A projekt megvalósításának ütemezése: példa, technológia, dokumentumok. Mi az a projekt ütemezése? Példa a projekt megvalósításának ütemezésére

A cikket a "Projektmenedzsment" információs és elemző magazin szerkesztői adták a program részeként közös projekt Val vel Pénzügyi Akadémia"Eszközök".

Modern módszerek és eszközök projektmenedzsment, a projekt-, program- és projektportfólió-kezelés területén a készségek és kompetenciák fejlesztésével foglalkozó cikkek a magazin számának vásárlásakor, illetve féléves és éves előfizetéssel érhetők el.

Kinek szól ez a cikk?

Számos kézikönyv létezik az MS Projectben való munkához. Szinte mindegyik a technológiáról beszél: hogyan kell használni az alkalmazást, milyen entitások léteznek benne, milyen kapcsolatokat használnak a feladatok között stb. A gyakorlat során azonban a projektmenedzser azzal kell szembesülnie, hogy más jellegű döntéseket kell hoznia - milyen feladatokat kell beépíteni az ütemtervbe, hogyan kell megtalálni arany középút Az ütemterv részletessége és a vele való munka kényelmessége között milyen technikákat lehet a legjobban használni a tervezés során felmerülő munkaerőköltségek minimalizálására? Végül is hogyan tudjuk biztosítani, hogy a projekt betartsa a határidőket?

Ez a cikk azoknak szól, akiknek nincs szükségük részletes útmutatásra az MS Project használatához. A cikk azoknak a gyakorló szakembereknek szól, akik szívesen megismerkednek más projektmenedzserek tapasztalataival. Az alábbiakban bemutatunk néhány technikát és alapelvet, amelyeket sokéves tapasztalat során fejlesztettek ki, és amelyek gyakorlati projekt ütemtervhez vezetnek.

Projekt tervezés

Bár egy projekt ütemezése különböző célokat szolgálhat, itt a határidők kezelésének feladatára koncentrálunk. Hogyan lehet megtervezni és biztosítani a projekt időben történő befejezését. Ugyanakkor a projekt teljes munkaerőköltségének és költségének számítási feladatai a zárójelen kívül maradnak. Mindkét probléma egyidejű megoldása egy projekt ütemezéssel lehetséges, de nehéz, mert Az ütemterv részletességére és teljességére vonatkozó követelmények a kitűzött céloktól függően eltérőek.

Ha határidőkezelésről beszélünk, akkor a következő követelményeket fogalmazhatjuk meg. Jó projekt ütemterv:

1. Alkalmas az ügyfél és a projektcsapat tájékoztatására. Ehhez világosnak, tömörnek, logikusnak és jól felépítettnek kell lennie.
2. Könnyen módosítható a határidők és a feladatok összetételének változása esetén. Könnyű naprakészen tartani.
3. Lehetővé teszi a határidők ellenőrzését, a problémák észlelését és az azokkal kapcsolatos döntések meghozatalát.

Egy ilyen ütemterv elkészítéséhez a következő cselekvési tervet javasoljuk:

1. Döntse el a tervezési módszert

1.1. Tervezés a kezdetektől

A legtöbb számára ismertebb módszer. Hasznos, ha ismeri egy projekt kezdetét, de csak hozzávetőleges elképzelése van arról, hogy mikor ér véget.

Állítsa be a kezdési dátumot a projekt tulajdonságainál. Minden új feladat automatikusan az elejére kerül, mert... Alapértelmezés szerint a korlátozás típusa a „Lehető leghamarabb” értékre van állítva. A kapcsolatok segítségével feladatsor felépítése után a projekt megnyúlik. A feladatok időtartamának és sorrendjének módosításával megkapja a projekt kívánt befejezési dátumát.

Ez pszichológiai szempontból kényelmesebb módja a tervezésnek. Könnyebb először megtervezni azt, ami közelebbi és tisztább, majd az azonnali eredmények alapján áttérni a további feladatokra.

Hátránya, hogy a később elvégezhető feladatok túl közel kerülnek a tervbe a projekt kezdetéhez. Egyesek szerint ez helyes, mert... Jobb mindent a lehető leggyorsabban megtenni. Valószínűleg komplikációk lépnek fel, és a feladatok korai befejezése időtartalékot képez. Bizonyos esetekben ez igaz. De ez negatív következményekkel is jár.

A projekt elején általában a koncepcionális és stratégiai célok, félretéve az összes nem lényegeset, hogy ne szóródjon szét, ne veszítse el a fókuszt és ne pazarolja el az erőforrásokat. Másodszor, előfordulhat, hogy az előzetesen elvégzett munka szükségtelennek bizonyul, vagy információhiány miatt nem megfelelően végezték el. Például a projekt elején írt dokumentumokat át kell írni, mert megváltoztak az ügyfél igényei.

A feladatok korai kezdésének elkerülése és a feladatok időbeli elosztása érdekében korlátozásokat alkalmazhat a feladatokra vonatkozóan, például „legkorábban”, „Rögzített kezdési dátum”.

Néha késéseket és eltolódásokat alkalmaznak a feladatok között.

1. kép

Azonban jobb, ha a lehető legkevesebb késést használjuk.

A késleltetési érték tetszőlegesen van beállítva, alkalmazásuk és kiértékelésük logikája nem látható közvetlenül a grafikonon. Ez a grafikon nehezebben olvasható. Ezt követően a menetrend változása esetén szükség lehet a késések időtartamának és szükségességének újraértékelésére. Kénytelen ezeket manuálisan kezelni, az ütemezés bonyolultsága nő, és a hibák valószínűsége nő.

Ha a késleltetés valóban szükséges, akkor jobb, ha kifejezetten adunk hozzá egy várakozási feladatot. A megadott példában próbaüzem után az 5 napos késés helyett hozzáadható az „Előkészítés átvételi tesztek" Ekkor derül ki, hogy miért van szükség 5 napra, kinek kell ezt megtennie, és milyen következményekkel jár a határidő módosítása ennél a feladatnál.

1.2. Tervezés a végétől

Ha a projekt végső dátuma szigorúan meghatározott, akkor helyesebb a „végétől” tervezni. A projekt befejezési dátuma be van állítva, és minden új feladat automatikusan a lehető legkésőbbi kényszertípusra lesz állítva.

A tervezési logika ebben az esetben más, de bizonyos értelemben helyesebb. Felteszed magadnak a kérdést: "Mire van szükség a projekt befejezéséhez?" Ezután meghatározza, hogy mire van szükség ezeknek a köztes eredményeknek az eléréséhez, hozzáadja a korábbi feladatokat, amelyekhez csatlakoznak a korábbi feladatok stb. Egy következetes munkalánc épül fel, amely a projekt eredményeihez vezet.

Ez a módszer jó, mert világos logikát épít a munka-eredmény-munka láncra. A terv következetes felépítése a végétől lehetővé teszi, hogy megértse, miért van szükség az egyes feladatokra, és hogyan fogják felhasználni az eredményt. A feladatok pedig nem kezdődnek el korábban, mint szükséges.

Sokan azt mondják, hogy a feladatokat későbbre halasztani kockázatos. Mi van akkor, ha egy feladat a tervezettnél tovább tart, és az eredmény késik? És biztosan el fog késni, és akkor a következő feladat eltolódik, és a projekt vége elkerülhetetlenül eltolódik. Ennek elkerülése érdekében ideiglenes puffereket adunk az ütemezéshez. Erről bővebben alább.

2. Szabadulj meg a felesleges dolgoktól, és egyszerűsítsd a tervet

Minden, ami nem segít megtervezni a projekt idővonalát, feleslegesnek minősül.

2.1. Példák azokra a feladatokra, amelyektől megszabadulhat

Nézzük a „Projektmenedzsment” feladatcsoportot. Nyilvánvaló, hogy a projektmenedzsment feladatra szükség van, de nem ez határozza meg a projekt időtartamát, hanem a projekt határozza meg annak időtartamát. Ha a határidők tervezésére koncentrálunk, akkor eltávolíthatjuk.

2. ábra

„Támogatás” feladat. Általában ez egy olyan feladat, amely az üzembe helyezés után kezdődik, és általában meghatározott időtartamú (a szerződés szerint), vagy bizonyos ellenőrzési pontokhoz kötött. Felveheti a projekttervbe, de minimálisra csökkentheti a részleteket. Ez a feladat könnyen helyettesíthető a tervben két ellenőrző ponttal: A működés kezdeteÉs Támogatás vége.

3. ábra

Végső soron egy tervre van szükség a feladatok meghatározásához és a végrehajtás tényének és minőségének ellenőrzéséhez. Ez egy nagyon jó kritérium annak meghatározásához, hogy milyen részletességgel kell ezt elvégezni. A tervnek csak azokat a feladatokat kell tartalmaznia, amelyeket az RP felállít, és ellenőrizni fogja azok végrehajtását. A kisebb feladatok átkerülnek a terven kívülre – Excelbe, JIRA-ba vagy kapcsolódó tervbe munkacsoport az MS Projectben.

2.2. Példa a túlzott részletességre

A feladatokat le lehet írni az egyes lépésekre, cselekvésekre, de mit ad ez? Az időtartam becslése szempontjából - semmi. Inkább hibához vezet, mert Minden feladat jelentős hibát tartalmaz.

4. ábra

• „Levél Pjatnicinának” – „Válasz Pjatnicinának”. Nyugodtan kizárhatja a tervből. Ha bizonyos feladatok attól függnek, hogy levelet kapjunk Pjatnicinától, és ez valóban egy show-stop, akkor bevezetjük a mérföldkövet „A legfontosabb felhasználók listájának átvétele Pjatnicinától”. Az a tény, hogy fel kell lépnünk Pjatnicinával, hogy megkapjuk a listát, a színfalak mögött maradhat.
• „Találkozás ütemezése” – 1d. Valószínűleg eltarthat néhány percig. Ehelyett be lehetne illeszteni egy prezentáció elkészítési feladatot és a „Találkozás a társaságok igazgatóival” mérföldkövet. Nincs szükség a feladatok csoportosítására. Négy sor helyett - kettő.
• „Szervezeti és adminisztratív dokumentáció kiadása” lehet egy feladat. A feladathoz tartozó megjegyzésekben felsorolhatja, hogy kinek kell elküldenie a levelet. A feladat időtartamát az összes dokumentáció elkészítésének teljes ideje határozza meg. És ez az információ pontosabb lesz, nem kell egy hétre húzni ezt a feladatot.

3. A feladatok közötti kapcsolatok kialakítása

A feladatok közötti kapcsolatok építik a terv logikáját. A végpontok közötti kommunikáció azt jelenti, hogy az előző feladat eredményeire van szükség a következő megkezdéséhez. Elméletben, a tervben ne legyenek olyan feladatok, amelyeknek nincsenek követői, kivéve egy projekt vagy fázis végső befejezésének mérföldkövét. Minden feladat tervben történik valamire, az eredményére mindig igény van.

3.1. Használjon minimális csatlakozási típust

Az MS Projectben különféle típusú kapcsolatokat használhat a „Finish-to-start”, „Start-to-start” stb. feladatok között. Lehetőleg kerülje a sokféle felhasználást különböző típusok kapcsolatokat. Diagram olvasása innen különböző típusok nehézkesek a kapcsolatok. A grafikon viselkedését módosítva nehéz megjósolni. Minél egyszerűbb, monotonabb, annál jobb.

3.2. Ne használjon hivatkozásokat összefoglaló feladatokkal

Nézzünk egy egyszerűsített példát egy kétfázisú projektre. Néha a terv így néz ki:

5. ábra

Ennek eredményeként van egy szuboptimális tervünk. Ivanov és Petrov tétlenül várják Sidorov munkájának az 1. szakaszon történő befejezését. Ha az a feladatunk, hogy a lehető legnagyobb mértékben tömörítsük a projekt ütemtervét, akkor elkezdjük a munkát a 2. szakaszon, anélkül, hogy megvárnánk az összes munka befejezését. 1. szakasz. És akkor a menetrend így fog kinézni a következő módon. A feladatok közötti kapcsolatok ebben az esetben az egyes erőforrások munkasorrendjét tükrözik.

6. ábra

Ha valóban be kell fejeznie az összes munkát az 1. szakaszon, és csak ezután kezdi el a 2. szakaszt, akkor a tervet a következőképpen szervezheti meg, anélkül, hogy az összefoglaló feladatok közötti kapcsolatokat igénybe venné - illessze be az 1. szakasz befejezéséhez és a szakasz kezdetéhez szükséges mérföldköveket 2.

7. ábra

Ennek az ütemterv-szervezési módnak van egy másik előnye is - nagyon könnyen olvashatóvá teszi a tervet. Ez fontos a logika ellenőrzéséhez és a feladatok közötti összes szükséges kapcsolat meglétéhez.

3.3. Használjon hálózati diagramot

A kapcsolatok ellenőrzéséhez nagyon kényelmes nem a szokásos Gantt-diagram, hanem egy hálózati diagram használata.

8. ábra

Az ilyen típusú diagramoknál fontos a kapcsolatok jól szervezett mérföldkövek szerinti csoportosítása. Ellenkező esetben nagyon könnyen összezavarodhat a diagram egyik sarkában lévő feladatokról a másikra mutató nyilak.

Nagyon gyakran egy meglehetősen összetett terv a hálózati diagramon egyszerűbbnek és logikusabbnak tűnik, ami lehetővé teszi a feladatok közötti kapcsolatok meglétének és helyességének gyors ellenőrzését. Tekintse meg a valós projekt ütemezésének példáját:

9. ábra

10. ábra

4. Becsülje meg a feladatok időtartamát!

Számos speciális és általános technikát ismertet a szakirodalom (PERT, ötletelés, Delphi stb.). Valójában vagy saját tapasztalatai alapján készít értékelést, vagy szakértőket vagy közvetlen előadókat kérdez meg.

A teljesítők értékelése során kiigazításokat kell végezni. Vegye figyelembe a következő tényezőket:

• Jobb az értékelés megbízhatóságát megítélni, ha ismertek az értékelő által alkalmazott feltételezések.
• Vegye figyelembe az egyes előadók pszichológiai jellemzőit
• Végezze el az időtartam beállítását. Egyes előadók esetében a velük való munka során szerzett tapasztalatok alapján az értékelést kettővel kell elosztani, mások esetében - hárommal szorozni.

A célok nem tartalmazhatnak „minden esetre” tartalékot. Ha az egyes feladatokat lazítjuk, hogy növeljük az egyes feladatok időben történő elvégzésének valószínűségét, mondjuk 90%-ra, az ütemezés meghosszabbodik, és még mindig nem fogja betartani a határidőt. A valóság az, hogy az összes késés felhalmozódik, és az előlegeket felemésztik. Miert van az? Az okok a következők lehetnek:

• „Diák szindróma” - tanulmányozza a kurzust a vizsga előtti este. Egy projektben pedig akkor kezdünk el egy feladatot, amikor már minimális idő van hátra az esedékességig.
• Perfekcionizmus – ha van még idő, a munkát tökéletesre kell vinni.
• Bizalomhiány – „ha ma gyorsabban csinálom, akkor legközelebb nem hisznek a becsléseimnek, és lerövidítik az általam kért időt.”
• A kevésbé intenzív munkavégzés képessége – „miért feszülne, ha van szabad ideje?”

Ezért a munka tervezése során tartsa be a következő szabályokat:

• A megadott időn belüli befejezés valószínűségét állítsa 50%-ra. Ez körülbelül felére csökkenti az időtartam becslését a 90%-os valószínűségi becslésről. Az idő csökkentése lehetővé teszi időpufferek hozzáadását az ütemezéshez, amelyet a feladatok elkerülhetetlen késése miatt fog elkölteni. A pufferek hozzáadását lásd alább.
• Az erőforrásokat nem szabad túlterhelni. Az embereknek nem szabad többfeladatot végezniük. Ebben az esetben teljesítményük a lehető legnagyobb lesz.

5. Megszabadulni a feladatok párhuzamosításától

A tervekben gyakran láthatunk párhuzamos feladatokat ugyanazon teljesítőkhöz. Például,

11. ábra

Nyilvánvaló, hogy az RP a feladatok sorrendjét és prioritását a tanácsadóknak adja. Ekkor tervezési szempontból elég lenne egy Emelyanovához és Tenához rendelt „Funkcionális blokk vezérlés” feladat. Öt párhuzamos feladatnak nincs értelme. Minden erőforrás túlterhelt, a feladat összetettsége és időtartama nincs megbecsülve, és a prioritások sem egyértelműek.

Sokkal jobb lenne, ha minden feladathoz egy végrehajtót rendelnénk, minden feladatot tiszta munkaintenzitás szerint értékelnénk 50%-os valószínűséggel az időben történő teljesítéssel, a feladatokat láncba rendeznénk, és a végén ideiglenes puffert adnánk hozzá. Akkor ez egy igazi irányítási eszköz lenne az RP kezében.

6. Erőforrások szintje

A projektmenedzserek gyakran nem figyelnek arra, hogy a projekt ütemezése szerint az erőforrások túlterheltek. Egyszerűen nem állítják be azt a feladatot, hogy az erőforrás-terhelést egy bizonyos szintre állítsák be. Valójában, ha az erőforrások túlterheltek a terv szempontjából, ez nem jelenti azt való élet nem tudják majd elvégezni a kiosztott feladatokat. A probléma az, hogy egy ilyen terv nem mond erről semmit, nem tartalmaz információt a terv megvalósíthatóságáról. A tervben szereplő erőforrások ismételt túlterhelése egyenértékű a tényleges terhelésükkel kapcsolatos információk hiányával.

Ha erőforrás-terhelést akarunk tervezni, akkor a terhelést ki kell egyenlíteni. Ezt nem minden erőforrásnál tehetjük meg, hanem csak a kritikus erőforrásoknál, amelyeket valóban meg akarunk tervezni. Például beoszthatjuk a munkatársainkat, de nem tervezhetjük meg a vevői erőforrásokat, amelyek terhelése és lehetőségei kívül esnek rajtunk.

Az MS Project rendelkezik erőforrásszintező funkcióval. Ez a funkció úgy rendezi el a feladatokat, hogy figyelembe veszi a feladatok közötti kapcsolatokat, valamint az egyes erőforrások és prioritások maximális terhelési korlátját (a „Prioritás” mező). Ez nem mindig vezet a kívánt eredményhez. A terv túl hosszú lesz, és az erőforrások kihasználatlanok. A feladatok meghatározott időpontokhoz vannak kötve a tervben, ami megnehezíti az átütemezésüket. Az automatikus igazítás során megfelelőbb tervet lehet elérni a függőségek áttekintésével és a prioritások meghatározásával, de ez nagyon fáradságos és időigényes folyamat.

Egy másik lehetőség a kézi igazítás egyetlen erőforrás által végrehajtandó feladatsor beállításával. Ez akkor lehetséges, ha a terv nem túl bonyolult.

Például módosítsuk az előző példát:

12. ábra

BAN BEN ebben a példábanÚgy gondolják, hogy A. Ten részt vesz az összes dokumentum véglegesítésében, és két dokumentumot önállóan ír. Nem tudjuk pontosan, hogyan épül fel együttműködés, de azt feltételezzük, hogy átlagosan A. Emelyanov dokumentumainak 30%-a fogja elterelni a figyelmét. Ezért saját feladatokat, ahol 70%-kal hosszabb ideig van elfoglalva, és a becslések szerint 5 munkanap. Ezen túlmenően puffert adtunk hozzá arra számítva, hogy egyes feladatok a vártnál tovább tarthatnak.

Helyesebb lenne a feladatokat teljesen felosztani két résztvevő között, és megszabadulni az A. Ten párhuzamos feladatvégrehajtásától, de ebben az esetben ez nehezen kivitelezhető. Ezért meg kell szegnünk azokat a szabályokat, amelyeket fentebb magunknak állítottunk. Ez a terv azonban jobb, mert... segít ellenőrizni a feladatok elvégzését nem a „Control” funkcionális blokk tervezésére szánt 14 munkanap végén, hanem már 3 nappal a munka megkezdése után. Ráadásul ez már az első naptól fegyelmezi az előadót, akinek nincs hátra 14 napja, de van egy 3 napos célhatáridő, amikor az első dokumentumot kell elkészíteni.

7. Szüntesse meg a feladatok szigorú dátumhoz kötöttségét

A következő lépés az ütemezés a kívánt dátumokhoz igazítása. Ez nem mindig lehetséges a feladatok közötti természetes kapcsolatokon keresztül, számos olyan körülmény merül fel, amelyek megkövetelik a feladatok bizonyos időszakokban történő megkezdését vagy befejezését. A feladatokat dátumokhoz kell kötni.

A dátumokhoz való kapcsolódás akkor indokolt, ha a terven kívüli feltételek határozzák meg. Például a tesztelés rögzített kezdési dátuma; egy külső projekt által meghatározott referenciapont; mozdíthatatlan esemény. Minden más esetben kerülni kell a korlátozásokat. Ha ezeket nem lehet elkerülni, akkor jobb, ha lágy korlátozásokat használ: „Kezdje el legkésőbb”, „Kezdje el ne korábban” stb. Ez lehetővé teszi a feladatok automatikus áthelyezését azok után, amelyektől függenek.

8. Határozza meg a kritikus utat

Ha a feladatok helyesen vannak sorba rendezve, akkor az MS Project megmutatja a projekt kritikus útvonalát - egy feladatláncot, amely meghatározza az időtartamot. A kritikus útvonalon lévő bármely feladat időtartamának módosítása vagy késleltetése megváltoztatja a projekt befejezési dátumát.

Ennek megfelelően a határidők betartása érdekében biztosítani kell a kritikus úti feladatok időben történő vagy előrehaladott elvégzését. Ehhez szüksége van:

• Naponta fordítson figyelmet a kritikus útvonali feladatokra, és figyelje az összes szükséges erőforrás készenlétét azok elvégzéséhez.
• Motiválja a résztvevőket, hogy csökkentsék a kritikus útvonali feladatok időtartamát, és ne vonják el a figyelmet más feladatoktól.
• Használjon időpuffereket a határidők eltérései ellen.

Például egy funkcionális blokk fejlesztése véget ér. Ezután az ügyfélnek tesztelnie kell ezt az egységet. Ha 2 nap van hátra a fejlesztés befejezéséig, akkor figyelmeztetni kell a kulcsfelhasználókat, hogy 2 napon belül készen kell állniuk a fejlesztés tesztelésére. És rögzítsd ezt formálisan ( emailben, operatív értekezlet határozata stb.). A kritikus útvonalfeladatok közötti szakadék a projekt időtartamának növekedéséhez vezet, ezért ezt a folyamatot szigorúan kell irányítani.

A kritikus útfeladat felállításakor a végrehajtónak azt kell mondania, hogy ez a feladat meghatározó a projekt szempontjából. Az előadónak teljes mértékben erre kell koncentrálnia, és nem szabad megzavarni a másodlagos feladatoktól. Problémák és késések esetén pedig azonnal értesítse az RP-t.

De senki sem mentes a szövődményektől. Nincs garancia arra, hogy a feladatot időben befejezik. De ez nem jelenti azt, hogy törekedni kell olyan határidők kitűzésére, amelyek garantáltan biztosítják a feladat határidőre történő elvégzését. Tudniillik a munka pontosan annyi időt vesz igénybe, amennyit rászánnak, erről korábban beszéltünk. Határozzon meg agresszív határidőket, de legyen némi tartaléka az elkerülhetetlen késések kompenzálására. És jobb, ha ezt az állományt konszolidálják egy olyan pufferben, amelyet a kritikus út végéhez adnak.

13. ábra

A fenti példában a kritikus útvonal-feladatok pirossal, a többi feladat kékkel, a pufferek pedig zölddel vannak kiemelve. Kérjük, vegye figyelembe, hogy a nem kritikus feladatokat is védi a puffer. A rájuk vonatkozó határidőket is nagy valószínűséggel megszegik. És annak érdekében, hogy ne zavarjuk meg a kritikus útfeladat időben történő megkezdését, puffert adunk a lánc bemenetéhez.

Ez a tervezési módszer jól illeszkedik a „projekt végétől” tervezési módszertanhoz.

9. Adjon időpuffereket az ütemezéshez

Ha puffereket ad hozzá a tervhez, akkor elkerülheti a projekt vagy szakasz végső dátumának megsértését, amikor a feladatok határideje elkerülhetetlenül megváltozik.

Általában minden feladathoz tartalékot adunk, hogy ne kapjunk büntetést a késésért. Előnyben részesítjük az összes felmerülő kockázatot – az értekezletek elterelésére, az ügyféligények változásaira, a hosszadalmas jóváhagyásokra, a műszaki problémákra és a személyes körülményekre. A szükséges határidőket 90%-os betartási valószínűséggel próbáljuk megbecsülni. És ennek ellenére gyakran lebontjuk őket. Fentebb már beszéltünk a hallgatói szindrómáról és más pszichológiai problémákról, amelyek a határidők elmulasztásához vezetnek, annak ellenére, hogy az egyes feladatokban tartalékolunk.

Ennek eredményeként a késések mindig halmozódnak, de előlegek szinte soha nem történnek.

A megoldás az, hogy megszabadulunk a feladatban lévő tartalékoktól, és áthelyezzük az általános projektpufferbe. Állítsa be a cél valószínűségét egy feladat időben történő elvégzésére 50%-ra. Ez a statisztikák szerint jelentősen csökkenti az egyes feladatok határidőinek becsült értékét - a felére. Az esetek felében megsértik. Ez pedig lehet, hogy nem az előadó hibája, hanem a körülmények és a helytelen értékelés befolyása. Ezzel a megközelítéssel nem bünteti meg az előadókat a határidők megszegéséért, hanem ezt elkerülhetetlennek tekinti.

Ugyanakkor lesz tartalékod a lemaradás kompenzálására. Ehhez puffereket adnak az ütemezéshez. Ha a feladatok késnek, és a következőeket tolja, puffert használ. A puffer felhasználási sebessége alapján megítélheti, hogy mennyire jól tervezte meg a projektet, van-e elegendő erőforrása, és megfelelően van-e megszervezve a munka. Ha a puffer túl gyorsan elfogy, intézkedni kell.

14. ábra

Különféle típusú projekt (szakasz) pufferek léteznek – a kritikus lánc végén létrehozott tartalék. A betápláló pufferek pedig ideiglenes tartalékok a kritikus lánc bejáratánál, biztosítva a feladatok áramlását a kritikus útvonalon kívül.

A puffer méretét az általa biztosított lánc hossza, valamint a bizonytalanság és a kockázat mértéke határozza meg. A klasszikusok azt javasolják, hogy a teljes kritikus lánc időtartamának körülbelül 50%-át a pufferekhez rendeljék. A projektmenedzsernek saját maga kell értékelnie a projekt ütemtervének kockázatait és lehetőségeit.

Meg kell értenie, hogy egy kis árréssel rendelkező projekt nagy valószínűséggel késni fog. Nincsenek olyan projektek, amelyekben minden a tervek szerint alakul. A puffer hozzáadásának képtelensége lehet a projekt határidejének egyértelmű alulbecslése, vagy a projektfeladatok időtartamának egyértelmű túlbecslése, ami akkor történik, amikor minden feladatba tartalékot építünk be. Ha van is tartalék, de az szerepel a feladatok között, akkor is késni fog a projekt a fent felsorolt ​​okok miatt.

A projekt ütemterv összeállításának erről a módszeréről bővebben E. Goldratt „Kritikus lánc” című könyvében olvashat, amely üzleti regény formájában íródott, könnyen olvasható és rendkívül inspiráló.

10. Elemezze a grafikont

Egy jó diagram megmutatja, hogy milyen lehetséges problémák vannak a projektben; milyen lehetőségek vannak a határidők csökkentésére; Van elég forrás a projekt befejezéséhez?

10.1. Csökkentett határidők

Nézzünk egy példát:

15. ábra

Lássuk, lehet-e rövidíteni ezt az ütemtervet. A leghosszabb feladatok a 17. és 21. számok. A 18 és 15 napos feladatok túl hosszúak ahhoz, hogy hatékonyan ellenőrizni lehessen őket.

Lehet-e részletezni és részekre bontani ezeket a feladatokat? Kiderült, hogy ez a jelentések fejlesztése, amelyek mindegyike átlagosan 1 napot vesz igénybe. Nem szükséges, hogy fejlesztésüket egy személy következetesen vezesse. Ezeket részekre oszthatja, és több fejlesztő között eloszthatja. Hozzáadtunk egy fejlesztőt, egyenlőtlen részekre osztottuk, és a következő grafikont kaptuk.

16. ábra

Így a menetrend egyértelműen megmutatta, hogy még egy ember kell a csapatba. Világossá vált, hogyan kell elosztani a feladatokat a határidők csökkentése és az előadóktól való függés kockázatának csökkentése érdekében, akik például a legrosszabb pillanatban megbetegedhetnek.

10.2. A kockázatok ütemezése

Érdekes a projekt ütemtervét kockázatkezelési szempontból tekinteni. Milyen kockázatokat fedhet fel a projekt ütemezése?

• Több munkablokk vagy funkcionális terület párhuzamos végrehajtása. El kell dönteni, hogy az egyik késedelme jár-e komoly következmények az egész projektre? Az összetett projektek akár egy tucat területet is magukban foglalhatnak. Egyszerre valósul meg a pénzügy, a költségvetés, a HR, a logisztika stb. Ha a területek integrációjával és koordinálásával kapcsolatos munka nem biztosított, az egyes területek eltéréseire vonatkozó tartalékok nem szerepelnek, nincs integrációs tesztelési szakasz, nagy a valószínűsége a projekt egészének kudarcának, és nem csak a határidők elmulasztásának.
• Próbaüzemi időszak hiánya. Ha a PPE nem lehetséges, akkor meg kell fontolni a fokozatos bevezetés lehetőségét, funkcionális területenként vagy szervezeti egységenként.
• Túl agresszív ütemterv, tartalékok hiánya vagy elégtelensége. Erről már volt szó. Egy ilyen projekt nagy valószínűséggel késik.
• Projekt szakaszai ill kulcs működikátfednek, átfedéssel. Ez sok esetben növeli a már elvégzett feladatok újrafeldolgozásának kockázatát.
• Ha az ütemterv nem tartalmazza a megrendelőhöz rendelt munkát és mérföldköveket, akkor lehet, hogy rosszul ellenőrizzük a munkát a megrendelő részéről. Figyelni kell arra a tényre, hogy egyes művek helytelenül az előadó felelősségi körébe sorolhatók.
• A munka formális elfogadását jelentő mérföldkövek hiánya az ütemezésben azt jelentheti, hogy nem teljesen értjük, milyen köztes eredményeket kell megerősíteni és mikor. És ez tele van problémákkal, amikor a projekt végén eredményeket kell elérni.

Következtetés

A gyakorlatban gyakran megesik, hogy azért készítenek projekt ütemtervet, mert bevett szokás, kötelező. De az igazi projektmenedzsment használat nélkül megy, mert nehéz, időigényes, és az élet sokkal gazdagabb.

A projekt ütemezése akkor válik valódi irányítási eszközzé a projektmenedzser kezében, ha az ütemtervet bölcsen és bizonyos szabványokat követve készítik el. Az eszközök és módszerek elsajátítása lehetővé teszi a projektek határidőinek sokkal hatékonyabb kezelését, kevesebb időveszteséggel.

9. A BERUHÁZÁSI PROJEKTEK MEGVALÓSÍTÁSÁNAK SORODA ÉS A RÉSZEK TARTALMA

9.8. Projekt időtervezés

9.8.1. Számítási horizont ( számlázási időszak) és lépésekre bontása

A várható költségek és eredmények felmérése a beruházási projekt eredményességének megállapítása során a számítási időszakon belül történik, amelynek időtartama (számítási horizont) a projekt fejlesztésének és megvalósításának teljes életciklusát lefedi, egészen annak időtartamáig. megszűnését, és figyelembe veszik:
- a nyersanyagok és egyéb erőforrások kimerülése;
- a gyártás leállítása a gyártott termékekre vonatkozó követelmények (normák, szabványok), a gyártástechnológia vagy az e termelésben alkalmazott munkakörülmények változása miatt;
- a termékek iránti piaci kereslet megszűnése elavulásuk vagy versenyképességük elvesztése miatt;
- a tárgyi eszközök fő (meghatározó) részének értékcsökkenése;
- a szervezet teljesíti funkcionális célját (felszámolás építési szervezet a létesítmény építésének befejezése után);
- a bérleti idő lejárta földterület, épületek, építmények;
- a megcélzott összprofit elérése stb.

Szükség esetén az elszámolási időszak végén az épülő létesítmények felszámolása biztosított.

A számítási horizont lépésekre van felosztva. A számítási lépés a teljesítménymutatók meghatározásánál lehet: hónap, negyedév, fél év vagy év.

Amikor a számlázási időszakot lépésekre osztja, vegye figyelembe:
- a számítás célja (a projekt egészének eredményességének értékelése, a pénzügyi megvalósíthatóság felmérése, a projekt nyomon követése a megvalósítás érdekében pénzügyi menedzsment stb.);
- különböző fázisok időtartama életciklus projekt. Különösen célszerű figyelembe venni a létesítmények építésének vagy az ilyen építkezés fő szakaszainak befejezésének pillanatait, a bevezetett termelési kapacitások fejlesztésének befejezésének pillanatait, a főbb terméktípusok gyártásának megkezdésének pillanatait, a tárgyi eszközök pótlásának (pótlásának) pillanatai stb. egybeesik a megfelelő lépések végével, ami lehetővé teszi a projekt pénzügyi megvalósíthatóságának ellenőrzését a végrehajtás egyes szakaszaiban;
- a készpénzbevételek és költségek egyenetlenségei (beleértve a termelés vagy a termékek értékesítésének szezonális jellegét);
- projektfinanszírozás gyakorisága. Ajánlatos olyan számítási lépést választani, hogy a hitelek beérkezése és törlesztése, valamint a kamatfizetés annak kezdetére vagy végére essen);
- a bizonytalanság és kockázat mértékének, hatásának felmérése;
- finanszírozási feltételek (saját és kölcsön pénzt, a hitelek és lízing kamatfizetésének összege és gyakorisága). Különösen tanácsos a kölcsön különböző részleteinek átvételének, a tőke és a kamat kifizetésének pillanatait a lépések végével kombinálni;
- a kimeneti táblák „láthatósága”, a kimeneti információk emberi értékelésének egyszerűsége;
- egy lépés során az infláció és egyéb okok miatti árváltozások. Célszerű, hogy az árak legfeljebb 10%-kal változzanak a számítási lépés során. Ajánlatos kisebb lépésekre bontani azokat az időszakokat, amikor magas inflációt jósolnak.

9.8.2. A projekt megvalósításának szakaszai és munkája

A szakaszok száma és a projektvégrehajtási folyamat egyes szakaszaiban elvégzett munka az adott projekt jellemzőitől függ. De szinte minden beruházási projektet három szakaszban hajtanak végre:
1) a gyártás előtti időszak;
2) a termelés vagy a piac fejlesztése;
3) teljes (tervezési) kapacitással dolgozni.

A munka hozzávetőleges összetétele az első (gyártás előtti) szakaszban a következő lehet (példa):
- állami regisztráció vállalkozások;
- működési engedély megszerzése;
- tervezési munka;
- földszerzés (bérlet) és előkészítés építési terület;
- építési és szerelési munkák;
- berendezések és egyéb tárgyi eszközök beszerzése;
- szerelési és üzembe helyezési munkák;
- kiképzés;
- objektumok üzembe helyezése.

9.8.3 A projekt megvalósításának ütemezése

ábrán. A 9.16. ábra a szakasz eredményét mutatja - a projekt megvalósításának ütemterve (Gantt-diagram).

Lépésszám	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	...	20
Lépés időtartama, évek vagy az év töredékei	hónapok	hónapok	hónapok	hónapok	hónapok	hónapok	hónapok	hónapok	hónapok	hónapok	hónapok	hónapok	hónapok	év	év	év	év
Munkaszakaszok és mutatók
1. Gyártás előtti időszak
1.1. A vállalkozás állami bejegyzése		5
1.2. Működési engedély			10
1.3. Építési munkák				100	150	150	200
1.4. Berendezés vásárlás						500	600
1.5. Szerelési és üzembe helyezési munkák							60	70	80

Ha bármilyen feladat elvégzését tervezi hagyományos kérdések a következők: „Mit kell tenni?”, „Mikor?”, „Ki?”, „Mi az eredmény?”. És mivel egy projektesemény műveletek egész halmazát tartalmazza, a főterv dokumentumcsoportjának szükségszerűen tartalmaznia kell egy projekt ütemezését, amelyet projekt ütemezésnek vagy naptári tervnek is neveznek. Ebben a cikkben megvizsgáljuk az előkészítési lépéseket és a dokumentum vizuális megjelenítésének lehetőségeit.

A projekt tartalmának tükrözése az ütemezésben

A naptárterv kidolgozásának szakaszait a neki szánt anyagban tárgyaltuk. Az ütemterv elkészítésének minősége attól függ, hogy a vezető teljesít-e számos kötelező eljárást, amelyek között központi helyet foglal el a főbb korlátozások (tartalmi, időbeli és erőforrások) figyelembevétele. Ezen az úton az első lépés a projekt tartalmának megtervezése, mint bizonyos szolgáltatások és termékek halmaza a feladat tárgyában. A projekt tartalma egy meglehetősen tágas koncepció, amely magában foglalja:

• a rendezvény elindításának indokait, valamint az azzal járó lehetőségeket indokoló leíró rész;
• a feladatok céljai és eredményei a fő eredmény-termék bontásának különböző szintjein;
• összefüggéseket azonosított a projekt és a vállalat fejlesztési stratégiája között;
• változatos megközelítések egy egyedi tervezési probléma megoldására;
• a projekt határai, amelyeken belül a PM terméke, hatásköre és felelőssége felmerül;
• rendezvénytermék;
• a termékkel és paramétereivel kapcsolatos alapvető követelmények;
• mindenféle feltételezés és feltételezés a projekt feltételeivel kapcsolatban;
• azonosított korlátozások;
• teljesitmény követelmény.

Ebben a listában mindenekelőtt a munkakör megtervezésére leszünk kíváncsiak, amelyek mindegyikéhez eredmények születnek, felelős erőforrások a megfelelő feladatokhoz és határidőkhöz. Vagyis a projekt eredményéhez vezető munka formátumára lefordított teljes feladatsort egy meghatározott formájú táblázatban vagy grafikonban kell összefoglalni, beleértve a feladatjellegű megnevezett paramétereket is.

Ön és én az oldalunkon található cikkekből tudjuk, hogy a feladatok az eredmények lényegét jelentik, mint bizonyos pontok a jövőben az értelmezésben: elért vagy nem. A feladatoknál nem az a pillanat, amikor a cselekvések elkezdődnek, de a végső megoldás időpontja fontos. A feladatok statikus kategória, de átvisszük őket egy dinamikus munkaállapotba, pl. olyan cselekvések, amelyeknek van kezdete, vége, felelős személyei és eredményei. Idézzük fel a tervezési végrehajtás eljárási modelljének vizuális képét, és határozzuk meg benne a naptári terv kidolgozásának helyét.

A projekt megvalósításának feltételeit a tartalom, a meghatározott munkakör, a közöttük feltárt kapcsolatok, valamint a műveletek megállapított időtartama határozza meg. De ez még nem minden. Az ütemterv végrehajtásának időpontjában az irányítás az azonosított, felmért kockázat és a kialakított projekt költségvetés figyelembevételével történik. A naptári ütemterv kialakításának érdemi folyamatai közül a munka összetételén túl számos egyéb paraméter is fontos.

A munkaparaméterek tisztázása

A munka terjedelmének meghatározása annak érdekében történik, hogy információkat szerezzenek a projekttel kapcsolatos munkák teljes skálájáról. A tervezett műveletek összetételéről teljes adatkészlet készül. A projekt szerkezetének és munkatervének megtervezése összefügg a projekt céljaival. A célok és az azokból adódó feladatok alapján a csoportvezető határozza meg a szükséges munkakört és a cselekvések sorrendjét.

Ebben segít neki az egyszerűnek nem mondható dekompozíciós módszer. A menedzsernek sajátos módon kell ráhangolódnia, fegyelmezettnek, a felosztás szabályaira, kritériumaira összpontosítónak kell lennie. Ennek eredményeként megjelenik egy közbenső dokumentum - a WBS (a munka hierarchikus felépítésének példája alább látható).

Példa egy WBS típusú funkcionális partícióra

A munka következő paramétere a kapcsolatuk szintje. Azt is meg kell határozni a projekt ütemtervének kialakítása előtt. A munkakapcsolatok tervezésének célja a műveleti sorrend kialakítása, koordinálása és dokumentálása. Ennek a feladatnak a végrehajtásához logikai és matematikai algoritmusokat használnak a projekt hálózati modelljének megalkotásához. Ebben az esetben nemcsak a tevékenységek, hanem a mérföldkövek közötti kölcsönös kapcsolatokat is figyelembe veszik. Egyéb korlátozásokat is figyelembe vesznek. A hálózati diagram a következőket használja:

• a műveletek közötti kapcsolatok speciális típusai;
• kritikus út módszer;
• a műveletek időtartamának kiszámításának módszerei;
• hálózati diagram optimalizálás kezelése.

Egy másik paraméter, amely megelőzi az ütemezést, a munka időtartama. A működési időtartam problémájának megoldása világos megértést jelent a menedzser számára, hogy miből áll a befektetési esemény teljes időtartama. Ennek az ideiglenes erőforrásnak a kezelése ezt követően a tervezett események és tevékenységek kezdeti leltárán alapul. Sőt, mint tudjuk, bármilyen egyedi probléma megoldására végtelen számú modell létezik. Minden a felelős erőforrás kreatív üzenetén és múltbeli tapasztalatán múlik, azon, hogy képes-e kritikusan értékelni az eredmények elérésének alternatíváit és a kapcsolódó kockázatokat. A legfontosabb kritériumok az összetételen, a sorrenden és a kapcsolatokon kívül a következők:

• a munka időtartama;
• a műveletek elvégzésének munkaerőköltségei.

Az időtartam és a munkaerőköltségek becslése szintén a PM feladata. De a feladatbontás feltételei között a projektmenedzsernek, mint igazgatónak is vannak felelős erőforrásai csapattagok és külső vállalkozók formájában. A helyi döntések meghozatalában szakértő tanácsadók is részt vesznek, és némileg eltérő felelősséget viselnek az általuk előterjesztett javaslatok és ajánlások tekintetében. Ezeknek a résztvevőknek együtt kell becslést adniuk a munka időtartamáról és a szükséges összetételről munkaerő-források. Jelen cikkben számos további tervezési szempontot nem veszünk figyelembe. Ez a munka költségének, kockázatának és minőségi tervezésének tervezésére és felmérésére vonatkozik. Közvetetten befolyásolják a projekt ütemezését, bár a főterv szempontjából nem kevésbé fontosak, mint minden más.

A tényleges naptárterv

Naptári terv A projekt megvalósítását azzal a céllal dolgozzák ki, hogy véglegesítsék az összetételében szereplő műveletek becsült ütemezését és teljes időtartamát. Ebben az esetben biztosítani kell a résztvevőkkel való végleges egyeztetést és a menetrendi dokumentum jóváhagyását. Ennek a dokumentumnak az alkalmazási módja határozza meg a jóváhagyásának jelentőségét. Az ütemterv részletességének elegendőnek kell lennie, de nem túlzottnak kell lennie. Mit is jelent ez?

Az ütemterv-fejlesztés mélységének univerzális kritériuma a felelős erőforrás jelenléte a lefoglalt eredményért önálló munkavégzés feladatokat. Ha a kapcsolódó műveletek felelőse ugyanaz marad, nincs értelme a magasabb szintű munka további felosztásának. De ha az egyik felelős személy cselekvéseinek eredményeit átadják a másiknak, akkor a munka felosztásának folyamata még nem fejeződött be.

Ha minden korábbi dokumentum (mérföldkő tervek, WBS, hálózati modellek stb.) előkészítő jellegű volt, akkor a naptárterv a végrehajtás és ellenőrzés közvetlen dokumentuma. Nem hiába történik a terv-tényelemzés, a munka előrehaladásának nyomon követése, ellenőrzése rendszeresen, pontosan az ütemterv alapján. Az ütemterv számos funkciót lát el:

• konkrét intézkedések végrehajtását előíró adminisztratív dokumentum;
• monitoring erőforrás;
• dokumentum az ellenőrzési tevékenységekhez;
• dokumentum-alap a projekttervek módosításáról szóló döntés meghozatalához.

A fenti példa egy szabványos alkalmazásban készült projektütemezésre látható. Microsoft Project, amelynek kettős megjelenése van: táblázatok és Gantt-diagramok. A munka előrehaladása különféle vizuális megjelenítések ütemezése alapján irányítható. E típusok közül kiemelkednek a következők.

1. Táblázatos forma.
2. Csíkdiagram.
3. Gantt (vagy Gantt) diagram.
4. Mérföldkövek diagramja (diagram mérföldkövek szerint).
5. Hálózati diagram az időskálát figyelembe véve.

Végül egy másik példát nézünk meg egy táblázat formájában. Ez a legelterjedtebb és leginkább működő ütemterv. Rész táblázatos formában a munka fő paraméterei szerepelnek: a műveletek tartalma, kezdési és befejezési dátumok, felelős személyek, várható eredmények, teljesítményjel. A projekttervezés menedzsmentje nem ér véget az ütemezéssel. A költségvetés és az attól függő ütemterv módosításának számos iterációja van. Kidolgozzák a szervezeti struktúrát, felmérik a kockázatokat, megtervezik a szállításokat és a minőséget. És csak ezután kerül a terv összevont dokumentummá.

Példa a projekt ütemterv táblázatos formájára

Ebben a cikkben a projekt ütemterv elkészítésének kérdését és annak helyét vizsgáltuk közös rendszer tervezési folyamatok. Kis projekteknél előfordul, hogy a teljes tervezési komplexumot csak az ütemezés és a költségvetés korlátozza, de ha az esemény nagy léptékű és jelentős, akkor az algoritmus több egymást követő szakaszra bővül. A projektmenedzser, aki jártas ebben a munkában, és nem fél kísérletezni a problémák megoldásának módjaival, szinte mindig megtalálja a lehetőségeket, ha a korlátok kiegyenlítődnek, és időben megérkezik a csapat cselekvéseinek várt eredménye.

A tervezés a projekt megvalósításának szerves része. A tervezés kulcsfontosságú pontja egy naptárterv, vagy ahogy néha mondják, egy naptári ütemterv elkészítése. Az ütemezés segít a pályán maradásban projekt munkaés világosan képzelje el, milyen műveleteket hajtanak végre és mennyi ideig.

A cikk bemutatja az ütemezés paramétereit, a létrehozás technológiáit és módszereit, a programokat és a projektvégrehajtókat. A tervezést biztosító dokumentumok listája rendelkezésre áll.

Kezdetben érdemes meghatározni a projekt ütemezését. Ütemezés olyan dokumentált megoldások kombinációja, amelyek választ adnak a kérdésekre: miért, hogyan, mikor és ki valósítja meg a projektet. A naptárterv tervezés eredménye, annak tárgyi megerősítése, átfogó diagram formájában bemutatva. A rendszert a cégvezetés ellenőrzi és jóváhagyja.

A naptárterv elkészítésekor a kötelező és alkalmazott feladatok megoldódnak. A tervezés során szükséges:

1. Tisztázza a célt és célközönség projekt. Értsd meg a részleteket.
2. Magyarázza el a részleteket az ügyfélnek.
3. a projektben résztvevőkkel és a megrendelővel.
4. Határozza meg a munka mennyiségét és összetételét.
5. Vonzza és racionálisan elosztja az erőforrásokat, mind az emberi, mind az anyagi és technikai erőforrásokat.
6. Hozzon létre egy költségvetést.
7. Rendeljen felelősséget a terv végrehajtásáért, és ossza meg a felelősségeket.
8. Határidők meghatározása a projekt és az egyes tervelemek teljesítésére.

Az ütemterv vagy összetett diagramként, vagy a munkák és a határidők egyszerű felsorolásaként jelenik meg.

A projekt menetéről a projektmenedzser. A naptári terv szerint vezetőnek is kinevezik. A menedzser az előadóművészeknek van alárendelve, akik a terv egyes tételeiért felelősek, és jelentést készítenek a munkáról. Ha a munkavégzés során ellentmondások merülnek fel, a vezető köteles ennek okait kideríteni és a tervet módosítani. A globális tervezési problémák megoldására találkozókat tartanak, amelyeken az egyes szakaszok és a teljes projekt sorsa dönt.

Minden résztvevőnek tisztában kell lennie azzal, hogy milyen szerepet tölt be. Biztosítani kell számukra a szükséges dokumentumokat, munkahelyet, minőségi eszközöket, anyagokat a tevékenységek végzéséhez.

Az ütemezés a tevékenységek szervezésére és a termelékenység javítására szolgál. A terv segít egy kibővített és pontos projekt ütemterv megtekintésében.

Ütemezési beállítások

A naptári ütemezés fő paraméterei:

• a munka kezdete és befejezése
• a munka időtartama
• erőforrásbázis

A munka megkezdése és befejezése. Korai kezdés – a munka hivatalos kezdete. Késői befejezés – a munka tervezett befejezésének dátuma. Ezen kívül van még későbbi rajt és korai cél. A kezdeti dátumok és a záró dátumok közötti időszakot lazaságnak nevezzük. Általában ugyanaz marad, így a korai és késői kezdések, valamint a korai és késői befejezések közötti lazaság azonos lesz.

A munka időtartama. Az előadók számától és munkaerőköltségétől, a munka mennyiségétől, a vevői igényektől és egyéb tényezőktől függ. A kritikus időtartam az a minimum, amelyen belül a munka nagy részét vagy akár a teljes projektet be kell fejezni.

Ha összeadjuk a korai kezdést/késői kezdést és a munka időtartamát, akkor korai befejezést/késői befejezést kapunk.

Erőforrások. A projektfejlesztési dátumok meghatározásakor figyelembe veszik az erőforrás-korlátokat. Az összes típusú projektmunka igényének azonosítása után mindegyikhez kiszámítják a szükséges forrásmennyiséget. Ennek alapján elkészítjük az erőforrásszintek grafikonját, melynek adatait összehasonlítjuk a meglévő erőforrásmennyiséggel. Ha az igények meghaladják az erőforrásbázist, akkor lehetőség van a naptárban az időpont módosítására annak fedezésére.

Az ütemterv létrehozásának alapjai

A naptárterv megvalósításához meg kell értenie a létrehozásának módszereit és technológiáját, valamint tanulmányoznia kell a kényelmes tervezés eszközeit.

Technológia

A projekt egyetlen egész. A kényelem érdekében összefüggő nagy blokkokra van osztva. Ezeket a blokkokat ezután kisebb egységekre és lépésekre bontják a projekt egyszerűsítése érdekében. Ez a megközelítés segíti a tevékenységeket, és elkerüli azokat a hibákat, amelyek figyelmen kívül hagyhatók, ha nem kezdünk el átfogóan és részletesen dolgozni.

A projekt megvalósítási szakaszai a munkaparaméterekhez kapcsolódnak, és a következőket foglalják magukban:

1. A projekt megvalósításához elvégzendő munkák listájának összeállítása.
2. A projekt időtartamának, a munka sorrendjének és a megvalósítás mértékének kiszámítása.
3. Az emberi, anyagi, információs és egyéb erőforrások elérhetőségének azonosítása.
4. A külső korlátok azonosítása. Lehetnek szezonálisak, erőforrás alapúak, időfüggőek stb. A fő korlátozás a projekt befejezésének határideje.
5. Kockázatok keresése. Erre van egy speciális képlet: kockázat (ami lehetséges) azért fordulhat elő, mert (ok) következményekkel jár.
6. Terv kidolgozása a kockázatokra és fenyegetésekre való reagálásra. Ez válaszstratégiákon keresztül történik. Ebből kettő van: passzív és aktív. Az első az azonosított kockázatok számára készpénztartalék létrehozását jelenti, a második pedig a kockázatok minimalizálását célozza új munkák tervbe vételével.

Fontos megjegyezni, hogy az ütemterv a projekt végrehajtásának modellje, amelyet fokozatosan hajtanak végre. Az új szakaszon végzett munka csak akkor kezdődik, amikor az előző megvalósítása befejeződik. Ez a modell nem teljesen statikus, mert a tervezés módosítható és felülvizsgálható.

Mód

Terveket készíteni különféle típusok vagy a terv egyes részeinek kidolgozására szolgálnak különféle módszerek. Íme a legnépszerűbbek:

1. A Gantt-diagram egy oszlopdiagram, amelyet a munkarend szemléltetésére hoztak létre.
2. A hálózati diagram egy átfogó modell egy projekt munkafolyamatának megjelenítésére.
3. A kötet-naptári ütemezés olyan módszer, amely lehetővé teszi a befejezésre váró munka mennyiségének és mennyiségének bemutatását.
4. A ciklus ütemezése olyan módszer, amellyel az egyes szakaszok és a teljes projekt időtartamát mérik.

A módszert a vezető választja ki a gazdasági összetevők függvényében. A munka szakasza, a rendelkezésre álló erőforrások stb. befolyásolják. Ezek a módszerek átfogóan is használhatók, ami lehetővé teszi az ütemezés nagyobb áttekinthetőségét és pontosságát.

A fent bemutatott módszerek mindegyike egyszerűen elkészíthető Microsoft Office, Excel, vagy más modern tervező és szervező programokkal.

Ütemezők

A tervezőprogramok jelentősen leegyszerűsítik a terv elkészítését és paramétereinek kiszámítását. Hatékonyak és viszonylag könnyen használhatók. Sok ilyen van az elektronikai termékek piacán. Íme néhány:

A bemutatott eszközöket a menedzsmentben használják projektek létrehozására és megvalósítására. Többfeladatosak, funkcionálisak, mobilak és különböző platformokon működnek.

A naptári ütemterv szabályozási alapja

A tervezés fő dokumentuma maga az ütemezés. Segítségével az összes tervezési folyamatot ellenőrizzük. Az ütemterv lesz a főterv alapja. A főterv a következőket tartalmazza:

1. Az egyes munkarészek ütemezése. Minden előadónak kéznél kell lennie.
2. Munkacsomag ütemezése.
3. Jelentések a projekt megvalósítására elkülönített pénzeszközökről.
4. Adatok az erőforrásigényekről.
5. Terv szervezési rendezvények a projekt megvalósításához.
6. Munkavédelmi törvények.
7. Jelentések az erőforrások és anyagok felhasználásáról.
8. Az egyes alkalmazottak előrehaladási jelentések.
9. A berendezések használatára vonatkozó előírások.
10. Bizonyos típusú projektek létrehozásakor például biztonsági dokumentumokra van szükség.

A naptárterv kiváló tervezési eszköz. Grafikus módszerek alkalmazásával és modern programok, elérheti magas hatásfok. Ez fontos, ha egy projekten dolgozik. Ahhoz, hogy a tevékenység szabályozott legyen és ne okozzon panaszt, mindenre szükség van. A tervezési menedzsment fortélyainak ismerete a minőségirányítás jele.

Írja meg kérdését az alábbi űrlapon

A projekt végrehajtási ütemezése az üzleti terv szükséges része, amely megmutatja a vezetőség professzionalizmusát és a projekt végrehajtására való készségét, lehetővé teszi az ellenőrzést a legfontosabb műveketés a projekt megvalósításának kulcsfontosságú eseményeit, előre jelezni az esetleges kudarcokat és csökkenteni a kockázatokat.

A projekt végrehajtási ütemterve a tervezéstől kezdve a munka minden szakaszát jelzi műszaki feladatokat megvalósításának befejezéséig (az üzleti terv időtartamára). A határidőket célszerű feltüntetni különböző szakaszaiban a projekt végrehajtásának első hónapjának kezdetétől számított hónapokban. Különösen fontos az egyes művek objektíven megállapított időtartama, valamint kapcsolatuk. Felhívjuk figyelmét, hogy az időzítés különféle művek számos októl függ, köztük a következők:

• meghatározott munka elvégzéséhez szükséges saját idő;
• a jelen munka más projektmunka kezdési vagy befejezési dátumával való kapcsolatára vonatkozó követelmények által előírt korlátozások;
• a projekthez nem kapcsolódó objektív korlátozások (éghajlati, szezonális stb.)

A tervezés és ütemezés egyik elemző eszköze a kritikus út módszer (CPM). Az MCP segít a menedzsernek látni, hogyan lehet a projektet a lehető legrövidebb idő alatt befejezni. Nézzük meg egy példa segítségével az MCP használatát. Tegyük fel, hogy gyártóüzem megnyitását tervezi, és ennek a projektnek a fő feladatait a táblázat tartalmazza. 8.1:

8.1. táblázat. Projekt céljai

Feladat kódja	A feladat leírása	Előző feladatok	Elkészítés ideje
A	Találj egy szobát	Nem	6
B	Kössön bérleti szerződést	A	2
C	Szobafelújítás	A,B	8
D	Keress egy menedzsert	Nem	8
E	Vásároljon felszerelést	HIRDETÉS	2
F	Tesztelje a technológiát	D	2
G	Toborozzon személyzetet	D,F	8
H	Telepítse és tesztelje a berendezéseket	A,B,F	4
én	Végezzen teszteket	Minden	1
	Teljes idő		41

A feladatok meghatározása mellett szükséges a sorrendbe állítás, meghatározni, hogy mely feladatok előznek meg és melyek következnek. Azt is ki kell számolnia, hogy az egyes feladatok mennyi időt igényelnek.

A kritikus út módszer használatakor az első lépés a probléma vizuális megjelenítése diagram formájában. Ez a diagram lehetővé teszi a projekt feladatai közötti összes kapcsolat megtekintését és annak meghatározását, hogy mely műveletek párhuzamosíthatók.

A vizsgált példában két független irány különböztethető meg („berendezés” és „termék”), amelyek párhuzamosan hajtódnak végre. A „berendezések” irányába (A, B, C, E feladatok) tartozik a termelési terület előkészítése és a berendezések beszerzése. A „termék” irány (D, F, G feladatok) magában foglalja a menedzser, a személyzet felvételét és a technológia fejlesztését.

A kritikus út meghatározásához a diagramhoz hozzáadjuk a feladat befejezési dátumait (8.6. ábra).

Rizs. 8.6.

A projektben a leghosszabb utat kritikus útnak nevezzük. Példánkban ez az A pontból az I pontba vezető út, amely 23 hétig tart. Ez azt jelenti, hogy a teljes projektet az eredetileg tervezett 41 hét helyett 23 hét alatt lehet befejezni.

A Technology Assessment and Review Program (TERP) egy olyan projektmenedzsment rendszer, amely lehetővé teszi, hogy optimista (), pesszimista () és legvalószínűbb () becsléseket vegyen figyelembe az egyes feladatok időzítéséről külön-külön és a teljes projekt egészére vonatkozóan.

A súlyozott átlagos esedékességi dátum () kiszámítása a következő képlettel történik:

Tételezzük fel, hogy a probléma megoldásának legvalószínűbb időkerete 10 hét, a pesszimista opció 14 hét, az optimista lehetőség szerint pedig 8 hét is elegendő a probléma megoldásához.

A POOT képlet segítségével megkapjuk a becsült időt:

A döntési fa lehetővé teszi a lehetséges döntések és azok lehetséges következményeinek grafikus ábrázolását. A döntési fa vizuális segítség a döntéshozatalban. A döntési fa lehetővé teszi a különböző lehetőségek vizuális mérlegelését és a kockázat felmérését. A lehetőségek felmérése arra késztet, hogy elgondolkodj azon, mi történhet valójában. A lehetőségek mérlegelésekor sokan inkább csak az optimista előrejelzésekre figyelnek. A döntési fa lehetővé teszi egy pesszimista értékelés bevonását az elemzésbe. A POOT-hoz hasonlóan a döntési fa is tartalmaz egy valószínűségi elemet, amely három értékelési lehetőséget kínál: optimista, pesszimista és realista.

Vegyünk egy példát: egy cégnek kettő van lehetséges opciók vállalkozásának bővítése. Mindegyik opció esetében kiszámítjuk a következő öt év várható nyereségét (8.2. táblázat).

Példánkban a döntési fa így néz ki:

az 1. lehetőség várható költségét az adja meg

A 2. lehetőséghez -

Amint a számításokból látható, a 2. lehetőség magasabb „várható költséggel” rendelkezik. Ezért előnyösebb. A való életben természetesen nem lehet csak döntési fa elemzése alapján dönteni. Emellett szükség van más elemző eszközök használatára is. Az olyan szoftvercsomagok, mint a Microsoft Visio, Project Expert, bőséges lehetőséget kínálnak a projekt ütemezésének létrehozására és a kritikus útvonal kiválasztására.

8.1. példa. LLC "Inkomet"

Szervezeti terv.

A csapat leírása A vállalkozás igazgatója és az IP-4 létrehozásával kapcsolatos teljes munkacsoport vezetője, 1960-ban végzett a MEPhI-n, a fizikai és matematikai tudományok kandidátusa, számos fizikai kísérleti technika kidolgozásában vett részt, szerzője 80 cikk és 2 találmány. Tapasztalattal rendelkezik az IP-4 és a meglévő berendezések párosításában Hengermű valamint a nagy gördülőgyártó létesítmények vonatkozó szolgáltatásaival való interakció.

A főmérnök és az IP-4 fejlesztésének egyik fő résztvevője a Kujbisev Repülési Intézetben végzett. Koroljev, „Rádióberendezések tervezése és fejlesztése” szakterület. Részt vett nagy fizikai létesítmények számítógépes automatizálási rendszereinek fejlesztésében és üzemeltetésében, számos cikk és két találmány szerzője. Programozó, fejlesztő szoftver Az IP-4 1993-ban diplomázott a Szentpétervári Műszaki Egyetemen. Részt vett számos fizikai kísérleti technika kidolgozásában, szakdolgozat szerzője. Szoftver csomag kísérleti információk feldolgozása, 20 publikáció szerzője. Az IP-4 fejlesztésének egyik fő résztvevője.

Fejlesztési irányok és munkaterv A Start program első évében, 2004-2005-ben végzett munkák. megerősítette a kiválasztott tudományos és műszaki megoldások helyességét és az IP-4 síkságmérő hengergyártásba történő bevezetésének kilátásait. A további munkákat három fő területen tervezik:

1. Az IP-4 tesztelés folytatása az eszköz képességeinek és a versenyképes technológiákkal szembeni előnyeinek bemutatása érdekében a következő kohászati ​​vállalkozásoknál:
   • Kolchuginsky színesfémgyár;
   • Gai színesfémgyár;
   • Shchelkovo Alumíniumgyár;
   • Sayanogorsk alumíniumfólia üzem;
   • Samara Kohászati ​​Üzem;
   • Novolipetski Vas- és Acélművek;
   • Belokolitvinsky Kohászati ​​Üzem. Lehetséges, hogy az adott helyzettől függően más üzemekben is végeznek vizsgálatokat.
2. Az IP-4 alkalmazási területeinek kiterjesztése:
   • rendszerfejlesztésben való részvétel automatikus szabályozás síkosság IP-4 alapján az NMLK OJSC hideghengerműihez;
   • részvétel az ASK-val közösen egy 5 állásos folyamatos hengermű (JSC Severstal) IP-4 alapú automatikus síkosság-szabályozó rendszerének fejlesztésében;
   • részvétel a VSMPO-AVISMA "2000 Flattening" malom titánötvözetekből készült lemezeinek tanúsítására szolgáló síkosság-ellenőrző vonal fejlesztésében;
   • részvétel egy titánötvözet szalagok meleghengerműjének IP-4 alapú síkosságmérő rendszerének kidolgozásában.
3. Dolgozzon az IP-4 hardver- és szoftverkomplexum fejlesztésén:
   • az IP-4 modern digitális jelprocesszorokon alapuló módosításának fejlesztése;
   • megfelelő szoftver fejlesztése a módosított hardverkomplexumhoz;
   • a hengerelt szalag hőmérsékletének mérésére és rögzítésére szolgáló rendszer létrehozása, valamint a síkosság-szabályozó rendszerbe és az IP-4-be történő integrálása;
   • átállás az IP-4 eszközben való használatra digitális kameraúj minőség.

Több részletes terv végrehajtás beruházási projekt 2006-ra a táblázatban található. 8.3.

Oktatási, képzési és személyzeti csereterv A JSC Inkomet csapata rendelkezik a projekt kereskedelmi forgalomba hozatalához szükséges képesítésekkel és széleskörű tapasztalattal. Azonban a komplexitás modern folyamatok a projektmenedzsment arra kényszerít bennünket, hogy figyelmet fordítsunk a személyzet képzésére és átképzésére. A projekt során felmerülő problémák megoldásához új ismeretekre van szükség a következő területeken:

• kompetens stratégia kidolgozása a szellemi tulajdon védelmére és a szabadalmaztatásra;
• digitális jelfeldolgozó alapú fejlesztések oktatása;
• ellenőrzés innovatív projektek, befektetések vonzása;
• fejlesztés marketing tevékenységés értékesítési támogatás;
• vállalatirányítás, üzleti folyamatok optimalizálása.
• Marketing menedzser.

Mérnöki és műszaki szakirányú továbbképzés - a 2006-2007 közötti időszakban 4-8 fő képzését tervezzük; összesen legalább 14 fő alkalmazotti létszámmal képzésen fog részt venni 57%. A tervezett képzési idő 6 havonta legalább egy alkalmazott.

A továbbképzés területei:

• képzés a Texas Instrument digitális jelfeldolgozóira épülő új fejlesztésekről;
• digitális jelfeldolgozás;

A továbbképzéshez szükséges szakterületek listája:

• vezérigazgató;
• Főmérnök;
• szerelőmérnök;
• szoftvermérnök;
• elektromérnök.

2006-ban a cég 12 főt foglalkoztat. 2007-ben 2 szakember bevonását tervezik.

Keresés és felvétel további munkások meghatározott feladatok elvégzésére tervezték.

A személyzet toborzásának fő mechanizmusa a jelölttel szemben támasztott követelmények meghatározása és a megüresedett állás betöltésére pályázat kiírása.