Tudásközpontok. A kompetenciaközpont előnyei
A CROC kompetenciaközpontját 2003 elején hozták létre. Ma 4 közös megoldási központ működik globális IKT-gyártókkal, 5 innovációs központ bizonyos megoldási osztályokhoz és több mint 10 technológiai laboratórium.
A laboratóriumok technológiai platformok a leghatékonyabb infrastrukturális megoldások megismeréséhez és a legújabb trendeket IT piac. A Kompetencia Központon belül a CROC szakemberei külföldi és hazai gyártók termékeire, valamint nyílt forráskódú megoldásokra épülő megoldásokat fejlesztenek, tesztelnek, optimalizálnak és támogatnak.
A kompetenciaközpont az iparág sajátosságait és a szervezet sajátosságait figyelembe véve optimális és megalapozott megoldásokat kínál ügyfeleinek konkrét problémákra. A CROC szakértői képesek reprodukálni egy adott szervezet szoftver- és hardverinfrastruktúráját, hogy szimulálják a különböző forgatókönyveket annak optimalizálásához és fejlesztéséhez. Ez lehetővé teszi az ügyfelek számára, hogy minimalizálják a számítási teljesítmény telepítésének költségeit, és létrehozzák saját kísérleti területeiket az új technológiák tesztelésére.
CROC megoldásközpontok
2012-ben a CROC megnyitotta Oroszország első Hewlett Packard Enterprise szoftvertechnológiáira épülő megoldási központját, amelynek köszönhetően a CROC segít hidat építeni az üzlet és az IT között. A Hewlett Packard Enterprise Solution Center egy bemutató oldal, amely termékek széles választékával automatizálja az IT részleg tevékenységét: az üzleti alkalmazások teljesítményének figyelésétől a menedzsmentig életciklus információ, adatközponti infrastruktúra, felhőszolgáltatások.
A CROC-ban 2013 nyarán megnyílt Robotics Center pilóta nélküli megoldásokon alapuló megoldásokat kínál. repülőgép, légi fényképezésre, videó megfigyelésre, a földfelszín érzékelésére, területek felmérésére és a levegő pásztázására speciális szenzorok segítségével.
A központban információ biztonság az ügyfelek megismerkedhetnek a vezető globális és orosz fejlesztők termékeivel, hogy megvédjenek minden modern fenyegetést. Ezek szituációs biztonsági központok, DDoS támadások elleni védelem, csalás és szivárgás elleni védelem fontos információ, hálózati biztonság, spam, vírus elleni védelem és még sok más.
A standokon a Siemens, a Thermoflow, az Engineering Consultants Group, az OSIsoft és más gyártók megoldásait telepítették. Lehetővé teszik a termelés irányítását, az energiafogyasztás optimalizálását, a berendezések állapotának nyomon követését és a megelőzést vészhelyzetek. Képviselői az energia és gyártó cégek, a nehézipar, a kohászat és a petrolkémiai ipar modellezheti infrastruktúráját és megismerheti az érdeklődésre számot tartó technológiák valós hatását, figyelembe véve vállalkozásaik sajátos jellemzőit.
A CROC szakemberei a világ vezető gyártóitól származó üzleti alkalmazások tesztelését kínálják: megoldások az ellátási láncok optimalizálására, menedzsment szállítási logisztikaés kereslet, banki elemzés, nagy adathalmazok gyűjtése és elemzése (Big Data), stb. Itt az ügyfelek személyesen ismerkedhetnek meg az Oracle, SAP, Jive termékeivel, valamint nyílt forráskódú megoldásokkal (Talend, Hadoop technológiai stack).
A laboratórium olyan megoldásokat tartalmaz, amelyek lehetővé teszik a megállapítást hatékony irányítás Informatikai infrastruktúra és az informatikai szolgáltatások nyújtásában és támogatásában részt vevő személyzet. A látogatók rendelkezésére áll szoftver termékek Service Desk, IT monitoring, vagyonkezelés és a cég informatikai infrastruktúrájának leltár megszervezéséhez. Azon gyártók listáján, amelyek fejlesztéseit a laboratóriumban bemutatjuk, a HP, a BMC, az Omninet, a Symantec, a SevOne stb.
A laboratórium az automatizálási, biztonsági és szervizrendszerekhez szükséges berendezéseket telepítette. Tartalmaz egy Rittal biztonsági helyiséget, két szünetmentes tápegységet (UPS), egy energiatakarékossági kísérleti területet és egyéb berendezéseket, amelyeken a megoldások előzetes üzembe helyezése történik a vevőnél történő megvalósítás előtt. A CROC lehetőséget biztosít az irodaház életfenntartását támogató rendszerek vizsgálatára: dízel generátor, vezérlőterem, elektromos panel, befúvó-elszívó szellőztetés, hűtő- és szivattyútelepek, klímarendszerek, központi fűtési pont stb.
Az emberi tudás és készségek a legkeresettebbek, ugyanakkor szűkösek az erőforrások. Hiszen évtizedekbe telik, hogy szakemberré nőjön fel. Sok iparág ma már multidiszciplináris megközelítést igényel, és a nagy projekteket gyakran egynél több szervezet hajtja végre. A vállalat saját tapasztalatának és hasznos tanulságainak értéke közös projektek. Mindez a tudás összegyűjthető és felhalmozható a vállalati kompetenciaközpontban.
Mi az a kompetenciaközpont
A modern gazdaságot olyan folyamatok jellemzik, amelyek megkövetelik a tudás – egy sajátos termelési erőforrás és innovációforrás – felhasználásának optimalizálását. Ezért a tudásmenedzsment, mint a menedzsment speciális típusa egyre inkább érdekli a cégvezetőket.
A projektek során keletkezett tudás gyakran elveszik, amikor a csapat feloszlik, az alkalmazottak más feladatokra térnek át, vagy távoznak. Néha megesik, hogy újra időt és pénzt költenek a „kerék újrafeltalálására”, amiről a szervezet már régóta rendelkezik, de csak elfelejtette. E problémák megoldásához a legtöbbet szisztematikusan össze kell gyűjteni fontos tudás megszervezzék a szakemberek közötti cserét, és biztosítsák azok újrafelhasználását új projektekben. Így sok nyugati cégek a termelési költségek csökkentése, a hatékonyság növelése és a kulcsfontosságú alkalmazottak megtartása.
A tudás összegyűjtésére és terjesztésére szolgáló központ létrehozása egyike azoknak a kihívásoknak, amelyekkel egy olyan szervezetnek szembe kell néznie, amely úgy döntött, hogy egy ilyen erőforrást tudásként azonosít és ír le. A kompetenciaközpont a vállalkozás egy speciális strukturális egysége, amely a vállalat számára egy vagy több fontos tevékenységi területet irányít, felhalmozza a releváns tudást, és keresi a lehetőségeket, hogy ebből a lehető legtöbb hasznot húzza.
Ez az ötlet nem új, és bizonyos fokig tudományos és műszaki információs osztályok, archívumok, szabványosítási és minőségügyi csoportok stb. testesítik meg. A jelenlegi körülmények között arról beszélünk sokkal inkább a folyamatok, a tudás, a szakértők integrációjáról, ezekhez az erőforrásokhoz való gyors hozzáférésről és a hatékony informatikai kommunikációról van szó, ami mind a vállalat vezetése, mind a szakemberek, ügyfelek és partnerek számára fontos. És itt nem maga az információ számít, hanem a tudást alkotó emberek és tevékenységük közös eredménye közötti kapcsolat. A tudásközpontok némileg hasonlítanak a könyvtárakhoz, de sajátosságuk, hogy a tudás itt elsősorban az emberekben testesül meg, nem pedig dokumentumokban vagy dokumentumokban. számítógépes rendszerek. Ebből következően a kompetenciaközpontok egyik fő feladata, hogy a szakemberek egymással kommunikálhassanak, és hozzáférjenek a szükséges információkhoz.
Milyen típusú kompetenciaközpontra van szüksége a cégnek?
A legismertebbek a négyféle kompetenciaközpont, amelyek a folyamatok fejlesztését hivatottak javítani egy olyan vállalatnál, amelynek fiókjai szétszórtan működnek a világban (ma már IT nélkül nem lehet ilyen munkát végezni). Az egyes típusok központjának tevékenységének lényegét a fő funkció határozza meg.
A legjobb gyakorlatok építése
Ennek a részlegnek a fő feladata a legjobb gyakorlatok összegyűjtése, formalizálása és terjesztése a vállalaton és fióktelepein belül. A központ szakemberei azonosítják és leírják általános folyamatok, ezek használatára vonatkozó műszaki ajánlásokat és szabványokat állít össze, változáskezelési programokat dolgoz ki az integrációs folyamat során. Ezek lehetnek hatékony értékesítési módszerek, ügyfelekkel való munkavégzés, tanácsadási szolgáltatások nyújtása, termékfejlesztési folyamatok, projektmenedzsment, információs és egyéb technológiák alkalmazása.
Ezt a típust tartják a legkönnyebben fejleszthetőnek és elindíthatónak, bár a vállalkozás számára legértékesebb tudás összegyűjtése és leírása, valamint a használatához kényelmes és egyszerű infrastruktúra kialakítása nem egyszerű feladat. Vannak azonban impozáns példák, ahol a legjobb gyakorlatok bevezetése alapján 30-40-szeresére csökkentették a termékfejlesztési időt, és a megtakarított pénzből új gyárakat helyeztek üzembe, amit a „kerék újrafeltalálására” fordíthattak volna. A jól működő kiválósági központot elért vállalatok a felhalmozott szellemi erőforrásaik 60-65%-át új projektekben használják fel.
Technológiai szabványok kidolgozása
A megfelelő osztály is gyűjti a tudást, de a hangsúly a technikai komponensen van - a fejlesztésen szoftverés a választás számítógép tartozék. A szakemberek egységesítik a folyamatokat egyetlen helyen technológiai platform, linktárak a metaadatcseréhez, fejlesztés legjobb élmény a kiválasztott platform használatához. Egy ilyen modellben azonban nincs technológiai erőforrások vagy szakértelem cseréje a projektek között.
Elosztott kiszolgálás
Ennek az egységnek az a feladata, hogy optimalizálja a projektben részt vevő csapatok erőforrás-felhasználását. Ez a típusú kompetenciaközpont összetettebbnek tekinthető, mint az előző kettő. A személyzet számos tudásmenedzsment kezdeményezést támogat, beleértve a termékképzést, a technológiai teljesítményértékelést, a metaadatkezelést és a szoftverértékelést. Ez a modell a nyugati cégek egyik leggyakrabban használt modellje.
Központosított szolgáltatás
Ez a részleg kezeli a folyamatok és adatok integrációját, saját költségvetési és költségmegtérülési módszerekkel rendelkezik. A központ számos projektet támogat, biztosítja az erőforrások fejlesztését, az adatok minőségét, követelményeket és szabványokat dolgoz ki az információs és műszaki alrendszerekre vonatkozóan, elősegítve a tudás vállalaton belüli cseréjét és új projektekben való újrafelhasználását. A jövőben az ilyen típusú kompetenciaközpont fejlesztései szervezeten kívül is értékesíthetők.
Ennek a folyamatintegrációs modellnek a kiválasztásakor ajánlatos gondosan diagnosztizálni a vállalat szervezeti kultúráját, és értékelni a meglévő irányelveket és eljárásokat. Ezt a modellt a nyugati cégek is gyakran használják.
A felsorolt központok mindegyike ellátja a saját feladatát, és a vállalkozás feladatról feladatra fejlődhet. Például egy szervezet úgy dönt, hogy először egy kiválósági központot hoz létre, és ha sikeres, áttér a folyamatok teljes ellenőrzésére a vállalaton belül, beleértve a fióktelepeket és kapcsolt vállalkozások. Legfőbb különbségeik a folyamatok feletti ellenőrzés mértékében, a befektetés mértékében és a költségek megtérülésében mutatkoznak. Minden modellhez speciális készségekkel rendelkező személyzet szükséges. A kompetenciaközpontok öt-száz vagy több embert is foglalkoztathatnak, attól függően, hogy egy adott vállalkozásban hány központ van.
A kompetenciaközpontok meghatározott célokra is kialakíthatók. A múlt század 90-es éveinek elején tanácsadó cég Az Ernst&Young három kompetenciaközpontot hozott létre. Az Üzleti Innovációs Központnak új ismereteket kellett volna felhalmoznia kutatás útján. Az Üzleti Technológiai Központ a meglévő tudást felhasználva konkrét módszereket és kapcsolódó eszközöket fejlesztett ki. Az üzleti tudásközpontnak belső és külső ismereteket kellett felhalmoznia és információs források. Utóbbi szolgáltatásai közé tartozott végül egy könyvtár, egy telefonos ügyfélszolgálat, ahol a tanácsadók kérdésekre válaszoltak, valamint a tanácsadók szakmai ismereteit bemutató adatbázisok. A központ vezetői azonosították a tudást, és megkeresték a szakterület kulcsfontosságú szakértőit.
A létrehozás alapvető lépései
Cél, stratégia, modellválasztás
Minden kompetenciaközpont típusnak megvannak a maga előnyei és hátrányai, ezért mielőtt döntést hoznánk egy létrehozásáról, egyértelműen meg kell fogalmazni az egység munkájával kapcsolatos célokat és elvárásokat, majd stratégiát kell kidolgozni. Néha egy kompetenciaközpont spontán módon – minden alapján – keletkezik előző munka gyakorlati közösségek, érdekcsoportok és egyéb formális és informális struktúrák fejlődésük során.
Az egyik javasolt megközelítés egy felülről lefelé irányuló stratégiát foglal magában, amelyet egy ügyvezető menedzser vezet – az a személy, aki a projektet a cél felé "mozgatja". Bár az integrációs stratégiának sok dimenziója van, mindig az emberekre, a folyamatokra és a technológiára összpontosít. Ezt a stratégiát rendszeresen felül kell vizsgálni, különös tekintettel a vállalkozás üzleti tevékenységével való összhangjára, pénzügyi politika, outsourcing stratégia, partnertámogatás, szabványválasztás.
Nincs egyértelmű válasz arra a kérdésre, hogy melyik modell az optimális egy vállalkozás számára. Minden típusú kompetenciaközpontnak el kell érnie a kitűzött céljait, támogatnia kell a választott stratégiát, lehetővé kell tennie a növekedés és a megújulás lehetőségét.
Lehetséges nehézségek
A kompetenciaközpont létrehozása és működtetése során felmerülő nehézségek alábbi listája segít meghatározni, hogy a vállalkozás mennyire készen áll a probléma megoldására.
Időhiány. Sok szakértő panaszkodik, hogy túlterhelték jelenlegi munkájukat (a szokásos rutin, vagy a következő tűzroham), és nincs elég idejük az ismeretek gyűjtésére vagy cseréjére.
Erőforrások hiánya. Számos kompetenciaközpont munkatársai megjegyzik, hogy nincs elegendő forrás a képzések lebonyolításához, a konferenciákon való részvételhez és az informatika megvalósításához.
A vezetők megfelelő figyelmének hiánya. A kompetenciaközpontok dolgozói azt jelzik, hogy vezetőik ismeretei a központ helyzetéről korlátozottak. A menedzserek csak a működési céljaik elérésével foglalkoznak.
Belső verseny. A helyzet következtében (és ez szinte elkerülhetetlen) akadályokba ütközik a vállalkozás különböző részlegeiből érkező szakértők közötti tudáscsere. Természetesen van kiút: sok gyakorlati közösséget lehet szervezni, amelyben a lelkesek dolgoznak, megismertetve a többiekkel.
Öregedés munkaerő. Sokak kora kulcsfontosságú szakemberek vállalkozásoknál közeledik a nyugdíjkorhatárhoz. Ugyanez vonatkozik a kompetenciaközpontokra is, ahol előfordulhat, hogy nagyon kevés vagy egyáltalán nincs fiatal munkavállaló. Itt két fő nehézség adódik: a) a kompetenciák folytonossága kérdéses, hiszen egy-két év múlva nyugdíjba megy a szakember; b) a lelkesedés hiánya és új perspektíva, a friss ötletek korlátozott érzékelése.
Képzési és fejlődési lehetőségek hiánya. Bizonyos helyzetekben Tudományos kutatás- az új ismeretek megszerzésének és az új technológiák elsajátításának egyetlen módja. Az önfejlesztéshez szükséges erőforrások hiánya azonban korlátozza a kompetenciaközpontok képességeit az új technológiák elsajátításában.
Elavult tudás. A kompetenciaközpont által összegyűjtött szakértelem esetenként olyan technológiára vonatkozott, amely várhatóan néhány éven belül eltűnik. A központ a vállalat ügyfelei által vásárolt régi termékek kísérésére szolgált. Ez végül az egység leromlásához vezetett.
Előnyök és előnyök
A kompetenciaközpont tükrözi a szervezet saját magával és munkanormáival szemben támasztott követelményeit. Ez az egység összegyűjti a kulcsfontosságú ismereteket, és megakadályozza a szakértelem szétszóródását, valamint az emberek és projektcsoportok szétszóródását. Költségmegtakarítás érhető el a folyamatok és funkciók párhuzamosságának kiküszöbölésével, a tudás újrafelhasználásával, a projektvégrehajtás, az erőforrás-felhasználás és a menedzsment optimalizálásával. Ezzel felszabadul a szakértők tanácsadási ideje, és a cég sokkal nagyobb számú ügyfelet tud kiszolgálni.
Nyugati szakértők megjegyzik, hogy a vállalkozások bezárják könyvtáraikat vagy minimálisra csökkentik tevékenységüket, majd sok pénzért külső tanácsadókat alkalmaznak. Természetesen nő a tanácsadó cégek száma. Sok vállalat jelentős előnyöktől marad el, amikor eladhatná tudását másoknak. Ki gyűjti össze saját tudását és szakértelmét - egyedülálló stratégiai erőforrások amelyek kiemelik ezt a szervezetet mások közül?
Hogyan gyűjtsük össze a legjobb élményt
A legjobb gyakorlatok kidolgozása az egyik első lépés a szélesebb körű tudásmenedzsment programok megvalósítása felé. Leggyakrabban a „legjobb gyakorlat” fogalmát határozzák meg leginkább hatékony módszer egy adott munka elvégzése vagy meghatározott tudás megszerzése azonban az emberekben összpontosul, nem pedig a dokumentumokban, ezért a tudás átvételének legegyszerűbb módja így hangzik: „Tanulj másoktól, és próbáld ki magad.”
A munka kezdetén kell elemzi a vállalkozás szervezeti kultúráját és a munkavállalók motiválásának módjait. A javasolt projekt sikereit és nehézségeit nagymértékben meghatározza a típus szervezeti kultúraés a csapatmunka bevett gyakorlatai.
Fő funkciók
A kompetenciaközpont a tudás felhalmozásával és cseréjével kapcsolatos feladatokat lát el azon az üzleti területen, ahol a vállalkozás előnyt élvez. A központ képes:
- tükrözi a szervezet tudásmenedzsmentjének aktuális állapotát (tudástérképek készítése, a szakértőket és szakterületüket megjelölő vállalati „sárga lapok”, belső és külső kérések feldolgozása);
- a szakértők hallgatólagos, egyéni tudását formális dokumentumokká alakítsa, amelyek a legtöbb alkalmazott számára hozzáférhetők;
- folyamatosan javítja a szakértelem minőségét, és megőrizze vezető pozícióját a piacon ezen a területen;
- időben észreveszi a technológiai változásokat és a globális trendeket;
- koordinálja a projektek eredményeire épülő tudásleírást, megfelelő formális dokumentummá alakítja (adatbázis, legjobb gyakorlatok, sikertörténetek stb.);
- vállalati tudásbázisok kezelése, katalogizálása és indexelése;
- a központ által összegyűjtött ismereteket terjeszti a vállalat más részlegei felé;
- biztosítani hatékony kommunikáció szakértők és szakemberek között;
- vállalati szellemi tulajdon létrehozása, használata és védelme;
- gondoskodni a generációváltásról, módszeresen képezni a fiatal munkavállalókat, átadni a tapasztalatokat a szakértőktől az újoncokhoz.
Természetesen minden cégnek megvannak a maga prioritásai. A tapasztalatok, célok és tevékenységi területek közötti különbségek ellenére azonban a vállalatok fokozatosan kezdik megérteni a szellemi javak értékét. Végül is a gyakorlat azt mutatja, hogy az intelligencia nélküli üzlet lehetséges, de rövid életű.
A jól ismert tanácsadó, David Skyrme kínál egy ilyen rendszert a legjobb gyakorlatok összegyűjtésére.
Határozza meg a potenciális felhasználók igényeit. Az alkalmazottak és az ügyfelek megmondják, hogy pontosan mit kell begyűjteni. A vállalkozásnak lehetnek alacsony munkatermelékenységű részlegei, amelyek munkája a szükséges ismeretek hiánya miatt nehézkes.
Meg kell határozni, hogy ki fog a legtöbb hasznot húzni ebből a tudásból, hogyan juthat hozzá, és hogyan lehet a legjobban alkalmazni.
Keressen példákat a legjobb gyakorlatokra. Számos módszer létezik a legjobb gyakorlat meghatározására. Például elemezheti és meghatározhatja, hogy a vállalaton belül ki rendelkezik a legjobb teljesítménymutatókkal. Ezt követően értékelnie kell, hogy mely konkrét készségeket (módszereket, alkalmazott technológiákat stb.) kell a legjobb gyakorlatnak tekinteni. Ezt mondhatják kollégák, partnerek, független tanácsadók. Ne korlátozza magát a legjobb gyakorlatok keresésére saját szervezetén belül. Sok hasznos információ szerezhető be az iparág más vállalkozásaitól, vagy ahhoz kapcsolódóan.
Dokumentálja a legjobb gyakorlatokat. A legjobb gyakorlatok leírásait rendszerint adatbázisokban tárolják alapforma. A formátum általában a következő elemeket tartalmazza:
- cím - rövid cím absztrakttal, a szerző vezetéknevével, kulcsszavakkal;
- tartalom - több rész, amely leírja a módszer (technológia) célját, valamint az azt alkotó folyamatokat és funkciókat;
- alkalmazás - hol érdemes a módszert, technológiát alkalmazni, milyen problémákat lehet a segítségével megoldani;
- erőforrások – milyen erőforrások és készségek szükségesek a módszer (technológia) elsajátításához; szükséges eszközök;
- értékelés – hogy ehhez a tapasztalathoz kapcsolódnak-e a hatékonyság mérései; megvalósítások leírása;
- tanulságok – nehézségek e tapasztalat elsajátításában; mit tenne másként a szakember, ha ezt a tapasztalatot a kezdetektől elsajátítania kellene;
- hasznos linkek - szakirodalom, elérhetőségek, munkadokumentumok, videók, gyakorlati szemináriumok ehhez a gyakorlathoz.
Értékelje a legjobb élményt. Egy gyakorlat csak akkor tekinthető jobbnak vagy jónak, ha eredményességének kimutatható eredményei vannak. A kollégák vagy ügyfelek visszajelzése szükséges annak megállapításához, hogy a tapasztalat gyümölcsöző-e.
Ossza meg és alkalmazza a legjobb gyakorlatokat. Bár az adatbázisok az egyik lehetséges módjai tapasztalatok rögzítése, sok szervezet gyakorolja a tapasztalatok közvetlen átadását személyről emberre. Ez az, ahol hozzáadott érték. A tapasztalatátadás további módjai a gyakorlati közösségek, minőségi csoportok, képzési szemináriumok, tudásnapok stb.
Támogató infrastruktúra fejlesztése- általában egy szélesebb tudásmenedzsment-stratégia része.
Szükséged lesz egy csapatra a projekt kezeléséhez, tartalomkezelő személyzetre, technikai eszközöket kommunikációs támogatás.
- Személyzeti politika, Vállalati kultúra
Az NTI Kompetenciaközpont támogatási program célja a mérnöki és oktatási konzorciumok hálózatának kialakítása alapján orosz egyetemekÉs tudományos szervezetek innovatív megoldások létrehozása a teljes körű technológiák területén, amelyek globális vezető szerepet biztosítanak azoknak a vállalatoknak, amelyek ezeket a technológiákat termékek és szolgáltatások előállítására használják.
Az NTI Kompetencia Központ az szerkezeti felosztás elvégző egyetem vagy tudományos szervezet alapján jött létre integrált fejlesztés Az NTI „end-to-end” technológiái a konzorciumi tagokkal közösen konzorcium-alakítási megállapodás alapján.
A központok az orosz és a külföldi szervezetek(egyetemek és vezető tudományos szervezetek, kereskedelmi partnerek), akik részt vesznek a kutatási feladatok meghatározásában. Az NTI Központi Bizottsága munkáját a szerint végzi hálózati elvek: együttműködés elosztott csapat, beleértve a technológiai kereskedelmi partnereket.
A konzorcium szerepe:
- Kutatási irányok fejlesztése és oktatási tevékenységek. Specifikus kialakulása kutatási projektek, megvalósításuk megközelítései és határideje;
- Konszolidált döntések az egyes projektekre és megközelítésekre fordított források elköltésének területeinek meghatározására, a partnerek és megoldásszolgáltatók kiválasztására vonatkozó megközelítések meghatározása.
- Az eredmény értékelése. Részvétel a központok tevékenységének belső ellenőrzésében, az NTI Központi Bizottsága programjának aktualizálására vonatkozó döntések kidolgozása.
- A szellemi tevékenység eredményeinek kezelésének megközelítési módjai és elveinek meghatározása az NTI KB programjának megvalósítása eredményeként.
Az NTI kompetenciaközpontok céljai
Alaptudományi eredmények mérnöki alkalmazásokba való átültetése
Az interdiszciplináris kutatási programok biztosítják az alapvető tudományos eredmények és ötletek „lefordítását” alkalmazott kutatáson és fejlesztésen keresztül meghatározott technológiákká, konkrét ipari partnerek javára.
Technológiatranszfer ipari partnerekkel való együttműködés révén
Az NTI kompetenciaközpontok stabil kapcsolatot képeznek az akadémiai szféra (egyetemek, tudományos szervezetek) és az ipari partnerek (ipari szervezetek, high-tech) között. szolgáltató cégek, IT vezetők, egészségügyi intézmények az orvosbiológiai területek, stb., állami megrendelők).
Vezetők képzése az új technológiák fejlesztésében oktatási programok megvalósításán keresztül
Az NTI kompetenciaközpontok létrehozzák és megvalósítják oktatási programok mérnöki profil. E programok hallgatói számára az NTI Központi Bizottsága kötelező kutatási tevékenységet biztosít az ipari partnerek képviselőivel közösen végzett közvetlen projektmunka formájában.
Állami támogatás az NTI kompetenciaközpontokhoz
Az NTI KB állami támogatása a kormányrendeletnek megfelelően valósul meg Orosz Föderáció 2017. október 16-án kelt 1251. sz. „A Nemzeti Technológiai Kezdeményezés központjainak nyújtott állami támogatás szövetségi költségvetésből történő támogatására vonatkozó szabályok jóváhagyásáról. oktatási szervezetek felsőoktatásés a tudományos szervezetek, valamint a Nemzeti Technológiai Kezdeményezés központjainak a felsőoktatási oktatási és tudományos szervezetek alapján nyújtott állami támogatások nyújtására irányuló pályázati kiválasztás lebonyolításáról szóló szabályzat" (a továbbiakban: 1251. sz. határozat).
A támogatásban részesülők kiválasztása verseny alapján történik. A 1251. számú határozat értelmében a versenykiválasztás operátorának feladatait az RVC JSC-hez ruházzák. Az RVC JSC támogatást és nyomon követést is nyújt az NTI kompetenciaközpontok tevékenységéhez.
2017–2020 között a szövetségi költségvetés 7800 millió rubel támogatást irányoz elő az NTI Központi Bizottsága számára, ebből 2017-ben 2000 millió rubel, 2018-ban 2400 millió rubel, 2019-ben 1800 millió rubel, 2020-ban. 1600 millió rubel.
A Nemzeti Technológiai Kezdeményezés végrehajtásához szükséges „end-to-end” technológiák listája:
1. „Technológiák nagy adatok tárolására és elemzésére”;
2." Mesterséges intelligencia»;
3. „Elosztott főkönyvi technológiák”;
4. „Kvantumtechnológiák”;
5. „Technológiák új és hordozható energiaforrások létrehozására”;
6. „Új gyártási technológiák TechNet";
7. „Vezeték nélküli kommunikációs technológiák és a tárgyak internete”;
8. „Technológiák a biológiai objektumok tulajdonságainak szabályozására”;
9. „Neurotechnológiák, virtuális és kiterjesztett valóság technológiák”;
10. „Robotika és mechatronikai alkatrészek technológiái”;
11. „Érzékelő technológiák”;
12. „Gépi tanulási technológiák és kognitív technológiák”;
13. „A villamos energia szállításának technológiái és az elosztott intelligens energiarendszerek”;
14. „Kvantumkommunikációs technológiák”.
Tájékoztatás a versenykiválasztásról
1. 2017-ben lezajlott. 6 NTI Központi Bizottságot választottak ki:
| № | Végponttól végpontig technológia | A központ neve | |
|---|---|---|---|
| 1. | Mesterséges intelligencia | MIPT | A Nemzeti Technológiai Kezdeményezés Központja a Mesterséges Intelligencia területén |
| 2. | Kvantum technológia | Moszkvai Állami Egyetem, amelyet M. V. Lomonoszov | Kvantumtechnológiák Központja |
| 3. | Technológia új és hordozható energiaforrások létrehozására | IPCP RAS | Új és mobil energiatechnológiák kompetenciaközpontja |
| 4. | Új gyártási technológiák | SPbPU | Az „Új Gyártási Technológiák” Nemzeti Technológiai Kezdeményezés Központja a Fejlett Gyártási Technológiák Intézete alapján |
| 5. | Biológiai objektumok tulajdonságainak kezelése | IBCh RAS | Biológiai objektumok tulajdonságait menedzselő Technológiai Központ |
| 6. | Neurotechnológiák, virtuális és kiterjesztett valóság technológiák | FEFU | NTI Központ a „Neurotechnológiák, virtuális és kiterjesztett valóság technológiák” területén |
2. 2018-ban lezajlott
| № | Végponttól végpontig technológia | A versenykiválasztás győztese | A központ neve |
|---|---|---|---|
| 7. | Technológiák nagy adatok tárolására és elemzésére | Moszkvai Állami Egyetem, amelyet M. V. Lomonoszov | Big Data Tárolási és Elemzési Technológiák Központja |
| 8. | Robotika és mechatronika alkatrésztechnológiák | Innopolis Egyetem | Robotikai és Mechatronikai Alkatrésztechnológiai Központ |
| 9. | Érzékszervi technológiák | MIET | NTI Center MIET „Sensorics” |
| 10. | Elosztott főkönyvi technológiák | Szentpétervári Állami Egyetem | Elosztott főkönyvi technológiai központ, Szentpétervári Állami Egyetem |
| 11. | Kvantumkommunikációs technológiák | MISiS | NTI Kvantumkommunikációs Központ |
| 12. | Technológiák villamosenergia-szállításhoz és elosztott intelligens energiarendszerekhez | MPEI | Elektromos energiaátviteli technológia és elosztott intelligens energiarendszerek központja |
| 13. | Vezeték nélküli kommunikáció és a tárgyak internete technológiák | Skoltech | Kompetenciaközpont (Vezeték nélküli kommunikáció és a tárgyak internete technológiák) |
| 14. | Gépi tanulási technológiák és kognitív technológiák | ITMO | Nemzeti Kognitív Fejlesztési Központ |
A kompetencia felhalmozását és rendszerezését célzó tevékenységeket célszerű külön elkülönítetten belül végezni szervezeti struktúra- az automatizálási megoldások előkészítéséért és támogatásáért, valamint a kapcsolódó tanácsadási szolgáltatásokért felelős kompetencia központ. Az ilyen központok fő célja a kompetenciák és a közvetlenül kapcsolódó gyakorlati eredmények elmélyítése és bővítése az automatizálás területén.
A kompetenciaközpontokat céljuk szerint innovációs központokra és iparági kompetenciaközpontokra osztják. Előbbi tevékenysége meghatározott gyártóktól származó megoldások népszerűsítésére irányul, utóbbiak pedig meghatározott iparág(ok)ban végzett munkák elvégzésére vagy automatizálási szolgáltatások nyújtására. Ez a felosztás jelentősen befolyásolja a központok munkaeredményeit, funkcióit és szervezeti felépítését.
A kínált technológiák és automatizálási megoldások összetettsége legnagyobb beszállítói, innovatív központok létrehozásával és fejlesztésével piacra lépésük oka volt. Sok integrátor cég saját alapon nyit innovációs központot termelési kapacitásés az Ön pénzügyi lehetőségei alapján. Ez a reklám szinergikus hatásának előrejelzése és termelési tevékenységek. Először is, a gyártó cég az integrátor céget kezdi ajánlani, mint bizonyított kompetenciaforrást egy adott területen. nemzeti piac. Másodszor, saját innovációs központunk alapján különféle konfigurációs megoldásokat tesztelhetünk, ami lehetővé teszi saját munkatársaink gyakorlati képzését és a tapasztalathiányból adódó kockázatok csökkentését. ipari működésúj technológiák vagy termékek.
Az iparági kompetenciaközpontok egyedülálló választ adnak a bővülő és egyre összetettebb üzletág igényeire: el kell navigálni a gyorsan változó és egyre bonyolultabb iroda- és műhelygyártás problémáit, és tudni kell automatizálni, felhalmozni és rendszerezni a kompetenciákat az egyre bonyolultabbá váló területen. technológiákkal és automatizálási eszközökkel, valamint képzési és reprodukciós iskolai keretekkel rendelkeznek. Az iparági kompetenciaközpontok az ügyféllel fennálló jogviszony típusa szerint belső és külső csoportokra oszlanak. A belső a belső szolgáltatások nyújtására összpontosít nagy cég vagy cégcsoport (holding). Ebben az esetben célszerű egy konkrét részlegről beszélni, esetleg egy olyan kapcsolt jogi személy formájában, amely egy iparági kompetenciaközpont funkcióit látja el, és amelynek ügyfelei a vállalat vagy holding összes többi részlege.
Amikor egy iparági kompetenciaközpont külsővé „dönt”, azaz szabad gazdasági lebonyolításra indul, szerkezete a megoldandó feladatok összetettségétől függően többé-kevésbé hasonlóvá válik egy hagyományos iparág szerkezetéhez. kutatóintézet, amely képes nagyipari projektek lebonyolítására. Ebben az esetben tanácsos függetlenről beszélni jogalany, a megrendelő szerepe egy vagy több egymással összefüggő iparág vállalkozásai, és az elvégzett munkát nagy léptékű és nagy bonyolultság jellemzi.
A problémás területek osztályozása
A vállalkozások nagyszabású automatizálásában közvetlenül érintett belső kompetenciaközpontok problémáinak egész sokasága három kategóriába sorolható: társadalmi-politikai, szervezeti és technológiai. Mindegyik kategóriában olyan problémás helyzeteket azonosítanak, amelyek valamilyen szinten a legtöbbre jellemzőek nagy projektek az automatizáláson.
Társadalmi-politikai problémák azzal járnak, hogy a kompetenciaközpont munkájának eredményei nem felelnek meg a központ feladatainak, valamint a vállalati automatizálás összesített költségei a vállalkozás alkalmazottai szemében. A társadalmi-politikai problémák két okból a legnehezebben leküzdhetők: széles körben elterjedtek és nehezen kezelhetőek a technológiai, ill. adminisztratív módszerek. Egy automatizált vállalatban az egyes szereplők és felhasználók által végzett tevékenység „értelmetlenségének” érzése erőteljes tényező a változással szembeni belső ellenállásban.
A szervezeti problémák a fejlesztési, megvalósítási és támogatási problémák megoldására kialakított szervezeti struktúrán belüli interakció eredménytelenségével kapcsolatos problémák. A szervezeti eredménytelenség általában abban nyilvánul meg, hogy a döntések szervezési kérdések, például határozattervezetek egyeztetése, engedélyek (szankciók) kiadása stb. jelentős időt veszítenek el.
A technológiai problémákat az alkalmazott üzemeltetési technológiák elégtelensége okozza, és a szabványos feladatok végrehajtásának késedelmében nyilvánul meg.
Társadalmi-politikai problémák
Abban a szakaszban, amikor a kompetenciaközpont működésének alapjai kialakulnak, általában nem beszélünk az iparági kompetenciák koncentrálásáról és rendszerezéséről, ami hasznos lehet, és ezért igényt tarthatna a központ használója számára. szolgáltatások. Valójában azt kell mondani, hogy egy kompetenciaközpont létrehozása után gyakran önkorlátozódik a konkrét automatizálási megoldásokat kidolgozó és megvalósító központ funkcióival, ami nem teszi lehetővé, hogy megfelelő választ adjon arra a kérdésre, a megvalósított automatizálási megoldások helye az ügyfél üzletében és használatuk okai. Ilyen helyzetben a kompetenciaközpont nem tehet mást, mint formálisan hivatkozni a fejlesztésre, megvalósításra alapozott szerződésre, vagy a menedzsment döntésére abban az esetben, ha nem szándékoztak szerződést kötni. Ezt követően a központ ügyfelét kérik, hogy hivatkozzon a dokumentációra, amely nem ad semmit az automatizált vállalkozás konkrét alkalmazottjának, mivel olyan nyelven íródott, amelyet nem ért, és nem tartalmaz iparági sajátosságokat (vagy annak mennyiségét). egyértelműen elégtelen). Ez az állapot nem felelhet meg a központ ügyfelének, mert világosan meg kell értenie, hogy az automatizálással járó változások és az általuk okozott nehézségek indokoltak-e.
A fent említett önkorlátozás miatt a tevékenységek eredményei és a kompetenciaközpont felépítése nem tükrözi, és nem is kell, hogy tükrözze a megvalósított megoldás automatizált vállalkozás informatikai környezetébe való maradéktalan integrálásának feladatait. Ez a helyzet arra kényszeríti a kompetenciaközpontot, hogy „semmit tudjon” a vállalkozás egyéb információs rendszereinek igényeiről. Ez téves a józan mérnöki ész szempontjából, amely szerint „az automatizált vállalat egy, ezért mindent integrálni kell”. A teljes körű rendszerközi integráció hiánya jelentősen leértékeli a nagy ipari megoldások értékét a munkavállalók szemében, hiszen számukra, a szakemberek számára nyilvánvaló, hogy az új „darabos” megoldások bevezetése csak problémákat okoz, nem pedig megszüntet. őket.
Ahhoz, hogy egy kompetenciaközpont valóban keresett legyen, olyan megoldásokat kell kínálnia, amelyek növelik az automatizált üzletág hatékonyságát. Gyakorlati előnyökre van szükség, mint például az egyes alkalmazottak munkájának egyszerűsítése, az adatvesztés csökkentése, az elvesztegetett idő és a szervezeti költségek csökkentése – vagyis mérhető előnyök.
Soha nem szabad megfeledkeznünk arról, hogy egy vállalat munkájának automatizálása az egységnyi termékre (szolgáltatásra) jutó munkaerő mennyiségének csökkentését célozza. Az, hogy a felhasználó vállalat alkalmazottai megértik ezt a függőséget, félelmet kelt számukra munkahely, mert nyilvánvaló, hogy a cég hatékonyságának jelentős növekedésével még a piaci növekedés sem mindig tudja majd kompenzálni a személyi igények csökkenését. Ez a körülmény bizonyos kötelezettségeket ró a kompetenciaközpontra, nevezetesen, hogy az ügyfél kulcsfontosságú munkatársainak, akiknek hűségén múlik a megvalósított megoldás sorsa, teljesen biztosnak kell lenniük abban, hogy az automatizálás eredményeként szolgáltatásaik iránti igény megmarad vagy növekedni fog.
Szervezeti problémák
Általános szabály, hogy a kompetenciaközpont és az automatizálási munka koordinálásáért felelős ügyfélrészlegek közötti interakció jelentős bonyolultságú. módszeres irányítás. A kompetenciaközpont gyakran nem épít interakciót az ügyfél tekintélyes képviselőivel. Emiatt a kivitelezői javaslatok megrendelői jóváhagyása túl hosszadalmasan és fájdalmasan tart, a megrendelő pedig homályosan vagy a korábbiaknak ellentmondóan fogalmazza meg döntéseit.
Holdingstruktúrákban, ha az ügyfél egy alapkezelő társaság, és az automatizálás tárgya a gyártóvállalatok, akkor a kompetenciaközpont rossz interakciója közvetlenül a termelővállalatok hiteles alkalmazottaival - az automatizálási objektumok arra a tényre vezet, hogy az alapkezelő társaság áramlást kap. extra” munka, amely eltereli a központ erőforrásait, és egyebek mellett a központosított megoldás előnyeit is veszélyezteti. Az „extra” munka a végfelhasználók kívülről jövő privát „kívánságait” jelenti termelő vállalkozások, megtörve a központosított megoldás harmóniáját, amelyek „barátságból” kerültek át menedzsment cégés onnan küldik le „az ügyfél prioritási követelményei” formájában.
A központ szervezeti felépítése is indokolatlan nehézségeket okoz, ha nem tükrözi a kompetencia felhalmozási, rendszerezési és elidegenítési, valamint a személyi állomány újratermelésének feladatait. A kompetenciaközpont szervezeti felépítése általában képet ad az általa kifejlesztett és megvalósított megoldás felépítéséről, de arról nem, hogy hogyan átfogó elemzés a felhasználó vállalat igényei, valamint az iparági kompetencia felhalmozása és rendszerezése. Az iparági tapasztalatok felhalmozását, rendszerezését, valamint a szakképzett munkaerő újratermelését biztosító „intézet” fejletlensége az oka a kompetenciaközpont alacsony irányíthatóságának, a projektek megvalósításának késedelmének és eredményeinek alacsony színvonalának.
Ha egy kompetenciaközpont lényegében egy automatizálási megoldás fejlesztésének, bevezetésének és támogatásának központja, míg a megvalósításért való felelősség egy olyan megvalósítási projekt hatókörébe tartozik, amelyet a központ tevékenységein kívül hajtanak végre, akkor a funkciók megkettőzésével kapcsolatos problémák merülnek fel. Ez jelentős költségekkel jár a kompetencia, a megvalósított rendszer és a megvalósítási eszközök „extra” csomóponton – a megvalósítási projekten – keresztül történő átadásához.
A szervezeti problémák másik forrása a funkcionális és szabálytalanság projektmenedzsment. Ezt igazolja az a helyzet, amikor a kompetenciaközpont részlegeinek összetétele arra törekszik, hogy pontosan reprodukálja a kidolgozott és megvalósított funkcionális modulok szerkezetét. tájékoztatási rendszer. A megfelelő projekt „bürokrácia” nagyon fontos szempont a kompetenciaközpontok tevékenységében, figyelmen kívül hagyása pedig indokolatlan nehézségeket hoz a központ tevékenységébe.
Technológiai problémák
Előfordul, hogy a kompetenciaközpont alapítói megspórolják az információs rendszer rendszeres tesztelésének folyamatát egy erre a célra kijelölt egység alapján. A tesztelés ebben az esetben két szakaszban történik: elemzők - a tervezési specifikációk kidolgozói - komponensenkénti tesztelés és egy ideiglenes csapat által végzett integrációs tesztelés, esetleg a felhasználó cég szakembereinek bevonásával. Az ilyen „megtakarítások” által a kifejlesztett rendszer minőségében okozott károk, valamint a további megvalósítással és működtetéssel járó nehézségek nehezen monetizálhatók. Az is rossz, hogy maga a kár nem azonnal és nem a központon belül jelentkezik, hanem az automatizálási létesítményben, az átvételi tesztelés és a próbaüzem során.
További technológiai probléma a műszaki építészetért és információbiztonságért felelős terület kompetenciaközpontjának hiánya vagy elégtelen fejlettsége. A felszereltség tekintetében kiegyensúlyozott részleg kialakítására való odafigyelés hiánya megteremti a műszaki architektúrák és információbiztonsági rendszerek építési nehézségei, működésük során felmerülő problémák kialakulásának előfeltételeit.
A legerősebb forrás technológiai problémák, melynek hatását nehéz túlbecsülni, a központ szervezeti felépítésében rögzített képesség hiánya a végpontok közötti folyamatok szintjén a teljes automatizálási objektum és a megvalósított skálán. megoldás. Ez akkor történik, amikor a szerkezet elemző osztály megismétli a módosítandó és megvalósítandó rendszer moduláris felépítését, ahelyett, hogy az ügyfél tárgykörének folyamatainak struktúrájához igazodna.
Listánk utolsó helye a hiányával kapcsolatos probléma komplex automatizálás magának a központnak a tevékenységét. Ez a probléma nem válik azonnal aktuálissá, és komolyan függ a központ funkcióinak méretétől és összetettségétől. Kritikussá válik a központ funkcióinak jelentős bonyolítása esetén, mivel sok projekt felelőssége megszilárdul, amelyekhez általában kompetenciaközpontokat hoznak létre.
Hasznos és hatékony
Az automatizálási szakértői közösségben a következő kulcsfontosságú minták érvényesülnek: minél nagyobb a vállalkozás mérete és sebessége, annál bonyolultabb az automatizálása, és ennek következtében jelentősen megnőnek az automatizáláshoz szükséges kompetencia követelmények, ami viszont azt jelenti, hogy az automatizált üzletág erősen függ a magas szintű kompetenciától.
Amint már említettük, a specializáció törvénye arra kényszerít bennünket, hogy a kompetenciák felhalmozásának és rendszerezésének folyamatát egyetlen szervezeti struktúrában - a kompetencia központjában - lokalizáljuk. Ugyanakkor az önálló szervezeti struktúra kompetenciaközpont formájában történő kialakításának költségei megterhelik az automatizálandó vállalkozást.
Két kulcskérdés merül fel. Először is, mely vállalkozásoknak és milyen feltételekkel van értelme megterhelni magukat kompetenciaközpont létrehozásával? Másodszor, hogyan tehető hasznosabbá és hatékonyabbá az együttműködés a kompetenciaközponttal?
Az első számra vonatkozó ajánlások a következők. Ha nagy cég, egyrészt elegendő szabad erőforrással rendelkezik egy kompetenciaközpont technikai bázisának kialakításához, másrészt sürgős belső igénye van hozzáértő személyzetre, és ami a legfontosabb, képzési és reprodukciós rendszerre, mert már kiforrott egy kompetenciaközpont. Hogy mennyire fontos, hogy egy ilyen vállalat vezetése gondolkodjon a kompetenciaközpont létrehozásának problémáján, az nem teljesen helyes kérdés, mivel ennek a kérdésnek a fontossági foka tisztán egyéni.
Ami a második kérdést illeti, a kompetenciaközpont összességében a legnagyobb haszonnal jár központosított projektek nagyüzemi méretekben, feltéve, hogy a műszaki és technológiai bázisa fejlett, van egy iskola a személyzet képzésére és újratermelésére, és ami a legfontosabb, a központ ipari specializációval rendelkezik. A vállalkozás és a kompetenciaközpont közötti interakció legnagyobb hatékonysága akkor érhető el, ha kapcsolatuk olyan megállapodás alapján épül fel, amely meghatározott minőségi paraméterekkel meghatározza az egymással összefüggő szolgáltatások szerkezetét. A kapcsolatok ilyen szintű formalizálása lehetővé teszi a munka és annak eredményei átláthatóságának növelését, és megteremti a megfelelő döntések meghozatalának előfeltételeit. vezetői döntések mindkét oldalon - a megrendelő (vállalkozás) és az előadó (kompetenciaközpont).
Alekszandr Prozorov - programmenedzser a társaság ügyfeleivel való elszámolásokat és kapcsolatokat biztosító integrált rendszer fejlesztéséért Információs technológia kommunikáció",[e-mail védett]
Belső iparági kompetencia központok
A belső kompetenciaközpont sikeres működésének kulcsa a felhasználók (ügyfelek, ügyfelek) körében fennálló igénye, melynek alapja magas szint kompetencia a felhasználók számára fontos iparági kérdésekben.
A belső kompetenciaközpont létrehozására irányuló munka projekt alapú és szisztematikus: az első szakaszban projekt alapú, a második szakaszban pedig a központ prototípusának elindítása után szisztematikus (a központ fejlesztése és konszolidációja irányításának erői). Az elsőn, projekt szakaszában a központ vezető szerepe a projektmenedzser legyen, a projekt alapszabálya és a központ koncepciója alapján eljárva. A második szakaszban a vezetői szerepkör átruházható a munkaköri leírás alapján eljáró második vagy harmadik szintű nómenklatúra alkalmazottjára.
A belső kompetencia központ a mag praktikus munka a cég termelési folyamatainak automatizálásáról: releváns projekteket valósít meg, a nem alapmunkák alvállalkozásba adhatók. A teljesítményeredményeket két részre kell osztani: belső és külső. A külső eredmények közé tartozik projekt tevékenységek az ügyfelek érdekében, belsőekre - szellemi eszközök (közvetlen kompetencia, különféle dokumentáció, üzleti folyamatmodellek, alkalmazás- és segédszoftverek, bevált megoldások stb.), külső eredmények részeként újrafelhasználva.
Tevékenységének outputja szempontjából a központ azonosnak tűnhet a külső integrátor céggel. Az integrátorcégnek azonban az az érdeke, hogy növelje az ügyfelek számát, beleértve a különböző iparágakat is, miközben a belső kompetenciaközpontnak fix ügyféllistája van, és gyártási folyamataik előre meghatározottak. Az ügyféllel való ilyen „elbonthatatlan” kapcsolat lényegesen többet igényel Jó minőség nyújtott szolgáltatások.
A minőségellenőröknek a lehető legszorosabban kell részt venniük gyártási folyamat központot, valamint a tervezési és egyéb kimeneti dokumentáció ipari cenzúráját.
A belső kompetenciaközpontnak rendelkeznie kell egy olyan rendszerrel, amely a vevői problémákban jártas személyzet képzését és újratermelését szolgálja. Például mentoriskolát szerveztek, ahol az ügyfelek termelési telephelyein közvetlenül dolgozó embereket mentornak (kulcsmunkavállalóknak), valamint ipari egyetemet végzetteket vagy fiatal szakembereket vesznek fel, akiket még nem „kényeztettek meg” egyesek, nem teljesen. megbízható munkatechnológiákat fognak fiatal szakemberként toborozni.
Újabb cikket mutatunk be tulajdonosoknak és vezetőknek (nem HR-eseknek), feltárva a személyzetértékelés egy másik aspektusát. Itt megállunk:
- milyen kompetenciák vannak;
- a kompetenciák típusai;
- ben a kompetencia alapú megközelítés alkalmazásáról;
- a kompetenciák megvalósításának szakaszai;
- milyen előnyökben részesül egy kompetenciákat megfogalmazó cég.
Mi a kompetencia?
A rendszerszintű személyzeti értékelés végrehajtásához világos kritériumokra van szükség. A legtöbb módszer egy alkalmazott hatékonyságának (munkaeredményeinek) felmérésére és toborzására vonatkozik személyes tulajdonságok. Az egyik vezető a kompetencia megközelítés.
Kompetencia- egy integrált jellemző/kritérium, amely leírja az emberi viselkedés minőségét egy bizonyos tevékenység során. Általában ez a viselkedési megnyilvánulások ideális modellje, amely lehetővé teszi számára, hogy eredményeket érjen el és hatékony legyen az ilyen típusú tevékenységekben.
Nyilvánvaló, hogy az emberi viselkedést minden helyzetben számos tényező határozza meg: belső attitűdök és motiváció, készségek, technológia megértése, tudás. És még genetikai hajlam is.
Például egy értékesítési vezető, aki a piacon dolgozikB2B (nagy vállalati értékesítési), a fejlett kommunikációs készségek fontosak a különböző szakemberekkel és döntéshozókkal való kommunikációhoz. És mindezt „tárgyalásnak” nevezhetjük:
- a viselkedés rugalmassága, a beszélgetőpartner stílusához való tudatos alkalmazkodás képessége;
- változatosság az alternatívák kínálatában;
- fejlett érvelési készség stb.
Ezekkel a tulajdonságokkal egyidejűleg az „eladónak” kitartással kell rendelkeznie a célok elérésében, képesnek kell lennie tevékenysége megtervezésére és ellenőrzésére, valamint képesnek kell lennie a nyomás alatti munkavégzésre. És ez egy másik kompetencia - „Eredményorientáció”.
Így tehát azt mondhatjuk, hogy minden tevékenység egy kritériumfelhővel – egy kompetencia modellel – írható le. Sőt, minden vállalkozás esetében egyediek lesznek a kompetenciák, tükrözve annak sajátosságait. Ezért javasoljuk saját kompetenciák fejlesztését.
Szolgáltatásainkat hasznosnak találhatja
A kompetencia viselkedési mutatói
Amint az fentebb a „Tárgyalás” példájában már kiderült, a kompetencia egyszerű összetevőkből áll – konkrét pontokból, amelyek a cselekvés leírását tartalmazzák. És ezeket az összetevőket viselkedési mutatóknak nevezzük. A személyzet értékelése viselkedési mutatók alapján történik, strukturált interjúk segítségével.
De ez még nem minden, a kompetencia megnyilvánulása szükséges.
Kompetenciafejlesztési skála
Annak érdekében, hogy leírjuk a munkavállaló cselekvéseinek minőségét, referenciaértékeket állítsunk fel, és össze lehessen hasonlítani vele a mutatott viselkedést, létezik egy kompetenciafejlesztési skála. Ezek olyan szintek, amelyek a viselkedés minőségét írják le. És a szintskála eltérő lehet. Például 4 szint (köztes értékek - „felek” is lehetségesek):
- 0 – a kompetencia nem bizonyított/hiányzik;
- 1 - alapfejlettségi szint;
- 2 — magabiztos kompetencia szintje standard helyzetekben;
- 3 — készségszint (standard, sugárzási képesség).
Nagyjából a kompetenciafejlesztés skálája „jó-rossz” hőmérőként ábrázolható. Ezzel a „hőmérővel” összhangban értékelik a munkavállalót.
Több lehetőség is van a kompetenciaszintek leírására. Az alábbi példák mutatják a különbségeket. Feltételezhető, hogy azért jöttek létre különböző módszerekértékelések.
Példa a kompetencia leírására: az összes viselkedési mutató és szint felsorolása a munkavállaló teljesítményére vonatkozó jelentéssel.
| A végső cél vízióját fogalmazza meg. Másokat szervez/a „követők” csoportját alkotja. Hatékonyan motiválja az embereket a csapat- és egyéni munkában. Kezdeményezésre, önállósodásra ösztönzi a kollégákat és a beosztottakat. Átruházza a hatáskört és a felelősséget, figyelembe véve a beosztottak egyéni sajátosságait és karrier-aspirációit. Figyelmet és időt fordít a beosztottak fejlesztésére. Kifejti és megvédi saját álláspontját a megoldás alatt álló kérdésekben. Visszajelzést ad és kér. | |||||||||||||||
|
Példa egy kompetenciára az egyes szintek viselkedési mutatóinak kibővített leírásával.
| Pont | Szint | Viselkedési mutatók leírása |
| 4 | Stratégiai | A 3. szint mellett: — Olyan szabályokat állapít meg a csoport munkájára vonatkozóan, amelyek lehetőséget adnak mindenkinek, hogy kifejezze magát, miközben vezető marad — Biztosítja egy olyan csoportdöntés meghozatalát, amely nemcsak az „itt és most”-ra, hanem a jövőre is koncentrál |
| 3 | Képességszint | A 2. szint mellett: — Motiválja a csoportot a cél elérésére, inspirál, befolyásolja a csoport hangulatát — A csoport többi tagját a csoportban való aktív munkára irányítja — Olyan megoldást javasol, amelyet a csoport elfogad |
| 2 | Bázis | - Magához veszi a kezdeményezést — Az egyes csapattagokkal interakcióba lép egyéni jellemzők személyiségek — Célja a csoport, hogy eredményt érjen el, visszaadja a csoportot az eredményhez - Megszervezi a csoport munkáját, technikákat, eljárásokat javasol a csoport munkájához – Felelősséget vállal az eredményért - Hozzájárul a konfliktusok megoldásához |
| 1 | Korlátozott | — Más csoporttagok kérésére kezdeményezi a csoport legaktívabb tagjának utasításait — Kezdeményezést mutat, de nem tudja felkelteni a résztvevők figyelmét — Szervezi az egyes csoporttagok munkáját - Nehezen tudja megindokolni véleményét, amikor egy csoport munkáját próbálja megszervezni |
| 0 | Az inkompetencia szintje | - Konstruktív befolyást gyakorol a csapatra, félbeszakítja, kritizálja, leértékeli mások pozícióját — Közömbösséget mutat a csoportmunka eredményei iránt — Kivonja magát a csoportmunka szervezéséből, csak utasítások szerint jár el - Nem lép kapcsolatba a csoport tagjaival — Konfliktusokat gerjeszt a csoportban |
Szintén gyakori a „ cél", amelyek az adott kompetencia megnyilvánulásának értékét határozzák meg célközönség. Például egy felső szintű vezető esetében a „Stratégiai gondolkodás” kompetenciáját „2” szinten kell bizonyítani. Míg az osztályvezető célértéke „1,5” lesz.
A kapott értékelés alapján megítélhető a munkavállaló potenciálja, fejlesztési igénye, alkalmassága erre a tevékenységre stb.
A kompetenciák típusai
Azt kell mondani, hogy ez egy feltételes besorolás. Inkább felosztásról van szó, amely a kompetenciák „alkalmazási körét” jelzi. Valójában az ember tevékenysége során számos integratív tulajdonságot használ. Például egy értekezletet lebonyolító menedzser egyszerre több – különböző típusú – kompetenciáját „használja”.
Ennek ellenére néha előfordulhat, hogy a kompetenciákat klaszterekre osztják:
- vezetői
- kommunikatív
- vállalati (érték)
- szakmai (műszaki)
Menedzsment kompetenciák
A vezetői kompetenciák a vezetők cselekvéseit írják le a döntéshozatali folyamatban és a beosztottakkal való kommunikációban. Ezek olyan kompetenciák is, amelyek leírják viselkedésének minőségét – gyakran „vezetés”.
Példák vezetői kompetenciákra:
- Stratégiai (vagy rendszeres) gondolkodás
- Tervezés (és szervezés vagy ellenőrzés)
- Beosztottak fejlesztése
- Motiváció
- Vezetés
Kommunikációs kompetenciák
Ez a viselkedés minőségének leírása a vállalaton belüli és a külső partnerekkel folytatott kommunikáció során.
Példák a kommunikációs kompetenciák elnevezésére:
- Tárgyalás
- Interperszonális megértés
- Befolyás
A kompetencia leírásában a hangsúlytól függően láthatók a dolgozók tevékenységének sajátosságai és az üdvözlendő viselkedési stílusok (agresszivitás, asszertivitás vagy partner pozíciója).
Vállalati kompetenciák
A kompetenciamodell fontos részét képezik az értékkompetenciák. Tükrözik a vállalati filozófiát - azokat az értékeket és viselkedési normákat, amelyeket szívesen fogadnak a vállalatnál. Emiatt egyes vállalatok külön-külön fogalmazzák meg a vállalati kompetenciákat.
Példák vállalati (érték)kompetenciákra:
- Eredményorientált
- Ügyfélközpontúság (gyakran belsőleg is)
- Csapatmunka
Szakmai (műszaki) kompetenciák
Ismertesse egy munkaköri csoport tudását, készségeit és magatartását. Például informatika vagy könyvelők irányába.
Meg kell érteni a fejlesztés megvalósíthatóságát szakmai kompetenciák— ez az embercsoport kellően képviselteti-e magát a vállalaton belül, milyen gyakran történik változás tevékenységükben és az általuk használt technológiákban.
Kompetenciák alkalmazása - személyi értékelés
A leggyakrabban használt módszerek, ahol a kompetenciákat alkalmazzák:
- Az értékelő központ a leghatékonyabb módja egy speciálisan kifejlesztett üzleti játék során;
- „180/360°-os visszajelzés” értékelés, ahol minden oldalról – beosztottak, vezetők, kollégák, ügyfelek – értékelik a munkavállalót.
Kompetenciák fejlesztése
Minden olyan vállalat, amely rendszeresen végez személyi felméréseket kompetencia alapú megközelítéssel, szembesül a kompetenciák fejlesztésének igényével.
Kétségtelen, hogy a kompetenciamodell megalkotása időigényes (és gyakran költségigényes) vállalkozás. Általában a belső szakemberek, elnézést a szójátékért, nem rendelkeznek kellő kompetenciával minőségi leírás kompetenciák. A fő hibák a nem egyértelmű megfogalmazások és az egymást átfedő viselkedési mutatók (különböző kompetenciákban találhatók). És sok időt töltenek ezzel a munkával.
Természetesen használhatja az univerzális kompetenciákat. Például sok cég a Lominger cég munkáit veszi alapul, és kissé módosítja saját magának. De ha egy vállalkozás sajátosságainak minőségi átadása a feladat, akkor nem nélkülözheti saját modelljének megfogalmazását. És ebben az esetben jobb, ha kapcsolatba lép a szolgáltatókkal.
Kompetencia modell kidolgozása. Fő szakaszok
A kompetenciamodell fejlesztési projekt főbb szakaszait nevezhetjük:
- A célok és célkitűzések meghatározása (miért fogalmazzuk meg és hogyan alkalmazzuk), fejlesztési módszertanok.
- Projektcsoport(ok) kialakítása a lehető legnagyobb számú résztvevő bevonásával. Ez tovább csökkenti az alkalmazottak ellenállását. A csoportok fókuszában és létezési idejében teljesen eltérőek lehetnek.
- A kompetenciák közvetlen fejlesztése.
- Tesztelés fókuszcsoportok és értékelési eljárások segítségével.
Kompetenciák kialakítása. Mód
A kompetenciák fejlesztésének legismertebb módszerei a következők:
- Repertoárrács módszer— elemzik a leghatékonyabb alkalmazottak viselkedését, és összeállítják a viselkedési mutatók listáját. Gyakrabban vezetői interjúk formájában valósul meg, melynek eredményeként táblázat (rács) jön létre az alkalmazottak nevével és mutatóikkal.
- Kritikus események módszere munkatársakkal (és vezetőkkel) készült interjúkon alapul, amelyek során kritikus helyzetekről, tettekről beszélnek, amelyek sikerre vezettek, vagy éppen ellenkezőleg, nem tették lehetővé a helyzet megoldását.
- Közvetlen attribútum módszer— a leggyorsabb és legegyszerűbb, amikor a kulcsfontosságú vezetők kész kompetenciákat leíró kártyákat kapnak. A vezetőket arra kérik, hogy ebből a halmazból válasszák ki azokat, amelyek a legjelentősebbek a vállalkozás számára.
A kompetencia modell megvalósítása
A kompetencia modell megvalósítása a változásmenedzsment klasszikusait követi. Ha leegyszerűsítjük a modellt, a fő figyelemterületek a következők:
- A kompetenciák használatára motivációt kell teremteni. Mutasd meg az alkalmazottaknak, hogy ez egy eszköz lesz a képzésükhöz és egy lehetőség a vállalati fejlődésre. És ez lehetővé teszi a vezetők számára, hogy megalapozottabb döntéseket hozzanak. És ez megtörténhet a kísérleti értékelési eljárások során, példaként standard (nem a vállalathoz igazított) kompetenciákat használva.
Egyébként pontosan ezt a lehetőséget kínáljuk ügyfeleinknek, amikor a cégnek nincs saját modellje - kezdeni valahol. Indítsa el a folyamatot. Mutassuk meg legalább egy csoport vagy célközönség szintjén, hogy a személyzet kompetenciák alapján történő értékelése „nem ijesztő, de hasznos”.
Ilyenkor például egy Light Assessment-et valósítunk meg, melynek eredménye alapján fejlesztési javaslatokat kapnak a résztvevők.
- Maximális információ az alkalmazottak számára és a folyamatban való részvétel. Itt pedig, ahogy fentebb említettük, a kompetenciák kialakítása előtt és a megfogalmazás után is dolgozni kell.
Ez történhet a modell megvalósításának feladatait ismertető, az összes szakasz ismertetésével, kéréssel kapcsolatos levelezés formájában. Visszacsatolás stb. A leghatékonyabb formának természetesen a fejlesztéssel és a műsorszórásnak szentelt személyes munkacsoportok tekinthetők.
Már ebben az előkészítő időszakban (amely a modell kidolgozása után is megvalósítható) megérkeznek a visszajelzések, azonosítják a legellenállóbb munkatársakat, illetve azokat, akikre számítani lehet az innovációk bevezetésében.
- A kompetenciák fejlesztése után szükséges az első értékelési epizód lebonyolítása ezek felhasználásával a megvalósítás hatékonyságának bemutatására. Ez megoldja az innovációk „propagandájának” és egyes kételkedők ellenállásának a problémáját (Kotter változásmodelljének hatodik szakasza).
- Változások rendszeres megvalósítása, a kompetencia modell megszilárdítása a rendszeres vezetés szintjén.
Például a kompetenciák „vállalati életébe” való bevezetésének egyik része lehet, hogy ezeket a vezetők a beosztottaknak adott rendszeres visszajelzések során használják fel. A kompetencia alapú megközelítés terminológiájával operálva, utalva viselkedési mutatók a vállalati modell alkotja azt a fogalmi mezőt, amelyben a munkavállalók élnek.
És ez nem a figyelem területeinek teljes listája. Cégenként eltérőek. De mindegyiknek a kompetenciaértékeléshez való pozitív hozzáállás kialakítására kell irányulnia. Nyilvánvaló, hogy a szemléletformálás hosszú folyamat. Erre gondoltunk, amikor a projekt lehetséges időtartamáról beszéltünk. Tehát a figyelem fő területei a motiváció, a tájékoztatás, a bevonódás, a propaganda.
Kompetencia modell. Előnyök
A vállalati kompetenciamodell fő előnyei a következők:
- a munkavállalókra alkalmazott kritériumok tükrözik a vállalkozás sajátosságait, a munkavállalók tevékenységét ill vállalati kultúra cégek;
- a kompetenciák egyedi jelzőfényekké válnak az alkalmazottak számára, amelyeket vezérelni kell - olyan viselkedési normákat határoznak meg, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy sikeresek legyenek ebben a tevékenységben;
- fejlesztési környezet alakul ki a cégben (természetesen a személyzeti kompetenciák rendszeres felmérésével);
- egyszerűsödik a döntéshozatali folyamat (a munkavállalók karrier-áthelyezése terén);
- jelentősen csökkennek a személyzet felkutatásának, adaptációjának és fejlesztésének költségei;
- egyszerűsödik a szolgáltatókkal való interakció a személyzet értékelése és fejlesztése terén.
– Legyen vagy ne legyen?- ez a kérdés. És minden cég dönt. Mi, „Business Games Laboratory” pedig csak segítünk terveink hatékony megvalósításában: vállalati kompetencia modell kidolgozásában és megvalósításában, a munkatársak értékelésében és fejlesztési programjavaslatban.
