Hogyan lehet a termelést hatékonyan és jövedelmezővé tenni. Hogyan lehet hatékonyabbá tenni a termelést Hogyan lehet hatékonyabbá tenni a termelést

A hatékony termelés (és tulajdonképpen egy vállalkozás) négy egyszerű követelménynek tesz eleget:

• Azt állítja elő, amire a piacnak szüksége van
• Minőségben gyártja
• Gyorsan és időben elkészíti
• Ezzel gyártja minimális költségek

Itt a négy követelmény közül kettőre fogok összpontosítani:

• hogyan lehet gyorsan és időben előállítani
• hogyan lehet minimális költséggel előállítani

Mindkét kérdésre zseniális választ ad Goldratt Korlátozáselmélete, amelynek algoritmusainak tanulmányozását és megvalósítását az elmúlt néhány évben szenteltem. Ez egyfajta vállalatirányítási rendszer. Elsősorban termelő vállalkozás. Amelynek hatékonyságát még olyan termelésirányítási „guruk” is megjegyezték, mint a Toyota.

Lehetetlen ezt az egész rendszert egy bejegyzésbe foglalni, de elmondom az elveket. És ha valaki szükségesnek tartja, hogy mélyebben tanulmányozza, elolvassa magának Goldrattnak („ugyanaz a cél”) és ugyanannak a Schragenheimnek („hihetetlen sebességű gyártás”) könyveit. Biztos vagyok benne, hogy ezeknek a könyveknek az elolvasása választ ad arra a látszólag költői kérdésre, hogy „Hogyan tegyük hatékonyabbá a termelést”.

Miért fordul elő, hogy egy termék „tiszta” gyártási ideje és a tényleges termékkiadási idő tízszeres, akár százszoros eltérést mutat? Nyilván azért, mert időveszteséggel jár. Három típusban kaphatók:

• erőforrásra vár
• alkatrészekre (összeállításokra) vár
• veszteségek a logisztikában

Képzelj el valami termelési helyet. Például egy festőterület. Mindig érkeznek a helyszínre olyan darabok, amelyeket ki kell festeni. A kulcskérdés, amelyre választ kell adni: "mit festek most és mit később" ?

Ha ezt nem érted, akkor az a munkadarab, amit most festeni kell, szerencsére a legaljára fog feküdni, és csak akkor emlékeznek rá, amikor a vásárló hisztizik, mert a terméke már megvan. egy hetet késik.

És ez minden oldalon pontosan ugyanaz lesz.

Ez forrásra vár. A munkadarab addig várja az erőforrást, amíg az elérhetővé válik. De... állandóan valami mással van elfoglalva.

Egy olyan rendszernek, amely egyértelműen meghatározza a feladatok sorrendjét, szó szerint minden termelési területen jelen kell lennie. Egyértelműen meg kell határoznia, hogy melyik feladatot kell először végrehajtani, melyiket másodszor stb.
A feladatok sorrendjét a feladat elvégzésének összetettsége és a végtermék gyártásból való kiadásának időpontja határozza meg. A megjelenés dátumának közeledtével a feladat jelentősége növekszik, és a prioritás feljebb kerül.

Itt van egy termék. Három csomópontból áll (amelyek is állnak valamiből): U1, U2, U3. Nem fogok rajzolni, nem vagyok valami művész. Sőt, a videóban a táblán ábrázoltam. A terméknek 2013. február 10-én kell készülnie. A végső összeszerelés egy órát vesz igénybe. Ez azt jelenti, hogy 2013.02.08-09. ( pontos dátum a munkaintenzitás és a kombináció határozza meg termelési arányok) mindhárom egységnek jelen kell lennie a végső összeszerelési területen.

Az U3 egység jelenléte a végső összeszerelési helyen egy hónappal korábban teljesen nemkívánatos jelenség. Ez még annál is rosszabb, mint késni. Mert először is, ez semmilyen módon nem befolyásolja a határidőt. késztermék(nincs másik két csomópont), másodszor ez azt jelenti, hogy:

• olyan alkatrészeket használtak el, amiket valami igazán szükséges dologra lehetett volna költeni.
• a hely foglalt.
• elpazaroltad a pénzedet (az egység gyártására). Sokkal később kellett elkölteni őket.
• erőforrásokat pazaroltak (ennek a csomópontnak az előállításához), és néhány KÖTELEZŐ csomópont várakozott.

A zseniális korlátok elmélete nem csak azt mondja meg, hogy adott pillanatban mit KELL tenned, hanem azt is, hogy mit NE tedd.

Az U3 egység gyártását a szállítási dátumhoz kell kötni. Azaz 2013.02.08. Az egység munkaintenzitásától függően be van állítva egy dátum, amely előtt az egység nem gyártható. Ettől a dátumtól kezdődően a csomópont színe megváltozik az X dátum közeledtével Először zöld, majd sárga, majd piros. Ha már megérkezett 2012.08.02 és még nincs kész, akkor fekete lesz.

Minden telephelyen minden feladatot fordított sorrendben kell végrehajtani. Először fekete, majd piros, majd sárga, majd zöld. A fehér feladatokat egyáltalán nem érdemes elvégezni.

Az alkatrészekre való várakozás még kellemetlenebb helyzet, amely teljesen megzavarhatja az összes határidőt.
Vegyük a hírhedt csomóinkat. Reggel 2013.02.08 Az összeszerelő a helyszínen van. U1 és U2 is. U3 nem. Senki sem tudja, hol akadt el. Megkezdődik a tárgyalás. Kiderül, hogy valahol a kezdeti szakaszban van... A fent leírt okból. Tehát a gyártásvezető körbe-körbe fog rohanni, és betömi az ilyen lyukakat.

De a csomópontokra várni nem olyan ijesztő. A vásárolt alkatrészekre várni sokkal rosszabb. Mert a beszerzés általában sokkal tovább tart, mint maga a gyártás.

A beszerzések lebonyolításába nem fogok belemenni, mert ebből az alkalomból. A beszerzés során a legfontosabb, hogy szigorúan tartsák be a korlátok elméletében lefektetett prioritási elveket. Mindig azt vásárolja meg, amire szüksége van, és AMIKOR kell. Megtakarítás, ezáltal értékes működőtőke.

A videóban említettem a logisztikai veszteségeket, és a LiveJournalon rendszeresen leírok ilyeneket. A zseniális Henry Ford például futószalaggal állt elő, hogy elkerülje ezeket a veszteségeket. Száz évvel ezelőtt. A logisztikai veszteségek elkerülése érdekében minimálisra kell csökkenteni az időveszteséget, amikor a termékeket telephelyről telephelyre szállítják.

Van még egy árnyalat. A termelésirányítási rendszernek egyszerűnek és fenntarthatónak kell lennie. Mindenekelőtt ellenáll a külső változásoknak. Egyszer már írtam ilyen változásokról. A Korlátozások elméletének egyszerűsége (természetesen külső) abban rejlik, hogy mindig a legfontosabb feladatot, azaz a legmagasabb prioritást kell teljesítenie. Ha nem tudod megcsinálni a felsőt, csináld felülről a másodikat. Minden.

A termelés hatékonysága tevékenységének fő feltétele és szervezetének célja. Csak ezen keresztül biztosított hatékony irányítás. A gazdálkodás hatékonyságának és magának a termelésnek is biztosítania kell a minőségi színvonalat, ez a legfontosabb kritérium, amely alapján nem csak az adott termelés jelenlegi állapotát, hanem fejlődési kilátásait, életképességét, életképességét is meg lehet ítélni; a vállalkozás versenyképessége.

Utasítás

A felső vezetés bevonása a vállalatirányítási folyamatba. Az ő kezében van a minőségi szabványok kialakításának képessége. ennek a vállalkozásnakés olyan karok, amelyek motiválják az alkalmazottakat ezek szigorú végrehajtására. Ezek is lehetnek elnyomó jellegű intézkedések, de csak ösztönző intézkedésekkel együtt alkalmazhatók.

A személyzetet és az alkalmazottakat is be kell vonni az irányítási folyamatba termelésés részt vesz a termelési értekezleteken a termékek vagy nyújtott szolgáltatások minőségének javításával kapcsolatban.

A fogyasztóknak is részt kell venniük a valóban hatékony termelés irányításában. Végső soron ők határozzák meg a szükségességét ezt a terméketés értékelje a minőségét. Állítsa be visszacsatolás a fogyasztóval, és mindig egy lépéssel versenytársai előtt lesz.

Biztosítsa a nyújtott szolgáltatások, áruk vagy termékek minőségellenőrzését az egyes gyártási szakaszokban. Középszintű szakemberek és vezetők képzése, rendszer kialakítása belső ellenőrzés.

Elemezze azokat a tényezőket, amelyek befolyásolhatják termékei minőségét. Lehetnek ellenőrizhetetlenek és irányíthatók. Ez utóbbiak közé tartozik a berendezések normál működése, az alapanyagok minősége és a személyzet képzettsége. Az Ön feladata, hogy biztosítsa ezeknek a tényezőknek a megfelelő szintjét, és minimalizálja az ellenőrizhetetlenek hatását.

A kérdés, hogy hatékony-e, szinte minden vállalkozót aggaszt. Valójában a jólét és az élet bármely termelő cég közvetlenül a minőségtől függ, azonban a termelési problémákat nem szabad a vállalkozás egyéb folyamataitól elkülönítve kezelni. Mert egy vállalkozásnak mindig egy egészként kell működnie, különben az egyetlen szektorban hozott intézkedések nem hozzák meg a várt eredményeket.

A termelő vállalkozások fő problémái

Gyakorlatilag minden szervezet azonos típusú problémákkal küzd. A legtöbb esetben meglehetősen könnyű azonosítani őket, különösen azért, mert sok alkalmazott tisztában van velük.

Figyelembe véve, hogy sok vállalkozás szenved ilyen problémákkal, megállapíthatjuk, hogy az ilyen jelenségek okát meglehetősen nehéz azonosítani. Sajnos nagyon ritkán vannak olyan esetek, amikor egy probléma megoldása látható, vagy ez a megoldás elég egyszerű ahhoz, hogy gyorsan megszabaduljon minden negatív megnyilvánulástól.

Leggyakrabban eleget kell tennie nehéz munka, elemezze és ellenőrizze a gyártási ciklus összes szakaszát. Ráadásul az elemzést nem lehet más vállalati folyamatoktól elkülönítve elvégezni. Így az ellátást, az értékesítést és a könyvelést részletes tanulmányozásnak kell alávetni. Bármely cég – nem csak egy gyártó – gyenge láncszemének azonosításához a teljes rendelési utat nagyító alatt kell megvizsgálni: a kérelem beérkezésétől a menedzserhez az áru ügyfélhez történő kiszállításáig.

Valójában a vállalkozást negatívan befolyásoló kiváltó ok azonosítása a legfontosabb cél. Amikor pedig eldöntjük, hogyan lehet a termelést hatékonnyá tenni, először meg kell határozni a kiváltó okot, hogy erőfeszítéseinket erre összpontosíthassuk.

A nem hatékony termelés okai

Nagyon gyakran a fő problémák azonosítását nehezíti a kérdés helytelen megfogalmazása. Egyrészt ésszerű a költségek csökkentése. Bármely vállalkozás fő kiadásai, amelyeken megtakaríthat:

• Spóroljon a bérleti díjon.
• Spóroljon az alapanyagokon.
• Spóroljon a fizetésen.
• Spóroljon az anyagi javakon.

Az ilyen költségcsökkentési módszerek azonban nagyon negatív következményekkel járhatnak.

Az olyan intézkedések viszont, mint az alkalmazottak számának növelése vagy új gépek beszerzése, szintén csekély hatással lehetnek a termelés hatékonyságára. A lényege nem az általánosságban vagy a bevételben rejlik. Sokkal helyesebb ezt a paramétert a vállalkozásban dolgozó minden egyes személy alapján kiszámítani.

Ez a megközelítés lehetővé teszi, hogy azonnal észrevegye a termelés sok gyenge pontját. Valójában minden vállalkozás alacsony jövedelmezőségének fő problémája gyakran az összes folyamat rossz szervezettségében és koherenciájában, valamint maguk a résztvevők számára való átláthatatlanságban rejlik.

Mi kell a termelés sikeréhez

Minden vállalkozás tulajdonosának természetes célja a megszerzés maximális profit minimális költséggel. Ezenkívül ez a kérdés a termelés bármely területére vonatkozik. Alapvető módszerek a magas jövedelmezőségű munka elérésére szinte minden iparágban. Például hogyan lehet a gabonatermelést hatékonnyá tenni? Vagy hogyan lehet növelni az iskolapadok gyártásának jövedelmezőségét? A kérdések megválaszolásakor figyelembe kell venni a hasonló teljesítménymutatókat, valamint közös alapvető optimalizálási intézkedéseket kell végrehajtani.

Tekintettel arra, hogy a költségmegtakarításnak van egy ésszerű határa, amelyen túl a költségcsökkentés komoly károkat okozhat a vállalkozásnak, logikus kérdés merül fel: „Hogyan tehető más módszerekkel a termelés hatékonnyá?”

Javítási módszerek

A legfontosabb módszer az egyes folyamatok és alkalmazottak hatékonyságának értékelése. Több is van szükséges feltételeket, amelynek megvalósítása lehetővé teszi, hogy megértse, hogyan lehet a termelést hatékonnyá tenni:

• Minden alkalmazott ellátja feladatait. Vagyis ne legyenek olyan univerzális emberek, akik számos munkaterületért felelősek, és végül elkezdenek hibázni.
• Minden folyamat tesztelése. Ezt meg kell tenni a legtöbb azonosításhoz optimális lehetőségek munka.
• Távolítsa el az ismétlődő műveleteket. Például, amikor egy ügyféllel dolgozik, minden vele dolgozó személy beírja a róla szóló adatokat az adatbázisába. Általában ez a menedzser, majd a könyvelés, az ügyvédek stb.
• Minden folyamat átláthatósága az alkalmazottak számára. Tegyük fel, hogy annak a menedzsernek, aki egy ügyféltől rendelést fogadott el, tudnia kell, hogy fizetett-e érte vagy sem, a megrendelés melyik szakaszában készül el stb. Ugyanakkor az üzletvezetőnek azt is tudnia kell, hogy milyen rendelések fognak érkezni. a közeljövőben, hogy vannak-e késések nyersanyagok.

Következtetés

Így minden alkalmazott személyes termelékenysége az első, ami lehetővé teszi, hogy valóban elérje hatékony termelés. Oroszország még mindig rövid utat tett meg az üzletfejlesztés terén. Gyakran az információ hiánya kényszeríti ki a végrehajtást termelő vállalkozások külföldi cégektől másolt módszerek.

Ennek a megközelítésnek azonban negatív következményei lehetnek, mivel sok módszer egyszerűen nem igazodik a mi valóságunkhoz.

Mielőtt arról beszélne, hogyan lehet a termelést hatékonnyá tenni, hogyan lehet hatékony termelést létrehozni vagy hogyan lehet a hatékonyságot javítani meglévő termelés, véleményem szerint szükséges meghatározni, hogy mi a „hatékony termelés”.

A meghatározás pedig nagyon egyszerű:

Hatékony termelés, és általában hatékony vállalkozás, egy olyan vállalkozás, amely eleget tesz az egyszerű feltételeknek:

• többet keres.
• kevesebbet költ.

Az összes többi mutató a számok játéka.

Hatékony vállalkozás az, amely többet keres és kevesebbet költ. De hogyan kell ezt csinálni? Ezekre a kérdésekre zseniális választ ad Goldratt Korlátozáselmélete, melynek megvalósítása a világ nagyvállalatainál (még a Toyota is megjegyzi) ezt már sokszor bizonyította.

Ha ezt a két egyszerű szabályt átfogalmazzuk, világosabbá válik, hogyan kell ezt megtenni:

• ez egy olyan vállalkozás, amely azt állítja elő, amire a piacnak szüksége van.
• gyorsan és időben elkészíti.
• hatékonyan állítja elő.
• ezt minimális költséggel (befektetéssel) teszi.

Egy nagyon egyszerű példa erre:

Tegyük fel, hogy egy bizonyos terméket állít elő. Az egyszerűség és az áttekinthetőség érdekében tegyük fel, hogy ezt szekvenciálisan csinálja. Vagyis a „gyártott - értékesített - előállított - értékesített" elv szerint stb. Minden termék után n rubelt keresel.

Ha a gyártási sebesség egy hét, akkor évente legfeljebb 52 n rubelt kereshet.

Ha a termelési ráta egy hónap, akkor 12 n-t fog keresni.

Nyilvánvalóan a termelési sebesség növelése kulcsfontosságú a termelés és a vállalkozás egészének hatékonyságának növeléséhez.

mennyit költesz?

Tegyük fel, hogy a bevételed 1 000 000, és a raktáraidban 10 000 000 értékű készleted van (+ folyamatban lévő munka), és ki mondta, hogy a készleted nem lehet egyenlő a bevételeddel?

Kellenek tartalékok. Ne legyen sok, nehogy befagyjon a forgótőke, és ne legyen kevés, nehogy emiatt leálljon a termelés.

Mennyit kell költenie egy rubel kereséséhez? Ez az arány az Ön teljesítményét tükrözi.

Különböző módokon is költhet. A készleted a költséged. Ez a pénz, amit lekötött és befagyasztott. A kevesebb készlet alacsonyabb költségeket jelent.

A termelés sebessége közvetlenül függ attól, hogy mennyit keresel. Más szóval, a termelési sebesség az az idő, amelyet elveszítesz, mielőtt pénzt keresel.

Azt fogja mondani, hogy nem tudja befolyásolni a termelés sebességét, mert a gépei nem tudnak gyorsabban működni. Nem a gépekről van szó. A lényeg az, hogy hány vesztesége van. Vedd a kezedbe bármelyik termékedet. Mennyi a tiszta munkaintenzitása (vagyis a gépek és emberek általi közvetlen feldolgozás ideje)? Hasonlítsa össze most a tiszta munkaintenzitást azzal valós idejű ennek a terméknek a gyártása. A gyártási sebesség nem az a sebesség, amellyel egy alkatrészt valamilyen gép vagy valaki feldolgoz. A gyártási sebesség az az idő, amely egy termék első gyártási feladatának megkezdésétől a végtermék leszállításáig eltelik. Az a tény, hogy az egyik géped hihetetlen sebességgel dolgoz fel alkatrészeket, nem változtat semmit. Nem csak egy szakasz, hanem az egész gyártás sebessége a fontos.

Tegyük fel, hogy a produkciója egy fekete doboz. Az egyik oldalon komponensek vannak benne (alapanyagok, kellékek), a másik oldalon pedig kikerül késztermékek. Az első eseménytől a másodikig eltelt idő a produkció sebessége. És itt egyáltalán nem minden olyan rózsás, mint egy bizonyos félkész termék feldolgozásának sebességével az egyik gépben a termék gyártási folyamata során.

A tiszta munkaintenzitás és a valós gyártási idő arányát tükröző együttható tízes, de akár százas is lehet. Ezek óriási veszteségek lehetnek. Mindezek a veszteségek a folyamatban lévő munka mennyiségének jelentős növekedéséhez, valamint a teljes termelési sebesség és ennek következtében a hatékonyság csökkenéséhez vezetnek.

A veszteségek több fő területre oszthatók:

• erőforrásra várva (gép, ember).
• alkatrészekre vagy kapcsolódó termékekre vár.
• veszteségek a logisztikában.

Várakozás az erőforrásra

Amikor egy alkatrész megérkezik a helyszínre, kiderül, hogy az oldalt más feladat foglalja el, és nem adják ki hamarosan. Ez a helyzet a feladatok helytelen rangsorolásának a következménye. Ez azt jelenti, hogy a termelésben egyszerűen nincs olyan rendszer, amely egyértelműen meghatározná, hogy milyen sorrendben kell végrehajtani a feladatokat a helyszínen. Milyen feladatban pillanatnyilag az idő a legfontosabb? Melyik feladatot kell először elvégezni, és melyik várhat?

Ki dönt arról, hogy milyen feladatot kell végrehajtani és hogyan? Milyen rendszert használ? Mi a logika a feladatok fontosságának meghatározásában?

Ha nincs ilyen logika, akkor a szükséges feladatokat szerencsére mindig utoljára fejezik be. Valahol alul lesznek.

Gondolj csak bele. Vegyünk bármilyen területet (festés, vágás, fúrás stb.). Folyamatosan új feladatok érkeznek az oldalra. Tudja meg, milyen elv alapján határozzák meg a végrehajtási sorrendet? Még az is érdekel, keress meg például az LJ-n keresztül, és mondd el. Ha van bátorsága és bevezeti a prioritások rendszerét, akkor később elmondja, mi változott és hogyan.

A feladatok prioritásának meghatározása a feladat munkaintenzitásától, a végtermék időzítésétől és a komponensek elérhetőségétől függ. Minden webhelynek egyszerűen rendelkeznie kell egy feladatlistával, prioritás szerint rendezve. Ezt a rendszert Goldratt „The Same Purpose” című könyve írja le. A prioritási rendszernek nem csak az egyes telephelyeken belül az aktuálisan legfontosabb feladatokat kell meghatároznia, hanem azt is, hogy mely feladatokat kell elvégezni nem szükséges.

Ez egy nagyon egyszerű logikai rendszer, amely teljesen ellenáll a külső tényezőknek. Külső tényezők- ez Murphy, aki folyamatosan kísért mindannyiunkat, megszegi terveinket és megszegi azokat. Valami hasonlóról írtam. A rendszer rendkívül egyszerűen működik. Mindig az adott pillanatban legfontosabb feladatot kell végrehajtania. Ha valamilyen okból nem tudja végrehajtani ezt a feladatot, egyszerűen hajtsa végre a következő legfontosabb feladatot.

Nincs értelme a feladatnak, ha a következő telephelyen ez a félkész termék még hever egy hétig, és várja egy másik félkész termék vagy komponensek érkezését. Ez a megközelítés semmilyen módon nem befolyásolja a termelés sebességét. Ez csak a folyamatban lévő munka növekedését érinti. Egy feladat előzetes elvégzésével nemcsak erőforrást pazarol el, hanem olyan komponenseket is elhasznál, amelyek nagyon hasznosak lennének az aktuálisan fontos feladathoz. De most nincs elég komponens (egy nem túl fontos feladat elvégzése közben használtad őket), és a következő feladat vár a komponensekre...

Várakozás az alkatrészekre

A gyártás egyik legkellemetlenebb pillanata. Mindene megvan: gépi erőforrások és emberek. De nincsenek alkatrészek. Néha a beszerzés hetekig is eltarthat. Ez csapást jelent a gyártási sebességre. A gyártási idő növelése szempontjából talán az alkatrészek várakozása lehet a legnagyobb hatással.

Ennek elkerülése érdekében az alkatrészeket alá kell támasztani. Ennek is rendszernek kell lennie. Az egyik komponensben 10 db puffer található, de a másodikban is 10 db. Mindkét helyen előfordult fogyasztás. Az elsőből öt, a másodikból már csak 2 darab van raktáron. A második komponens pufferének feltöltése magasabb prioritású. Ez azt jelenti, hogy a beszerzési osztálynak is világos rendszer szerint kell működnie. Nemcsak „csak azért” vagy „csak arra az esetre” vásárlás nem szabad, hanem minden vásárlást szigorúan az igények prioritásának megfelelően kell végrehajtani. Először is meg kell vásárolnia azt, amire most a legnagyobb szükség van. Kérdezze meg vásárlóit, hogy miért most veszik meg, vagy miért most veszik meg, és nem egy hét múlva? Milyen rendszerrel határozzák meg, hogy mit és mikor vásároljanak?

De nem csak vásárolt alkatrészekre számíthatsz a helyszínen, hanem gyártott alkatrészekre is. Rossz, amikor egy félkész termék érkezik a helyszínre, majd egy hétig ott fekszik a másodikra ​​várva. Ha a vállalatnál világos prioritási rendszer van a munkaerő-intenzitás és a határidők alapján, akkor ennek nem szabadna megtörténnie. És nem is fog.

Veszteségek a logisztikában

Személyesen megfigyeltem, hogy egy termék logisztikai mozgása a gyártási folyamat során nem optimális. A gyártási folyamatnak olyannak kell lennie, mint egy áramlás. Az egyik oldalon bejön, a másikon kijön. De nem lép be a közepére, majd a végére megy, majd a második emeletre, majd visszatér az első emelet végére, majd az elejére, és ismét középen ér véget.

A félkész termékek szállítása a telephelyek között pedig egy raktáron keresztül történik, ahonnan csak másnap lehet átvenni, először kitöltött egy kérelmet, és megvárta, amíg a raktáros szabadul. Nos, ismeri azokat a raktárosokat – „van elég dolgom nélküled”, ahogy mondják.

5 lépés

A korlátok elmélete (különösen az „Ugyanaz a cél” vagy a „Cél 1” című könyvben) öt fő lépést ír le, amelyek alkalmazása minden produkciót alapvetően más szintre emel. Később ez az öt lépés még az „5 lépés” elnevezést is kapta.

1. lépés

Találd meg a szűk keresztmetszetet. Keresse meg a srácot egy hátizsákkal a Goldratt "That Purpose"-ból. Szerintem nem ez a legnehezebb feladat. A szűk keresztmetszetű link az, amelyik előtt a legtöbb munka van (folyamatban lévő munka, üresek, mindegy, hogy mi). Előfordulhat, hogy sokak előtt állsz termelőhelyek"kupacok". Ez azt jelenti, hogy az a leggyengébb, amelyik előtt a legnagyobb halom van. De ez nem mindig van így. A kupacok lényegükben heterogének lehetnek (a parcellák előtt vannak üresek, amelyek lényegükben teljesen eltérőek). Akkor már nehezebb. De ne ess kétségbe, és ne törd a fejed. Csak jelöljön ki egy ilyen pontot gyengének. A rendszer ezután kijavítja Önt, és segít a hely pontos meghatározásában.

2. lépés

Hozza ki a legtöbbet gyenge láncszeméből. A gyenge láncszem nem „a raktár számára”, csak „megrendeléseknél” működhet. A lehető legjobban szüntesse meg a gyenge láncszem leállását. Minimalizálja az átállásokat, a műszakváltásokat és bármit, ami leállítja ezt a kapcsolatot. Lehetőség van a gyenge láncszem munkájának egy részét kiszervezni – add fel.

3. lépés

Koordinálja és rendelje alá az összes többi kapcsolatot a gyengébbnek.

Minden terület termelési áramlás a szűk keresztmetszet ritmusára kell dolgoznia.

4. lépés

Növekedés áteresztőképesség szűk link.

5. lépés

Térjen vissza az 1. lépéshez.


|