A személyzeti menedzsment üzleti folyamatai. Személyzeti menedzsment információs rendszer tervezése
A hatékony vállalkozás kulcsa a képzett személyzet. Az értékes személyzet minden szervezet fő és pótolhatatlan erőforrása. De nemcsak az alkalmazottak kiválasztása és vonzása fontos, hanem az is, hogy segítsünk nekik alkalmazkodni a vállalati munkához. Ebből a célból kidolgozzák a személyzeti menedzsment üzleti folyamatát, amely számos kapcsolódó tevékenységet jelöl, amelyek célja a személyzettel való munka egyszerűsítése.
Üzleti folyamatok személyzeti menedzsmentje
Van egy jól ismert séma, amely segíti a személyzet irányítását, amely a következetesség elvén alapul, amely lehetővé teszi a személyzet befolyásolását belső és külső tényezők segítségével. Egy ilyen rendszer a folyamat elvén is alapulhat, ami abból áll, hogy felülről lefelé oszlik el a hatalom, egy hierarchia betartásával. A folyamat elvén alapuló rendszer alkalmazása lehetővé teszi a vállalkozás munkájának hatékony megszervezését, az üzleti folyamat résztvevői közötti kapcsolatok kezelését.
A vállalkozás önállóan határozza meg a fő üzleti folyamatokat, ez a jogkör a személyzeti menedzsment szolgáltatáshoz tartozik. Hat központi üzleti folyamat van, amelyek lefedik a teljes vállalkozás tevékenységét. E hat üzleti folyamat mindegyike további folyamatokból áll.
A személyzeti menedzsment üzleti folyamatai:
- Személyzeti tervezés;
- Személyzetfejlesztés;
- A személyzeti teljesítmény üzemeltetése és elemzése;
- Teljesítési eredmények kifizetése és további ösztönzők bevezetése;
- Munkakörülmények és szociális csomag szervezése;
- Jogi és munkaügyi kapcsolatokat követve.
Leggyakrabban a személyzeti menedzsment üzleti folyamatának leírása a fő blokkban - „Személyzeti tervezés” és „Személyzetfejlesztés” történik, így modellt alkotva a személyzeti menedzsment számára.
Videolecke „Emberi erőforrás menedzsment rendszer”
A következő gazdasági mutatók jellemzik az üzletvezetési folyamatot:
- Egy bizonyos profil szükséges szakemberei;
- A jelöltek száma egy elérhető helyre;
- Személyzetkereséssel töltött idő;
- Pénzügyi kiadások.
A kiválasztási folyamat során fontos ellenőrizni és elemezni üzleti képességeit és tulajdonságait, valamint a munkával való megbirkózás képességét. Az ilyen ellenőrzést annak további elosztása és minősített szint hozzárendelése érdekében végzik el. A kiválasztás magában foglalja a kötelező dokumentumok (munkakönyv, útlevél és végzettséget igazoló okmány) és a jelentkezési lapok ellenőrzését is. Összehasonlítják a jelentkezési lapon feltüntetett tényeket és a betölthető állásra vonatkozó követelményeket. Ezt követően számítógépes tesztelésre és közvetlen interjúra kerül sor. Ha a rendelkezésre álló hely jelöltje megfelelő, akkor bekerül az állományba. Az összes leírt folyamat egy üzleti folyamatot alkot – „Humánerőforrás-tervezés”.
A személyzeti menedzsment másik kulcsfontosságú üzleti folyamata, amely maximális figyelmet kap, a „Személyzetfejlesztés”. Olyan részfolyamatokból áll, mint: a személyzet képzése, átképzése és továbbképzése, ami nagyon fontos a termelés szempontjából. Ez az üzleti folyamat nemcsak a munkavállaló szakmai színvonalának emelését teszi lehetővé, hanem segíti a munkafolyamathoz való alkalmazkodást. Ezzel a kérdéssel a személyzeti menedzsment szolgálat foglalkozik, amely egyéni karriertervet dolgoz ki a munkavállaló számára.
A személyzeti menedzsment egy kis- vagy nagyvállalatnál minden vállalkozás számára kötelező. A személyzeti munka megfelelő és hatékony megszervezése lehetővé teszi a termelés összes folyamatának egyszerűsítését.
Ha kisvállalkozásokról beszélünk, érdemes tudni, hogy a problémák mértéke változatlan. A kis- és középvállalkozások ellentmondásos kérdései néha meghaladják a nagyvállalkozások méretét. Például a személyzeti menedzsment egy kisvállalkozásban problémásabb, mint egy nagyvállalatnál. Ez annak köszönhető, hogy egy kisvállalkozásban olyan univerzális embereknek kell dolgozniuk, akik több pozíciót is össze tudnak kötni. Ez a helyzet a csekély létszámtartaléknak köszönhető. Ezért a kisvállalkozások személyzeti menedzsmentje az egyik összetett folyamat.
Személyzeti menedzsment egy kisvállalkozásban
Egy kisvállalkozás mindig szorosabb kapcsolatról beszél a beosztott és a főnök között. Egy ilyen pozíció nem mindig megfelelő, mivel a meleg kapcsolatok nem képesek elkülöníteni a különböző társadalmi pozíciókat. Ezért továbbra is érdemes szétválasztani az adminisztratív és termelő személyzet viszonyát, és nem átlépni a határt. Ha pedig ösztönözni akar egy alkalmazottat, akkor csak bónusz formájában.
A kisvállalkozás másik árnyalata egy kis csapat, amely egy nagy „családként” él, és nem tolerálja a rossz szokásokkal vagy más gondolkodásmóddal rendelkező embert.
A kisvállalkozások személyzeti menedzsmentjének megvannak a maga hátrányai. Például a vállalkozók nagyon gyakran spórolnak az emberi erőforrásokon. Így alacsony képzettséggel, alacsony bérrel, szociális csomag nélkül munkába hívni az embereket. Sőt, kellő számban szeretnének ilyen állást kapni, mert félnek attól, hogy munka nélkül maradnak.
Vannak olyan támogató kurzusok, amelyek olyan kategóriákat irányítanak és tanítanak, mint például a kkv-menedzsment. Egy ilyen program képes megtanítani a hallgatót tevékenységek elemzésére, események megszervezésére, üzleti terv létrehozására és különféle technológiák használatára, amelyek elősegítik vállalkozása fejlesztését. Ezen túlmenően megtanulhatja, hogyan kell ésszerűen értékelni minden befektetését, megismerkedhet a könyveléssel, és képes lesz önállóan elemző munkát végezni annak különböző formáiban. Ezt a szakmát menedzsmentnek hívják.
A vezetői szakma megszerzett készségeinek köszönhetően egy kisvállalkozás vezetése lehetővé teszi, hogy szakképzett szervezeti tevékenységeket végezzen. Az ilyen menedzsment biztosítja a vállalat presztízsét és meghaladja a nyereséget. Ezenkívül a „menedzsment” szakirányú képzés lehetővé teszi olyan ismeretek megszerzését, amelyek segédpontot jelentenek a személyzet és az üzlet egészének irányításában - a munkajog, a termelésszervezés ismerete, valamint az üzleti szintű tárgyalások megtanulása. , kis és nagy létszámú alkalmazottak irányítása, a beosztottak minden lehetséges tevékenységének megszervezése, a beosztottakkal való kapcsolattartás, ezáltal önfejlesztés felé tolva őket. Legutóbbi cikkünkben írtunk arról, hogyan lehet sikeres vállalkozást vezetni egy kisvárosban.
Így azt látjuk, hogy egy kisvállalkozás személyi állományának irányítása egy egész tudomány, amely speciális készségeket, ismereteket és képességeket igényel.
Szemléltessük az üzleti folyamatok módszertana és a személyzeti menedzsment kapcsolatát. A sikeres működés érdekében a vállalkozásnak meg kell szerveznie, képeznie és menedzselnie kell a rendelkezésre álló humánerőforrást rendelkezésére áll, hogy megvalósítsák a stratégiát és végrehajtsák a szervezet tevékenységét meghatározó üzleti folyamatokat. Az emberi erőforrás menedzsment fő céljai a következők:
A munkavállalók eredményes munkájának megszervezése hatékony szervezeti struktúra kialakításával, a felelősségek elosztásával és a felelős beosztásokra alkalmas személyek kijelölésével.
A szükséges tudásszint, készségek és képességek biztosítása a szükséges képzettséggel rendelkező munkavállalók kiválasztásával és elhelyezésével, valamint az állandó változások mellett a jövőbeni munkavállalói igények és a velük szemben támasztott követelmények szintjének előrejelzése.
A szervezeti kultúra fejlesztése a vállalkozás szervezeti kultúrájának alapját képező értékek és attitűdök meghatározásán és kialakításán keresztül.
Az alkalmazottak, részlegek tevékenységének irányítása vezetésfejlesztéssel, karriermotivációval, üzleti tervezéssel, célmeghatározással és teljesítményméréssel.
A munkaerő érdekeinek és igényeinek kielégítése, mint például a szakmai előmenetel, a szakmai kiválóság elérése és a tisztességes életszínvonal biztosítása.
Mutassuk be az üzleti folyamatok szervezésének alapelveit a személyzetirányításban.
A felsővezetők stratégiát, célokat és szabványokat, valamint személyzetfejlesztési programokat dolgoznak ki. A közép- és felsővezetők kulcsfontosságú személyzeti fejlesztési programokat valósítanak meg, képezik személyzetüket és irányítják munkájukat az egységes vállalatirányítási stratégia részeként kidolgozott technikák és eszközök segítségével. A modern menedzsmentszemlélet középpontjában a rugalmasság és a külső környezet állandó változásaihoz való alkalmazkodóképesség (adaptáció) problémája áll, amelyek gyakran megszabják a szervezetek stratégiáját és taktikáját. Az alkalmazkodóképesség a szervezet olyan fejlesztési formája, amelyben funkcióit a külső és belső környezet változásaihoz való rugalmas alkalmazkodás megőrzi.
Az üzletvezetési folyamatok felépítése során a következő alapelveket veszik figyelembe: problémaorientáltság; a hierarchia minimálisra csökkentése; funkciók ideiglenes kiosztása csapatokhoz (csapatokhoz); magas szintű horizontális integráció a munkavállalók között; a kapcsolati kultúra orientációja az együttműködésre, a kölcsönös tudatosságra, az önfegyelemre, a fejlődésre és az önszerveződésre. Miközben az új elvek sokféle ötletet és megközelítést kínálnak a problémák megoldásához, számos hagyományos rendelkezés felülvizsgálatát teszik szükségessé a munkaszervezés, a javadalmazás és az értékelés területén. A vállalati csoportformák kialakítása következtében csökken a felső- és középszintű vezetői apparátus, nő a képzettség, nő a vállalaton belüli piaci és gazdasági kapcsolatok fejlesztése iránti érdeklődés, kezdeményezőkészség, nő a munkavállalók felelőssége. növekvő. Ez végső soron potenciáljuk és hatásuk növekedéséhez vezet, lehetővé téve a vezetők számára, hogy egyetlen csapatként dolgozzanak, és aktívabban részt vegyenek a döntéshozatali folyamatban.
A humánerőforrás-menedzsment üzleti folyamatok fejlesztésének szükségességének fő okai a következők:
a meghatározott piacokra vagy ügyfelekre való összpontosítás hiánya;
az egyes szervezeti egységek (alkalmazottak, osztályok vagy részlegek) nem egyértelmű felelőssége munkájuk eredményéért;
nagyszámú nem hatékony irányítási folyamat, amelyek főként a formaságok és eljárások betartását célozzák, nem pedig az ügyfelek érdekeit;
Az üzleti folyamatok struktúrájának optimalizálása és kezelése.
Az üzleti folyamatok menedzsment gyakorlatának bevezetése szervezeti változásokat igényel a vállalatvezetés különböző szintjein: a felső vezetés felső szintjén, a középvezetők középső szintjén és a vállalat rendes alkalmazottainak alsó szintjén.
A legtöbb esetben a változtatás kezdeményezése felülről érkezik. A változás sikeres végrehajtásához az ezen a szinten lévő vezetőknek új vezetési stílusra van szükségük. Egy erős vezető biztosítja, hogy a változások a szervezeten belüli ellenállás ellenére is megvalósuljanak. Fontos, hogy példát mutassanak a többi dolgozónak. Az alkalmazottaknak látniuk kell, hogy minden vállalatvezető aktívan részt vesz a változási folyamatban a projekt elejétől a befejezéséig.
Az üzleti folyamatok menedzselésére való áttérés összefüggésében a vállalati alkalmazottakkal való kommunikáció módjai rendkívül fontossá válnak. Ahhoz, hogy az alkalmazottak valóban át tudják venni a szervezetben végbemenő változásokat, szükséges, hogy a felső vezetés megfelelő tájékoztatást nyújtson számukra ezekről a változásokról. Mindazokat az értékeket, amelyeket a változások eredményeként a vezetés bevezet, a vállalat dolgozóinak tudatába kell juttatni.
A legnagyobb változások a középvezetői szinten következnek be. A redundáns irányítási szintek felszámolása – az ún. „vertikális tömörítés” – eredményeként a szervezet szervezeti felépítése laposabbá válik. Ahogy a folyamatmenedzsment az új alkalmazotti csapatok munkájának részévé válik, egyes nagyvállalatoknál a vezetői szintek száma 15-ről 3-ra csökkenhet. Ennek eredményeként sok középvezető elveszíti hatalmát beosztottjai felett, és sokuk elveszíti a beosztottjait. munkahelyek.
A középvezető szerepe a megfigyelésről és ellenőrzésről az együttműködésre és támogatásra változik, segítve a csapatokat a problémák megoldásában, és teret teremtve az emberek számára a vállalaton belül, hogy rugalmasabban dolgozhassanak és nagyobb felelősséget vállaljanak.
Egy másik negatív változás a középszintű menedzser szemében a „pályafutásának megszüntetése”. Egy laposabb hierarchikus struktúrában a középvezetőnek nincs hova másznia – a szokásos értelemben vett karrierlétra már nem létezik. A középvezetők hatalomvesztésével egyidejűleg egy másik folyamat is zajlik: a vállalat rendes alkalmazottai nagyobb jogkört és felelősséget kapnak. A többfunkciós, sokrétű csapatok kialakítása az üzleti folyamatmenedzsment megvalósításának alapvető szempontja, amely döntési felelősséget, autonómiát és rugalmasságot biztosít az üzleti folyamat minden pontján, ahol erre szükség van. Az átmeneti időszak, amikor bekövetkezik a változás, talán a legnehezebb a vállalkozás dolgozói számára. Mivel a vezetés nem akar kockázatot vállalni, általában ebben az időszakban minden dolgozó dupla munkát végez (régi és új folyamatok végrehajtása), és a munka sokkal nehezebbé válik. Ezen a ponton kell a vezetőknek biztosítaniuk, hogy a változás továbbra is előrehaladjon.
A vállalkozása hosszú távú növekedését biztosítani kívánó munkáltató tisztában van azzal, hogy az „emberekbe való befektetés” nem kevésbé fontos, mint a termelés anyagi bázisának korszerűsítése, hiszen az alkalmazottak professzionalizmusa és fejlődési képessége a vállalat versenyelőnye. A személyzet fluktuációjának magas százaléka olyan hevesen befolyásolja a szervezet sikerét, mint az anyagi veszteségek...
A dolgozók ipari vállalkozásból való elbocsátása költségnövekedést von maga után: ezek a meg nem termelt termékekből származó közvetlen haszonkiesések, és a közvetettek, ideértve az új emberek felkutatásának, kiválasztásának, felvételének, adaptációjának, betanításának költségeit...
A kollégák tapasztalatai és saját megfigyeléseink azt mutatják, hogy a nagy létszámú fluktuációt a személyzeti menedzsment minden szintjén tapasztalható hibák okozzák, a felvételtől az elbocsátásig. Például egy ipari vállalat 500 felmondó alkalmazottja körében végzett felmérés során a távozásuk okait azonosították:
Ha az alkalmazottak saját kérésére történő elbocsátások százalékos arányának csökkentésére törekedve a vezetés csak egy irányba dolgozik, annak nem lesz kézzelfogható hatása. A vállalatnak átfogó emberi erőforrás menedzsment (HRM) rendszert kell kiépítenie, egy bizonyos modellt, amely segít egyensúlyban tartani a termelés és az emberek igényeit. Ezzel a megközelítéssel a személyzet fluktuációja maximálisan szabályozott folyamattá válik.
Hasonló HRM-modellt építettek a Volgogradi „Kaustik” nyílt részvénytársaságban. A szakirodalomban ismertetett hasonló modelleket termelésünk igényeihez igazítva bevezettük az átfogó folyamatos személyzeti munka rendszerét. Részletesen leírja az olyan üzleti folyamatokat, mint a létszám tervezése, a személyzet kiválasztása és elhelyezése, a személyzet értékelése és fejlesztése, a motiváció és a vállalati kultúra kialakítása.rizs. 1). A humánerőforrás-gazdálkodási tevékenységet felsővezetők (vezérigazgató, vonalvezetők), közép- és alsó szintű vezetők (strukturális részlegek vezetői), a személyzetértékelési és fejlesztési központ vezetői (további- TsOiRP).
Rizs. 1. EEM modell
A felsővezetők határozzák meg ennek a munkának az irányát: megfogalmazzák és kommunikálják a vállalat stratégiáját a beosztottakkal, célokat tűznek ki és mutatják meg azok középtávú elérésének módjait. A közép- és alsó szintű vezetők közvetlenül irányítják az embereket a kidolgozott stratégiának megfelelően. Az EEM-tevékenység fő alanyai a Központi Irányítási és Erőforrás Menedzsment Központ HR vezetői, akik az EEM-célok elérésére összpontosítanak az üzleti folyamatok fejlesztésével, új szervezeti folyamatok létrehozásával és bevezetésével, amelyek célja a személyzettel való munka egyszerűsítése.
EEM modellünk egyik fő eleme azirányító(ez a kifejezés a humán erőforrás menedzsment rendszer hatékonyságnövelő vizsgálatát jelenti). A vizsgálatra évente, év végén kerül sor, hogy felmérjük, hogy a humán potenciál megfelel-e a vállalat céljainak és fejlesztési stratégiájának, kidolgozza az EEM-politika általános elveit, valamint értékeli az EEM területén zajló üzleti folyamatok hatékonyságát. A kontrolling során nyert adatokat a személyi tervezés során figyelembe veszik.
Az első olyan üzleti folyamat, amelyet az EEM-modell kiemel, aztervezés. Fő feladata, hogy a céget a szükséges humánerőforrással látja el. A HR tervezés üzleti folyamata a következő öt szakaszból áll (rizs. 2):
1. A vállalat alkalmazottaira vonatkozó stratégiai és taktikai igényeinek mennyiségi és minőségi számítása. Ennek alapja a vállalat stratégiai fejlesztési programja és üzleti terve az évre. A számítás eredménye aza szakképzett állomány létszámának és dinamikájának terve, tervezett további létszámigény És munkavállalói felszabadítási terv .
2. A vállalati szükségletek kielégítésének lehetőségeinek elemzése a munkavállalókkal szemben. Az eredmény azelőrejelzés a vállalat személyi szükségleteinek kielégítésére a belső források és a külső munkaerőpiac miatt.
3. Meghatározás az alkalmazottak vonzására, képzésére és elbocsátására vonatkozó igényeket , valamint benne személyi tartalék . Ezt úgy hajtják végre, hogy összehasonlítják a jövőbeli időszakok munkaerő-szükségletét a személyi szükségletek kielégítésére vonatkozó előrejelzéssel.
4. Szervezeti intézkedések kidolgozása a jövőbeni időszakok munkaerő-szükséglete és rendelkezésre állása közötti mennyiségi és minőségi összhang elérése (fenntartása) érdekében. Ezek a szervezeti tevékenységek szerves részeként szerepelnek a Stratégiai EEM Programban és az Átfogó HR Tervben a tervezett évre (ez egy szabályozó dokumentum, amelyben a szervezeti tevékenységek üzleti folyamatok szerint öt szakaszba vannak csoportosítva, megjelöli a határidőket, a felelősöket, ill. költségek).
5. A szervezeti intézkedések áttekintése és jóváhagyása a társaság igazgatósági ülésén.
Rizs. 2. A „személyzeti tervezés” üzleti folyamat vázlata
Így a személyzeti tervezés üzleti folyamatának eredménye egy újonnan kifejlesztett (vagy módosított)Stratégiai HRM program És Átfogó HR terv a tárgyévre , amelyek az Üzemeltetési és Erőforrás-gazdálkodási Központ felső vezetőit, közép- és alsó szintű vezetőit, valamint HR vezetőit irányítják.
A következő üzleti folyamat az EEM modellben aza személyzet kiválasztása és elhelyezése ; biztosítja a munkavállalók ésszerű kiválasztását és elosztását a szerkezeti egységek és az egyes munkakörök között. Ez az üzleti folyamat két irányban valósul meg: biztosítvatervezettÉs jelenlegiszemélyzeti igények (rizs. 3).
Rizs. 3. A „személyzet kiválasztása és elhelyezése” üzleti folyamat sémája
Annak érdekében, hogy időben kielégítsetervezett igény a személyzetben az üzleti folyamat a következő szakaszokból áll:
1. A tervezett/kiegészítően bevezetett pozíciók profiljának kialakítása (követelményeket tartalmaznak a jelöltek szakmai és személyes tulajdonságaira vonatkozóan).
2. Készítsen adatbázist a jelöltekről (az elfogadott személyzeti politikától függően belső vagy külső forrásokra fókuszálhat).
3. Felméri a jelentkezőket a további tervezett pozíciók formai követelményeinek (nem, életkor, iskolai végzettség, végzettség, munkatapasztalat) való megfelelésük szempontjából. Ha nincs elég jelentkező, meg kell fontolni a személyzet vonzásának módjait, és folytatni kell a bázis építését.
4. Készítsen létszámtáblázatot a tervezett pozíciókhoz. Az egyes állásokra az adatbázisból kiválasztják azokat a jelentkezőket, akik megfelelnek a pozíciók formai követelményeinek.
5. Felmérni, hogy a formális adatok alapján kiválasztott potenciális munkavállalók személyes tulajdonságai mennyiben felelnek meg a betöltetlen pozíció követelményeinek. Az értékelést tesztek segítségével végzik (a személyzet kiválasztásánál használt pszichodiagnosztikai technikák listája szerint). Ennek eredményeként olyan jelöltlista alakul ki, amely megfelel a betöltetlen pozíciók formai és személyi követelményeinek.
6. Készítsen interjúkat a kiválasztott jelöltekkel képesítésük megerősítésére. Az interjú során a szervezeti egységek vezetői és a főszakemberek meghatározzák a jelentkezők szakmai tudásának és készségeinek szintjét, amely a megfelelő formában tükröződik (a tesztelés alatt álló ismeretek és készségek, értékelések, valamint az értékelések indokoltsága rögzített).
7. A betöltetlen pozíciókra kiválasztott jelöltek profiljának összeállítása. Ezen adatok és az üresedési profilok egyeztetése segíti a vezetőket a személyi döntések meghozatalában.
8. Dönteni a kiválasztott jelöltek felvételéről vagy áthelyezéséről; Ez a személyügyi igazgató és a strukturális osztályok vezetőinek hatáskörébe tartozik. A munkaügyi kapcsolatokat azokkal az alkalmazottakkal formálják, akiknek a jelöltségét jóváhagyták a pozíciókra. A többiről információt az adatbázis tárol.
Jelenlegi szükséglet dolgozói létszámban a strukturális osztályok vezetői közül történő kiválasztási jelentkezések alapján kerül meghatározásra. Ezt követően tisztázzák a meghirdetett állásra vonatkozó követelményeket, és toborozzák a jelentkezőket. Ezután a jelöltekkel való munka a fent leírt 5–8. lépések szerint folytatódik.
Az alkalmazottak teljesítményének és a vezetői döntések meghozatalához szükséges információk következetes felhalmozásának meghatározására az EEM modellben egy üzleti folyamatot emelnek ki.személyi értékelés . Az értékelési tevékenység a évre - az EEM politikának megfelelően, az előző évi értékelési eljárások elemzése eredményeként kapott adatok figyelembevételével - kerül kialakításra (rizs. 4). A kidolgozott személyi értékelési intézkedések a tervezett év átfogó EEM tervének szerves részét képezik.
Rizs. 4. A „személyzetértékelés” üzleti folyamat sémája
A következő HRM üzleti folyamat azszemélyi fejlesztés , három irányban hajtják végre:
1. Segíteni az újonnan érkezőknek alkalmazkodni és elfogadni a vállalati kultúra normáit.
2. A vezetői potenciállal rendelkező munkavállalók karrier-növekedésének menedzselése.
3. A személyzet szakmai továbbképzése (képzése).
1. Az alkalmazkodásban kezdő kezdőknek szóló lépésről lépésre bemutatott súgó itt található5. ábra.
Rizs. 5. A „személyzeti adaptáció” üzleti folyamat sémája
Alkalmazkodóképesség előrejelzés Egy újonnan felvett alkalmazott esetében a kiválasztási szakaszban kerül sor annak érdekében, hogy előre azonosítsák a személy munkakörnyezethez és csapathoz való alkalmazkodásának lehetséges nehézségeit. Összeállításánál a Center for RP munkatársai által kidolgozott diagnosztikai technikát alkalmazzák. Segítségével meghatározzuk, hogy egy személy milyen típusba tartozik:
A kapott információk bizalmasak, és csak az újonnan felvett munkavállalók segítő programjának kidolgozásához és végrehajtásához használhatók fel.
Kezdő tájékozódási eljárás a társaság és a szerkezeti egység működési elveiben a munkaköri kötelezettségeinek megismertetése jóváhagyott programok szerint történik (Cég bemutatása, Szerkezeti egység bemutatása, Beosztás bemutatása). Ezek a programok számos olyan tevékenységet tartalmaznak, amelyek célja az új munkatársakban a vállalathoz való pozitív hozzáállás, a csapathoz tartozás érzésének kialakítása, az elfogadott normák és szabályok elsajátítása, valamint a munkaköri kötelezettségek elsajátítása.
Az alkalmazkodási folyamat irányítása új alkalmazott esetében a HR vezető rendszeres látogatása az új alkalmazott munkahelyén. Ez lehetővé teszi egy személy munkakörülményekhez való alkalmazkodási fokának nyomon követését, az alkalmazkodást akadályozó kedvezőtlen tényezők azonosítását és időben történő segítségnyújtást. Az ellenőrzést az új jövevény teljes alkalmazkodásának szakaszáig végezzük. Végső határidejét a következő mutatók alapján határozzák meg:
Jelenleg nem csak az új munkatársaknak, hanem a más szerkezeti egységhez áthelyezetteknek is segítséget nyújtunk.
2. A vezetői potenciállal rendelkező munkavállalók karrier-növekedésének menedzselése (a munkavállalók előléptetésének tervezése) bemutatásra kerül6. ábra. Az ígéretes vezetők azonosítása érdekében a tartalékosok felmérésére évente, év végén kerül sor (ez a jövőben vezetői pozíciót betölteni képes alkalmazottak célcsoportja). Az értékelés eredményei alapján „arany tartalék” alakul ki - az alkalmazottak kis csoportja, amelyet célirányosan választottak ki és készítettek fel arra, hogy funkcionális feladatokat láthasson el több vezetői pozícióban. Számukra „karrierterveket” dolgoznak ki, amelyek tartalmazzák a szervezeten belüli szakmai és munkaköri pozíciók listáját, amelyek révén az előrelépés lehetővé teszi a tartalékos optimális fejlődését. A tartalékosok pályafutásának irányítása során a CO&RP alkalmazottai figyelemmel kísérik előrehaladásukat (hogy ne kerüljenek „karrier zsákutcák”).
Rizs. 6. „A vezetői potenciállal rendelkező munkavállalók karrier-növekedésének menedzselése” üzleti folyamat sémája
3. A személyi állomány szakmai továbbképzése (képzése) a évi átfogó EEM terv szerint történik. A tevékenységeket a tervezési szakaszban azonosított képzési igények figyelembevételével alakítják ki (rizs. 7). A megvalósítás nyomon követése a képzések eredményei alapján egész évben történik, a dolgozók szakmai fejlesztési terveiben módosítások történhetnek.
Rizs. 7. „A személyzet szakmai fejlesztése (képzése)” üzleti folyamat sémája
Nem szabad megfeledkeznünk arról, hogy a megfelelő versenyképességi szint eléréséhez és fenntartásához egy cégnek olyan emberekre van szüksége, akik nem csaktud elvégzik a rájuk bízott feladatokat, hanem azt isakar csináld meg. Ezért a mi EEM modellünkben a következő üzleti folyamatokat emeljük ki:a személyzet motivációja . Annak érdekében, hogy az emberekben vágyat keltsünk tevékenységük eredményének javítására és a professzionalizmus növelésére, biztosítottuk (rizs. 8):
1. Diagnosztika motivációs tényezők és a kiválasztás motivációs mag . A diagnosztikát évente (az év végén) végzik, és olyan módszereket alkalmaznak, amelyek lehetővé teszik:
2. Munkatalálkozók szervezése a strukturális osztályok vezetőivel, amelyek során áttekintik a diagnosztikai eredményeket, és javaslatokat dolgoznak ki a személyzet átfogó motiválására.
3. Motivációs eszközök fejlesztése. Ebben a szakaszban (figyelembe véve a diagnosztikai eredményeket és a vezetők javaslatait) kidolgozzák a szükséges motivációs komponensek szerkezetét, meghatározzák a módszereket és eszközöket, valamint kiszámítják a megvalósítás költségeit.
4. Átfogó személyi motivációs program (az évre szóló átfogó EEM terv szerves részét képezi) testületi ülésen történő áttekintése és jóváhagyása.
5. Személyzeti motivációs program megvalósítása.
Rizs. 8. A „személyzet motiválása” üzleti folyamat vázlata
Általános üzleti folyamata vállalati kultúra kialakítása hasonló lépéseket tartalmaz (rizs. 9). A különbség az, hogy az első szakaszban a vállalati kultúra tanulmányozására kerül sor, amely magában foglalja:
1. A vállalat alkalmazottai alapértékeinek azonosítása.
2. Meghatározás:
3. Értékelés:
Rizs. 9. A „vállalati kultúra kialakítása” üzleti folyamat vázlata
Az EEM modell biztosítjaidőkeret (rizs. 10), mely szerint tárgyév november 10-ig el kell végezni a kontrollingot, a motivációs rendszer, a vállalati kultúra diagnosztikáját, a társaság személyi szükségleteinek meghatározását és azok kielégítésének lehetőségének elemzését. Ezen adatok figyelembe vételével november 20-ig meg kell alkotni (illetve módosítani) az EEM szakterületi Stratégiai Programot és a tárgyévre vonatkozó Átfogó EEM tervet. Ezeket a dokumentumokat a november 30-a előtti testületi ülésen tekintik át és hagyják jóvá. Decemberben a szervezési rendezvények kiadásai a társaság általános költségvetésében szerepelnek. A tervezett tevékenységek a következő naptári év január 1-jétől valósulnak meg.
Rizs. 10. Időkeretek az EEM modellben
Ez a HRM modell három éve dolgozik az OJSC Causticnál. Már tapasztaltunk pozitív eredményeket: a vállalat alkalmazottainak termelékenysége nőtt, az önkéntes elbocsátások aránya közel felére csökkent a modell bevezetésének kezdeti időszakához képest - 6,5% versus 10,3%. Csökkent az első munkaévben távozók aránya is - 15% a 2005 eleji 36%-hoz képest (ez nagyon fontos mutató, mert ekkoriban csökken annak a valószínűsége, hogy egy újonnan érkező elhagyja a szervezetet legmagasabb).
Egy egységes humánerőforrás menedzsment rendszer segít a helyzet felmérésében és előrejelzésében, valamint a szükséges intézkedések kidolgozásában, amely lehetővé teszi, hogy a cég fejlesztési stratégiájának megfelelően szabályozzuk a személyzet munkaerő-mobilitását.
Az anyagot a HRM.RU weboldalon teszik közzé
Végezetül megvizsgáljuk a személyzet fejlesztéséért és irányításáért felelős üzleti folyamatok kategóriáit.
Személyzeti stratégia kialakítása és irányítása. Ebbe a kategóriába tartoznak az olyan üzleti folyamatok, amelyek biztosítják a szervezeti stratégiai követelmények meghatározását, a személyi költségek és személyi igények meghatározását, valamint a személyzet szervezetben betöltött szerepének meghatározását.
A stratégia megvalósítása a jelenlegi munkában. Ez a kategória magában foglalja a munkahelyek elemzését, fejlesztését és felülvizsgálatát;
a munkaeredmények meghatározása, rendszerezése, mérésük módja; munkakörökhöz szükséges képesítések meghatározása. Személyzeti menedzsment.
A személyzeti menedzsment, mint a személyzeti menedzsment alkategóriája magában foglalja a munkaerő-szükségletek tervezését és előrejelzését; karrier növekedési tervek kidolgozása; alkalmazottak keresése, kiválasztása és felvétele; csapatok (csapatok) létrehozása és szervezése;
az alkalmazottak áthelyezése másik munkahelyre; szerkezetátalakítás és a létszám összehangolása; Ez a kategória meghatározó a szervezeti kultúra kialakításában és a munkavállalók munkamotivációjában. Tartalmazza: kritériumok meghatározása a munkavállalói teljesítmény értékeléséhez;
6. visszajelzések és megközelítések kialakítása a munkavállalói teljesítménymenedzsmenttel kapcsolatban; csapat teljesítménymenedzsment; a munka értékelése a piaci érték és a belső hasznosság szempontjából; alap- és pótbérek (és egyéb kompenzációs formák) kialakítása és kezelése; bónusz- és díjprogramok, valamint státusz és kiváltságok kezelése. A munkavállalók egészségének és elégedettségének biztosítása
, az üzleti folyamatok ezen kategóriájának létezésének igénye az új vezetési paradigmából és az embernek minden szervezet kulcsfontosságú erőforrásaként való értékéből adódik. Ebbe a kategóriába tartoznak: az alkalmazottak munkával való elégedettségének kezelése; támogató és segítő mechanizmusok kialakítása a munkahelyen és a családban; a munkából származó további munkavállalói juttatások kezelése és fenntartása; egészségügyi ellátás és biztonsági menedzsment; belső kommunikáció kezelése; a munkaerő szerkezetének kezelése és sokszínűségének megőrzése (férfi/nő arányok, idős/fiatal stb.). A munkavállalók motivációjának és a munkafolyamatba való bevonásának biztosítása.
Az ebbe a kategóriába tartozó üzleti folyamatmenedzsment különösen fontos bármely szervezeti változás sikeres végrehajtása és az üzleti folyamatmenedzsment teljes körű megvalósítása szempontjából. Szakszervezetekkel való kapcsolattartás.
Ez a kategória magában foglalja a csapattal való kölcsönösen előnyös kapcsolatok kezelését és a szervezet szakszervezetével való együttműködést szolgáló üzleti folyamatokat. Személyzeti menedzsment információs rendszerek fejlesztése.
Az üzleti folyamatmenedzsment elméletének a személyzeti menedzsment területén gyakorlati alkalmazást kell találnia a személyzeti menedzsment szolgáltatások munkájában. Ennek eredményeként a meglévő humánerőforrás-menedzsment üzleti folyamatok javulnak, újak kerülnek bevezetésre, mint például az egységes személyzeti politika kialakítása és megvalósítása, a betöltetlen pozíciókra jelentkezők kiválasztása és átfogó tesztelése, belső és külső személyzet kialakítása. tartalékok, munkavállalói karriermenedzsment, a vezetés személyes és pszichológiai jellemzőinek felmérése, Intenzív tréning lebonyolítása a csoportközi interakciós és csapatmunka készségekről.
A hatékony vállalkozás kulcsa a képzett személyzet. Az értékes személyzet minden szervezet fő és pótolhatatlan erőforrása. De nemcsak az alkalmazottak kiválasztása és vonzása fontos, hanem az is, hogy segítsünk nekik alkalmazkodni a vállalati munkához. Ebből a célból kidolgozásra kerül a „személyzetmenedzsment” üzleti folyamat, amely számos kapcsolódó tevékenységet jelöl, amelyek célja a személyzettel való munka egyszerűsítése. Van egy jól ismert séma, amely segíti a személyzet irányítását, amely a következetesség elvén alapul, amely lehetővé teszi a személyzet befolyásolását belső és külső tényezők segítségével. Egy ilyen rendszer a folyamat elvén is alapulhat, ami abból áll, hogy felülről lefelé oszlik el a hatalom, egy hierarchia betartásával. A folyamat elvén alapuló rendszer alkalmazása lehetővé teszi a vállalkozás munkájának hatékony megszervezését, az üzleti folyamat résztvevői közötti kapcsolatok kezelését.
A vállalkozás önállóan határozza meg a fő üzleti folyamatokat, ezek a jogosítványok a személyzeti menedzsmentet illetik. Hat központi üzleti folyamat van, amelyek lefedik a teljes vállalkozás tevékenységét. E hat üzleti folyamat mindegyike további folyamatokból áll.
A személyzeti menedzsment üzleti folyamatai:
Személyzeti tervezés;
Személyzetfejlesztés;
A személyzeti teljesítmény üzemeltetése és elemzése;
Teljesítési eredmények kifizetése és további ösztönzők bevezetése;
Munkakörülmények és szociális csomag szervezése;
Jogi és munkaügyi kapcsolatokat követve.
Leggyakrabban a személyzeti menedzsment üzleti folyamatának leírása a fő blokkban - „A személyzet tervezése” és a „Személyzetfejlesztés” történik, így modellt alkotva a személyzeti menedzsment számára.
A munkaerő-tervezéshez szükséges főbb tényezők: a teljes vállalkozásra vonatkozó stratégiai terv; szabad álláshelyek; az alkalmazottak jövőbeli elbocsátása vagy áthelyezése.
A következő gazdasági mutatók jellemzik az üzletvezetési folyamatot:
Egy bizonyos profil szükséges szakemberei;
A jelöltek száma egy elérhető helyre;
Személyzetkereséssel töltött idő;
Pénzügyi kiadások.
A kiválasztási folyamat során fontos ellenőrizni és elemezni a pályázó üzleti képességeit és tulajdonságait, valamint a munkával való megbirkózás képességét. Az ilyen ellenőrzést annak további elosztása és minősített szint hozzárendelése érdekében végzik el. A kiválasztás magában foglalja a kötelező dokumentumok (munkakönyv, útlevél és végzettséget igazoló okmány) és a jelentkezési lapok ellenőrzését is. Összehasonlítják a jelentkezési lapon feltüntetett tényeket és a betölthető állásra vonatkozó követelményeket. Ezt követően számítógépes tesztelésre és közvetlen interjúra kerül sor. Ha a rendelkezésre álló hely jelöltje megfelelő, akkor bekerül az állományba. Az összes leírt folyamat egy üzleti folyamatot alkot – „Személyzet tervezés”.
A személyzeti menedzsment másik kulcsfontosságú üzleti folyamata, amely maximális figyelmet kap, a „Személyzetfejlesztés”. Olyan részfolyamatokból áll, mint: a személyzet képzése, átképzése és továbbképzése, ami nagyon fontos a termelés szempontjából. Ez az üzleti folyamat nemcsak a munkavállaló szakmai színvonalának emelését teszi lehetővé, hanem segíti a munkafolyamathoz való alkalmazkodást is. Ezzel a kérdéssel a személyzeti menedzsment szolgálat foglalkozik, amely egyéni karriertervet dolgoz ki a munkavállaló számára.
A személyzeti menedzsment egy kis- vagy nagyvállalatnál minden vállalkozás számára kötelező. A személyzeti munka megfelelő és hatékony megszervezése lehetővé teszi a termelés összes folyamatának egyszerűsítését.
