Kompetenciaközpontok a kutatási kompetenciák és a technológiai alapozás kialakítására. Állami támogatás az NTI kompetenciaközpontokhoz

2020-ig legalább két-két kompetenciaközpont jön létre a Digitális Gazdaság program horizontális technológiai területeihez. Jelenleg öt ilyen központ működik. A Skolkovo Alapítvány a szabályozási szabályozásért, a Stratégiai Kezdeményezések Ügynöksége a személyzetért és az oktatásért, a Rostelecom az információs infrastruktúráért, a Sberbank az információbiztonságért, a Rostec és a Rosatom a kutatási kompetenciák kialakításáért és a technológiai alapozásért.

A kompetenciaközpontok mellett területenként munkacsoportok jöttek létre, élükön távközlési és informatikai cégek felsővezetőivel. Amint azt a Távközlési és Tömegkommunikációs Minisztérium közölte, ez segít minden iparági képviselő véleményének figyelembevételében – a munkacsoportok nyitottak, a cégek képviselői csatlakozhatnak hozzájuk, állami szervezetek, tudományos közösség. Kiegészíthetik a kompetenciaközpontok által mérlegelt programok megvalósítására vonatkozó javaslatokat. Vélemény munkacsoport figyelembe kell venni a Digitális Gazdaság program egyes területeire vonatkozó cselekvési tervek elkészítésekor.

A kompetenciaközpontok munkájában nemcsak a vállalkozások képviselői, hanem a szövetségi végrehajtó hatóságok is aktívan részt vesznek. Ez lehetővé teszi a cselekvési tervek gyors elkészítését. Az interakció megkönnyítése érdekében a központok külön weboldalakat és azonnali üzenetküldő chateket hoztak létre, ahol az érdeklődő szervezetek elküldhetik észrevételeiket és javaslataikat.

Emellett egy információs rendszer kialakítása is folyamatban van elektronikus interakció, mondta Jevgenyij Kisljakov, a Kormányzati Elemző Központ helyettes vezetője, a Projektiroda vezetője. A rendszer tartalmazni fogja számlák a folyamat minden résztvevője, az albizottság alapdokumentumai és anyagai kifüggesztésre kerülnek. A tervek szerint az intézkedési terveket és a végrehajtásukról szóló beszámolókat is ott kifüggesztik. A rendszer várhatóan kényelmes kommunikációs platformmá válik a kompetenciaközpontok és munkacsoportok számára.

Jogalkotási intézkedéscsomagot kell kidolgozni a bizalom digitális környezetének megteremtése érdekében

Egyes kompetenciaközpontok már megosztottak információkat arról, hogy min dolgoznak. A Rosatom például négy tevékenységi területért felel – ezek újak gyártási technológiák, big data, virtuális és kiterjesztett valóság technológiák, kvantumtechnológiák. A Rostec neurotechnológiákat és mesterséges intelligencia, elosztott nyilvántartó rendszerek, ipari internet, robotika és érzékelők, vezeték nélküli kommunikációs technológiák. A Stratégiai Kezdeményezések Ügynöksége öt alcsoportban működik - általános és kiegészítő oktatás, szakképzés, továbbképzés és személyzet, módszertan, technológia.

A kompetenciaközpont munkájában 114 vezető informatikai és telekommunikációs cég képviselője vesz részt " Információs infrastruktúra" - mondta a Rostelecom az RG-nek. A szakértői közösség összesen mintegy 500 rendezvényt javasolt, konkrét javaslatokkal az ötödik generációs (5G) kommunikációs hálózatok fejlesztésére, az adattárolási és -feldolgozási infrastruktúra fejlesztésére, a "digitális" közlekedési folyosók létrehozására, valamint az egyenlő hozzáférés biztosítására. a polgárok digitális szolgáltatásokhoz való eljuttatása az egészségügy és az oktatás területén, egy új típusú infrastruktúra - digitális végpontok közötti technológiai platformok kialakítása A nemzetközi fórumon bemutatásra kerülnek a program cselekvési tervének főbb rendelkezései. innovatív fejlesztés"Open Innovation", amely október 16-tól 18-ig kerül megrendezésre a Skolkovo technológiai parkban.

A Skolkovo Alapítvány pedig, mint a „szabályozási szabályozás” területén működő kompetenciaközpont, 400 szakértőből álló csoportot gyűjtött össze, és javaslatokat készített a jogszabályok módosítására és kiigazítására. digitális gazdaság. Különösen a mesterséges intelligencia szabályozásának kérdései kerülnek megvitatásra. „Ez vonatkozik az úgynevezett kiberfizikai rendszerekre (drónokra, pilóta nélküli járművekre, robotokra) és a mesterséges intelligenciára is, mint egyfajta szoftver termék. Vizsgálják a kérdéseket, hogy a mesterséges intelligencia felhasználható-e a kormányzati szervek munkájában, lehetnek-e az ilyen programok emberi asszisztensek, vagy önálló döntéseket hozhatnak. Meg kell határoznunk álláspontunkat ezekben a kérdésekben, hogy a konkrét döntéseket a közép- és hosszú távú intézkedések koncepciójában rögzítsük” – mondta Igor Drozdov, a Skolkovo Alapítvány kuratóriumának elnöke.

A kompetenciaközpontok által kidolgozott terveket munkacsoportokban ellenőrzik, majd jóváhagyásra megküldik a kormánybizottságnak. A terveken való munka ezután a kompetenciaközpontokban folytatódik.

2017. december 15-én az Orosz Föderáció Kommunikációs és Tömegkommunikációs Minisztériuma elkészítette. Célja a digitális gazdaság területén végzett kutatás-fejlesztés, valamint a technológiai alapozás és kompetenciák fejlesztéséhez szükséges intézményi környezet megteremtése.

A tervet 2017. december 18-án fogadta el az információs technológiák életminőség-javító és üzleti feltételek javítását célzó felhasználásáról szóló kormánybizottság.

Feladatok

Az akcióterv 6 fő feladatot tartalmaz. Ez a kutatás-fejlesztés iránti kereslet és kínálat elemzése a „végponttól végpontig” technológiák használatának összefüggésében, a „Digitális Gazdaság” programban résztvevők támogatását szolgáló mechanizmusok és intézkedések kialakítása, a kritériumok meghatározása, ill. eljárás kialakítása a vezető kutatóközpontok (LRC) kiválasztására „end-to-end” technológiák fejlesztésére. Ezen túlmenően a feladatok közé tartozik a LIC-ek kiválasztását és működését biztosító mechanizmus megvalósítása, a digitális gazdaság oktatási és továbbképzési területére vonatkozó programok kialakítása, valamint a képzés, ill. sikeres művelet legalább 10 vezető cég.

Eredmények és mennyiségi mutatók

A cselekvési terv végrehajtásának eredményei alapján a következő eredményeket kell elérni:

• Meghatározták azokat a gazdasági ágazatokat, amelyek a legnagyobb potenciállal rendelkeznek az „end-to-end” technológiákon alapuló megoldások kereskedelmi forgalomba hozatalára a digitális energia területén.
• Elindult az ágazatok digitális átalakítása orosz gazdaságés annak egyes tárgyai.
• Az orosz eredetű termékek iránt a „végponttól végpontig” technológiát tekintve a gazdasági szervezetek széles köréből generált kereslet.
• Védelem biztosított technológiai megoldások külföldi eredetű, szükséges a prioritást élvező „end-to-end” technológiák fejlesztéséhez Oroszországban.
• Kidolgozott és jóváhagyott tevékenységi programok kiválasztott vezető szervezetek számára
• A digitális gazdaság „end-to-end” technológiáinak kiemelt területein a vezető szervezetek nemzetközi tudományos és műszaki együttműködésének (ISTC) kialakításának feltételei megteremtődtek, és megkezdődött az ISTC keretében megvalósuló projektek megvalósítása.
• Olyan ökoszisztémát hoztak létre, amely serkenti a vezető vállalatok fejlődését a digitális gazdaság piacain.
• A vezető vállalatok jelentős mértékben hozzájárulnak a gazdaság digitális átalakulási menetrendjének megvalósításához Orosz Föderáció a Digitális Gazdaság program céljainak megfelelően.
• A digitális gazdaság fejlesztésének (digitális átalakulásnak) alapelvei és eszközei a vezető állami vállalatok vezetése elé kerültek.
• A digitális gazdaság „end-to-end” technológiái terén felerősödött a kutatás-fejlesztés iránti igény.
• Legalább 3 posztgraduális és mesteriskolát hoztak létre a „end-to-end” technológiák minden területén vezető egyetemek és tudományos szervezetek.

A terv mennyiségi mutatókat is tartalmaz, amelyeket a 2018-tól 2024-ig tartó időszakban el kell érni. Konkrétan 2020-ra 2-2 kompetenciaközpontot kell kialakítani a „végponttól végpontig” technológiai területek mindegyikéhez. A digitális kutatás-fejlesztési platformokkal együttműködő nemzetközi kompetencia központok számát 2019-től 2024-ig 15-ről 30-ra kell növelni. orosz szervezetek részt vesz a megvalósításban nagy projektek(3 millió dolláros volumen) az ISTS kiemelt területein a digitális gazdaság területén 2024-re el kell érnie a 10-et.

A digitális K+F platformok résztvevőinek számának meredeken kell növekednie, a 2018-as 3-ról 100-ra 2024-re. A globális piacokon versenyképes technológiai vezető vállalatok számának 2024-re 10-re kell nőnie. A szám a 2020-as 5-ről 30-ra nő 2024-re. befejezett projektek a digitális gazdaság területén legalább 100 millió rubel mennyiséggel.

Az „end-to-end” technológiák területén vezető egyetemek és tudományos szervezetek bázisán létrehozott posztgraduális és mesteriskolák számának 2024-re el kell érnie az 50-et. Ugyanerre az időpontra 500-ra kell nőnie a külföldön kiképzett és Oroszországba visszatért „end-to-end” technológiák területén dolgozó szakemberek számának.

Várható hatás

A „végponttól végpontig” technológiák fejlesztésére irányuló projektek végrehajtásának várható hatásai a következők:

• Az egyik legmodernebb arcfelismerő algoritmuson alapuló első országos intelligens videóelemző rendszer megalkotása, mintegy 95%-os bizonyított pontossággal.
• Beszédprogramozási és beszédfelismerő rendszerek hatékonyságának javítása
• Az onkológiai diagnosztika minőségének javítása, beleértve a patológia kialakulásának preklinikai időszakát is
• Neuromorf számítási algoritmusokon és neuromorf chipeken alapuló technológiák továbbfejlesztése; "neurális hálózat" a termelés hatékonyságának növelését célzó vállalkozások számára
• Neurotechnológiákon és mesterséges intelligencián alapuló eszközök létrehozása a digitális orvoslás fejlesztéséhez
• Az országos kommunikációs hálózat hazai elembázisú létrehozásának alapja. Az ehhez szükséges infrastrukturális bázis megteremtése további fejlesztés 5G osztályú hálózatok.
• Az „okos gyár” és (részben) az „okos város” kulcsmagja. Az energiahatékonyság többszörös növelése
• Teljes értékű szupravezető kvantumszámítógép, optikai kvantumszámítógép és kvantumszámítógép készítése semleges atomokon.
• Ultraérzékeny érzékelők atomerőművekhez, katonai, orvosi stb.
• Teljesen biztonságos kommunikációs vonalak létrehozása rendvédelmi szervek, banki és vállalati szektor számára.
• És egyéb eredmények.

Kompetenciaközpontok létrehozása: Rosatom és Rostec

2017. augusztus végén tartotta első ülését a kormány digitális gazdasággal foglalkozó albizottsága, amely a program szervezeti felépítésével foglalkozott. A digitális gazdaság program minden egyes területéhez meghatározásra kerültek a létrehozandó kompetenciaközpontok és a vállalkozások képviselői közül kiválasztott munkacsoport-vezetők.

A létrehozandó kompetenciaközpontok között szerepel a „Kutatási kompetenciák és technológiai alapozás kialakítása”. A Rosatomhoz és a Rostechez vannak beosztva. E központok munkájának részeként cselekvési terveket kell készíteni az életminőség és az üzleti feltételek javítására a kiválasztott technológiai területeken.

• Neurotechnológia és mesterséges intelligencia;
• Elosztott főkönyvi rendszerek;
• Robotika és szenzoros alkatrészek;
• Vezeték nélküli kommunikációs technológiák.

A Rosatom központ tevékenységei a következők:

• Új gyártási technológiák;
• Kvantumkommunikációs technológiák;
• A virtuális és kiterjesztett valóság technológiái.

Felelős vállalkozások a Rosatomon belül:

• Új gyártási technológiák - és

A United Aircraft Corporation kompetenciaközpontokat hoz létre, amelyek mindegyike egy adott termelési terület fejlesztésére szakosodott. Az első üzemi kompetenciaközpont az AeroComposite cég volt, amely polimer kompozit anyagokból (PCM) készült szerkezeti elemek fejlesztésével és gyártásával foglalkozik repülőgépekhez.

A kompozit anyagok felhasználása a repülőgép tervezésében lehetővé teszi a tömeg csökkentését. Például a PCM szárny fejlettebb aerodinamikai formájú, ami lehetővé teszi az üzemanyag-hatékonyság 4-5%-os növelését.

A képen: az AeroComposite JSC moszkvai laboratóriuma

A JSC AeroComposite moszkvai kísérleti laboratóriumát 2011-ben hozták létre a polimer kompozit anyagok tanulmányozására, az ezeken alapuló prototípusok gyártási technológiájának kidolgozására, valamint technológiai dokumentáció összeállítására és a kazanyi és uljanovszki gyártási telephelyeken kapott eredmények alkalmazására.

2014 végén az AeroComposite CJSC vizsgálólaboratóriuma megkapta az AR IAC akkreditációs tanúsítványát, és jelenleg egy sor munkát végez a növények termékeinek tesztelése érdekében.

2013 közepén az AeroComposite megnyitotta első üzemét Kazanyban, a KAPO-Composite-t. Az üzem területe 35 ezer négyzetméter. méter. A „tiszta szoba” területe 6 ezer négyzetméter. méter. Itt speciális berendezéseket telepítenek a szigorú hőmérsékleti és páratartalmi paraméterek fenntartására. Tisztasági osztály - ISO 8.

Az üzem szakterülete repülőgép szerkezeti elemek gyártása autokláv öntéssel. A termék gyártási folyamata egy teljes műveleti ciklust foglal magában, mint például a gyártás előkészítése, fő- és segédanyagok vágása, terítés, fröccsöntés, megmunkálás, ultrahangos vizsgálat és geometria ellenőrzés, festés. Jelenleg a vállalkozás a Sukhoi Superjet 100 és MS-21 programok keretében működik.

A cég legnagyobb gyártóhelye, az AeroComposite-Ulyanovsk üzem Uljanovszkban található. Itt PCM-ből készülnek a szárnyszerkezet erőelemei az MS-21 közepes hatótávolságú repülőgépekhez. A gyártást egy teljes technológiai ciklusra tervezték: a segédanyagok kirakásától a termék összeszereléséig.

A fotón: termelő műhely AeroComposite-Ulyanovsk üzem

A semmiből felépített vállalkozás létrehozásába fordított beruházások körülbelül 5 milliárd rubelt tettek ki. Terület - több mint 90 ezer négyzetméter. méter. „Tiszta helyiség” osztály ISO 8 - 11 ezer négyzetméter. méter. Ma a CJSC AeroComposite-Ulyanovsk az egyetlen olyan üzem Oroszországban, amely vákuum-infúziós módszerrel kompozit anyagokból gyárt erőszerkezeteket és légiközlekedési egységeket. Használat ezt a módszert segítségével bonyolultabb struktúrák létrehozását teszi lehetővé PCM-ből magas fokú integritás egyetlen technológiai ciklusban. Ugyanakkor a szerkezetek súlya csökken, és a termékek gyártási folyamata jelentősen csökkenti a költségeket. A nagy teljesítményű berendezések használatának köszönhetően a munkaintenzitás ötszörösére csökken a külföldi hasonló vállalkozásokhoz képest.

LLC "UAC - Integrációs Központ"

LLC "UAC - Integration Center" egy integrátor cég, amelynek fő tevékenysége a polgári és szállító repülőgépek fedélzeti berendezésrendszereinek fejlesztése, integrációja és hibakeresése.

A cég 2012 áprilisában határozattal jött létre egyedüli alapítója- PJSC "United Aircraft Corporation" az iparági erőforrások megszilárdítása és a vállalat stratégiájának megvalósítása érdekében a kulcsfontosságú kompetenciaközpontok létrehozása érdekében.

Az Integrációs Központ magját olyan programozók, tervezők és mérnökök alkotják, akik számos UAC katonai és polgári repülőgép, köztük a Su-30MKI, Su-35S, T-50 (PAK FA), SSJ100 rendszerintegrációjában szereztek tapasztalatot.

Jelenleg az Integrációs Központ az egyedüli integrálója az ígéretes MS-21 polgári repülőgépeknek, az SSJ100 módosításainak, valamint a gyártósor bővítésének részeként fejlesztés alatt álló projekteknek. A jövőben az UAC Integrációs Központ támogatni fogja a PJSC UAC összes projektjét a fedélzeti berendezések tekintetében minden szakaszban életciklus, beleértve a fejlesztést, az integrációt, a hibakeresést, a szállítást és az értékesítés utáni szolgáltatást.

Új kompetencia központok

A United Aircraft Corporation ma egy megvalósíthatósági tanulmányon dolgozik új kompetencia központok létrehozására a címen különféle vállalkozások. Beleértve a motorgondolatokat, törzspanelek gyártását stb.

A kompetencia felhalmozását és rendszerezését célzó tevékenységeket külön keretek között célszerű végezni szervezeti felépítés- az automatizálási megoldások előkészítéséért és támogatásáért, valamint a kapcsolódó tanácsadási szolgáltatásokért felelős kompetencia központ. Az ilyen központok fő célja a kompetenciák és a közvetlenül kapcsolódó gyakorlati eredmények elmélyítése és bővítése az automatizálás területén.

A kompetenciaközpontokat céljuk szerint innovációs központokra és iparági kompetenciaközpontokra osztják. Előbbi tevékenysége meghatározott gyártóktól származó megoldások népszerűsítésére irányul, utóbbiak pedig meghatározott iparág(ok)ban végzett munkák elvégzésére vagy automatizálási szolgáltatások nyújtására. Ez a felosztás jelentősen befolyásolja a központok munkaeredményeit, funkcióit és szervezeti felépítését.

A kínált technológiák és automatizálási megoldások összetettsége legnagyobb beszállítói, innovatív központok létrehozásával és fejlesztésével piacra lépésük oka volt. Sok integrátor cég saját alapon nyit innovációs központot termelési kapacitásés az Ön pénzügyi lehetőségei alapján. Ez a reklám szinergikus hatásának előrejelzése és termelési tevékenységek. Először is a gyártó cég az integrátor céget kezdi ajánlani, mint bizonyított kompetenciaforrást egy adott területen. nemzeti piac. Másodszor, saját innovációs központunk alapján különféle konfigurációs megoldásokat tesztelhetünk, ami lehetővé teszi saját munkatársaink gyakorlati képzését és a tapasztalathiányból adódó kockázatok csökkentését. ipari működésúj technológiák vagy termékek.

Az iparági kompetenciaközpontok egyedülálló választ adnak a bővülő és egyre összetettebb üzletág igényeire: el kell navigálni a gyorsan változó és egyre bonyolultabb iroda- és műhelygyártás problémáit, és tudni kell automatizálni, felhalmozni és rendszerezni a kompetenciákat az egyre bonyolultabbá váló területen. technológiákkal és automatizálási eszközökkel, valamint képzési és reprodukciós iskolai keretekkel rendelkeznek. Az iparági kompetenciaközpontok az ügyféllel fennálló jogviszony típusa szerint belső és külső csoportokra oszlanak. A belső szolgáltatások egy nagy vállalaton vagy vállalatcsoporton (holding) belüli szolgáltatások nyújtására összpontosítanak. Ebben az esetben célszerű egy konkrét részlegről beszélni, esetleg egy olyan kapcsolt jogi személy formájában, amely egy iparági kompetenciaközpont funkcióit látja el, és amelynek ügyfelei a vállalat vagy holding összes többi részlege.

Amikor egy iparági kompetenciaközpont külsővé „dönt”, azaz szabad gazdasági lebonyolításra indul, szerkezete a megoldandó feladatok összetettségétől függően többé-kevésbé hasonlóvá válik egy hagyományos iparág szerkezetéhez. kutatóintézet, amely képes nagyipari projektek lebonyolítására. Ebben az esetben tanácsos függetlenről beszélni jogi személy, a megrendelő szerepe egy vagy több egymással összefüggő iparág vállalkozásai, és az elvégzett munkát nagy léptékű és nagy bonyolultság jellemzi.

A problémás területek osztályozása

A vállalkozások nagyszabású automatizálásában közvetlenül érintett belső kompetenciaközpontok problémáinak egész sokasága három kategóriába sorolható: társadalmi-politikai, szervezeti és technológiai. Mindegyik kategória azonosítja azokat a problémás helyzeteket, amelyek valamilyen szinten a legtöbb nagy automatizálási projektre jellemzőek.

Társadalmi-politikai problémák azzal járnak, hogy a kompetenciaközpont munkájának eredményei nem felelnek meg a központ feladatainak, valamint a vállalati automatizálás összesített költségei a vállalkozás alkalmazottai szemében. A társadalmi-politikai problémák két okból a legnehezebben leküzdhetők: széles körben elterjedtek és nehezen kezelhetőek a technológiai, ill. adminisztratív módszerek. Egy automatizált vállalatban az egyes szereplők és felhasználók által végzett tevékenység „értelmetlenségének” érzése erőteljes tényező a változással szembeni belső ellenállásban.

A szervezeti problémák a fejlesztési, megvalósítási és támogatási problémák megoldására kialakított szervezeti struktúrán belüli interakció eredménytelenségével kapcsolatos problémák. A szervezeti eredménytelenség általában abban nyilvánul meg, hogy a döntések szervezési kérdések, például határozattervezetek egyeztetése, engedélyek (szankciók) kiadása stb. jelentős időt veszítenek el.

A technológiai problémákat az alkalmazott üzemeltetési technológiák elégtelensége okozza, és a szabványos feladatok végrehajtásának késedelmében nyilvánul meg.

Társadalmi-politikai problémák

Abban a szakaszban, amikor a kompetenciaközpont működésének alapjai kialakulnak, általában nem beszélünk az iparági kompetenciák koncentrálásáról és rendszerezéséről, ami hasznos lehet, és ezért igényt tarthatna a központ használója számára. szolgáltatások. Valójában azt kell mondani, hogy a kompetenciaközpont létrehozása után gyakran önmagában korlátozódik a fejlesztési és megvalósítási központ funkcióira. konkrét megoldások az automatizálásról, ami nem teszi lehetővé számára, hogy adekvát választ adjon arra a kérdésre, hogy a megvalósított automatizálási megoldások hol helyezkednek el az ügyfél üzletében és használatuk okai. Ilyen helyzetben a kompetenciaközpont nem tehet mást, mint formálisan hivatkozni a fejlesztésre, megvalósításra alapozott szerződésre, vagy a menedzsment döntésére abban az esetben, ha nem szándékoztak szerződést kötni. Ezt követően a központ ügyfelét kérik, hogy hivatkozzon a dokumentációra, amely nem ad semmit az automatizált vállalkozás konkrét alkalmazottjának, mivel olyan nyelven íródott, amelyet nem ért, és nem tartalmaz iparági sajátosságokat (vagy annak mennyiségét). egyértelműen elégtelen). Ez az állapot nem felelhet meg a központ ügyfelének, mert világosan meg kell értenie, hogy az automatizálással járó változások és az általuk okozott nehézségek indokoltak-e.

A fent említett önkorlátozás miatt a tevékenységek eredményei és a kompetenciaközpont felépítése nem tükrözi, és nem is kell, hogy tükrözze a megvalósított megoldás automatizált vállalkozás informatikai környezetébe való maradéktalan integrálásának feladatait. Ez a helyzet arra kényszeríti a kompetenciaközpontot, hogy „semmit tudjon” a vállalkozás egyéb információs rendszereinek igényeiről. Ez téves a józan mérnöki ész szempontjából, amely szerint „az automatizált vállalat egy, ezért mindent integrálni kell”. A teljes körű rendszerközi integráció hiánya jelentősen leértékeli a nagy ipari megoldások értékét a munkavállalók szemében, hiszen számukra, a szakemberek számára nyilvánvaló, hogy az új „darabos” megoldások bevezetése csak problémákat okoz, nem pedig megszüntet. őket.

Ahhoz, hogy egy kompetenciaközpont valóban keresett legyen, olyan megoldásokat kell kínálnia, amelyek növelik az automatizált üzletág hatékonyságát. Gyakorlati előnyökre van szükség, mint például az egyes alkalmazottak munkájának egyszerűsítése, az adatvesztés csökkentése, az elvesztegetett idő és a szervezeti költségek csökkentése – vagyis mérhető előnyök.

Soha nem szabad megfeledkeznünk arról, hogy egy vállalat munkájának automatizálása a számának csökkentését célozza munkaerő termék (szolgáltatás) egységenként. Az, hogy a felhasználó vállalat alkalmazottai megértik ezt a függőséget, félelmet kelt számukra munkahelyen, mert nyilvánvaló, hogy a cég hatékonyságának jelentős növekedésével még a piaci növekedés sem mindig tudja majd kompenzálni a személyi igények csökkenését. Ez a körülmény bizonyos kötelezettségeket ró a kompetenciaközpontra, nevezetesen, hogy az ügyfél kulcsfontosságú munkatársainak, akiknek hűségén múlik a megvalósított megoldás sorsa, teljesen biztosnak kell lenniük abban, hogy az automatizálás eredményeként szolgáltatásaik iránti igény megmarad vagy növekedni fog.

Szervezeti problémák

Általános szabály, hogy a kompetenciaközpont és az automatizálási munka koordinálásáért felelős ügyfélrészlegek közötti interakció jelentős bonyolultságú. módszeres irányítás. A kompetenciaközpont gyakran nem épít interakciót az ügyfél tekintélyes képviselőivel. Emiatt a kivitelezői javaslatok megrendelői jóváhagyása túl hosszadalmasan és fájdalmasan tart, a megrendelő pedig homályosan vagy a korábbiaknak ellentmondóan fogalmazza meg döntéseit.

Holdingstruktúrákban, ha az ügyfél az alapkezelő társaság, és az automatizálás tárgya a gyártóvállalatok, a kompetenciaközpont rossz interakciója közvetlenül a hiteles alkalmazottakkal gyártó cégek- az automatizálási objektumok „extra” munkafolyamathoz vezetnek az alapkezelő társaságtól, ami eltereli a központ erőforrásait, és többek között veszélyt jelent a központosított megoldás előnyeire. Az „extra” munka a végfelhasználók kívülről jövő privát „kívánságait” jelenti termelő vállalkozások, megtörve a központosított megoldás harmóniáját, amelyek „barátságból” kerültek át alapkezelő társaságés onnan küldik le „az ügyfél prioritási követelményei” formájában.

A központ szervezeti felépítése is indokolatlan nehézségeket okoz, ha nem tükrözi a kompetencia felhalmozási, rendszerezési és elidegenítési, valamint a személyi állomány újratermelésének feladatait. A kompetenciaközpont szervezeti felépítése általában képet ad az általa kifejlesztett és megvalósított megoldás felépítéséről, de nem arról, hogyan történik. átfogó elemzés a felhasználó vállalat igényei, valamint az iparági kompetencia felhalmozása és rendszerezése. Az iparági tapasztalatok felhalmozását, rendszerezését, valamint a szakképzett munkaerő újratermelését biztosító „intézet” fejletlensége az oka a kompetenciaközpont alacsony irányíthatóságának, a projektek megvalósításának késedelmének és eredményeinek alacsony színvonalának.

Ha egy kompetenciaközpont lényegében egy automatizálási megoldás fejlesztésének, bevezetésének és támogatásának központja, míg a megvalósításért való felelősség egy olyan megvalósítási projekt hatókörébe tartozik, amelyet a központ tevékenységein kívül hajtanak végre, akkor a funkciók megkettőzésével kapcsolatos problémák merülnek fel. Ez jelentős költségekkel jár a kompetencia, a megvalósított rendszer és a megvalósítási eszközök „extra” csomóponton – a megvalósítási projekten – keresztül történő átadásához.

A szervezeti problémák másik forrása a funkcionális és szabálytalanság projektmenedzsment. Ezt igazolja az a helyzet, amikor egy kompetenciaközpont részlegeinek összetétele arra törekszik, hogy pontosan reprodukálja a fejlesztés alatt álló és megvalósítandó információs rendszer funkcionális moduljainak szerkezetét. A megfelelő projekt „bürokrácia” nagyon fontos szempont a kompetenciaközpontok tevékenységében, figyelmen kívül hagyása pedig indokolatlan nehézségeket okoz a központ tevékenységében.

Technológiai problémák

Előfordul, hogy a kompetenciaközpont alapítói megspórolják az információs rendszer rendszeres tesztelésének folyamatát egy erre a célra kijelölt egység alapján. A tesztelés ebben az esetben két szakaszban történik: elemzők - a tervezési specifikációk kidolgozói - komponensenkénti tesztelés és egy ideiglenes csapat által végzett integrációs tesztelés, esetleg a felhasználó cég szakembereinek bevonásával. Az ilyen „megtakarítások” által a kifejlesztett rendszer minőségében okozott károk, valamint a további megvalósítással és működtetéssel járó nehézségek nehezen monetizálhatók. Az is rossz, hogy maga a kár nem azonnal és nem a központon belül jelentkezik, hanem az automatizálási létesítményben, az átvételi tesztelés és a próbaüzem során.

További technológiai probléma a műszaki építészetért és információbiztonságért felelős terület kompetenciaközpontjának hiánya vagy elégtelen fejlettsége. A kiegyensúlyozott konfigurációs felosztás kialakítására való odafigyelés hiánya megteremti az előfeltételeket a műszaki architektúrák és rendszerek felépítése során felmerülő nehézségek kialakulásához. információbiztonság, valamint működésük során felmerülő problémák.

A legerősebb forrás technológiai problémák, melynek hatását nehéz túlbecsülni, a központ szervezeti felépítésében rögzített képesség hiánya a végpontok közötti folyamatok szintjén a teljes automatizálási objektum és a megvalósított skálán. megoldás. Ez akkor történik, amikor a szerkezet elemző osztály megismétli a módosítandó és megvalósítandó rendszer moduláris felépítését, ahelyett, hogy az ügyfél tárgykörének folyamatainak struktúrájához igazodna.

Listánk utolsó helye a hiányával kapcsolatos probléma komplex automatizálás magának a központnak a tevékenységét. Ez a probléma nem válik azonnal aktuálissá, és komolyan függ a központ funkcióinak méretétől és összetettségétől. Kritikussá válik a központ funkcióinak jelentős bonyolítása esetén, mivel sok projekt felelőssége megszilárdul, amelyekhez általában kompetenciaközpontokat hoznak létre.

Hasznos és hatékony

Az automatizálási szakértői közösségben a következő kulcsfontosságú minták érvényesülnek: minél nagyobb a vállalkozás mérete és sebessége, annál bonyolultabb az automatizálása, és ennek következtében jelentősen megnőnek az automatizáláshoz szükséges kompetencia követelmények, ami viszont azt jelenti, hogy az automatizált üzletág erősen függ a magas szintű kompetenciától.

Amint már említettük, a specializáció törvénye arra kényszerít bennünket, hogy a kompetenciák felhalmozásának és rendszerezésének folyamatát egyetlen szervezeti struktúrában - a kompetencia központjában - lokalizáljuk. Ugyanakkor az önálló szervezeti struktúra kompetenciaközpont formájában történő kialakításának költségei megterhelik az automatizálandó vállalkozást.

Két kulcskérdés merül fel. Először is, mely vállalkozásoknak és milyen feltételekkel van értelme megterhelni magukat kompetenciaközpont létrehozásával? Másodszor, hogyan tehető hasznosabbá és hatékonyabbá az együttműködés a kompetenciaközponttal?

Az első számra vonatkozó ajánlások a következők. Ha nagy cég, egyrészt elegendő szabad erőforrással rendelkezik egy kompetenciaközpont technikai bázisának kialakításához, másrészt sürgős belső igénye van hozzáértő személyzetre, és ami a legfontosabb, képzési és reprodukciós rendszerre, mert már kiforrott egy kompetenciaközpont. Hogy mennyire fontos, hogy egy ilyen vállalat vezetése gondolkodjon a kompetenciaközpont létrehozásának problémáján, az nem teljesen helyes kérdés, mivel ennek a kérdésnek a fontossági foka tisztán egyéni.

Ami a második kérdést illeti, a kompetenciaközpont összességében a legnagyobb haszonnal jár központosított projektek nagyüzemi méretekben, feltéve, hogy a műszaki és technológiai bázisa fejlett, van egy iskola a személyzet képzésére és újratermelésére, és ami a legfontosabb, a központ ipari specializációval rendelkezik. Legnagyobb hatékonyság A vállalkozás és a kompetenciaközpont közötti interakció akkor valósítható meg, ha kapcsolatuk olyan megállapodás alapján épül fel, amely meghatározott minőségi paraméterekkel meghatározza az összekapcsolt szolgáltatások szerkezetét. A kapcsolatok ilyen szintű formalizálása lehetővé teszi a munka és annak eredményei átláthatóságának növelését, és megteremti a megfelelő döntések meghozatalának előfeltételeit. vezetői döntések mindkét oldalon - a megrendelő (vállalkozás) és az előadó (kompetenciaközpont).

Alekszandr Prozorov - programmenedzser a társaság ügyfeleivel való elszámolásokat és kapcsolatokat biztosító integrált rendszer fejlesztéséért Információs technológia kommunikáció",[e-mail védett]

Belső iparági kompetencia központok

A belső kompetenciaközpont sikeres működésének kulcsa a felhasználók (ügyfelek, ügyfelek) körében fennálló igénye, melynek alapja magas szintű kompetencia a felhasználók számára fontos iparági kérdésekben.

A belső kompetenciaközpont létrehozására irányuló munka projekt alapú és szisztematikus: az első szakaszban projekt alapú, a második szakaszban pedig a központ prototípusának elindítása után szisztematikus (a központ fejlesztése és konszolidációja irányításának erői). Az elsőn, projekt szakaszában a központ vezető szerepe a projektmenedzser legyen, a projekt alapszabálya és a központ koncepciója alapján eljárva. A második szakaszban a vezetői szerepkör átruházható a munkaköri leírás alapján eljáró második vagy harmadik szintű nómenklatúra alkalmazottjára.

A belső kompetencia központ a mag gyakorlati munka a cég termelési folyamatainak automatizálásáról: releváns projekteket valósít meg, a nem alapmunkák alvállalkozásba adhatók. A teljesítményeredményeket két részre kell osztani: belső és külső. A külső eredmények közé tartozik projekt tevékenységek az ügyfelek érdekében, belsőekre - szellemi eszközök (közvetlen kompetencia, különféle dokumentáció, üzleti folyamatmodellek, alkalmazás- és segédszoftverek, bevált megoldások stb.), külső eredmények részeként újrafelhasználva.

Tevékenységének outputja szempontjából a központ azonosnak tűnhet a külső integrátor céggel. Az integrátorcégnek azonban az az érdeke, hogy növelje az ügyfelek számát, beleértve a különböző iparágakat is, miközben a belső kompetenciaközpontnak fix ügyféllistája van, és gyártási folyamataik előre meghatározottak. Az ügyféllel való ilyen „elbonthatatlan” kapcsolat lényegesen többet igényel kiváló minőségű nyújtott szolgáltatások.

A minőségellenőröknek a lehető legszorosabban kell részt venniük gyártási folyamat központot, valamint a tervezési és egyéb kimeneti dokumentáció ipari cenzúráját.

A belső kompetenciaközpontnak rendelkeznie kell egy olyan rendszerrel, amely az ügyfelek problémáit jól ismerő személyzet képzését és újratermelését szolgálja. Például mentoriskolát szerveztek, ahol az ügyfelek termelési telephelyein közvetlenül dolgozó embereket mentornak (kulcsmunkavállalóknak), valamint ipari egyetemet végzetteket vagy fiatal szakembereket vesznek fel, akiket még nem „kényeztettek meg” egyesek, nem teljesen. megbízható munkatechnológiákat fognak fiatal szakemberként toborozni.

Az emberi tudás és készségek a legkeresettebbek, ugyanakkor szűkösek az erőforrások. Hiszen évtizedekbe telik, hogy szakemberré nőjön fel. Sok iparág ma már multidiszciplináris megközelítést igényel, és a nagy projekteket gyakran egynél több szervezet hajtja végre. A vállalat saját tapasztalatának és hasznos tanulságainak értéke közös projektek. Mindez a tudás összegyűjthető és felhalmozható a vállalati kompetenciaközpontban.

Mi az a kompetenciaközpont

A modern gazdaságot olyan folyamatok jellemzik, amelyek megkövetelik a tudás – egy sajátos termelési erőforrás és innovációforrás – felhasználásának optimalizálását. Ezért a tudásmenedzsment, mint a menedzsment speciális típusa egyre inkább érdekli a cégvezetőket.

A projektek során keletkezett tudás gyakran elveszik, amikor a csapat feloszlik, az alkalmazottak más feladatokra térnek át, vagy távoznak. Néha megesik, hogy újra időt és pénzt költenek a „kerék újrafeltalálására”, amiről a szervezet már régóta rendelkezik, de csak elfelejtette. E problémák megoldásához szisztematikusan össze kell gyűjteni a legtöbbet fontos tudás megszervezzék a szakemberek közötti cserét, és biztosítsák azok újrafelhasználását új projektekben. Így sok nyugati cégek a termelési költségek csökkentése, a hatékonyság növelése és a kulcsfontosságú alkalmazottak megtartása.

A tudás gyűjtésére és terjesztésére szolgáló központ létrehozása egyike azoknak a kihívásoknak, amelyekkel egy olyan szervezetnek szembe kell néznie, amely úgy döntött, hogy egy ilyen erőforrást tudásként azonosít és ír le. A kompetenciaközpont a vállalkozás egy speciális szerkezeti egysége, amely a vállalat számára egy vagy több fontos tevékenységi területet irányít, releváns tudást halmoz fel, és keresi a lehetőségeket annak érdekében, hogy ebből a lehető legtöbb hasznot húzza.

Ez az ötlet nem új, és bizonyos fokig tudományos és műszaki információs osztályok, archívumok, szabványosítási és minőségügyi csoportok stb. testesítik meg. A jelenlegi körülmények között arról beszélünk sokkal inkább a folyamatok, a tudás, a szakértők integrációjáról, ezekhez az erőforrásokhoz való gyors hozzáférésről és a hatékony informatikai kommunikációról van szó, ami mind a vállalat vezetése, mind a szakemberek, ügyfelek és partnerek számára fontos. És itt nem maga az információ számít, hanem a tudást alkotó emberek és tevékenységük közös eredménye közötti kapcsolat. A tudásközpontok némileg hasonlítanak a könyvtárakhoz, de sajátosságuk, hogy a tudás itt elsősorban az emberekben testesül meg, nem pedig dokumentumokban vagy dokumentumokban. számítógépes rendszerek. Következésképpen a kompetenciaközpontok egyik fő feladata, hogy a szakemberek egymással kommunikálhassanak, és hozzáférést biztosítsanak a szükséges információkhoz.

Milyen típusú kompetenciaközpontra van szüksége a cégnek?

A legismertebbek a négyféle kompetenciaközpont, amelyek a folyamatok fejlesztését hivatottak javítani egy olyan vállalatnál, amelynek fiókjai szétszórtan helyezkednek el a világban (ma már IT nélkül nem lehet ilyen munkát végezni). Az egyes típusok központjának tevékenységének lényegét a fő funkció határozza meg.

A legjobb gyakorlatok építése

Ennek az egységnek a fő feladata a minták gyűjtése, formalizálása és elosztása a vállalkozásnál és annak fióktelepein jobb tapasztalat(legjobb gyakorlatok). A központ szakemberei azonosítják és leírják általános folyamatok, ezek használatára vonatkozó műszaki ajánlásokat és szabványokat állít össze, változáskezelési programokat dolgoz ki az integrációs folyamat során. Ezek lehetnek hatékony értékesítési módszerek, ügyfelekkel való munkavégzés, tanácsadási szolgáltatások nyújtása, termékfejlesztési folyamatok, projektmenedzsment, információs és egyéb technológiák alkalmazása.

Ezt a típust tartják a legkönnyebben fejleszthetőnek és elindíthatónak, bár a vállalkozás számára legértékesebb tudás összegyűjtése és leírása, valamint a használatához kényelmes és egyszerű infrastruktúra kialakítása nem egyszerű feladat. Vannak azonban impozáns példák, ahol a legjobb gyakorlatok bevezetése alapján 30-40-szeresére csökkentették a termékfejlesztési időt, és a megtakarított pénzből új gyárakat helyeztek üzembe, amit a „kerék újrafeltalálására” fordíthattak volna. A jól működő kiválósági központot elért vállalatok a felhalmozott szellemi erőforrásaik 60-65%-át új projektekben használják fel.

Technológiai szabványok kidolgozása

A megfelelő osztály is gyűjti a tudást, de a hangsúly a technikai komponensen van - a fejlesztésen szoftverés a választás számítástechnikai berendezések. A szakemberek egységesítik a folyamatokat egyetlen helyen technológiai platform, linktárakat linkelhet a metaadatok megosztásához, a választott platform használatának legjobb gyakorlatainak kidolgozásához. Egy ilyen modellben azonban nincs technológiai erőforrások vagy szakértelem cseréje a projektek között.

Elosztott kiszolgálás

Ennek az egységnek az a feladata, hogy optimalizálja a projektben részt vevő csapatok erőforrás-felhasználását. Ez a típusú kompetenciaközpont összetettebbnek tekinthető, mint az előző kettő. A személyzet számos tudásmenedzsment kezdeményezést támogat, beleértve a termékképzést, a technológiai teljesítményértékelést, a metaadatkezelést és a szoftverértékelést. Ez a modell a nyugati cégek egyik leggyakrabban használt modellje.

Központosított szolgáltatás

Ez a részleg kezeli a folyamatok és adatok integrációját, saját költségvetési és költségmegtérülési módszerekkel rendelkezik. A központ számos projektet támogat, biztosítja az erőforrások fejlesztését, az adatok minőségét, követelményeket és szabványokat dolgoz ki az információs és műszaki alrendszerekre vonatkozóan, elősegítve a tudás vállalaton belüli cseréjét és új projektekben való újrafelhasználását. A jövőben az ilyen típusú kompetenciaközpont fejlesztései a szervezeten kívül is értékesíthetők.

Ennek a folyamatintegrációs modellnek a kiválasztásakor ajánlatos gondosan diagnosztizálni a vállalat szervezeti kultúráját, és értékelni a meglévő irányelveket és eljárásokat. Ezt a modellt a nyugati cégek is gyakran használják.

A felsorolt ​​központok mindegyike ellátja a saját feladatát, és a vállalkozás feladatról feladatra fejlődhet. Például egy szervezet úgy dönt, hogy először egy kiválósági központot hoz létre, és ha sikeres, áttér a folyamatok teljes ellenőrzésére a vállalaton belül, beleértve a fióktelepeket és leányvállalatok. Legfőbb különbségeik a folyamatok feletti ellenőrzés mértékében, a befektetés mértékében és a költségek megtérülésében mutatkoznak. Minden modellhez speciális készségekkel rendelkező személyzet szükséges. A kompetenciaközpontok öttől száz vagy több embert is foglalkoztathatnak, attól függően, hogy egy adott vállalkozásban hány központ található.

A kompetenciaközpontok meghatározott célokra is kialakíthatók. A múlt század 90-es éveinek elején tanácsadó cég Az Ernst&Young három kompetenciaközpontot hozott létre. Az Üzleti Innovációs Központnak új ismereteket kellett volna felhalmoznia kutatás útján. Az Üzleti Technológiai Központ a meglévő tudást felhasználva konkrét módszereket és kapcsolódó eszközöket fejlesztett ki. Az üzleti tudásközpontnak belső és külső ismereteket kellett felhalmoznia és információs források. Utóbbi szolgáltatásai közé tartozott végül egy könyvtár, egy telefonos ügyfélszolgálat, ahol a tanácsadók kérdésekre válaszoltak, valamint a tanácsadók szakmai ismereteit bemutató adatbázisok. A központ vezetői azonosították a tudást, és megkeresték a szakterület kulcsfontosságú szakértőit.

A létrehozás alapvető lépései

Cél, stratégia, modellválasztás

Minden kompetenciaközpont típusnak megvannak a maga előnyei és hátrányai, ezért mielőtt döntést hoznánk egy létrehozásáról, egyértelműen meg kell fogalmazni az egység munkájával kapcsolatos célokat és elvárásokat, majd stratégiát kell kidolgozni. Néha egy kompetenciaközpont spontán módon – minden alapján – keletkezik korábbi munkája gyakorlati közösségek, érdekcsoportok és egyéb formális és informális struktúrák fejlődésük során.

Az egyik javasolt megközelítés egy felülről lefelé irányuló stratégiát foglal magában, amelyet egy ügyvezető menedzser vezet – az a személy, aki a projektet a cél felé "mozgatja". Bár az integrációs stratégiának sok dimenziója van, mindig az emberekre, a folyamatokra és a technológiára összpontosít. Ezt a stratégiát rendszeresen felül kell vizsgálni, különös tekintettel a vállalkozás üzleti tevékenysége szempontjából való relevanciájára, pénzügyi politika, outsourcing stratégia, partnertámogatás, szabványválasztás.

Nincs egyértelmű válasz arra a kérdésre, hogy melyik modell az optimális egy vállalkozás számára. Minden típusú kompetenciaközpontnak el kell érnie a kitűzött céljait, támogatnia kell a választott stratégiát, és lehetővé kell tennie a növekedés és a megújulás lehetőségét is.

Lehetséges nehézségek

A kompetenciaközpont létrehozása és működtetése során felmerülő nehézségek alábbi listája segít meghatározni, hogy a vállalkozás mennyire készen áll a probléma megoldására.

Időhiány. Sok szakértő panaszkodik, hogy túlterhelték jelenlegi munkájukat (a szokásos rutin, vagy a következő tűzroham), és nincs elég idejük az ismeretek gyűjtésére vagy cseréjére.

Források hiánya. Számos kompetenciaközpont munkatársai megjegyzik, hogy nincs elegendő forrás a képzések lebonyolításához, a konferenciákon való részvételhez és az informatika megvalósításához.

A vezetők megfelelő figyelmének hiánya. A kompetenciaközpontok dolgozói azt jelzik, hogy vezetőik ismeretei a központ helyzetéről korlátozottak. A menedzserek csak a működési céljaik elérésével foglalkoznak.

Belső verseny. A helyzet következtében (és ez szinte elkerülhetetlen) akadályokba ütközik a vállalkozás különböző részlegeiből érkező szakértők közötti tudáscsere. Természetesen van kiút: sok gyakorlati közösséget szervezhet, amelyben a lelkesek dolgoznak, megismertetve másokkal a tudást.

Idősödő munkaerő. Sokak kora kulcsfontosságú szakemberek vállalkozásoknál közeledik a nyugdíjkorhatárhoz. Ugyanez vonatkozik a kompetenciaközpontokra is, ahol előfordulhat, hogy nagyon kevés vagy egyáltalán nincs fiatal munkavállaló. Itt két fő nehézség adódik: a) a kompetenciák folytonossága kérdéses, hiszen egy-két év múlva nyugdíjba megy a szakember; b) a lelkesedés hiánya és új perspektíva, a friss ötletek korlátozott érzékelése.

Képzési és fejlődési lehetőségek hiánya. Bizonyos helyzetekben tudományos kutatás- az új ismeretek megszerzésének és az új technológiák elsajátításának egyetlen módja. Az önfejlesztéshez szükséges erőforrások hiánya azonban korlátozza a kompetenciaközpontok képességeit az új technológiák elsajátításában.

Elavult tudás. A kompetenciaközpont által összegyűjtött szakértelem esetenként olyan technológiára vonatkozott, amely várhatóan néhány éven belül eltűnik. A központ a vállalat ügyfelei által vásárolt régi termékek kísérésére szolgált. Ez végül az egység leromlásához vezetett.

Előnyök és előnyök

A kompetenciaközpont tükrözi a szervezet saját magával és munkanormáival szemben támasztott követelményeit. Ez az egység összegyűjti a kulcsfontosságú ismereteket, és megakadályozza a szakértelem szétszóródását, valamint az emberek és projektcsoportok szétszóródását. Költségmegtakarítás érhető el a folyamatok és funkciók párhuzamosságának kiküszöbölésével, a tudás újrafelhasználásával, a projektvégrehajtás, az erőforrás-felhasználás és a menedzsment optimalizálásával. Ezzel felszabadul a szakértők tanácsadási ideje, és a cég sokkal nagyobb számú ügyfelet tud kiszolgálni.

Nyugati szakértők megjegyzik, hogy a vállalkozások bezárják könyvtáraikat vagy minimálisra csökkentik tevékenységüket, majd sok pénzért külső tanácsadókat alkalmaznak. Természetesen nő a tanácsadó cégek száma. Sok vállalat jelentős előnyöktől marad el, amikor eladhatná tudását másoknak. Ki gyűjti össze saját tudását és szakértelmét - egyedülálló stratégiai erőforrások amelyek kiemelik ezt a szervezetet mások közül?

Hogyan gyűjtsük össze a legjobb élményt

A legjobb gyakorlatok kidolgozása az egyik első lépés a szélesebb körű tudásmenedzsment programok megvalósítása felé. Leggyakrabban a „legjobb gyakorlat” fogalmát határozzák meg leginkább hatékony módja egy adott munka elvégzése vagy meghatározott tudás megszerzése azonban az emberekben összpontosul, nem pedig a dokumentumokban, ezért a tudás átvételének legegyszerűbb módja így hangzik: „Tanulj másoktól, és próbáld ki magad.”

A munka kezdetén kell elemzi a vállalkozás szervezeti kultúráját és a munkavállalók motiválásának módjait. A javasolt projekt sikereit és nehézségeit nagymértékben a típus határozza meg szervezeti kultúraés a csapatmunka bevett gyakorlatai.

Alapvető funkciók

A kompetenciaközpont a tudás felhalmozásával és cseréjével kapcsolatos feladatokat lát el azon az üzleti területen, ahol a vállalkozás előnyt élvez. A központ képes:

• tükrözi a szervezet tudásmenedzsmentjének aktuális állapotát (tudástérképek készítése, a szakértőket és szakterületüket megjelölő vállalati „sárga lapok”, belső és külső kérések feldolgozása);
• a szakértők hallgatólagos, egyéni tudását formális dokumentumokká alakítsa, amelyek a legtöbb alkalmazott számára hozzáférhetők;
• folyamatosan javítja a szakértelem minőségét, és megőrizze vezető pozícióját a piacon ezen a területen;
• időben észreveszi a technológiai változásokat és a globális trendeket;
• koordinálja a projektek eredményeire épülő tudásleírást, megfelelő formális dokumentummá alakítja (adatbázis, legjobb gyakorlatok, sikertörténetek stb.);
• vállalati tudásbázisok kezelése, katalogizálása és indexelése;
• a központ által összegyűjtött ismereteket terjeszti a vállalat más részlegei felé;
• nyújtani hatékony kommunikáció szakértők és szakemberek között;
• vállalati szellemi tulajdon létrehozása, használata és védelme;
• gondoskodni a generációváltásról, módszeresen képezni a fiatal munkavállalókat, átadni a tapasztalatokat a szakértőktől az újoncokhoz.

Természetesen minden cégnek megvannak a maga prioritásai. A tapasztalatok, célok és tevékenységi területek közötti különbségek ellenére azonban a vállalatok fokozatosan kezdik megérteni a szellemi javak értékét. Végül is a gyakorlat azt mutatja, hogy az intelligencia nélküli üzlet lehetséges, de rövid életű.

A jól ismert tanácsadó, David Skyrme kínál egy ilyen rendszert a legjobb gyakorlatok összegyűjtésére.

Határozza meg a potenciális felhasználók igényeit. Az alkalmazottak és az ügyfelek megmondják, hogy pontosan mit kell begyűjteni. A vállalkozásnak lehetnek alacsony munkatermelékenységű részlegei, amelyek munkája a szükséges ismeretek hiánya miatt nehézkes.

Meg kell határozni, hogy ki fog a legtöbb hasznot húzni ebből a tudásból, hogyan juthat hozzá, és hogyan lehet a legjobban alkalmazni.

Keressen példákat a legjobb gyakorlatokra. Számos módszer létezik a legjobb gyakorlat meghatározására. Például elemezheti és meghatározhatja, hogy a vállalaton belül ki rendelkezik a legjobb teljesítménymutatókkal. Ezt követően értékelnie kell, hogy mely konkrét készségeket (módszereket, alkalmazott technológiákat stb.) kell a legjobb gyakorlatnak tekinteni. Ezt mondhatják kollégák, partnerek, független tanácsadók. Ne korlátozza magát a legjobb gyakorlatok keresésére saját szervezetén belül. Sok hasznos információ szerezhető be az iparág más vállalkozásaitól, vagy ahhoz kapcsolódóan.

Dokumentálja a legjobb gyakorlatokat. A legjobb gyakorlatok leírásait rendszerint adatbázisokban tárolják szabványos forma. A formátum általában a következő elemeket tartalmazza:

• cím - rövid cím absztrakttal, a szerző vezetéknevével, kulcsszavakkal;
• tartalom - több rész, amely leírja a módszer (technológia) célját, valamint az azt alkotó folyamatokat és funkciókat;
• alkalmazás - hol érdemes a módszert, technológiát alkalmazni, milyen problémákat lehet a segítségével megoldani;
• erőforrások – milyen erőforrások és készségek szükségesek a módszer (technológia) elsajátításához; szükséges eszközök;
• értékelés – hogy ehhez a tapasztalathoz kapcsolódnak-e a hatékonyság mérései; megvalósítások leírása;
• tanulságok – nehézségek e tapasztalat elsajátításában; mit tenne másként a szakember, ha ezt a tapasztalatot a kezdetektől elsajátítania kellene;
• hasznos linkek - szakirodalom, elérhetőségek, munkadokumentumok, videók, gyakorlati szemináriumok ehhez a gyakorlathoz.

Értékelje a legjobb élményt. Egy gyakorlat csak akkor tekinthető jobbnak vagy jónak, ha eredményességének kimutatható eredményei vannak. Kívánt visszacsatolás kollégákkal vagy ügyfelekkel, hogy megállapítsák, mennyire gyümölcsöző az élmény.

Ossza meg és alkalmazza a legjobb gyakorlatokat. Bár az adatbázisok az egyik lehetséges módjai tapasztalatok rögzítése, sok szervezet gyakorolja a tapasztalatok közvetlen átadását személyről emberre. Ez az, ahol hozzáadott érték. A tapasztalatátadás további módjai a gyakorlati közösségek, minőségi csoportok, képzési szemináriumok, tudásnapok stb.

Támogató infrastruktúra fejlesztése- általában egy szélesebb tudásmenedzsment-stratégia része.

Szükséged lesz egy csapatra a projekt kezeléséhez, tartalomkezelő személyzetre, technikai eszközökkel kommunikációs támogatás.

• Személyzeti politika, Vállalati kultúra