Gazprom hr osztály. Politika és személyzeti menedzsment

„Immár 13 éve fejlődik cégünk kiemelt társadalmi és sportprojektje, a Gazprom Neft Cup. Ez idő alatt a regionális csapatok közötti versenyekből Nyugat-Szibéria a világ egyik legnagyobb ifjúsági jégkorongtornájává nőtte ki magát.

2019-ben 10 ország több mint 700 fiatal játékosa lép jégre a szocsi olimpiai sportpalotákban. Fellépéseiket nemcsak a szurkolók a lelátón, hanem a tévés és internetes adásokon is több millió néző követi majd.”

Alekszandr Djukov

Cégünk kiemelt társadalmi és sportprojektje, a Gazprom Neft Cup 13 éve fejlődik. Ez idő alatt a nyugat-szibériai régiók csapatai közötti versenyekből a világ egyik legnagyobb jégkorong-gyerektornájává nőtte ki magát.

2019-ben 10 ország több mint 700 fiatal játékosa lép jégre a szocsi olimpiai sportpalotákban. Fellépéseiket nemcsak a lelátón a szurkolók, hanem a tévés és internetes adásokon is több millió néző követi majd. Biztos vagyok benne, hogy a Gazprom Neft Cup minden résztvevője új barátokra tesz szert a tornán, és élénk benyomásokat fog átvinni az évek során a nagyszerű jégkorongfesztiválról! Sok szerencsét!

Alekszandr Djukov

A Gazprom Neft igazgatótanácsának elnöke

„Fennállásának évei alatt a Gazprom Neft Cup rangos nemzetközi torna, a kontinens legnagyobb gyermekhoki versenyeként szerzett hírnevet. Sok srác számára ez lesz az első komoly próbatétel pályafutása során, lehetőséget ad arra, hogy igazi profi játékosnak érezzék magukat, hogy átérezzék azokat az érzelmeket, amiket csak a jégkorong adhat.”

Dmitrij Csernisenko

A Kontinentális Jégkorong Liga elnöke

Fennállásának évei során a Gazprom Neft Cup rangos nemzetközi torna, a kontinens legnagyobb gyermekhoki versenyeként szerzett hírnevet. Sok srác számára ez az első komoly próbatétel pályafutása során, lehetőséget ad arra, hogy igazi profi játékosnak érezze magát, hogy átérezhesse azokat az érzelmeket, amiket csak a jégkorong adhat.

Több mint 400 sportoló, aki az elmúlt években jégre lépett a Gazprom Neft Cup mérkőzésein, mára Oroszországban, Európában és Észak Amerika. Ez egy lenyűgöző adat, amely ismét bizonyítja, hogy szükség van egy ilyen tornára, amelyet a felnőtt versenyek mintájára szerveznek, egy olyan tornát, amelyen a Kontinentális Jégkorong Liga legtöbb klubjának legjobb diákjai, valamint híres külföldi csapatok. Biztos vagyok benne, hogy az ilyen felbecsülhetetlen értékű tapasztalat óriási segítség lesz a srácoknak, akik útjukban a tudásuk csúcsai felé haladnak. Sikereket, tisztességes és megalkuvást nem ismerő versenyzést kívánok minden verseny résztvevőjének!

497 játék
98 csapat
3,6 ezer játékos
több mint 200 ezer rajongó

A legnagyobb Európában

A Gazprom Neft Cup Európa egyik legnagyobb nemzetközi gyermekhoki torna, amelyet divíziós mintára rendeznek. A megmérettetésen 11 éves korig KHL-es gyerekcsapatok vesznek részt. A tornát két csoportban – nyugati és keleti – rendezik.

A bajnokság 11 éves!

A Gazprom Neft Cup 11 éves történetében először öt ország - Finnország, Lettország, Kazahsztán, Fehéroroszország és Oroszország - 27 csapata vett részt a tornán. A szocsi klub gyerekcsapata debütált a versenyen. Mindössze 5 versenynap alatt 67 mérkőzést játszottak, közel 600 fiatal hokis lépett jégre, és 432 gól született. 7700 szurkoló érkezett az Omszk Arénába, hogy megnézze a sorsdöntő mérkőzést.

A tornának az ország legjobb jégarénái adnak otthont!

A torna mérkőzéseit egyidejűleg két városban - Omszkban és Szocsiban - tartották. A Nyugati csoport játékainak az olimpiai arénák, a Bolsoj Sportpalota és a Jéghegyi Jégpalota adott otthont. A Vostok csoport csapatai az Avangard jégkorong centerben és az Omszk Arénában játszották mérkőzéseiket. Hatalmas nézői érdeklődést váltottak ki a Gazprom Neft Cup, Európa legnagyobb jégkorongversenye, a 11 éves korig sportolók számára. Április 22-én a Bolsoj Sportpalotában a Lokomotiv (Jaroszlavl) és a CSZKA (Moszkva) mérkőzésére több mint 7000 szurkoló látogatott el. Ugyanezen a napon 9500 néző jelenlétében került sor az Omszk Avangard és a Cseljabinszk Traktor találkozójára.

Felnőtt európai versenyek szintje!

A torna a fő társadalmi projekt A Gazprom Neft cég a gyermeksport fejlesztésében. A versenyszervezés szintje megfelel a nagy európai versenyeknek. A multimédiás nyitóműsor megfelel a KHL élvonalbeli klubjainak színvonalának, a torna megnyitóját és a Szuperdöntőt a KHL-TV csatorna élőben közvetíti, a Match TV csatorna pedig ismét az általános partner.

Gazprom Neft Cup

A verseny főtrófeáját ugyanazok a kézművesek készítették, mint a Gagarin Kupát. A torna befejezését követően minden évben a győztes csapat neve kerül a Gazprom Neft Cupra, a nyeremény pedig egy évre átkerül új tulajdonosához. A következő bajnokság kezdete előtt az aktuális bajnok megkapja a trófea egy példányát.

Hármas!

Április 26-án a Salavat Julajev (keleti csoport) és a CSZKA (nyugati csoport) találkozott egymással a torna szuperdöntőjében. Európa fő jégkorong-gyerektrófeájának és a Gazprom Neft Kupa háromszoros győztese a CSZKA lett, amely 3:0-ra nyert.

Alekszej Miller, a Gazprom PJSC igazgatótanácsának elnöke:

„A KHL „Gazprom Neft Cup” gyermekcsapatok nemzetközi jégkorongtornája, amely átlépte a mérföldkőnek számító tízéves határt, Európa legnagyobb gyermekhoki versenyeként fejlődik tovább.

A legmagasabb szintű szervezettség és hatékony együttműködés a KHL-lel biztosítják a gyermekversenyek lebonyolítását a profi liga szabványainak megfelelően. A tornán való részvétel minden csapat számára lehetőséget jelent arra, hogy fiatalon megtapasztalják az élsport hangulatát, felbecsülhetetlen tapasztalatokat szerezzenek és természetesen büszkeségre is okot adjon.

A Gazprom Neft Cup egyesíti a fiatal játékosokat abban a törekvésükben, hogy megtanulják, hogyan kell harcolni és nyerni, profi sportolók, és a jövőben - jégkorongsztárok. Gratulálok a KHL „Gazprom Neft Cup” gyermekcsapatok XI. Nemzetközi Jégkorongtornájának minden résztvevőjének!

Játssz szépen, nyerj méltósággal!”

Dmitrij Csernisenko, a Kontinentális Jégkorong Liga elnöke:

„Az eltelt 11 év alatt a Gazprom Neft Kupa a jégkorongszezon szerves részévé vált. A torna közvetlenül a KHL-bajnokság legfontosabb szakaszának – a Gagarin-kupa döntőjének – lezárása után kezdődik. A fiatal játékosok felnőtt bálványaiktól nemcsak a jégkorongozási ismereteket tanulják meg, hanem a jégen való viselkedést is, és átveszik azokat a tulajdonságokat, amelyek megkülönböztetik az igazi mestereket. A folytonosság lehetővé teszi, hogy megőrizzük és folytatjuk a jégkorong nagy hagyományait hazánkban, és erős csapatot neveljünk. A Kontinentális és Ifjúsági Jégkorong Liga profi csapatainak játékmezén már felkerültek az első versenyeken résztvevők nevei, és biztos vagyok benne, hogy évről évre egyre többen lesznek. Sikeres szereplést és győzni akarást kívánok a XI. Gazprom Neft Kupa minden résztvevőjének!”

Alekszandr Djukov, a Gazprom Neft PJSC igazgatótanácsának elnöke:

„2017-ben 11 éves a Gazprom Neft Cup. Az évek során regionális tornából az európai gyermekhoki főesemméjévé nőtte ki magát. A nemzetközi versenyek felkeltik a média, a szurkolók, a szakemberek, és természetesen a fiatal jégkorongozók és szüleik figyelmét. A kupa megnyerése rangos és fontos! De ugyanilyen fontos, hogy egy jégkorongcsaládnak érezzük magunkat, ahol tisztelik az ellenfeleket, a partnereket és a lelátókat. Ez egy lehetőség, hogy fellépjünk hazánk legjobb jégkorong arénáinak jegén, hogy megtegyük az első lépést afelé szakmai karrierés a Gazprom Neft Cup szervezet magas színvonalának köszönhetően érezd magad igazi sztárnak! Sok sikert kívánok a verseny minden résztvevőjének!”

A verseny szervezőbizottságának elnöke, a Gazprom Neft PJSC igazgatótanácsának tagja Alexander Dybal:

„Idén a Gazprom Neft Cup nemzetközi torna újabb lépést tett előre. Hazája olimpiai jégen debütál a szocsi klub gyerekcsapata. Az újoncoknak magabiztos szereplést kívánunk Európa legnagyobb gyermekhokitornáján!

Versenyünket azért hoztuk létre, hogy a fiatal jégkorongozók átérezhessék egy igazi nemzetközi hangulatot sportfesztivál nyitóműsorral, televíziós adásokkal, saját honlappal és a médiában megjelent publikációkkal. Tizenegyedik alkalommal pedig a győztes emeli fel a kupát, amelyet ugyanazok a mesteremberek készítettek, akik a Gagarin-kupát is.

Európa legjobb gyerek jégkorongtornája vár rád!

Viszlát a hokiban!

A verseny hivatalos videója: Mindent a jégkorongért! Mindent a Gazprom Neft Kupáért!

A Gazprom Neft Cup hivatalos beszámolói a közösségi hálózatokon:

Április 21. és 24. között 11 évnél nem idősebb sportolók jégkorongtornáját rendezik Szocsiban. A megnyitó ünnepségre április 22-én kerül sor a Bolsoj Sportpalota jegén.

A "Gazprom Neft Cup" nemzetközi torna Európa egyik legnagyobb gyermekhoki versenye. A megmérettetésen 11 éves korig KHL-es gyerekcsapatok vesznek részt. A torna divíziós minta szerint két csoportban – nyugati és keleti – zajlik.

A verseny főtrófeáját ugyanazok a kézművesek készítették, mint a Gagarin Kupát. A torna befejezését követően minden évben a győztes csapat neve kerül a Gazprom Neft Cupra, a nyeremény pedig egy évre átkerül új tulajdonosához. A következő bajnokság kezdete előtt az aktuális bajnok megkapja a trófea egy példányát.

Április 22-én egy nagyszabású szórakozás minden korosztály rajongói számára. A jégkorongrajongók a népszerűtől számíthatnak teljesítményre Orosz csoport, egy multimédiás műsor háromdimenziós vetítésekkel és modern speciális effektusokkal, versenyekkel, nyereményjátékokkal és még sok mással.

Az esti főmérkőzésen április 22-én a Gazprom Neft Cup aktuális bajnoka, a Jaroszlavl Lokomotiv és a torna kétszeres győztese, a CSZKA Moszkva lép pályára. A csoport döntője és a győztesek díjazása április 24-én lesz.

A rendezvények programja:

• 9:00-20:00 - Játékok. Előzetes szakasz (DS „Bolshoy”, LD „Jéghegy”).

• 9:00-16:30 - Játékok. Előzetes szakasz (DS "Bolsoj", LD "Jéghegy");
• 14:00-16:00 - Szeminárium szülőknek (a Sochi Park Club Hotel konferenciaterme);
• 18:00 - A torna megnyitója, Nyitómérkőzés (DS "Bolshoy").

• 9:00-20:00 - Játékok. Előzetes és utolsó szakaszok (DS „Bolshoy”, LD „Iceberg”).

• 9:00-17:30 - Játékok. Utolsó szakasz (DS „Bolshoy”, LD „Jéghegy”);
• 12:00-14:00 - Szeminárium trénereknek (a Sochi Park Club Hotel konferenciaterme);
• 18:00 - Döntő meccs ("Nyugat" csoport) (DS "Bolsoj");
• 20:00 - díjátadó (DS "Bolsoj").

Anasztázia Mizitova, üzleti tréner, edző:

Jó napot Ma Nikolai Dolgovval beszélgetünk, aki a Gazprom Neft alkalmazottainak képzéséért felelős. Kérem, mondja el nekünk, hogyan szervezik meg a képzést az Ön cégében. Természetesen ez egy hatalmas, jól látható cég a piac számára. Mindannyian tudunk csodálatos gyakorlataidról. Mi történik veled a tanulás terén?

Nikolaj Dolgov, a Gazprom Neft PJSC Személyzetfejlesztési és Képzési Osztályának vezetője:

Valójában a Gazprom Neft már régóta részt vesz a személyzet képzésében és fejlesztésében. Valamennyi HR részlegünk számára ez az egyik kulcsfontosságú tevékenységi terület, és hosszú múltra tekint vissza.

Az eredmények között: 2015-ben bekerültünk a legjobb 3 közé szövetségi társaságok, akik az RBC besorolása szerint a legtöbbet fektetnek be az emberek fejlesztésébe. Cégünk tömbjeiben, leányvállalataiban pedig természetesen óriási tapasztalat és változatos, nagyon sikeres, egyedi programok halmozódtak fel.

De ennek ellenére - és talán éppen annak köszönhetően, hogy létrejött egy ilyen bázis - 2015 végén az igazgatóság szintjén döntés született, hogy megkezdjük a vállalati egyetem létrehozását a cégben. , és pontosan megreformálása és átalakítása révén hozza létre mindazokat a csodálatos dolgokat, amelyeket a cég már kifejlesztett. Ez a rendszerezés szempontjából alkotni és további fejlődés mindazok a gyakorlatok, fejlesztések, ötletek, amelyek már léteznek.

A Gazprom Neftben van egy vállalati egyetem, de ez nem egy külön campus, nem egy különálló egyetem. entitás. Ez talán egy új megjelenés, egy új megközelítés arra vonatkozóan, hogy miként kell előmozdítanunk az emberek fejlődését a szervezetünkben.

Ön most egy nagyon érdekes témát érintett - a keresztfunkcionális képzést. És sok cég próbál követni ezt az utat, és követ el hibákat. Mit tanultál ebből a nehéz témából?

Talán azt mondom, hogy megtanultuk (és most láttuk), hogy ez valóban nagyon nehéz történet. Mert - mi a tanulás a függvényen belül? Mindenki számára világos és nyilvánvaló, hogy „szükségem van erre a tudásra és készségekre ahhoz, hogy itt és most végezzem a munkámat.” És általában modellekbe csomagolják szakmai kompetenciák, általában fel vannak szerelve - legalábbis nálunk - e kompetenciák fejlettségi szintjének felmérésére szolgáló módszerekkel: teszt, esetmódszertan, különféle versenyek. És ezért nem kérdés, hogy ezt tanítani kell, és az embereknek tudniuk kell.

És amikor a keresztfunkcionális tréningről beszélünk, néha nem egészen világos: „Nos, tulajdonképpen miért is szánnék erre időt? Mi hasznuk van abból, ami nekünk nincs?” stb. Ugyanakkor tapasztalataink azt mutatják, hogy ha ez az illúzió (és ez valójában egy illúzió) megtörik, amikor a funkciók találkoznak, és elkezdik kicserélni a rendelkezésükre álló legjobb gyakorlatokat és ismereteket, akkor komoly szinergikus hatás keletkezik. Ez a többfunkciós együttműködés segít abban, hogy másképp kezdjük el használni azt, ami a vállalat egyes részein nyilvánvaló, más részein pedig ismeretlen.

Ha innovációról, digitális dolgokról beszélünk, akkor tudom, hogy a Gazprom Neft sok mindenben, sok kérdésben úttörő igyekszik lenni, és különösen sokat tesz ennek érdekében. AgilisDigitális. Kérem, mondja el néhány szóban, mi történt, mi az eredmény?

Valóban, a téma a „digitális átalakulás”... Első pillantásra úgy tűnik: az olajipar, a konzervatív ipar és a digitális átalakulás – hogyan lehet ezeket összerakni? Valójában azonban a digitális átalakulás nagy hatással van ránk, mint vállalatra, és az iparág egészére. Remek, és olyan egyéni szempontok szempontjából, mint az ipari 4.0 technológia alkalmazása - a dolgok internete, digitális másolatok, robotizáció -, mindez már a mi részünkké válik. technológiai folyamatok. Ráadásul a digitális átalakulás témája az új technológiák és lehetőségek felhasználása, amelyeket a fizikai világ tárgyainak a digitális világhoz való kapcsolódása jelent.

Amit tettünk, és véleményem szerint nagyon helyesen tettük, hogy megegyeztünk, és a vállalati egyetem a tanszékkel együtt információs technológiákülést tartott felsővezetőink számára. Két napon keresztül 160 kulcsfontosságú vezető hallgatta meg és vitatta meg együtt, mi az a digitális átalakulás, és hogyan érinti a cég üzletét.

Te vagy az egyik legnagyobb cégek tovább orosz piac. Biztos nagy oktatási projektek. Kérem, meséljen róluk.

Úgy gondolom, hogy a legtöbb cégnél valószínűleg ez van most: hosszú távú, hat hónapos, éves programok üzleti iskolákkal vagy a piacon lévő erős szolgáltatókkal együttműködve. Véleményem szerint a különbség a részletekben van, a különbség abban van, hogy pontosan hogyan épülnek fel ezek a programok.

Számomra valószínűleg kulcscsere, a legfontosabb, amit az egyik programunkban látok... „Master of Management”, és annak a célközönség- ezek az „első személy -2, -3” szintű menedzserek. Azaz tényleg ezek a cég kulcsmenedzserei, a legfelső szint. És amikor megterveztük ezt a programot, úgy kezdtük, hogy találkoztunk minden résztvevő vezetőjével, és feltettük neki a kérdést, hogy ez az ember miért megy erre a programra. Mi az a jelenlegi feladat, üzleti feladat, ami előtt áll, aminek megoldásában ez a program segíthet? Mit szeretne ennek eredményeként látni, vagyis pontosan milyen támogatásra van szüksége ennek a programnak a keretein belül, hogy az üzleti hatás megvalósuljon? És nagyon kellemes volt, amikor a végén ismét találkoztunk ezekkel a vezetőkkel, és arról beszéltek, hogy valójában hogyan látnak előrelépést ebben az irányban: hogyan változtak maguk az emberek, és ami a legfontosabb, hogyan zajlik a munka. kulcsfontosságú projektek akikkel együtt jelentkeztek ebbe a programba.

Hatalmas üzleted van, sokféle iránya, sok kezdeményezése van. Hogyan próbáljuk meg értékelni a képzés kumulatív hatását az üzletre, a vállalat egészére? Egyáltalán lehetséges?

A tanítás hatékonyságát illetően azt hiszem, most két dolgot hiszek el az egész rendszerről. Hiszek egy olyan mutatóban, amely valószínűleg ma már ugyanabban a marketingben és bizonyos digitális témákban is alkalmazható: az aktív felhasználók számában. Vagyis azoknak a száma, akik igénybe veszik a cég által nyújtott szolgáltatásokat vagy lehetőségeket.

Másodszor, amikor a képzés hatékonyságáról beszélünk, akkor támogatom a konkrét kezdeményezések hatásának mérését. Általában különböző üzleti modellek léteznek, vannak klasszikus üzleti modellek, amelyek korábban is léteztek. Például ez a legjobb termék modellje. Vagyis létrejött valamilyen termék, bevezették a piacra, aztán ez a Porter-féle versenymodell, akár differenciáltan, akár ár szerint. Vagyis ezek a megközelítések. És voltak olyan mutatók, amelyek kifejezetten ennek a terméknek a marginalitásáról szóltak, a nettó nyereséggel és hasonló dolgokkal kapcsolatban. Ez egy üzleti modell: vigye piacra a legjobb terméket.

Egyéb üzleti modell: legjobb megoldások. Vagyis a maximális számú ügyféligény kielégítésére.

A harmadik üzleti modell, amelyre ma már egyre nagyobb a kereslet, a platform üzleti modell, vagyis amikor nem a profitról van szó itt és most, amikor nem az a lényeg, hogy milyen szolgáltatási kört kínálunk az ügyfélnek, hanem hogy milyen platformot hozunk létre. ez érdekes és sok embert vonz különböző oldalakról. A jövőben elkerülhetetlenül pénzt fog hozni egy olyan platform létrehozása, amelyben minden oldalról nagyszámú résztvevő vesz részt. Csak arról van szó, hogy amikor sokan elkezdenek használni valamit és kapcsolatba lépnek egymással, akkor a platform tulajdonosaként biztosan pénzt fogsz keresni vele.

Visszatekintve arra, amit személyesen tettél, arra, ami előtted, talán még a társaság megalakulása előtt. egyetem, mire vagy büszke?

Azt hiszem, két dolgot mondok. Valami, ami igazán büszkévé tesz. Az első az a sokéves fejlesztés, amely még az egyetem kezdete előtt született. Például a cég régóta működő Központja szakmai fejlődés a feltárási és termelési blokkban.

A második pedig, ami most büszkeséggel tölt el, az az, hogy az üzleti életben dolgozók, vagyis a vezetők és a tanszéki szakértők kezdik hinni és elfogadni azt a szemléletet, az oktatás fejlesztésének általános nézetét, amit az egyetemről kínálunk. És az a nézet, hogy minden egyes személy felelős a saját fejlődéséért, és ezt a fejlődést lehetetlen beültetni olyan emberek segítségével, akik most el vannak szigetelve a jelenlegitől. gyártási feladatokat. Vagyis az oktatás lehetséges és elsősorban az emberek közötti kommunikáció révén lehetséges, azok között, akik már többet tudnak, és akiknek van mit adniuk másoknak, és azok között, akiknek szükségük van erre a tudásra.

Mit is jelent ez? Tény, hogy az egyetemen belül már több mint 15 szakmai tanszék nyílt, ami azt jelenti, hogy a funkciók vezetői, és komoly termelési funkciók, mint a bányászat, mint a feldolgozás, mechanika, energia, ipari biztonság, a termelés hatékonyságát, hisznek a képzési rendszer ilyen fejlesztésének formátumában, és készek hozzájárulni és játszani ezen szabályok szerint.

- Önnek személy szerint az Ön felelősségi körében mi a trend, és mi a jövő a következő egy-két évben?

Úgy gondolom, hogy pár éven belül az oktatási rendszer fejlődése azt az utat fogja követni, hogy az üzleti egységekből egyre többen kerüljenek be. Általánosságban az az álmom, hogy pár év múlva azt mondhatjuk, hogy pár ezer ember dolgozik a céges egyetemünkön, ugyanakkor kb 50 HR-es lesz.

- Nagyon hálás vagyok neked a beszélgetésért, Nikolai. Minden jót neked és sok szakmai sikert!

Köszönöm, Anastasia!

Az anyag felhasználásához a portál megfelelő oldalára mutató hiperhivatkozás szükséges

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Jó munka az oldalra">

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

közzétett http:// www. minden a legjobb. ru/

Egy szervezet személyzeti menedzsment stratégiájának kidolgozása az OAO Gazprom példáján

Bevezetés

A stratégiai menedzsment viszont az egyik irányítási funkció, amely a szervezet céljainak és azok elérésének módjainak megválasztásának folyamata. Megállapítható, hogy a stratégiai menedzsment egyre fontosabbá válik számára Orosz vállalkozások, amelyek kiélezett versenyt folytatnak egymással és külföldi vállalatokkal egyaránt.

A stratégiai menedzsment összetett, és számos tényező figyelembevételét igényli. Ugyanakkor lehetővé teszi számunkra, hogy azonosítsunk egy sor olyan problémát, amellyel a vállalkozás szembesül, és egy bizonyos csoportot különféle módokon döntéseiket. Ahhoz, hogy stratégiává váljon, ennek a halmaznak rendszerré kell alakulnia.

A fejlesztési stratégia jelentősége nagyon nagy, hiszen ez egy viszonylag fiatal, ígéretes és szükséges üzleti irány, amelyet a nyugati országokban aktívan alkalmaznak a lebonyolítás alapjául. menedzsment folyamatok piaci környezetben lévő szervezetben. Ez az Oroszországban fokozatosan bevezetett irányzat az egész üzleti világban elismertté vált. Ez azt jelenti, hogy ennek tanulmányozásával a vezetők jobban tudnak dolgozni a piacon, helyesen felmérve a helyzetet és megteszik a szervezet számára szükséges lépéseket.

Az objektum az OJSC Gazprom.

Ebben a munkában a tanulmány tárgya az egész rendszer stratégiai menedzsment az OAO Gazprom személyzete.

Ennek a munkának az a célja, hogy megvizsgáljuk elméleti alapja valamint a stratégiai személyzeti menedzsment gyakorlati alapjai az OAO Gazprom példáján.

Ennek a munkának a céljai a következők:

1. Azonosítsd elméleti szempontok stratégiai személyzeti menedzsment;

2. Határozza meg a szervezet stratégiai személyzeti menedzsmentjének fogalmát és lényegét;

3. Tanulmányozza a személyzetirányítási stratégia megvalósítását az OAO Gazpromnál.

A munka egy bevezetőből, három fejezetből, egy következtetésből és egy irodalomjegyzékből áll.

1. A szervezet személyzeti irányításának általános elvei

1.1 A személyzeti menedzsment stratégia fogalma és lényege

Az emberek irányítása a menedzsment egyik legnehezebb és legfontosabb feladata. Nem véletlen, hogy a kiemelkedő vezetők, menedzsment szakemberek a vezetői szakmailag jelentős tulajdonságok listáján kiemelten kezelik az emberekkel való együttműködés képességét.

A személyi állomány döntő feltétele a színpadi és hatékony munkavégzés menedzsment a vállalkozásnál. Sikeres működéséhez pedig hatékony irányítási rendszer bevezetése szükséges, amelynek célja a menedzsmentben való felhasználása modern módszerekés a személyzeti vezetési stílus.

A személyzeti menedzsment egy speciális típus menedzsment tevékenységek, amelynek tárgya a dolgozók kollektívája - személyzet. A személyzeti menedzsment egyben céltudatos befolyásolást is jelent az emberre, mint a munkaképesség hordozójára a megszerzés érdekében több eredmény tevékenységéből. A személyzeti menedzsment a következő okokkal függ össze:

* a szervezeten belüli irányítási folyamatok bonyolítása;

* a verseny fokozódása és az emberi tényező szerepének növekedése;

* növekvő követelmények a személyzet képesítésével és személyes tulajdonságaival szemben;

* a menedzsment professzionalizálása.

A vállalati személyzeti menedzsment céljai a következők:

* a vállalkozás versenyképességének növelése piaci feltételek;

* a termelés és a munka hatékonyságának növelése, különösen a maximális profit elérése;

*a csapat működésének magas társadalmi hatékonyságának biztosítása.

A stratégia lehetővé teszi a személyzeti menedzsment számos aspektusának összekapcsolását annak érdekében, hogy optimalizáljuk azok hatását a munkavállalókra, elsősorban munkamotivációjukra és képzettségükre.

A HR menedzsment stratégia kiemelt iránya a versenyképes, magas szakmai színvonalú, felelősségteljes és egységes szervezet kialakításának munkaközösség, hozzájárulva a hosszú távú célok eléréséhez és a szervezet átfogó stratégiájának megvalósításához. Ez a személyzeti menedzsment módszereinek és eszközeinek rendszere, amelyet egy bizonyos ideig alkalmaznak a megvalósítás érdekében személyzeti politika.

A HR stratégia főbb jellemzői:

Általában hosszú távú jellege, ami a fejlődésre és a változásra való összpontosítással magyarázható pszichológiai attitűdök, a motiváció, a személyzeti struktúra, a teljes személyzetirányítási rendszer vagy annak egyes elemei, és az ilyen változtatások általában hosszú időt igényelnek;

Kapcsolódás a szervezet egészének stratégiájához, számtalan külső ill belső környezet, mivel változásuk a szervezet stratégiájának megváltoztatásával vagy kiigazításával jár, és időszerű változtatásokat igényel a személyzet szerkezetében és számában, készségeiben és képzettségében, stílusában és vezetési módszereiben.

A HR stratégia célja:

*tudatosítani, hogy az értékek fő forrása az ember; az emberek szándékainak beágyazása a vállalati célokba és a lehetséges humánerőforrás-korlátok megértése;

*megállapodás elérése vállalati feladatokatés személyzeti menedzsment feladatok; a vállalat tervezésének és irányításának megszervezése oly módon, hogy minden alkalmazott számára lehetőséget biztosítson munkája javítására és különféle szakemberek bevonására;

*a szervezet által igényelt munkavállalói típusok azonosítása azok vonzása, képzése és támogatása érdekében; a szervezeti célok eléréséhez szükséges munka minőségének felmérése és az azt biztosító területek meghatározása;

*a teljes szervezet motiváltsági és elkötelezettségi szintjének áttekintése, áttekintése és szükség esetén ezek javításának megtervezése.

Először is, a HR-stratégia lényege a következő:

a személyzet gondos kiválasztása a felvétel során;

a személyzet besorolása nem, életkor, szakmai készségek stb. szerint;

a személyzet alkalmazkodása a meghatározott munkakörülményekhez;

rugalmas viselkedési modell kialakítása minden alkalmazott vonatkozásában;

erősségek meghatározása és gyengeségeit személyzetet annak érdekében, hogy az alkalmazottak egy részét bizonyos feladatok elvégzésére vonzzák;

létszámleépítéssel kapcsolatos döntések meghozatala, alkalmazott egyik pozícióból a másikba való áthelyezése stb.

A szervezet személyzeti menedzsment stratégiájának szintén nagyon fontos összetevői:

az alkalmazottak anyagi ösztönzése;

a vállalati kultúra jelenléte, amely elősegíti a személyzet kohéziójának növelését;

kedvező feltételek megteremtése a dolgozók szakmai fejlődéséhez (képzések, szemináriumok lebonyolítása stb.).

1.2 A HR-stratégiák típusai

A stratégia prioritási irányok, formák, módszerek, eszközök, szabályok, technikák időrendben elrendezett rendszere a vállalkozás erőforrás-, tudományos, műszaki, termelési és értékesítési potenciáljának felhasználására a rájuk rendelt problémák költséghatékony megoldása és a versenyelőny megőrzése érdekében. .

A stratégia a következő elemeket tartalmazza:

1) célrendszer (küldetés, általános szervezeti és konkrét célok);

2) az erőforrások elosztásának vezérelvei;

3) a tervek elkészítésének és jóváhagyásának, a munka nyomon követésének és értékelésének rendje;

4) javaslatok a külső környezet fejlesztésének kulcstényezőinek fejlesztésére;

5) elképzelés a versenytársak tevékenységéről;

6) belső és külső korlátozások:

7) cselekvési program.

A személyzetirányítási stratégiák fő típusai

A személyzetirányítási stratégiák legjelentősebb típusai a következők:

1) Vállalkozási stratégia. Ez a személyzeti menedzsment stratégia leginkább a teljesen új típusú tevékenységet folytató szervezetekre jellemző. Ezért a munkaerő-felvétel során előnyben részesítik azokat a fiatalokat, akik nagy hatékonysággal, csapatmunkára és kreatív gondolkodásmóddal rendelkeznek. Ebben az esetben a személyzetirányítási rendszer stratégiája a munkavállaló anyagi érdekeinek erősítésére, képzettségének folyamatos fejlesztésére irányul.

Ennek a stratégiának a sikere nagyrészt azon szervezet vagy részleg személyzetében rejlő potenciálon múlik, amely az alapvető megvalósítás mellett döntött új ötlet, és támogatást kapott a szervezet vezetésétől. Tekintettel arra, hogy az új dolgokat megvalósítók fő gerincét a kis létszámú ember alkotja, megnő a stratégia megvalósításában részt vevő munkavállalók jelentősége.

A stratégia megvalósítása során magas fokú pénzügyi kockázattal és minimális számú intézkedéssel járó projekteket fogadunk el. E stratégia megvalósításához a szervezetnek rugalmas gondolkodású és felelősségvállalási szándékkal rendelkező innovatív személyzetre van szüksége kezelési kockázatok, hajlandó napi 14 órás munkavégzésre, képes csoportos munkavégzésre.

A HR stratégia legnépszerűbb területei és tevékenységei:

Fejlesztés Általános elvek stratégiákat. Meghatározzák a személyzeti menedzsment stratégia céljait, személyi cselekvési tervet készítenek. Személyügyi szolgálat alakul ( szervezeti struktúra, alkalmazottak toborzása). A személyi iratok kezelése meg van szervezve;

Személyi követelmények tervezése. Szervezeti struktúra kialakítása folyamatban van, személyzeti asztal, munkaköri leírások, munkaerő-ösztönző rendszer. Kialakulnak a jelöltek kiválasztásának kritériumai a pozíciókra;

Személyzet toborzása, kiválasztása és értékelése. A munkaerő-vonzás legolcsóbb forrásait választják ki.

2) Stratégia a szervezet gyors és dinamikus növekedéséhez. Itt nagyon fontos a magasan kvalifikált munkatársak és a szervezet iránti teljes elkötelezettségük, valamint a gyakran változó követelményekhez való magas szintű alkalmazkodás. Ezért ennek a szervezetnek a személyzeti menedzsment stratégiáját mindenekelőtt az a vágy jellemzi, hogy folyamatosan javítsák az alkalmazottak kompetenciáját.

A kihívás az egyensúly megtalálása közöttük szükséges változtatásokatés stabilitás. Ennél a stratégiánál a szakemberek képzettsége és elhivatottsága is a sikert meghatározó tényezők. A legfontosabb dolog az, hogy olyan magasan kompetens szakembereket vonzanak be, akikre a vállalatnak valóban szüksége van.

A legtöbb fontos irányok stratégiák:

· személyzet vonzása, kiválasztása és értékelése. Aktív munka folyik a szakemberek bevonzása érdekében. A lehetőségek kihasználása toborzó ügynökségek;

· személyi adaptáció. Minden felvett alkalmazottnak gyorsan és minimális költségek befogadni a vállalati kultúrát. A vállalati kultúra olyan összetett feltételezések halmaza, amelyeket egy adott szervezet minden tagja bizonyíték nélkül elfogad, és meghatározza a szervezet legtöbbje által elfogadott általános viselkedési keretet;

· személyzeti ösztönzők és előmeneteli rendszer. Aktívan fejlesztjük és felülvizsgáljuk a járuléktól és szolgálati időtől függő bónuszok szabályozását. Házon belüli képzési programokat folytatnak.

3) Profit stratégia. Ezt a stratégiát a személyzeti menedzsment folyamatos fejlesztése jellemzi, hogy a vállalat maximális bevételhez jusson. Ezért előnyben részesítik a kész, magasan képzett személyzetet, és az irányítási rendszer a munkavállalói tevékenységek meglehetősen szigorú ellenőrzésére és szigorú fegyelemre irányul. A szervezet fő feladata ebben a helyzetben több termék előállítása és a költségek minimalizálása.

Egy ilyen tevékenységi terület irányítási rendszere világos eljárásokból és szabályokból áll, amelyek a rendszeres és szigorú ellenőrzést, a bizonytalanság és bizonytalanság megszüntetését célozzák. E stratégia megvalósításához olyan személyzet felvételére van szükség, akik már készek feladataik ellátására.

A HR-stratégia fő irányai ebben a szakaszban:

A személyzet képzettségének javítása és átképzése. A személyzet felhasználására szolgáló tartalékok azonosítása érdekében rendszeresen értékelési eljárásokat végeznek - a személyzet és a munkahelyek tanúsítását. Folytatódik a személyzet képzése, mind házon belül, mind külső információforrások segítségével;

Személyzeti ösztönző és előléptetési rendszer. Karrierterveket dolgoznak ki konkrét alkalmazottak számára, személyi tartalék cégek. Növekszik az ösztönző kifizetések volumene;

Személyi költségek kezelése. A munkaelosztási rendszerek felülvizsgálata és fejlesztése folyamatban van. A személyi költségek újraelosztásra kerülnek, a munkaerő-vonzás költségeit minimalizálják, a meglévő alkalmazottak ösztönzésének költségeit pedig növelik. A cél az, hogy stabil személyi költségek mellett a lehető legnagyobb érdeklődést érje el a személyzet a munka és a munkatermelékenység iránt.

4) Eliminációs stratégia. Ő az egyik legtöbb szükséges típusok HR menedzsment stratégiák, ha a vállalat bevételei meredeken csökkennek. Ebben az esetben értékelést végeznek szakmai tevékenység annak eldöntése érdekében, hogy kit kell elbocsátani először, és szociális védelmi intézkedéseket (csökkentett munkaidő, belső áthelyezések stb.) tesznek a létszámleépítések lehető legnagyobb mértékű elkerülése érdekében.

A felszámolási stratégia az eszközök értékesítését és az esetleges veszteségek kiküszöbölését foglalja magában.

A személyzetirányítási stratégia főbb irányai és tevékenységei:

Személyi költségek kezelése. A költségek csökkennek, elsősorban azért kiegészítő kifizetések társadalmi természet. Létrehozás alatt állnak előírások a vállalkozás felszámolásának személyi vonatkozásairól;

A vállalkozás személyi szükségleteinek tervezése a meglévők figyelembevételével személyi állomány. Az alkalmazottak számát optimalizálják. Minden alkalmazottat a szervezet iránti igénye szempontjából mérlegelnek. Mert értékes alkalmazottak egyéni motivációs stratégia készül;

A szervezet alkalmazottainak felszabadítása. Kapcsolatok kialakítása munkaközvetítő cégekkel. Tanácsadás a személyzettel kapcsolatos kérdésekben pályaorientáció, képzési és foglalkoztatási programok. Részmunkaidős programok alkalmazása;

A személyzet alkalmazkodása az új körülményekhez. Dolgoznak a konfliktusok megoldásán, különösen azok, amelyek ebben az időszakban eszkalálódnak, és pszichológiai segítséget nyújtanak az alkalmazottaknak.

5) A körkörös stratégia magában foglalja a meglévő alkalmazottak készségeinek fejlesztését, hogy új problémákat oldjanak meg, és előmozdítsák azokat anélkül, hogy további újoncokat alkalmaznának. A fő feladat a vállalkozás megmentése. A költségek és a személyzet csökkentését célzó intézkedéseket a rövid távú túlélés és a hosszú távú stabilitás elérése érdekében hajtják végre. Az alkalmazottaknak rugalmasnak kell lenniük a változásokkal szemben, a nagy célokra és a hosszú távú kilátásokra kell összpontosítaniuk. Változatos alkalmazottak szükségesek.

1.3 A személyzeti menedzsment stratégia és a szervezeti stratégia kapcsolata

A legtöbb vezető vezető azt állítja, hogy a HR-stratégia az szerves része a szervezet átfogó stratégiája. A gyakorlatban azonban különböző lehetőségek vannak az interakciójukra.

1. A legelterjedtebb az emberi erőforrás-gazdálkodási stratégia gondolata, mint a szervezet egészének stratégiájának függő származéka. Ilyen helyzetben a személyzeti menedzsment alkalmazottainak alkalmazkodniuk kell a szervezet vezetőinek cselekedeteihez, alárendelve az átfogó stratégia érdekeinek.

2. A szervezet átfogó stratégiája és a HR-stratégia egységes egészként kerül kialakításra és kialakításra, ami a HR-szakemberek bevonását jelenti a döntésbe. stratégiai célok vállalati szinten. Ezt segíti elő magas kompetenciájuk, így a személyi állomány problémáinak önálló megoldására való képességük a teljes szervezet fejlesztési szempontból.

A szervezet stratégiájának ismert fejlettségi szintjei (vállalati, üzleti, funkcionális, működési) alapján tisztázzuk, hogy a személyzetirányítási stratégia mint funkcionális stratégia két szinten alakítható ki:

A szervezet egészére, átfogó stratégiájának megfelelően - mint funkcionális stratégia vállalati, szervezetszintű;

Egy többprofilú, diverzifikált vállalat egyes tevékenységi (üzleti) területeihez - funkcionális stratégiaként minden egyes üzletághoz, e terület céljainak megfelelően (például ha egy nagy elektrotechnikai cég repülőgép-hajtóműveket gyárt, katonai elektronika, elektromos berendezések, műanyagok, lámpatestek, akkor minden termelési területre kidolgoznak egy személyzeti menedzsment stratégiát, mivel különbségek vannak a személyzeti struktúrában, a képesítési követelményekben és a szakmai képzésben, képzési módszerekben és egyéb kérdésekben).

A stratégiai menedzsmenttel összefüggésben minőségi változások mennek végbe a személyzettel végzett munka területén. Abból állnak, hogy a hagyományos irányok keretein belül személyzeti munka Minden magasabb értéket stratégiai szempontokat szerezzenek. A stratégiai technológiákkal kombinálva a személyzettel végzett munka olyan specifikus területei, mint a személyzeti igények tervezése, kiválasztása, üzleti felmérése, képzése és egyebek a személyzeti menedzsment stratégia elemeiként működnek, új minőséget és egységes célorientációt szereznek, összhangban a célokkal és stratégiai a szervezet céljait.

A személyzeti menedzsment stratégia összetevői a következők:

Munkakörülmények és biztonság, személyzet biztonsága;

A szabályozás formái és módszerei munkaügyi kapcsolatok;

Módszerek az ipari és társadalmi konfliktusok megoldására;

Az etikus kapcsolatok normáinak, elveinek kialakítása a csapatban, üzleti etikai kódex kialakítása;

Foglalkoztatási politika a szervezetben, beleértve a munkaerőpiac elemzését, a munkaerő toborzási és felhasználási rendszerét, a munka- és pihenőidő-beosztások kialakítását;

A személyzet pályaválasztási tanácsadása és adaptációja;

Felépítési intézkedések emberi Erőforrásokés jobb felhasználása;

A személyzeti igények előrejelzésének és tervezésének módszereinek fejlesztése az alkalmazottakkal és a munkahelyekkel szembeni új követelmények tanulmányozása alapján;

A különböző munkakörökben és munkahelyeken végzett munka szisztematikus elemzése és tervezése alapján új személyzeti szakmai képesítési követelmények kialakítása;

A személyzet kiválasztásának, üzleti értékelésének és tanúsításának új módszerei és formái;

Személyzetfejlesztési koncepció kidolgozása, beleértve a képzés és tervezés új formáit és módszereit üzleti karrier valamint szakmai és szakmai előmenetel, személyi tartalék képzése annak érdekében, hogy ezeket a tevékenységeket a szükségesség időzítéséhez képest határidő előtt lehessen elvégezni;

Az irányítási mechanizmus fejlesztése munkamotiváció személyzet;

Új bérezési rendszerek és formák kialakítása a munka, az anyagi és nem anyagi ösztönzők munkavállalók;

Új intézkedések kidolgozása és meglévő intézkedések alkalmazása társadalmi fejlődés szervezetek;

Javulás információs támogatás minden személyzet a választott stratégia keretein belül dolgozik;

Intézkedések a teljes személyzetirányítási rendszer vagy annak egyes alrendszerei és elemei (funkciók, irányítási folyamat stb.) fejlesztésére stb.

A személyzetirányítási stratégia minden konkrét esetben nem feltétlenül terjed ki mindenre, csak annak egyes összetevőire, ezeknek a komponenseknek a halmaza a szervezet céljaitól és stratégiájától, a személyzeti menedzsment céljaitól és stratégiájától függően eltérő lesz.

Példa. Olajcég Az OAO Gazprom személyzeti stratégiát dolgozott ki: hosszú távra alkalmazzon képzett alkalmazottakat, és bízza meg őket a kutatás-fejlesztéssel. Ennek eléréséhez nem elég megfelelő intézkedéseket hozni csak a személyzet vonzására és a keresésre a szükséges szakembereket ennek a szakképesítési csoportnak a külső munkaerőpiacon. Fontos, hogy e szakemberek elé olyan feladatsort tegyünk, amely megfelel a potenciális szintjüknek, és ezek megoldásához önálló megközelítésre van szükség; lehetőséget biztosítson a dolgozóknak képzettségi szintjük megtartására és fejlesztésére: vegyen részt szemináriumokon, értekezleteken, álljon szakmai irodalom rendelkezésére, kapjon további tapasztalat a vállalaton belüli rotációnak köszönhetően. Nem kevésbé fontos az ösztönző rendszer, amelynek annyira vonzónak kell lennie, hogy a szakemberek az első adandó alkalommal ne menjenek el egy másik vállalkozáshoz.

Ebből a példából kitűnik, hogy a személyzeti menedzsment stratégia megvalósításához különböző összetevőket kell kombinálni (ez a személyzet kiválasztása és vonzása, a feladatok és a munka elosztása, fejlesztési és promóciós tevékenységek); létrehozni a személyzeti menedzsment eszközök egyetlen kombinációját, amely megfelel egy adott stratégiának.

Ha ezen eszközök valamelyike ​​(például toborzási vagy kompenzációs rendszer) meghiúsul, a stratégia egészének megvalósítása veszélybe kerülhet.

Példa. Ha a szervezet személyzeti menedzsment stratégiája a csapat képesítési potenciáljának növelése, vagyis a szakmák elsajátításának foka, valamint a pozíciók és munkakörök követelményeinek való megfelelés, akkor annak megvalósítása a következő összetevők interakcióját igényli:

Foglalkoztatási politika a szervezetben: munkavállalók felvétele a képzettségi potenciáljuk figyelembevételével; a hosszú távú foglalkoztatásra kialakított munkaviszony-formák felkínálása;

A személyzet adminisztratív irányítása: az alkalmazottak bevonása a felmerülő problémák azonosításába és megoldásába; rendszeres fejlesztő beszélgetések lefolytatása az alkalmazottakkal a visszajelzések megszerzése érdekében;

Munkaszervezés: a feladatok rendszeres váltása a szélesebb körű ismeretek elsajátítása érdekében; az olyan tevékenységek elosztása a munkavállalók között, amelyek folyamatos képzettségfejlesztést igényelnek;

Személyzeti képzés és fejlesztés: az alkalmazottak szisztematikus bevonása a képzési és szakmai továbbképzési tevékenységekbe karrierjük különböző szakaszaiban;

Ösztönzők: jutalom a sikeres képzésért és a továbbképzésért.

Mint jeleztük, a személyzeti menedzsment stratégia lehet alárendelve a szervezet egészének stratégiájának, vagy azzal kombinálva, egyetlen egészet képviselve. De mindkét esetben a személyzeti menedzsment stratégia a középpontban áll konkrét típus vállalati vagy üzleti stratégia (üzleti stratégia).

A stratégia kialakításának és megvalósításának folyamata folyamatos, ami a stratégiai problémák megoldásának szoros kapcsolatában mutatkozik meg mind hosszú távon, mind közép-, ill. rövid időszak, vagyis döntéseiket a stratégiai, taktikai és operatív irányítás.A személyzetirányítási stratégia egyes összetevőinek feladatait a stratégiai, taktikai és operatív irányítás feltételei között a táblázat tartalmazza.

1. táblázat A személyzeti menedzsment stratégia összetevői a stratégiai, taktikai és operatív személyzeti vezetés feltételei között.

1.4 Személyzetirányítási stratégia kidolgozása

A személyzetirányítási stratégia kialakítása a külső és belső környezeti tényezők mélyreható, szisztematikus elemzése alapján történik, melynek eredményeként a személyzet és a szervezet egészének fejlesztésére vonatkozó holisztikus koncepció bemutatható a stratégiájának megfelelően. A stratégiai személyzeti menedzsment lényegének megértéséhez célszerű idézni M. Ortigue svájci tudós véleményét, aki megkülönbözteti a következőket: alkalmazotti menedzsment (közvetlen hatás a személyzetre), személyzeti menedzsment (közvetett hatás az alkalmazottakra), szervezetfejlesztés (folyamatos) a rendszer fejlesztése). Mindhárom menedzsment funkció egyetlen irányítási koncepcióba kombinálható.

Számvitel a vezető külső és belső tényezők lehetővé teszi az alkalmazottak irányítását (közvetlen hatás) és a személyzet irányítását (közvetett hatás a kritikus irányítási funkciók megvalósításán keresztül). A vezető ezen intézkedéseinek eredményeként a szervezet egészének fejlesztése valósul meg, mint szociális rendszer, a legfontosabb elem amely a munkavállaló. Az alkalmazottak fejlesztése a szervezet fejlődéséhez vezet, többek között az önálló tanulási folyamatnak köszönhetően, mivel az alkalmazottaknak lehetőségük és vágyuk van arra, hogy önállóan javítsák a munkaügyi és irányítási folyamatokat. Ebben az esetben a menedzsment alatt a stratégiai célok elérésére összpontosító társadalmi rendszer kialakításának, irányításának és fejlesztésének minden személyes vonatkozásának összességét értjük.

A külső és belső környezet elemzése eredményeként azonosításra kerülnek a szervezet erősségei és gyengeségei a személyzeti menedzsment területén, valamint az általa nyújtott lehetőségek. külső környezetés az elkerülendő fenyegetéseket.

Az erősségek és gyengeségek azonosítása a szervezet önértékelését tükrözi, és lehetővé teszi számára, hogy összehasonlítsa magát fő versenytársaival a munkaerőpiacon és adott esetben az értékesítési piacon.

A szervezet erősségei és gyengeségei a személyzet területén, valamint a veszélyek és lehetőségek határozzák meg a szervezet sikeres létezésének feltételeit. Ezért a stratégiai személyzeti menedzsment keretein belül a belső környezet elemzésekor fontos az egyes személyzeti irányítási területek erősségei és gyengeségei, valamint a személyzeti irányítási rendszer egészének azonosítása.

A szervezet erősségei:

1. Kidolgozott személyzetirányítási rendszer.

2. Magas szint vezetői kompetencia.

3. Szakemberek magas szintű képzettsége.

4. Az innovatív potenciál rendelkezésre állása a személyzet körében.

5. Elegendő pénzügyi források a személyzeti menedzsment szolgáltatásra elkülönített.

6. Magas szintű elégedettség a munkavállalók körében.

7. Kidolgozott személyi motivációs rendszer munkaügyi tevékenység.

8. Szociális védelmi rendszer elérhetősége.

9. Jó körülmények munkaerő.

10. A díjazás szintjének előnyei a versenytársakhoz képest.

A szervezet gyengeségei:

1. Stratégiai iránymutatások hiánya a személyzet területén.

2. A vezetői tehetség hiánya és a személyzeti menedzsment kérdések ismeretének mélysége.

3. Üres pozíciók elérhetősége.

4. Elavult munkaköri leírások és az alkalmazottakkal szemben támasztott követelmények.

5. Elavult rendszer a személyzeti teljesítmény értékelésére.

6. A karrier-előléptetési rendszer hiánya.

A HR erősségei és gyengeségei minden szervezetnél egyediek, attól függően, hogy milyen helyzetbe kerülnek.

A személyzeti menedzsment stratégia kialakítása során figyelembe kell venni mindezen területeken az elért, meglévő szintet, figyelembe véve a szervezet külső és belső környezetének, illetve azok változását befolyásoló tényezők elemzését, valamint figyelembe véve a figyelembe veszi a szervezet egészének stratégiáját, amelynek elérése lehetővé teszi a szervezet stratégiájának megvalósítását.

Ugyanakkor a fejlesztés feladata a kívánt stratégiát A HR menedzsment az anyagi, anyagi, szellemi erőforrások hiánya, valamint a vezetők és a szakemberek professzionalizmusa miatt olyan bonyolulttá válhat, hogy a HR-stratégia szükséges területeinek és összetevőinek kiválasztásához prioritásokat kell meghatározni. Ezért a stratégia kiválasztásának kritériumai lehetnek a végrehajtására elkülönített erőforrások mennyisége, az időkorlátok, a személyzet megfelelő szakmai képesítésének rendelkezésre állása és néhány egyéb. Általánosságban elmondható, hogy a stratégia megválasztása az erősségeken és olyan tevékenységek fejlesztésén alapul, amelyek a személyi előnyökön keresztül növelik a szervezet képességeit versenykörnyezetben.

2. Az OAO Gazprom személyzeti irányításának elemzése

2.1 Általános jellemzők vállalkozások

Egy ilyen megbízható és stabil energiaforrás-szolgáltató létrehozásának története 1989-ig nyúlik vissza, amikor a minisztérium gázipar A Szovjetuniót Gazprom Állami Gázipari Konszernté alakították át. Később, 1992 novemberében az Orosz Föderáció elnökének rendeletét „A GGC Gazprom orosz részvénytársasággá alakításáról” írták alá 1993. február 17-én az orosz kormány megfelelő rendeletét Föderációt adták ki.

Nyílt részvénytársaság, a Gazprom globális energiavállalat. A fő tevékenységi kör a gáz, gázkondenzátum és olaj előállítása, szállítása, tárolása, feldolgozása és értékesítése, gáz üzemanyagként történő értékesítése, valamint hő- és villamos energia előállítása és értékesítése.

A Gazprom küldetésének tekinti a fogyasztók megbízható, hatékony és kiegyensúlyozott földgázzal, más típusú energiaforrásokkal és feldolgozott termékeivel való ellátását.

A Gazprom rendelkezik a világ leggazdagabb készleteivel földgáz. Részesedése a világ gázkészleteiben 18%, oroszul - 72%. A Gazprom a világ részesedésének 14%-át és 74%-át teszi ki. Orosz termelés gáz Jelenleg a vállalat nagyszabású projekteket hajt végre a Jamal-félsziget, az Északi-sarkvidék, Kelet-Szibéria és a gázkészletek fejlesztésére. Távol-Kelet, valamint számos külföldi szénhidrogén kutatási és kitermelési projekt.

Az OAO Gazprom humánerőforrás-gazdálkodási politikájának célja egy hatékony személyzeti menedzsment mechanizmus létrehozása, amelyre épül szociális partnerség a vállalkozás, leányvállalatai és az OAO Gazprom rendszerbe tartozó szervezetei fő tevékenységének biztosítására vonatkozó feladatok keretében.

A Társaság célja, hogy vezető szerepet töltsön be a globális energiacégek között, és az alábbi fő előnyök fejlesztését foglalja magában:

* a Társaság tevékenységének mértéke és stabilitása;

* az alkalmazottak professzionalizmusa és a Társaság hagyományai;

* társadalmi és környezeti felelősségvállalás.

Jelenleg a személyzet szerepe a termelési tevékenységek Vállalatok. Az alkalmazottak az egyik főnek számítanak stratégiai erőforrások A társaság biztosítja versenyképességét, és hozzájárul a Társaság sikeréhez céljainak megvalósításában.

Ez a dokumentum alapvető fontosságú a Társaság számára a személyzeti menedzsment területén, és megfelel az Orosz Föderáció hatályos jogszabályainak.

A fő cél a személyi befektetések maximális megtérülése a következők alapján:

* a "preferált munkáltató" stabil státuszának biztosítása;

* minden alkalmazott átfogó motiválása a Társaság céljainak elérése érdekében;

* objektív és hatékony rendszer létrehozása és fejlesztése a Társaság minden egyes alkalmazottja személyes hozzájárulásának felmérésére.

A humánerőforrás-gazdálkodási politika a regionális sajátosságok figyelembevételével biztosítja a személyzettel való munka egységes megközelítését. Az OAO Gazprom fő elvei a következők:

* a Társaság maximális rugalmassága a személyzeti menedzsmentben;

* a humánerőforrás-gazdálkodási módszerek folyamatos fejlesztése megvalósításon alapuló modern személyzeti technológiákÉs automatizált rendszerek menedzsment;

* képes gyorsan és hatékonyan alkalmazkodni a társadalmi-politikai és külső gazdasági tényezők változásaihoz;

* a személyzet professzionalizmusa. Magasan képzett dolgozókból álló csapatok kialakítása, akik igyekeznek a lehető legtöbbet kiaknázni a Társaság műszaki, gazdasági és társadalmi problémáinak megoldásában;

* az emberi erőforrás menedzsment hatékonysága;

* a személyzeti menedzsment folyamatok tervezésének folyamatossága a humán erőforrás állapotának rendszeres felmérésén alapulóan;

* átláthatóság és nyitottság a humánerőforrás-gazdálkodásban;

* folytonosság - pozitív hagyományok megőrzése a Társaság humánerőforrás-gazdálkodásában.

A cég stratégiája a következő elveken alapul:

* az alaptevékenységek hatékonyságának növelése;

* tevékenységek diverzifikálása és bővítése (új piacok, szállítási útvonalak, termékek), beleértve a magas hozzáadott értékű termékek létrehozását biztosító, rendkívül hatékony projekteket;

* az OAO Gazprom összes részvényese érdekeinek tiszteletben tartása;

*javulás vállalatirányítás, a pénzügyi és gazdasági tevékenységek átláthatóságának növelése.

Az OAO Gazprom mai munkaerő- és humánerőforrás-orientált stratégiájának fő gondolata a következő: „Számunkra egyetlen módja van annak, hogy nagyobb eredményeket érjünk el alacsonyabb költségekkel, hogy növekedjünk és nyerjünk – minden munkavállalót be kell vonnunk tevékenységekben, motivál, inspirál és jutalmaz... Mindent a munkatársainkra fektetünk: megadjuk nekik a szükséges eszközöket, és maximális cselekvési szabadságot hagyunk nekik." A vállalati stratégia tehát azon a tényen alapul, hogy tevékenységének sikere a munkavállalók munkakészségétől és kreatív potenciáljától függ.

2.2 Elemzés gazdasági aktivitás

A Gazprom rendelkezik a világ leggazdagabb földgázkészleteivel. Részesedése a világ bizonyított gázkészletében körülbelül 17%, Oroszországban - több mint 60%.

Teljes nemzetközi szabványok 2012. december 31-én a földgázkészletek 95%-a, a kondenzátum 90%-a és a Gazprom olajkészletének mintegy 90%-a független auditon esett át. Jelenlegi érték A Gazprom szénhidrogén-készletét 138,6 milliárd dollárra becsülik.

2012-ben pontosításra kerültek a „Program a gázipar ásványkincs-bázisának fejlesztésére 2030-ig” mutatói. A Program végrehajtása a 2012-2030 közötti időszakban. célja a gáztartalékok 23500 milliárdos növelésének biztosítása. kocka m., kondenzátum és olaj - 3,4 milliárd tonna.

Az OAO Gazprom nettó nyeresége a nemzetközi standardok szerint pénzügyi kimutatások(IFRS) 2012-re A szervezet tájékoztatása szerint az előző év azonos időszakához képest 23,2%-kal – 367,6 milliárd rubelre – csökkent. Ugyanakkor a Gazprom részvényeseinek tulajdonítható nyereség 23,5%-kal - 357,8 milliárd rubelre - csökkent.

Alapvető külföldi piac orosz gáz értékesítése - Nyugat-Európa. A Gazprom a teljes import körülbelül egyharmadát adja Nyugat-Európa. Az orosz gáz vezető vásárlói Németország, Olaszország, Türkiye és Franciaország.

BAN BEN utóbbi évek Az OJSC Gazprom emeléssel örvendezteti meg részvényeseit osztalék hozam. 2011-re 2012 augusztusában a fő értékpapírok tulajdonosai orosz vállalat Minden részvényért 8,39 rubelt kell fizetni. Körülbelül kétszázmilliárd rubelt költöttek erre.

Így a jövedelmezőség körülbelül évi 5-6% volt - ez több, mint egy tisztességes adat az orosz piacon.

A 2012-re jóváhagyott költségvetés szerint a bevételek és bevételek teljes volumene 4933 billió rubel lesz, a kötelezettségek, kiadások és befektetések - 5114 billió rubel. A külső pénzügyi kölcsönök összege 90 milliárd rubel (2.2.1. ábra).

2.2.1. ábra A kifizetések összegének változása 1995-2012

Az OJSC Gazprom tevékenységi köre olyan, hogy stratégiai jelentőséggel bír az ország egész gazdaságának fejlődése szempontjából, és nagyszámú ember érdekeit érinti. Ebből következik a Gazprom Csoport tevékenységének számos legfontosabb alapelve - figyelni kell a társadalom érdekeire, teljes mértékben elő kell segíteni az orosz régiók társadalmi-gazdasági fejlődését, kedvező üzleti környezetet teremteni bennük, fenntartani. tisztességes munkakörülmények, valamint az emberek szociális és lelki jóléte. E tekintetben a Társaság törekszik üzletének fenntartható fejlődésére, fokozott figyelmet fordítva nemcsak a gazdasági, hanem a társadalmi szempontokra is. A Gazprom folyamatosan követi az elveket társadalmi felelősség, amelyek a következők: új munkahelyek teremtése, személyi szociális programok megvalósítása, szponzorálás és jótékonyság, környezetvédelmi és oktatási rendezvények lebonyolítása, adófizetés. A Gazprom évről évre növeli részvételét azokban a projektekben, amelyek célja a lakosság szociális támogatásának növelése, új munkahelyek teremtése, az alacsony és alacsony jövedelmű emberek, a katonaság, a veteránok és a Nagy Honvédő Háború fogyatékkal élőinek támogatása. Honvédő Háború stb. Továbbra is kiemelt figyelmet fordítanak a fogyatékkal élő gyermekek, árvák és árvaházi gyermekek támogatására. A Társaság minden évben forrásokat különít el lakóépületek, óvodák és rendelők építésére. A cég szigorúan teljesíti adókötelezettségeit, naponta mintegy 1 milliárd rubelt hoz az orosz költségvetésbe.

A Gazprom elfogadta a Társaságnál a társadalmi és munkaügyi kapcsolatokat szabályozó Általános Kollektív Szerződést, számos egyéb, az oktatás és a személyzeti munka támogatását, valamint a munkavállalók és családjaik egészségügyi ellátását érintő dokumentumot. Közülük - „Szabályzat a folyamatos társasági rendszerről szakképzés vezetők és szakemberek", „Szabályzat a felső- és középfokú szakképzettséggel rendelkező fiatal szakemberekkel, valamint az OAO Gazprom leányvállalataiban és szervezeteiben eltöltött szakmai gyakorlatukkal kapcsolatban", „Az OAO Gazpromban végzett személyzeti munka pszichológiai támogatásáról szóló szabályzat", „Az alkalmazottak orvosi támogatására vonatkozó szabályzat , az OAO Gazprom nem dolgozó nyugdíjasai és családtagjaik" stb. Az egyik legfontosabb szociális garanciák kiegészítő nyugdíjellátás volt alkalmazottai nem államon keresztül hajtják végre Nyugdíjpénztár"GAZFOND".

Ma a Gazprom mintegy 400 ezer embert foglalkoztat. A cég kiemelt figyelmet fordít arra, hogy munkájuk legkényelmesebb feltételeit megteremtse, szociális garanciák, juttatások és kompenzáció komplexumát biztosítva számukra. 2012-ben átlagos szám a csoport alkalmazottainak száma elérte a 436,1 ezer főt. Ugyanakkor a Gazprom-csoport gáztermeléssel, szállítással, földalatti tárolással és feldolgozással foglalkozó fő vállalatainak átlagos létszáma 2012-ben 224,8 ezer fő volt, a Gazprom Neft - 44,4 ezer fő, a Sibur Holding - 81,2 ezer fő.

Ugyanakkor a Gazprom-csoport gáztermeléssel, szállítással, földalatti tárolással és feldolgozással foglalkozó fő vállalatainak személyi összetétele 2012-ben a következő:

*Vezetők - 9,3%;

* Szakorvosok - 22,2%;

*Munkások – 63,1%;

*Egyéb alkalmazottak - 5,4%.

3. Személyzetirányítási stratégia kidolgozása az OJSC Gazprom számára

3.1 Az OAO Gazprom személyzeti irányításának fő irányai

A humánerőforrás-gazdálkodási stratégia a személyzettel végzett munka alapelvei, szabályai és céljainak összessége, amelyeket a szervezeti stratégia típusai, a szervezeti és személyi potenciál, valamint a személyzeti politika típusának figyelembevételével határoznak meg.

A HR menedzsment politika fő egymással összefüggő összetevői a következő területek:

a személyzet kiválasztása, értékelése és alkalmazása;

oktatás és fejlesztés;

motiváció és jutalom;

társadalompolitika;

alkalmazkodás és kommunikáció.

Ezek a területek a Társaság üzletmenetének fejlődési folyamatában, a külső és belső feltételek dinamikájában módosulhatnak, új jelentéseket kaphatnak, anélkül, hogy megsértenék a Szabályzat folytonosságának elvét.

A személyzet kiválasztása, értékelése és felhasználása

A vállalat nagyra értékeli alkalmazottait és potenciális jelöltjeit

a következő tulajdonságokkal:

magas szakmai felkészültség és oktatási szint;

orientáció a munkaeredmények elérésére;

kezdeményezőkészség, a megoldások aktív keresésére összpontosít;

tanulási képesség és gyakorlati használat megszerzett tudás;

alkalmazkodási képesség, pszichológiai stabilitás;

pozitív imázs és elkötelezettség a Társaság vállalati értékei és hagyományai iránt.

Az OAO Gazprom képzett személyzetének bevonása:

promóciós politikát hajt végre pozitív kép vállalat, mind a potenciális jelölteket, mind a vállalat alkalmazottait tájékoztatja a munkavállalók számára biztosított célokról, célkitűzésekről, értékekről, prioritásokról és lehetőségekről;

vonatkozik összetett rendszer személyzet keresése;

versenyeztetés alapján, külső és belső források felhasználásával választja ki a jelentkezőket, a megüresedett állások betöltésekor előnyben részesítve a „belső” jelölteket, ezáltal bővítve a munkavállalók, köztük a fiatal szakemberek karrier-növekedési lehetőségeit;

javítja a kapcsolatokat oktatási intézmények felső- és középfokú szakképzés, tevékenységet folytat az oktatási intézményekben végzett tehetségesek azonosítására;

elvégzi a személyzet szakmai és pszichológiai felmérését;

elősegíti az új munkavállalók, különösen a fiatalok gyors és fájdalommentes alkalmazkodását;

speciális munkaerő-közvetítő ügynökségekkel dolgozik.

Szolgáltatni hatékony felhasználása személyzeti potenciál, a cég rendszeresen megvalósítja:

a humán erőforrás összetételének és mozgásának ellenőrzése;

vezetők és szakemberek minősítése;

meglévő munkaszervezési formák fejlesztése és új bevezetése;

Oktatás és fejlesztés.

1.Képzés és fejlesztés az üzleti és személyes tulajdonságok A személyi állomány célja a Társaság dolgozóinak szakmai színvonalának megőrzése és fejlesztése.

2. A személyzet képzése és fejlesztése a folyamatos vállalati oktatás működő és fejlődő rendszerén keresztül valósul meg.

3. A vállalati oktatási rendszer fő összetevői a következők:

a képzés szigorú betartása a Társaság átfogó fejlesztési stratégiájával;

az azonosított szükségletek és gyakorlati képzési szükségletek prioritása elvén alapuló összehangolás különféle csoportok személyzet;

képzés tervezése, koordinálása, a képzési rendszer minőségének és eredményességének auditálása;

modern használata hatékony formák képzés, alkalmazásuk gazdasági és módszertani megvalósíthatósága alapján;

új típusú képzések fejlesztése;

fejlesztés vállalati hálózat oktatási egységek valamint az orosz és külföldi oktatási szervezetekkel a személyzeti képzéssel kapcsolatos kapcsolatok bővítése;

egyéni megközelítés a fiatal szakemberek képzéséhez és fejlesztéséhez;

a mentorok intézményének újjáélesztése, magasan kvalifikált szakemberek bevonása erre a munkára, miközben a mentori státusz nemcsak megtisztelő kötelesség, a munkavállaló tekintélyének és érdemeinek elismerése, hanem az anyagi javadalmazás alapja is legyen;

a gazdálkodás folytonosságát biztosító aktív politika, a gazdálkodási tartalékok célzott képzése.

Motiváció és jutalom.

1. A teljesítményarányos javadalmazási rendszer célja olyan munkavállalók vonzása, motiválása és megtartása, akiknek képzettsége és eredményes munkája biztosítja a vállalat termelési feladatainak sikeres végrehajtását minimális költséggel és maximális hatékonysággal.

2. A hatékony jutalmazási rendszer biztosítja:

az OAO Gazprom összes alkalmazottja javadalmazásának egységes megközelítése, valamint az elért munkaeredmények és a méltányos javadalmazás közötti megfelelés;

a munkavállaló javadalmazása anyagi és immateriális formában egyaránt;

tisztességes javadalmazási szint fenntartása;

az alapkamat (tarifarész) és a kiegészítő (bónusz) kifizetések optimális aránya;

az anyagi javadalmazás alapmértékének változása az infláció mértékétől és a társaság pénzügyi lehetőségeitől függően;

kiegészítő ösztönző rendszer alkalmazása a termelés hatékonyságának növelése érdekében;

díjak és ösztönzők rendszerének kidolgozása, beleértve a létrehozását és végrehajtását új technológia, befejezett tudományos fejlesztések, megoldások pénzügyi, gazdasági, társadalmi, munkaügyi és egyéb kérdésekre.

4. Szociálpolitika

1. A szociálpolitika, mint az emberi erőforrás menedzsment rendszer szerves része, a vállalatnál végzett munka presztízsének növelésére irányul, és biztosítja:

kényelmes és biztonságos munkakörülmények;

egészségügyi szolgáltatás;

különböző típusú biztosítások;

az ipari balesetek és foglalkozási megbetegedések elleni védelem garanciáinak biztosítása;

támogatást és fejlesztést fizikai kultúraés sport;

az alkalmazottak amatőr kreativitásának fejlesztése;

lakásproblémák megoldása jelzálog-hitelezési rendszer segítségével;

fiatal szakemberek támogatása, a Társasághoz való gyors alkalmazkodásuk, önmegvalósítási vágyuk elősegítése;

nem állami nyugdíjellátás fejlesztése a "Gazfond" nem állami nyugdíjalapon keresztül;

nyugdíjas munkavállalók támogatása, anyagi segítségnyújtás, céges rendezvényekre való meghívása.

2. A Társaság szociálpolitikáját a munkavállalókkal közösen a képviselőjük – az Interregionális – határozza meg szakszervezeti szervezet Gazprom".

3. A munkavállalók és a munkáltató közötti társadalmi és munkaügyi kapcsolatok szabályozottak munkaügyi jogszabályok, az OAO Gazprom és leányvállalatai Általános Kollektív Szerződése és a szervezetek kollektív szerződései.

4.A cég folyamatosan fejleszt és hajt végre szociális programok, az Emberi Erőforrás Menedzsment Politika kiválasztott prioritásai alapján, gazdasági megvalósíthatóság, megszerzésének szükségessége versenyelőnyök a munkaerőpiacon.

5. Alkalmazkodás és kommunikáció

1. Az alkalmazkodás és a kommunikáció célja a világos, nyitott, időszerű és releváns Visszacsatolás a munkavállalók tájékoztatása a Társaság tevékenységével kapcsolatos, érdekeiket érintő kérdésekről. Az OAO Gazprom vállalatnál be kell tartani a demokratikus irányítási elveket, ne legyen szigorú alárendeltség, amely félelmet és félelmet kelt a vezetéstől. A vezetés és a beosztottak kapcsolatának liberálissá kell válnia, ami lehetővé teszi számukra, hogy közvetlenül kapcsolatba lépjenek a vezetővel.

2. A Társaság felismeri és kiemelt figyelmet fordít a vállalati kommunikáció és a hatékony információcsere (vertikális és horizontális) fejlesztésére, biztosítva az aktív és nyílt kommunikációt a munkavállalók között a vezetés minden szintjén:

a vertikális információcsere lehetővé teszi, hogy a Társaság céljaira és célkitűzéseire a munkavállalók figyelmét felhívják. Ugyanakkor egy ilyen eszmecsere lehetőséget ad arra, hogy a munkavállalók javaslatokat tegyenek a Társaság munkájának javítására, felhívják a menedzsment figyelmét a munkakörülményekre vonatkozó véleményükre;

a horizontális információcsere a munkavállalók interakciójának összehangolását célozza szerkezeti felosztások a Társaság általános céljainak elérése érdekében.

3. A vállalati kommunikáció segít megelőzni és megoldani az esetleges konfliktushelyzeteket.

3.2 Az OAO Gazprom stratégiai személyzeti menedzsmentjének fejlődési tendenciái

Az OAO Gazprom aktívan befolyásolja a személyzeti munka javításának rendszerét, jelentős mennyiségű munkát végez a tartalékok, valamint az alkalmazottak képzésére. személyzeti szolgáltatások. Így 1996. november 14-én elfogadták a Testület határozatát Részvénytársaság A „Gazprom” N 124 „A Gazprom OJSC vállalatainál a személyzettel végzett munka javításáról a piaci kapcsolatok feltételei között”, amely meghatározza a személyzettel való munkavégzés stratégiáját, megadja a fő prioritásokat és rendelkezéseket.

Létrehozása és nagyon teljes körű információ vállalati értékekés a vállalkozás személyzeti politikája, az összes deklarált értéket figyelembe vevő tevékenységi légkör megteremtése módja a munkaerő hatékonyságának, a személyzet hazaszeretetének és a vállalkozás megbízhatóságának növelésének hatalmas anyagi költségek nélkül.

A folyamatos szakmai képzés ebben a rendszerben az OAO Gazprom egészének stratégiájához, céljaihoz és célkitűzéseihez kapcsolódó, a teljes pályafutásuk során végrehajtott, a vezetők és szakemberek folyamatos szakmai fejlődésének folyamataként értendő. meglévő szakmai végzettségük, vagy magasabb iskolai végzettségük (képzettségük) megszerzése alapján a munkavállaló, a vállalkozás, az OAO Gazprom és az állam érdekében.

A folyamatos vállalati szakmai képzés az OAO Gazprom teljes vezetői és szakemberei számára kötelező. Ez a rendszer a következő fő képzési típusokat foglalja magában:

Alapképzés az OAO Gazprom vállalatainál és szervezeteinél először alkalmazott személyek számára;

Éves képzés a vezetők és szakemberek szakmai tevékenységének aktuális kérdéseiről;

Időszakos képzés (a meglévő igényeknek megfelelően, de nem ritkábban, mint az egyes személyi kategóriákra megállapított gyakoriság) speciális szakember oktatási programok a teljes vezetői és szakemberi kontingens képzettségét a hivatali feladatok eredményes ellátásához megfelelő szinten tartani;

Képzés áthelyezésre (magasabb pozícióba vagy más profilú pozícióba történő kinevezés) készülők számára.

Az OAO Gazpromnál először alkalmazott menedzserek és szakemberek felvételi képzése azzal a céllal zajlik, hogy tanulmányozzák a vállalkozás tevékenységének sajátosságait, a termelés megszervezését, a gazdaságot, a technológiai jellemzőket, a szociális munkakörülményeket, a biztonsági óvintézkedéseket és ipari higiénia, Környezeti Előírások. A munkavállalás előtti képzésre (alapképzésre) általában a munkavállalási papírmunka befejezése után kerül sor. A képzés időtartama 7-14 nap. Az alapképzés sikeres elvégzése jogot biztosít egy meghatározott munkakörbe vagy szakterületre történő munkavégzésre a vállalkozásnál hatályos eljárásrend szerint.

Évente tartanak képzést vezetők és szakemberek számára, hogy megismerkedjenek az új berendezésekkel és fejlett technológiákkal, hatékony technikák a termelés irányítása és elemzése, innováció a termelésben és az emberi erőforrás menedzsment területén. Az éves képzést több programmodul formájában szervezzük meg, melynek időtartama 1-3 nap.

A továbbképzés célja a vezetők és szakemberek elméleti és gyakorlati ismereteinek, készségeinek és képességeinek frissítése a kormányzat egyre növekvő követelményeinek megfelelően. oktatási szabványokés a termelésfejlesztés jellemzői. Magába foglalja a következő típusok kiképzés:

Rövid távú (legalább 72 órás) tematikus képzés a gyártás egy meghatározott aspektusáról. Lebonyolítása mint oktatási intézmények továbbképzésben, képzési központokban, valamint a vezetők és a szakemberek fő munkájának helyén, és a megfelelő vizsga, teszt vagy esszé megvédésével végződik; a programokat továbbképző oktatási intézmények, képzési központok vagy maguk a vállalkozások dolgozzák ki;

Tematikus és problémaalapú szemináriumok (72-100 óra) a vállalkozás és az OAO Gazprom egészének tudományos, műszaki, technológiai, társadalmi-gazdasági és egyéb problémáiról. A képzést általában felsőfokú oktatási intézmények, képzőközpontok végzik az általuk kidolgozott tervek és programok szerint, amelyek olyan kérdéseket foglalnak magukban, mint a nemzetközi gázpiac fejlődése, ökológia, gazdasági biztonság, vállalati nyugdíjak és egyéb szociális kérdések. garanciák;

Hosszú távú (100 óra feletti) képzés vezetőknek és szakembereknek az elmélyült tanuláshoz aktuális problémákat tudományos, műszaki, technológiai, társadalmi-gazdasági és egyéb problémák a szakmai tevékenység profiljában. A továbbképzés oktatási intézményeiben, képzési központokban az általuk kidolgozott és az OJSC Gazprom Személyzeti és Társadalmi Fejlesztési Osztályával egyeztetett további szakmai oktatási programok és tantervek szerint történik.

A szakmai gyakorlat egy olyan képzési forma, amely során az elméleti képzés eredményeként megszerzett szakmai ismeretek, készségek, képességek a gyakorlatban is megszilárdulnak. A legjobb gyakorlatok tanulmányozása, szakmai szervezési ismeretek elsajátítása céljából is történik a jelenlegi vagy magasabb beosztási feladatok ellátásához.

A szakmai gyakorlat lehet a szakmai kiegészítő képzés önálló blokkja, vagy a vezetők és szakemberek továbbképzésére és átképzésére szolgáló tanterv egyik része. Szervezve, ahogy van Orosz Föderáció, és külföldön vállalkozásoknál, cégeknél, vezető kutatószervezeteknél, oktatási intézményeknél, tanácsadó cégeknél. Időtartamát az OAO Gazprom Személyzeti és Társadalmi Fejlesztési Főosztálya határozza meg a munkavállalót szakmai gyakorlatra küldő vállalkozás vezetőjével egyetértésben.

...

Hasonló dokumentumok

A stratégiai menedzsment fogalma. A személyzetirányítási stratégia lényege, célja és főbb céljai. Személyzetirányítási stratégia kialakítása. A személyzeti stratégia szervezése. A szervezet személyzeti menedzsment rendszerének felépítésének módszerei.

teszt, hozzáadva 2013.06.27


A személyzeti politika kategóriái. Egy szervezet stratégiai személyzeti menedzsmentjének elmélete. Egy szervezet stratégiai vezetése, mint a személyzet stratégiai irányításának kezdeti előfeltétele. Egy szervezet stratégiai személyzeti irányításának gyakorlata.

teszt, hozzáadva: 2010.12.14


A stratégiai személyzeti menedzsment fogalma, főbb jellemzői, a stratégiai menedzsment megvalósításának motivációtól és stratégiai ösztönzéstől való függése. Javaslatok kidolgozása a személyzettel való munkához a vállalat átfogó stratégiájának részeként.

tanfolyami munka, hozzáadva 2013.06.26


A személyzeti menedzsment elméleti és módszertani alapjai. A személyzetirányítás fogalma, lényege, rendszere és módszerei. A vállalkozás általános jellemzői, gazdasági tevékenységeinek elemzése. A munkavállalók szakmai és karrier növekedésének biztosítása.

tanfolyami munka, hozzáadva 2010.12.15


Egy szervezet stratégiai vezetése, mint a személyzet stratégiai irányításának kezdeti előfeltétele. A stratégiai személyzeti menedzsment fogalma és főbb jellemzői. A stratégiai személyzeti menedzsment jellemzői Oroszországban.

tanfolyami munka, hozzáadva 2003.01.18


A személyzeti menedzsment fejlődésének története. Az ALUSTEM LLC tevékenységének jellemzői. A személyzetirányítási stratégia fogalma és lényege egy szervezetben. Szervezeti felépítése az ALUSTEM LLC példájával. Személyzetirányítási stratégia kidolgozása.

tanfolyami munka, hozzáadva 2010.02.17


A stratégiai irányítási rendszer elemzésének módszertana, annak jelen állapotés a fejlesztési trendek. A stratégiai menedzsment hatékony fejlesztését elősegítő tényezők. Szervezeti projekt a stratégiai menedzsment fejlesztésére.

szakdolgozat, hozzáadva: 2011.01.23


Személyzetirányítási rendszer, jelentősége a vállalkozásban. Funkciók és szerkezeti szervezet személyzeti menedzsment szolgáltatások. Szervezeti személyi számvitel. A személyzeti menedzsment szolgáltatás tevékenységének javítását, fejlesztését célzó kutatások elemzése.