Hogyan vonzunk egy embert a munkába. Hogyan vonzzuk be és tartsuk meg a legjobb alkalmazottakat? Ki végzi a toborzást?

No Maria, hol vannak a munkásaink??? – kérdezte Borisz Petrovics, miközben idegesen ütögette golyóstollal az asztalt.

– Én… nem tudom, Borisz Petrovics – felelte Maria, és lesütötte a szemét. „Nincsenek megfelelő jelöltek... És el sem tudom képzelni, hol szerezzem meg őket” – Maria hangja bűntudatossá és bocsánatkérővé vált.

Maria kiváló irodavezető volt, volt szervezőkészsége, mindent gyorsan, pontosan csinált, nem hibázott a munkájában. De ami a személyzet toborzását illeti, őszintén szólva, annak nagyon kevés haszna volt.

– Mása, jól érted, hogy tegnap szükség volt alkalmazottakra – mondta Borisz Petrovics kissé ellágyulva. – És már két hónapja nem találtunk egyetlen alkalmazottat sem!

- Borisz Petrovics, mindent megteszek! Beadtam egy állást az újságba, és minden álláshelyre feladtam egy hirdetést. Úgy tűnik, mindent olyan jól leírt, de senki nem válaszol. Jók a feltételeink, és érdekes a munka, fizetésben sem vagyunk rosszabbak sokaknál. Nos, mi kell nekik, a jelentkezőknek?

- Szóval, Mása, menj dolgozni. És tegyen valamit, hogy hétfőre legyenek alkalmazottai. Különben tudod mit...

Borisz Petrovics pedig az orrára húzva a szemüvegét, és összeráncolta a szemöldökét, tanulmányozni kezdte a naplója bejegyzéseit. Maria pedig elindult a maga útján munkahelyen, és csak egy kérdés motoszkált a fejében: „Nos, honnan szerezhetjük őket, ezeket a jelölteket?”

Milyen gyakran találkozik hasonló helyzettel, amikor tegnap, egy hete vagy egy hónapja volt szükség egy alkalmazottra? De még mindig nem volt jelölt.

A helyzet az, hogy minden munkaadó szembesül bizonyos nehézségekkel a toborzási folyamat során. Ez vonatkozik a jelentkezők vonzására, interjúk lefolytatására és a megfelelő jelölt kiválasztására. Az interjúval és a jelölt kiválasztásával többé-kevésbé minden világos - áttanulmányozhatja a vonatkozó szakirodalmat, figyelembe veheti a jelöltek értékelésének számos módszerét, felkészülhet az interjúra, listát készíthet a szükséges kérdésekről... De ahhoz, hogy valakit kiválasztani, értékelni, interjút készíteni, az kell, hogy legyen, kiből lehet választani. És ehhez meg kell szerveznie a jelöltek megnyerésének folyamatát az üresedésbe.

Annak elkerülése érdekében, hogy a megüresedett állás betöltése a jelentkezők válaszaira váró órákig tartó végtelenségig fajuljon, emlékeznie kell és be kell tartania néhány szabályt. Ezek a szabályok meglehetősen egyszerűek, de betartásuk lehetővé teszi, hogy jelentősen növelje a megüresedett jelöltek számát. Sőt, ha mindent helyesen csinálnak, akkor a jelöltek eleve alkalmasak lesznek. És nem kell mást tenned, mint kiválasztani a neked leginkább tetszőt.

1. szabály. Világosan határozza meg, hogy kire van szüksége

Vagyis készítsen portrét jelöltjéről. Írjon listát azokról a fő funkciókról, amelyeket alkalmazottja ellát majd.

Még ha van munkaköri leírása, akkor is, ha egy szakember dolgozott már ebben a pozícióban, akkor is fogalmazza meg a legfontosabb funkciókat. Ez segít a jelölt portréjának elkészítésében.

Hogy pontosan mi lesz az alkalmazottja feladatai, az attól függ, hogy milyen szakmai ill személyes tulajdonságok jelöltjének szüksége van. Mindenképpen szerepeljen a portréban formai jelek, üzleti és személyes tulajdonságok, jellem, szakmai készségekés készségeket, speciális ismereteket, és egyszerűen saját szavaival, felesleges „okos” kifejezések nélkül írja le, hogyan látja ezt az alkalmazottat.

Szintén fontos meghatározni a jelölt vezető motivációját. Mire kell neki leginkább összpontosítania?

Ha ez egy könyvelő, akkor valószínűleg a stabilitás és a szakmai fejlődés érdekében. Ha ez egy értékesítési vezető, akkor őt az eredménynek, valamint a pénzkereseti lehetőségnek kell motiválnia. Ha irodai adminisztrátort keres, akkor legjobb motiváció jelöltje számára - a vállalaton belüli fejlődés és növekedés lehetősége, valamint a kollégák elismerése. Szánjon rá időt, és írja le a jelöltet a lehető legrészletesebben. Hogy teljes képe legyen az alkalmazottról a fejében.

Ne felejtse el megtalálni jó alkalmazott, világosan meg kell értenie, hogy melyik alkalmazott lesz jó a cégének.

2. szabály. Tűnjön ki a többi munkáltató közül

Ha megnyit egy állásajánlatot, látni fogja, hogy a legtöbb álláshirdetés azonos típusú, arctalan, és nem hívja fel magára a figyelmet.

Ha egy álláskereső átnézi a munkaadói ajánlatokat, nincs semmi, ami megragadja a figyelmét, mert a hirdetések szinte ugyanazok!

Próbálj meg kitűnni más cégek közül. Csak azokat az információkat adja meg hirdetésében, amelyek felkeltik a jelentkező figyelmét. Nem szabad feladni olyan hirdetést, amelyből egyáltalán nem derül ki, hogy a cég mit vár el a munkavállalótól, és milyen funkciókat kell majd ellátnia. És fordítva, nem kell a teljes munkaköri leírást bemásolni a hirdetésbe.

Lelet arany középút– a lényeg világos és érthető megfogalmazása, semmi felesleges.

A kreatív hirdetések gyakran megtalálhatók a munkahelyeken is. Egyes cégek így próbálnak kitűnni versenytársaik közül. De érdemes megfontolni, hogy egy fényes, nem szabványos, kreatív hirdetés csak akkor működik, ha kreatív embert keres.

Például egy csodálatos cég „hercegnőt (értékesítési vezetőt)” keres a csapatához. Igen, pontosan így hívják az üresedést! És ez egyszerűen csodálatos, hiszen ennek a cégnek kreatív, ötletes, tehetséges és modern emberekre van szüksége! De képzeld el, ha egy ilyen üresedést például valamelyik bank kiír... Nem lesz túl tiszteletreméltó.

Ezért, ha azt állítod, hogy kreatív vagy, akkor kreatívan és mértékkel!

3. szabály. Ajánlja fel a jelölteknek azt, amit keresnek

Ne feledd, az első szabályban azt írtuk, hogy egy portrénál fontos meghatározni jelölted motivációját, vagyis azt, hogy mi motiválja, ösztönzi a hatékony és eredményes munkára. Írjon arról, hogy mit kap a jelölt, ha Önnél dolgozik.

A könyvelők például nagyon szisztematikus, folyamatorientált, gondos és fegyelmezett emberek. Nyújtson nekik stabilitást és magabiztosságot holnap, lehetőséget a szakmai készségek fejlesztésére. Egy világosan felépített rendszer is vonzó lesz számukra. számvitel, elérhetősége szükséges szoftver, kényelmes munkahely.

Az eredményre, pénzre és befolyásra koncentráló értékesítési osztály vezetője vonzónak találja a hatékony értékesítési menedzser csapat kialakításának lehetőségét, a feladatok egyértelmű kitűzésének és végrehajtásuk ellenőrzésének szükségességét, a cég profitjának befolyásolásának lehetőségét stb. .

Ha keres rendszergazda, akkor tudassa a jelölttel, hogy mi a fontos Önnek: a berendezés úgy működik, mint egy óra, a legjobb rendszergazda nem az, aki folyamatosan elfoglalt, hanem az, akinek semmi sem törik el. Hogyan vonzzuk: függetlenség a döntéshozatalban, lehetőség arra, hogy fejlődjön és azt csinálja, amit szeret, modern felszerelés stb.

És még egy nagyon fontos pont– ne ajánljon fel a jelöltnek olyasmit, ami számára nem kiemelkedő jelentőségű (az ideális jelöltről összeállított portré szerint). Miért van szüksége olyan értékesítési menedzserre, aki karrier növekedésről álmodik, és nem magas keresetről? Tudod-e neki biztosítani ezt a karrier-növekedést, vagy ez a távoli jövőben?

4. szabály. Válassza ki a megfelelő forrásokat az üresedés közzétételéhez

Ha egyértelműen meghatározta célközönség, azaz regisztráltad a jelölt arcképét, akkor feltételezed, hogy pontosan hol található a jelentkező. Itt kell őt megkeresni és vonzani.

Keressen takarítót a cége közelében feladott hirdetéseken keresztül. Nem valószínű, hogy ehhez a pozícióhoz olyan alkalmazott kell, aki a város másik végéből ingázna dolgozni. Ezért sokkal logikusabb olyan jelölteket vonzani, akik a közelben laknak egy takarítói állásra.

Ha egy internetes projekt adminisztrálására keres munkatársat, akkor célszerűbb ilyen szakembert keresni az interneten, speciális fórumokon, weboldalakon stb. De előfordulhat, hogy egy munkahelyen feladott hirdetés nem adja meg a kívánt választ.

Szüksége van részmunkaidős ideiglenes alkalmazottakra? Lépjen kapcsolatba közvetlenül az egyetemekkel. Szinte mindegyiknek van diákklubja, ahol feladhatja hirdetését.

Egy cég telepítette belső szabályokat: minden szabad állásra legalább 30-at meg kell hirdetni különböző forrásokból. De a következetlenség abban rejlik, hogy 30-ból általában 1-2 forrás működik, a többire pedig az idő elpazarolt.

A minőséget vegyük, ne a mennyiséget.

5. szabály. Készítsen prezentációt cége számára

Általában mit mond, amikor felhív egy jelöltet és meghívja egy interjúra?

Íme egy szokásos beszélgetési vázlat:

- Szia Péter! A nevem Svetlana, Bee cég. Láttam az önéletrajzát az About Jobs oldalon. Még mindig mérlegeli az állásajánlatokat?

Igen, fontolgatom. attól függ.

csinálunk valamit. Nyílt állásunk van „Munkavállaló” állásra.

Hogyan kell ezt csinálni? Nagyon egyszerű. A vezető motivációra támaszkodunk, amelyet ebben a cikkben már többször tárgyaltunk.

Mivel jelenleg a leggyakrabban az értékesítési menedzser állása van, nézzünk egy példát erre a pozícióra. Az értékesítési vezető eredmény- és pénzorientált. Fontos lesz számára: a cég helye a piacon, a termék iránti kereslet, az értékesítési piac jelenléte, a magas jövedelmezőség, jutalékszázalék, és valódi pénzkereseti lehetőség.

Mutassa be cégét megbízható beszállítóként, hiszen a menedzser mindig felelősséget érez a termékért ügyfele felé.

A cég piacvezető építőanyagok. Kiváló minőségű berendezések gyártója. Ügyfeleink a következők: ismert cégek, Hogyan…

Mindezek a kifejezések motiválják jelöltjét, teret engednek a képzeletnek, ezáltal felkeltik az érdeklődést és a vágyat, hogy találkozzanak Önnel, hogy részletesebb információkat szerezzenek.

És még egy tipp: Mielőtt interjúra hívna egy jelentkezőt, tegyen fel neki néhány kérdést. Beszélgess vele legalább 10-15 percig. Ez pozitív hatással lesz munkáltatói imázsára. Célszerű, hogy a kérdések mind szakmai, mind személyes jellegűek legyenek. Ezzel megmutatod a jelöltnek, hogy nem csak a munkatapasztalata érdekli, hanem a személyisége is. Ez minden. Mint láthatja, a szabályok meglehetősen egyszerűek. Nem igényelnek különösebb előkészületet, nagy időforrást vagy pénzügyi költségeket. Próbáld meg követni őket, és biztosan sikerül vonzani a „saját”, „megfelelő” jelölteket.

Zarine Karapetyan, HR projektmenedzser, CITY Consulting Group

Egy iparágvezetővé kívánó cégnek az elsődleges célja, hogy minél több ügyfelet vonzzon. A fogyasztóért folytatott küzdelem során minden szervezet saját stratégiáját választja: van, aki meglehetősen agresszív marketingkampányokkal lép piacra, mások a kivételes termékminőségre, mások a magas színvonalú szolgáltatásra hagyatkoznak. Minden cég versenyképességének alapja azonban az, aki lépéseket tesz a siker felé. A munkavállalók – képzettségük, tudásuk, személyes tulajdonságaik – garantálják bármely szervezeti stratégia megvalósítását.

SZEMÉLYZET

Arra törekszünk, hogy iparágunkban vezető szerepet töltsünk be

ezért a legjobb szakembereket vonzzuk az együttműködésre.

Nagy birtok tulajdonosa

Sok vezető cég valóban ezt teszi – az iparág legjobb szakembereit vonzzák magukhoz. Hogyan kell ezt csinálni? Számos módja van, és ezek a leghatékonyabbak együtt. Az első lehetőség a fejvadászat (angolul: fejvadászat - „fejvadászat”) – ez egy népszerű fogalom modern tudomány a személyi kiválasztásról, melynek lényege, hogy elcsábítsák az alkalmazottakat a versenytársaktól. Ez a módszer meglehetősen drága, mert... az Ön által elcsábított szakembernek vonzóbb feltételeket kell kínálni: a meglévő jövedelmét több mint 30-kal meghaladó fizetést, további bónuszrendszereket, garanciákat és juttatásokat. A fejvadász szolgáltatások pedig meglehetősen drágák.

Ne hanyagolja el a munkaerőpiacot - gyakran magasan kvalifikált szakemberek keresnek munkát a cégek nyílt állásain keresztül. Jelentős szerepe van azonban itt a HR szolgáltató vezetőknek, akiknek nagy munkát kell végezniük a jelöltek felkutatásában, kiválasztásában és értékelésében. Belső forráshiány esetén célszerűbb a cégek bevonása toborzó ügynökségek.

Saját tapasztalataim alapján megjegyzem, hogy ritka esetek, amikor maga profi szakember érkezik a céghez. Munka után bizonyos időpontban az eredetileg javasolt pozícióban megérti, hogy milyen irányba akar fejlődni, figyelemmel kíséri a vállalatok pozícióját az iparágban, és kiválasztja a számára legvonzóbb lehetőségeket karrier növekedésés javasolja a jelöltségét. Ezek a szakemberek a leghatékonyabbak és a vállalathoz leghűségesebbek.

Egy másik "ellátási" forrás profi személyzet Lehetnek személyes kapcsolatok, felsővezetők, cégtulajdonosok ismeretségei. Általános szabály, hogy egy felsővezető jön új szervezet, hozza magával a legjobb szakembereket, akikkel az előző helyén együtt dolgozott. A tulajdonosok pedig egy új irányt kidolgozva ill új üzlet, szívesebben olyan embereket állítanak a cég élére, akiknek professzionalizmusát és felelősségvállalását éveken át sikeresen tesztelték együttműködés. Kétségtelen, hogy minden cégnek már most fel kell hívnia a saját szakembereit, forrásokat és tudást fektetni a fejlesztésébe, hogy egy bizonyos idő elteltével többször is megkapja. gazdasági hatás, ami a helyes eredménye lesz vezetői döntést, amely lehetővé tette, hogy a vonal alkalmazottja vezetővé és vezető szakemberré váljon.

Külön meg kell jegyezni, hogy ha korábban a cégek csak a kulcspozíciókra keresték a „legjobbak legjobbjait”, most ez a szabály egyre inkább a pozíciók túlnyomó többségére vonatkozik. A helyzet az, hogy minden cég olyan, mint egy hajó a veszélyek és lehetőségek tomboló óceánjában. Az, hogy az elemek vagy a csapat nyer-e, az összes munkatárs összehangolt és képzett munkáján múlik.

MOTIVÁCIÓ

ennél a cégnél dolgozom

mert nem olyan, mint a többi.

Egy nagy cég alkalmazottja

Válaszoljunk a kérdésre: hogyan tud egy cég kitűnni mások közül egy magasan kvalifikált szakember számára? Azt javaslom, hogy a tapasztalatok alapján mondjon példákat. Úgy gondolom, hogy az általunk feljegyzett tényezők egybeesnek. Tehát ezek közül a tényezők közül kiemelhetjük:

■ termék/oldat;

■ vállalati célok;

■ vezetés és csapat;

■ technológia;

■ a munkavállaló feladatai és képességei;

■ munkakörülmények, bérek;

■ kompenzációs csomag.

Mindannyian időnk jelentős részét munkával töltjük. Szándékosan "tönkretenni" saját élete senki sem akar, és ezzel kapcsolatban a legtöbb szakember keresi a „saját” cégét, amelyben jól érzi magát a munkában. Mindenkinek egyéni kiválasztási kritériumai vannak – a helyszíntől a szervezet állapotáig. Egy cég viszont nem olyan mobil, mint egy magánszemély. Ennek megfelelően lényegesen kevesebb kiválasztási kritériummal rendelkezik, és ezek változatlanok maradnak:

■ munkavállalói végzettség;

■ személyes tulajdonságai;

■ bérek.

Nem minden vállalat vezető szerepet tölt be, de mindegyik elfoglalja a saját piaci rését. Szóval hogyan tartod értékes alkalmazottak? A tapasztalatok azt mutatják, hogy nem a bérek a fő mozgatórugók a munkavállalói motívumok gyakran sokkal mélyebbek, mint az anyagi juttatások. Mindenki tudja, hogy a szint bérek V nagy cégek nem a legmagasabb. Mutatói közel állnak a piaci átlaghoz, esetenként alacsonyabbak is. A vezető szervezetek azonban számos egyéb előnyt is kínálhatnak alkalmazottaiknak: kiterjedt szociális csomagot, a vállalat költségére történő képzést, korszerű irányítási mechanizmusokat, fejlett működési technológiákat. A kisebb cégek pedig vonzzák a szakembereket, széles felelősségi kört és jelentős jogkört biztosítanak számukra, lehetőséget adnak arra, hogy kiváló eredményekkel többet kereshessenek, összetartó csapattal és „családias” légkörrel.

VÁLLALATI KULTÚRA

Az ember társas lény, ezért szerepet játszik a környezet, amelyben tartózkodik fontos szerepet a személyes és szakmai fejlődés érdekében. Az „értékes munkavállalók” kategóriájába tartozó szakembereket éppen az különbözteti meg, hogy a tapasztalatok gyûjtése közben fokozatosan elmélyülnek olyan kulcskérdések lényegében, amelyek szorosan összefüggnek egy olyan jelenséggel, mint a cégszellem. A szakember mindenekelőtt megérti, miért létezik a szervezet a piacon, és milyen belső eszközök teszik lehetővé a fejlődést. Ez alapján személyre szabott cselekvési tervét elemezheti, hogy ő maga és munkatársai milyen hozzájárulást tudnak tenni a közös ügyhöz. Ez lehetővé teszi az egyes alkalmazottak teljesítményének értékelését, valamint azt, hogy a vállalat mennyire lojális szakembereihez.

Minden változhat – emberek, cégek és elvek. De valószínűleg észrevette, hogy minden szervezet betartja a tulajdonos által jóváhagyott munkafeltételeket. Ez igaz a vállalati kultúra jellemzőire is, amelyek gyakran tükrözik a cégtulajdonos karakterét, ízlését, világnézetét. Meglehetősen részletes „portrét” készíthet a tulajdonosról, például abból, hogyan fogadják Önt a recepción, hogyan készít interjúkat, megbeszéléseket, hogyan bíz meg egy munkaterületet, megoldja a problémákat, kommunikál az ügyfelekkel, gratulál születésnapját, támogatja Önt nehéz élethelyzetekben, céges rendezvényeket, tréningeket és még sok minden mást. A jó modor szabályai évszázadok óta léteznek, de még ezek is megváltoztak. Mit is mondhatnánk a vállalati etikáról - ez a törékeny anyag folyamatos figyelmet igényel a szervezet vezetésétől és minden munkavállaló részvételét.

A vállalati kultúrával kapcsolatos kérdésekkel a cég méretétől függően a cég tulajdonosa, HR igazgatója, menedzsere vagy vállalati fejlesztési igazgató foglalkozhat. Nem szabad eleget tennie minden munkavállalói kérésnek. Minden szervezetnek rendelkeznie kell a sajátjával vállalati értékekés ezek szerint válasszuk ki az alkalmazottakat. Az értékrendet felülről kell felépíteni, és fokozatosan be kell önteni a személyzetbe. A közös értékekhez való kollektív ragaszkodás, amely kiterjed a felső vezetésre, az alkotásra szükséges feltételeket megvalósításukhoz a kulcsa egy szuper csapat kialakításának és sikeres fejlesztés cégek.

Az elmúlt két-három évben olyan jelenség, mint pl távmunka amikor egyes alkalmazottak olyan feladatokat látnak el, amelyek nem igényelnek munkahelyi jelenlétet. Ilyen helyzetekben a csapattagok közötti interakció romlik, és a csapatkohézió gyengül. Ebben az esetben a vezetőnek nagyobb figyelmet kell fordítania a vállalati szellem fenntartására. A modern távközlési eszközök segíthetnek, lehetővé téve az egymástól távol lévő alkalmazottak kommunikációját és információcseréjét. Íme egy példa cégünk gyakorlatából: mint Ön is tudja, a tanácsadás az ügyfelekkel való folyamatos kommunikáció. A tanácsadók munkája utazás, és elég nehéz összejönni mindenkinek. Szervezetünk ezért bevezette a „hétfői szabályt”: minden hétfőn délelőtt az irodában gyűlünk össze, körülbelül két-három órát szánunk a munkahelyi kérdések megoldására, információcserére, tervek megbeszélésére, és egyszerűen csak kommunikálunk egymással. Emellett a nap folyamán mindannyian telefonon, interneten és egyéb kommunikációs eszközökön keresztül tartjuk a kapcsolatot.

BÉR

Ha azonban cége nemcsak arra vágyik, hogy vezető pozíciót foglaljon el saját területén, hanem képes tisztességes fizetést kínálni a jelentkezőnek, akkor joga van a legjobban fizetett szakembereket vonzani. De ne feledje, hogy nem mindent pénzért vesznek és adnak el - a gazdasági előnyök mellett erkölcsi előnyöknek is kell lenniük. Ha hosszú távú célokat tűz ki maga elé, akkor a szakember szövetsége a szervezetével bizalomra, egymásba vetett bizalomra és kölcsönös előnyökre épüljön.

A külföldi szakemberek bevonásával végzett nemzetközi projektekben való részvétel tapasztalatai azt mutatják, hogy az oroszok számára a sikerélmény fő tényezői munkaügyi tevékenység maga a munkalehetőség, a célok elérésének izgalma és a vezetőség jóváhagyása. Ráadásul egyáltalán nem félünk az újrahasznosítástól.

Mint ismeretes, a világ pénzügyi válság a bérek meredek csökkenéséhez vezetett hazánkban, ami szinte minden tevékenységi területet érintett. Néhány vállalat elég gyorsan magához tért, és ismét emelte a béreket, míg másoknak nem sikerült javítaniuk a teljesítményükön. Ugyanakkor a második csoportba tartozó cégek szakembereinek túlnyomó többsége nem utasította vissza a munkaadóival való együttműködést: az emberek megértik, hogy ez a helyzet átmeneti, és hamarosan megváltozik. jobb oldala.

Úgy tűnik, hogy ha egy vállalat nem képes „piaci” béreket fizetni, valamint vonzó bónuszokat és juttatásokat biztosítani az alkalmazottaknak, akkor csak azokkal az alkalmazottakkal lehet elégedett, akiket „senki sem vesz fel”. Ezt a véleményt merem cáfolni. Az ilyen cégek professzionális szakembereket vonzanak magukhoz, ha betartanak négy szabályt.

1. Keresse meg a megfelelő embereket a legközelebbi területeken élők közül. Moszkva egy hatalmas metropolisz. A mindennapos nagy távolságok megtételének szükségessége, valamint a hírhedt forgalmi dugók egyre több embert ösztönöznek arra, hogy az otthonuk közelében keressenek munkát. Az utazás anyag- és időköltségeit, valamint a legyengült idegrendszert nem mindig lehet egy kicsivel többel kompenzálni. magas fizetés. Ezen túlmenően a cégek és az online foglalkoztatási források lehetővé teszik az álláshelyek és a munkavállalók regionális keresését.

2. Lehetőséget biztosítani a rugalmas munkarendre. Sajnos sokan a „rugalmas beosztást” a tétlenséggel asszociálják, de egy alkalmazottnál az a fontos, hogy a munkavégzése eredményes legyen, ami a munka eredményében tükröződik, és nem abban, hogy 9.00-tól 18.00-ig ül a számítógép előtt. Természetesen ez nem vonatkozik az olyan pozíciókra, mint például a call center operátor. Ezért, ha hajlamos az alkalmazott munkájának eredményét irányítani, nem pedig a folyamatot, akkor nyugodtan alkalmazzon rugalmas ütemtervet.

3. Hívjon meg fiatal szakembereket dolgozni. Legyenek ezek a pályázók nem nagyon nagyszerű élmény dolgozni, de képesek gyorsan megérteni a rájuk bízott feladatokat.

4. Hívjon meg idős embereket dolgozni. Mivel sok cég nem hajlandó 45 év feletti szakembereket fogadni, nagy számban vannak ilyen jelentkezők, készek alacsonyabb fizetésért dolgozni, tapasztalatukat, tudásukat pedig fiatal és ambiciózus szakemberek irigyelhetik.

LEHETŐSÉGEK ÉS KITEKINTÉSEK

Néhány szakértőnek lehetősége volt értékelni a használat előnyeit szociális csomag, amely magában foglalja az egészségbiztosítást, a fitneszklub előfizetését, a kommunikációs szolgáltatások fizetését, a céges szállítást, a bónuszokat és az edzéseket. Egyesek számára az ilyen bónuszok még nem állnak rendelkezésre. Ebben a tekintetben felmerül fontos kérdés: Hogyan keltsük fel a potenciális alkalmazottak első csoportját?

Nem titok, hogy a rutinmunka és az azonos típusú műveletek unalmasak, és hamar kimerültséghez és a kötelezettségek teljesítése iránti vonakodáshoz vezetnek, mert a természet állandó vágyat oltott belénk az új dolgok megértésére. Ugyanez a helyzet a munkahelyen is: még ugyanabban a pozícióban is lehet és kell új műveleteket végrehajtani. Szeretem a nagy élményt külföldi cégek, különösen a japán. Az emberek egész életükben dolgozhatnak bennük, de különböző pozíciókban. Bizonyos eredmények elérése után a japán szakembereket más osztályokra, sőt más pozíciókra osztják be. Így a vezetés egyrészt arra ösztönzi a dolgozókat, hogy ne lazítsanak, másrészt képzettebb munkaerőt kapnak. Minden egyben Japán cégek, a kaizen stratégia szerint minden szakember kötelességének tekinti, hogy javaslatot tegyen egy adott üzleti folyamat tevékenységeinek optimalizálására, ami nemcsak az elme, hanem a dolgozók pénztárcája számára is hasznos, hiszen legjobb ajánlatokösztönzik.

Sok cégnél van intenzív személyi tartalék rendszer, ahol a szakember szervezete keretein belül tud fejlődni. Egyes cégek egyre gyakrabban valósítanak meg társadalmilag jelentős városi és nemzetközi projekteket, amelyekben az alkalmazottak új feladatokra váltanak és kapnak további tapasztalat, valamint az új kapcsolatok.

Külön szeretnék foglalkozni azzal a kérdéssel, hogy meg kell-e tartani az egyes szakembereket. A döntés mindig egyéni: bizonyos esetekben előfordulhat, hogy az egész csapat elmegy egy adott személyért, és Ön nem marad semmiben. Más helyzetekben a dolgok állapota drámaian megváltozhat jobbra: egy konfliktusos személy távozik, és egy tekintélyes és bizalommal rendelkező személy veszi át a helyét. Mindig elemezni kell, hogy mi történik a cégben, és milyen kockázatokkal jár a szakember elhagyása.

Soha ne felejtsd el, milyen kicsi a világ. Ha úgy adódik, hogy meg kell válnotok egy embertől, tegyétek ezt kecsesen: eljön a pillanat, amikor hasznosak lehettek egymásnak. Ha sem Önnek, sem a dolgozónak nincs kellemetlen utóíze a lelkében, akkor elfelejtheti a korábbi nézeteltéréseket, és közös erőit új feladatok felé irányíthatja. Pontosan ezt tette az ügyfelem – ismét felvette volt alkalmazottai. Egy másik szervezetben végzett munka során további tapasztalatokra és új kapcsolatokra tettek szert, ami még értékesebbé vált a cég számára.

Végezetül szeretném megjegyezni, hogy a személyzettel való munka folyamatos és ciklikus folyamat. A legjobb szakemberek Odafigyelnek majd rád, ha a cég érdekli őket, ami viszont nagyban függ a csapatod jól összehangolt munkájától.

Mi az, ami vonzó a munkavállaló számára, amikor cégét választja Anyagi ösztönzők A cég megbízhatósága Vonzó munkakörülmények A cég presztízse Társadalombiztosítás A munka távoli az élet jelentős helyeitől Pozitív vállalatimázs Ismerősök, barátok és más jelentős személyek elérhetősége Egyéb (töltsön ki) in) Feladat: emelje ki és rendezze fontossági sorrendbe azokat a tényezőket, amelyek miatt a munkavállaló az Ön cégét választja

Módszertan az új állás kereséséhez vezető „hiányok” azonosítására A vállalati tulajdonságok listája A vállalat azon tulajdonságai, amelyeket egy dolgozó alkalmazott kiemelne A vállalat ideálja, amelyben az alkalmazottak dolgoznak hosszú ideig teljes odaadással Tekintélyelvű Agresszív Közömbös Vakmerő Félelmetes Demokratikus Dinamikus Gondoskodás Gondoskodási feladat: Mit kell tenni, hogy a cég fejlődésében az ideálishoz legközelebb álló állapotot érjük el? Motiváció Menedzsment

Kutatás az alkalmazottak elbocsátásával kapcsolatban A Kelly Services (Szentpétervár) toborzóiroda által 2008 márciusában végzett kutatás kimutatta, hogy Moszkva, Szentpétervár és 6 másik orosz város (köztük Novoszibirszk) megkérdezett 4000 lakosának 25%-a dolgozik. a jelenlegi a munkahelyen kevesebb, mint hat hónapig, és további 17% - legfeljebb egy évig. Kiderült, hogy az alkalmazottak 42%-a a cégnél töltött első éven belül próbál munkahelyet váltani.

Kutatások az alkalmazottak elbocsátásával kapcsolatban Az idősebb munkavállalók ambiciózusabbak és hajlamosabbak a felmondásra, míg a 45 év felettieket kevésbé foglalkoztatja ez a probléma. Körülbelül ugyanez a helyzet, amikor az alkalmazottaknak nincs érdekes munkájuk. Jelenléte az egyévesek számára fontosabb, mint a 45 év felettiek számára.

Kutatások a munkavállalói elbocsátások témakörében A 4 ezer megkérdezett mintegy 5%-a váltana munkahelyet a szociális garanciák hiánya, a munkakörülmények, a nem hivatalos foglalkoztatás miatt, nem szereti magát a céget, a főnököt, a csapatot, amelyben dolgozik, a munkabeosztást ill. a helyét.

Miért hagyja el a munkavállaló a céget? Elégedetlenség a szociális csomaggal ( pénzügyi ösztönzők, nyugdíjmegtakarítás, „fehér bérek stb.) A munkavállaló iránti tisztelet hiánya Alacsony csoportkohézió Elszámolás hiánya egyéni jellemzők A munkával való elégedettség hiánya A vezetőség ígéreteinek be nem tartása Destruktív konfliktusmegoldás Az alkalmazottak elkötelezettségének és lojalitásának gyengülése a vállalatnál „Hézagok” az interperszonális kapcsolatokban („mindenki magáért”), ill. termelési folyamatok(a feladatok kölcsönös helyettesítése, sokrétű feladat stb.) A munkavállaló munkájának nem megfelelő értékelése a vezetés részéről „Minden erőforrás kimerítése” egy „nem növekvő” (a munkavállaló benyomása szerint) cégben Egyéb (esküvő, válás, költözés) , tevékenységváltás, képzés, munkatapasztalat túllépés, stb.) Feladat: emelje ki és rangsorolja a munkavállaló cégtől való elbocsátásának okait

Miért hagyja el a munkavállaló a céget? A Kelly Services szerint a munka alacsony vagy elégtelen értékelése a munkáltató részéről a fő demotiváló tényező. A második helyen a kollégák etikátlan viselkedése áll, ami szintén elgondolkodtathatja a kilépést. Továbbá, de jóval kisebb mértékben következik: a funkciók egységessége, nem megfelelő munkakörülmények, alacsony társasági szellem, a fizetések felülvizsgálatának megtagadása. Az alkalmazottakat még kevésbé foglalkoztatja a munkabeosztás, a cég elhelyezkedése, a magánéletre fordított idő és a karrierlehetőségek.

Példák az elbocsátásokkal kapcsolatos interjúkból Maxim KHALYOV: - A munkaadókat természetesen érdekelte a távozás oka, de néha olyan nehéz megmagyarázni. Főleg, ha a munkáltatónak úgy tűnik, hogy a munkavállalónak mindennel elégedettnek kell lennie, de valójában semmivel sem elégedett. Felmondási indokként olyan tényeket kellett feltüntetni, amelyek elegendőek a felmondáshoz, és amelyeket a munkáltató már nagyon jól tud. Leggyakrabban azzal magyaráztam távozásomat új munkahely Megígérik, hogy többet fizetnek. És nagyon nehéz elmagyarázni a munkaadóknak, hogy egyszerűen elegem van ebből a helyből, és valami újat szeretnék. Rávettek, hogy maradjak, de elég gyengén, mert nem tudtak felajánlani jobb feltételeket munkára vagy ígéretre szakmai fejlődés. Alexey SHIPILENKO: - Amikor felmondtam a munkám előző hely munkát, meghívást kaptam egy beszélgetésre a főmérnök-helyettessel és a szolgálatom vezetőjével. A terveimről kérdezték. Abban a pillanatban még nem voltam benne biztos, hogy képes leszek-e arra a munkára menni, amely vonzott. Ezért őszintén megmondtam, hogy nagyon gondolkodom a leszokáson, de nem tudtam konkrét időkeretet mondani. Nem érdekelték őket az okok, mivel a felszínen feküdtek - a cég 3 évig nem indexelte a fizetéseket, azt hitték, hogy már tisztességesek. Ez persze részben igaz is volt, de pusztán lélektanilag nehéz belátni, hogy az inflációt figyelembe véve hónapról hónapra egyre kevesebbet keresel. Megpróbáltak megtartani, előléptetést ígértek, de megszoktam, hogy a terveimet a végsőkig látjam, főleg, hogy ennél a vállalkozásnál nem voltak különösebb kilátásaim a növekedésre. Emellett a szervezet vezetése nehezményezte, hogy rengeteg erőfeszítést és pénzt költöttek arra, hogy hozzáértő szakemberré váljak. Megállapodtunk a probléma megoldásában alábbiak szerint: Megígértem, hogy megtalálom és előkészítem az utódot, ami végül sikerült is. A beszélgetés után még körülbelül két hónapig dolgoztam, majd írtam egy nyilatkozatot, és késedelem nélkül felmondtam. Egyébként senki nem kényszerített 14 napos munkára.

Mi tartja meg a munkavállalót a cégnél? A Kelly Services szakértői: Arra a kérdésre, hogy mi tarthatna meg egy alkalmazottat a cégében: vertikális előléptetés (előléptetés ennek megfelelő fizetésemeléssel) – 33%, kiegészítő képzés a munkáltató terhére - 14%, fizetésemelés pozícióváltás nélkül - 13,63%. külföldi munkavállalási lehetőség - 10%, horizontális előléptetés - 10%; 5% alatti – munkarend vagy munkakörülmények változása, szociális csomag bővítése, fizetésemelés nélküli előléptetés. A preferenciák az immateriális tényezők felé tolódnak el – a munkatársak növekedni, fejlődni akarnak, és nem csak azonnal egyre több pénzt kapnak. A válaszadók 7%-át semmi sem állítja meg – a kilépési szándékukat mindenképpen felismerik! Ez azt jelenti, hogy az értékes alkalmazottak 93%-a megtartható a vállalatnál

A munkavállaló megtartásának eszközei A munkavállaló cégnél végzett munkája során: Vállalati környezet és menedzsment támogatása, fejlesztése (reflexív menedzsment, önfejlesztő környezet): - Szociális védelem feltételei - Karrier növekedés (vezetői tartalékok, tartalékok pozíció- és funkcióváltásra) - A munkavállaló önmegvalósítása és önfejlesztése - A munkavállaló tudatosítása a vállalat fejlődéséhez való hozzájárulásának jelentőségével, és ennek megfelelő értékelése a vezető részéről A munka reflektív értékelése (megfelelő értékelés és bátorítás, tisztelet és fejlődés ösztönzése, eredmények) A munkavállaló megtartását célzó párbeszédek (a cégnél végzett munkája során) Reflektív párbeszédek (strukturált felmérési technikák és visszajelzések, Amikor a munkavállaló úgy dönt, hogy kilép: mélyreható „búcsúinterjú”

Reflexív menedzsment a vállalatban Manapság a munkavállalók egyre inkább hajlamosak a munkaadókkal való nyílt és őszinte interakcióra, ez pedig a munkaeredmények legobjektívebb nyílt visszacsatolását feltételezi (reflexiós menedzsment, mint a munkavállalók megtartásának tényezője). A munka, mint motivációs tényező és munkavállalómegtartó tényező reflektív értékelése.

Egy alkalmazott megtartását célzó párbeszéd „Az alak-alap kapcsolatok törvénye”. A munkavállalóval folytatott párbeszéd során minden helyzetben meg kell találni azokat az előnyöket, amelyek nem azonosíthatók azonnal a munkavállalót zavaró hátrányok mögött. Mindegyik szituációban számos előnnyel jár, amelyek értéke meglehetősen magas a Munkavállaló számára az eredetihez képest kívánt eredményeket!

Reflektív párbeszéd egy alkalmazottal A fő készség, amelyet a HR-menedzsernek fejlesztenie kell, az a „képesség, hogy meglássuk a pozitívumokat”. Ennek a készségnek a birtokában könnyebb segíteni az alkalmazottaknak új módonérdekeik kielégítése szempontjából érzékelni a helyzetet. Feladat: azonosítsa a munkavállaló megtartása szempontjából legjelentősebb nehéz helyzeteket, és emelje ki azok előnyeit a munkavállaló számára, ha továbbra is a vállalatnál marad.

Mi a teendő, ha egy alkalmazott kirúg? Ha egy vállalat tudja, hogyan profitáljon minden egyes elbocsátásból és minimalizálja kockázatait, az nagyban segíti magát további fejlesztés. Mi a teendő elbocsátások esetén? Az első az, hogy magával a munkavállalóval dolgozik. Először is, azonosítsa az elbocsátásának okait (ha nem Ön rúgta ki néhány kritikus jogsértés miatt). És akkor - annak érdekében, hogy kiegyenlítse azt a benyomást, amelyet az Ön társaságától kelt. A második a csapattal való munka. Fontos, hogy az alkalmazottak, akik dolgozni maradnak, egyértelműen elmagyarázzák, miért távoznak Öntől. Vagy mi több, miért rúgsz ki. Ellenkező esetben előfordulhatnak pletykák a csapatban (nem mindig a távozó személy által provokálva, hanem gyakran egyszerűen az információhiány és a félelem jelenléte miatt), és akár későbbi tömegnyilatkozatok is - „a cég számára”, „csak abban az esetben ”, vagy akár azzal a céllal , hogy leckéztesse a vezetőséget . Harmadszor, a vállalaton kívüli munka. Fontos, hogy az Öntől távozó munkavállaló ne vigyen el bizalmas információkat (ha pedig elvitt, akkor ne használja fel), és az is, hogy ne próbálja tönkretenni a cég hírnevét. Néha azonban nagyon szeretné tönkretenni a hírnevét, de jobb, ha ezt nem teszi... Az első és a harmadik blokk problémáinak nagy része egy mélyreható „búcsú” interjú elkészítésével megoldódik. Feladat: Jelölje ki, milyen intézkedéseket tesz a cége egy alkalmazott elbocsátásakor?

„Búcsú” mélyinterjú egy alkalmazottal A „búcsú” interjú készítésének hagyománya az utóbbi időben a cégek részévé vált. És akkor még inkább az intuitív megértés szintjén. Valóban, nagyon fontos végrehajtani, függetlenül attól, hogy az ember „fejvadászok” áldozata lett-e, „társaságba” távozik egy kollégájával, vagy az ország másik részére költözik, és attól függetlenül, hogy elhagyja-e magát. vagy „elhagyta” . De miért? A munkavállaló elbocsátása esetén az interjú lefolytatásának szükségességét a megszerzési lehetőségnek kell tekinteni hasznos információkat a vállalat egésze számára a jövőre nézve - például az elbocsátások okainak elemzésére és a velük való együttműködésre.

Egy távozó alkalmazottal folytatott mélyinterjú céljai A mélyinterjú készítése egy olyan szakemberrel, aki bármilyen okból távozik a cégtől, komoly eszköz közös rendszer HR márkaépítés. Ebben az esetben egyszerre több feladatot hajtanak végre: Az egyik fő kérdés, ami kideríthető, és amelyen sok múlik: milyen hangulatban távozik az illető, azt gondolja, hogy itt tisztességesen bántak vele, vagy úgy gondolja, hogy csak erőforrásként van itt, vagy általában megsértődik és megérintette a legszentebbet... Ha valaki rendkívül felháborodott és elégedetlen állapotban hagyja el a céget, a fő cél az, hogy megnyugtassa és mindent megtegyen enyhíteni nyilvánvaló elégedetlenségét. Ez segít a vállalatnak csökkenteni az átvitel kockázatát magas fokú elégedetlenség a környező emberekkel, valamint a továbbítás lehetősége fontos információkat(ha még nem sikerült persze minden alapot átadnia a versenytársaknak). A megfelelő kérdések feltevésével megtudhatja az osztály vezetési színvonalát, a dolgozók többségének főbb nehézségeit, az általános hangulatot. Azok az alkalmazottak, akik egy cégtől egy másik helyre költözés miatt távoznak, gyakran hajlandók objektíven rámutatni a vállalaton belüli hiányosságokra. Megtudható, hogy egy személy milyen területre, cégbe költözik, illetve milyen tervei vannak a jövőbeni tevékenységeivel kapcsolatban, és ezáltal lehetséges kapcsolati pontokat találni a további együttműködéshez (ami nagyon fontos hiányhelyzetben személyzet). Végül ez csak egy imázsmozgatás – nem minden cég dicsekedhet azzal, hogy bensőséges beszélgetéseket folytat „árulókkal”, amit gyakran használnak a felmondó alkalmazottak leírására.

Néhány kérdés egy mélyreható búcsúinterjúhoz Barátságos környezet és aggodalom kifejezése a munkavállaló és a cég iránt Mi biztosítaná, hogy a munkavállaló nyugdíjazásáig az Ön cégében dolgozhasson? Mi az a három legnagyobb hiba, amelyet egy osztályvezetőnek nem szabad elkövetnie? Mi javíthatja az osztály hatékonyságát? Mit változtatna meg egy alkalmazott, ha vezető lenne? Milyen érzéssel és hangulattal hagyja el a munkavállaló a céget? Ön „végigdolgozza” minden alkalmazott kifogását, és ezáltal törekszik arra, hogy az elbocsátást adekvát módon értékelje, kellemes benyomást és a cég imázsát hagyva a munkavállalóban. És hozzájárul a vállalat fejlődéséhez az elbocsátás kockázatának csökkentésére irányuló intézkedések megtételével. Feladat: írja le, milyen kérdéseket tesz fel egy alkalmazottnak távozáskor? Beszéljétek meg jelentőségüket és fontosságukat a munkavállalók vállalaton belüli megtartása szempontjából?

Ha a munkavállaló elbocsátása elkerülhetetlen, ez ok a munkavégzés javítására A HR-vezetőnek egyfajta „ajándéknak” kell tekintenie a munkavállaló elbocsátását (és minden egyéb nemkívánatos eseményt), hiszen annak bekövetkezése miatt. okot ad arra, hogy javítsunk valamit, biztosítsunk valamit a jövő számára. Vagy azt gondolja, hogy valamire figyelmeztet. Például az új értékes alkalmazottak elbocsátása, akik „nem illeszkedtek be” a csapatba (ami leggyakrabban megtörténik), „ajándéknak” tekinthető, lehetővé teszi a következő kiigazításokat az alkalmazkodási programban: alkalmazottak: az új munkavállaló számára a munkakörbe lépésre vonatkozó terv kötelező kidolgozása, amelyben gondoskodnak az időközi jelentésekről, a HR vezetővel folytatott interjúkról, valamint az új munkavállaló rendszeres „ visszacsatolás"a menedzsertől.

„A legmagasabb kategóriájú kincsvadásznak” nevezheti magát,
ha nem szereted a "betörőt". Vannak, akik így hívják magukat.
Nem érdekel minket. Gandalf közölte velünk, hogy egy helyi
egy szakember sürgősen munkát keres, és itt megbeszélést terveznek,
szerdán öt órakor.

J. R. R. Tolkien. Hobbit

Mint ismeretes, a toborzás célja, hogy minden állásra jelentkezői tartalékot képezzenek, figyelembe véve többek között a jövőbeni szervezeti ill. személyi változások, elbocsátások, áthelyezések, nyugdíjazások, szerződések lejárta, a termelési tevékenységek irányának és jellegének változása.

A toborzás során a személyügyi szolgálatnak, mint azt az előző fejezetben megtudtuk, az optimális létszám meghatározásából kell kiindulnia. Nem lehet munkaerőhiány, aminek a következményei lehetnek fennakadások gyártási programok, ipari sérülések, konfliktushelyzetek a csapatban, valamint a többlet, ami a béralap készpénzköltségeinek növekedéséhez, a jó minőségű és magasan képzett munkaerő iránti érdeklődés csökkenéséhez, valamint a képzett munkaerő kiáramlásához vezethet.

Röviden, a személyzeti szolgálat feladata annak ellenőrzése, hogy a szervezet személyzete megfelel-e az előtte álló termelési feladatoknak.

A szervezet stratégiájáról, felépítéséről, fő tevékenységeiről és az elfogadható szervezeti kultúráról szóló információk birtokában a személyzeti szolgálat megkezdheti a keresést és a kiválasztást. szükséges munkások. Léteznek belső és külső források a szervezet személyzetének biztosítására.

A jelöltek toborzásának folyamatát befolyásolják a külső ill belső környezet.

Tényezők külső környezet:

• jogi korlátozások;
• piaci helyzet munkaerő;
• a munkaerő összetétele a piacon és a szervezet elhelyezkedése.

Belső környezeti tényezők:

• személyzeti politika- a személyzettel való munka elvei, stratégiai személyi programok, például az elv promóció a termelésben már foglalkoztatott munkavállalók, az élethosszig tartó foglalkoztatás elve...;
• a szervezet képe - mennyire tartják vonzónak munkahelyként (a nagyobb cégek, a termékeikről ismert cégek vonzóak a jelölt számára).

A jelölt döntéshozatala és a HR vezető feladatai

A jelölt egy adott szervezet választása összefügg az övével öngólokat, tervek és szolgáltatások, valamint a jelenlegi helyzet. Egy HR-menedzser számára, ha megérti, hogyan keres egy személy állást, segíthet megszervezni a leghatékonyabb jelöltvonzó folyamatot:

Egy potenciális jelölt tettei	A HR vezető feladatai
1. lépés: A szakmai előmenetel végső céljának és a munkakörök sorrendjének meghatározása a cél felé vezető úton. Ez lehetővé teszi, hogy a szervezetben javasolt pozíciókat a végső vagy a középső munkahelyi lehetőség szempontjából mérlegeljük	A munkaerőpiac elemzése és azon lehetséges szegmensek azonosítása, amelyek képviselői az ő szemszögéből a szervezet vállalati kultúrájának és egy adott munkahelynek (pályafutásuk egy bizonyos szakaszában) adekvát célok elérésére törekedhetnek. Kísérlet, hogy rekonstruálja azokat a célokat, amelyekre a keresett személynek törekednie kell.
2. lépés: Az állásajánlatokkal kapcsolatos aktuális információforrások azonosítása. Ez lehetővé teszi a jelölt számára, hogy mind a leginformatívabb, legmegbízhatóbb médiát, mind a meghatározott módon (szakterület, státuszszint stb.) orientált médiát válasszon.	Elemezze a potenciális jelölt számára legmegfelelőbb információszerzési módszereket. A különböző médiumok hatásának felmérése a munkaerőpiac azon szegmensére, ahonnan lehetséges jelöltet vonzani.
3. lépés: A javasolt munkakörök elemzése, összehasonlítása a következőképpen: iparágak, típusú cégek, javasolt funkciók, egyéb okok miatt. A javaslatok körének szűkítése néhányra, amelyeket alaposabban meg kell fontolni. A jelölt úgynevezett versenylistát készít, és saját motivációjának sajátosságai alapján hasonlítja össze a különböző szervezetekben kínált feltételeket: a díjazás mértéke, a munkahelyteremtés lehetősége, szakmai fejlődés stb.	Versenyképes ajánlatok elemzése, és szükség esetén a cége melletti érvelési módok kidolgozása. Javasoljon további paramétereket, amelyek fontosak lehetnek a potenciális jelölt számára. Ahhoz, hogy ez lehetséges legyen, rekonstruálni kell a szervezet által keresett személy konkrét motivációját - mire kell elsősorban koncentrálnia: pénzügyekre, növekedésre, fejlődésre, bizonyos garanciákra stb.
4. lépés: A jelölt saját képességeinek elemzése. Ez lehetővé teszi a legsikeresebb érv felépítését a kiválasztási eljárások során	Rugalmas megközelítés a jelölttel való tárgyalás során. Változás lehetősége funkcionális felelősségek, állapot, ha a jelölt ígéretes. A jelölt kilátásainak felmérése, karriertervezés
5. lépés: Az egyik munkahelyről a másikra való előrehaladás folyamatos nyomon követése a karrier növekedése során, az új állásajánlatok és a személyes lehetőségek változásainak nyomon követése. Ez a lépés nem szituációs cselekvés, hanem egy általános hozzáállás, amely a teljes munkatevékenység során megvalósítható.

Ki végzi a toborzást?

A nagy szervezetekben a toborzást a humánerőforrás osztály végzi, különös tekintettel a toborzási szektorra (HR osztály). A szakember kiválasztására vonatkozó kérések is érkezhetnek vonalvezetők(LM). Fontos, hogy a toborzási eljárások megtervezésekor és magának a toborzásnak a végrehajtása során a HR vezetők szorosan együttműködjenek a közvetlen vezetőkkel. Az alábbi táblázat szemlélteti a vezetők tevékenységét:

Toborzási eljárások dolgozni	A közvetlen vezető tevékenysége (LM)	A HR-menedzser (HR) intézkedései
Toborzási célok meghatározása	Feladatok kitűzése és egyeztetés képviselővel	Konzultáció LM-vel a munkaerőpiac helyzetéről
Döntés a toborzási forrásokról és a vállalati toborzási politika kialakítása	Döntéshozatal a toborzási politikáról, egyeztetés a képviselővel	Konzultáció az LM-vel a jelölt lehetséges státuszáról a vállalkozásnál, ha felveszik
Döntés a toborzási módszerekről	Konzultáció a képviselőkkel a toborzási módszerekről	Toborzási módszerek meghatározása és egyeztetés a PM-mel
Főiskolákról jelentkezők toborzása	Néha főiskolát végzettek	Munkavállalók toborzása főiskolákról
A készlet hatékonyságának tanulmányozása	Költség-haszon elemzés beállítása	Költség-haszon elemzés beállítása

A jelöltek vonzásának forrásai

Belső források - ezek a szervezetben dolgozók. Egy számban külföldi országokban Japánban például az a szokás, hogy a vezetői apparátusban megüresedett állások megjelenésekor először belső pályázatot írnak ki a pozíció betöltésére az alkalmazottak köréből, és csak ezt követően – negatív eredmény esetén – külső szakembereket hívnak meg a pályázaton való részvételre. Úgy gondolják, hogy ez javítja a csapat erkölcsi légkörét, és megerősíti az alkalmazottak szervezetébe vetett hitét. A tartalékokkal való munka során minden nagy cégnél ún mátrixok mozgások, amelyek tükrözik az egyes vezetők aktuális pozícióját, lehetséges mozgásait és a következő pozíció betöltésére való felkészültség mértékét (egy év múlva azonnal vállalható, két év múlva, de ehhez bizonyos területeken előrehaladott képzés szükséges, stb.).

A belső forrásokból történő toborzási módszerek változatosak.

Belső verseny. A személyzeti szolgálat minden osztálynak képes tájékoztatást küldeni a megüresedett állásokról, erről minden dolgozót értesíteni, és felkérni őket, hogy ajánlják a munkára barátaikat, ismerőseiket.

Néhány francia cég három esetben alkalmaz belső toborzási forrást:

• minimális létszám létrehozása érdekében (a személyzetet részben felszabadítják és újra elosztják, személyzeti szolgáltatás teljesen lemond a külső toborzásról);
• a személyzet újraelosztása során;
• a személyzet mozgatásakor például egy olyan személy távozását, aki a piramis egy bizonyos szintjén volt, kompenzálják az alacsonyabb szintekről egy lépéssel történő előléptetéssel.

Szakmák kombinációja. Ezekben az esetekben célszerű a cég alkalmazottainak saját beosztásait kombinálni (ha az előadónak szüksége van rövid idő, kis mennyiségű munka elvégzéséhez).

Forgás. Egyes szervezetek, különösen az intenzív növekedés szakaszában lévő szervezetek esetében nagyon hatékonynak tartják a vezetői személyzet belső forrásainak felhasználását, például a vezetők áthelyezését. Lehetséges a következő lehetőségeket vezetők áthelyezése:

• előléptetés (vagy lefokozás) a pozícióban a kör kiterjesztésével (vagy csökkentésével). munkaköri kötelezettségek, a jogok növekedése (csökkenése) és az aktivitási szint növekedése (csökkenése);
• a képzettségi szint emelése, amihez összetettebb feladatokat is bíznak a vezetőre, ami nem jár előléptetéssel, hanem fizetésemeléssel jár;
• a feladat- és felelősségkör olyan változása, amelyet nem emelt szintű képzés okoz, és nem jár előléptetéssel, fizetésemeléssel (rotáció).

Az ilyen típusú rotáció általában a látókör kiszélesedéséhez, a vezetői képesítések növekedéséhez vezet, és végső soron a szervezet alkalmazottainak létszámbővülésével jár.

TO külső források A személyzeti kiválasztás azt a határozatlan számú embert jelenti, akik képesek egy szervezetben dolgozni, de jelenleg nem dolgoznak abban. Köztük lehetnek olyanok, akikkel a szervezet vezetői és személyzeti állománya korábban találkozott a foglalkoztatás kérdésében (az ún. várólista), valamint olyan szakembereket, akikkel még várni kell hasonló találkozókra.

Munkaügyi központok. Sok cég és vállalat használja a helyi munkaügyi központokat munkaerő-felvételi forrásként. Ezek a szolgáltatások segíthetnek kevésbé képzett személyzet megtalálásában (egyszerű, rutinmunkához, esetleg részmunkaidős munkához). Rendszerint a foglalkoztatási szolgálaton keresztül veszik fel azokat a szakembereket, akik korábbi vállalkozásuk csődje miatt veszítették el állásukat, és átképzésen (átképzésen) kényszerültek átmenni egy új szakterület elsajátítására.

Toborzó ügynökségek). Sok HR-menedzser veszi igénybe a munkaerő-közvetítő ügynökségek szolgáltatásait, hogy időt takarítson meg, és elkerülje a nehézségeket új munkatársak keresése során. Az ügynökséghez szakmai pályázatot nyújtanak be, amely tartalmazza a beosztást, a fizetést, a tevékenységek tartalmát, az indikatív keresési és kiválasztási szempontokat. Egy jól működő ügynökség általában több jelöltet állít fel, így a munkáltató maga dönt. A képviselt szakemberekre „garancia” adható, amely a szakember elbocsátása esetén lép életbe. tetszés szerint vagy alkalmatlanság meghatározott időn belül. Ebben az esetben az ügynökség köteles térítésmentesen más jelölteket bemutatni erre a pozícióra.

Független keresés a médián keresztül. Sok komoly cég inkább önállóan keres és választ ki állásra jelölteket. Ebben az esetben nagyon fontos, hogy jól megértsük, milyen médiához fordulnak.

A tájékoztató hirdetést helyesen kell megfogalmazni, hogy felkeltse a legképzettebb jelöltek figyelmét. Célszerű a hirdetésben feltüntetni az Önt érdeklő személyzet néhány jellemzőjét (toborzási korlátozások), például végzettséget, speciális munkatapasztalatot vagy éppen ellenkezőleg, a gyakorlati tapasztalat hiányát.

Az alábbi táblázat szemlélteti a szervezet különböző személyzeti forrásainak előnyeit és hátrányait:

Források	Előnyök	Hibák
Háztartási	A szervezeten belüli önmegvalósítás lehetőségének példája a sikeres munkavégzés ösztönzése. A szervezet továbbra is a már ismert alkalmazottakkal dolgozik, és csökkenti a munkaerő-toborzás pénzügyi költségeit is	Fennállhat a komplikációk veszélye az alkalmazottak közötti személyes kapcsolatokban, és „nepotizmus” alakulhat ki.
	Lehetőség nagy számú jelölt közül választani. Új emberek – új ötletek és munkamódszerek	Új munkavállaló alkalmazkodása, a tartósan foglalkoztatott munkavállalók morális és pszichológiai légkörének esetleges romlása

Alternatívák a munkaerő-felvételre

Az új munkatársak kiválasztásával kapcsolatos döntés meghozatala előtt célszerű megvizsgálni, hogy a szervezetben minden olyan eszközt alkalmaztak-e, amely egyfajta alternatívát jelent a munkaerő-felvételhez. Ezek a következők:

• túlóra, a munkaintenzitás növelése;
• szerkezeti átszervezés vagy új termelési minták alkalmazása;
• ideiglenes bérbeadás;
• szakosodott cégek bevonása bizonyos típusú tevékenységek végzésére.

A személyzet bevonásának költségei

A személyzet toborzása előtt pénzügyi terveket a szervezetnek mérlegelnie kell a költségeket. Tehát, ha egy szervezet munkaerő-közvetítő ügynökséget vesz igénybe az alkalmazottak kiválasztásához, akkor annak költségei nem kevesebbek, mint az alkalmazott kéthetes fizetése, és ha a szervezetet érdekelt személy szakember, akkor a költségek megközelítőleg megegyeznek havi vagy másfél havi fizetése. Az ilyen ügynökségek szolgáltatásainak igénybevétele egyrészt jelentősen időt takarít meg teljes munkaidős alkalmazottak szervezet, mivel külső HR tanácsadók biztosítják a legtöbb a jelöltek előzetes kiválasztásán dolgoznak, és csak a „kiválasztási szitán” átesőket (általában legfeljebb öt fő) kérdezi meg közvetlenül a HR-vezető vagy a szervezet vezetője. Másrészt az ügynökségi alkalmazottak nem mindig rendelkeznek elegendő információval a szervezet stratégiájáról, kultúrájáról és azon vezetők jellemzőiről, akiknek „kiválasztják” a jelöltet, ez különféle félreértésekhez vezethet, beleértve a az ügynökség által javasolt összes jelölt elutasítása. Természetesen ebben az esetben a szervezés költségei meglehetősen jelentősek lehetnek.

Úgy gondolják, hogy a személyzet toborzásának egyik legolcsóbb módja a jelöltek keresése a szervezetben dolgozó alkalmazottakon (a munkára szoruló barátokon vagy rokonokon) keresztül. Ez a módszer különösebb ráfordítást nem igényel, hiszen a szervezet munkatársai lényegében a keresési, sőt kiválasztási munka jelentős részét végzik.

Számos kutató szerint különbségekről beszélhetünk gazdasági hatékonyság a manapság használt munkaerő-kutatási és -kiválasztási módszerek. E módszerek összehasonlításának alapjául a szervezet teljes költségére koncentrálhatunk, összefüggésben a felvett alkalmazottak számával:

Mód keresés és kiválasztás személyzet	Eredmény az összes típus teljes mennyiségéből (%)	Elfogadási arány kiküldött javaslatokat	Az állásajánlatok elfogadási aránya
Azok a személyek, akik írásban jelentkeztek munkakeresés céljából
Reklámok közzététele
Különféle ügynökségek
Közvetlen elhelyezkedés a főiskolákon
Toborzás cégen belül
Olyan személyek, akik véletlenül beléptek a szervezetbe munkát keresve
Álláskeresők névjegyzékei

A munkaerő-felvétel minőségének értékelése

A személyzeti szolgáltatás hatékonyságának mennyiségi mutatói mellett az új alkalmazottak keresésében és kiválasztásában minőségi mutatót is használhat, amelyet a következő képlettel számítanak ki:

TO n = ( R k + P p + KÖRÜLBELÜL p) : H,

Ahol TO n - a felvett munkavállalók minősége, %;
R k - átlagolva általános értékelés a felvett alkalmazottak által végzett munka minősége;
P p az egy éven belül előléptetett új alkalmazottak százalékos aránya;
KÖRÜLBELÜL p az egy év elteltével munkában maradó új alkalmazottak százalékos aránya;
H- a számítás során figyelembe vett mutatók száma összesen.

Ideiglenes alkalmazottak felvétele

Különösen figyelemre méltó az a lehetőség, hogy a dinamikus növekedés szakaszában lévő szervezet ideiglenes munkaerőt alkalmazzon. Ez a megközelítés nem újdonság azoknak a szervezeteknek, amelyek szezonálisan változtatják tevékenységeik volumenét, és a tevékenység volumenének növekedésével vesznek fel munkaerőt. Az ideiglenes felvételi folyamat optimalizálása érdekében munkaerő-toborzó ügynökségeket hoznak létre, amelyek az ilyen alkalmazottak kiválasztására specializálódtak. Az ilyen személyzetre rendszerint kiemelt figyelmet fordít az ügynökség, amelynek célja az ilyen alkalmazottak maximális foglalkoztatásának biztosítása. Léteznek olyan formák is, amikor az ilyen alkalmazottak egy személyügyi társaság állományába kerülnek, amely viszont a megnövekedett munkaidőszakban bérbe adja őket egy adott vállalkozásnak. Az ilyen munka megszervezésének nehézsége az toborzó cég olyan vállalkozásokkal kell dolgoznia, amelyeknél a munkaerő iránti csúcsigény nem esik egybe, hanem időben eloszlik.

Ezen túlmenően az ideiglenes munkaerő-toborzás a fő célján - a szervezet meghatározott időszakra történő munkaerő-ellátásán túl - kiváló módja lehet az ideiglenesen felvett munkavállalók tesztelésének, esetlegesen hosszú távú együttműködés folytatása céljából.

Előző

Minden vállalkozás sikere attól függ, hogy milyen alkalmazottakat tudunk bevonni a vállalkozásba. Az eszközök és mechanizmusok nem működnek, és nem termelnek jövedelmet emberek nélkül. Ezt megértve keressük azokat a munkatársakat, akik munkájukat tökéletesen végzik, ezzel is növelve a bevételt. De gyakran a problémák megoldása és a jól végzett munka helyett újabb gondok és csalódások érnek bennünket. Mit kell tenni annak érdekében, hogy ne „időzített bomba”, hanem azok jöjjenek hozzánk, akikből valóban asszisztens lehet?

A menedzserek mindegyike találkozott már valamikor olyan helyzettel, amikor sorban állnak a jelöltek az ajtóban, de már az önéletrajz előzetes vizsgálatának szakaszában egyértelmű, hogy nincs kit választani. És minden új interjúval egyre csalódottabb leszel. Néha még a gondolat is felvetődik: „talán túl sokat akarok?”, vagy: „talán már egyszerűen nincsenek ilyen emberek.” De a józan ész azt diktálja, hogy azok az emberek, akikre szükségünk van, valahol vannak, de valamiért nem jönnek, vagy jönnek, de nem hozzánk. Tehát mi az oka? Miért nem jönnek el hozzánk interjúra ők - okosak, tisztességesek, felelősségteljes, céltudatosak - a termelékenység igazi "tigrisei"? Hogyan vonzzuk be őket?

Ez a cikk az álláshirdetés összeállításának egyik módszeréről szól, oly módon, hogy a jelentkezők a a szükséges képességeket. Az alábbiakban leírtaknak semmi köze a pszichológiai trükkökhöz és az NLP-hez. A módszer a józan észen és az ember valódi természetének megértésén alapul, ahogyan azt L. Ron Hubbard művei is feltárják.

Csali

Ma már számos kiválasztási módszer, különféle tesztek és interjús „séma” létezik, amelyek segítségével megállapíthatjuk, hogy egy jelölt alkalmas-e számunkra vagy sem. Az alkalmasság meghatározásának számos módja van – a nagy számú teszttől a praktikus, de költséges "folyó közepére dobásig" és annak megfigyeléséig, hogy lebeg-e vagy sem. A felvételi akció sikere azonban nagymértékben meghatározható az interjú és a jelölttel való találkozás ELŐTT, de még azelőtt, hogy megkapjuk az önéletrajzát. Attól függ, kit vonzunk az álláshirdetésünkkel – „bárányokat” vagy „tigriseket”? Több száz interjút készíthetsz, és sok időt és energiát fordíthatsz erre, ahogy általában lenni szokott, de ha a HR osztályon „bárányok” állnak sorban, nem fogsz tudni „tigrist” választani. őket.

Az emberek nagyon racionális lények, ez különösen a mindennapi életben szembetűnő. Így például, amikor az ember horgászni megy, nem lekvárt visz magával, hanem férgeket, hogy vonzza a halat. Ennek egyszerű az oka - pontosan tudja, hogy a halak nem szeretik a lekvárt, talán egyszerűen undorító számukra a lekvár íze. De nagyon szeretik a férgeket, még horgot is készek lenyelni, annyira szeretik a kukacokat. Ezért ha egy „tigrist” akarunk magunkhoz csábítani, akkor jobb, ha húst teszünk a csapdába, nem füvet. Innen az egyszerű következtetés: pontosan tudnunk kell, kit fogunk elkapni, és mit szeret, és mit nem. Ez pedig azért fontos, mert az álláshirdetés egyfajta csali. Ha a csalit „piócáknak” tervezték, akkor hiába költesz ennek a hirdetésnek a közzétételére, nem fogsz vele „tigrist”. Csak az dőlhet be a „tigrisnek”, aki teljesen beteg vagy őrült. És az igazság az, hogy a legtöbb toborzó egy „tigrist” próbál elkapni egy csomó tavalyi fűvel. Íme egy „élő” példa az álláshirdetésre a „vezetők” részből (a cég neve megváltozott, a többi pontosan olyan, mint a szövegben): Az „ABV” CJSC helyettest hív meg. osztályvezető nemzetközi szállítás. VO, VAGY hasonló pozícióban, fizetés: 1600 UAH + bónusz. Mi a csali ebben a hirdetésben? - munkakör és fizetés. Jónak tűnik? De működik ez a csali „tigris” vadászatkor?

Tényleg vonzó, vagy egy tavalyi fűcsomó? Kit vonz majd egy ilyen hirdetés? A logikát követve ez egy olyan személy lesz, aki „Nemzetközi Közlekedési Osztály helyettes vezetője” feliratú névjegykártyát szeretne, korábban is volt ilyen névjegykártyája, és 1600 hrivnyából tud megélni. Lehet, hogy ez a hirdetés sok jelöltet vonz majd, de felkelti-e annak a figyelmét, aki nagyon szereti a közlekedést, élvezi, hogy egy percig sem áll tétlenül a közlekedése, és aki szeret és tud rendet rakni? Valójában mi vonzza fel ugyanannak a „tigrisnek” a figyelmét, amikor új munkát akar találni? Miután megkapta a választ erre a kérdésre, könnyen megértheti, hogy egy ilyen hirdetés működni fog, vagy mit érdemes csaliként használni.

Találd meg a "tigrist"

A motivációról, az ösztönzésről és minden hasonló dologról rengeteg publikáció jelent meg, és természetesen számos jó és hasznos ötletet tartalmaznak. És ennek a kérdésnek minden oldalát meg lehet nézni „mikroszkóp alatt”, de van egy sokkal egyszerűbb és pontosabb módszer is. Egyszerűen megkérdezheti maguktól a „tigriseket”, hogy mit szeretnek a legjobban a világon. Nem titok, hogy a vásárló ízlésének pontos megismeréséhez felmérést kell végezni – és egyszerűen „első kézből” kell tájékozódnia az ízléséről és igényeiről. Gyakran az a legjobb, ha egyszerűen felmérjük azokat, akiket szeretnénk cégünk alkalmazottai közül. Kérdezd meg tőlük, hogy mi a fontos számukra a munkahely kiválasztásakor? Mi vonzza a figyelmüket?

Egy menedzser vagy toborzó gyakran el sem tudja képzelni, mi a fontos egy szakember számára egy adott szakmában. A tapasztalat azt mutatja, hogy az előrejelzések arról, amit még egy képzett könyvelő, szerelő vagy értékesítő gondol, általában nagyon távol állnak attól, ami valójában van. Ha biztosra akarsz menni, kérdezz! Csak kérdezd meg, mi az igazán fontos számára, amikor állást választ? Hol fog álláshirdetéseket keresni álláskeresése során?

Ezt a felmérést CSAK olyan emberek körében szabad elvégezni, akiknek a munkájuk eredménye valóban ismert. Ezek lehetnek az Ön alkalmazottai, vagy ismerősei és barátai alkalmazottai. Csak az a fontos, hogy interjút készítsünk a legjobb alkalmazottakkal, akik valódi eredményeket produkálnak, és nem azokat, akik jól néznek ki, vagy akiket a vezető kedvel. Mert ha felméri a „félénkeket és szégyenlőseket”, és ezeket az adatokat felhasználja egy hirdetés létrehozásához, akkor a HR részleget felkeresők többsége „félénk és félénk” lesz. És ha produktív embereket készít interjút, akkor nagy valószínűséggel jönni fognak.
És ha jó eladóra van szüksége, kérdezzen meg néhányat jó eladók, és felfedezheti majd, mi az, ami igazán fontos számukra a munkaválasztás során. Ha például a következő válaszokat kapta:

* 1-jén: Az értékesítendő termékek minősége
* A 2.: Kezdtem jobban élvezni az ügyfelekkel való kommunikációt.
* 3-án: Vállalati dolgozók szakmai továbbképzése.
* 4.: Szép asztal, számítógép és mosolygós arcok körül.

Ez csak egy példa, de ha a válaszok pontosan ilyenek, akkor már pontosan tudjuk, hogy mit kell csaliként használni a hirdetésben. És ez lehet egy ilyen hirdetés:

„Ha Ön olyan értékesítő, aki szeret minőségi termékeket árulni, és szeretne egy igazi profi csapat teljes jogú tagja lenni, lehetősége van ezt megszerezni. Ennek a munkának a jutalma jó fizetés és a kommunikáció öröme lesz elégedett vásárlókkal.”

Teljesítményellenőrzés

És ez csak egy csali, ezért a hirdetéshez hozzá kell adni minden olyan követelményt, amelyet egy erre a pozícióra jelöltnek meg kell felelnie. De nem javaslom a fizetési összeg hozzáadását a hirdetéshez, különösen akkor, ha az átlag feletti és gyengén függ a munka eredményétől, mert ez csak azok számára csali, akiket elsősorban a pénz vonz. Minden önmagát tisztelő szakember tudja, hogy ha a munkának eredménye van, akkor fizetést is kap. Ha a fizetés nagyságával próbálsz vonzani, akkor jönnek azok, akiket elsősorban a fizetés érdekel, és az ilyenek között kevesen vannak, akiket igazán érdekel az eredmény. Finom. A bejelentés megtörtént. De a kétségek mindig maradnak – minden rendben van? Ráadásul ugyanazt a gondolatot többféleképpen is ki lehet fejezni „csaliban”. Melyik lehetőség jobb? Célszerű lenne tesztelni egy ilyen hirdetés hatékonyságát megjelenés előtt. Hogyan kell ezt csinálni? A válasz is egyszerű – mutassa meg az elkészített hirdetési lehetőségeket a korábban megkérdezett embereknek, és tegyen fel kérdéseket:

1. Ha új állást keresne, ez a hirdetés vonzza?
2. Az alábbi lehetőségek közül melyik tűnik vonzóbbnak az Ön számára?
Most válassz legjobb lehetőség- és előre! Csak soha ne felejtsd el a józan észt. Ha nem kapja meg a megfelelő eredményt, az azt jelenti, hogy rossz dolgokat csinál, amelyek az eredményhez vezetnek. Ha felméréseket végzett, hirdetést írt, egy felmérés segítségével a legjobb lehetőséget választotta, és túl sok jelölt kereste meg Önt, egyszerűen. jelöljön meg szigorúbb követelményeket, ha ez fordítva van, találjon valami még vonzóbbat a jelöltek számára.

1. kiegészítés

Felmérés kérdései:

1. Amikor állást választottál, mi lenne számodra a legfontosabb?
2.Milyen hatással volt az életére a munkaválasztása? Mi változott meg benne?
3. Ha több állásajánlat közül kellene választanod, megközelítőleg egyenlő feltételekkel, mi lenne számodra a meghatározó?(Ha a válasz fizetés, kérdezd meg: mi a második?)
4. Amikor azt mondom, hogy „nagyszerű munkahely”, milyen kép jut eszébe?
5. Amikor állást keresett, hol keresett információkat az üresedésekről?(Vagy ha a munkavállaló soha nem keresett ilyen információkat: ha új állást keresne, hol keresne megfelelő munkáltatói ajánlatokat?)

Doverstka 2

A felmérés során betartandó szabályok:

1. Azokkal kell interjút készíteni, akik hatékonyak abban, hogy pontosan mit fog csinálni a keresett leendő munkatárs.
2. A felmérést olyan személynek kell elvégeznie, aki barátságosan viszonyul az emberekhez, és könnyen tud kommunikálni idegenekkel.
3. A kérdésekre adott válaszokat pontosan úgy kell leírni, ahogy elhangzott. Ez nagyon fontos, mert a válasz értelmén túl az is fontos, hogy az adott szakma szakemberei milyen terminológiát használnak.
4. A felmérés során feltétlenül minden kérdésre választ kell keresni. Ha valakinek nehéz válaszolni, valószínűleg nem értette a kérdést. Meg kell próbálnunk más szavakkal tisztázni számára a kérdés értelmét.
5. Semmilyen körülmények között ne tegyél fel „vezető” kérdéseket, és semmilyen más módon ne sürgess valamilyen válaszért.
6. Ha bármely kérdésre „pénz” a válasz, akkor mindenképpen másról kell választ kapnia, mint a pénzről. Mi van a második helyen?