Otthon Árfolyamok Mi a teendő, ha egy értékes alkalmazott fel akar lépni? Hogyan lehet megtartani egy jó szakembert, ha felmond? Ha egy alkalmazott fel akar lépni, hogyan akadályozza meg.

Mi a teendő, ha egy értékes alkalmazott fel akar lépni? Hogyan lehet megtartani egy jó szakembert, ha felmond? Ha egy alkalmazott fel akar lépni, hogyan akadályozza meg.

A HeadHunter adatai szerint 2013 végére 25%-kal nőtt az üres álláshelyek száma az értékesítésben 2012-hez képest. Ezért nem nehéz elképzelni egy olyan helyzetet, amikor egy kulcsfontosságú értékesítési alkalmazott úgy dönt, hogy elhagyja a céget. Azonban ne próbálja megtartani - néha jobb, ha elengedi az alkalmazottat. Hogyan lehet megérteni egy értékes menedzser távozásának okait, és hogyan lehet megelőzni a jövőbeni személyzet elvesztését?

Ha egy értékes vagy akár kulcsfontosságú alkalmazott felmondólevele az asztalán landol kereskedelmi szolgáltatás, ne aggódjon: ez időről időre minden menedzserrel megtörténik. Általában minden cégnek megvan a maga vállalati politikája ilyen esetekben: egyes helyeken nem szokás döntésük megváltoztatására rábírni az alkalmazottakat, legyen szó közönséges vezetőről vagy felsővezetőről, máshol viszont értékes szakembereket tartanak meg a úgynevezett ellenajánlat. A munkaadók egyébként egyre gyakrabban tesznek ellenajánlatokat (erről bővebben a „Trendek 2014”, „KD” „2014. 1. sz. – a szerk.” című cikkben).

Mielőtt válaszolna a felmondólevélre, végezze el a helyzet kezdeti elemzését, és próbálja megérteni azokat az okokat, amelyek miatt a munkavállaló úgy döntött, hogy elhagyja a céget.

Interjút készítünk egy alkalmazottal: a legfontosabb a bizalom és az őszinteség

Ebben a szakaszban az Ön fő feladata az lesz, hogy kiderítse a szakember távozásának valódi okait. Az információszerzésnek két módja van. Az első a munkavállaló meghívása egy nyílt párbeszédre. Ezt a beszélgetést magad is folytathatod kereskedelmi igazgatója, ha bizalmi kapcsolat alakult ki közte és a munkavállaló között. Fontos, hogy ne gyakoroljon nyomást a munkavállalóra, ne tegyen szemrehányást, ne ítélje el tetteit és ne vádolja hálátlansággal. Figyelmesen hallgassa meg beszélgetőpartnerét, kérdezzen többet nyitott kérdések, amelyek nem igényelnek egyszótagú válaszokat. Próbáld meg utánajárni, miért döntött így, végleges-e, vagy korrigálható-e a helyzet, mi szolgált pontosan katalizátorként és egyéb szempontok. A főnökben azonban nem mindenki bízik, ezért előfordulhat, hogy az alkalmazott nem őszinte, vagy egyáltalán nem veszi fel a kapcsolatot. Akkor jobb lesz, ha egy HR-vezető vagy egy olyan kolléga beszél vele, akiben megbízik. Az ilyen beszélgetések nagyon hasznosak, mert ha a munkavállalót nem is lehet lebeszélni a távozásról, a vezetőség képes lesz azonosítani azokat a problémákat, amelyeket ki kell küszöbölni, hogy a jövőben elkerülhető legyen a hasonló helyzet.

A második módszer a Secret Recruiter módszer használata. Nem minősíthető etikusnak, de egyes cégek alkalmazzák. Tehát egy toborzóiroda képviselője felkeresi a vezetőt, megkérdezi, hogy fontolgatja-e az állásajánlatokat, segítséget ígér a megüresedett állások felkutatásában, és egyúttal kideríti az előző munkahelye elhagyásának okait. Az etikai szempont mellett fennáll annak a veszélye, hogy a munkavállaló gyanakszik valamire, így ezt a módszert csak akkor használható fel, ha a munkavállaló önéletrajza nyilvánosan elérhető.

A kapott adatok elemzése

A kilépési interjú adatait rögzíteni kell. Ehhez nem szükséges speciális programokat használni - elegendő egy Word vagy Excel táblázat.

Az osztályozó táblázat segít azonosítani az elbocsátások rendszerszintű okait: rosszul átgondolt motivációs rendszer, karrierlehetőségek hiánya vagy a csapaton belüli kapcsolatok problémái. Például az 1C:Enterprise programban (táblázat) fenntartjuk az elbocsátott alkalmazottak kártyáját. Ebben az esetben nagyon fontosak a konkrét információk, így az osztályozó két szintre osztható - általános és specifikus.
Igény esetén a vezető szabad formájú megjegyzéseket írhat a táblázatba. Nézzük meg közelebbről a három leggyakoribb elbocsátási okot, valamint az egyes esetekkel való munkavégzés algoritmusát.

1. ok. Alacsony bérek

Nem titok, hogy az értékesítési vezetők elsősorban a jó anyagi jutalmakra koncentrálnak. Ha a felmondását benyújtó munkavállaló elégedetlen bérek, van okunk a csodálkozásra: megéri-e őt megtartani úgy, hogy csak neki módosítják a javadalmazás szintjét? A gyakorlat azt mutatja, hogy ilyen helyzetben még a fizetésemelés is csak rövid ideig tarthatja meg az alkalmazottat – akkor is felmond, csak később, legfeljebb hat hónap után. Egyes cégek azonban újragondolják bérek hogy ebben az időszakban pótszakembert találjanak.

Fontos kideríteni, hogy a vezető tájékoztatta-e a kollégáit a döntéséről. Ha igen, akkor őt biztosan nem érdemes megtartani, különben a legértékesebb alkalmazottak egy csoportja befolyást szerez a menedzsment felett.

Megelőző intézkedések. Az egyik fő módja annak, hogy egy értékesítési vezetőt megtartsunk egy vállalatnál, a piaci ajánlatok ellenőrzése. Ez magában foglalja nemcsak az átlagkereset elemzését, hanem a fizetés és százalékarány, összetétel elemzését is szociális csomag, a munkakörülmények komfortfokozata.

Az ilyen ellenőrzést legalább félévente egyszer el kell végezni, és feltétlenül be kell vonni a vizsgálatba hasonló vállalatokat, azaz olyan versengő cégeket, amelyek potenciálisan érdeklődhetnek az Ön alkalmazottai iránt. Az értékesítési vezető mindenekelőtt üzletember, aki tud jól számolni. És még ha a versengő cégek azonos bérezési feltételeket is kínálnak alkalmazottaiknak, jelentős tényező lehet a további juttatások, például a céges autó vagy az üzemanyag- és mobilkommunikációs költségtérítés.

Hasonlót folytatunk versenyelemzésévente legalább kétszer, a beérkezett adatokat a kereskedelmi igazgatóval egyeztetjük.
d szerint a HeadHunter által végzett felmérés adatai 2013-ban a cégek 88%-a felmondó alkalmazottakat vesz fel, sőt többször is. Így a munkáltatók 42%-a kétszer, 22%-a pedig háromszor vagy többször alkalmazta ugyanazt a munkavállalót.

2. ok. A karrier növekedésének hiánya

Ez az elbocsátás egyik leggyakoribb oka. Számos tanulmány igazolja, hogy az alkalmazottak fejlesztése kulcsfontosságú eszköz a vezetők számára a fluktuáció csökkentésében, valamint a csapat elkötelezettségének és termelékenységének növelésében. Általában egy alkalmazott előléptetés nélkül maradhat a vállalatnál. karrier létraátlagosan három évig. Az értékesítési vezetők esetében ez az időszak általában még rövidebb - körülbelül két év.

Hozzon létre egy belső növekedési rendszert, amely nagyobb anyagi jutalmat is biztosít. A fejlődés következő szakaszai azonosíthatók: junior menedzser, menedzser, felsővezető, vezető menedzser, szupervízor. Minden szinten le kell írni a feladatokat és a felelősségeket. Például a felsővezető feladatai közé tartozhat az új alkalmazottak képzése, egy csapat felügyelete vagy egy adott termékkategória irányítása. Nyilvánvaló, hogy maga a rendszer a tevékenységi körtől és a vállalat méretétől függően eltérő lehet.

Megelőző intézkedések. Már az állásra jelentkezéskor is ki kell deríteni a jelentkező motivációs tényezőit. Ha a karrier fontosságáról beszél, találja ki, mire gondol pontosan. Karriernövekedés alatt egyesek a béremelést, mások - csapatvezetési lehetőség megszerzését, mások - egyre nehezebb feladatok ellátását, stb. Fontos kideríteni, hogy maga a munkavállaló tett-e erőfeszítéseket ennek érdekében saját fejlesztés(például kaptam egy másodikat felsőoktatás, képzéseken vett részt, szakirodalmat olvasott, további funkciókat vállalt, tevékenységi területén jelentős fejlődést ért el) vagy motivációja a karrier növekedés terén tisztán fogyasztói.

Az első esetben motivált szakemberekkel van dolgunk - külön listára adjuk őket. A HR szolgálattal együtt kérdezze meg ezeket az alkalmazottakat az Ön cégénél való munkavégzéssel kapcsolatos elvárásaikról, és készítsen személyes fejlesztési terveket. Határozza meg a kulcsfontosságú vezetők hosszú és rövid távú céljait és terveit, lehetőségeit és gondjait. Sok vállalat juttat juttatásokat legértékesebb alkalmazottainak, és/vagy a piaci átlag feletti bért állapít meg.

3. ok. Rossz kapcsolat a vezetőséggel

A munkavállaló ezt az okot nagy valószínűséggel csak a HR vezetővel vagy egy megbízható kollégával folytatott személyes beszélgetés során jelzi. Ezért, amikor részt vesz egy kilépési interjún, nem valószínű, hogy hallani fog ilyen magyarázatot, különösen akkor, ha az osztályon nagy a fluktuáció.

Megelőző intézkedések. Jönnek a céghez, de otthagyják a vezetőt. Nem minden főnök rendelkezik jó vezetési készségekkel, tudja, hogyan kell hozzáértően meghatározni az alkalmazottak feladatait, és helyesen reagálni munkájuk eredményére.

Elemezze, mennyi időt tölt a beosztottaival való kommunikációval, hányszor keresik meg Önt a feladat tisztázása érdekében, milyen gyakran értékeli az elvégzett munkát, és ad visszajelzést az eredményekről. Egyenrangú félként kommunikálsz velük, megbeszéled a munkahelyi kérdéseket, mint a szakemberek, vagy nem számít számodra a véleményük? Az alkalmazottak lojalitásának és elkötelezettségének diagnosztizálására nagyon hasznos a rendszeres anonim felmérések elvégzése – ismét a személyzeti szolgálattal együtt. Ez lehetővé teszi a vezető számára, hogy kívülről lássa önmagát, elemezze a hiányosságait és kijavítsa azokat.

A gamification mint motivációs irányzat

A gamification elve egyre népszerűbb a jutalmak és bónuszok rendszerében. Sok nagy cégek Használja például a „bónuszszámlák” ötletét, amelyet a munkatársak a cég számára hasznos műveletek elvégzésével (innovatív javaslat készítése, kollégák segítése, kiemelkedő teljesítmény felmutatása, fontos projektben való részvétel) feltölthetnek. A felhalmozott bónuszokat nyereményekre vagy egyéb immateriális előnyökre lehet váltani.

A gamification bevonja az alkalmazottakat a tevékenységekbe, aktiválja az úgynevezett kompetitív motívumot, megüti a versenyt. Például cégünknek van egy motivációs játéka „Növelje értékelését”. Menedzserek kiskereskedelmi hálózat versenyeznek egymással bizonyos szabályok szerint. Létezik egyéni és csapatranglista is. A legjobb alkalmazottak havonta egyszer választhatnak egy-egy jutalmat a vállalati „díjmenüből”. Azok, akiknek sikerül egész évben a ranglista élén maradniuk, egy utazást kapnak a divat világának fővárosaiba, például Milánóba vagy Bécsbe. Az év végén a legjobb csapat egy vidám újévi bulit kap bónuszként.

A gamification elv megvalósításának másik lehetősége a jelvényrendszer. Kiskereskedelmi hálózatunk szakemberei, akik a hónap végén a legmagasabb eredményeket mutatják, személyre szabott „arany” feliratú kitűzőket kapnak. Legjobb alkalmazott hónapok", amelyeket a munkahelyen viselnek.

A gamification elvét az Y generációhoz tartozó fiatalok érzékelik a legjobban; a konzervatívok bizonyos százaléka, akik bizalmatlanul vagy akár szkepticizmussal tekintenek rá, általában idősebb ember.

Annak ellenére, hogy ez a technika viszonylag nemrég jelent meg, már széles körű elismerést kapott, és sok menedzser erőteljes motivációs eszköznek tartja.

Egy értékes szakember felmondása kellemetlen meglepetés lehet a munkáltató számára. A cég azt kockáztatja, hogy a közeljövőben nem talál méltó jelöltet a helyére. Másrészt, aki úgy dönt, hogy távozik, az nagy valószínűséggel hűtlen. Megéri egy ilyen alkalmazottat megtartani és van-e esély a megtartására?

A Techmarket kommunikációs üzlethálózatának pénzügyi részlegének egyik vezetője tavaly év végén közölte vezetőjével, hogy egy másik céghez költözik, ahol magasabb fizetést ajánlottak neki. Ez teljes meglepetésként érte a cégvezetést, főleg, hogy az alkalmazott több éve dolgozott a cégnél, és az egyik legígéretesebbnek tartották.

A Tekhmarket úgy döntött: meg kell tartani egy értékes alkalmazottat. A Techmarket vállalat HR igazgatója, Tatyana Sergeeva úgy döntött, hogy beszél a menedzserrel, és megtudta, hogy az elbocsátás valódi oka némileg eltér az elhangzottaktól. „Az alkalmazott nem látott kilátást a karrier növekedésére a vállalaton belül” – mondja Szergejeva. „Hiányzott a közgazdasági végzettsége, ezért úgy döntött, hogy „nagy pénzre” vált, hogy megszerezze a második diplomát, és végre pótolja ezt a hiányt. A cég a vezetőnek feladatkörének bővítését és fizetésemelését ajánlotta fel, valamint képzéshez hitelt is biztosított. Az alkalmazottat megmentették.

„Az értékes alkalmazottak megtartásának témája ma különösen aktuális” – mondja Inna Chugunova, az ECOPSY Consulting tanácsadója. — Az értékes munkaerő iránti piaci igény gyorsabban növekszik, mint maga a személyzet. Az értékes, tehetséges alkalmazottak száma továbbra is korlátozott. A vezetőségnek egyre kreatívabbá kell válnia, hogy megtartsa ezeket az alkalmazottakat.”

Találékony munkáltató

Januárban a Prime Insurance biztosító egyik vezető vezetője tárgyalni kezdett kollégáival a munkahelyváltás lehetőségéről. A cég vezetése tudomást szerzett erről, de a korábbi tapasztalatok azt sugallták, hogy a beszélgetés során egy alkalmazott, aki még nem döntött véglegesen a távozás mellett, hűségéről biztosítja a vezetőséget. „Megállapodtunk az egyik munkaerő-közvetítő ügynökséggel, amely egy állásajánlat leple alatt interjúra hívott egy potenciális disszidenst, hogy megtudja, mi az, amivel nem elégedett” – mondja Nikita Isaev, a miniszterelnöki biztosi elnök. — Miután megkaptam a tájékoztatást, magamhoz hívtam az alkalmazottat, és felajánlottam, hogy megoldom mindazokat a problémákat, amelyeket a toborzóknak mondott. Most továbbra is a cégnél dolgozik.”

A munkaadók sokkal nagyobb valószínűséggel tesznek ellenajánlatokat alkalmazottaiknak magasabb fizetéssel és karrierlehetőségekkel – mondja Tatyana Chernozub, a Flex toborzóügynökség partnere. Elmondása szerint in tavaly 50%-kal nőtt azoknak a jelölteknek a száma, akik ajánlatot kaptak, de úgy döntöttek, hogy maradnak jelenlegi munkahelyükön. „A munkaerő-piaci helyzet kedvez a jelölteknek, ezért nagyon keményen alkudnak” – mondja a szakember. „A 10 jelölt közül, akik teljesítenek egy ajánlatot, kettő vagy három marad a jelenlegi munkaadójánál.”

Nem lesz bizalom

Yuna Skoblikova, a Green Street toborzó cég partnere azonban úgy véli, hogy még korai „korrigált” munkaadókról beszélni. Éppen ezért a „Zöld utca” gondosan felkészíti a jelölteket arra, hogy ellenajánlatokat kapjanak, és előre megbeszéli velük az összes lehetséges forgatókönyvet és viselkedési modellt. „Azzal kezdjük, hogy megvitatjuk azokat a körülményeket, amelyek miatt az ember elgondolkodott a munkahelyváltáson” – mondja Skoblikova. „Úgy gondoljuk, hogy minden bizonnyal újra előjönnek ugyanazok a körülmények: általában szokatlan, hogy a szervezetek egy ember kedvéért megváltoznak.” Cége ügyfelei tapasztalatai azt mutatják, hogy ha egy alkalmazott elfogad is egy ellenajánlatot, az esetek 90%-ában hat hónapon belül elhagyja cégét. „Azt az embert, aki egyszer letett egy kérelmet, továbbra is bizalom nélkül kezelik” – jegyzi meg Skoblikova. Elmondása szerint az ellenjavaslatokat nagyon gyakran az a tény motiválja, hogy nincs helyettesítés ebben a szakemberben pillanatnyilag ideje, de elkezdenek keresni egy ilyen csereeszközt és előbb-utóbb megtalálják.

Valójában sok vezető soha nem tart meg alkalmazottakat. Például az egyik novoszibirszki cég volt alkalmazottja, Nyikolaj Korobov azt mondja, hogy az övé volt munkáltatója pontosan ebbe a kategóriába tartozik. „Soha nem érdekli, hogy az ember miért mond fel, és szereti azt ismételni, hogy egy alkalmazottnak százszor is meg kell gondolnia, mielőtt beadja a jelentkezését, mert biztosan kirúgja” – mondja Korobov.

A munkaadók szemszögéből ez a helyzet némileg másként néz ki. „Ha valaki kész tényt állít elénk, az azt jelenti, hogy már tárgyalt a potenciális munkaadókkal, és aligha van értelme megtartani” – mondja Tatyana Petryakova, a Media Arts Group reklámholding HR igazgatója.

A párbeszéd előnyei

Ha egy alkalmazott távozik, a vállalatnak nem árt, ha rájön, miért történik ez. „Ha valaki úgy dönt, hogy munkahelyet vált, az azt jelenti, hogy jelentős indítékai vannak” – mondja Chugunova. „Különösen fontos megérteni ezeket az indítékokat, amikor a távozás meglepetésként érte a munkáltatót.” Ezért válik bevett gyakorlattá a kilépő alkalmazottakkal folytatott interjúk a vállalatoknál. Igaz, sokszor odáig fajul a helyzet, hogy az illető már döntött, és nem érdekli, hogy bármit is elmagyarázzon a munkáltatónak. Ezért fontos figyelemmel kísérni a csapat helyzetét. „Ha alaposan megnézzük a hangulatokat, mindig van esély nyomon követni a „szemek csillogásának” elvesztését, a kezdeményezőkészség csökkenését és a gyakori elcsúszást. Még az ilyen jelek alapján is világossá válik, hogy egy személy veszélyben van” – folytatja Inna Chugunova. "Pontosan ez az a szakasz, amikor még lehet tenni valamit."

Csernozub megjegyzi, hogy az esetek hozzávetőleg 50%-ában a jelöltek hétköznapi sportérdekből kezdik az álláskeresést. Az ilyen típusú alkalmazottakat viszonylag könnyű megtartani, és emiatt sokan tétováznak a váltásban. Azoknak, akiket például komolyabb okok motiválnak a távozásra konfliktushelyzet vagy kellemetlen érzés, a fennmaradás valószínűsége rendkívül kicsi - körülbelül 1%. Ilyen esetekben Csernozub szerint kevés a segítség. A munkaadók azonban ritkán próbálnak ilyen alkalmazottakat megtartani. Végül is a kellemetlen érzés általában kölcsönös.

Minden munkáltató egy ígéretes és képzett munkavállalóról álmodik, aki jövedelmet hoz a cégnek. De számos bizonyos ok hatására a munkavállaló vágyakozhat felmondani és munkahelyet váltani. Ezután részletesebben megvizsgáljuk azt az 5 módszert, amellyel megakadályozhatjuk, hogy egy alkalmazott távozzon.

Navigátor módszerek szerint

1. Módszer. Fizetésemelés

A munkavállalók gyakran nincsenek megelégedve a fizetésükkel. Ezenkívül hasonló cégek is kínálhatnak legjobb körülmények között munka és bérek. Ha egy cég megengedheti magának a béremelést, akkor érdemes ezt a módszert kipróbálni egy értékes munkavállaló megtartása érdekében. Össze kell hasonlítani az összes előnyt és hátrányt, és meg kell határozni a munkavállaló értékét. Ha bevételt hoz a cégnek, akkor érdemes emelni a fizetését. Ideális esetben beszélnie kell a munkavállalóval, hogy megtudja cselekvésének és munkahelyváltási vágyának valódi okát.

Érdekes: 13 módja annak, hogy megvédje magát a manipulációtól az üzleti kommunikáció során

2. Módszer. Bónuszok és díjak

Ha nem lehetséges a béremelés, akkor egyszeri jutalmat adhat ki. A különféle bónuszok is kiváló stimulánsok. Tehát minden pozitív munkáért bónuszokat adhat, amelyek lehetővé teszik bizonyos juttatások vagy fizetésemelés megszerzését. Így szervezhet kirándulásokat az aktív dolgozóknak, vagy ajándékozhat.

Ez a stimuláció rendszertelen, ami pozitív dolog a cég számára. Ugyanakkor a dolgozók örömmel fogadják, hogy időről időre különféle jutalmakban részesülnek lelkiismeretes munka. Ez automatikusan növeli a termelékenység szintjét, és pozitív hatással van a vállalat bevételére.

3. Módszer. Karrier növekedés

A legtöbb munkaadó a béremeléssel próbálja megtartani az alkalmazottakat. Ugyanakkor van egy olyan kategória, akiket nem nagyon foglalkoztat az anyagi oldal. Megpróbálnak magaslatokat elérni az életben. Így magasabb pozíciót kínálhat, vagy létrehozhat egy képzett és értékes alkalmazottat. Ez egy csábító ajánlat azok számára, akik sikeresek akarnak lenni az életben.

Érdekes: A szabotázs 10 módja

Minden modern munkáltatónak tudnia kell 5 módszert, amellyel megakadályozhatja, hogy a munkavállaló felmondjon.

4. Módszer. A beosztott jelentőségének növelése

Több okból kifolyólag azonban nem mindig lehetséges pozíciót létrehozni egy értékes alkalmazott számára. A béremelés sem mindig lehetséges. Ebben az esetben egy értékes munkatárs tekintélyét kell emelni a csapatban. Így fontos feladatot bízhatsz rá. Egy alkalmazott egy fontos projekt menedzserévé válhat, vagy megbízhatja más alkalmazottak képzésével. Másoknak ki kell emelniük egy értékes alkalmazottat a csapatban, és be kell mutatniuk fontosságát. Ez automatikusan növeli önbecsülését és termelékenységét. Az a munkavállaló, akit a csapatban szeretnek és tisztelnek, kitart a helyén.

5. Módszer. A csapat klímájának elemzése

Egy kisebb vizsgálatot kell végezni, hogy megállapítsuk a csapat valódi helyzetét. Így a munkavállaló összeütközésbe kerülhet más beosztottakkal, akár sértődhet, nem tisztelik. A csapatban kialakuló kedvezőtlen helyzet automatikusan negatívan befolyásolja az alkalmazottak mentális állapotát. Ezért ki kell deríteni az ilyen tényezők hiányát vagy meglétét. Lehetőség szerint javítani kell a munkakörülményeket, át kell helyezni egy értékes alkalmazottat egy másik csapatba, vagy másik munkahelyet kell létrehozni számára.

Érdekes: 10 módszer az alkalmazottak motiválására

A munkavállalónak személyes problémái is lehetnek, például a családban. Ezek lehetnek konfliktusok a feleségével, betegség vagy akár szerettei halála, amelyek negatívan befolyásolják a munkavállaló lelkiállapotát. Ezért feltétlenül fel kell deríteni a helyzetet, és segíteni kell a munkavállalónak személyes problémái megoldásában.

Most írj egy megjegyzést!

A munkaerőpiacon tapasztalható válság ellenére a munkavállalók egy része ma már be meri adni felmondólevelét. tetszés szerint. Emiatt egyes cégeknél szakemberhiány alakulhat ki, és az emberek továbbra is saját kezdeményezésükre hagyják el a vállalkozásokat, cégeket. Miért mondott fel önként a munkavállaló?

Mi előz meg egy ilyen határozott emberi cselekvést?

Az önkéntes felmondás okai

Készíthet egy listát a leggyakoribb okokról, amelyek miatt az alkalmazottak elhagyják az állásukat, és elkezdenek más állást keresni. Meg kell jegyezni, hogy azok az okok, amelyek arra késztetnek egy személyt, hogy megváltoztassák szokásos munkahelyüket, különbözőek, pl.

Az önkéntes felmondás okai három fő csoportra oszthatók:

alacsony fizetések, anyagi ösztönzők és szociális csomagok hiánya, valamint a fizetések „borítékban” kifizetése;
a szakember szakmai felelőssége és funkcionalitása;
a probléma pszichológiai oldala: kapcsolatok a főnökkel és más kollégákkal.

Öt fő okot vehetünk figyelembe, amelyek katalizátorai lehetnek annak, hogy a munkavállaló önként elhagyja a cégét.

1. A fizetés az iparági átlag alatt van

Miután letelepedett új munkahely, a munkavállaló nem gondol azonnal munkája anyagi összetevőire. Keresztül bizonyos időpontban jön az a felismerés, hogy a bérek máshol lényegesen magasabbak lehetnek.

A munkavállaló saját beosztásának megfelelő elemzést készíthet a fizetésekről a piacon. Ha elégedett az elemzés eredményeivel, akkor nem veti fel a bérek felülvizsgálatát. Ha alacsonyabb a fizetése iparági átlag, akkor elkezd gondolkodni a munkahelyváltáson.

Fokozatosan kialakul a munkavállalóban annak megértése, hogy a fizetése nem felel meg a munkája színvonalának, majd elmúlik a szakmai érdeklődése, és nő az ellenérzés, hogy nem becsülik meg. Végül mégis otthagyja a munkáját. Meg kell jegyezni, hogy a vezető gyakran nagyon későn, vagy inkább azután tudja meg az elbocsátás valódi okát, hogy a munkavállaló saját akaratából lemondott.

Annak érdekében, hogy ne veszítsék el a képzett munkaerőt, a vállalat vezetésének elemeznie kell a munkaerő-piaci béreket, és az eredmények alapján indexálnia kell az alkalmazottak fizetését.

Ha egy cégnél ilyen vagy olyan okból nem lehetséges a fizetésemelés, akkor a kulcsfontosságú munkatársak nem anyagi motivációjára kell figyelni. Előfordul, hogy az immateriális feltételeket a munkavállalók még az anyagiaknál is jobban érzékelik. Például érdekes feladatokban és projektekben való részvétel, amelyek hozzájárulnak a munkavállaló szakmai fejlődéséhez, a munkavállaló „vízszintes” mozgatása, ami javíthatja önéletrajzát a jövőbeli munkáltatók számára, és még sok más.

De az ilyen nem anyagi motiváció egyfajta finomhangolás, amit a gyakorlatban nem könnyű megvalósítani. Ezért természetesen az anyagi motiváció kérdései, a munkaerő-piaci változásokat követő bérnövekedés kérdései a legfontosabbak a kulcsfontosságú, szükséges munkavállalók megtartása érdekében végzett munka során.

2. A karrier növekedésének hiánya

Az interjú során a munkaadók a legrózsásabb színekre „festik” annak a jelentkezőnek az álláslehetőségeit, akit cégükbe szeretnének bekerülni. Beszélnek leendő szakemberéről és karrier növekedés a cégnél, a bónuszokról stb.

Valós körülmények között azonban minden üres ígéretnek bizonyulhat. A karrier növekedésének hiánya a távozás gyakori oka. Az újonc nagy lelkesedéssel kezd dolgozni, lelkiismeretesen teljesíti kötelességeit, igyekszik egyre jobban ellátni feladatait, de a beígért „X-óra” sosem érkezik meg. A munkavállaló teljes csalódása egy banális kijelentéssel zárul, hogy saját akaratából lemond.

Az ilyen helyzetek megelőzése érdekében minden vezetőnek valódi szakmai fejlődési rendszert kell kialakítania a cég minden alkalmazottja számára, rendszeresen fel kell mérnie a személyzet képességeit, meg kell szerveznie a képzést, és megfelelő személyzeti tartalékkal kell rendelkeznie.

És itt a munkáltató sokat tehet az érdeklődés növeléséért. Például a fejlesztési javaslatok benyújtásának rendszerének kidolgozása lehetővé teszi, hogy sok munkavállalót vonjanak be a számukra érdekes feladatokba, projektekbe, hangsúlyozom.

Lehetsz kreatívabb is. Van rá példa, hogy a munkaadó a munka iránti érdeklődés növelése érdekében felhagyott a szigorú munkaköri megnevezésekkel, és felkérte a munkavállalókat, hogy válasszák ki maguknak, mi tetszik nekik. Egyfajta játék, de növeli a munka iránti érdeklődést, akár unalmas jellegű. De tegnap a munkás mondjuk mérnök státuszban csinálta, most pedig „tervező” vagy „feltaláló”.

Arra is van példa, hogy a munkáltatók megtagadták a szigorúságot szervezeti felépítés. És lehetővé tették a dolgozóknak, hogy az úgynevezett coworking modern irodáihoz hasonló körülmények között dolgozzanak, ami azt jelenti, hogy „iroda együttműködés».

Képzeljen el egy irodát egy kávézó formájában, asztalokkal. Bármelyik dolgozó saját laptoppal leül bármelyikhez, akivel szereti (természetesen közös megegyezéssel), és ennél az asztalnál dolgozik, közben teát, kávét stb.

Hogy az ilyen alkalmazottak rosszabbul vagy jobban dolgoznak-e, az a vezetéselméleti szakemberek kérdése, akik mindegyike bebizonyítja a magáét. De a gyakorlatban egy ilyen irodában dolgozni sokkal ÉRDEKESEBB, mint a szokásos nyitott irodában, vagy külön irodákban, hivatalos táblákkal ülve. Nem valószínű, hogy ezzel bárki is vitába száll. Ez azt jelenti, hogy az érdeklődés növelésének feladatát meglehetősen eredeti módon oldották meg, és nem túlságosan megterhelő a munkáltató számára.

Senki sem fog vitatkozni azzal, hogy a bemutatott példák messze nem az egyetlen lehetőség a munkavállalók érdeklődésének felkeltésére, és ezáltal a vállalat kulcsfontosságú alkalmazottainak elbocsátásának elkerülésére, ami általában a legalkalmatlanabb pillanatban történik.

4. Kollégákkal, felettesekkel való kapcsolattartás

Ha a csapatban nem működnek a kapcsolatok, egy ilyen iroda „aknamezőre” kezd hasonlítani. A munkavállalók közötti gyakori konfliktusok, az állandó nyavalygás és az elégedetlen légkör a legtragikusabb munkahelyi következményekhez vezethet. Ilyen helyzetben az alkalmazottak egy része inkább „csendben távozik”, vagy inkább a munkavállaló szabad akaratából kilép.

Ahhoz, hogy a helyzetet a jó „repülése” ne oldja meg, kapcsolatokat kell kialakítania. A pszichológusok szerint éppen ezt az okot nem lehet kiküszöbölni, hogy a baráti kapcsolatokat és a korábbi megértést szinte lehetetlen helyreállítani a csapatban. Mert a helyzet kijavítása magának a konfliktusnak a természetétől, okától és mélységétől függ.

Ha a vezető valóban zsarnok, akkor lehetetlen átnevelni. Ilyen helyzetben a saját akaratából felmondani készülő munkavállalónak csak azt lehet tanácsolni, hogy ne érzelmekre alapozva hozzon életében fontos döntést. Először mindent át kell gondolni, majd dönteni.

Ennek ellenére az ilyen problémák még a vezető „zsarnokságának” körülményei között is megoldhatók. Én is voltam egykor menedzser, és néhány számomra fontos alkalmazott valószínűleg „zsarnoknak” is tekintett. Akár tetszik, akár nem, a menedzsernek sokszor tiltott módszerekhez és adminisztratív nyomásgyakorláshoz kell bizonyítania igazát.

És olyan körülmények között, amikor egy nagyon fontos, szükséges alkalmazott dolgozik ígéretes projekt, éppen a „zsarnokságom” miatt készült elmenni (pontosan így fogalmazta meg az okot), sikerült rábeszélnem, hogy maradjon. Ehhez nagyon kevésre volt szükség, megígérni neki, hogy soha (ismétlem, soha) nem lép kapcsolatba vele közvetlenül, hanem a cég bármely más alkalmazottján keresztül, akire rámutat. Hogy jól érezze magát vele, hogy ezzel az alkalmazottal dolgozzon.

Ezt tették. Ugyanakkor megígértem neki, ha legközelebb önszántából ír nyilatkozatot, rábeszélés nélkül „elengedem”. Valamiért ez az ígéret volt az, ami megnyugtatta, és lehetővé tette, hogy több évig (!) folytassuk a közös munkát, közvetlen interakció hiányában (csak egy „közvetítőn” keresztül, akit ez az alkalmazott választott).

Érdekesség, hogy amikor néhány évvel később ugyanez a munkatárs mégis felmondólevelet írt, amit némán aláírtam, válaszul arra az utólagos kérdésemre, hogy emlékszik-e arra az ígéretemre, hogy rábeszélés nélkül beleegyezek távozásába, a válasza így hangzott: nem, nem emlékszem. Hadd gondolkodjanak el a pszichológusok, miért van ez így.

Azt állítom, hogy a pszichológusok teljesen tévednek, amikor azt mondják, hogy az interakciós problémákat nem lehet megoldani. Bármilyen, még a legrosszabb munkahelyi kapcsolat is javítható, a lényeg, hogy meglegyen erre a vezetői akarat, majd következetes és céltudatos munka.

5. Az iroda elhelyezkedése és munkakörülményei

Sok ember számára nem kis jelentőséggel bír az iroda elhelyezkedése, a közlekedési lehetőségek, a munkarend és a környezet, amelyben a munkavállalók dolgoznak. Van, aki a kényelmetlen iroda elhelyezkedése miatt hagyja el a munkáját, van, aki a munkarend változása miatt, van, aki a megfelelő felszerelés hiánya miatt.

Egyébként ezek a kritériumok csak a kezdeti szakaszban indokolják a munkavállaló elbocsátását, mivel a kérelmező nem tudta igazán értékelni ezeket a „kényelmeket” az interjú során. A munkavállalónak gondosan értékelnie kell a munka minden előnyét és hátrányát, ha több negatív ok van, jobb, ha elhagyja a munkát.

A vezetőségnek viszont emlékeznie kell erre emberi erőforrás– ez a cég legfőbb vagyona. Jobb lenne, ha józan ész segítségével mérlegelné a munkavállaló állításait, és megszüntetné a hiányosságokat.

Itt is orosz cég gyakran bizonyítják. Az egész világ tudja, hogyan kell dolgozókat szállítani osztályközlekedéssel. Mindenki tudja, hogyan kell olyan feltételeket teremteni, hogy a dolgozók maguk kénytelenek taxit használni.

De például a kulcsfontosságú alkalmazottak otthonról a munkahelyére és vissza taxival történő szállításának megszervezése, amelyet a vállalkozás megrendel és fizet, már az orosz menedzsment kreatív megoldása.

Egy ilyen vállalkozás tulajdonosa és vezetője szerint ezzel végleg lezárta a kényelmes vagy kényelmetlen irodahelyiség kérdését. Bár első lépései ebben az irányban kifejezetten az iroda kényelmesebb helyre költöztetését célozták. De ez a lépés nem oldotta meg a kérdést, egyesek elégedettek voltak, míg mások éppen ellenkezőleg, idegesek voltak. A „vállalati taxi” tehát kiútnak bizonyult a kilátástalannak tűnő helyzetből.

Nos, a munkakörülményekről fentebb már írtunk, például egy kávézó formájú irodáról az együttműködésre stb. Mindig tehet valamit a munkakörülmények megváltoztatása érdekében, még akkor is, ha nem fektet be sokat. Fontos megérteni, hogy milyen célokat szeretnénk elérni, mi a fontos a munkavállalók számára, és hogyan lehet őket érdekelni.

A szkeptikusok azzal érvelhetnek, hogy tartós válság körülményei között, a munkanélküliség körülményei között, bár nem túl növekvő, nincs értelme a monetáris és nem anyagi motiváció. Hadd „folyjanak” a dolgozók, lesznek mások is a munkaerőpiacon, még az eddigieknél is jobbak.

Ez így van, de itt van a probléma: nagyon jól ismerjük és értjük a meglévő dolgozók hiányosságait. De keveset tudunk a munkaerő-piaci hiányosságokról, még akkor is, ha figyelmesen elolvassuk az önéletrajzukat, rákérdezünk a jellemzőkre, „átfutjuk az adatbázist” stb. Mi van, ha az új alkalmazottakkal új problémákba ütközünk? De az biztos, hogy össze fogunk ütközni, hiszen nincsenek egyforma emberek a földön. Mindannyian különbözőek vagyunk, és mindannyian jók vagyunk a maga módján, és problémásak a magunk módján.

Természetesen a végső döntés a vállalkozásoké. Vagy megtartjuk a kulcsfontosságú alkalmazottakat (vagy általában az összes alkalmazottat kulcsfontosságúnak tekintjük). Vagy nem tartunk senkit. Ahogy az egyik vezető mondta: „Mások jönnek helyetted, fehér kalapban!” Mi van, ha szürke vagy fekete kalapot viselnek, vagy akár anélkül is?

A versenytársak azonban elsősorban őket próbálják elcsábítani, és gyakran maguk az alkalmazottak távoznak egy jobb élet után. A HR-szakértők úgy vélik, jobb előre megelőzni a tehetséges és képzett munkaerő elvesztését, mint meggyőzni azokat, akik már úgy döntöttek, hogy kilépnek.

Miért mennek el?

A munkavállalók túlnyomó többsége nem spontán, hanem különféle körülmények és megfontolások hatására hozza meg a kilépési döntést. Az indítékok szakmai és személyes területeket egyaránt érinthetnek. Bár a pénzügyek fontos szerepet játszanak az ígéretes tehetségek megtartásában, a fizetés nem mindig határozza meg a másik céghez való költözés szándékát.

Meglehetősen elterjedt tévhit, hogy ha egy okos alkalmazott fizetését megemelik, akkor nem néz „balra”, és marad. A gyakorlat megmutatja ennek a nézetnek a tévedését és korlátait. Ráadásul nem minden cég engedheti meg magának a javadalmazási összegek folyamatos emelését, különösen a munkaerőpiac „túlfűtött” szegmenseiben. Természetesen, ha az anyagi ellentételezés összege a piaci érték alatt van, akkor a fizetést a fő versenytársak szintjére kell emelni.

Az is lehetséges alternatív lehetőség, amely szintén növelést biztosít, de csak az elvégzett munka egy meghatározott részére. Ugyanakkor a fizetés ugyanazon a szinten marad, vagy kissé változik. Például egy értékes és tehetséges alkalmazottra bízzák a menedzsmentet érdekes projekt, melynek sikeres teljesítése esetén prémium vagy bónusz jár. Ezáltal az anyagi elégedetlenség kérdése pozitívan oldódik meg, és új szakmai kihívásokat kínálnak.

Ha a kilépésről egy kreatív alkalmazott dönt, akkor lehetséges, hogy egyszerűen unja a szokásos munkáját. Ebben a helyzetben sokat segít a tevékenységek megváltoztatása, a megszokott környezet megváltoztatása. Ha egy személy nagyobb függetlenséget kap a problémák megoldásában, ez megnövelheti érdeklődését az általa végzett feladatok iránt.

Az új munkahelyre költözés másik motívuma a magasabb státusz iránti vágy. kb nem feltétlenül a vertikális karriernövekedésről szól. Talán a munkavállalónak több elismerésre és odafigyelésre van szüksége a vezetés, a kollégák és a beosztottak részéről. Jó eredményeket nagyon olcsón lehet elérni – ha egy ilyen szakembernek szakértői státuszt adunk. Fontos, hogy a megbeszéléseken kikérjük a véleményét, rá kell ruházni arra, hogy szakmai kérdésekben észrevételeket tegyünk a médiában, és bizonyos esetekben mentorként ajánljuk fel fiatal szakembereknek. Az ilyen intézkedések hatása azonban csak akkor lehet, ha a munkavállaló kezdetben lojális a vállalathoz.

Előre játszik

A személyzeti menedzsment területén sok szakértő úgy véli, hogy könnyebb előre megakadályozni az új munkahelyre költözés vágyát, mint meggyőzni valakit, aki már meghozta döntését. Itt fontos, hogy ne hagyjuk figyelmen kívül az első jeleket, amelyek arra utalnak, hogy a munkavállaló munkáltatóváltáson kezd gondolkodni.

A tehetséges szakemberek elszivárgásának megakadályozása érdekében tudnia kell, hogy mi motiválja őket arra, hogy ebben a cégben dolgozzanak. A tényezők nagyon eltérőek lehetnek, és nem mindig esnek egybe a vezető véleményével vagy normáival vállalati kultúra, ezért is olyan fontos az egyéni munka.

Az emberi természet velejárója az a képesség, hogy önállóan irányítsák és irányítsák az élet fontos eseményeinek menetét. Még akkor is, ha egy alkalmazott szóban kinyilvánítja a vágyát állandó változás, még mindig szüksége van arra, hogy irányítsa őket. A tapasztalt vezetők ismerik ezt a kiszámíthatóságot további fejlesztés vállalat fontos a személyzet lojalitásának kialakításához.

Az alkalmazottak elköteleződése az egyik kulcsszerepek motivációs rendszer kialakításában. Ha egy kreatív és vállalkozó szellemű ember folyamatosan olyan ötleteket ad elő, amelyek figyelmen kívül maradnak, egy nap egyszerűen belefárad. Mivel nem lát további kilátásokat az informális megközelítésre, mechanikusan fogja ellátni feladatait. Az érintettség szintjének csökkenése közvetlenül negatívan befolyásolja a lojalitás szintjét.

Egy értékes alkalmazott előléptetésére vonatkozó időben hozott döntés megakadályozhatja az elbocsátását. Nem minden cégnek van azonban ilyen lehetősége, és a merev hierarchiával rendelkező struktúrákban szinte lehetetlen létrehozni új pozíciót„egy személy alatt”. A megoldást erre a helyzetre a horizontális növekedésben látjuk. Az önfejlesztés iránt érdeklődő munkavállalót mindig „csábíthatják” a továbbképzések, érdekes képzés vagy mesterkurzus. Egyes munkáltatók képzést kínálnak vállalati egyetemek vagy egyetemekkel kell partneri megállapodást kötni. Ezt azonban meg kell érteni azzal szakmai fejlődés A szakember piaci értéke is nőni fog. Tehát, hacsak nem hétvégi képzésről beszélünk, a munkavállalói képzés – ha csak szimbolikusan is – fizetésemelést von maga után.

Munkavégzés az elbocsátás okaival

Ha egy HR-szakember azzal a feladattal áll szemben, hogy megtartson értékes munkatársat, akkor először meg kell határozni a motivációt. Egy egyszerű kérdés: „Miért döntött úgy, hogy elhagyja a cégünket?” általában nem elég. Egy ilyen beszélgetés mindig stresszes, ezért általában az ember igyekszik diplomatikusan kerülni a közvetlen válaszokat.

Ahhoz, hogy megértse a munkavállaló jelenlegi munkahelyével kapcsolatos elégedetlenségének valódi okait, kérdezheti meg, hogyan látja jövőbeli munkáltatóját, és hogyan tükröződnek a jelenlegi nem teljesített elvárásai. Ha valaki a karrier növekedésére vagy a nagyobb függetlenségre összpontosít, akkor párhuzamot kell vonni jelenlegi helyzetével.

Vissza is térhet a cégnél végzett munka első heteire, és megkérheti, hogy beszéljen az adott időszakra vonatkozó elvárásokról. Ez alapján elemezze, mennyire sikerült megvalósítania terveit.

Amikor egy alkalmazottal beszél, fontos odafigyelni a használt megfogalmazásra. A „nem” részecske nagy száma közvetlenül azt jelzi, hogy nem elégedett. Például, amikor leírja jövőbeli munkáját, azt mondja, hogy „nem kell a legtöbb munkaidő a jelentések megírására”, és ez egyértelműen domináns motívumra utal.

Néha nehéz lehet ezt időben felismerni értékes alkalmazottjaúgy döntött, hogy másik céghez költözik, és nem mindig lehet megfelelő ellenajánlatot tenni. De mindenesetre ez az elbocsátás komoly jelzés kell, hogy legyen a vezetőség felé, hogy felül kell vizsgálni tehetséggondozási politikáját. Még ha nem is tud valakit rávenni a maradásra, fontos diagnosztizálni a távozás okát, és talán meg kell akadályozni a munkaerő tömeges kiáramlásának kezdetét.