Otthon Magazin A vállalkozás, a szervezet és a vezetés célja a cél elérése. A cég küldetése és céljai: a tevékenységek meghatározása, jellemzői és megvalósítása Megbízhatóság - komoly helyzetekben is támaszkodhat rá

A vállalkozás, a szervezet és a vezetés célja a cél elérése. A cég küldetése és céljai: a tevékenységek meghatározása, jellemzői és megvalósítása Megbízhatóság - komoly helyzetekben is támaszkodhat rá

Előző Következő

Mérlegelje a kérdést minden oldalról

Nagyon szeretem ezt a tanácsot: mielőtt vitába keverednél a főnököddel, próbáld az ő szemszögéből és kívülről is értékelni a helyzetet. Bár ha belegondolunk a helyzetbe...

A vezetők tudják, hogyan kell kezelni a nehéz embereket

A szervezet alsóbb szintjein dolgozóknak általában nincs lehetőségük megválasztani, hogy kivel dolgozzanak együtt. Ennek következtében néha nehéz emberekkel kell dolgozniuk. Velük ellentétben az emberek...

Múlt, jelen és jövő összekapcsolása

Észrevettem, hogy a legtöbb ember, aki terveket készít, szinte teljes egészében a jövőre koncentrál. Egy szinten ennek van értelme. Hiszen a tervezés természeténél fogva a jövőre összpontosít. De...

Tudja meg, milyen álmai és vágyai vannak az egyes alkalmazottaknak

Amikor felszereli az embereket, cselekvéseit vagy az Ön igényeire, vagy a szervezet szükségleteire alapozza. Megtanítod nekik, mit kell tudniuk ahhoz, hogy megbirkózzanak a rájuk bízott feladatokkal...

Adja meg a vezetőknek azt a szabadságot, hogy vezessenek másokat.

Ha bármilyen bizonytalanságunk van azzal kapcsolatban, hogy hogyan halad a vezetésfejlesztés, az általában nem kapcsolódik a vezetőképzéshez. Bizonytalanság merül fel, amikor eljön az ideje, hogy cselekvési szabadságot adjunk a vezetőknek...

Vállalja el magát egy vezetői csapat felépítése mellett

Amikor elkezdtem vezetői pályafutásomat, megpróbáltam mindent egyedül csinálni. Negyvenéves koromig úgy tűnt számomra, hogy mindent meg tudok oldani egyedül. De aztán végre rájöttem, hogy...

A vezetők végzik a kemény munkát

Az összetett feladatokkal való megbirkózás képessége gyorsan elnyeri mások tiszteletét. A benned lévő vezető fejlesztésében rámutatok arra, hogy...

Gyakran figyelmen kívül hagyják, amikor egy szervezet közepén vagy?

Ne feledje, hogy a hatékony vezetés nem marad észrevétlen. Időnként, amikor előadást tartok a vezetésről, a szünetben az egyik résztvevő odajön hozzám, és gyönyörködve néz rám...

Ha arra vágysz, hogy vezetővé válj, le kell győznöd a kísértést, hogy harcolj az ötletedért, még ha nem is a legjobb ötlet. Miért? Mert jó ötletek túl fontos...

A jó vezetők egy szervezet közepén jó jövőt biztosítanak a szervezet számára.

Egyetlen szervezet sem tud növekedni és előrelépni a tegnapi, tehát elavult ötletekkel és módszerekkel. A jövőbeli sikerhez innovációra és növekedésre van szükség. Ez pedig megköveteli...

A vezetők értéke

Vezetővé válni nem könnyű. Nem válnak eggyé egyik napról a másikra. Ehhez keményen kell dolgozni és türelmesnek kell lenni. De megér minden erőfeszítést. Minden év alatt, amíg a vezetés művészetét tanultam...

Olyan légkör, amelyben a vezetői tehetségek feltárulnak

Ha a fejlődésnek és a vezetővé válásnak szenteli magát, akkor nagy és nagyon kellemes változások várnak szervezetére - akárcsak az életére. Azt tapasztaltam, hogy a vezetők...

Belátás – a történések lényegének megértése

A magánrepülőgépen az Egyesült Államok elnöke, egy idős pap, egy fiatal hegymászó és a legtöbb okos ember a világban. Hirtelen megjelent a pilóta a pilótafülkéből, és felkiáltott: "A gép zuhan, mentsd meg magad!" Ami után...

Nem áll készen a tervezésre

Nagyon szeretem a néhai Jeff McNally, a Pulitzer-díjas karikaturista és a Shoe című képregény szerzőjének képregényét. Sajnos vannak, akik nincsenek felkészülve érzelmileg, intellektuálisan vagy szakmailag...

Mindent vagy semmit:

Ha nem jutok fel a vállalati ranglétra tetejére, akkor nincs értelme megpróbálni vezetővé válni. Mennyi az esélye annak, hogy valaha is eljutsz oda? karrier létra a csúcsra...

Helyezze a csapat érdekeit saját sikere fölé

Ha nagy a tét, egy erős, sikeres csapat tagjai az egész csapat sikerét helyezik előtérbe saját személyes nyereségükkel szemben. Ennek meggyőző példája a brit kormány két kiemelkedő vezetőjének - Winston Churchillnek és Clementnek - tette...

Kerülje a pletykákat

A nagy emberek eszmékről beszélnek, a hétköznapi emberek magukról, a kicsik pedig másokról. A pletyka pedig az, ami kicsinyíti az embereket. A pletykákban nincs semmi pozitív. Megaláznak és...

Hogyan legyünk hitelesek egy versenykörnyezetben

A vezetői energia legnagyobb pazarlása az, ha megpróbálod másokkal azt gondolni, hogy tökéletes vagy. Ez vonatkozik mind az ügyvezető igazgatókra, mind a szervezet középszintű vezetőire. Az emberek állnak a legközelebb a tökéletességhez...

Tisztelje a vezető családját

Általában nem szívesen említem meg a családot, amikor arról beszélek, hogy másokat vezetek fel a vállalati ranglétrán, de úgy gondolom, hogy érdemes megemlíteni. Ha mindent követsz...

Megbízhatóság – komoly helyzetekben támaszkodhat rá

Az egyik kedvenc törvényem, amely a csapatmunka 17 megdönthetetlen törvénye közé tartozik, a megbízhatóság törvénye: A csapattagoknak képesnek kell lenniük egymásra támaszkodni súlyos helyzetekben...

Készítse fel az embereket a vezetésre

Ha egy szervezetre alkalmazzák, a fejlesztési folyamat nem lesz teljes beépítés nélkül vezetői fejlesztés. Minél jobbak az emberei a vezetésben, annál nagyobb a potenciális hatásuk a szervezetre. De...

A vezetők homályban maradnak

Értékelem a vezetés fontosságát. Azt hiszem, ez nyilvánvaló egy srác számára, akinek mottója: Minden a vezetésről szól. Néha az emberek megkérdezik tőlem, hogyan illeszkedik az ego a vezetői egyenletbe. Sokan szeretnék...

Cserélje le vezetőjét minden alkalommal

A szervezet minden tagja a képviselője. És ugyanígy az összes alkalmazott minden szinten képviseli azokat a vezetőket, akiknek dolgozik. Ennek megfelelően vállalhatják a felelősséget és cselekedhetnek...

A vezetők nem engedik, hogy az egyén árnyékban hagyja a célt

Ha valakitől érkezik egy ajánlat, akit nem szeret vagy nem tisztel, mi az első reakciója? Fogadok, hogy direkt elutasítod. Biztosan hallottad már azt a kifejezést, hogy fontold meg...

Készüljön fel a komoly beszélgetésekre

Kemény leckék nélkül nincs javulás. Szinte minden növekedés a negatív eseményekre adott pozitív reakciónak köszönhető. Minél nehezebb a helyzet, annál kitartóbb erőfeszítéseket kell tennünk, hogy...

A vezetők szeretnek aktívan részt venni a cselekvésben

Mivel a vezetők szeretik befolyásolni az események menetét, mindig igyekeznek a dolgok sűrűjében lenni. De az események ritkán történnek a csúcson, ahol a fő döntések születnek. És minden művelet alapvetően zajlik...

Munka mítosz:

Nem tudok mit kezdeni, hacsak nem vagyok vezető pozícióban.

A karaktered határozza meg a bizalmadat

Bíznak benned az emberek? Alkalmazottai hamar elkezdenek bízni abban, hogy az ő érdekeiket tartják szem előtt? Vagy megkérdőjelezik a szándékaidat, és gyanakodnak az indítékaidra...

Az egyik szinten a sikeres tervezés meghatározza a következő szintű tervezést

A növekvő szervezetek mindig a megfelelő alkalmazottakat keresik, hogy a vállalati ranglétrán a következő szintre léphessenek és vezethessenek. Hogyan határozzák meg az ilyen szervezetek, hogy egy adott személy rendelkezik-e a szükséges végzettséggel...

Segítsen minden csapattagnak egyénileg fejlődni

Amikor Jack Welch a General Electric vezérigazgatójaként dolgozott, minden évben szándékosan elbocsátotta a szervezet alacsonyabb beosztásainak 10 százalékát. munkaerő. Ezt az irányelvet nem egyszer támadás érte...

Előző Következő

1. A szervezet fogalma, lényege, külső és belső céljai.

2. A szervezetek tipológiája.

3. Egy szervezet életciklusa.

4. Működési környezet. Belső környezet szervezetek. Az emberek olyanok, mint egy belső változó. A szervezet külső környezete. A közvetett hatás tényezői. A közvetlen hatás tényezői.

5. Szervezeti felépítés

A szervezet fogalma, lényege, külső és belső céljai

Szervezet– tudatosan koordinált szociális nevelés meghatározott határokkal, amely a közös célok elérése érdekében folyamatosan működik. Szervezet- a társadalmi rendszer aktív, viszonylag független eleme, amelyen keresztül az egyén és a társadalom érdekei megtörnek.

Szervezet- egymással kölcsönhatásban lévő és egy meghatározott cél elérése érdekében dolgozó csoport vagy egyének kialakítása.

A szervezetet a következők jellemzik jelek:

- komplexitás, a szervezeti munkamegosztás mértékének, a specializáció szintjének, a hierarchiaszintek számának meghatározása;

– formalizálás– szabályokat és eljárásokat dolgozott ki, amelyek meghatározzák a munkavállalók magatartását; (mit lehet és mit nem);

– centralizáció és decentralizáció aránya– a döntések meghozatalának szintjei. A centralizáció és a decentralizáció kapcsolata határozza meg a vezetés szervezeti felépítésének típusát és jellegét.

Minden szervezetnek van küldetése. Misszió- megfogalmazott nyilatkozat arról, hogy mi és milyen okból létezik egy szervezet. A küldetésfejlesztés szükséges a vállalat fő célkitűzésének azonosításához, a célok és a döntési kritériumok ennek alapján történő kialakításához.

Egy szervezet számára a küldetés az örökbefogadás kiindulópontja tervezési döntéseket(határozza meg, miért létezik a cég); világossá teszi azt a célt, amely felé a szervezet halad (miben különbözik ez a vállalat a piacon már működő cégektől); segíti a munkavállalók erőfeszítéseinek a cél elérésére való összpontosítását (a szervezetben minden ember érdekeinek összehangolása); megértést és támogatást vált ki a szervezet külső szereplőiből, hozzájárul a szervezet vállalati szellemiségének kialakításához.

A küldetés általánosított formában a kínált termékek (szolgáltatások), a szervezet piaci helyének, szerepének meghatározása; a szervezet céljai; technológia, alapvető nézetek és értékek, erősségek, versenyképesség, felelősség a partnerek és fogyasztók felé, imázs és megjelenés. A cég küldetése, hogy mit tervez egy vállalat, hová akar eljutni, és mivé szeretne válni.

Attól függően az osztályozás kritériumai a következők célcsoportok:

1) alapítási időszak: stratégiai, taktikai; működőképes;

3) strukturális: marketing, innováció, személyzet; termelési, pénzügyi, adminisztratív;

4) környezet: belső és külső;

5) prioritás: különösen kiemelt, kiemelt, külső;

6) mérhetőség, mennyiségi és minőségi;

7) ismételhetőség: egyszeri és állandóan ismétlődő;

8) hierarchia: a szervezet céljai, divíziói;

9) szakaszok életciklus: tárgy tervezése és létrehozása, tárgy növekedése; a tárgy érettsége; az objektum életciklusának befejezése.

A küldetés nem változik a szervezet teljes életciklusa során. Egy új küldetés megalakítása új vállalkozás létrejöttéhez vezet. A vállalkozás küldetését teljesítve bizonyos célok (túlélés, növekedés, jövedelmezőség) elérése felé halad:

· külső célok , figyelembe véve annak a tágabb társadalmi közösségnek az igényeit, amelyen belül a szervezet működik, ezek olyan célok, amelyek elérése lehetővé teszi a szervezet számára a külső környezet megváltoztatását;

· belső célok- magának a csapatnak a céljait, az igényeinek kielégítésére összpontosítva. Ezek a résztvevők egyéni céljainak eredményeként vagy egybeeső részeként alakulnak ki, ami nagyban megkönnyíti a vezetési folyamatot, ezek olyan célok, amelyek elérése lehetővé teszi a szervezet fejlődését.

Természetesen mindkét cél elérése összefügg, i.e. Lehetetlen megpróbálni bármilyen belső célt elérni külső elérése nélkül, és fordítva.

3.2 A szervezetek tipológiája

A szervezetek rendkívül sokféleségükből adódóan sokak szerint tipologizálhatók, azaz azonosíthatók és kombinálhatók jellegzetes vonásait. A tipológia leggyakoribb típusai a következők: tevékenység jellege szerint - állami, gazdasági, állami, önkormányzati; tevékenységi kör szerint - gazdasági, politikai, katonai, szociális, gyermek;Által iparági hovatartozás– építőipar, bányászat, orvosi, sport; a hatalommal kapcsolatban – kormányzati, önkormányzati, független; nemzetiség szerint - nemzeti, külföldi, közös;

a függetlenség mértéke szerint - fej (anya) és lánya;

tulajdonforma szerint - magán, állami, önkormányzati, állami, vegyes; szervezeti és jogi forma szerint - állami és önkormányzati egységes vállalkozások , részvénytársaságok, társaságok, szövetkezetek, közéleti egyesületek , intézmények, egyesületek;

a formalizáltság foka szerint - jogi és nem jogi személyek;

alkalmazottak száma szerint - nagy, közepes és kicsi; Fő cél– rövid távú profit és felgyorsult növekedés, túlélés szigorú gazdálkodás révén; a fő feladat a piac egy részének megerősítése és megszerzése; munkaszervezés - profit tervezés, béremelés.

3. fázis – érettség. A fő cél a szisztematikus, kiegyensúlyozott növekedés és az egyéni arculat kialakítása; a vezetés hatása a hatáskör átruházásával; a fő feladat a különböző irányú növekedés, a piac meghódítása, különféle érdekek figyelembevételével; munkaszervezés - megosztás és együttműködés, bónuszok az egyéni eredményekért.

4. fázis – a szervezet elöregedése. A fő cél az elért eredmények megtartása; a vezetés területén a hatást a cselekvések összehangolásával érik el; A fő feladat a stabilitás, a szabad munkaszervezés, a profitban való részvétel biztosítása.

5. fázis – a szervezet revitalizációja. A fő cél a túlélés biztosítása minden funkcióban; fő feladata– fiatalítás; a munkaszervezés területén - kollektív prémiumok.

Egy szervezet növekedését válságos időszakok kísérik, amelyek időtartama meghatározza a szervezet biztonságát.

A szervezet növekedésének sajátosságát tükrözi a szervezet életciklusának válságmodellje. E modell szerint a szervezeti növekedésnek öt fázisa van. Mindegyik fázis tartalmazza a szervezet fejlődésének egy-egy evolúciós szakaszát, amelyet menedzsment válságok szakítanak meg.

Minden szervezetet két dimenzióban vizsgálunk, amelyek közül az egyik a szervezet mérete, a másik a kora. A szervezet méretétől és életciklusának bizonyos szakaszaitól függően a következő válságokat különböztetjük meg.

1. Vezetői válság. A szervezet növekedésével a tulajdonostársak között kezdetben kialakult informális vezetői kapcsolatok formalizálódnak, és irányítási formát öltenek. Ez a folyamat fájdalmas, mivel egyes társtulajdonosok nem rendelkeznek a vezetői tulajdonságokkal, és a menedzsment versenyezni kezd a tulajdonosok - a szervezet vezetőinek - erejével. Nehéz átalakulás zajlik a vezetésben: tulajdonosokból ügyvezető igazgatókká.

2. Az autonómia válsága a termelés növekvő differenciálódási és diverzifikációs folyamatában jelentkezik. A válság megoldásához szükséges felső vezetésátruházhat bizonyos jogköröket.

3. Az irányítás válsága. A decentralizációt követően a szervezet fejlődésének egy szakaszában a felülről gyakorolt felosztások feletti ellenőrzés megszűnik.

4. A bürokratizálódás válsága. A parancsnokság létrehozása és fejlesztése ezt követően konfrontációhoz vezet a parancsnokság és a vonal között. A szervezet ekkor túl nehézkessé válik ahhoz, hogy formális programok irányítsák és szigorú ellenőrzést gyakoroljanak.

Minden szervezet különbözik egymástól több szempontból is. Vannak azonban minden szervezetre jellemző jellemzőik. A szervezet egyik legjelentősebb jellemzője a külső és belső környezettől való függőség. Egyetlen szervezet sem működhet elszigetelten, függetlenül a külső referenciapontoktól. Nagymértékben függenek attól külső környezet. Ezek olyan feltételek és tényezők, amelyek a szervezet tevékenységétől függetlenül felmerülnek a környezetben, így vagy úgy befolyásolják azt.
Vannak külső és belső környezeti tényezők.
A SZERVEZET KÜLSŐ KÖRNYEZETE - Ezek olyan feltételek és tényezők, amelyek a (szervezet) tevékenységétől függetlenül merülnek fel, és jelentős hatást gyakorolnak arra. Emellett hozzájárulnak a működéséhez, fennmaradásához és hatékonyságához. Külső tényezők közvetlen és közvetett hatású tényezőkre oszthatók.

Közvetlen hatású tényezőkre ide tartoznak az erőforrás-beszállítók, a fogyasztók, a versenytársak, a munkaerő-források, az állam, a szakszervezetek, a részvényesek (ha a vállalkozás részvénytársaság) amelyek közvetlen hatással vannak a szervezet tevékenységére;
A közvetett hatást kiváltó tényezőkre olyan tényezőket tartalmaznak, amelyek közvetlenül nem befolyásolják a szervezet tevékenységét, de ezeket figyelembe kell venni a fejlesztés során a megfelelő stratégia . A következő tényezők azonosíthatók közvetett hatás:
1) politikai tényezők - fő irányok közrendés végrehajtásának módszerei; a jogszabályi és szabályozási technikai keret lehetséges változásai; a kormány által a vámok és a kereskedelem terén kötött nemzetközi megállapodások stb.;
2) gazdasági erők - inflációs ráta; foglalkoztatási ráta munkaerő-források; nemzetközi fizetési mérleg; kamatok és adók; a GDP mérete és dinamikája; munkatermelékenység stb.;
3) társadalmi környezeti tényezők - a lakosság munkához és életminőséghez való hozzáállása; a társadalomban meglévő szokások és hagyományok; a társadalom mentalitása; iskolai végzettség stb.;
4) technológiai tényezők - a tudomány és a technológia fejlődéséhez kapcsolódó lehetőségek, amelyek lehetővé teszik a technológiailag ígéretes termék előállítására és értékesítésére való gyors átállást, valamint az alkalmazott technológia elhagyásának pillanatának előrejelzését.
A SZERVEZET BELSŐ KÖRNYEZETE - ez a környezet határozza meg a technikai és szervezési feltételek a szervezet munkája és vezetői döntések eredménye. A szervezet elemzi a belső környezetet, hogy azonosítsa a gyengeségeket és erősségeit tevékenységét. Erre azért van szükség, mert egy szervezet bizonyos belső képességek nélkül nem tudja kihasználni a külső lehetőségeket. Ugyanakkor ismernie kell gyenge pontjait, amelyek súlyosbíthatják a külső fenyegetéseket és veszélyeket. A szervezetek belső környezete a következő fő elemeket tartalmazza:
Termelés : mennyiség, szerkezet, termelési arányok; termékskála; a nyersanyagok és anyagok elérhetősége, a készletek szintje, felhasználásuk sebessége; a rendelkezésre álló eszközpark és kihasználtságának mértéke, tartalékkapacitása; termelési ökológia; minőség-ellenőrzés; szabadalmak, védjegyek stb.
Személyzet: szerkezet, képzettség, foglalkoztatottak száma, munkatermelékenység, fluktuáció, munkaerőköltségek, a munkavállalók érdekei és igényei.
Vezető szervezet: szervezeti felépítés, vezetési módszerek, vezetői szint, a felső vezetés képzettsége, képességei és érdeklődése, a vállalkozás presztízse és imázsa.
Marketing lefedi a termeléstervezéssel és termékértékesítéssel kapcsolatos összes folyamatot, úgymint: iparcikk, piaci részesedés, elosztási és értékesítési csatornák, marketing költségvetés és annak végrehajtása, marketing terveketés programok, eladásösztönzés, reklámozás, árképzés.
Pénzügy - ez egy olyan mutató, amely lehetővé teszi egy vállalkozás összes termelési és gazdasági tevékenységének megtekintését. Pénzügyi elemzés lehetővé teszi a problémák forrásainak feltárását és értékelését minőségi és mennyiségi szinten.
A vállalkozás kultúrája és imázsa: a vállalkozás imázsát kialakító tényezők; a vállalkozásról alkotott magas kép lehetővé teszi a magasan képzett munkavállalók vonzását, a fogyasztók ösztönzését az áruk vásárlására stb.
ÍGY , a szervezet belső környezete életerejének forrása. Tartalmazza azt a potenciált, amely lehetővé teszi egy szervezet működését, ezáltal létezését és fennmaradását egy bizonyos ideig. De a belső környezet is problémák, sőt akár a szervezet halálának forrása is lehet, ha nem biztosítja a szervezet szükséges működését. A külső környezet az olyan forrás, amely ellátja a szervezetet a belső potenciál megfelelő szinten tartásához szükséges erőforrásokkal. A szervezet folyamatos cserekapcsolatban van a külső környezettel, ezáltal biztosítja magának a túlélés lehetőségét. De a külső környezet erőforrásai nem korlátlanok. És sok más, ugyanabban a környezetben működő szervezet állítja őket. Ezért mindig fennáll annak a lehetősége, hogy a szervezet nem tudja megszerezni a szükséges erőforrásokat a külső környezetből. Ez gyengítheti a potenciálját, és számos negatív következménnyel járhat a szervezetre nézve. Ezért a szervezetnek a környezettel való interakciójának a céljai eléréséhez szükséges szinten kell tartania a benne rejlő lehetőségeket, és ezáltal lehetővé kell tennie a hosszú távú fennmaradást.

3. A vállalati vagyon tanulmányozásának és kezelésének módszerei: alap- ill működőtőkeés a céljuk.

A vállalkozás forgóeszközeivel való gazdálkodás a szerint történik következő szakaszok

I. A vállalkozás előző időszak forgóeszközeinek elemzése.

Ennek az elemzésnek a fő célja egy vállalkozás forgóeszközökkel való ellátottságának meghatározása, valamint a működésük hatékonyságának növelésére szolgáló tartalékok meghatározása. Az elemzés első szakaszában figyelembe veszik a vállalkozás által felhasznált forgóeszközök teljes volumenének dinamikáját - átlagos összegük változásának ütemét a termékértékesítés volumenének változási üteméhez és a termék átlagos összegéhez képest. minden eszköz; dinamika fajsúly forgóeszközök a vállalkozás teljes eszközállományában. Az elemzés második szakaszában a vállalkozás forgóeszközeinek összetételének dinamikáját a fő típusok - nyersanyag-, anyag- és félkésztermék-készletek - összefüggésében veszik figyelembe; késztermék-készletek; monetáris eszközök és megfelelői folyószámlák követelései. Az elemzés ezen szakaszában kiszámítják és tanulmányozzák az egyes ilyen típusú forgóeszközök összegében bekövetkezett változás mértékét, összehasonlítva a termékek termelési és értékesítési volumenében bekövetkezett változás mértékével; Figyelembe veszik a forgóeszközök fő típusainak teljes összegükben való részesedésének dinamikáját. A vállalkozás forgóeszközeinek összetételének egyes típusok szerinti elemzése lehetővé teszi azok likviditási szintjének felmérését. Az elemzés harmadik szakaszában a forgóeszközök egyes típusainak forgalmát és azok összértékét vizsgáljuk. Ezt az elemzést mutatók - a forgási arány és a forgóeszközök forgási időszaka - segítségével végezzük. Az elemzés negyedik szakaszában a forgóeszközök finanszírozási forrásainak összetételét veszik figyelembe - összegük dinamikáját és az ezekbe az eszközökbe fektetett pénzügyi források teljes volumenében való részesedését; A forgóeszközök finanszírozási forrásainak jelenlegi szerkezete által generált pénzügyi kockázat mértéke meghatározásra kerül. Az elemzés eredményei lehetővé teszik a vállalkozás forgóeszköz-gazdálkodásának általános hatékonysági szintjének meghatározását, valamint a fejlesztés főbb irányainak meghatározását az elkövetkező időszakban.

II. A vállalkozás forgóeszköz-képzési politikájának kiválasztása.

Egy ilyen politikának tükröznie kell az általános filozófiát pénzügyi menedzsment a jövedelmezőség és a kockázat közötti elfogadható egyensúly szempontjából.

III. A forgóeszközök mennyiségének optimalizálása.

Ebben a szakaszban intézkedési rendszert határoznak meg a vállalkozás termelési és pénzügyi ciklusainak időtartamának csökkentésére, ami nem vezethet a termelési mennyiség és a termékek értékesítésének csökkenéséhez. Itt kerül meghatározásra a következő időszak forgóeszközeinek teljes volumene is:

OAp = ZSp + ZGp + DZp + DAp + Pp, (4)

ahol OAp a vállalkozás forgóeszközeinek teljes mennyisége a következő vizsgált időszak végén;

ZSP - a nyersanyag- és készletkészletek mennyisége a következő időszak végén;

ZGP - a késztermék-készletek mennyisége a következő időszak végén (beleértve a folyamatban lévő termelés újraszámított mennyiségét);

DZp - a rövid lejáratú követelések összege a következő időszak végén;

DAp - a monetáris eszközök összege a következő időszak végén;

Pp - az egyéb forgóeszközök összege a következő időszak végén.

IV. A forgóeszközök állandó és változó részének arányának optimalizálása. A forgóeszközök egyes típusai iránti igény és azok összege összességében jelentősen ingadozik a működési tevékenység szezonális és egyéb jellemzőitől függően. Ezért a forgóeszközök kezelésének folyamatában meg kell határozni azok szezonális (vagy egyéb ciklikus) komponensét, amely a rájuk vonatkozó éves maximális és minimális kereslet különbsége.

V. A forgóeszközök szükséges likviditásának biztosítása a készpénz, magas és közepes likviditású forgóeszközök arányának megfelelő arányával valósul meg.

VI. A forgóeszközök szükséges jövedelmezőségének biztosítása a monetáris eszközök átmenetileg szabad egyenlegének kellő időben történő felhasználásával egy hatékony rövid távú pénzügyi befektetési portfólió kialakításával valósul meg.

VII. A forgóeszközök veszteségének minimalizálása használatuk során. Ebben a szakaszban intézkedéseket dolgoznak ki a veszteségek kockázatának csökkentésére különféle tényezők(elsősorban inflációs és a követelések vissza nem fizetésének lehetőségével kapcsolatos).

VIII. Forgóeszközök finanszírozási formáinak és forrásainak kiválasztása.

Ebben a szakaszban figyelembe veszik a különféle finanszírozási források bevonásának költségeit.

A forgóeszközök finanszírozási forrásai a tőkeáramlás folyamatában megkülönböztethetetlenek. A megfelelő finanszírozási források megválasztása végső soron meghatározza a tőkehatékonyság szintje és a kockázati szint közötti kapcsolatot pénzügyi stabilitásés a vállalkozás fizetőképessége.

A forgóeszközök saját és kölcsönvett felosztása jelzi a forgóeszközök eredetét és formáit a vállalkozás állandó vagy ideiglenes felhasználásra történő rendelkezésre bocsátásában.

A saját forgóeszközök miatt keletkezik méltányosság vállalkozások ( jegyzett tőke, tartaléktőke, eredménytartalék stb.), és folyamatosan használatban vannak. A vállalkozás saját forgóeszköz-szükséglete a tervezés tárgya, és tükröződik a pénzügyi tervében.

A forgóeszközök összértékéhez viszonyított önerő aránya:

Ko = Coa/OA, (5)

ahol Ko a saját vagyon biztonságának együtthatója,

SSR - saját forgóeszközök,

OA - a forgóeszközök összege, i.e. oldal 290 mérleg.

A kölcsönvett forgóeszközök a banki hitelek és szállítói kötelezettségek alapján képződnek. Minden kölcsönvett eszközt ideiglenes használatra biztosítunk. Ezeknek az eszközöknek az egyik része (hitelek és kölcsönök) kifizetett, a másik (tartozások) főszabály szerint ingyenes.

Az egyes forgóeszközök felhasználásának céljai és jellege jelentős jellegzetes vonásait. Ezért a nagy mennyiségű forgóeszközzel rendelkező vállalkozásoknál fő típusokra osztják őket.

Nézzük a kezelési funkciókat bizonyos típusok a vállalkozás forgóeszközei.

A forgóeszközök egyik fő típusa a vállalkozás készletei, amelyek alapanyagokat, befejezetlen termelést, késztermékeket és egyéb készleteket tartalmaznak.

A készletgazdálkodás két részre osztható16:

· az első rész a tartalékokról szóló jelentések készítése és a jelenlegi szint ellenőrzéséhez kapcsolódó egyéb adatok feldolgozása.

· a második rész a készletek időszakos monitorozása.

Hatékony menedzsment A készletezés lehetővé teszi a termelés és a teljes működési ciklus időtartamának csökkentését, tárolásuk folyó költségeinek csökkentését, valamint a pénzügyi források egy részének felszabadítását az aktuális gazdasági forgalomból, más eszközökbe való újrabefektetéssel. Ennek a hatékonyságnak a biztosítása speciális fejlesztésével és megvalósításával valósul meg pénzügyi politika készletkezelés.

A készletgazdálkodási politika a vállalat forgóeszköz-kezelésére vonatkozó átfogó politika része, amely a készletelemek készleteinek általános méretének és szerkezetének optimalizálását, karbantartási költségeik minimalizálását és mozgásuk hatékony ellenőrzését jelenti.

A készletgazdálkodási politika kialakítása számos egymást követő munkára terjed ki, amelyek közül a legfontosabbak a következők:

1. az előző időszak készletkészleteinek elemzése;

2. az állományképzési célok meghatározása;

3. a jelenlegi készletek fő csoportjai méretének optimalizálása;

4. indoklás számviteli politika készletek;

5. építés hatékony rendszerek a készletek mozgásának ellenőrzése a vállalkozásban;

Az ipari vállalkozás (társulás) tárgyi eszközei létrejött tárgyi eszközök összessége szociális munka, változatlan természetes formában, hosszú ideig részt vesznek a gyártási folyamatban, és elhasználódásuk során részenként adják át értéküket a gyártott termékekre.

Annak ellenére, hogy a nem termelő tárgyi eszközöknek nincs közvetlen hatása a termelés volumenére vagy a munka termelékenységének növekedésére, ezeknek az alapoknak a folyamatos növekedése a vállalkozás dolgozóinak jólétének javulásával, növekedésével jár. életük anyagi és kulturális színvonalában, ami végső soron befolyásolja a vállalkozás tevékenységének eredményét. A befektetett eszközök az ipari alapok (értsd: álló- és forgóeszközök, valamint forgó alapok) legfontosabb és túlnyomó részét képezik. Meghatározzák a vállalkozások termelési kapacitását, jellemzik technikai felszereltségüket, közvetlenül kapcsolódnak a munkatermelékenységhez, a gépesítéshez, a termelés automatizálásához, a termelési költségekhez, a nyereséghez és a jövedelmezőségi szinthez.

A vállalkozás működő tőkéje egy olyan gazdasági kategória, amelyben számos elméleti és gyakorlati szempont összefonódik. Közülük nagyon fontos a forgótőke-szervezés lényegének, értelmének és alapjainak kérdése. A működő termelési eszközökhöz ipari vállalkozások tartalmazza a termelőeszközök egy részét, amelynek a munkafolyamat anyagi elemei a termelési állóeszközökkel ellentétben minden termelési ciklusban elfogynak, és értékük teljes egészében és azonnal átkerül a munkatermékbe. Valódi elemek rulírozó alapok a vajúdás során megváltozik természetes formájuk, fizikai és kémiai eszközeik. Ipari fogyasztásuk miatt elveszítik használati értéküket. Átruházható termelési eszközök három részből áll: készletek, befejezetlen termelés és félkész termékek saját készítésű, halasztott kiadások.

A forgalmi alapok a termelési szférát szolgálják. Ide tartoznak a raktárban lévő késztermékek, a tranzit áruk, készpénz valamint a termékek fogyasztóival történő elszámolásokban lévő pénzeszközök, különös tekintettel a kintlévőségekre.

Tehát a működő tőke előrehaladott készpénzben olyan érték, amely a pénzeszközök szisztematikus körforgása során forgótőke és forgótőke formáját ölti, amely szükséges a forgalom folyamatosságának fenntartásához, és annak befejezése után visszatér eredeti formájába

A vállalkozásnak tevékenysége során számos döntést kell meghoznia:

milyen terméket vagy termékkört kell előállítani és értékesíteni;
milyen piacokra lépjünk be ezzel és hogyan erősítsük pozíciónkat a piacon;
hogyan válasszuk ki az optimális gyártási technológiát;
melyiket vásárolja meg és hogyan használja őket;
hogyan kell terjeszteni az elérhető modelleket és;
azzal kapcsolatban mit szeretne (kell) elérnie a vállalkozás műszaki jellemzők a legyártott termék minősége, gyártási hatékonysága.

Az ezen problémák megoldását célzó tevékenységeket egy vállalkozás vagy társaság általános üzletpolitikájának nevezzük.

A vállalkozás fő céljai a következők lehetnek:

nyerjen meg vagy tartson fenn nagy részesedést terméke bármely piacán;
többet érjen el kiváló minőségű az Ön terméke;
vezető pozíciót tölt be az iparágban a technológia területén;
a rendelkezésre álló nyersanyagok, emberi és pénzügyi erőforrások maximális kihasználása;
növelje működése jövedelmezőségét;
a lehető legmagasabb szintű foglalkoztatás elérése.

A tevékenységek eredményeként egy bizonyos vállalkozás üzletpolitikája konkrét cselekvési tervvé alakul a végrehajtására, amely három szakaszból áll:

olyan időszerű és világos célok kitűzése, amelyeket a társaság fő tevékenységi céljának eredményeként el kíván érni;
azon fő stratégiai irányok és cselekvések meghatározása, amelyeket a vállalkozásnak végre kell hajtania céljai elérése érdekében. Két fő tényezőt vesznek figyelembe:
- hogyan és milyen mértékben befolyásolják a vállalkozást tevékenysége során külső tényezők;
- mik a rendelkezésre állók gyengeségeit a vállalatot és belső képességeit. Milyen mértékben sikerül az előbbit legyőzni, az utóbbit pedig potenciálisan felhasználni;
rugalmas rendszerfejlesztés hosszú távú tervezés amely illeszkedik a vállalkozás tevékenységi struktúrájába (céljainak elérését biztosító stratégia meghatározása).

Közös célnak nevezik, amely közös törekvéseket vált ki valamire a szervezet tagjai között. A küldetésnyilatkozat a válasz arra a kérdésre: miért teszi azt, amit? A küldetés olyan cél, amely számos szerepet egyesít. A küldetés alapján fogalmazódnak meg a vállalkozás hosszú távú céljai, vagy azok a minőségi eredmények, amelyeket határain túl is elérni. tervezési időszak, amely mindjárt közeledik.

Stratégia egy hosszú távú cél elérésének módja vagy eszköze. A stratégia megválaszolja a kérdést: mit alternatív lehetőségek jobban kihasználja: a rendelkezésre álló erőforrásokat vagy lehetőségeket céljai eléréséhez.

Vállalati célok- a tervezési időszakban várható eredményeket elérni. Ezeket a tulajdonos érdekei, a tőke mennyisége, a vállalkozáson belüli helyzet és a külső környezet határozzák meg. A vállalkozás személyi állományának feladatmeghatározási joga a tulajdonost illeti meg, státusától függetlenül (magánszemély, kormányzati szervek vagy részvényesek).

Feladatok működő vállalkozás vannak:

bevételszerzés a vállalkozás tulajdonosa által (tulajdonosok lehetnek az állam, részvényesek, magánszemélyek);
a fogyasztók ellátása a vállalat termékeivel a szerződéseknek és a piaci igényeknek megfelelően;
vállalati személyzet biztosítása bérek, normál munkakörülmények és szakmai fejlődési lehetőségek;
munkahelyek teremtése a vállalkozás környékén élő lakosság számára;
biztonság környezet: szárazföldi, légi és vízi medencék;
a vállalkozás működésében fellépő zavarok megelőzése (szállítási meghiúsulás, hibás termékek előállítása, a termelési mennyiségek meredek csökkenése és a jövedelmezőség csökkenése).

A vállalkozás legfontosabb feladata minden esetben az bevételt termelnek az előállított termékek fogyasztóknak történő értékesítésével(elvégzett munka, nyújtott szolgáltatások). A kapott jövedelem alapján a társadalmi és gazdasági szükségletek kielégítésre kerülnek munkás kollektívaés a termelőeszközök tulajdonosai.

A cég céljainak kialakítása

A politika a stratégiához hasonlóan az eszközök kategóriájába tartozik. A politika megválaszolja a kérdést: hogyan kell a feladatokat elvégezni?.

A cég bizonyos követelményeket támaszt a cél megfogalmazásának folyamatával kapcsolatban:

a céloknak elérhetőnek és reálisnak kell lenniük;
a céloknak világosnak és egyértelműen megfogalmazottaknak kell lenniük;
a célt a lehető legszélesebb körben le kell írni, és meg kell kapnia a szükséges mennyiségi tervezést;
a célnak határidővel kell rendelkeznie;
a céloknak motiválniuk kell a végrehajtási cselekvéseket a megfelelő irányba;
a célt meg kell fogalmazni és formalizálni kell;
a vállalkozás és a cég egyéni és csoportos céljainak összeegyeztethetőnek kell lenniük;
A célok egy meghatározott hatás elérésére irányulnak, és alkalmasnak kell lenniük az ellenőrzésre és a kiigazításra.

A célok kialakítása során minden vállalkozásnak elemeznie kell a környezetét. A szervezet környezetének elemzése a kritikus meghatározás folyamata fontos elemei külső és belső környezet, amely befolyásolhatja a vállalat azon képességét, hogy elérje céljait. A vállalat környezetének elemzésekor különbséget teszünk belső és külső környezet között.

Belső környezeti tényezők a vállalkozások személyzetet, termelési eszközöket, információkat és pénzügyi forrásokat jelentenek. E tényezők kölcsönhatásának eredménye az késztermékek(elvégzett munka, nyújtott szolgáltatások). A belső környezet olyan elemekből, szolgáltatásokból, részlegekből áll, amelyek közvetlenül részt vesznek a folyamatban termelési tevékenységekés magában foglalja a marketinget, a menedzsmentet, a személyzetet, a tevékenységi folyamat megszervezését, a motivációt. Ezekben az elemekben bekövetkező változások valamilyen szinten meghatározzák a vállalat tevékenységét. Ezek azok az elemek, amelyeket a vállalat közvetlenül befolyásol.

Tényezők A vállalkozások termékfogyasztók, termelési alkatrészek beszállítói, valamint kormányzati szervek és a vállalkozás közelében élő lakosság. A külső környezet közvetlenül meghatározza a vállalkozás hatékonyságát. A külső környezetbe beszállítók, fogyasztók, kormány, versenytársak, társadalom, természet, pénzügyi eszközök, fiskális politika tartoznak. A külső környezet a munkakörnyezetből és az általános környezetből áll.

Munkakörnyezet- ezek azok a közvetlen elemek, amelyekkel a vállalkozás kapcsolatba kerül. Az egyes cégek munkakörnyezete többé-kevésbé azonos lehet az iparágtól és az általános üzletpolitikától függően. A beszállítók, fogyasztók, versenytársak a közvetlen környezetet, azaz a munkakörnyezetet alkotják, a többit a távoli környezet foglalja magában, amely társadalmi, politikai, gazdasági és technológiai tényezőkből alakul ki.

Általános környezet kialakítja a vállalat stratégiáját és meghatározza fejlődésének irányát. Ebben az esetben a vállalatnak figyelembe kell vennie a befolyást munkakörnyezetés a belső képességeidet. A belső és külső környezet összessége a vállalkozás szervezeti környezete.

Tevékenysége során a vállalkozásnak számos döntést kell meghoznia:

milyen terméket vagy termékkört kell előállítani és értékesíteni;
mely piacokra érdemes belépni ezzel a termékkel, és hogyan erősítheti meg pozícióját a piacon;
hogyan válasszuk ki az optimális gyártási technológiát;
milyen anyagokat vásároljon és hogyan használja azokat;
a rendelkezésre álló modellek és pénzügyi források elosztásának módja;
milyen tevékenységi mutatókat szeretne (kell) elérnie a vállalkozásnak az előállított termék műszaki jellemzői, minősége, termelési hatékonysága tekintetében.

Az ezen problémák megoldását célzó tevékenységeket egy vállalkozás vagy társaság általános üzletpolitikájának nevezzük.

A vállalkozás fő céljai a következők lehetnek:

terméke bármely piacán nagy részesedést nyerni vagy megtartani;
terméke magasabb minőségének elérése;
vezető pozíciót tölt be az iparágban a technológia területén;
a rendelkezésre álló nyersanyagok, emberi és pénzügyi erőforrások maximális kihasználása;
tevékenységük jövedelmezőségének növelése;
a lehető legmagasabb szintű foglalkoztatás elérése.

A tevékenységek eredményeként egy bizonyos vállalkozás üzletpolitikája konkrét cselekvési tervvé alakul a végrehajtására, amely három szakaszból áll:

időszerű, egyértelmű mennyiségi mutatók megállapítása, amelyeket a társaság fő tevékenységi céljának eredményeként elérni kíván;
azon fő stratégiai irányok és cselekvések meghatározása, amelyeket a vállalkozásnak végre kell hajtania céljai elérése érdekében. Ennek során két fő tényezőt veszünk figyelembe:
- hogyan és milyen mértékben befolyásolják a vállalkozást tevékenysége során külső tényezők;
- milyen gyenge pontjai vannak a vállalkozásnak és belső képességeinek. Milyen mértékben sikerül az előbbit legyőzni, az utóbbit pedig potenciálisan felhasználni;
rugalmas, a vállalkozás tevékenységi struktúrájába illeszkedő hosszú távú tervezési rendszer kialakítása (a kitűzött célok elérését biztosító stratégia meghatározása)

A küldetés egy közös cél, amely arra készteti a szervezet tagjait, hogy közösen törekedjenek valamire. A küldetésnyilatkozat a válasz arra a kérdésre: miért csinálja a vállalat azt, amit tesz. A küldetés olyan cél, amely számos szerepet egyesít. A küldetés alapján megfogalmazódnak a vállalkozás hosszú távú céljai vagy minőségi eredményei, amelyeket a tervezési időszakon kívül kíván megvalósítani, amelyet meg kíván közelíteni.

Stratégia- egy hosszú távú cél elérésének módja vagy eszköze. A stratégia választ ad arra a kérdésre: milyen alternatív lehetőségeket a legjobb használni: a szervezetben rendelkezésre álló erőforrásokat vagy képességeket a célok eléréséhez.

A vállalkozás fő feladatai- a tervezési időszakban várhatóan elért eredményeket elérni. Érdemes megjegyezni, hogy ezeket a tulajdonos érdekei, a tőke mennyisége, a vállalkozáson belüli helyzet és a külső környezet határozza meg. A vállalkozás személyi állományának feladatmeghatározási joga a tulajdonost illeti meg, tekintet nélkül annak státuszára (magánszemély, állami szervek vagy részvényesek)

Az üzemeltető vállalkozás céljai a következők lesznek:

bevételszerzés a vállalkozás tulajdonosa által (tulajdonosok lehetnek az állam, részvényesek, magánszemélyek);
a fogyasztók ellátása a cég termékeivel a szerződéseknek és a piaci igényeknek megfelelően;
a vállalati személyzet bérezése, normál munkakörülmények és szakmai fejlődési lehetőségek biztosítása;
munkahelyek teremtése a vállalkozás környékén élő lakosság számára;
környezetvédelem: szárazföldi, légi és vízi medencék;
a vállalkozás működésében fellépő zavarok megelőzése (szállítási meghiúsulás, hibás termékek előállítása, a termelési volumen erőteljes csökkenése és a jövedelmezőség csökkenése)

Ne felejtsük el, hogy a vállalkozás legfontosabb feladata minden esetben az bevételt termelnek az előállított termékek fogyasztóknak történő értékesítésével(elvégzett munka, nyújtott szolgáltatások) A kapott jövedelem alapján a munkaerő és a termelőeszközök tulajdonosainak társadalmi és gazdasági szükségleteit kielégítik.

A cég céljainak kialakítása

Érdemes elmondani, hogy a politika, akárcsak a stratégia, az eszközök kategóriájába tartozik. Érdemes elmondani, hogy a politika választ ad arra a kérdésre: hogyan kell a feladatokat ellátni?.

A cég bizonyos követelményeket támaszt a cél megfogalmazásának folyamatával kapcsolatban:

a céloknak elérhetőnek és reálisnak kell lenniük;
a céloknak világosnak és egyértelműen megfogalmazottaknak kell lenniük;
a célt a lehető legszélesebb körben le kell írni, és meg kell kapnia a szükséges mennyiségi tervezést;
a célnak határidővel kell rendelkeznie;
a céloknak motiválniuk kell a végrehajtási cselekvéseket a megfelelő irányba;
a célt meg kell fogalmazni és formalizálni kell;
a vállalkozás és a cég egyéni és csoportos céljainak összeegyeztethetőnek kell lenniük;
A célok egy meghatározott hatás elérésére irányulnak, és alkalmasnak kell lenniük az ellenőrzésre és a kiigazításra.

A célok kialakítása során minden vállalkozásnak elemeznie kell létezésének környezetét. A szervezeti környezetelemzés a külső és belső környezet olyan kritikus elemeinek azonosítása, amelyek befolyásolhatják a vállalat céljainak elérését. A vállalat környezetének elemzésekor különbséget teszünk belső és külső környezet között.

Belső környezeti tényezők a vállalkozások személyzetet, termelési eszközöket, információkat és pénzügyi forrásokat jelentenek. E tényezők kölcsönhatásának eredménye a késztermék (végzett munka, nyújtott szolgáltatások) A belső környezet olyan elemekből, szolgáltatásokból, részlegekből áll, amelyek közvetlenül részt vesznek a termelési tevékenységek folyamatában, és magukban foglalják a marketinget, a menedzsmentet, a személyzetet, a termelés szervezését. a tevékenység folyamata, motivációja. Ezekben az elemekben bekövetkezett változások valamilyen mértékben meghatározzák a vállalat tevékenységét. Ezek azok az elemek, amelyeket a vállalat közvetlenül befolyásol.

Környezeti tényezők A vállalkozások termékfogyasztók, termelési alkatrészek beszállítói, valamint kormányzati szervek és a vállalkozás közelében élő lakosság. A külső környezet közvetlenül meghatározza a vállalkozás hatékonyságát. A külső környezet beszállítókat, fogyasztókat, kormányt, versenytársakat, társadalmat, természetet, pénzügyi eszközöket és fiskális politikát tartalmaz. A külső környezet a munkakörnyezetből és az általános környezetből áll.

Munkakörnyezet— ϶ᴛᴏ közvetlen elemek, amelyekkel a vállalkozás kapcsolatba kerül. Érdemes elmondani, hogy a munkakörnyezet minden vállalatnál többé-kevésbé azonos lehet az iparágtól és az általános üzletpolitikától függően. A beszállítók, fogyasztók, versenytársak a közvetlen környezetet, azaz a munkakörnyezetet alkotják, a többit a távoli környezet foglalja magában, amely társadalmi, politikai, gazdasági és technológiai tényezőkből alakul ki.

Általános környezet kialakítja a vállalat stratégiáját és meghatározza fejlődésének irányát. Ennek során a vállalat szükségszerűen figyelembe veszi a munkakörnyezet és a belső képességek befolyását. A belső és külső környezet összessége lesz a vállalkozás szervezeti környezete.

A vállalkozás, a szervezet és a vezetés célja a cél elérése. A cég küldetése és céljai: a tevékenységek meghatározása, jellemzői és megvalósítása Megbízhatóság - komoly helyzetekben is támaszkodhat rá

Mérlegelje a kérdést minden oldalról

A vezetők tudják, hogyan kell kezelni a nehéz embereket

Múlt, jelen és jövő összekapcsolása

Tudja meg, milyen álmai és vágyai vannak az egyes alkalmazottaknak

Adja meg a vezetőknek azt a szabadságot, hogy vezessenek másokat.

Vállalja el magát egy vezetői csapat felépítése mellett

A vezetők végzik a kemény munkát

Gyakran figyelmen kívül hagyják, amikor egy szervezet közepén vagy?

A jó vezetők egy szervezet közepén jó jövőt biztosítanak a szervezet számára.

A vezetők értéke

Olyan légkör, amelyben a vezetői tehetségek feltárulnak

Belátás – a történések lényegének megértése

Nem áll készen a tervezésre

Mindent vagy semmit:

Helyezze a csapat érdekeit saját sikere fölé

Kerülje a pletykákat

Hogyan legyünk hitelesek egy versenykörnyezetben

Tisztelje a vezető családját

Megbízhatóság – komoly helyzetekben támaszkodhat rá

Készítse fel az embereket a vezetésre

A vezetők homályban maradnak

Cserélje le vezetőjét minden alkalommal

A vezetők nem engedik, hogy az egyén árnyékban hagyja a célt

Készüljön fel a komoly beszélgetésekre

A vezetők szeretnek aktívan részt venni a cselekvésben

Munka mítosz:

A karaktered határozza meg a bizalmadat

Az egyik szinten a sikeres tervezés meghatározza a következő szintű tervezést

Segítsen minden csapattagnak egyénileg fejlődni

Hogyan kezeljük a sok kalap kihívását

Alkalmazkodjon a vezető gyengeségeihez

Bővítse hálózatát az erősségein túl

Hogyan reagálnak az emberek a tervezés nehézségeire

A vezetők elismerik a hibáikat, de soha nem keresnek kifogásokat.

A közreműködéssel kitűnik a tömegből.

Add fel a büszkeséget és a színlelést

Az élen álló vezetők határozzák meg az irányt

Mutasd a figyelmedet

Tudja, mikor kell lépést tennie, tudja, mikor kell visszavonulnia

Találja meg a módját a stressz enyhítésének

Menj egyenesen a lényegre

Középvezetésben dolgozó emberek

Az erős vezetők megerősítik csapatukat

A cég céljainak kialakítása

A cég céljainak kialakítása