Melyik projekt a legsikeresebb? A projekt sikerének alapvető kritériumai: leírás, jellemzők és ajánlások

A projektmenedzser mindig arra törekszik, hogy projektjét sikeresen befejezze és elkerülje a kudarcot. A projektek sikeres végrehajtása fontos feltétel sikeres karriert Hogyan szakmai vezető projekt, és szinte minden olyan menedzser, aki a szervezetben bizonyos projektekért felelős.

Projekt siker azt jelenti, hogy a projekt minden érintettje elvárásainak megfelelő eredményeket kap, célok és követelmények formájában megfogalmazva.

A projekt elején a projektmenedzsernek világosan meg kell értenie a kulcsszereplők elvárásait és azokat az indikátorokat, amelyek alapján a projekt sikerességére vonatkozó következtetés levonható, a projekt megvalósítása során pedig figyelemmel kell kísérnie és előre jeleznie kell ezek állapotát. mutatók.

Ezen mutatók meghatározásának feladatát a projektkezdeményezési szakaszban kell megoldani. Sőt, mindegyik érdekelt felek meg kell határoznia, hogyan érti a projekt sikerét, és meg kell állapodnia a projektvezetővel a megfelelő indikátorokról és értékelési módszerekről.

A projekt sikerének kritériumai– minőségi és/vagy mennyiségi mutatók összessége, amelyek lehetővé teszik a projekt sikerességének megítélését.

Vagyis azt tükrözik, hogy bizonyos projektcélok milyen mértékben valósultak meg, illetve milyen mértékben teljesítettek bizonyos követelményeket.

Alapvető a projekt sikerkritériumainak típusai:

Hagyományos: „időben”, „költségvetésen belül”, „specifikációnak megfelelően”;

A megrendelő és a felhasználók követelményeinek (elvárásainak) való megfelelés;

A projekt többi résztvevője elvárásainak kielégítése.

Például egy új filmprojekt sikerkritériumai a következők lehetnek:

Az elkészült film határidőre, az előirányzott költségvetésen belül történő szállítása;

Bizonyos nyereség elérése a bérleti eredmények alapján;

Bizonyos példányszámok értékesítése DVD (vagy Blu-ray) lemezeken;

Pozitív kritikák fogadása a filmkritikusoktól és magas közönségértékelés;

Jelölés az egyik rangos díjra.

Vegye figyelembe, hogy a „projektsiker” és a „projektmenedzsment sikere” fogalmakat nem szabad összekeverni. A sikeres projektmenedzsmentet a projektmenedzsment teljesítménymutatói (az elfogadás minősége és időszerűsége) határozzák meg vezetői döntések, a kockázatkezelés hatékonysága, a tervek és az előadók leterheltségének optimálissága stb.). A hatékony projektmenedzsment fontos feltétele a projekt sikerének, de nem az egyetlen. Még egy jól irányított projekt is megbukhat.

Tekintsük a projekt sikertényezőinek több változatát.

A projekt sikerének tényezői– külső és belső feltételek, amelyektől a projekt sikeres megvalósítása függ.

Például Peter Morris a projekt sikertényezőit technikai és humán részekre osztja. Ennek eredményeként következtetések vonhatók le az emberekkel kapcsolatos tényezők és interakciójuk megszervezésének fontosságáról a projektben.

Egy másik tanulmányt készített és ismertetett J. Pinto, melynek során 400 projektmenedzser részvételével végeztek felmérést különböző területekről ( tudományos kutatás, építés, információs technológia stb.). Arra kérték őket, hogy nevezzék meg azokat a tényezőket, amelyek végső soron meghatározzák, hogy egy projekt sikeresen befejezhető-e.

A felmérés eredményeként A projekt sikerének 10 fő tényezője:

1) a projekt küldetése (a projekt céljainak stratégiai jelentősége és elérhetősége);

2) vezetői támogatás;

3) a projektterv kidolgozásának minősége;

4) konzultációk az ügyféllel (ügyféllel);

5) szakképzett személyzet biztosítása;

6) a projekt technikai támogatása;

7) az ügyfél jóváhagyása;

8) monitoring és visszacsatolás;

9) kommunikáció;

10) problémakezelés.

Alekszej Polkovnikov és Mihail Dubovik menedzserek és projektrésztvevők körében végzett felmérések alapján (a projekt sikertényezőiről) a következő következtetéseket vonták le:

1) a kritikus projektsikertényezők közé tartoznak mind az összes projektre jellemző tényezők, mind a konkrét, csak bizonyos típusú projektekre jellemző tényezők. Ezért a projektmenedzsernek figyelembe kell vennie a projekt sajátosságait, és azonosítania kell a projektjére jellemző sikertényezőket;

2) a projekt különböző résztvevői (projektmenedzser, projektkurátor, megrendelő, végrehajtó) eltérően értékelik a sikertényezők fontosságát és állapotát;

3) számára sikeres megvalósítása A projektnek több egymást kiegészítő sikertényező jelenlétét kell elérnie.

Ha összefoglaljuk és rendszerezzük a kutatási eredményeket, megállapíthatjuk, hogy a projekt sikertényezői a projekt három fő eleméhez kapcsolódnak (lásd 1. ábra):

1) a projekt céljainak és eredményeinek pontos és világos meghatározása;

2) hatékony projektmenedzsment;

1. ábra – A projekt sikerét meghatározó tényezők

A projekt céljainak és eredményeinek pontos és világos meghatározása.

Még jól megtervezett, szervezett és befejezett projekt sikertelennek tekinthető, ha kezdetben rossz célokat tűztek ki. Például egy szervezet hibázhat a projektek kiválasztása és elindítása során (azok a projektek, amelyek nem felelnek meg a szervezet stratégiájának, az egymással ellentétes vagy egymással ellentétes célú projektek általában nem tekinthetők teljesen sikeresnek).

A projektcélokat a legtöbb esetben a projekten kívül határozzák meg. Ezeket a vállalat felső vezetése (a megrendelő) alakítja ki, a projektmenedzser befolyása a kezdeti célok megfogalmazására korlátozott. A projektmenedzsernek lehetősége van részt venni a projektcélok tisztázásában, különösen a projektindítás előkészítésében és a kezdeti tervezési szakaszban.

Kritikus sikertényezők kapcsolatos célokat a következőket tartalmazhatja:

1) projekt küldetése - a projekt stratégiai fontossága a szervezet számára (a projekt indításának előfeltételei és a szervezet számára való jelentősége logikusnak és minden fő résztvevő számára világosnak kell lennie);

2) a célok világosan meghatározottak és a projekt valamennyi résztvevője számára egyformán érthetők;

3) a célok megfelelőek és elérhetőek;

4) a projekt támogatása a szervezet felső vezetési szintjén történik;

5) figyelembe veszik a vevő, a fogyasztók és más kulcsfontosságú érdekelt felek elvárásait.

Hatékony projektmenedzsment

Építés hatékony rendszer projektmenedzsment nagymértékben függ a projektmenedzsertől. És gyakran a hatékony projektmenedzsment rendszer hiányát említik a projektvégrehajtással kapcsolatos problémák fő okaként.

Még a tapasztalt szakemberekkel és minden szükséges erőforrással ellátott projekteknél is elmaradnak a határidők és túllépik a költségvetést az előadók munkájának időben történő összehangolásának hiánya, az eszközszállítások késése és sok egyéb probléma, amely a megfelelő tervek, szervezés hiányából fakad. a munka végrehajtása és ellenőrzése.

Kritikus sikertényezők kapcsolatos menedzsment a következőket tartalmazhatja:

1) a tervek elérhetősége és minősége;

2) a szervezeti struktúra megfelelősége (a felelősségek és hatáskörök egyértelmű megosztása, hatékony együttműködés a projektet végrehajtó szervezet részlegeivel);

3) az interakció, a döntéshozatal és az ellenőrzési eljárások hatékonysága;

4) a projektben résztvevők motivációjának hatékonysága.

A projekt megfelelő erőforrásokkal és megfelelő technológiákkal való ellátása

Egy projekt erőforrásokkal való ellátása sajnos csak részben múlik a projektmenedzseren. De a technológiai és erőforrás biztosítása a projektet a projekt megkezdése előtt értékelni és gondosan elemezni kell. Jobb feladni a projektet, mint egy olyan projektet felvállalni, amelyhez nincs forrás és technológiailag megvalósíthatatlan.

A projektek technológiai támogatásával kapcsolatos problémák mind az elavult technológiák és berendezések használatához köthetők, amelyek már nem képesek biztosítani a kellő versenyképességet, mind pedig a még nem kellően elsajátított és hibakereső új technológiák alkalmazásához.

Kritikus sikertényezők kapcsolatos erőforrás és technológiai támogatás projekt a következőket tartalmazhatja:

1) a projektdokumentáció kidolgozásának minősége (műveltség technológiai megoldások a tervezési szakaszban megállapított);

2) a projekt technológiai elérhetősége és megvalósíthatósága (megbízható ill modern technológiákés felszerelés);

3) képzett előadóművészek rendelkezésre állása (beleértve a megfelelő képesítést is). műszaki szakemberekés időben történő bevonásának lehetősége);

4) megfelelő jogi támogatást projekt (beleértve a szerződéskezelési folyamatok és egyéb jogi kérdések támogatását).

Mérlegeljük a projekt céljait és tartalmát.

A projektvégrehajtás sikertelenségének leggyakoribb okai a következők:

A projekt céljai és határai nincsenek egyértelműen meghatározva;

A projekt végrehajtásának stratégiája és terve nem kellően kidolgozott;

A projekt forrásai nem megfelelőek;

Irreális határidők stb.

A fenti okok mindegyike a projekt, mint irányítási objektum elégtelen megértéséhez és nem egyértelmű leírásához kapcsolódik. Előfordulhat, hogy a menedzser és a projekt többi résztvevője eltérően érti a projekt céljait és tartalmát, és nem érti annak valós mértékét és összetettségét. E nélkül nem lehet megfelelő szervezeti struktúrát kiépíteni a projektmenedzsmenthez, és nem lehet biztosítani az előadók bevonását a projekt megvalósításához.

Így a projektmenedzsernek a lehető legvilágosabban meg kell értenie magának a projektnek a jellemzőit, valamint annak a környezetnek a korlátait és jellemzőit, amelyben a projektet megvalósítják.

Nézzük meg a projekt főbb elemeit, amelyeket meg kell határozni.

A 2. ábrán a projektet piramis formájában mutatjuk be, amelyben három fő rész különíthető el:

1) a piramis felső része - projekt céljait(meghatározzák, hogy a projektet mi célból valósítják meg);

2) a piramis középső része - projekt termék(ezt kell megteremteni a projekt megvalósítása során);

3) a piramis alapja feladatokat és munkát(amelyet a projekttermék létrehozásához kell kitölteni).

A projekt céljai

A cél fogalma az egyik kulcsfontosságú a projektmenedzsmentben, hiszen minden projektet bizonyos célok elérése érdekében kezdeményeznek és hajtanak végre.

2. ábra – Projektcélok és célkitűzések piramisa

Projekt/program céljai– egy projekt/program sikeres megvalósításával elért kívánt eredmények (hatások, hasznok) adott követelmények és megvalósítási feltételek mellett (az előírásnak megfelelően). NTK)

A projekt céljai elsősorban a „miért?” kérdésre válaszolnak. (Miért valósul meg ez a projekt? Mit szeretne elsősorban a megrendelő (projektgazda) kapni a projekt eredményeként?) A célok azonban tükrözhetik más kulcsfontosságú érintettek és projekt résztvevők elvárásait.

Például,

Ha a cég részvényeseinek elvárásai a projekt megvalósításától egy új információs rendszerösszefüggésbe hozható a vállalat további átláthatóságának és ellenőrizhetőségének megszerzésével, akkor a rendszert üzemeltető osztályvezető elvárásai a könnyű kezelhetőséghez és a megbízhatósághoz kapcsolódnak új rendszer. A leendő rendszer felhasználói arra számítanak, hogy a rendszer könnyen használható lesz, és leegyszerűsíti (vagy nem bonyolítja túlságosan) gyártási folyamataik végrehajtását.

A projekt céljait a megrendelőnek kell megfogalmaznia. A projektmenedzser tisztázza, és ha szükséges, pontosítsa a projekt céljait.

Egy projekthez egymáshoz kapcsolódó célok készlete határozható meg. A célok szintek szerint strukturálhatók (a célok hierarchiája: az általánostól a konkrétabbig). Több, egymást kiegészítő cél tükrözheti a projekt résztvevőinek eltérő érdeklődését.

Projekt küldetés (ill stratégiai célok projekt) – Ezek hosszú távon elért célok, amelyek a küldetés és a szervezet stratégiai céljainak elérését célozzák.

A projekt céljai (operatív, rövid távú célok) –kívánt eredményt a projekt sikeres befejezése után elért tevékenység, amely konkrét rövid távú hatások elérésére, igények kielégítésére, ill. hatékony használat a közeljövőben meglévő (megnyíló) piaci lehetőségeket, megjelölve az ezek elérésének általános módszereit, módszereit és technológiáit.

A projektcélok hierarchikus struktúrájának kialakítása lehetővé teszi számunkra, hogy pontosabb követelményeket határozzunk meg a projekttermékkel szemben, követelményeket fogalmazzunk meg szervezeti felépítés projekt menedzselése és a célok eléréséért való felelősség elosztása.

Projekt stratégia– általános elképzelés a projektcél elérésének módjáról; meghatározza a projekt irányait és alapelveit; minőségi és mennyiségi mutatók rendszere (készlete) jellemzi ( a tudományos és műszaki kódexnek megfelelően).

Néha ugyanazok a célok elérhetők különféle módokon. Ennek megfelelően a projektcél elérésének fő módszerének megválasztása is szerves része a célok meghatározásának és tisztázásának folyamata.

Például,

A dolgozói munkaidő-követés pontosságának növelése mind az információs rendszer bevezetésével, mind pedig egy speciális ellenőrző szolgáltatás létrehozásával érhető el.

A termékellátás volumenének növelése új üzem építésével vagy kész eszköz versenytársaktól való megvásárlásával érhető el.

Különféle célokra projektek különböző időkeretekben valósíthatók meg. A projektcélok elérésének sorrendjének megértése lehetővé teszi, hogy stratégiát dolgozzon ki a projekt végrehajtására, és láthatóvá tegye a stratégiai, hosszú távú célok elérésének meglehetősen hosszú és összetett folyamatait.

A projektcélokat egy sor indikátor (sikerkritérium) határozza meg, amelyet a projektmenedzsernek el kell érnie ahhoz, hogy az érintettek megkapják a várt hasznot.

Projekt termék

Egy projektmenedzsernek nem elég világosan megértenie a projekt céljait. Fontos meghatározni és megegyezni az ügyféllel projekt termék(vagyis pontosan mit kell létrehozni és a megrendelőhöz eljuttatni a projekt eredményeként).

Projekt termék– a projekt során előállított anyag vagy egyéb entitás, amelynek létrehozása és felhasználása végső soron biztosítja a projekt céljainak elérését.

A projekt terméke tárgyi és immateriális javakat hozhat létre, például új termékeket és szolgáltatásokat, új technológiákat, épületeket és építményeket, termelő létesítményeket, képzett személyzetet, a vállalatban végrehajtott szervezeti változtatásokat stb. A projekttermék gyakran összetett, és mind tárgyi, mind immateriális összetevőket tartalmaz.

Az ügyfél el tudja fogadni végtermék teljes egészében, vagy külön-külön fogadja el a projekt termékének egyes összetevőit (azaz a projekt során létrejött támogató termékeket, amelyek a végterméket biztosítják).

Például a rendszer koncepciója és prototípusa, projektdokumentáció, jelentés a marketingkutatás projekttermékek is, amelyeket a megrendelőnek szállítanak ki, de a projekt végtermékének létrehozását támogatják.

A termékkel szemben támasztott kezdeti követelményeket a tervezési leírás (specifikációk, feladatmeghatározás). A jövőben a termékkövetelmények pontosítása, részletezése a projektdokumentáció kidolgozása során lehetséges.

Mivel a célokat a projekt kulcsszereplőinek elvárásai és követelményei határozzák meg, a célok meghatározásának egyik kezdeti folyamata a követelmények összegyűjtése és elemzése lehet.

A projekt követelményei– a megrendelők, szponzorok és más projektben résztvevők világosan megfogalmazott kívánságai arra vonatkozóan, hogy a projekt céljainak, termékeinek, szolgáltatásainak, rövid és hosszú távú eredményeinek milyen jellemzőkkel kell megfelelniük, valamint a megvalósítás korlátaira és egyéb feltételeire vonatkozóan. projekt/program (a tudományos és műszaki kódexnek megfelelően).

Program. Projektek és programok portfóliója.

Program egymással összefüggő projektek csoportja, amelyeket közös cél és megvalósításuk feltételei egyesítenek. Az egyedi projektektől eltérően a program speciális többprojekt-menedzsment módszert igényel (az MU koordinálja a szervezetben végrehajtott összes projekt megvalósítását).

Projekt portfólió– ez egy csoport vagy sok projekt, amelyek nem kapcsolódnak egymáshoz közös céllal, de közös erőforrásbázis köti össze. Például egy aktatáska beruházási projektek– a projektek kiválasztásánál a fő szempont a maximális profit elérése.

A projektportfólió elemei (összetevői).- ezek a portfólió összetevői: projektek, programok, részportfóliók (alportfóliók). A portfólióelemek a programban szereplő projektektől eltérően lehetnek egymástól függetlenek, és maga a portfólió is tartalmazhat projektek részportfólióit.

Minden portfólió-összetevőnek rendelkeznie kell a következő jellemzőket:

· Tükrözi a vállalat meglévő vagy potenciális befektetéseit

· Megfelelni a vállalat céljainak és célkitűzéseinek

· Legyen ilyen jellegzetes vonásait, amely lehetővé tenné, hogy csoportosítsák őket hatékony irányítás

· Számszerűsíthető

Projekt portfólió menedzsment egy vagy több portfólió központosított kezelése, beleértve a projektek, programok és egyéb munkák azonosítását, rangsorolását, engedélyezését, irányítását és ellenőrzését a vállalat bizonyos stratégiai céljainak elérése érdekében.

A projektportfólió kezelésének eljárása jelentősen eltér egyetlen projekt kezelésétől, valójában többre vonatkozik magas szintűés más céljai és eszközei vannak ezek elérésére

A projektportfólió-kezelési folyamatok két csoportra oszthatók: az Aligning Process Group vagy portfólióképzési folyamatcsoportra és a Monitoring Folyamatcsoportra.

Igazítás:

· Projektek azonosítása,

· Projektértékelés (értékelés),

· Projektek kiválasztása,

· Prioritások meghatározása (prioritások meghatározása),

Portfólió kiegyensúlyozása

Felügyelet és ellenőrzés:

Portfólió jelentése és áttekintése

· Stratégiai változás

A projekt céljai és stratégiái. A projekt sikerének kritériumai.

Minden projekt kezdete egy ötlet, a projekt tervezése, amely meghatározza annak céljait és célkitűzéseit, a vége pedig egy konkrét eredmény megérkezése: egy termék, szolgáltatás, technológia stb. Így minden projekt a cél meghatározásával kezdődik.

Projekt célja- ez a tevékenység kívánt eredménye, amelyet a projekt adott végrehajtási feltételei mellett a projekt sikeres végrehajtása eredményeként ér el. A fő mutató itt az eredmény, egy adott minőségi szint elérése idő- és költségkorlátokon belül.

Stratégia a cél elérésének módja.

A cél az, amit el akarunk érni. A stratégia egy nyilatkozat arról, hogyan fogunk elérni egy célt.

Költségkorlátok minden projektben léteznek, ezek hatókörét nagymértékben meghatározza a választott stratégia. Ha a projektben a fő dolog az idő (az eredmények lehető leggyorsabb elérése), akkor ennek a stratégiának a kiválasztása a projekt költségének növekedéséhez vezet. Egy másik stratégia is választható - a kívánt eredmény eléréséhez minimális költségek. Ez a választás akkor megfelelő, ha az időtényező nem olyan kritikus.

A projekt befejezése után általános értékelés készül az elért eredményekről, és a projekt egy sor indikátor alapján sikeresnek vagy sikertelennek minősíthető.

Ha a folyamatban lévő változtatások miatt a projekt elveszti jelentőségét, mérlegelni kell a terv módosításának lehetőségeit, vagy dönteni kell a projekt lezárásáról.

A siker fő kritériuma a projekt az eredmény relevanciája a megvalósítás időpontjában.

A projekt legelején nagyon célszerű elemezni az esetleges projektkudarcok okait (potenciális kockázati területek).

A projekt sikertelenségének fő okai a következők lehetnek:

Nem világos célok;

elégtelen finanszírozás;

Változó üzleti prioritások;

A felső vezetés elégtelen támogatása;

Hatékony csapat (a projektszemélyzet képzettsége);

Nem elég hatékony interakció a projektben;

Az önkormányzat hiánya;

Nem elég hatékony kommunikáció;

Motiváció hiánya (belső kockázatokra utal);

A projektet tesztelni kell az „esetleges kudarcok okai” miatt: elég világosak-e a projekt céljai? Mennyire megbízhatóak a befektetők? Elég képzett a projektcsapat? Elegendő a motivációja?

A siker kritériumai és a kudarc kritériumai összefüggenek. Idővel azonban változhatnak, különösen a piaci feltételek változásával.

24) Költségtervezési módszerek.

A projekt költségtervezésének számos módja van:

Analógia alapján

· "felülről lefelé",

· paraméterek szerint

· "alulról felfelé".

hasonlattal(analóg becslés) akkor használható, ha a tervezett projekt hasonló számos más, a szervezetben korábban végrehajtott projekthez. Ebben az esetben a projekt összköltségét a felhalmozott tapasztalatok alapján határozzák meg, majd a teljes költséget felosztják a feladatok között.

Ez a módszer a legkevésbé pontos, de használata a legkevesebb időt vesz igénybe. Általában a projekt költségét ilyen módon csak a kezdeti tervezési szakaszban becsülik meg, amikor a munka hatóköre még nincs véglegesen meghatározva, és pontosabb módszerek nem alkalmazhatók. Ennek a módszernek az MS Projectben való használatához csak manuálisan kell kitöltenie a táblázat megfelelő mezőit.

A projekt költségének meghatározása paraméterek szerint(paraméteres modellezés) meglehetősen népszerű technika. Tipikus példa egy épülő ház költségének becslése terület szerint vagy a bútorok költségének lineáris méterekkel történő meghatározása

Ennek a módszernek a pontossága és ennek megfelelően a használatának munkaerőköltsége a becsült paraméterek számától függ. A példában szereplő primitív technikákat kis projektekben is használhatja, különösen, ha sok tapasztalatot halmozott fel ezek megvalósításában. Nagyszabású projekteknél olyan technikák alkalmazhatók, amelyek nagyszámú paramétert használnak. Az ilyen módszerek pontossága sokkal nagyobb, de alkalmazásuk is több időt vesz igénybe. A parametrikus technikák MS Projectben történő alkalmazásához ki kell használnia az egyéni mezők és funkciók előnyeit.

A projekt költségének meghatározásának módszertana "alulról felfelé"(alulról felfelé irányuló becslés) az egyes projektfeladatok költségének kiszámításából és az összes munka összköltségéből a projekt összköltségének kialakításából áll. Ez a technika a legpontosabb, és az MS Project program éppen ennek a felhasználására összpontosít. Igaz, alkalmazása igényli a legtöbb időt, hiszen a pontossága nagyban függ a munka részletezettségétől és az erőforrásoktól.

A költségek meghatározásának módja ennek éppen az ellenkezője. "fentről lefelé", amelyben egy projekt vagy fázis teljes költségét kiszámítják, és ez alapján meghatározzák lehetséges költségek projekt- vagy fáziselemekbe. Ezt a technikát általában akkor használják, ha a projekt költségvetése korlátozott, vagy az analóg becslési módszerrel kombinálva.

3. kérdés – A projekt céljai és stratégiája.

A projekt céljai– a tevékenység kívánt eredménye, amelyet a projekt sikeres megvalósítása eredményeként, a megvalósítás adott feltételei mellett értek el.

Projekt stratégia– leírja azokat az eredményeket, amelyeket el kell érni a projekt teljes céljainak eléréséhez.

A projekt céljai leírják a projekttel kapcsolatos kulcskérdések teljes körét az összes funkcionális területen.

Projektcél indikátorok:

1. Ezek a kívánt minőségű termék vagy szolgáltatás eredményei;

2. Idő (időtartam és konkrét dátum);

3. Költségek.

A projekt meghatározása leírja az előtte álló feladatokat és a megvalósítás főbb feltételeit. Egy cél akkor válik feladattá, ha meg van adva a teljesítésének határideje és a kívánt eredmény mennyiségi jellemzői.

A projektcélok megtalálása egyenértékű a projekt meghatározásával, és fontos lépés a projekt koncepciójának kialakításában. Miután megtalálták a projekt céljait, elkezdik a keresést és az értékelést alternatív módokon eredményeit.

A projektcélok megfogalmazásának követelményei:

1. Világos meghatározás és világos jelentés;

2. A cél elérése során elért eredményeknek mérhetőnek kell lenniük;

3. A meghatározott korlátnak és követelménynek teljesülnie kell (idő, költségvetés, erőforrások és az eredmény elvárt minősége).

Cél kitűzése– ez egy folyamatos folyamat, amelyben az aktuális helyzetet, trendet elemzik, és ha szükséges, célkorrekciókat végeznek.

A projektstratégia meghatározza a projekt irányát és alapelveit, és minőségi és mennyiségi mutatók összessége jellemzi, amelyekkel a projekt megvalósítását értékelik.

A stratégia kialakításának követelményei:

1. A megvalósítás kezdeti szakaszában kell kidolgozni.

2. Átfogónak kell lennie.

3. A projekt végrehajtásának minden fontosabb szempontját le kell fedni.

4. Ahogy a projekt fejlődik, a stratégiát ennek megfelelően frissíteni és felül kell vizsgálni.

A projekt sikerének és kudarcának kritériumai olyan mutatók összessége, amelyek lehetővé teszik a projekt sikerének megítélését. A fő követelmény és kritérium ezek egyértelmű és egyértelmű meghatározása. Minden projekthez és minden ügyfélhez meg kell határozni, értékelni és elemezni kell a sikerkritériumokat.

A kritériumok fő típusai:

1. Hagyományos – „időben az elkülönített költségvetésen belül, a minőségi és projekteredményi követelményeknek megfelelően”;

2. Specifikus - vezető a szervezet projektjében;

3. Előnyök a projekt résztvevői számára.

Példák a projekt sikerességi kritériumaira:

1. A szükséges funkcionalitás biztosítása;

2. Vevői igények teljesítése;

3. Előny a vállalkozó számára;

4. A projekt valamennyi résztvevőjének igényeinek kielégítése;

5. Előre kitűzött cél elérése.

Példák a meghibásodási kritériumokra:

1. Költség- és időkorlát túllépése;

2. A minőségi követelmények be nem tartása;

3. Követelmények vagy állítások tudatlansága vagy nem ismerete.

Mi az a projekt? Vállalkozásszervezés a semmiből? Vagy talán csak a külön osztálya? Márka vagy termék létrehozása? Ünnepeket tartani kereskedelmi haszonszerzés céljából, vagy csak bulit szervezni a barátokkal? Hányan tudjuk, hogyan kell mérni egy projekt sikerét? A siker kritériumai, hányan vannak és hogyan határozzák meg őket – sokak számára ezek a fogalmak szintén megfejtetlen rejtélyt jelentenek. Sok kérdés van, nem? Ha választ szeretne kapni rájuk, olvassa el a cikket.

A műfaj klasszikusai

A vezetői menedzsmentben teljesen logikus és érthető definíciója van. Ez minden olyan határidőre korlátozott vállalkozás, amelynek célja egy termék, szolgáltatás vagy más egyértelmű eredmény létrehozása. Vagyis maga a projekt nem lesz vállalkozói tevékenység, hanem csak annak kezdete vagy átszervezése. Nem az ötlet megalkotása, hanem a megvalósítása.

Ha mindez világos, akkor nem olyan egyértelmű az a kérdés, hogy miként határozzák meg a projekt sikerének kritériumait. Kezdjük azzal, hogy nem mindig világos, mit értünk sikeren. A menedzsment szakértők úgy vélik, hogy egy vállalkozás akkor tekinthető sikeresnek, ha kezdeményezői betartották a megvalósításra szánt határidőt és költségvetést, és a létrehozott jószág minősége megfelel a tervben foglaltaknak. Vannak azonban olyan paraméterek, amelyek szintén feltételesen jelzik a projekt pozitív megvalósulását vagy kudarcát.

A projekt sikerének kimondatlan kritériumai

Kezdjük azzal, hogy mindenki a maga módján látja a siker definícióját. A statisztikai adatok szerint nem minden vállalkozás jut először logikus következtetésre, hanem csak harmada. Minden más esetben a megrendelés előrehaladtával bizonyos módosításokat kell végezni a munkán. De ismét, ha hinni a számoknak, a munkatempó felgyorsítására megnövekedett kiadásokat áldozó üzletemberek nyeresége csaknem másfélszeresére (140%-kal) növekszik azokhoz képest, akik úgy döntöttek, hogy nem emelik fel a költségvetést, hanem meghosszabbították. céljaik megvalósításának határideje.

Ezért a pénz, az idő és a minőség tekintetében a fenti intézkedéseken kívül még két paramétert kell figyelembe venni:

1. A csapat munkájának eredményeként megszületett új eredmény pozitív tapasztalat.
2. A vállalkozás minden résztvevője elégedett a feladat eredményeivel.

Nem mondható, hogy ezek egy-egy projekt sikerének alapvető kritériumai, de fontosak és figyelembe kell venniük azokat a vezetőket, akik arra törekszenek, hogy fejlesszék gondolataikat, ne maradjanak egy helyben egész életükben.

Amit nem érinthetsz

A fent bemutatott két paraméter meghatározásának nehézsége az, hogy nem számíthatók ki. Eredményeik meglehetősen szubjektívek. A megszerzett tapasztalatok elsősorban a megbízás-végrehajtót érintik, és minden új feladat megoldásával a cég erősebbé, sikeresebbé válik. Ez fontos a vállalkozás jövőbeli tevékenysége szempontjából, mert a gazdag tapasztalat segít az ügyfelek megnyerésében, és lehetővé teszi új projektek sikeres megvalósítását.

De szinte lehetetlen átfogó elégedettséget elérni a munkája eredményeivel. Mindig lesz valaki, akinek nem fog tetszeni egy üzleti partner. Ez különösen gyakran fordul elő olyan esetekben, amikor a projekt sikerének céljait és kritériumait kezdetben nem határozták meg. A projektmenedzsment a vállalatirányítás tudományának külön irányzata, amelyre kiemelt figyelmet kell fordítani. A gyakorlat azt mutatja, hogy egy vállalkozás akkor ér véget, ha a következő tényezők kedveznek neki:

• a projektmenedzser és csapata készek a változásokra, rugalmasak és képesek gyorsan átirányítani tevékenységeik vektorát;
• a vállalkozás minden résztvevője saját felelősségi részesedéssel rendelkezik;
• a csapatban nincs hierarchia, vagy az minimálisra csökkent;
• a projektet megvalósító vállalat a munkavállalók közötti bizalom kultúrájának alapelveit mozdítja elő, erre is fontos időben reagálni konfliktushelyzetekés elkerülje a feszültséget a csapatban, valamint a vállalkozó és a megrendelő között;
• az utolsó tényező az információs és kommunikációs kultúra fejlődése.

Most részletesebben megvitatjuk a projektek sikerének és kudarcának fő kritériumait.

Idő és tervezés

Bárki, aki valaha részt vett egy projekt megvalósításában, tudja, milyen fontos az elkészítése előzetes tervet jövőbeli vállalkozás. Azonban nem mindenki tudja, hogyan kell helyesen csinálni. Egy tevékenység megtervezésekor minden lépést nagyon részletesen le kell írni, reális időt szánva a végrehajtására. Az időgazdálkodás alapvető fontosságú a projekt megvalósításában. Bármely vállalkozás sikerességi kritériumai között szerepel ez a paraméter, mint okkal, kötelező.

Ha a kivitelező nem tudja időben befejezni a munkát, és a határidő folyamatosan késik, nagyon kicsi az esély a projekt sikeres befejezésére. Ugyanakkor nem gyorsan kell dolgozni, hanem a minőség rovására. Gyakran még azok a projektek is jó eredményeket mutatnak, amelyekben minden határidőt elmulasztottak, és komoly nyereséget hoznak.

Ár és erőforrás átcsoportosítás

Az üzleti életben gyakran adódnak olyan helyzetek, amikor egy projektet fenyeget a kudarc az elégtelen finanszírozás miatt. Különféle okok miatt hiányozhat a pénz – változtass szabályozási keret, téves számítások a terv elkészítésekor, beszállító vagy kivitelező váltáskor stb. A válság leküzdésére vonatkozó döntés a befektetők, a cégvezető vagy a projektmenedzser vállára esik.

Amennyiben kiegészítő finanszírozás a vállalkozás nem előrejelzett, a projektvezetőnek döntenie kell a költségek optimalizálása mellett. Ez egy teljesen logikus és ésszerű lépés, de a gyakorlat azt mutatja, hogy a személyzet kockázatának kitett eset (létszám csökkentése, új alkalmazottak képzésének megtagadása, az alkalmazottak általános kompetenciájának csökkentése) valószínűleg nem valósul meg. nagy sikert. Ezért jobb túllépni a költségvetést, mint később még többet fizetni saját hibái kijavításáért.

Minőség és csökkentett követelmények

Az ütemterv és a költségvetés a projekt sikerének kritériumai, amelyek lehetővé teszik a korrekciókat és az eredeti tervtől való eltéréseket. A legtöbb ügyfél vállalja, hogy külön fizet, és több időt ad a projekt befejezésére, de senki, ismételjük, senki nem vállalja, hogy a munka eredményeként rossz minőségű terméket kapjon. Nem lehet spórolni sem az alapanyagokon, sem emberi erőforrások. Az ilyen „optimalizálás” ritkán vezet sikerhez. Kivételt csak az igazán érdemes változtatások tehetnek, amelyek egyúttal csökkenthetik a projekt megvalósításának költségeit, de nem rontják annak kilátásait.

A projektmenedzser a siker kritériuma?

Nem, inkább a vállalkozás sikerének tényezője. Ennek bizonyítéka egynél több életpélda. A projekt sikerének kritériumai nem egy konkrét személyre vonatkoznak, hanem az övére szervezési tevékenységés vezetői tulajdonságait. A maga elé kitűzött célokat azonban még egy rendkívül tapasztalt és egyébként jó projektmenedzser sem tudja elérni, ha nem tud megbirkózni a rengeteg bürokratikus késéssel, beosztottai hozzá nem értésével.

Bármely szakember könnyen bizonyíthatja szakmai alkalmasságát az általa ismert tevékenységi területen, de amint ismeretlen környezetbe kerül, nagy valószínűséggel megbukik. De ahogy mondani szokták, aki semmit sem csinál, az nem hibázik, tehát menjen előre, és érjen el sikereket!

Folytatás következik...

Ma röviden a projektek és a projektmenedzserek sikerének kritériumairól szeretnék beszélni.

De először meg kell válaszolni a „mi a projekt” kérdésre :)

Mi az a projekt

Ez az első kérdés, amire minden menedzsernek válaszolnia kell.

Nem nyilvánvaló, de projektmenedzsment nehezebb, mint a „rendes”, úgynevezett „rendes gazdálkodás”. Egy osztály vagy beosztottak irányítása egy dolog. Egy projekt menedzselése teljesen más.

A legtöbb projektmenedzsment módszertan kiterjedt. Például, legújabb kiadása A „menedzserbiblia” PMBoK közel 1000 oldalas, a Prince2, IPMA és egyéb kézikönyvek (róluk máskor) szintén nem kicsik.

A menedzser életében fontos megtanulni gyorsan megérteni, hogy „előtted van a projekt vagy sem”, hogy ne pazarolj energiát (és próbálj 1000 oldalas módszertant előállítani, ahol kevéssel boldogulsz veszteség).

Az egyik első felfedezés az, hogy maga a felső vezetés általában rosszul tudja, hol vannak a projektek és hol nem. Azok. Nincs értelme abban reménykedni, hogy kiosztottak valamit, projektnek nevezték, és már alaposan átgondoltad. A gyakorlatban a projekteket bárminek nevezik, Önnek (a projektvezetőnek) kell ellenőriznie az elmondottak megfelelőségét.

Olyan definícióra van szükségünk, amely segít szétválogatni az adott feladatokat a projektszemléletet igénylő feladatokra és azokra, amelyek (szerencsére) könnyebben megoldhatók a legtöbb ember által jobban ismert „rendszeres menedzsment” használatával.

A fogalom meghatározása

Emlékezzünk vagy keressünk google-ban egy többé-kevésbé klasszikus definíciót. Valami ilyesmivel fogunk találkozni: „A projekt egy olyan esemény, amely egy cél elérését szolgálja, időben, erőforrásokban korlátozott, és egyedi eredmény eléréséhez kapcsolódik.”

Hasonló készítményeket gyakran találnak. Magában a PMBoK-ban is. Probléma: sikertelenek. Ezek közül a legfontosabb dolog nem világos - miben különbözik egy projekt a „nem projekttől”.

Ne higgy nekem? Próbáljon legalább egy példát találni olyan tevékenységekre, amelyek nem tartoznak e meghatározás hatálya alá?

Magyarázzuk meg egy példával

Mész dolgozni, vagy főzöl magadnak rántottát reggelire.

Ezek a tevékenységek egy cél elérését szolgálják? Persze a cél elég konkrét (érj meg a célodhoz, fogyj eleget).

Időben korlátozott? Kétségtelenül! Nem reggelizhet fél nap, vagy egy napot nem tölthet úton.

Korlátozottak az erőforrások? Még egyszer, igen. Van egy egyértelmű összeg, amelyet nem bánsz, ha utazásra költesz. Vagy rántotta esetén csak egy tucat tojás a hűtőben. Ha elhasználja őket, reggeli nélkül marad.

Az ilyen munkát projektnek kell nevezni? Természetesen nem! Milyen 1000 oldalas módszertan van a tojássütéshez. Csak megérzésekkel és józan ésszel megbirkózhatsz.

Ha nem egyedül főznéd a rántottát, hanem a családoddal, egymásnak adva a serpenyőt, akkor sem lenne elég a reggeli elkészítése.

Az edzők pátoszáról

Sok projektmenedzsment coach szereti a pátoszt, és hajlamos eltúlozni. Néha azt mondják, hogy „a világon minden egy projekt”. Vagy „a projektmenedzsment nagyon ősi készség, az első projektek több ezer évesek – nézd, az egyiptomi piramisok...”.

Merem állítani, hogy az egyiptomi piramis építése az ókori egyiptomiak által nem volt projekt, csakúgy, mint a rántotta főzése. (Szerencsére) sokkal kevesebb projekt van körülöttünk, mint amilyennek látszik. És a szó normális, modern értelmében teljes értékű projektmenedzsment körülbelül 50-70 éve alakult ki (alig több).

Térjünk azonban vissza a rántottához.

Most képzeld el, hogy nehezebb feladat vár rád. Főzz magadnak (vagy a családodnak) reggelire nem csak rántottát. Valami esemény jön (a gyerek születésnapja). Ha meglepetést szeretne készíteni, próbálja ki a strucctojásból készült rántottát.

A tét meredeken emelkedik. Még mindig vannak időkorlátok (például hamarosan születésnap lesz). Csak egy tojás van, azt itt vetted struccfarm. Ön nagyon keveset tud a struccokról, és nem biztos benne, hogy meg tudja-e sütni megfelelően. Még az sem világos, hogy belefér-e egy normál serpenyőbe, és hogy a héj rendesen eltörik-e. Tényleg nem akarsz hibázni és elrontani gyermeked meglepetését.

És ilyen helyzetben a tevékenysége egyre inkább egy projektre kezd hasonlítani. Elkezd alaposabban tervezni (a szokásos reggelijéhez képest) - csatlakozzon az internethez, tájékozódjon „hogyan kell sütni”, „hogyan kell feltörni”, válasszon egy speciális serpenyőt (vagy vásároljon egy megfelelőt a boltban, számolja ki az időt Ebben a megközelítésben nem feltétlenül mind az 1000 oldalas PMBoK kerül felhasználásra, de sok olyan elemet fog használni, amelyet eszébe sem jut egy szokásos reggelihez vagy az irodába való utazáshoz.

Mi változott

Hadd ajánljam fel a definíciómat.

Projektmunkának nevezünk egy olyan feladatot, amelyet egyszerre jellemez:

• végtag,
• nagy bizonytalanság.

A végesség egy „keret”, korlátozott idő és erőforrás.

A nagy bizonytalanság azt jelzi, hogy az adott feladat nem teljesen világos, hogyan kell megoldani. Csak akkor használja a projektmenedzsmentet, ha MINDKÉT feltétel teljesül.

Gondoljon a főbb iparágakra és ágazatokra, amelyekben gyakori a projektmenedzsment: például az IT vagy az alkalmazott tudomány. Mikor kezdődik egy fejlesztési és megvalósítási projekt? szoftver termék vagy egy új gyógyszer piaci bevezetéséről. drog - általában van keretük. A cégnek van egy bizonyos költségvetése, és megengedheti magának, hogy a fejlesztésbe fektessenek be bizonyos időpontban. De akkor a pénznek vissza kell jönnie. Ugyanakkor a szoftvermérnökök, technológusok és tudósok által megoldandó probléma gyakran nem érthető algoritmussal rendelkezik, rosszul kiszámítható, és számos kockázat kiváltható (részben át kell vennünk a „szálljunk bele a harcba” elvet). , meglátjuk”).

Ebből a „csomópontból” közelít rendszeres gazdálkodás. Amikor egyszerre vannak nagyon szigorú határok (végesség) és nagy a bizonytalanság.

Ezért (szerintem) az építkezés egyiptomi piramisok az ókori egyiptomiak által – nem projekt. A paraméterek közül legalább egy hiányzik. Ez pedig egy végtag.

Az egyiptomi piramisok építése nem projekt

A piramis építése akkor kezdődött, amikor a fáraó megszületett. Haláláig be kellett fejezni. Ha nem volt halál csecsemőkorban, akkor valószínűleg legalább 20-30 évet szántak az építkezésre. Az erőforrások (emberek, anyagok) szintén nem voltak szűkösek. Megoszlanak a vélemények arról, hogy a piramist rabszolgák vagy szabad zsoldosok építették-e, de mindenesetre működött az alapelv – „bajjal történt valami? Hozzunk több embert." Ha nincsenek korlátozott határidői és/vagy költségvetései, akkor előbb-utóbb bármilyen feladattal megbirkózik. Még egy nagyon nehézvel is. És nagyon érthetetlen számodra. Az ötödik, tizedik, huszadik alkalomtól hatalmas kiadások után sikerülni fog.

Példa az „egyiptomi piramisokra” in modern világ- néhány állam projektek. Vagy egyes termékgyártó cégek munkája (általában az IT szektorban). Amikor egy cég elkészített egy bizonyos informatikai terméket, majd évekig finomítja, fejleszti, egyre többet ad el új ügyfeleknek, bővíti a szolgáltatások körét. Egy ilyen cég ugyan nem jutott el a fejlődés új szintjére, de már nagyon gazdag – nincs szüksége projektmenedzsmentre (gondoljunk csak a Google-ra vagy a Facebookra). Mára ezek óriásvállalatok, amelyek különféle projektekben vesznek részt az autók és műholdak létrehozásától az orvosi és pénzügyi startupokig. De egyszer volt 1 nagyon sikeres termékük (kereső vagy közösségi hálózat), az egyetlen feladatuk pedig annak fejlesztése lehet (amire legalább korlátlan mennyiségű pénzt fordíthattak). Ennek a Google-nek és ennek a Facebooknak nem lenne szüksége projektmenedzsmentre.

Operatív tevékenységek – mi ez?

Néha az úgynevezett „operatív tevékenységeket” említik. Ez az elképzelhető legszembetűnőbb példa, ahol egyáltalán nincs szükség projektmenedzsmentre.

Az operatív tevékenységeket mindkét elv megsértése jellemzi: a (végtelenség) és a bizonytalanság (hiánya).

Példa erre egy autó-összeszerelő üzem munkája. Egy gyár, ahol futószalag működik. Autók haladnak rajta. Valaki foglalkozik a karosszéria festésével, a kerekek, fényszórók, ülések és így tovább felszerelésével. Ez a tevékenység feltételesen végtelen (napról napra ismétlődik az üzem bezárásáig vagy az ilyen márkájú autók gyártásának leállításáig). Rendkívül kiszámítható (köztudott, hogy műszakonként hány autó készülhet el, mi lesz a „kipufogó” nap, hét, hónap, év végén). A projektmenedzsment elveinek ilyen körülmények között történő alkalmazása nem jár semmilyen előnnyel (csak bonyolít és összezavar mindent).

Az operatív tevékenység másik példája a munka technikai támogatás informatikai területen. A call center vagy a weboldal fogadja a kéréseket egy bizonyos algoritmus szerint az alkalmazottak között, akik szóbeli ajánlásokat adnak a felhasználónak, vagy kiküszöbölik a kisebb hibákat. Ez a fajta munka nagyon emlékeztet a futószalagra: kicsi, legtöbbször hasonló input kérések, kiszámítható algoritmus ezek feldolgozására. Legalábbis addig, amíg a rendszer nagyszabású átalakításáról nem beszélünk. Ilyen körülmények között a projektmenedzsment sem haszontalan.

Ha azonban nagy bizonytalansággal és végességgel (hatókörrel) rendelkező feladattal áll szemben, ma a projektmenedzsment a legjobb módja annak megoldására (bizonyos fenntartásokkal).

Projekt Sikerkritériumok

Amikor egy projekt meghatározásáról beszélünk, fontos megemlíteni a siker kritériumait. ki az " sikeres menedzser"? mi történt" sikeres projekt"? És mi számít kudarcnak?

A választ a módszertanosok régóta kidolgozták.

Sikeres projekt az, amely előre betartja a határidőt. bizonyos határidőket, költség (és egyéb erőforrások), biztosította az ügyfélnek azt, amit kért, és ugyanakkor a legfontosabb érdekelt felek elégedettek voltak.

Nehézkesen hangzik, de könnyen átadható egy képen. Képzeljünk el egy háromszöget (a PMBoK-ban már egy ideje abbahagyták a rajzolását, de a lényeg ugyanaz marad). A háromszögnek három oldala van = határidők, pénz, tartalom. Középen egy mosolygó hangulatjel. Minden.

Ezek a kritériumok sikeres projektjéhez.

A határok azok, amelyekről a megrendelővel a projekt megkezdése előtt megállapodtak. Általában az ilyen megállapodások általánosságban magas szintűek, de sérthetetlenek is. Azt ígérték, hogy 12 hónapon belül építenek egy 9 emeletes téglaházat 1 millió dolláros költségvetéssel? Tedd meg!

Hogy milyen lesz ez a ház, milyenek lesznek az erkélyek, milyen céglifteket szerelnek bele, az a második kérdés. Ebben még meg kell állapodni, talán a projekt előrehaladtával. De keretmegállapodások – azonnal. A projekt megkezdése előtt. Általában egy „projekt chartának” nevezett hiperlakonikus dokumentumban rögzítik őket (erről majd máskor).

Tehát a munka megkezdése előtt meg kell határoznia a projekt három aspektusát. Határidők („legkésőbb befejezzük”), pénz („a projekt költségvetése nem több, mint...”) és tartalom 2-3 mondatban („mit csinálunk és mit nem”). Ezeket az éleket a képen látható háromszög szimbolizálja.

Ezeket úgy kell elérni, hogy a projekt kulcsfontosságú (nem minden, de kulcsfontosságú) érdekelt felei (a kulcsfelhasználók és az ügyfelek képviselői, az Ön vezetése, a kulcsfontosságú szabályozók és mások) elégedettek legyenek. Ezt az elégedettséget egy mosolygó arc szimbolizálja egy háromszögben.

Hogyan lehetsz jó menedzser

A jó projektmenedzser és a rossz között az a különbség, hogy a befejezéskor eljut a háromszögig, és a legfontosabb érdekeltek boldogok.

Nagyjából minden módszertan arra összpontosít, hogy a projekt elején kellő pontossággal kell háromszöget kialakítani, és mit kell tenni az út során, ha eltérések merülnek fel (elmaradt becslések, új követelmények jelentek meg, az ügyfél képviselője megváltozott stb.).

Egy menedzser nem sikeres, ha nem tudja, hogyan kell háromszögben tartani a projektet (amiben ő maga is megállapodott az elején). Vagy ha a projektjei „költségvetésen és időben, szigorúan az előírásoknak megfelelően” készülnek el, de az ügyfél mélységesen boldogtalan és csalódott marad (hangulatjel háromszögben, ajkak sarkával lefelé). Egy másik példa a kudarcra: a projekt az eredetileg meghatározott háromszögön belül fejeződött be, a megrendelő elégedett volt, de a csapat túlterhelt volt - az emberek demotiváltak voltak, sokan projektbónuszt kapva benyújtották felmondásukat. A cég belső hírneve megsérült, nehéz és költséges új szakembereket keresni a munkaerőpiacon. Ebben az esetben a vállalat felső vezetése valószínűleg elégedetlen lesz. És ezek is érdekelt kulcsfelek (végül is az ő pénzükből készült a projekt - ők fizették neked, mint vezetőnek és minden főállású alkalmazottnak).

A projektmenedzsment egy egyensúlyozó cselekedet: hogyan lehet meghatározni a háromszöget (idő-pénz-hatókör), és hogyan lehet elérni, hogy a projekt kulcsfontosságú érintettjei elégedettek legyenek. Ez a legfontosabb dolog, amit emlékezni kell a projekt sikerének kritériumaira.

A cikk egy projektmenedzsmentről szóló képzés alapján készült.