Hogyan használjunk eredményjelzőt az alkalmazottak teljesítményének értékelésére. Logopédus tanári értékelő lap hozzávetőleges kitöltése az ösztönző kifizetések megállapításánál Tesztkérdések és feladatok
Sok vállalat nem csak fizetéssel és havi bónuszokkal egyenlő normál kifizetéseket, hanem ösztönző kifizetéseket is biztosít alkalmazottainak. Céljuk az alkalmazottak motiválása, vagy akkor nevezik ki őket, amikor a szakemberek bármilyen magasságot elérnek munkájuk során.
A pénz átutalásához külön értékelőlapot készítenek. Ez magában foglalja az összes alkalmazottat, akinek különböző okokból kifizetést kell átutalnia.
A Munka Törvénykönyve alapján a cégvezetők nemcsak bért fizethetnek dolgozóiknak, hanem többletforrást is, amelyet különféle kompenzáció vagy ösztönző kifizetés jelent.
Ezeket az elvégzett munka és a szervezet teljesítményét befolyásoló különféle szempontok alapján osztják el a munkatársak között.
Az egyes teljesített kritériumokról az értékelőlapra kerül az információ. Ezt a dokumentumot használják a különböző alkalmazottak ösztönző kifizetéseinek kiszámításához.
Az alkalmazottak legjelentősebb kifizetése a bónusz. 2 típusa van - és egyszeri.
A következő videót megtekintheti a tanárok ösztönzői kifizetéséről:
Az ösztönző kifizetések típusai
A különböző vállalatok gyakran alkalmaznak pénzügyi ösztönzőket, ami lehetővé teszi a vállalat munkaerő-erőforrásainak hatékony kezelését. Az ilyen átutalásokkal kapcsolatos információk havonta kerülnek be a béralapba.
Az ilyen bónuszokat leggyakrabban a következő eseményekre ítélik oda:
- bizonyos szolgálati idő elérése;
- a munkavállaló kiváló teljesítményt mutat;
- a szakember munkatevékenysége rendkívül hatékony;
- A munkavállaló minőségi munkát biztosít.
Sok vállalat egy bizonyos szint elérésekor rendel kifizetéseket. Kiszámításához egyszerű mennyiségi mutatókat használnak.
Más esetekben minőségi kritériumokat kell alkalmazni, ezért az objektív értékeléshez fontos az egyértelmű paraméterek használata. Erre a célra a társaságok számviteli politikájában külön szabályozások születnek.
Sok szervezet pontrendszert alkalmaz. Segítségével minden alkalmazott meghatározott számú pontot kap bizonyos vállalati célok elérése során.
A hónap végén kiszámolják a teljes számukat, majd meghatározzák az optimális bónuszméretet.
Végső pontozólap az ösztönző kifizetésekhez. Miért van szükség pontozólapra?
Ez a dokumentum szükséges annak meghatározásához, hogy a vállalat melyik alkalmazottja számíthat ösztönző kifizetésre. A dokumentumba az információkat a cégvezető utasítására a szükséges hatáskörrel felruházott felelős személyek írják be.
Ennek a dokumentációnak az a fő célja, hogy meghatározza a költségvetési vagy kereskedelmi szervezetekben dolgozó alkalmazottak prémiumának nagyságát. Ezen túlmenően a vállalatok általában külön rendeletet alkotnak az ösztönző kifizetések kiosztásáról.
Megtanulja, mik azok a bónuszmutatók, és hogyan kell elemezni őket egy vállalkozásban.
Kitöltési szabályok
Az értékelő lapot egy felelős személy vagy egy teljes jogú bizottság tölti ki. Ehhez felmérik a vállalkozás egy adott munkavállalójában rejlő mennyiségi és minőségi kritériumokat.
Ezen kritériumok listája a vállalkozás belső szabályozó dokumentumaiban van rögzítve. Ezt követően ezeket a tényezőket rögzítik egy adott szakember értékelőlapján.
Pontozólap minta az alkalmazotti kifizetésekhez. Minden használt mutatót megfelelően mérni kell. Nem szabad, hogy elérhetetlenek legyenek, mert különben teljes motivációhiány alakul ki a dolgozók körében. Leggyakrabban az értékelő laphoz csatolják a teljesítmény ütemezését.
Megtudhatja, mi az a motivációs menedzsment, és hogyan valósítsa meg egy cégben.
A szórólap formáját az egyes szervezetek szabályzatai határozzák meg. Leggyakrabban egy táblázat képviseli, amely tartalmazza a kritériumszámokat, azok leírását és az egyes alkalmazottakhoz rendelt pontokat. Ezen túlmenően megadják az adott kritériumra adható maximális pontszámot.
Hogyan történik a pontozólap elemzése
A dokumentum elemzése és alkalmazása során a következő ajánlásokat és szabályokat veszik figyelembe:
- a szervezet minden alkalmazottja számára külön lapot készítenek;
- azt mind a vállalkozás alkalmazottja, mind az igazgató aláírja;
- a munkavállalók másként értékelhetik munkájuk eredményességét, mint a vezető, ezért gyakran előfordulnak konfliktusok az ösztönző kifizetések számításának helyességében;
- leggyakrabban a lap elemzését nem egy felelős személy, hanem egy teljes jogú bizottság végzi, amely garantálja a meghozott döntések objektivitását;
- Gyakran a lap egy részét a közvetlen alkalmazott tölti ki, amely lehetővé teszi, hogy információt szerezzen arról, hogyan értékeli munkája eredményeit.
Következtetés
Egy ilyen lap tartalmának elemzése alapján ösztönző kifizetéseket kapnak a munkavállalók.
Ezek jelentősen eltérhetnek a vállalat különböző alkalmazottainál. Egy ilyen dokumentum használatával lehet jutalmazni azokat a munkavállalókat, akik különféle módon kitüntették magukat a vállalatnál.
Az alkalmazott havi százalékos bónuszának tükrözése az 1C-ben - lásd itt:
A vállalkozás stratégiai céljának – a termelés volumennövelésével, a termelési folyamatok optimalizálásával és a működési hatékonyság növelésével történő – elérése érdekében a munkavállalókat darabbéres rendszerről időarányos bérezésre helyeztük át. Ahhoz, hogy ez az átállás sikeres legyen, először is növeltük az alkalmazottak motivációját; másodszor tájékoztatták őket az új követelményekről, harmadrészt pedig minőségi visszajelzést adtak a munkavállaló és közvetlen felettese között. A kijelölt feladatok megoldásának hatékony eszköze a személyi értékelés. Segített nekünk egy „emberi erőforrás-leltár” elkészítésében is.
A Személyzetértékelési projektet 2002-ben kezdték meg a termelési osztályokon (2,5 ezer fő), ezen osztályok vezetőinek kezdeményezésére végrehajtani. A következő célokat tűzték ki:
Tájékoztassa az alkalmazottakat a vállalkozás, részleg céljairól és a szükséges teljesítménykritériumokról.
Tájékoztassa a munkavállalókat a velük szemben támasztott követelményekről.
Lehetővé kell tenni az alkalmazottak számára önértékelést és teljesítményértékelést ( teljesítményértékelés) a vezetőtől.
Azonosítsa az egyes alkalmazottak erősségeit és gyengeségeit, és határozzon meg további lépéseket a teljesítmény szintjének javítására.
Kérjen visszajelzést az alkalmazottaktól a teljesítményproblémákkal kapcsolatban.
Növelje a teljesítményt és azt, hogy az alkalmazottak mennyire realizálják potenciáljukat.
A projekt kezdetétől fogva az a döntés született, hogy a személyzeti értékelésnek ki kell terjednie a munkavállalók minden kategóriájára – az osztályvezetőktől a szakképzetlen munkavállalókig. Végrehajtása fokozatos volt: ha 2002-ben két gyártóüzemben értékelték a személyzetet, ma a projekt a Zaporozhtransformator OJSC mind a 17 termelési részlegében működik.
A projekt fejlesztésének és előkészítésének szakaszában külföldi cégek tapasztalatait tanulmányoztuk. Az értékelési módszer megválasztását a vállalkozás elfogadott fejlesztési stratégiája határozta meg: a termelési mennyiségek növekedésének és a termelési folyamatok optimalizálásának kellett volna megvalósulnia, többek között az emberekben rejlő potenciál kiaknázásával, ezért az értékelés nem indokolta a személyi döntések meghozatalát. (például csökkentés, fizetések megállapítása stb.), valamint a képzés módját fejlesztési ideológia. A fő hangsúlyt a vezető és a munkavállaló közötti konstruktív beszélgetésre helyeztük arról, hogy mit kell fejlesztenie teljesítményében.
Az értékelési módszer kiválasztásakor a pontokat és a viselkedési skálákat vettük figyelembe. BÁROK e módszerekkel végzett személyzeti felmérések során azonban nehéz hatékony visszajelzést adni. Más szóval, a mennyiségi mutatók (a megszerzett pontok összege) nem adnak képet arról, hogy a munkavállalónak mit kell javítania a teljesítményében a munka hatékonyságának növelése érdekében. Ennek eredményeként két módszer kombinációját választottuk: a viselkedési jellemzők alapján végzett személyzetértékelést, amelyet azután kompetenciákba csoportosítottak, és a célok szerinti irányítást ( Célok szerinti menedzsment, MBO). A kompetenciákon és célokon alapuló értékelő interjú lebonyolítása lehetővé teszi, hogy hatékony visszajelzést kapjon a munkavállalótól, és segítse feladatai megoldását.
Teremtés kompetencia modellek több szakaszban zajlott. A termelési szolgálat saját értékelési kritériumokat javasolt, mint például a „kezdeményezés” és a „végrehajtás”, a személyzeti szolgálat pedig viselkedési jellemzőkkel egészítette ki a kritériumok pontosabb leírását és megértését. A kapott kritériumlisták és viselkedési jellemzők alapján kompetenciamodellt alakítottak ki.
Ezt követően a kompetencia modell finomítása és fejlesztése érdekében „workshopot” szerveztünk ( műhely, munkacsoport ülése). Munkájában részt vett a termelési igazgató, HR igazgató, osztályvezetők és a projektért felelős HR szakember. Az osztályvezetők maguk határozták meg, mely kompetenciák kulcsfontosságúak bizonyos alkalmazotti kategóriák számára. A megbeszélések eredményeképpen a következő kompetenciák csoportjai születtek:
vonalvezetők(művezetők, műszakfelügyelők, részlegek, állomások, laboratóriumok, irodák vezetői stb.);
szakemberek(beleértve a vezető szakembereket és csoportvezetőket);
dolgozók.
A megbeszélés során az alábbiak véglegesítésre és javításra kerültek. szabványoknak az értékelési eljárás lefolytatása és pontozólapok (1. függelék). Az értékelő lapot maga a munkavállaló és közvetlen felettese tölti ki.
|
1. függelék ÉRTÉKELŐ LAP Alkalmazott: _________________________________ Szakma, műhely: ____________________
A vezető általános értékelése: _____________________________________________ Munkavállaló: Egyetértek/nem értek egyet a vezető értékelésével ______________________ ÚJ KÖVETELMÉNYEK A MUNKAVÁLLALÓI INTÉZKEDÉSEKRE A következő időszakra: ________________ - ____________________ Munkavállalói célok a következő időszakra: ___________________________________ Az értékelő lapba beiktattunk egy „Fejlesztési célok” blokkot („Új követelmények a munkavállalói cselekvésekhez”), amely tartalmazza a munkavállaló következő időszakra vonatkozó céljait, valamint azokat az új kompetenciákat, amelyek a következő időszakban prioritást élveznek ennek a munkavállalónak, és intézkedéseket e kompetenciák fejlesztésére. Az új kompetenciákat a vezető a Személyzetértékelési Szabályzatban megadott kompetenciák listájából választja ki. Az osztályvezetők értékelésére további űrlapokat fejlesztettek ki - „A teljesítmény és a karrier növekedésének értékelése” és a „Célok meghatározása”, amelyek a vezetői kompetenciák listáját tartalmazzák. Az értékelő interjú szakaszának befejezése után a kitöltött értékelő lapok és kérdőívek elemzésre a HR osztályra kerülnek. A személyi értékelési módszertan hatékony megvalósításához szükséges volt a termelési részlegek vonalvezetőinek képzése az értékelési eljárásban, amelyhez külső tanácsadót alkalmaztunk. Először kétnapos szemináriumot tartottak a motivációs kérdésekről a termelési osztályok vezetőinek és egy másfél napos szemináriumot a részlegvezetőknek, irodavezetőknek és művezetőknek (összesen 150 fő). Az osztályok közvetlen vezetőinek megismertetése érdekében a dolgozói motivációs rendszerrel, a személyi értékelési rendszerrel és annak eszközeivel a HR igazgató előadásokat tartott az osztályokon a „Személyi értékelés” projektről. Ezt követően az egyes részlegek személyzeti felmérését a következő séma szerint végezték el: Első szakasz: Szemináriumok lebonyolítása a termelési osztályok közvetlen vezetőivel és a személyzetértékelési osztály szakembereivel. Második szakasz: Felmérő interjúk lebonyolítása az osztályokon. Harmadik szakasz: munkavállalók felmérése az interjú után ( 2. függelék).
Negyedik szakasz:„workshop” osztályvezetőkkel a személyi felmérés eredményei alapján. A cél az, hogy megszilárdítsák az értékelő interjúk lebonyolításához és az eredményekről való hatékony visszajelzéshez szükséges készségeket. Az egyes osztályokon végzett értékelést követően a külső tanácsadó következtetéseket vont le és javaslatokat tett, amelyeket a következő szakaszokban felhasznált. A felhalmozott tapasztalatok elemzése után szabványokat dolgoztunk ki az értékelési eljáráshoz: A személyzet értékelésének gyakorisága- évente kétszer: a fő - július-augusztusban, a köztes - január-februárban. (Az osztályvezetők ragaszkodtak ehhez, mivel a félévenkénti értékelések hatékonyabbnak tűnnek számukra.) A személyzet értékelési sorrendjének való megfelelés: Először az osztályvezetőknek és helyetteseknek kell végigmenniük az eljáráson, majd beosztottjaiknak - szakaszvezetőknek, művezetőknek, dolgozóknak a meghatározott sorrendben. Többlépcsős. A személyi értékelés több szakaszban zajlik: a munkavállaló önértékelése, majd közvetlen felettese értékelése, valamint az értékelés felettes vezető általi megerősítése kötelező. Az alkalmazott technológia egysége(felmérő lapok kitöltése, interjúk, fejlesztési területek meghatározása) minden dolgozó számára. Az értékelési folyamat nyomon követésére olyan eszközöket használunk, mint a személyzeti szolgálat által kifejlesztett „Kérdőív értékelő interjún átesett munkavállalóhoz”, valamint külső tanácsadó segítsége a közvetlen vezetőknek az értékelő interjúk eredményeinek értelmezésében. A konzultációk lebonyolítása előtt külső tanácsadó a személyzeti szolgálat képviselőivel együtt elemzi a kapott adatokat. Az értékelési eredményeket az osztályokon a fizetések felülvizsgálatakor figyelembe veszik. A konzultációk során megvitatják az elért eredményeket, gyakorlati problémákat, tervet dolgoznak ki az értékelő interjúk javítására. A projekt megvalósításának hatékonyságának felmérésére független szakértők kétszer végeztek szociálpszichológiai vizsgálatot. Véleményünk szerint a személyi értékelés folyamatokhoz kapcsolódik személyi tartalék képzése és kialakítása. A projekt első szakaszában a fő erőfeszítések a technológiák bevezetésére és az eszközök elsajátítására irányultak. A jövőben a személyi értékeléssel megoldott feladatok körének bővítését, a humánerőforrás-gazdálkodási rendszer más elemeivel való kapcsolatának erősítését tervezzük. Ahhoz, hogy az alkalmazottak értékelését a képzéssel hatékonyan összekapcsolhassák, a vezetőket ki kell képezni, hogy azonosítsák az alkalmazottak képzési igényeit, és értékes visszajelzéseket adjanak. Ez az egyik prioritás a következő személyi értékelés során. Azok az alkalmazottak, akiket közvetlen felettesük magasra értékelt, az osztályvezetővel történt egyeztetés után pótolhatják a vezetői állomány tartalékát. Ezzel biztosítjuk, hogy a közvetlen vezetők jelöljék ki tehetséges munkatársaikat. A személyi értékelés a motivációs rendszerhez is kapcsolódik, ez a fő befolyásoló tényező a munkavállalók javadalmazási szintjének meghatározásában. Az értékelő interjú eredménye alapján a vezető a dolgozó összesített értékelését rögzíti a „Vezetői értékelés” oszlopban. Az összértékelést az határozza meg, hogy szerinte a jó vagy rossz teljesítmény tényei mennyire súlyúak, és ezek együttesen mennyire képesek befolyásolni a csapat egészének sikerét vagy kudarcát. A felmérés adatai, az értékelő lapok és kérdőívek elemzése alapján a következő következtetések vonhatók le: A legtöbb alkalmazott a személyi értékelést a motiváció növelésének eszközeként fogja fel. Az értékelési rendszer teljesíti azokat a feladatokat, amelyekre létrehozták. A rendszer a munkavállalók és közvetlen feletteseik közötti kommunikáció hatékony eszközévé vált. Továbbfejlesztjük értékelési eljárásainkat, és a kapott eredmények alapján módosítjuk azokat. Ennek érdekében a HR szolgálat egy külső tanácsadóval közösen „workshopokat” tart az osztályvezetőkkel, amelyek során megbeszélik az eszközök hatékonyságának és hatékonyságának javítását. Például a megbeszélés eredményei alapján módosult az értékelő lapok formái, illetve módosítások történtek a Személyi Értékelési Szabályzatban. Döntés született arról is, hogy a vonalvezetőket célirányos irányításra képezzék, mivel kiderült, hogy nem mindenki tudja, hogyan kell helyesen megfogalmazni a célokat és azonosítani azokat a feladatokat, amelyek megvalósítása lehetővé tenné azok elérését. A legutóbbi értékelés eredményei alapján számos feladat került meghatározásra a Személyzetértékelési projekt további fejlesztésére. Stratégiai célok: Az értékelési eljárás végrehajtásának tervét igazítsa a vállalkozás stratégiai céljaihoz (ügyfélközpontúság) és az egyes részlegek taktikai céljaihoz. A vállalat PR szolgálatával együtt dolgozzon ki és hajtson végre számos olyan rendezvényt, amely tájékoztatja az alkalmazottakat az értékelés eredményeiről. Alkalmazzon személyzetértékelési eljárást az értékesítési osztályokon. Taktikai feladatok: Az eljárás végrehajtásáért és a minőségi végrehajtást biztosító szabványok betartásáért felelős osztályokon dolgozókat nevezzen ki. Üzemeltetési feladatok: A személyzet értékelésére vonatkozó utasítások kidolgozása, amely minden alkalmazott számára elérhető. Vezessen egyéni fejlesztő foglalkozásokat osztályvezetőkkel a HR menedzsment kompetenciák fejlesztése érdekében. Tartson képzéseket a közvetlen vezetők számára, hogy fejlesszék az alkalmazottak képzési igényeinek meghatározásához szükséges készségeket. A vállalkozásunknál megvalósított Személyzeti Értékelés projekt általánosságban elérte céljait. Az üzem termelékenysége és hatékonysága nőtt. Maguk a munkavállalók szemszögéből a személyzetértékelés hozzájárult a vezetők felé történő hatékony visszajelzés kialakításához. A termelési igazgató – a projekt fő megrendelője és „motorja” – szerint az értékelés a munkavállalók menedzselésének hatékony eszközévé vált az időarányos bérrendszerre való átállás kapcsán. Cikkünk portálunknak biztosított | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Alkalmazott (teljes név, beosztás)
Fej (teljes név, beosztás)
Munkaköri kötelezettségek az elmúlt időszakra
Kötelező eredmény
Teljesítményértékelés
Egyetértés a feladatkörök listájával
A beszámolási időszak tevékenységei:
¨ eredmények (a felelősségek és az elért eredmények aránya);
¨ értékelt tulajdonságok (30-33);
¨ a lehetséges fejlesztések területei;
¨ speciális képzés szükségessége;
¨ mentorálás szükségessége;
¨ szakértői elvárások.
Végső értékelés 5 fokú skálán
A felek aláírásai
HR menedzser kommentálja
Az értékelés a következőképpen fogalmazható meg:
Nem rendelkezik a szükséges szakmai tudással és nem is törekszik rá
Nem rendelkezik kellő szakmai tudással
Minimális szakmai tudással rendelkezik
Kellő szakmai tudással rendelkezik
Jó szakmai tudással rendelkezik
Széleskörű szakmai tudással rendelkezik, és számos kérdésben tud tanácsot adni
7. Beszélgetés a beosztottal, melynek során megvitatják és értékelik a minősítések közötti időszakban elért általános teljesítményeredményeket (jobb, ha a nehéz munkát több részre osztjuk, és értékeljük, hogy egy személy hogyan birkózott meg mindegyikkel), a javítás módjai figyelembe veszik, meghatározzák a további oktatás szükségességét és haladó képzés , megbeszélik a jövőre vonatkozó terveket.
8. A beszélgetés eredménye alapján a vezető értékelést ad a beosztottnak (egyúttal használhatja saját szempontjait és hivatalos standardjait is, figyelembe veheti a korábbi igazolások eredményeit, versenyeken való részvételt stb.) és az értékelőlapba beírt írásbeli megjegyzésekkel kíséri (az egyedi terveket és értékelőlapokat a felső vezetésnek jóvá kell hagynia).
A legnehezebb értékelni a középsőket: lehet túldicsérni vagy kihagyni. Ezért emlékezni kell arra, hogy nem minden tevékenységet, hanem konkrét munkát értékelhet.
Az interjúnak mindig optimistán kell végződnie.
9. Az elkövetkező időszakra vonatkozó célok, célkitűzések kitűzése, szakmai fejlődési terv kidolgozása.
10. Véleményezés és értékelő lap kitöltése (elap alapján a személyzeti szolgálat saját maga nyomon követheti a vezető tevékenységét, a munkavállaló fellebbezhet a kapott értékelés ellen).
Ezenkívül a vezető kitölt egy jelentést, amely tükrözi:
¨ megvitatott témák (szakmai minőségek és változásaik az időszak során, fejlesztendő területek, lépések ezen a területen, akadályok, szükséges segítség a szervezettől és a vezetéstől, személyes célok stb.);
¨ a munkavállaló hozzáállása a kritikus megjegyzésekhez;
¨ a munkavállalóról kapott új információ, és ezzel összefüggésben a vele kapcsolatos nézetek megváltozása;
¨ kilátásai;
¨ általános következtetések és konkrét, indokolt, reális, érzelemmentes megjegyzések az értékeléshez.
A vezetőnek az egyes paraméterekkel kapcsolatos véleményét részletesen meg kell indokolnia és releváns példákkal alátámasztania. Ez nem nehéz az előadók folyamatos figyelemmel kísérésével, tevékenységük és eredményeik főbb pontjainak rögzítésével, például naplóbejegyzésekkel.
Ugyanakkor nem minden vezető kész konstruktív, reális értékelést adni, különösen, ha az negatív, és a beosztott nehéz karakterű.
11. Gyakorlati tevékenységek megvalósítása.
A tanúsítás eredményei alapján a nyugati cégeknél megszokott, hogy a következő megközelítések alapján folytatnak beszélgetéseket az alkalmazottakkal:
1. "Mondd el és add el". A munkavállaló tájékoztatást kap az eredményekről, és konkrét javaslatokat kap munkája javítására. Ez a megközelítés akkor megfelelő, ha a munkavállaló tiszteli a vezetőt, ki akarja javítani a hiányosságokat, de fogalma sincs, hogyan és mit tegyen.
2. – Mondd és hallgasd. A munkavállalót tájékoztatják az értékelés eredményéről, és lehetőséget kapnak saját véleményének kifejtésére. Ez csökkenti a változással szembeni ellenállást, javítja a vezetőhöz való hozzáállást, és növeli annak valószínűségét, hogy megváltozik a munkavállaló nézetei.
3. "Problémamegoldás". A beszélgetés során a munkavállaló meggyőződik arról, hogy nagyobb figyelmet kell fordítania növekedésére, fejlődésére.
A vezetőket közvetlen felettesek, kollégák (ez utóbbiak általában túlértékelik) és bizottságok (objektíven értékelik) értékelik. Az önbecsülést általában túlbecsülik.
A vezető és a beosztottak közötti értékelő beszélgetések hatékonyságának feltételei a következők:
¨ jó felkészültség;
¨ a vezető birtokában van a szükséges anyagoknak;
¨ kényelmes, pihentető környezet privátban;
¨ a munkavállaló ösztönzése az aktivitásra (legalább a felében beszélnie kell) és az önbecsülésre;
¨ nyilvántartások vezetése (de ez egy eszköz, nem öncél), amelyhez hozzáférhetőnek kell lennie a tanúsított személyek számára;
¨ a hiányosságok megfogalmazásának pontossága (a beszélgetés célja nem azok kijavítása, hanem a probléma megoldásának módjai keresése);
¨ személyes fejlesztési terv megvitatása, amely a szervezet céljaihoz szorosan kapcsolódóan, fejlesztésorientáltan határozza meg a munkavállaló következő időszakra vonatkozó feladatait.
Értékelő központok
Az alkalmazottak (főleg vezetők vagy erre a pozícióra jelentkezők) tanulmányozása és értékelése speciális központokban is elvégezhető.
Fő feladataik:
¨ az ígéretes alkalmazottak azonosítása a további előmenetelhez és a vezetői potenciál felmérése;
A munkavállalókban rejlő lehetőségeket a szakmai felkészültség, bizonyos típusú tevékenységekre való alkalmasság, a beosztás követelményeinek való megfelelés, a szervezet szellemisége, alkalmazkodóképesség, tanulási, irányítási készség, stb.
¨ a leendő vezetők kiválasztása;
¨ egyéni képzési program szükségességének meghatározása.
Ennek érdekében az embereket speciálisan kialakított gyakorlatok rendszerén hajtják végre, amelyek szimulálják a vezetői tevékenység fő szempontjait. A gyakorlatok úgy vannak felépítve, hogy mindenki egyenlő lehetőséget biztosítson a szakmai ismeretek és készségek bemutatására, kiküszöböli az elfogultságot, tárgyilagos, átfogó leírást adjon.
Szervezési szempontból személyzeti értékelő központok¾ speciális önálló struktúrák vagy cégeken belül szervezett egyszeri rendezvények, kereskedelmi alapon HR szolgáltatások .
Munkájukhoz olyan menedzsereket, szakembereket és pszichológusokat vonzanak, akik képesek felismerni a viselkedés azon finomságait, amelyeket a kívülállók nem vehetnek észre.
Az első értékelő központot 1954-ben hozta létre a cég ATT kutatási programjának részeként. A megszerzett tapasztalatokat 1958 óta szisztematikusan felhasználják a személyzet vezetői tevékenységre való felkészültségének felmérésére. Jelenleg több mint 2000 ilyen központ működik az Egyesült Államokban. Oroszországban a kilencvenes években kezdett kialakulni a vállalkozókat kiszolgáló központok hálózata.
A központok munkájának lényege, hogy egy előre kiválasztott 10-12 fős csoport 2-3 napos képzésen vesz részt egy speciális program szerint, amely tartalmazza:
1. Egyéni gyakorlatok, amelyek az értékelt tevékenység legtipikusabb üzleti helyzeteit szimulálják, és lehetővé teszik a professzionalizmus, a gondolkodás és a szervezési képességek értékelését.
2. Interjú a személyes célokról, értékekről, szervezési és kommunikációs képességekről, személyes tulajdonságokról való információszerzés céljából.
3. Kollektív tevékenységet szimuláló csoportos gyakorlatok. Tájékoztatást nyújtanak a keretein belüli tipikus emberi viselkedési módokról, az emberek csoportos interakciójának sajátosságairól, és lehetővé teszik a kollektivizmus és a szervezési készségek, valamint a nézőpont megvédésének képességét.
4. A szervezési és vezetési játékok olyan vezetési helyzeteket szimulálnak, amelyek döntéshozatalt igényelnek fejlesztési stratégiák , konkrét szervezetek problémáin alapulnak.
5. A valósághoz közel álló tesztek, amelyek úgy vannak megtervezve, hogy sok válaszlehetőséget lehessen felkínálni, amelyek közül csak egy helyes.
Bármely gyakorlatban minden jelöltet többen külön-külön értékelnek szakértők , majd közösen megbeszélik a személyes benyomásokat, és átfogó értékelést készítenek.
A jelöltek szűrése a nyugati értékelő központokban a következőképpen néz ki:
1. Korlátozott anyagi és anyagi erőforrások elosztásának játéka változó feltételek mellett.
2. Beszélgetés egy képzeletbeli alkalmazott előléptetéséről, amelyben mindenki megvédi „a védőnőjét” (megmutatja, hogy képes meggyőzni másokat).
3. Korlátozott időn belüli döntéshozatal a minősített személy várhatóan betöltendő munkakörének hatáskörébe tartozó kérdésekben.
4. 30 perces interjú a céghez állásra jelentkezőkkel.
5. Csoportos helyzetelemzés (4 fő) a személyzeti menedzsment különböző problémáiról: konfliktusmegoldás, előléptetés, bátorítás.
6. Vezetői információk elemzése és tanácsadói tevékenység a hivatkozó cégnél.
7. Csoportelemzés. A csoport tagjai tájékoztatást nyújtanak a kölcsönös elvárásaikról, majd megvitatják a különbségeket és azok okait. Időbe telik és ellentmondásos.
8. Interjú-konzultáció (egyes döntések lehetséges következményeinek megbeszélése). Magas képzettséget igényel.
9. Egy személy saját magáról a jelenben és a jövőben alkotott elképzeléseinek ¾ „poláris profiljának” tanulmányozása; arról, hogy mások mit gondolnak róla. Az alanynak fel kell ismernie pozitív (arrogancia és önelégültség nélkül) és negatív tulajdonságait (ez utóbbit nem engedhetjük meg, hogy uralja magát, mert ilyenkor eltorzulnak vagy figyelmen kívül hagyják a magáról szóló információkat), és listát kell készíteni ezekről. Mindez a későbbiekben megkönnyíti a negatív leküzdését és a pozitív javítását.
Az értékelési eredményeket következtetés formájában mutatják be, amely a adminisztráció . Részletesen fel van építve, minden egyes személy üzleti tulajdonságainak, karakterének, vezetői képességeinek, készségeinek, képzettségének, erősségei és gyengeségei, potenciális képességei, a kívánt pozíció elfogadására való készség, a későbbi előléptetésre való alkalmasság és a további képzés szükségességének részletes felsorolásával. .
Néha zárt értékelés (titkos jelentés) adható, amely lehetővé teszi a témával kapcsolatos nyíltabb véleménynyilvánítást.
A következtetés így nézhet ki:
1. Általános következtetés. A tárgy benyomása az értékelés előtt; hogyan bizonyult a gyakorlatban; végső benyomás: képességek, erősségek és gyengeségek.
2. Az erősségek és gyengeségek részletes listája(személyes és szervezeti) ¾ készségek, képzettségek, potenciális képességek (vezetői képességek, kommunikáció, csoportban való viselkedés, lehetséges vezetési stílus stb.).
3. Ajánlatok. A hiányosságok kiküszöbölésének módjai és ajánlások a munkavállaló jövőbeni használatára.
Az értékelő központok előnyei a következők:
¨ a munkahelyi adminisztráció és munkakörülmények értékelésére gyakorolt befolyás kizárása;
¨ az eljárások objektivitása, mindenkihez azonos megközelítés, pozíciótól függetlenül;
¨ az egyéni motívumok, erősségek és gyengeségek megismerésének lehetősége a megszokott munkakörnyezeten kívül;
¨ a nagy potenciállal rendelkező személyek kiválasztásának megkönnyítése;
¨ lehetőség biztosítása a tantárgy számára az erősségek és gyengeségek, az általános potenciál megismerésére, érdeklődésének, céljainak, elvárásaik jobb kifejezésére, a vezetői munka sajátosságainak megértésére, megalapozottabb döntések meghozatalára önmagukról;
¨ a személyzeti szolgáltatások figyelmének összpontosítása a megüresedett pozíciók betöltéséhez fontos tulajdonságokra;
¨ a hibák számának csökkentése a személyi döntések meghozatalakor (a központok ajánlásainak megbízhatósága a szakértők szerint 85-90%).
Pavlova Elena
Logopédus tanári értékelő lap hozzávetőleges kitöltése az ösztönző kifizetések megállapításakor
Teljesítménymutatók és értékelések oktatási szervezetek alkalmazottainak munkája.
Egyedi Pavlova E. logopédus tanár értékelő lapja. N.
1. Fejlődő tantárgyi-térbeli környezet létrehozása az óvodai nevelés szövetségi állami oktatási szabványával összhangban, végrehajtott oktatási programok 5 pontig - rendszeres időközönként a játék- és oktatási eszközök, vizuális és elosztó berendezések gyártását és frissítését végzik. anyag:
A logopédiai teremben rendelkezésre álló kézikönyvek és játékok teljes választékát csak létrehozzák, megvásárolják és frissítik logopédus tanár, nincs más kiegészítés.
Együttműködés a magazinnal "Játékok és játékok"
2. Az óvodai nevelési-oktatási intézmény éves munkatervében foglalt tevékenységeinek színvonalas és határidőre történő végrehajtása, kialakított dokumentációk vezetése 4 pont - az óvodai nevelési-oktatási intézmény éves munkatervében foglalt tevékenységek minőségi és határidőre történő végrehajtása, a kialakult fenntartása dokumentáció:
A évi terv szerint tervezett tevékenységek maradéktalanul megvalósultak. Az éves terv tevékenységeinek végrehajtását bemutatták a közösségnek tanárok-a MAAM oktatási weboldal logopédusai. ru, ahol a magas fokozat"Aranyposta"Össz-orosz szinten.
3. Az oktatási tevékenységek minőségi szervezése és lebonyolítása folyamatban 3 pont - megfelelés;
4. A tanulók élettevékenységének biztonságos megszervezése 3 pont - tanulói sérülések hiányában
5. Az oktatási szolgáltatások minőségével kapcsolatos szülői elégedettség szintje
3 pont - 90-99%
6. Részvétel innovatív, kísérleti tevékenységekben
Az APO általánosítása önkormányzati szinten (Tanúsítvány, 2015. januárig érvényes)
APO általánosítása önképzés témában 03/10/14. óvodai szinten.
Összoroszországi szinten végzett a jelölésben "Óvodai nevelés" (beszédfejlődés) levelező tapasztalatok általánosítása az önképzés témakörében (az igazolás 14.02.21-én).
8 Saját szoftver bemutatása nyílt formában Nyilvános beszéd (mesterkurzus, konferencia stb.)
6 pont – regionális szint:
1). Regionális szintű mesterkurzust tartott az APO témában.
(bizonyítvány kiállítva)
2). Részt vett a regionális gyakorlatorientált szemináriumon „A logopédiai mese felhasználása a javító és fejlesztő munkában” logopédus tanár", elkészítette a szerző logós meséjét (bizonyítvány kiállítva).
3). Kerekasztal résztvevői igazolás „Innovációk a korrekciós pedagógiai folyamatban” Bel IRO. Előadást készített.
9 Részvétel szakmai tevékenységet javító projektek kidolgozásában és megvalósításában 5 pontokat: Részt veszek szakmai tevékenységet javító projektek kidolgozásában és megvalósításában. A Honvédelmi Minisztérium vezetője vagyok logopédusok. Részt vett egy regionális verseny lebonyolításában „A logopédiai korrekciós órák legjobb fejlesztései” (zsűritag oklevele). Első alkalommal fejlesztették ki és hajtották végre MO tanárok-logopédusok a régió oktatáspszichológusaival együtt. Részvétel az oldalon "Logopédus otthon" a szakmai fejlesztést szolgáló anyagok kidolgozásában tevékenységeket: „A korrekciós és logopédiai segítségnyújtás korszerű megközelítései beszédzavarral küzdő óvodás gyermekek számára” (bizonyítvány kiállítva).
10 A versenykiválasztáson elért eredmények elérhetősége (a verseny győztesének címe "Az év óvodája", tereprendezési verseny, verseny "Az év tanára"és mások
Jegyzet: A pontokat egy tanévre kell megállapítani.
6 pont: részt vett a regionális versenyen "Beszédterápiás doboz"- a jelölésben díjazott oklevél "Pedagógiai kiválóság" (figyelembe véve jegyzetek, határidő 2015. január 23.)
4 pont: részt vett a regionális pedagógiai maratonon "A hagyománytól az innovációig"- díjazott a jelölésben "mesterkurzus" (figyelembe véve jegyzetek, 2014 decemberéig)
Részt vett a weboldalon a tanárok számára rendezett összoroszországi versenyen "művészeti tehetség": - „Az én hivatásom tanár» - díjas oklevél.
11 A gyermekek részvételének hatékonysága a szövetségi, regionális és önkormányzati oktatási hatóságok támogatásával megrendezett gyermekversenyeken Hiányzó: 4 pont - nemzetközi és össz-orosz szint
Jelentős számú teljesítmény esetén további pontok járnak (legfeljebb 20 pont)
Kerületi módszertani egyesület tanárok-logopédusok és oktatáspszichológusok (2014. március 12., jegyzőkönyv 3. sz.) döntés született arról, hogy részt vesznek az oktatási intézmények által rendezett, teljes oroszországi levelezési versenyeken portálok: "Tűzmadár", "művészeti tehetség", "Ogonyok"és mások (hatással ösztönző kifizetések, figyelembe véve a logopédus tanár munkaterületeit, ingyenes részvétel és munka a gyerekekkel HIA:
Össz-oroszországi kézműves verseny "Hópehely". A nyertesek oklevelei 1 fokon: Korolev A., Rubanov V., Sheludchenko I. (a hópelyheket logopédiai légi gimnasztikához használták).
Össz-oroszországi verseny "Papíremberek"- I. fokozatú oklevél Ermolov D. (attribútumok használata az artikulációs gimnasztikában)
Össz-oroszországi verseny "Egy mosoly mindenkit ragyogóbbá tesz"- 3. fokozatú oklevél Guzenko D. (a versenymunka logopédiai artikulációs gimnasztika alapján készült)
Össz-oroszországi verseny "Gyurma illusztráció"- 1. fokozatú oklevél S. Silchenko; 2. fokozatú oklevél Kuleshova K.
II nemzetközi verseny "Tehetséges gyerekek" irodalmi versmondó verseny kategóriájában "Téli mese" díjas oklevél Zsukov S.; A III. fokozat győztesének oklevele Vlasenko K.
II nemzetközi verseny "Tehetséges gyerekek" V jelöléseket: rajzpályázat "A Mikulás országában"- oklevelek díjazott: Sheludchenko I., Kudlaev M.
Össz-oroszországi verseny „Világkörüli utazás. Oroszország"- 2. fokozatú oklevél Sheludchenko I.
Össz-oroszországi irodalmi vetélkedő óvodásoknak "A mese valósággá vált"- 3 oklevél fokon: Bondarev M., Vlasenko K.
Össz-orosz kvíz "Tündérmesék ládája"- I. fokozatú oklevél Koroljev A.
TELJES: hat hónaponként 15 nyertes és díjazott oklevél.
12. Aktív részvétel társadalmilag jelentős tevékenységekben
5 pontig
Részt veszek a jótékonyságban részvényeket: "Belogorye-Krím", "Fehér Virág", "Vöröskereszt". Tagja a szakszervezetnek, tagja az Egységes Oroszország pártnak. Aktívan részt vett az óvodai nevelési-oktatási intézmények, egészségügyi táborok területének fejlesztésében "Gaidar", logopédiai szoba felújítása, az óvodai nevelési intézmény felkészítése új iskolára. év.
13. Felsőfokú végzettség 5 pont
14 A fogyatékos és fogyatékos gyermekekkel végzett javítóintézeti munka magas hatékonysága. A fogyatékos és fogyatékos gyermekekkel végzett korrekciós munka magas hatékonysága
15 Tanácsadó támogatás más óvodai nevelési-oktatási intézmények számára, amelyek nem rendelkeznek szakemberek létszámtervben A logopédiai központhoz rendelt MDOU-val végzett munka részeként "3. számú óvoda" kerület oktatási intézményei, konzultációkat tartottak (lásd a konzultációs folyóiratot, helyszíni mobil csoportban vettek részt, hogy pszichológiai és logopédiai segítséget nyújtsanak az oktatási folyamatban résztvevőknek.
Továbbá: óvodás gyermeket otthon nevelő családok tanácsadó központjának munkája keretében, a 2.2 pontban meghatározottak szerint. „...a konzultációkat havonta egyszer tartjuk”, 11 konzultációra került sor az év első felében (a konzultációs napló szerint)
| Munkavállalói teljesítményértékelési lap a próbaidőre | |||||||||
| a vezető tölti ki | |||||||||
| Az új alkalmazott teljes neve | |||||||||
| Alkalmazotti pozíció | |||||||||
| Felosztás | |||||||||
| Kezdés dátuma | |||||||||
| A próbaidő végi dátuma | |||||||||
| 1. A rábízott munka elvégzése (meghatározott időn belül elkészül-e)? | |||||||||
| Sokkal több időt töltenek munkával, mint amennyit a tapasztalat vagy a terv diktál | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Sokkal kevesebb időt töltenek munkával, mint amennyit a tapasztalat vagy a terv diktál | |
| 2. A munka minősége (milyen alapossággal, pontosan, lelkiismeretesen történik, vannak-e hibák, figyelembe veszik-e a vezető utasításait, álláspontját?) | |||||||||
| A munka folyamatosan jelentős átdolgozásra szorul | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | A munka eredménye mindig magas szintű | |
| 3. Szakmai képzettség szintje (a munkavállaló jól érti-e tevékenységének tárgyát, rendelkezik-e kellő képzettséggel a feladatai ellátásához?) | |||||||||
| A tevékenység tárgyának ismerete gyenge, a szakmai készségek nem eléggé fejlettek | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Tevékenységének témájában jártas, szakmai felkészültsége magas szintű. | |
| 4. Együttműködés (együttműködik-e a kollégákkal a problémák megoldása során, van-e hajlandóság az ismeretek és készségek megosztására, támogatásra, konzultál-e a kollégákkal összetett, nem szabványos problémák megoldása során?) | |||||||||
| Nem szeret és nem tud csoportban dolgozni, ritkán fogad el vagy ajánl fel segítséget | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Erős affinitást mutat a csoportos munkához, és mindig hatékonyan együttműködik másokkal | |
| 5. Képes üzleti kommunikációra (világosan tudja kifejezni gondolatait, meg tudja hallgatni és megérti beszélgetőpartnerét?) | |||||||||
| Az alkalmazottak nyilatkozatai nehezen észlelhetők; nem tudja, hogyan kell meghallgatni a beszélgetőpartnert, nem törekszik a kölcsönös megértésre | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Az alkalmazott beszéde könnyen érthető és meggyőző; tudja, hogyan kell meghallgatni a beszélgetőpartnert, törekszik a teljes kölcsönös megértés elérésére | |
| 6. Képes írásbeli tájékoztatásra (tud feljegyzést, jelentést, üzleti levelet készíteni?) | |||||||||
| A szövegeket folyamatosan felül kell vizsgálni, mert... nehezen érthetőek, logikátlanok, nem felelnek meg a nyelvi előírásoknak | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | A szövegek mindig logikusak, könnyen érthetőek és megfelelnek a szabványoknak | |
| 7. Függetlenség (külső segítség nélkül el tudja látni a rábízott munkát?) | |||||||||
| Nem tud mit kezdeni külső segítség nélkül, a legkisebb nehézségre is eltéved | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Még a nem szabványos és összetett feladatokat is sikeresen elvégezzük külső segítség nélkül | |
| 8. Képes a megkezdett munka befejezésére (meg tudja-e ezt tenni emlékeztetők és állandó vezetési kontroll nélkül?) | |||||||||
| Állandó emlékeztetőket és a munkavégzés szigorú ellenőrzését igényli | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Miután megkapta a feladatot, mindig végrehajtja a feladatot emlékeztetők és ellenőrzés nélkül. | |
| 9. Tanulási képesség (milyen könnyen érzékeli és asszimilálja az új információkat, gyorsan sajátítja el az új készségeket, alkalmazza a megszerzett ismereteket és készségeket a gyakorlatban?) | |||||||||
| Az új információ nehezen érzékelhető, a készségek lassan formálódnak, a gyakorlatban az új ismeretek, készségek korlátozottan kerülnek felhasználásra | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Könnyen magába szívja az új ismereteket, a készségek gyorsan, azonnal és maradéktalanul alkalmazhatók a gyakorlatban | |
| Átlagos pontszám | |||||||||
| Az alany potenciáljának felmérésére ajánlott skála | |||||||||
| Átlagos pontszám | Alkalmazotti potenciál | ||||||||
| 3-ig | Nem illik a pozícióhoz | ||||||||
| 3-tól 4-ig | Hiányos munkaköri megfelelés | ||||||||
| 4-től 5-ig | Összességében megfelelő a pozícióra | ||||||||
| 5-től 6-ig | Teljesen alkalmas a pozícióra | ||||||||
| Több mint 6 | Megérdemli az előléptetést magasabb pozícióba | ||||||||
| Visszajelzés a vezetőtől szabad formában: | |||||||||
| Megoldás: | |||||||||
| (próbaidő lejárt/nem letelt próbaidő) | |||||||||
| Indokok annak elismerésére, hogy a munkavállaló nem felelt meg a teszten | |||||||||
| Szám | |||||||||
| Aláírás | |||||||||
