projektvezetőnek rendszeresen emlékeztetnie kell a projektcsapatot a magas minőség fenntartására.

6. probléma.Kreativitás.

A projektfeladatok lehetnek érdekesek és kevésbé érdekesek is. A fejlesztők gyakran szeretnek olyan döntéseket hozni, amelyek sértik a projektet, de technikailag érdekesek. Itt érdemes megjegyezni a KISS (legyen egyszerű, hülye) és a YAGNI (nem lesz rá szüksége) alapelvét. Legyen a tervezési megoldások fő jellemzője az egyszerűség. Ne csinálj olyat, ami pillanatnyilag nem különösebben szükséges.

Mit kell tennie, hogy segítse csapatát egyszerű döntések meghozatalában? Néha hasznos megengedni a szakembereknek, hogy egyszeri hibát kövessenek el, hogy azután gondosan elemezzék azt, és megértsék a fejlesztőkkel, mit kell és mit nem. Szinte minden projektet valamilyen módon kiegészítenek kutatási feladatok (új technológiák ill mérnöki területeken tudás). Itt kell próbálkozni és kísérletezni.

7. probléma.Időbecslés.

A probléma megoldásának időpontjának meghatározásakor a szakemberek csak a kódírást veszik figyelembe. Ugyanakkor a feladathoz tartozik legalább a tervezés elkészítése és a tesztelés. A projekt legelején a fejlesztők úgy gondolják, hogy a lehetségesnél korábban fejezik be a projektet. A folyamat végén a szakértők feljegyzik a hibákat, és következtetéseket vonnak le a jövőre nézve. Az idő telik, és a csapat megtanulja helyesen felmérni a helyzetet. Jellemzően 3-4 iteráció után javul a pontosság és a termelékenység szintje.

8. probléma.Probléma a vezetéssel.

A menedzsment elvárja, hogy bizonyos funkciók a megadott időpontig elérhetővé váljanak. De az agilis módszertan nem garantálja a tervek 100%-os megvalósítását. Logikus elvárás, hogy a kiemelt feladatokat megoldják. Hasznos a vezetőséggel egyeztetni a tervekről a kiadás szintjén. A kibocsátási terv magas szintje lehetővé teszi a menedzser számára, hogy meglehetősen hosszú időn belül változtassa a rendszer egyedi jellemzőinek fejlesztési körét. Például egy keresési alrendszer létrehozása magában foglalhatja a morfológia figyelembevételét. Ebben a szakaszban megtakarítás is lehetséges.

9. probléma.Az összehangolatlan viselkedés problémái.

Az Agilis módszertan bevezetésének folyamatában ez lehetséges következő helyzet. Megbeszélés zajlik, és hirtelen az egyik résztvevő feláll, és beszélni kezd az elképzeléseiről. Kifogást nem fogad el, és egy idő után beszél a meghozott döntésről, javasolva a második kérdés megvitatásának megkezdését. Természetesen nem a csapat döntött. Valójában meg is tette ezt a résztvevőt, elvette tőle ezt a jogot.

Itt több lehetőség is van. Lehetséges, hogy az illető egyszerűen túlzottan lelkes állapotban volt, ami hamarosan elmúlik. De sokszor vannak olyanok is, akik karakterükből adódóan egyszerűen nem lehetnek a csapat részei.

Agilis módszertan hibák nélkül

1. hiba.A felsővezetők nem értik, mi az agilis módszertan, és milyen célból kell alkalmazni.

Pontosan meg kell értenünk, milyen eredmény érdekel bennünket, milyen határidőkkel és költségvetéssel rendelkezünk. A homályos célok és a szép megfogalmazások, például: „Légy első a szakterületeden” vagy „Kezdj el hatékonyabban dolgozni” nem megfelelőek. A feladatokat számokkal fejezzük ki. Például: „Érjen el 3 milliárd dolláros forgalmat 2018-ban”, „Csökkentse a termék elkészítésének idejét 3 hónapra” stb.

2. hiba.Helytelen diagnózis.

Az Agilis módszertan bevezetésekor egy vállalat gyakran számos konkrét problémát szeretne megoldani, mint például a túlzott költségek vagy az áruk rossz minősége. De részletesen ki kell találnia, hol vannak a hiányosságok. Ellenkező esetben a menedzser arra számít, hogy az Agilis módszertan mindent megváltoztat. Itt azonban azt kockáztatja, hogy csak ront a helyzeten.

3. hiba.Az Agile bevezetése csak az üzleti folyamatok egy külön területén.

Ez a fent leírt második hiba logikus folytatása. Feltevésének oka ugyanaz: nem érti a problémát és azt, hogy hol rejtőzik. A vállalkozás minden ágazatának meg kell változnia: a termelés és a marketing, a könyvelés és az értékesítés. Ellenkező esetben semmi sem fog működni. Ha csak a marketingben vezetnek be változtatásokat, és nem érik el a kívánt hatást, akkor erős vélemény alakul ki, hogy az Agilis módszertan nem hatékony.

4. hiba.A vállalat összes alkalmazottjának bevonásának fontosságának megértése.

Szövetségesnek kell lenned a kollégáiddal. Ha ez nem történik meg, jobb, ha erőforrásokat, időt takarít meg, és nem kezd el semmit. Az agilis módszertan kezdeményezőkészséget, mozgósítást és felelősséget feltételez mindenkitől, aki részt vesz a folyamatban, legalább a vállalatvezetőktől. Ha ezek az emberek erős és tekintélyes vezetők, akik képesek jó fegyelmet elérni a problémák megoldásában és új szabályok bevezetésében a munkában, akkor minden sikerülni fog. A statisztikák szerint a vállalkozások 85%-a nem rendelkezik megfelelő szakmai képzettséggel rendelkező, erős vezetőkkel.

5. hiba.Az az illúzió, hogy minden csak emberi erőfeszítésekkel lehetséges.

A célok elérésében természetesen fontos a személyi állomány kompetenciái, motiváltsága, szakmai színvonala. De oda kell figyelni a cég megfelelő technikai felszereltségére is, olyan szoftverekre, amelyek segítségével hatékonyabbá válik a tevékenységek irányítása, tervezése. Ebben a tekintetben, akár tetszik, akár nem, gépek, berendezések és szoftverek vásárlásába kell beruháznia.

6. hiba.A személycserétől való vonakodás.

A siker csaknem 90%-a a vállalkozás csapatán múlik. Folyamatos figyelmet kell fordítani a fejlesztésre, képzésre és megfelelő motiváció alkalmazottak. Sok szakember nem áll készen az Agilis módszertannal végzett tevékenységekre, nem érdekli őket az új ismeretek és lehetőségek, az üzleti folyamatok elsajátítása. A cég alkalmazottainak körülbelül 25-30%-a nem akarja a legjobbat nyújtani, és magas keresetre törekszik. Az ilyen alkalmazottaktól jobb, ha „búcsút” mondunk. A gyenge láncszemeket meglehetősen nehéz azonosítani, ezért a HR vezetők gyakran nem foglalkoznak ezzel.

7. hiba.A felsővezetők érdeklődésének és részvételének elvesztése.

Egy projekt megvalósítása általában 8-16 hónapot vesz igénybe. Az esetek 70%-ában három hónap után csökken a résztvevők érdeklődése. Ennek eredményeként a csapat tagjai egyszerűen nem akarnak részt venni a projektben. Ha ez a helyzet, akkor természetesen nem fogja tudni megoldani a problémát.

Agilis módszertan: példák a sikertelen alkalmazásra

Az Agilis módszertan sok szakembert vonz, és a mai napig számos világhírű cég próbálkozott a megvalósításával. De szinte senkinek sem sikerült elérnie a kívánt eredményt.

Példa: 2015-ben at tőzsde New Yorkban kereskedést tartottak, amit akár 4 órára le kellett állítani. Eleinte kibertámadásnak magyarázták. De, mint később kiderült, a probléma egy hiba volt a következő frissítés során. Természetesen a világkereskedelmi központ 4 órás leállása milliárdos veszteséget hozott.

És nem ez az egyetlen példa. A brókereknek könnyebb: veszítettek, majd kétszer annyit kerestek. A légitársaságoknál bonyolultabb a helyzet. Körülbelül ugyanez a helyzet történt a Delta légitársasággal egy egyszerű szoftverfrissítés után. A diszpécser rendszer nem fogadta az adatokat, ami a járatok kényszertörléséhez vezetett. A cég nemcsak veszteségeket szenvedett el, hanem hírnevét is elveszítette.

Az Agilis módszertan alkalmazásának leghírhedtebb kudarca az Obama Care egészségbiztosítási rendszer amerikai elindításához köthető. A program jelentése a következő volt: az amerikai állampolgárok bizonyos kategóriái ingyenes biztosítást kaptak. Az ilyen jog megszerzéséhez egy személynek ki kellett töltenie egy űrlapot a weboldalon, és meg kellett várnia bizonyos szolgálatok döntését. Természetesen emberek milliói rohantak kitölteni az űrlapokat. De a probléma az volt, hogy ki tudták tölteni az űrlapot, de nem küldték el, valami szerverhiba történt. Az Obama Care körülbelül 6 hónappal a kezdete után véget ért. A munka javítása érdekében az érdeklődők külső szakembert vontak be, aki felmérte a helyzetet. A tanácsadó hosszú utat tett meg, a végétől kezdve - a „gyártástól”, összerakta az alkatrészeket, és sikerült elérnie a rendszer megfelelő működését.

Szakértői vélemény

Példa a sikeres megvalósításra Agile menedzsment

Szergej Buchik,

Az NPM Group vezérigazgatója, Novoszibirszk

A cég, beleértve az összes részleget, 1,5 év leforgása alatt tért át az Agilis módszertan szerinti munkavégzésre. Korábban a HR részleg a következőkből állt: egy humán erőforrás szakember, egy képzési vezető és egy toborzó. Osztályvezetés, választás új személyzet vagy képzések lebonyolítása, óriási számban töltöttek ki pályázatokat. Most a vállalat minden részlegének van saját HR-je. A Scrum módszertan szerint dolgozó fejlesztőcsapatokban ezt a helyet a Scrum Master kapja. Az itt található termékek személyzeti szolgáltatás, a csapattagok pedig belső fogyasztók.

Az új, Agilis módszertanon alapuló vezetési stílus jól meghonosodott a munkatársak kiválasztásának területén. Az ügyfél megtervezheti tevékenységét, figyelembe véve a jelölt kilépését a pontosan meghatározott időpontban. A 2 hétig tartó 9 sprint során sikerült 2-szeresére csökkenteni a lejárt állások számát. Egy egyszerű álláshelyet (például öntödei munkás) most 20 nap alatt töltenek be, egy átlagos állást (szervizmérnök esetében) 32 nap alatt, egy ritka szakembert (műanyag fröccsöntő folyamatmérnök) pedig 51 nap alatt töltenek be. Az első sprint befejezése után a toborzók számára világossá vált: az osztályvezetés számára nem a keresés sebessége a legfontosabb, hanem az üres állások betöltésének átlátható határideje, valamint az az időtartam, amelyet a munkavállaló kiválasztására fordíthatnak, majd a képzést. . Jelenleg a menedzser elmondja az ügyfélnek a jelentkező keresésének időpontját és szakaszát. A toborzók feladatai közé tartozik a gyártási munkakörök hatékony betöltéséhez szükséges technikai kompetenciák fejlesztése is, például a tervrajzok olvasásának elsajátítása.

Mondjunk egy példát: egy osztály vezetése nem érti, milyen munkatársra van szüksége, vagy ezt a kérdést egyszerre több osztály szakemberei is megoldják. Tegyük fel, hogy egy cégnek szüksége van egy raktárosra, aki egy szerszámraktárban fog dolgozni. Ebben az esetben az üresedést a termelési részleg és a logisztikai szolgálat rendeli meg. A toborzó feladatai közé tartozik, hogy figyelembe vegye ezen osztályok által a jelentkezővel szemben támasztott követelményeket. A gyártóknak olyan technikusra van szükségük, aki alaposan ismeri a modern fémvágó szerszám. A logisztikusok minden olyan szakembert szeretnének látni, akinek van tapasztalata, és aki tökéletesen tudja, mi az a raktári logisztika. A megrendelők még nem döntöttek és nem találtak közös nevezőt, de a toborzó már keresi a jelöltet, mérlegelve a jelentkezőket. A legjobb jelölt kiválasztása után véleménye szerint párbeszédet folytat minden ügyféllel. Ha az interjú után nem sikerül megegyezni, a toborzó módosítja az állás szövegét.

Jelenleg az osztályok arra a következtetésre jutnak, hogy a célcsoportnak műszaki szakértőket kell tartalmaznia, kiválóan ismeri a hangszert. A toborzó ismét elvégzi a keresést, kiválasztja a megfelelő jelentkezőket, és találkozik velük. Ez addig tart, amíg az üresedés be nem töltődik.

Agilis projektmenedzsment módszertan: 6 hatékonysági szabály

1. szabály Dolgozzon a projekttervön, és válaszoljon a következő kérdésekre: milyen feladatokat a legfontosabb elvégezni, milyen erőforrások szükségesek ehhez, milyen időkeret áll rendelkezésre az eredmény eléréséhez?

A hosszú távú tervek alacsony pontosságúak, ezért három dimenzióban készítsen tervet:

• az összes elvégzendő feladatot megjelölő hosszú távú tervet és a kulcsfontosságú mérföldkövek megvalósítására vonatkozó határidők nagyarányú tervezését;
• havi céltervek, az általános terv alapján (teljesítésük 90%-nál nem lehet alacsonyabb);
• Határozza meg a hónapon belüli legrészletesebb célokat, világosan leírva azok elérésének eredményeit.

2. szabály Vonja be a csapatot a projekt megvalósításába, tájékoztassa erről a dolgozókat. Minden szakembernek meg kell értenie és meg kell osztania a szervezet céljait, tudnia kell, mit kell tenni a rábízott feladatok megoldásához, még akkor is, ha ezek a munkatársak nem a projekt keretein belül látják el azokat.

3. szabály. Időnként találkozzon a végrehajtó csapattal. Az ülések gyakorisága havi 1-2 alkalom. Ez szükséges a feladatok és problémák megoldásának meghatározásához, a terv időben történő módosításához, ha a végrehajtás során nehézségek merülnek fel. Ugyanakkor élesen szabályozza konfliktushelyzetek nem szabad megtenni a találkozó során, amelyre a tervek szerint egy héten belül kerül sor. Az engedélynek egyértelműnek és azonnalinak kell lennie.

4. szabály. Nem szabad leállítani egy projektet, ha látja, hogy nem működik pozitív hatás. A problémák általában a csapat elégedetlensége miatt merülnek fel, amelynek tagjainak el kell hagyniuk komfortzónájukat és kreatívnak kell lenniük. Ne feledje, hogy az első eredményeket általában a teljes út 80%-ának teljesítése után mérik.

5. szabály. Mondjon „Viszlát” az alulteljesítő alkalmazottaknak, ha látja, hogy az Agilis módszertan nem áll közel hozzájuk.

6. szabály. Ne várja el, hogy az első alkalommal tökéletesen megoldja a problémákat. A hatékony eszközök és ötletek körülbelül 95%-a számos iteráció és több iteráció során végzett módosítás után valósult meg.

1. Andrew Stellman, Jennifer Greene "Unnderstanding Agile".

A könyv az Agilis módszertan négy fő lehetőségéről szól. A leírásuk meglehetősen érdekes és részletes. A kézikönyvnek köszönhetően a technikák alkalmazásának elsajátítása egyszerűvé és szórakoztatóvá válik.

A könyv feltárja a legnépszerűbb Agile módszertanok lényegét: Scrum, XP (extrém programozás), Lean (lean programozás) és Kanban; elmondja, hogyan használhatja őket minőségi programok létrehozásához és céljainak eléréséhez. A kézikönyv leírja, hogy az Agilis módszertan hogyan segít megváltoztatni a projekt résztvevőinek gondolkodását, egyesíteni őket, és együtt törekedni a fejlesztésekre. A kiadvány célja az agilis módszerekről, értékekről és alapelvekről beszélni, amelyeknek köszönhetően a csapatok teljesen megváltoztathatják a projekteken való munkavégzés stratégiáját, és másképp közelíthetik meg azt. A kézikönyv érdekes lesz a projektmenedzserek, vezetők és egyszerűen azok számára, akik érdeklődnek az Agilis rugalmas fejlesztési módszertan iránt.

2. Boris Volfson "Agilis projekt- és termékmenedzsment."

A könyv ötvözi az elméletet és a gyakorlatot. Leírja az Agilis módszertan, a termékfejlesztés, a menedzsment és az analitika koncepciójának különböző aspektusait. A projekt- és termékmenedzsmentről szóló elméleti rész információkat tartalmaz a Scrum és a Kanban jelenlegi állapotáról. A gyakorlati rész a követelmények kezeléséről, csapatokról, kockázatokról, üzleti modellezésről, követelményelemzésről, időbecslésről, termékfejlesztési mérnöki gyakorlatokról (főleg extrém programozásról), minőség-ellenőrzésről és -biztosításról, a Scrum bevezetéséről és méretezéséről szól.

3. Jeff Sutherland Scrum. A projektmenedzsment forradalmi módszere."

Jeff Sutherland saját módszertannal rendelkezik, amelyet azért dolgozott ki, hogy megpróbálja kiküszöbölni a klasszikus projektmenedzsment hiányosságait. A különböző cégek szakembereinek gyakran nehéz hatékony, gyors és összehangolt munkát elérni. Terveik nagy részét idő- és erőforráshiány miatt nem tudják megvalósítani, az osztályok és a csapatok gyakran ellentétes fontosságú feladatokat oldanak meg, vagy ismétlődnek.

A Scrum 20 éve létezik, és ez idő alatt a módszertant nemcsak a szoftverfejlesztők, hanem az autógyártók, gyógyszerészek, az FBI és az idejüket és lehetőségeikat tervező hétköznapi emberek is sikerrel alkalmazták.

A könyv elolvasásának köszönhetően másként tekint a projektmenedzsmentre, és megérti, hogyan lehet megoldani azokat a problémákat, amelyek korábban elérhetetlennek tűntek. Nem számít, milyen tervei vannak: startup nyitása, oktatási rendszer megváltoztatása, új technológiák bevezetése vagy hatékonyabb csapatmenedzsment. A Scrumnak köszönhetően exponenciálisan növeli termelékenységét. A kézikönyv tökéletes projektmenedzserek, vezetők és informatikusok számára.

4. Roman Pichler „Termékmenedzsment a Scrumban”.

A kézikönyv mindenki számára érdekes lesz, aki az Agilis módszertant tanulmányozza, különösen azokat, akik birtokolják a technológiát. A könyv elmagyarázza, milyen szerepet játszik a termék tulajdonosa, hogyan kezelheti a legjobban, és milyen alapvető módszerek léteznek erre. A termékvizualizációról, a lemaradás létrehozásáról és javításáról, a kiadások tervezéséről és nyomon követéséről, valamint a Scrum hatékony használatáról beszélünk.

5. Kenneth S. Rubin "Scrum Fundamentals".

A könyvből mindent megtudhat a Scrumról, ennek a módszernek a feltételeiről, és megértheti, hogyan profitálhat alkalmazásából. Ha érdekli az Agilis módszertan, az útmutató elmondja, mi kell a kiváló eredmények eléréséhez. A könyvet egy vezető Scrum képzési szakértő írta. A szerző részletesen beszél a gyakorlat kulcsfontosságú elveiről, értékeiről és normáiról, érintve a rugalmas megközelítéseket, amelyek hatékonysága az idők során bebizonyosodott.

Információk a szakértőkről

Andrej Kocseszkov, A Prosveshcheniye OJSC Kiadó vezető elemzője. A "Prosveshcheniye" egy szovjet, majd később orosz szakosodott oktatási és pedagógiai irodalom kiadó.

Mária Onuchina, A moszkvai Becar Asset Management Group vagyonkezelési osztályának igazgatója. Becar-Exploitation LLC (Becar Asset Management Group). Tevékenységi kör: ingatlangazdálkodási, projektmenedzsment és befektetési problémák szisztematikus megoldása (bróker, értékbecslés). Személyzeti létszám: 5000. Terület: front office - Moszkvában és Szentpéterváron; három képviselet és 55 külön osztályok– Oroszország különböző városaiban.

Szergej Bucsik, Az NPM Group vezérigazgatója, Novoszibirszk. NPM LLC (NPM Group). Tevékenységi kör: italipari berendezések gyártása; berendezésekkel integrálható informatikai megoldások fejlesztése, mobil alkalmazások. Alkalmazottak száma: több mint 300. Piaci részesedés: a sör és szénsavas italok palackozó berendezéseinek 95%-a Oroszországban. Szabadalmak száma per saját termékek: 80 felett.

Mindenki ismeri a klasszikus gazdálkodási tankönyvekben szereplő üzemszerkezet példáját, ahol minden dolgozónak joga volt megállítani a szállítószalagot egy hiba elhárítása vagy javítási javaslat megtétele érdekében. Ez a megközelítés képezte az agilis filozófia alapját.

Az Agile, amely 10-15 éve jelent meg szoftverfejlesztési módszerként kis csapatokban, mára a nagyvállalatok új menedzsment kultúrájává válik. German Gref nemrégiben elmondott beszédének köszönhetően az Agilis kifejezés minden modern orosz menedzser szókincsében szerepel.

Mi az agilis, és miért nevezik ezt a módszert szinte az egyetlen helyesnek?

A termékek és szolgáltatások létrehozásának klasszikus megközelítése létezik, amely elsősorban az IT-iparra jellemző. Ezt a megközelítést vízesésnek vagy iteratív fejlesztési módszertannak nevezik. Az angol terminológiában ezt a megközelítést vízesés fejlesztésnek nevezik. Miért nevezik vízesésnek? Mivel ezzel a fejlesztési sémával, miután jóváhagyta egy szoftvertermék tervét, nem állíthatja le vagy módosíthatja a tervet a létrehozás előtt.

Az agilis egy új termék vagy szolgáltatás létrehozásának innovatív újragondolásának megközelítése. Nagyon alapszik egyszerű ötlet: a folyamat minden résztvevőjét, ennek az „összeszerelő sornak” minden dolgozóját be kell vonni a feladatai és a közös ügy újragondolásának folyamatába. Mindenki megállíthatja a szállítószalagot és megteheti racionális javaslatait.

A legtöbb szervezetben a szoftvertermékek létrehozásakor a projekt bizonyos szakaszaiért felelős személyek különböző osztályokon helyezkednek el, gyakran ütköznek egymással. Nem titok, hogy az operatív személyzet, a tesztelők és a fejlesztők általában konfliktusban vannak egymással. És ha a termék nem működik, és nem hoz nyereséget a vállalkozásnak, akkor mindenki a másikat próbálja hibáztatni. Bár valójában ilyen esetekben általában mindenki hibás.

Az Agilis módszer magában foglalja az összes résztvevő bevonását a szoftvertermék-fejlesztési folyamatba, meghagyva a résztvevőknek a szokásos kompetenciákat. Ez a megközelítés egyértelművé teszi, hogy mindannyian ugyanazon a végcélon dolgoznak – egy minőségi termékért ügyfeleik számára.

Így változik meg magának a vállalkozásnak az üzleti kultúrája. Az MBA programok részeként van egy teljes tanfolyam, amely egy vállalat szervezeti felépítésével foglalkozik. Létezik az egyensúly fogalma, amikor a start-up cégeken, startupokon belül mindenki mindent megtesz, ezért sokszor születik ott egy baráti csapat, amely hatékonyan teljesít a piacon. A hatékonyság és az új ötletek piacra vitele szempontjából pedig ez egy ideális szervezeti struktúra.

Természetesen vannak olyan szervezetek, amelyeknek egyáltalán nincs szükségük Agile-re. Például a kormányhivatalok. Tevékenységük a jogszabályokon alapul. Nem fogunk tudni kapcsolatba lépni az állammal, ha a játékszabályok naponta változnak.

Így a szervezeti infrastruktúra két radikális ellentéte van. Egyrészt létezik a legszigorúbb bürokratikus formalizált szervezet, amelyet bizonyos esetekben alkalmaznak, és bizonyos helyzetekben jól működik. És ennek teljesen szöges ellentéte a fiatal startupok, a hasonló gondolkodású emberek csapatai, akik valóban valami újat hoznak létre, és az Agile sokkal közelebb áll egy érzelmes csapat állapotához, amely a végső cél, egy működőképes, magas színvonalú (szoftver ) termék. Ezért a bármely szakaszban felmerülő problémák minden ember problémái, és ebben a folyamatban mindenki részt vesz, aki meg tudja oldani őket.

Egy nagy klasszikus vállalkozás (Enterprise) átállása Agile-re

Ez egy rendkívül fontos kérdés, és nagyon érdekes. Az egész világ erről beszél, és German Gref ugyanezt mondta. Azt mondta: „Srácok, mi egy bank vagyunk, versenytársaink nem bankok, versenytársaink fiatal cégek, akik a digitálisságot hozzák a társadalomba.”

A fejlett üzlet három pilléren nyugszik: az iparágban (amelyben a vállalkozás működik) szerzett tapasztalat és tudás, termékek és szolgáltatások Agilis módszertannal történő fejlesztése, és ami a legfontosabb, az innovatív kultúra.

A vezető IT-cégek a banki termékeket és szolgáltatásokat könnyen lemásolva elkezdik kiépíteni (vagy átalakítani) azokat olyan szintre, ahová a bank nem tudja hozni, hiszen a hagyományos pénzintézet nem rendelkezik kellően fejlett innovációs kultúrával.

Nagyon egyszerű példa erre a mikrofinanszírozási szervezetek. Ezek olyan cégek, amelyek szó szerint egyetlen csettintéssel hozzák létre a szolgáltatást. Ma megjelent egy cég, hihetetlenül magas kamattal adott ki hitelt - holnap a jövedelmezősége többszöröse egy bankénak. Az ilyen szervezetek azonnal újjáépíthetik szolgáltatásaikat és termékeiket, gyorsan beléphetnek új piacokra, kiszorítva a klasszikus bankokat.

Hasonló dolgok történnek nemcsak a bankszektorban, hanem minden iparágban és üzleti területen. A mobilszolgáltatók megkezdik a fizetési rendszerek használatát. Az Uber megváltoztatta a hozzáállását személyszállítás néhány éven belül világszerte, és az Airbnb ugyanezt tette az utazási üzletág szállodaszegmensével.

Rugalmas tervezés

A vízesés fejlesztésénél egy évre előre kell tervezni. De ha valami megváltozik - például több szerverre vagy egyéb összetevőkre van szükség, akkor lehetséges egy forgatókönyv, amikor a projektet leállítják - elvégre új pályázatot kell lefolytatni, új infrastruktúrát kell vásárolni stb.

Vagyis az Agile nemcsak új szoftverek létrehozásának módszertanává válik, hanem a teljes vállalat rugalmas fejlesztéstervezési rendszerévé. Olyan infrastruktúrát kell kiépíteni, amely rugalmasan reagál az ügyfelektől érkező kérésekre és a szoftvertermék fejlesztése és működése során változó igényekre is (ez egyébként teljes átállást jelent a felhőtechnológiákra).

A rugalmas tervezéshez minden üzleti folyamat megértése és elemzése szükséges. És ez a vállalat fejlődésének következő szakasza - a digitalizáció.

Olvassa el az anyagot

Egy napon egy felsővezető érkezett Oroszországba a híres Toyota vállalat autó-összeszerelő üzemébe.

Utazása oktató jellegű volt. Meg kellett tanítania a vezetői csapatnak a lean gyártás, az alkotás alapjait hatékony csapatés persze a modern, menő autók helyes összeszerelése.

Az agilis módszertan volt mindennek a lényege. De amit a találkozón látott, az megdöbbentette...

A következőképpen történt. A főigazgató meghallgatta az osztályvezetők beszámolóját és jegyzeteket készített magának.

A jövőbeli fejlesztési tervek megvitatása és a problémák kiküszöbölése során az igazgató felkérte az osztályvezetőket, hogy mondják el elképzeléseiket.

Dübörgés, vita, civakodás volt. A marketingvezető vitatkozni kezdett az értékesítési vezetővel.

Így eltelt körülbelül 15 perc, majd a rendező felkiált: „A demokráciának vége, most újra diktatúra!” parancsokat kezdett kiadni, amit beosztottai szorgalmasan elkezdtek naplójukba írni.

A japán vendég egyetlen mondatot tudott kiejteni a látottakból: „De ez nem agilis projektmenedzsment.

Elvégre gyárunkban bármely dolgozó leállíthatja a szállítószalagot működés közben, és módosíthatja a működését.

A tervezési értekezletek ötleteiről nem is beszélek...” Mire a tábornok így válaszolt: „Igen, ezek nem agilis elvek! Az ilyen rugalmas módszerek nem működnek Oroszországban!”

Hát nem működnek...

Valószínűleg most a kérdés motoszkál a fejében: "Miféle titokzatos kifejezés ez?"

Tehát ebben a cikkben megtudjuk, mennyire alkalmazhatók az agilis menedzsment alapelvei Oroszországra, a kisvállalkozásokra, és hogyan segítik ezek az eladások növelését.

A programozók a hibásak

Tudja, hogyan fejlesztettek korábban bármilyen szoftverterméket? Teljesen. Természetesen most is ezt teszik, de nem haladó cégek.

Vagyis korábban volt egy bizonyos struktúra, amelyen keresztül megszületett a végső szoftvertermék. Így nézett ki:

1. Ötlet;
2. Műszaki feladat;
3. Tervezés készítése;
4. Programozás;
5. Tesztelés;
6. A végleges verzió elindítása.

Ebben a 6 lépésben azonban jelentős hiányosságok voltak. Minden nehézség ennek a szerkezetnek a merev következetessége és az új ötletek bármely szakaszban történő bevezetésének lehetetlensége miatt merült fel.

Ennek eredményeként a tervezés vagy a programozás létrehozásakor az új ötleteket egyszerűen figyelmen kívül kellett hagyni.

Ellenkező esetben a teljes műszaki specifikációt újra át kellene készíteni, ami jelentősen meghosszabbítaná a munkaidőt vagy jelentősen megnövelné a folyamat költségét.

Aztán a programozók elkezdték megváltoztatni a munkához való hozzáállásukat: elkezdtek miniteszteket végezni, hogy minden szakaszban visszajelzést kapjanak, hogy azonnali változtatásokat hajtsanak végre, még egy befejezetlen terméken is.

Már azelőtt elkezdtek visszajelzést kérni a vásárlótól, hogy a végterméket átadták neki.

A kísérletek kiváló eredményeket mutattak és rendkívül sikeresnek bizonyultak (a termékek minősége sokkal jobb lett, a vásárlók elégedettek voltak, a programozók elkezdték betartani a határidőket).

Ezt a munkaszemléletet „rugalmasnak” kezdték nevezni, mivel a munka bármely szakaszában módosítani lehetett a termék létrehozásán az ideális megoldás elérése érdekében.

Hogy minden projektmenedzsment-szemléletet (és ekkor már több mint egy tucat volt) közös nevezőre lehessen hozni, összeállt a teljes alapító csapat (17 fő), akik különféle „agilis módszereket” fejlesztettek és implementáltak.

Megállapították, hogy bár magát a termékfejlesztési folyamatot másként látják, a gondolat, hogy rugalmasnak kell lennie, mindenki számára látható volt.

Ezt a 2001. februári Snowbird hegyi faluban tartott találkozót tartják az agilis módszertan (egyesek filozófiának is) megszületésének.

Mivel ezen emberek többsége programozó volt, a találkozó eredményeként megjelent a „Manifesto of Agile Software Development Methodology” (angolul Agile Manifesto) és az Agile alapelvei.

Mivel az ezt a filozófiát és alapelveket alkalmazó programozók nagyon kitűnő eredményeket értek el, sok szervezet kezdett áttérni ezekre a megközelítésekre.

Röviden és lényegre törően

Mint minden filozófiának, az agilis módszertannak is megvannak a maga értékei. Valójában nem mindenki ért egyet velük, de ha álmai céget hozna létre, az mindenképpen a következő filozófiát követné:

1. Az emberek és az interakciók fontosabbak, mint a folyamatok és az eszközök;
2. A működő termék fontosabb, mint az átfogó dokumentáció;
3. Az ügyféllel való együttműködés fontosabb, mint a szerződés feltételeinek megegyezése;
4. A változásra való felkészülés fontosabb, mint az eredeti tervhez való ragaszkodás.

Az Agilis Kiáltványban említett elvek. Csak olvasd el, kicsit tovább fogod érteni.

• Ügyfél-elégedettség az értékes szoftverek korai és megszakítás nélküli szállítása révén;
• Működő szoftverek gyakori szállítása (havonta vagy hetente, vagy még gyakrabban);
• És még sok hozzájuk hasonló.

„Miféle hülyeséget olvastam? Egy szót sem értettem!" Azt hiszem, ezek most a te gondolataid.

Hogy őszinte legyek, nem értettem azonnal, hogy mi is az agilis módszertan (és a kiáltványban leírtak sem), a könyvek, cikkek felületes leírást adtak mindaddig, amíg mindezt a gyakorlatban nem láttam.

Ezért rengeteg időt megspórolok Önnek, és röviden és lényegre törően elmondom.

Agilis annak a módszernek a neve, amelyben nagy projekt több kis részre van osztva, amelyek mindegyikéhez saját befejezési dátum tartozik.

Ez a megközelítés nagyon emlékeztet, egy dolgot kivéve. A dekompozíció nem veszi figyelembe a teljes csapat részvételét.

A példában minden világos

Hogy könnyebb legyen mindent megérteni, egy pékség példáján mutatom be a különbséget.

Ennek érdekében először egy olyan üzemről fogok beszélni, amelynek nincs módszertana, majd egy olyan üzemről, amelyik ezt a gazdálkodási módszert megvalósította. Térjünk át egy példára.

Közönséges kenyérgyár Oroszországban

A főigazgató a technológusra bízza a fejlesztést az újfajta kenyérből. A legjobb esetben a technológus hozzájuk megy kutatást végezni.

De általában az ilyen ötletek nem a fogyasztók vágyaiból származnak marketing kutatás, de magának a rendezőnek a kívánságára.

A kutatás után a technológus az Ön ízlésének megfelelő kenyeret fejleszt ki, és elhozza az igazgatónak.

Kipróbál egy új terméket, és úgy dönt, hogy a „Jól sikerült” szavakkal jutalmazza a technológust. Fogd meg a bagelt” vagy mondd: „Nem. Csináld újra."

Jóváhagyás után pékeket kapnak technológiai térképek a termék gyártásba helyezése. Az eladók mellett a sült kenyér.

Ez egy általános megközelítés Oroszországban, a dolgozók egyszerűen utasításokat kapnak, és az értékelést egy (néha több) ember végzi el.

Agilis pékség Oroszországban

A vezérigazgató előáll a fejlesztés ötletével új fajta kenyérből. És itt kezdődnek a csodák.

Nem csak egy technológus és marketinges fog részt venni egy termék megalkotásában, hanem eladók, logisztikusok, szakácsok/cukrászok és... még valódi vásárlók is.

Ebben a csapatban (a vezérigazgató kivételével) egyáltalán nem lesz hierarchia, és a munka eredménye nem egy konkrét alkalmazott jutalmazása lesz, hanem egy újfajta kenyér megszerzése, amit a vásárlók vásárolnak fel.

Ezenkívül a teljes folyamat során minden alkalmazott értékeli az eredményt, és visszajelzést ad annak javítása érdekében.

MEGVALÓSÍTÁS VAGY KÜLDÉS

Röviden, a fő előnye, hogy ez a megközelítés segít a vállalatnak gyorsan alkalmazkodni és olyan versenyképes terméket létrehozni, amelyre az ügyfeleknek szüksége van és tetszik.

Ami ennek eredményeként jó hatással lesz az eladásokra, sok időt takarít meg és megelőzi a hibákat.

A cikk első felét elolvasva azonban arra a következtetésre juthatunk, hogy az agilis módszertan csak informatikai cégek számára alkalmas.

De ez alapvetően rossz. Oroszországban ezt a módszert aktívan használják:

• Alfa Bank Bank;
• Pizzérialánc „Dodo Pizza”;
• Számviteli szolgáltatás „Gomb”.

És ha minden világos az Alfa Bankkal, akkor ez egy nagy cég, megvannak az erőforrásaik és az emberek, hogy újításokat vigyenek be a rendszerükbe.

A „Dodo Pizza” és a „Knopka” esetében minden sokkal érdekesebb, mivel a cégek kicsik. És véleményem szerint ez a megközelítés volt a sikerük egyik tényezője.

Az agilis bevezetésének eredményeként rengeteg előnyre tehet szert (a hátrányokról később), amelyek segítségével a piac vezető cégévé válhat. És itt van néhány ilyen kiváltság:

1. A „rugalmas” megközelítések alkalmazásának köszönhetően javul a kapott eredmények minősége;
2. Az eredmények sokkal gyorsabban és hatékonyabban érhetők el, ezáltal időt és költséget takarítanak meg;
3. A vállalat jobban alkalmazkodik a változásokhoz (akár előre nem látható) és a versenyhez;
4. A projekt létrehozása jobban megtervezett és ellenőrzött;
5. A vállalat olyan termékeket készíthet, amelyeket a fogyasztók elvárnak és megvásárolnak.

Belső munka

Az egyetlen kérdés, amire régóta keresem a választ, hogy hogyan működik a munka egy agilis cégnél?

Nyilvánvaló, hogy minden alkalmazott az eredményekért dolgozik, saját javaslatokat tesz. De hogy néz ki mindez belülről? Ezt nem lehet megérteni a könyvekből.

Térjünk vissza kedvenc pékségünkhöz. És a régi feladatukra - egy új típusú kenyér kiadására. A feladat végrehajtásához a következő sorrendet hajtották végre:

1. Beviteli adat. Az igazgató elmondja, milyen típusú kenyeret lát ideális esetben, és elmondja a számítást is, ami gazdaságilag előnyös a vállalkozás számára.
2. Az ötlet megvitatása. Egy technológusból, szakácsokból, logisztikusokból, marketingesekből és értékesítőkből álló csapat elkezdi megvitatni ezt a projektet.

   A szakácsok, technológusok és logisztikusok jövedelmező termékeket kínálnak, a marketingesek a versenytársakról beszélnek, az eladók pedig elmondják, hogy az ügyfelek milyen kívánságokat fejeznek ki.

3. Tesztelés. Minden ötletet és tudást egy tesztreceptben foglalnak össze. Ezt a receptet kis próbatételben sütjük, hogy visszajelzést kapjunk róla egy zárt kóstolón a hétköznapi vásárlók körében (!!!).
4. Visszajelzés gyűjtése. A vásárlók kenyeret esznek és kifejezik kívánságukat. Ennek alapján változtatásokat, módosításokat végeznek a tesztrecepten. A végső.

Ezek a szakaszok újra és újra folytatódhatnak, amíg meg nem szerzik a tökéletes kenyérfajtát, amellyel mindenki elégedett lesz: marketingesek, szakácsok, logisztikusok, technológusok, eladók, vásárlók és természetesen maga az üzem igazgatója.

Igen, most már minden rendben

magamnak akarom

Talán a cikk elolvasása után vágyakozik (főleg, ha termelésben vesz részt), hogy rugalmas projektmenedzsment módszertant vezessen be vállalkozásába.

És úgy gondolja, hogy az agilis az, amire szüksége van. Hiszen így lehet valami újat, egy igazán innovatív terméket alkotni.

Akkor azonnal figyelmeztetlek, és válaszolok néhány kérdésedre.

Ez az 5 legfontosabb kérdés, amelyet minden tulajdonos feltesz magának, amikor látja ezt a módszert.

Alkalmas kisvállalkozások számára? Ha nem ad ki folyamatosan új termékeket, vagy nem valósít meg folyamatosan új projekteket, hanem a „régi”-n dolgozik, akkor nagyobb valószínűséggel NEM.

Könnyű megvalósítani? A kérdésre egy kérdéssel válaszolok: Könnyű megtanulni? idegen nyelv? A filozófiát nem lehet gyorsan átültetni egy vállalatba. Lépésről lépésre és meglehetősen hosszú időn keresztül kell megvalósítani.

Változnak-e az üzleti folyamatok a vállalaton belül? Igen, teljesen és radikálisan. Megváltoznak az osztályok és a bennük lévő személyek, a tervezési értekezletek megváltoztatják megszokott jellegüket, munkaköri kötelezettségek teljesen más lesz.

Hogyan fognak dolgozni az emberek? Teljesen különböző. Ha korábban csak egy feladaton dolgoztak, most a teljes folyamatban kell dolgozniuk és részt kell venniük, akár több projektben is.

Ez pedig kizárólag csapatmunkát és tágabb szemléletet jelent.

Ki legyen a főnök? Lehet, hogy szokatlanul hangzik, de az agilis cégekben nincsenek főnökök.

Ezek elsősorban segédkurátorok, akik a hatékonyabb munka érdekében közös csapatokba szervezik az embereket.

Nem válaszoltál a kérdésedre?! Ebben az esetben lent vannak megjegyzések, írjátok oda és teljesen ingyen adok egy ajánlást. Számunkra fontos, hogy Ön 100%-ban elégedett legyen.

MÁR TÖBB MINT 29 000 ember VAGYUNK.
BEKAPCSOL

Víz alatti sziklák

Mint minden üzletfejlesztési eszköznek, ennek is vannak buktatói. És első pillantásra nem annyira észrevehetők.

A vállalatok ezeket csak a megvalósítás után valósítják meg. Ezért előre „Szívesen” mondja, hogy megóvja Önt a pénz- és időveszteségtől.

Az agilis nem eszköz

Az agilis nem is módszertan, bár a szövegben gyakran így neveztem. Ez az a filozófia, amely szerint a vállalat vállalja, hogy élni fog.

A filozófia életbe való átültetéséhez pedig szabályokra, sablonokra és eszközökre van szükség. Ezeket keretrendszereknek hívják.

Ez magában foglalja a Scrumot (felügyeleti eszközök). Természetesen a jövőben is írunk majd cikkeket az egyes eszközökről, de meg kell értenie, hogy az agilis mindenekelőtt a vállalat filozófiája.

Csapat

Hazánkban a legtöbb ember számára (a szokásosról beszélek Orosz üzlet) csapatban dolgozni szokatlan lesz.

Megszokták, hogy egyéni utasításokat kapjanak, és felelősséggel tartoznak azok végrehajtásáért. Ennek megfelelően az Agile bevezetésével minden egyes szakember KPI-jét törölni kell.

És ez a csapat fogja értékelni az egyes szakemberek hozzájárulását a projekthez. Ez pedig nagyon nehéz, ha nincsenek a szakterületeden kiváló szakemberek.

Valaki más orra

Nincs több személyes tér a társaságban. A sorozatból - Nem zavarlak benned, és te sem zavarsz engem. Ez már nem így van.

Ha van csapatmunka, akkor a kenyérárusok kérdéseket tehetnek fel, hogy miért adott hozzá ilyen vagy olyan adalékot a fajtához, mert a vásárlók nem szeretik.

Ez rossz (szokatlan) és jó is, mivel az ember tekintete gyakran homályos.

Fizetés

A legérdekesebb. Az Agilisban nem szokás fix fizetést fizetni az embereknek, mivel a vállalat sikere az egyes alkalmazottak részvételi fokától függ.

Ha van fizetés, akkor inkább az, hogy ne haljon éhen az ember. Minden más az eredménytől függ.

Forgalom

Ez lesz, és jelentős. Társadalmunkban nem szokás csapatban dolgozni és pénzt kapni konkrét eredményekért (bár a helyzet mostanában változik).

Ezért meg kell próbálnia olyan szakembereket találni, akik osztják a vállalatában megvalósított filozófiát.

Röviden a lényegről

Kiknek alkalmasak az agilis projektmenedzsment módszerek? Nagy cégeknek vagy kicsiknek? Sőt, mindkettőnek.

A nagyvállalatokat „fiatalabbá” teszik, agilisabbá és kevésbé bürokratikussá válnak, miközben a kisvállalatoknak erőteljes áttörést adnak.

Végül is abbahagyja a régimódi munkát, és az alkalmazottak abbahagyják a gondolkodást (és a munkát), mint a legtöbb versenytársa.

Az Agile-hez olyan személyzetre is szükség van, aki részt vesz. És még ha mindenki részt vesz is a munkában, a nagy projektekkel akkor is időt takaríthat meg, és javíthatja a termék minőségét.

De ismétlem, feltéve, hogy folyamatosan új termékeket vagy projekteket valósít meg.

Úgy tűnik, hogy a relevancia nyilvánvaló. Azt javaslom, hogy válasszon más utat. Ne vágj a vállból.

Kezdje el az agilis elvek megvalósítását úgy, ahogy mi, fokozatosan. Kezdje el a különböző szakemberek bevonását a különböző projektek megvalósításába. Saját tapasztalatunkból pedig elmondhatjuk, hogy a hatékonyságunk érezhetően nőtt.

2/2. oldal

Rugalmas projektmenedzsment módszer (Agilis)

A jelentős szoftverkomponenst tartalmazó projektek esetében előfordulhat, hogy a hagyományos projektmenedzsment módszer nem olyan hatékony, mert a követelmények homályosak és változékonyak lehetnek. Alternatív megoldásként használhatja az Agilis projektmenedzsment módszert Projektmenedzsment- APM), amely a közelmúltban vált népszerűvé a piacon. Ez a módszer egy meglehetősen iteratív és periodikus folyamat, amelynek során a fejlesztők és a projekt résztvevői aktívan együttműködnek, hogy megértsék a tevékenység hatókörét, valamint azonosítsák a megvalósítandó szükségleteket és prioritást állítsanak fel a funkcionalitáson.

Az agilis módszereket a következő feltételek fennállása esetén alkalmazzák:

• a projekt jelentősége egyértelműen megfogalmazva van,
• az ügyfél aktívan részt vesz a projektben,
• ügyfél, tervező és fejlesztők a közelben
• lehetséges lépésről lépésre fejlesztés funkció alapú
• A vizuális dokumentáció (a falon lévő kártyák a formális dokumentációval szemben) elfogadható. Lásd az ábrát. 3

Az agilis fejlesztés számos gyors, ismétlődő tervezési és fejlesztési ciklusból áll, lehetővé téve a fejlesztőcsapat számára, hogy folyamatosan értékelje a fejlődő terméket, és azonnali visszajelzést kapjon a felhasználóktól és a projektben érdekelt felektől. A csapat minden sikeres ciklusban tanulmányozza és fejleszti a terméket, valamint a működési módot. A jól megalapozott tervezés, igényfeltárás és megoldásvázlat után elkészül a szakasz, a projekt iterációkon keresztül halad a részletesebb tervezési, igényelemzési és megvalósítási folyamatok hullámok formájában. Ez a megközelítés lehetővé teszi, hogy azonnali változtatásokat hajtson végre a terméken, amikor új követelmények érkeznek. Az agilis módszerhez teljes kapacitással dolgozó csapatra van szükség, amelyben a kliens vagy a felhasználó is részt vesz, a fejlesztők pedig egy helyen, a kliens közelében dolgoznak.

Agilis projektmenedzsment környezet

Az agilis fejlesztés egy ugyanabban az épületben található kis csapattal együttműködve történik. Az alapcsapat általában két fejlesztőből áll, akik párban írják a kódot (teljes minőségirányítás) az ügyfél/felhasználó, informatikai építész(ek), üzleti elemző – és projektmenedzser. A munka munkamenetek sorozatán keresztül zajlik, ahol a csapat kódot ír, majd teszteli a rendszer működő moduljait, majd a folyamat megismétlődik. A dokumentáltság azonban minimális, mivel a csapat többnyire csak a csapaton belüli informális kommunikációra támaszkodik.

Ez ismét eltér a hagyományos megközelítéstől, ahol jelentős időt fordítanak a tervezésre, valamint az igények és követelmények kiterjedt dokumentálására. Egy agilis csapat üzleti értékük alapján azonosítja és rangsorolja a fejlesztendő funkciókat, és amint a rendszer kritikus összetevői a helyükre kerültek, a munka a legmagasabb prioritásúakon történik. Ez a megközelítés akkor megfelelő, ha a javasolt termék lépésről lépésre eljuttatható a megrendelőhöz. Ha ez nem lehetséges, a funkciók és szolgáltatások továbbra is fejleszthetők, majd integrálhatók a rendszer kezdeti verziójába.

Egy agilis módszer összetevői

Több is van kulcselemei, amelyek a rugalmas gazdálkodási módszer alapját képezik. Ezek a technikák a hagyományos módszerben is használhatók a teljesítmény javítására:

1. Vizuális vezérlés. Ez a tervezési módszer a falra helyezett kártyákon alapul, amelyek segítik a csapatot a munkafolyamat megszervezésében. Például egy sikeres csapat különböző színű és típusú kártyákat helyezett el az elemeket ábrázoló falra végtermék. A tervezett, kifejlesztett, tesztelt és már megjelent elemek egyszínűek, a tervezett, fejlesztett, tesztelt, de még ki nem adott (bár már kiadásra kész) elemek pedig más színűek. A csapat könnyedén meg tudta vizsgálni az egyes elemkészletek helyzetét. A vizuális ellenőrzés biztosítja, hogy minden résztvevő azonos elképzeléssel rendelkezzen a projektről.
2. Nagy teljesítményű csapatok a közelben. Az agilis fejlesztési módszer azt jelenti, hogy minden csapattag a közelben található, beleértve a klienst/felhasználót is, lehetőleg ugyanabban a munkateremben. Ez a megközelítés jelentősen javítja a koordináció és a kommunikáció minőségét. Ez azonban kulturális változásokat idézhet elő a fejlesztők számára, mivel mivel a projektmenedzserek felelősek egy jól teljesítő csapat összeállításáért, a tagoknak képesnek kell lenniük az együttműködésre.
3. Tesztvezérelt fejlesztés. Azokban az esetekben, amikor az ügyfél nehezen tudja meghatározni igényeit és igényeit, a fejlesztőcsapat gyakran termékteszteken alapuló módszert alkalmaz. Ehhez sok lépésre van szükség az igények azonosítása, a tervezés, a fejlesztés és a tesztelés között. A csapat szinte mindig teszttervet dolgoz ki a követelmények meghatározása közben – ha egy követelmény nem tesztelhető, akkor az alulfejlett. Ez a megközelítés a hagyományos fejlesztési módszerben is alkalmazható, teljessé, pontossá és tesztelhetővé téve a követelményeket.
4. Alkalmazható vezérlés. A csapat minden tagja folyamatosan alkalmazkodik a körülményekhez. A dinamikus környezet miatt a projektmenedzsernek inkább vezetőnek kell lennie, mint megbízónak. A csoporttal szembeni merev követelések helyett csapatmunka kapcsolatot kell kialakítania, meghatározva az együttműködés alapszabályait és irányait. A csapattagok a projekt során végig alkalmazkodnak egymáshoz, alkalmazva az előző ciklusban szerzett ismereteket, és ezáltal fejlesztve a módszereket, ami minden bizonnyal pozitív hatással lesz a projektre.
5. Közös fejlesztés. Az agilis fejlesztési módszertan a csapat összes tagjának együttműködésén alapul, hogy jó eredményeket, objektív véleményeket szerezzenek, és az összes megszerzett tudást a fejlesztés következő szakaszában alkalmazzák. Ez az egyik előnye ez a módszer- állandó objektív vélemények és fejlesztések. A projektmenedzser elvégzi a kezdeti tervezést, az üzleti elemző pedig az ügyféllel és a szakemberekkel együttműködve azonosítja és rangsorolja a fejlesztés alatt álló termék elemeit. Ezután a projektcsapatok együttműködnek a minden korábbi szakaszban elkészített verzió tervezésében, fejlesztésében, tesztelésében és felülvizsgálatában. Az ügyféllel való ilyen együttműködés sikeres projekthez vezet.
6. Fejlesztés a fejlesztés alatt álló termék elemei alapján. Ez a fejlesztési rendszer jelentősen csökkenti a projekt bonyolultságát, és lehetővé teszi a csapatok számára, hogy minden elemre külön-külön összpontosítsanak. Például az alkalmazottak egyik csapata a 4. elemen dolgozik – és csak ez érdekli őket. Nem törődnek az 1-3 elemekkel. Ez az üzleti elemző és a projektmenedzser gondja, aki biztosítja, hogy a lista következő eleme legyen a legmagasabb prioritás az üzleti értéke és kockázati szintje alapján. Gyakran először a magas kockázatú komponenseket vagy az infrastruktúra kulcsfontosságú részeit fejlesztik ki, majd az üzleti fontosság alapján minden mást előnyben részesítenek. A cél olyan komponensek építése, amelyek funkcionalitáson alapulnak, de a fő rendszerrel egyirányú függőséggel rendelkeznek, így a speciális komponensek egymástól függetlenek és tetszőleges sorrendben, vagy párhuzamosan építhetők.
7. Vezetés és együttműködés, szemben a fiattal és kontrollal. Az agilis fejlesztés elve időtől független, és szorosan összefügg a vezetéssel. Több lépést tartalmaz a vezetés kialakításához, mint a hagyományos vezetési módszer. A projektmenedzser együttműködik az ügyfelekkel, a szakemberekkel és a projekt résztvevőivel annak biztosítása érdekében, hogy tisztában legyenek a projekt állapotával. Ezenkívül a projektmenedzser minden akadályt elhárít a projektben részt vevő csapatok között.
8. A hangsúly áthelyezése a költségekről a nyereségre. Az elemek az üzleti jelentőség alapján kapnak elsőbbséget, pl. magas szint bevétel és piaci részesedés. Az üzleti elemző feladatai közé tartozik annak biztosítása, hogy a projektfejlesztő csapat ne mélyedjen bele egy új termék fejlesztésébe. Ha ez megtörténik, a projekt túllépheti a költségvetést, és többe kerülhet, mint amennyit ér. Míg a projektmenedzser a költségekkel foglalkozik, addig az üzleti elemző a termék teljes birtoklásának teljes költségére fókuszál, amely nemcsak magának a terméknek vagy annak telepítésének költségét tartalmazza, hanem a rendszer telepítés utáni későbbi használatát is.
9. A levont tanulságok megtanulása. Minden ciklus után a csapatnak belsővé kell tennie az összes megszerzett készséget és tudást, hogy javítsa a következő ciklus folyamatát. A képzések során a tagok alkalmazkodnak más kollégák munkájához, és együtt dolgoznak a csapat teljesítményének javításán.

Az agilis projektmenedzsment módszer javasolt előnyei

A projektmenedzsment hagyományos megközelítése lineáris, ahol minden egy ciklusban történik. Mindent részletesen megtervez, és ha minden készen van és megtervezte, átadja a teljes projektet. Ez a gondolkodásmód a szoftverfejlesztésről átterjedt más projektekre is – ez a különbség a hagyományos és az agilis megközelítés között.

Az agilis projektmenedzsmenttel csak annyit tervez, amennyi szükséges. Miközben a rendszer minden részét fejlesztik, a csapat összegyűjti az összes megszerzett tapasztalatot, valamint az ügyfelek visszajelzéseit. Mivel az ügyfél lát és/vagy tapasztal egy működő prototípust, könnyebben tudja meghatározni vagy újradefiniálni a követelményeket, és leírni a fejlesztőcsapatnak, hogy a szervezetnek mire van valójában szüksége. Ez a módszer olyan változtatásokat foglal magában, amelyek iteratív fejlesztés révén értéket teremtenek és csökkentik a költségeket. Egy kis modulon végzett változtatások kevesebbe kerülnek, mint egy kifejlesztett nagy rendszeren.

Használható-e az agilis projektmenedzsment módszer?

A projektmenedzsment – ​​legyen az hagyományos vagy agilis – lényege az ügyfél-elégedettség alapelve. Az egész a csapat irányításáról és a mérhető eredmények eléréséről szól. Számos gyakorlati készség megvalósítható a legtöbb csapat típusú szervezeti struktúrában. A projektmenedzsment környezetben dolgozó szakemberek azonban figyelmen kívül hagyhatják ezeket az Agilis projektmenedzsment alapelveket, ha nem tudják alkalmazni az összes készséget és összetevőt – de ez nem lenne hiba. Például mi történik, ha nem tudják rávenni a felhasználót, hogy a munkaszobában legyen a csapattal fejlesztés közben? Ez nem jelenti azt, hogy ne használhatnának más agilis kezelési elveket, mint például a szemrevételezés és a kézbesítés-vezérelt fejlesztés. Ezen túlmenően, még ha a felhasználó nem is teljes mértékben bevonható, sok felhasználó kifejezi óhaját, hogy részt vegyen a csapatban, különösen a tesztelés és a tételek rangsorolása során. A fennmaradó időben az üzleti elemző képviselheti a felhasználó érdekeit, miközben a csapat teljes mértékben adott együtt dolgozni.

Az agilis menedzsment technikák bevezetése a projektekben az egyes elemek előnyeire összpontosít. A hagyományos megközelítés szerint a csapatok arra kényszerülnek, hogy egy projektet időben és költségvetésben fejezzenek be, miközben elveszítik a szervezet számára a projekt által elérni kívánt hasznot. Fontos megjegyezni, hogy a stratégia az, hogy a projektet a termék összköltségének és további felhasználásának növekedése, és nem csak a projekt végrehajtási költségei szerint kell javítani - ebben az esetben a projekt előnyei világosan kifejezve, függetlenül attól, hogy a csapat egy terméket hoz létre, vagy egy újat fejleszt.

Aki találkozott már projektmenedzsmenttel, az tudja, milyen nehéz megszervezni a jól összehangolt csapatmunkát, és a projekt eredményével szembeni folyamatosan változó követelmények mellett minden erőfeszítés hiábavalóvá válhat. Az Agilis projektmenedzsment módszer ideális az ilyen projektekkel való munkavégzéshez.

A rugalmas Agilis projektmenedzsment módszer több, szigorú határidőkkel meghatározott munkaszakaszból – sprintből – áll, lehetővé téve a csapat számára, hogy folyamatosan értékelje az elvégzett munka eredményét, és visszajelzést kapjon a megrendelőtől és a projekt többi résztvevőjétől. Ez a megközelítés lehetővé teszi, hogy azonnali változtatásokat hajtson végre a terméken, amikor új követelmények érkeznek.

Az agilis története

Az evolúciós projektmenedzsment és az adaptív szoftverfejlesztés az 1970-es évek elején jelent meg. 1970-ben Dr. Winston Royce bemutatott egy tanulmányt "Managing the Development of Large szoftverrendszerek", amely kritizálta a szekvenciális fejlesztést. Azzal érvelt, hogy a szoftvert nem szabad úgy fejleszteni, mint egy autót a futószalagon, amelyben minden alkatrészt egymást követő fázisokban adnak hozzá. Az ilyen egymást követő fázisokban a projekt minden fázisát be kell fejezni a következő szakasz megkezdése előtt. Dr. Royce a fázismegközelítés használatát javasolta, amelyben a fejlesztők először összegyűjtik az összes projektkövetelményt, majd véglegesítik az összes architektúrát és tervezést, majd megírják az összes kódot stb.

Az 1990-es években számos agilis szoftverfejlesztési módszert fejlesztettek ki válaszul az uralkodó nehézsúlyú módszerekre. Ezek a következők: 1991 óta - RAD (gyors alkalmazásfejlesztés); 1994 óta - dinamikus rendszerfejlesztési módszer (DSDM); 1995 óta - Scrum; 1996 óta Crystal Clear and Extreme Programming (XP); És 1997 óta – Feature driven development (FDD). Bár az Agilis Szoftverfejlesztési Kiáltvány megjelenése előtt keletkeztek, összefoglalóan agilis szoftverfejlesztési módszereknek nevezik őket.

2001 februárjában tizenhét szoftverfejlesztő találkozott a utahi Snowbird üdülőhelyen, hogy megvitassák a könnyű fejlesztési módszereket. Együtt adták ki az Agilis Szoftverfejlesztési Kiáltványt.

Agilis kiáltvány

Az Agilis Kiáltvány 4 alapötletből és 12 alapelvből áll. Mindegyik Agile módszertan másként alkalmazza ezeket az ötleteket, de mindegyik ezekre támaszkodik a projektek lehető leghatékonyabb kezeléséhez.

4 Agilis ötlet

1. Az emberek és az interakciók fontosabbak, mint a folyamatok és az eszközök.
2. A működő szoftver fontosabb, mint a dokumentáció.
3. Az ügyfelekkel való együttműködés fontosabb, mint a szerződési feltételek megegyezése.
4. A változtatási hajlandóság elsőbbséget élvez az eredeti tervhez való ragaszkodással szemben.

Az Agilis 12 alapelve

1. Ügyfél-elégedettség a korai és folyamatos szoftverszállítás révén. Az ügyfelek boldogabbak, ha rendszeres időközönként működő szoftvert kapnak.
2. Változások bevezetése a termékkövetelményekben a fejlesztési folyamat során.
3. Működő szoftverek gyakori szállítása (havonta, kéthetente, hetente stb.).
4. Együttműködés az érintettek (megrendelő és fejlesztők) között a teljes projekt során.
5. Az érintettek támogatása, bizalma és motivációja. A motivált csapatok nagyobb valószínűséggel végzik el a dolgokat jobb munka mint a munkakörülményekkel elégedetlen alkalmazottak.
6. Szemtől szembe interakció. A kommunikáció sikeresebb, ha a fejlesztőcsapatok közvetlenül tudnak kommunikálni.
7. A működő szoftver a fejlődés fő mércéje. A funkcionális szoftverek eljuttatása az ügyfélhez a legvégső tényező, amely méri a fejlődést.
8. Az állandó munkatempó fenntartása. A csapatok megismételhető és karbantartható sebességet hoznak létre, amellyel működő szoftvert szállíthatnak.
9. Figyelem a műszaki részletekre és a tervezésre. A megfelelő készségek és jó design lehetővé teszi a csapat számára, hogy lendületet tartson, folyamatosan javítsa a terméket és dolgozzon a változtatásokon.
10. Egyszerűség.
11. Az önszerveződő csapatok jutalmazzák a kiváló építészetet, követelményeket és terveket. Képzett és motivált csapattagok, akik döntési jogkörrel rendelkeznek, rendszeresen kommunikálnak a csapat többi tagjával, és eszmét cserélnek, amelyek biztosítják a minőségi termék létrehozását.
12. Folyamatos alkalmazkodás a változó körülményekhez, ami elősegíti a termék versenyképesebbé tételét a piacon.

Az Agilis módszer alapja

Az agilis projektmenedzsment módszer alapja számos kulcselem:

1. Vizuális vezérlés. A projekten végzett munka során a projekt résztvevői különböző színű és típusú kártyákat használnak, amelyek jelzik, hogy a végtermék mely eleme már kidolgozott, tervezett, elkészült stb. Így a csapatnak tiszta képe van a dolgok jelenlegi állásáról. A vizuális ellenőrzés biztosítja, hogy minden résztvevő azonos elképzeléssel rendelkezzen a projektről.
2. A projekt összes résztvevője a közelben dolgozik, beleértve az ügyfelet is. Ez a megközelítés nemcsak felgyorsítja a résztvevők tájékoztatásával kapcsolatos számos folyamatot munkacsoport, hanem kedvező légkört teremt az együttműködéshez és az eredményes munkához.
3. Alkalmazható vezérlés. A projektmenedzser nem utasítást adó személy, hanem vezető, aki meghatározza a munka és az együttműködés alapszabályait.
4. Együttműködés. A csapat, a projektmenedzser és a kliens együtt dolgoznak, ami kizárja az információvesztés és a célok félreértésének lehetőségét. Ezenkívül az összes folyamat átláthatósága lehetővé teszi a felmerülő problémák azonnali kiküszöbölését és sikeres megoldások és fejlesztések megtalálását.
5. A projekt teljes terjedelmének a részekre való felosztásán alapuló munka. Ez a munkarendszer jelentősen csökkenti a projekt bonyolultságát, és lehetővé teszi a csapatok számára, hogy az egyes részekre külön-külön összpontosítsanak.
6. Dolgozz a hibákon. Az egyik ciklus során a csapat új készségeket sajátít el, és elemzi a felmerült hibákat, ami kiküszöböli azok előfordulását a következő ciklusban.
7. Sprintek és napi találkozók. Sprintek, olyan időszakok, amelyek alatt a csapat egy sor feladatot teljesít, lehetővé teszik, hogy tisztán lássa munkája eredményét. A projektre fordított időt sprintekre osztva például 10 sprintet kapunk, amelyek mindegyike két hétig tart. A napi 15 percnél nem hosszabb megbeszélések pedig segítenek a csapat minden tagjának három kérdés megválaszolásában: mit csináltam tegnap, mit fogok csinálni ma, mi akadályoz meg a munkám elvégzésében?

Így a rugalmas Agilis módszer megvalósítása az alábbi feltételek mellett lehetséges:

• a projekt jelentősége egyértelműen megfogalmazva van,
• az ügyfél aktívan részt vesz a projektben,
• lehetőség van a projekt teljes terjedelmének lépésről lépésre való végrehajtására,
• a munka eredménye fontosabb, mint a dokumentáció,
• a munkacsoport legfeljebb 7-9 főből áll.

Jelenleg az Agilis módszertan széles körben elterjedt az IT-szférában, és kezdi elsajátítani az üzleti szférát, különösen a marketinget, a menedzsmentet, a képzést stb. A rugalmas projektmenedzsment módszerét számos vállalat és kormányzati szerv alkalmazza, pl. Norvégia és Új-Zéland kormánya az Agile-t használja. Oroszországban a Sberbank elsajátítja az Agile-t a kereskedelmi szektor számára.

Agile alapú projektmenedzsment rendszerek

Számos módszer létezik az Agile ötlete alapján, amelyek közül a legnépszerűbbek a Scrum és a Kanban.

DULAKODÁS

A Scrum egy projektmenedzsment módszertan, amely a munkafolyamat minőségellenőrzésére összpontosít. Hirotaka Takeuchi és Ikujiro Nonaka voltak az elsők, akik leírták a Scrum megközelítést, és úgy magyarázták, mint egy „rögbi megközelítést”, amelyben a scrum a labdáért való küzdelem. Maga a módszer egy kis iterációkra - sprintekre - osztott fejlesztési folyamat, amelynek végén a felhasználók a szoftver továbbfejlesztett verzióját kapják meg. A sprint időben szigorúan meghatározott, időtartama 2-4 hét. Az egy sprinten belüli munka több szakaszból áll:

1. Egy sprint munkamennyiségének megtervezése.
2. Napi 15 perces megbeszélések a csapat munkájának javítására és az időközi eredmények összegzésére.
3. Munkaeredmények bemutatása.
4. Sprint retrospektív, amely áttekinti az elmúlt sprint jó és rossz eseményeit.

A Scrumot leggyakrabban komplex szoftver- és termékfejlesztés kezelésére használják iteratív és növekményes módszerekkel.

A Scrum jelentősen növeli a termelékenységet, és lerövidíti az előnyhöz jutáshoz szükséges időt a klasszikus vízesés eljárásokkal szemben. A Scrum folyamatok lehetővé teszik a szervezetek számára, hogy zökkenőmentesen alkalmazkodjanak a gyorsan változó követelményekhez, és olyan terméket hozzanak létre, amely megfelel a változó üzleti céloknak. A Scrum lehetővé teszi, hogy:

• Az eredmények minőségének javítása;
• Jobban megbirkózni a változással;
• Pontosabb becsléseket adjon, miközben kevesebb időt tölt a létrehozásukkal;
• Jobb ellenőrzés a projekt forgatókönyve és a munkaszakaszok felett.

Kanban

A Kanban egy olyan folyamat, amelynek célja a csapatok hatékonyabb együttműködése. A kanban japánul fordítva „óriásplakát, tábla”, maga a módszer is ebből származik és adaptálódik gyártó rendszer Toyota. A Kanban lényege, hogy a fejlesztési folyamat a lehető legátláthatóbb legyen, és a munkateher egyenletesen oszlik el a csapattagok között. A Kanban elősegíti a folyamatos együttműködést, és ösztönzi az aktív, folyamatos tanulást és fejlődést.

A Kanban három alapelven alapul:

1. A feladatok vizualizálása: a projekttel kapcsolatos összes információ láthatósága segít a hiányosságok, hibák és átfedések felismerésében.
2. WIP (work in progress) vezérlés és korlátozás: Ez segít kiegyensúlyozni az áramlásalapú megközelítést, hogy a csapatok ne kezdjenek el és ne végezzenek túl sok munkát egyszerre.
3. A feladat elvégzéséhez szükséges idő figyelése és a munka optimalizálása az időmegtakarítás érdekében.

Az Agile előnyei és hátrányai

Minden módszernek vannak előnyei és hátrányai. Nézzük az Agile előnyeit és hátrányait.

Előnyök

1. Nagyobb rugalmasság a Waterfall módszertanhoz képest.

A hagyományos vízesés módszertan egyértelműen meghatározza a munka szakaszait. Az Agilis módszertannál az ütemezés és a költség a fő meghatározó tényező, és ez egy olyan terület, amely a vásárlók és a termék felhasználói igényeinek megfelelően változik.

2. Kevesebb hiba a végtermékben.

Ez a munka minden szakaszában elvégzett minőségellenőrzés eredménye. A „tervezés, építés és tesztelés” folyamatos folyamata az iterációs ciklusok folytatódásával csökkenti a hibák számát is.

Hibák

1. A folyamatos visszajelzések a projekt befejezési dátumának folyamatos elhalasztásához vezetnek.

Az Agile által nyújtott azonnali visszajelzések miatt fennáll a hosszú munkaidő veszélye. A végfelhasználók, akik látják, hogy ezek a követelmények "könnyen" teljesíthetők (csak az eredményt látják, az erőfeszítést nem), további funkciókat fognak kérni. Ha a projektmenedzser és a fejlesztők nem tudják kezelni az elvárásokat, a végfelhasználók továbbra is többet kérnek, amíg az egész csapatot le nem terheli a további munka.

2. Dokumentáció

Az Agilis dokumentáció rugalmas jellege miatt követnie kell a gyorsan változó projektfeltételeket. A változtatások vagy szolgáltatások iránti kérelmet részletesen meg lehetne beszélni és megállapodni a végfelhasználókkal, fejlesztőkkel és tesztelőkkel, de ha a csapatot nem tájékoztatták volna, a kritikus dokumentumok, például a felhasználói kézikönyv, az architektúra vagy a funkcionális követelmények dokumentuma elavulttá válna.

3. Gyakori találkozások

Bár az Agile azt ajánlja, hogy az ilyen találkozókat naponta tartsák, hogy mindenki naprakész legyen egymás előrehaladásáról, ennek a gyakorlatnak a fenntarthatósága befolyásolja az iterációk előrehaladását. A fejlesztők arra koncentrálnak, amit csinálnak. Nem fogadják el boldogan, ha kihívják őket egy találkozóra, amely elvonhatja a figyelmüket a tényleges munka elvégzésétől.

Az Agile megvalósítása

1. A módszertan megválasztása. Különféle agilis módszerek léteznek, amelyeket speciális körülményekre terveztek. Az Agile-lel való munka első lépéseként meghatározzuk a munkafeladat céljait, a határidőket, a létszámot és még sok minden mást, és válasszunk egy rugalmas, minden igényt kielégítő projektmenedzsment módszertant.
2. Kiképzés. A képzésre azért van szükség, hogy az alkalmazottak megértsék az Agile alapelveit, és tudják, hogyan kell velük dolgozni. Ebben a szakaszban azonosítják azokat a buktatókat, amelyek csökkenthetik az Agile hatékonyságát. Készen áll a csapat a változásra? Alkalmasak-e a cég projektjei az agilis módszerekre? Az Agile-re szakosodott üzleti coachok általában segítenek megválaszolni ezeket és sok más kérdést. Egyebek mellett összeállítják a tréningek listáját és azt a tervet, amely szerint az Agile bevezetésre kerül a cégben.
3. Agilis demó. Egyfajta Agilis tesztvezetés, amelyet szakember felügyelete mellett hajtanak végre, és bemutatja a munka minden szakaszát, elmagyarázza a szerepek funkcióit, a csapaton belüli és a csapatok közötti interakciót stb.
4. Csapat létrehozása. A csapatalakítás a munkatársak kiválasztásán túl a felelősségek meghatározását, a feladatok elosztását, a megbeszélések ütemezésének elkészítését is magában foglalja. Mindegyik módszert egy csapat bizonyos számú emberére tervezték.
5. Eszközök kiválasztása szükséges a feladatelosztáshoz, jelentéskészítéshez, elemzéshez stb.
6. Első projekt az Agile-lel. Az első projektben hibák, következetlenségek, egyes eszközök elutasítása és mások kiválasztása lesz. Bármely technikát megkövetel valamilyen alkalmazkodás annak a vállalatnak a jellemzőihez, amelyben alkalmazzák.

Ha hibát talál, jelöljön ki egy szövegrészt, és kattintson rá Ctrl+Enter.