1.3 Középtávú és aktuális tervezés

A középtávú tervezés ötéves időszakot ölel fel, mint a legkényelmesebb a gyártóberendezés és a termékpaletta frissítésére. A tervek egy meghatározott időszakra megfogalmazzák a fő célokat, például a vállalkozás egészének és az egyes részlegek stratégiáját (rekonstrukció és bővítés). termelési kapacitás, a választék bővítése); értékesítési stratégia (az értékesítési hálózat felépítése és fejlesztése, a piac feletti kontroll és új piacokra való bevezetés mértéke, az értékesítés bővítését elősegítő tevékenységek végzése); pénzügyi stratégia(a tőkebefektetések volumene és iránya, finanszírozási források); személyzeti politika(a személyzet összetétele és felépítése, felkészítésük és felhasználásuk); a szükséges források és anyagi-technikai ellátási formák mennyiségének és szerkezetének meghatározása. A középtávú tervek a kitűzött célok elérését célzó tevékenységek meghatározott sorrendjében történő fejlesztést irányoznak elő hosszú távú program fejlesztés.

A középtávú terv általában mennyiségi mutatókat tartalmaz, beleértve a forráselosztásra vonatkozókat is. Terméktípusonkénti bontásban nyújt részletes információkat; a tőkebefektetésekre és a finanszírozási forrásokra vonatkozó adatok.

A jelenlegi tervezést a részletes fejlesztés(általában egy éves) működési terveket kereskedelmi vállalkozásáltalában és annak egyes részlegei nemzetközi szinten, különös tekintettel a marketing programokra, logisztikai tervekre. A jelenlegi termelési terv fő láncszemei ​​a naptári tervek (havi, negyedéves, féléves), amelyek a hosszú- és középtávú tervekben meghatározott célok és célkitűzések részletes részletezését jelentik. A gyártási ütemtervek a rendelések elérhetőségére, elérhetőségére vonatkozó információk alapján készülnek anyagi erőforrások. IN naptári tervek A termelés magában foglalja a meglévő létesítmények rekonstrukciójának, berendezések cseréjének, új vállalkozások építésének és a személyzet képzésének költségeit. A termékek értékesítésére és a szolgáltatásnyújtásra vonatkozó tervek tartalmazzák a termékek exportjára, külföldi engedélyezésére, ellátására vonatkozó mutatókat műszaki szolgáltatásokés szolgáltatás.

A működési terveket költségvetési rendszeren vagy pénzügyi terveken keresztül hajtják végre, amelyeket általában egy évre vagy rövidebb időszakra készítenek minden részlegre - profit centerre, majd egyetlen költségvetésbe vagy pénzügyi tervbe vonják össze. A költségvetés az értékesítési előrejelzés alapján kerül kialakításra, amely a tervezett eléréséhez szükséges pénzügyi mutatók(például értékesítési volumen, nettó nyereség és a befektetett tőke megtérülési rátája). Összeállításánál elsősorban a hosszú távú vagy operatív tervekben kialakított mutatókat veszik figyelembe. A költségvetésen keresztül valósul meg a hosszú távú, aktuális és egyéb tervezési típusok összekapcsolása.

1.4 Működési ütemezés

Az Üzembeosztási Szolgálat (OKP) dolgozóinak feladatai közé tartozik, hogy minden dolgozó tájékoztatást adjon munkahelyéről és feladatairól az aktuális műszakban, a következő napokban, hétben, hónapban, valamint a teljes csapat összehangolt munkájának megszervezése, amelyben minden dolgozó kiegészíti a másikat.

Az OKP a jelenlegi termelési tervezés kiterjesztett folytatása, és a következőket tartalmazza:

Egy kereskedelmi vállalkozás aktuális tervének részletezése és feladatainak kommunikálása az egyes egységekkel, részlegekkel és alkalmazottakkal. Negyedévre, hónapra, évtizedre, napra, műszakra, néha pedig óránként készülnek a tervek és ütemtervek;

Eladó áruk munkahelyekre szállításának megszervezése, berendezések üzemképességének biztosítása, energiaellátás, minőségellenőrzés szervezése;

A kereskedési folyamat előrehaladásának teljes ellenőrzése és a problémák és hibák azonnali kiküszöbölése minden munkahelyen.

Az OKP egyik leggyakoribb, legfontosabb és legösszetettebb funkciója a munkahelyek közötti munkamegosztás. Ezt szakaszosan hajtják végre: divíziókban, kereskedelmi vállalat részlegeiben, munkahelyeken. Az elosztás fő feladata a feladatok teljes körű és pontos elvégzésének biztosítása, valamint a vállalkozás, funkcionális egységei, részlegei és dolgozói ritmikus működésének fenntartása.

A legjobb lehetőség a maximális termelékenység kritériuma szerinti eloszlás csak közgazdasági és matematikai módszerekkel érhető el, pl. a munka objektív elosztásával a munkahelyek között megfelelő modellek, ellenőrzött normák és szabványok alkalmazásával.

1.5 A vállalati tervek szervezeti-hierarchikus alárendeltsége

A tervrendszer célorientációja a tervezési objektumok szervezeti-hierarchikus alárendeltségének és természetesen feltételes együttműködésének segítségével valósul meg. A tervezési rendszer alapja a hosszú távú célprogram, amely a szerkezeti egységek és a kereskedelmi vállalkozás egészének főbb teljesítménymutatóit tartalmazza.

A távoli, távlati célok kétszeres tervezésen esnek át - hosszú távú és operatívan menedzselt tervekben. Kezdetben távoli célok szerepelnek a tervben fejlesztésük tárgyaként, azaz. az operatív és az aktuális tervek meghatározzák a fejlesztők feladatait, a munkák megkezdésének időpontjait szakaszonként és azok befejezésének időpontjait. Ezt követően a rendelkezésre álló forrásokból elkülönítik a szükséges forrásokat a megkezdett munkák biztosítására, amelyek szintén folyamatos tervezés tárgyát képezik.

Minél szélesebb a tervezési intervallum, annál nagyobb a tervparaméterek bizonytalansága, ezért a mutatók száma és pontosságuk mértéke meredeken csökken.

Keretrendszer stratégiai terv Szinte mindig rugalmas, csakúgy, mint a végeredmény megszerzésének időpontja és a kiadások összege. Általában csak a fő felelős személyt azonosítják, mivel az első szakaszban sem a munka tartalma, sem annak mennyisége nem világos.

Általánosságban elmondható, hogy a hosszú távú, az aktuális és az operatív naptári tervezés összefügg egymással, és olyan tervezési rendszert jelent, amely a teljes vállalatirányítási mechanizmust egy komplexumba integrálja (2.1. táblázat).

2.1. táblázat

Az alá- és együttműködési tervezés szervezeti-hierarchikus sémája

Tervezze meg a gyakoriságot	Megrendelőlap	Tervezési mutatók felépítése	A terv felelős végrehajtói
Működési naptár	Fogyasztói rendelések	Részletes természeti normák és szabványok	Osztályok, osztályok
Jelenlegi	Főleg fogyasztói rendelések	Természetes - terméktípus szerint, költség - részletesen, normák és előírások, munkaerő - részletesen	Osztályok, osztályok
Középlejáratú	Fogyasztói megrendelések, előrejelzések	Integrált, költség, természetes, munkaerő, normák és szabványok
Hosszú távon	Főleg előrejelzések, részben megrendelések	Bővült termékpaletta, finanszírozási volumen, bevétel	Funkcionális osztályok, egyes részlegek
Stratégiai	Előrejelzések	A legfontosabb fajok termékek, finanszírozási volumen, hatékonyság	Osztályok: marketing, műszaki, pénzügyi

Idővel a cél egyedi konkrét feladatokra oszlik.

Az összekapcsolást és a kölcsönös kiigazítást a vállalkozás különböző szolgáltatásainak terveitől való eltérés esetén a hosszú távú terv kidolgozásának és végrehajtásának teljes időszaka alatt azonnal végrehajtják. A tervek, valamint az adminisztrációs és számviteli osztály által használt számviteli és ellenőrzési módszerek teljes kombinációja általában csak a végső szakaszban valósul meg.

Hosszú távú tervből elmozdulva, amely szinten van kidolgozva funkcionális osztályokés az adminisztráció a vállalat belső részlegeinek tervei szerint részletes problémákat old meg:

A tervezési időszakra vonatkozó feladatok és tervezési mutatók meghatározása az egyes részlegekhez, amelyek általában a vállalkozás átfogó tervének csak egy részét hajtják végre;

Az osztályok közötti belső tervek inkonzisztenciájának okainak azonosítása és megszüntetése;

A vállalkozás hosszú és középtávú terveinek általánosított mutatóinak bontása, ha azokat az osztályok aktuális és működési naptári tervei tartalmazzák;

Az anyagi, munkaerő- és pénzügyi erőforrások elosztása a részlegek és osztályok között, valamint azok újraelosztása egyensúlyhiány észlelésekor.

Fő feladat vezetők és szakemberek - ügyesen és helyesen ötvözik a hosszú távú célfeladatok végrehajtásával kapcsolatos követelményeket a kereskedelmi vállalkozás aktuális napi feladataival. Ez a kulcsa a vállalkozás hosszú távú sikeres működésének.

Időtartamtól függően tervezési időszak kiosztani biztató(hosszú és középtávú) és jelenlegi(rövid távú) tervezés.

Hosszú távú tervezés általában három vagy öt éves időszakot ölel fel, és meghatározza átfogó stratégia vállalkozások termék-piaci keretein belül. A terv elkészítésekor feltárják a termelés bővítésének és a költségek csökkentésének lehetőségeit. Megjósolják a termékpaletta változásait, és tisztázzák a funkcionális területekre vonatkozó irányelveket. Ennek a tervnek az eredménye a hosszú távú célok megfogalmazása, a hosszú távú projektek megfogalmazása és a hosszú távú politikák elfogadása a főbb területeken.

Középtávú tervezés(2-3 év) minden osztály képességeit figyelembe veszi saját értékelése alapján. Vállalati marketingterv, termelési terv, munkaerő-terv és pénzügyi terv kidolgozása folyamatban van.

Jelenlegi tervezésáltalában évre, hat hónapra, negyedévre, hónapra számolják és tartalmazza a termelési mennyiséget, a munkatervet és bérek, logisztika tervezése, költség, profit, jövedelmezőség stb.

Üzemeltetési és termelési tervezés– pontosítja az aktuális éves terv feladatait rövidebb időszakokra (hó, évtized, műszak, óra) és az egyes termelőegységekre: műhely – szekció – csapat – munkahelyen. Egy ilyen terv a ritmikus termelés és a vállalkozás zavartalan működésének biztosítására szolgál, és a tervezett feladatot a közvetlen végrehajtókhoz - a dolgozókhoz - juttatja el. Az operatív termeléstervezés üzletek közötti, üzleten belüli és diszpécserezésre oszlik. A gyári üzemi termelés tervezésének utolsó szakasza a műszakos napi tervezés.

Általánosságban elmondható, hogy a hosszú távú, a jelenlegi és az operatív termeléstervezés összekapcsolódik, és egyetlen rendszert alkot.

Ezenkívül a terveket más kritériumok szerint is osztályozzák:

2) vezetési szint szerint (cég, vállalati, gyártervezés);

3) indoklási módszerekkel (piaci, indikatív, adminisztratív vagy irányelvi tervezés);

4) alkalmazási kör szerint (üzletközi, üzleten belüli, brigád ill egyéni tervezés);

5) fejlesztési szakaszok szerint (előzetes és végső tervezés);

6) a pontosság mértéke szerint (nagyított és finomított tervezés).

A felkészülés típusa alapján megkülönböztetünk cél- és kereséstervezést. Céltervezés magában foglalja először a kívánt célok kitűzését, majd a célok eléréséhez szükséges erőforrások azonosítását. Keresés a tervezés az ellenkezője – meghatározzák a rendelkezésre álló erőforrásokat, majd megkeresik azokat a célokat, amelyek ezekkel az erőforrásokkal elérhetők.

A tervezés során a következő alapelveket alkalmazzuk mód:

- normatív- progresszív erőforrás-felhasználási szabványokon alapul;

- egyensúly- az erőforrás-felhasználási irányok célirányos összehangolása azok kialakulásának (bevételének) forrásaival az egymással összefüggő anyagi, pénzügyi és munkamérlegek teljes rendszerében;

- extrapolációkat- a vállalkozás fejlődésében a múltban feltárt tendenciák a következő időszakra is kiterjednek;

- interpoláció- a vállalkozás célt tűz ki a jövőben, és ennek alapján időközi célokat határoz meg;

- faktoriális- hatásszámítások alapján a legfontosabb tényezők a tervezett mutatók megváltoztatására;

- mátrix- közötti kapcsolatok modelljeinek felépítésével termelési egységekés mutatók;

- gazdasági és matematikai modellezés számítógépek és mások segítségével.

Könnyű beküldeni jó munkáját a tudásbázisba. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Hasonló dokumentumok

Essence tanulmány stratégiai tervezés egy szervezetben - az egyik irányítási funkció, amely a szervezet céljainak és azok elérésének módjainak megválasztásának folyamata versenyképes piacok. Az üzleti terv, mint a stratégiai tervezés eleme.

tanfolyami munka, hozzáadva 2011.05.05


Egy vállalkozás stratégiai tervezésének lényege, szakaszai és funkciói. A stratégiai tervezés a menedzsment egyik funkciója, a szervezet céljainak és azok elérésének módjainak megválasztásának folyamata. Kereskedelmi vállalkozás forgalmazási költségeinek tervezése és besorolása.

teszt, hozzáadva 2009.03.29


A stratégiai tervezés egy irányítási funkció, amely a szervezet céljainak és azok elérésének módjainak megválasztásának folyamata. Mindenkinek ez adja az alapot vezetői döntések. Korszerű szerszámgépgyártó vállalkozás fejlesztése.

szakdolgozat, hozzáadva: 2009.10.06


A stratégiai tervezés elméleti és módszertani alapjai, lényege, módszerei és modelljei a vállalkozás tevékenysége. A szervezeti vezetési célok kiválasztásának folyamata és megvalósításuk módjai. Módszertani ajánlások stratégiai terv kidolgozására.

tanfolyami munka, hozzáadva 2011.09.20


Elméleti szempontok stratégiai menedzsment tervezés, lényege, jelentősége és szakaszai. A Service Center LLC stratégiai tervezési rendszerének átgondolása, a szervezet céljainak és megvalósítási módjainak megválasztásának folyamata, a motiváció és kontroll lényege.

tanfolyami munka, hozzáadva 2011.10.29


A stratégiai tervezés a menedzsment egyik fő funkciója, amely a szervezet céljainak, valamint azok elérésének módjainak meghatározásának folyamata. A vezetői audit céljai és célkitűzései, valamint a személyzetirányítási rendszer ellenőrzésének koncepciója.

teszt, hozzáadva: 2010.11.27


A stratégiai tervezés, mint a szervezet céljainak elérését szolgáló eszköz eredettörténete, alapfogalmai, lényege és felépítése. Stratégiai célok kialakítása és alternatív lehetőségek fejlesztés. A tevékenységi stratégia kiválasztásának indoklása.

tanfolyami munka, hozzáadva 2015.01.18

Középtávú tervezés

A középtávú tervek leggyakrabban ötéves időszakot ölelnek fel, mint a legmegfelelőbb időszakot a gyártási apparátus és a termékpaletta frissítésére. Ezek a tervek meghatározott időszakra fogalmazzák meg a főbb feladatokat, pl. ellátási lánc termelési stratégia (termelési kapacitás növelése, fejlesztése új termékekés a választék bővítése) és az értékesítési stratégia (értékesítési hálózat szerkezete és fejlesztése, piackontroll mértéke és új piacokra lépés, eladások növelését segítő rendezvények lebonyolítása). Ezzel egyidejűleg a termelés specializációjának és együttműködésének figyelembevételével meghatározzák a szükséges erőforrások, valamint az anyagi és műszaki ellátási formák mennyiségét és szerkezetét. A középtávú tervek a hosszú távú fejlesztési programban megfogalmazott célok elérését célzó tevékenység meghatározott sorrendjében biztosítják a fejlesztést.

A középtávú terv általában mennyiségi mutatókat tartalmaz a termékekre vonatkozóan, és az ún. szűk keresztmetszetek, azaz olyan tevékenységi területeken, ahol a legkorlátozottabbak az összeredmény befolyásolásának lehetőségei.

Rövid távú tervezés

A rövid távú (aktuális) tervezés az ellátási láncra és annak egyes elemeire vonatkozó tervek részletes (általában egy évre szóló) kidolgozásával valósul meg. A jelenlegi tervezés fő feladata a termékellátási terv és ennek alapján egy tervrendszer kidolgozása: alapanyagokra, gyártásra, mozgásra, készletek elhelyezésére. késztermékek, szállítás stb.

Negyedévente legalább egy alkalommal elemzik, nyomon követik a tervezett feladatok végrehajtását, illetve az eladott termékek és a ráfordítások kapcsán elvégzik a módosításokat.

Az ellátási lánc céljaitól függően az integrált tervezés az ellátási lánc különböző részeire összpontosít.

1. Új termékek közös tervezése – együttműködés a tervezésben. Az új termékeknél először az összetett berendezések gyártásával foglalkozó cégek alkalmaztak együttműködési tervezést, például olyan iparágakban, mint a fogyasztói elektronika, a repülőgépipar és a repülőgépipar. védelmi iparágak. Egy példa az ilyen tervezés vezetőire iparágukban Nokia És Boeing.

GYAKORLATI KÉRDÉSEK

Ilyen például az együttműködés Hewlett-Packard (HP ) És Kánon. 1995-ben HP egyesítette erőit Kánon, tintasugaras nyomtatók fejlesztésére és kereskedelmi forgalomba hozatalára. amerikai cég kezdettől fogva összehangolta érdekeit japán partnere érdekeivel. HP átvette a nyomtatott áramköri lapok gyártásával kapcsolatos feladatokat, a Kánon megállapodott abban, hogy a LaserJet sorozathoz mechanizmusokat gyártanak. Ez a feladatmegosztás igazságos volt, és mindkét cég kutató-fejlesztő csapata elkezdett együtt dolgozni. A LaserJet nyomtatók elindítása után HP És Kánon gyorsan hozzáigazította az ellátási hálózatot a piaci igényekhez.

2. Nyersanyagok és kellékek közös tervezése termelő vállalkozásokés beszállítók. A gyártók az elektronikai és csúcstechnológia, általában az együttműködésen alapuló anyagtervezésre összpontosítanak, és aktívan együttműködnek a kulcsfontosságú beszállítókkal annak érdekében, hogy a kulcsfontosságú összetevőket tőlük szerezzék be. Iparágaik vezetői ezen a területen olyan cégek, mint pl Dell számítógép És Cisco.

GYAKORLATI KÉRDÉSEK

A végtermék magas minősége az alkatrészek minőségétől, valamint azok minőségétől függ gyors szállítás a gyülekezési helyszínekre. Ellátási lánc Dell pontosan az összes beszállítóval való erős kapcsolatok kialakításán alapul, legyen az kicsi és nagy.

"Mivel minden gyártásunk vevő által megrendelt, dinamikus és intenzív készlet-ellenőrzést igényel. Együttműködés Dell Folyamatosan arra biztatjuk a beszállítókat, hogy törekedjenek a minőség és a hatékonyság új csúcsaira” – mondta Michael Dell egy vele készített interjúból.

Általános gyakorlat Dell – válogatás a legjobb alkatrészek beszállítói közül. A cél az, hogy minden egyes komponensre kötelező tesztelést vezessenek be, és végül kiváló minőségű alkatrészeket kapjanak. Ha egy kisebb, de képzettebb szállító nem tud megfelelni a vevő igényeinek, Dell két beszállító erőfeszítéseit egyesíti. A szükséges minőség garantálása érdekében Dell közli kívánságait a beszállítókkal, és tisztázza, hogy jól értelmezték-e.

A szerződés aláírása előtt M. Dell találkozik a beszállító képviselőivel, hogy tájékoztassa őket igényeiről – a projektcéloktól a logisztikán át a szolgáltatásig, a globális követelményekig és végül a költségekig. A Dell mindenekelőtt azt szeretné elérni, hogy a beszállítók világosan megértsék a közvetlen modellt és a gyors készletforgalom fontosságát. „Ahogy a beszállítók többet megtudnak a közvetlen modellről” – mondja Dell –, képesek lesznek valóban látni annak előnyeit, nem csak Dell hanem maguknak is." Mivel a közvetlen modell folyamatos visszajelzést ad az ügyfeleknek, Dell mindig tisztában van az ügyfél igényeivel és kívánságaival. Ezt az információt megosztja szállítóival. Így a beszállítók Dell piaci ismeretek terén gyakran megelőzik a versenytársakat, ami lehetővé teszi számukra a megfelelő testreszabást saját termékekés gyorsabban oldja meg az alkatrészekkel kapcsolatos problémákat. M. Dell a következőt mondta az ügyfélcégeknek: „Előrejelzéseink alapján meg tudjuk mondani a beszállítóknak, hogy merre tart a piac. Ez lehetővé teszi számukra, hogy olyan termékeket hozzanak létre, amelyek optimálisan megfelelnek a vevői igényeknek, ami viszont felgyorsítja a készletek forgalmát, és pozitív hatással van a profitra is. a miénk."

Így a beszállítók Dell hajlandónak és képesnek kell lennie alkalmazkodni a vállalat terjeszkedési terveihez. De amikor M. Dell a beszállítói rugalmasságról beszél, akkor elsősorban a piaci követelményeknek való megfelelés képességére gondol. "Gondoskodnunk kell arról, hogy partnereink igazodjanak a piachoz, különben elveszítjük a nyereségességet. A beszállítóknak olyan minőséggel kell rendelkezniük, mint egy sprinter, hogy velünk dolgozhassanak." Más szóval, beszállítók Dell pénzügyi eszközökkel kell rendelkezniük termelékenységük növeléséhez és minden követelmény teljesítéséhez Dell. Ha megváltozik a piac vagy új technológiák jelennek meg, beszállítók Dell erre azonnal reagálnia kell. Dell megosztja a szállítókkal gyártási terveket, és nekik viszont fel kell vázolniuk a terjeszkedési terveikat.

Dell a beszállítókat szövetségesként kezeli. Dell régóta alkalmaz beszállítói tanúsítási programokat, amelyeken keresztül időszakonként szigorú tesztelésnek vetik alá, hogy munkájuk minősége megfeleljen a szabványoknak Dell. Most az internetnek köszönhetően a beszállítók rendszeresen kapnak összefoglaló mutatókat teljesítményükről régiónként és adatokonként visszacsatolás az ügyféllel.

Lényegében Dell javasolt kereskedési információk a változó piaci trendekről. Ma gyárak Dell csak néhány nap készlete van – néha akár néhány óra is. A készletszintet folyamatosan ellenőrzik. Az utánpótlási igényekről óránként adunk tájékoztatást. A beszállítók naprakészek a legújabb piaci igényekkel.

3. Közös szállítási tervezés a gyártók és harmadik fél szerződéses gyártók között. OEM-ek, mint pl Ericsson És Nokia vezető szerepet töltenek be a szerződéses gyártókkal együttműködésben, pl. Solectron És Flextronics.

GYAKORLATI KÉRDÉSEK

2001-ben Microsoft úgy döntött, hogy belép a videojáték-piacra, és felbérelt egy szingapúri céget hardver gyártására Flextronics. 2001 elején a beszállító megtudta, hogy az Xboxnak december előtt a boltokban kell lennie, mert Microsoft karácsonyi keresletre számítva. Menedzsment Flextronics úgy vélte, hogy a piacra jutás sebessége és technikai támogatás, ezért úgy döntöttek, hogy az Xbox gyártóüzemet Mexikóban és Magyarországon helyezik el. Bár a költségek viszonylag magasak voltak mindkét országban, tapasztalt mérnökök voltak, akik tudtak segíteni Microsoft gyorsan módosíthatja a tervezési és műszaki paramétereket.

Emellett Mexikó és Magyarország szomszédos volt az Xbox legnagyobb célpiacaival, az Egyesült Államokkal és Európával. Microsoft rekordidő alatt tudta kiadni a terméket rövid határidők. Piacvezető – PlayStation 2 gyártás Sony - fenyegetett volt. Sony felajánlásával piaci részesedést szerezni kezdett hatalmas kedvezmények a termékéhez. Felismerve, hogy középtávon a költségek helyett a sebesség lesz kritikus, Flextronics áthelyezte az Xbox ellátási láncát Kínába. Az így létrejövő megtakarítás lehetővé tette Microsoft utolérni Sony árakon. 2003-ra az Xbox a videojáték-piac 20%-át hódította el a PlayStationtől.

4. Közös szállítás tervezés 3PL szolgáltatókkal. A 3PL logisztikai szolgáltatók jelenléte nem új keletű jelenség, hiszen számos iparágban régóta és széles körben alkalmazzák a 3PL szolgáltatásokat. Felmerült azonban egy új szempont - szorosabb együttműködési fuvartervezési kapcsolatok kialakítása a 3PL szolgáltatókkal, amelyek révén a cégek igyekeznek minimalizálni a költségeket és maximalizálni az integrált szállítástervezés révén megszerzett szolgáltatásokat. Példák a vezetésre logisztikai cégek akik együttműködés révén szoros kapcsolatot létesítenek ügyfeleikkel nevezhetjük DHL És TNT.

GYAKORLATI KÉRDÉSEK

A fuvarozóval partneri kapcsolatot létesítő cégek közül kiemelik a ZM társaságot, amely az együttműködésből a következő előnyökhöz jutott:

• kevesebb hordozó használata, a szám 1200-nál többről 30 alá történő csökkentése;
• a szállítási költségek közel 10%-os csökkenése;
• az időben történő kézbesítés arányának javítása és közel 98%-ra hozása;
• a rakománykérelmek számának 20%-os csökkentése;
• a termelékenység 50%-kal nő.

GYAKORLATI KÉRDÉSEK

Egy példa egy vasúttársaság közötti együttműködésre vonatkozik Conrail és cégek Procter&Gamble (P&G ) lúg szállítására a tisztítószerek Cincinnatiből Limába, az államba

Ohio. A feladótól (cég Procter&Gamble ) a vállalati termékek nem tervezett szállításairól Conrail kifejezetten a tisztítószerek szállításának problémáját vizsgálta. A közös elemzés eredményei alapján a cég Conrail úgy döntött, hogy heti rendszerességgel közlekedik egy speciális minivonat ("Tide Train" néven), aminek eredményeként az utazási idő átlagosan 7 napról 15 órára csökkent vasúti megengedte a társaságnak Procter&Gamble a lízingelt autók számát 230-ról 66-ra csökkenteni. B téli idő ez emellett jelentős energiamegtakarítást eredményezett, mivel csökkent a tartályok lúggal történő fűtésének szükségessége a szivattyúkon keresztül történő szivattyúzás érdekében. Új rendszer a vasúti szállítás lehetővé tette a társaság számára Procter&Gamble évi 4 millió dollárt takarít meg (29).

5. Integrált kereslettervezés az ügyfelekkel. A fogyasztási cikkekkel foglalkozó cégek jellemzően integrált kereslettervezést próbálnak végezni ügyfeleikkel, hogy jobban megértsék a valódi piaci keresletet. A vevők és beszállítók közötti szorosan integrált kapcsolatoknak köszönhető, hogy a vállalatok, mint pl Wal-Mart És P&G jelentős előnyre tett szert a piacon.

GYAKORLATI KÉRDÉSEK

Wal-Mart Elosztóközpontjaiban Pampers készletet töltött fel, amely teljesítette az üzletekből érkező megrendeléseket. Amikor a központok készletei fogytak, Wal-Mart től rendeltek P&G egy új adag pelenkát. A készletkezelésben a fő dolog a megtalálás arany középút. Ha a készlet túl alacsony, az ügyfelek elégedetlenek lesznek, és az eladások csökkennek. A túl sok készlet pedig magas finanszírozási és tárolási költségeket jelent. Ráadásul a készletgazdálkodás sem olcsó. A tevékenység ezen aspektusának javítása érdekében Wal-Mart a következőket javasolta: valószínűleg P&G többet tud áruinak a raktárakon keresztüli mozgásáról, információval rendelkezik használatának jellemzőiről, valamint adatokkal rendelkezik a kiskereskedelmi szolgáltatók ismétlődő megrendeléseiről országszerte; akkor hagyjuk P&G maga tájékoztatja Önt arról, hogy mikor és milyen mennyiségben kell Pampert rendelnie az elosztóközpontba Wal-Mart. Erre Wal-Mart minden nap beszámol P&G mennyi terméket szállítottak az elosztóközpontokból a boltokba. Miután úgy döntött, hogy eljött a megfelelő idő, P&G értesíti Wal-Mart hogy ideje újabb rendelést adni. Ha az ajánlás ésszerűnek tűnik, Wal-Mart helyesli őt, a P&G árukat szállít. Az új elrendezés olyan hatékonynak bizonyult, hogy idővel Wal-Mart új javaslat érkezett: a társaságra P&G nem adott a Wal-Martnak vásárlási ajánlásokat, hanem véleménye szerint egyszerűen szállította a kívánt mennyiségű árut.

• 6. Az ellátási láncon belüli összes vállalkozás tevékenységének közös tervezése. Az üzleti tevékenység funkcionális területe szerint az ellátási láncokat a következőkre osztják:
  • kínálat tervezése;
  • értékesítés tervezése;
  • termelés tervezése;
  • elosztás tervezése;
  • szállítás tervezése.

Modernben piaci feltételek Az ellátási lánc tervezési rendszerének tartalmaznia kell mind a rendszeres, mind a projekttervezést. Projekt tervezés– speciális keresztfunkcionális tervezési alrendszer, amelyre jellemző, hogy a tervezés tárgya egyedi, meghatározott célok elérését célzó cselekvések összessége.

Andrey Kazinsky, vezető pénzügyi és befektetési szakértő
"ALT" kutató és tanácsadó cég,
Szentpétervár.

A sajtóban a vállalatirányítás egyik leggyakrabban emlegetett problémája a szó általános értelmében vett tervezés problémája. A vállalat, mint irányítási objektum léte szempontjából a tervezési folyamat három részre osztható: stratégiai tervezés, i. a vállalkozás előtt álló globális feladatok meghatározása, megoldási elvek, középtávú tervezés - konkrét tevékenységek tervezése stratégia megvalósítása, és rövid távú ill operatív tervezés. Ez a cikk az egyik összetevő megvitatására szolgál általános tervezés a vállalkozás tevékenységei, nevezetesen a középtávú tervezés.

A középtávú tervezés szerves része közös rendszer pénzügyi menedzsment a vállalkozásnál, és középtávú (1-1,5 év) pénzügyi politika kialakítására szolgál. Röviden, a pénzügyi terv a stratégiai tervezés digitalizált szakasza, és a működési költségvetés alapjául szolgál.

Középtávú tervezés során megoldott problémák.

1. Termelés létrehozása pénzügyi tervet, mint a vállalkozás tevékenységének alapját

Ebben az esetben a tervezett termelési mutatók megvalósíthatóságát a pénzügyi fizetőképesség szempontjából határozzák meg, i. Hogyan viszonyulnak egy vállalkozás technológiai képességei a vállalkozásához pénzügyi források. Ugyanakkor a költségmutatókat, valamint a vevőkkel és beszállítókkal való elszámolás feltételeit az aktuális piaci helyzet alapján határozzák meg. Ezen túlmenően felmérik a tervezett termelési mutatók kiigazításának lehetőségeit a piaci helyzet változásaival, további megrendelések megjelenésével stb. Hiány esetén készpénz meghatározzák a külső finanszírozás volumenét és forrásait.
A munka eredménye egy évre jóváhagyott, végrehajtásra elfogadott szigorú termelési és pénzügyi terv, amely meghatározza a termelési mennyiségeket, értékesítést, fizetési feltételeket, finanszírozási összegeket stb.

2. Alternatívák elemzése

A pénzügyi folyamatokat befolyásoló döntések meghozatalakor fel kell mérni ezt a hatást a vállalkozás egészének hatékonyságára, vagyis figyelembe kell venni a teljes kapcsolatrendszert." vevő-termelés-beszállító-állam-pénzügyi források". Ezáltal egy „helyzeti" pénzügyi terv jön létre, amely megerősíti vagy megcáfolja a vezetői döntések következményeinek elemzése során megfogalmazott feltételezéseket. Másrészt minden vállalkozásnál vannak belső tartalékok, amelyek a folyamat során azonosíthatók. a pénzügyi terv elkészítése Az ezen a ponton végzett munka eredménye a vállalkozás hatékonyságának javításának módjai.

Végrehajtás

A középtávú tervezés során megoldott feladatok integrált vállalkozás-szemléletet igényelnek, vagyis a vállalkozást gazdasági egységnek tekintik, és elemezni kell mind a belső kapcsolatokat, mind a vizsgálat tárgyát körülvevő környezetet. Ez csak a vállalkozás modelljének felépítésekor lehetséges. Egyszerűsített formában a vállalkozás a következőképpen ábrázolható:

Miután leírta pénzügyi modell A vállalkozások most áttérhetnek a pénzügyi és gazdasági tevékenységekre vonatkozó tervek elkészítésére és elemzésére. ennek eredményeként pénzügyi és volumetrikus mutatók készletét kapjuk, amelyek egy pénzügyi tervet alkotnak, amelyet általában a következő jelentési űrlapokon mutatnak be:

• Eredménykimutatás - jellemzi a vállalkozás jövedelmezőségét, beleértve az árak és a költségek határainak meghatározását
• Cash flow kimutatás - jellemzi a terv pénzügyi életképességét, bemutatja a finanszírozás szerkezetét és forrásait
• Mérleg - jellemzi az ingatlan szerkezetét és keletkezésének forrásait
• További űrlapok, leírására használják termelési mennyiségek, kapcsolatok a partnerekkel stb.

Így áttérünk a vállalkozás mint a pénzügyi középtávú tervezés eszköze modelljére. Két megközelítést kínálunk a modell létrehozásához:

1. aggregált adatokon alapuló egyszerűsített, átfogó modell, amelyet a pénzügyi terv „helyzeti” elemzésére terveztek. Ennek a megközelítésnek az előnyei a viszonylagos könnyű kivitelezés, a rendszer áttekinthetősége, i.e. azonnal láthatja mind a belső, mind a külső vállalkozások összes kapcsolatát, és végül a fő előny a rendszer egyszerű adaptálása a konkrét problémákra vonatkozó irányítási megoldások végrehajtási lehetőségeinek részletesebb kiszámításához. A hátrányok közé tartozik a számítási hibák és az esetlegesen meglehetősen hosszú kezdeti adatok elkészítési folyamata. Az ilyen modellek általában lokálisak a vállalatnál meglévő információs rendszerhez képest, és inkább az analitikai szolgáltatásokra összpontosítanak. Fontos megjegyezni, hogy a vállalatvezetők gyakran használják ezt a megközelítést, annak ellenére, hogy vannak beépítettek információs rendszer tervezési blokkok, a fő ok a sebesség.
2. Integrált modell a vállalati információs rendszer részeként. Ebben az esetben már a kiindulási adatok on-line benyújtásán alapuló rendszeren gondolkodunk. Természetesen egy ilyen modell az elsődleges információk konvertálására szolgáló szigorúan meghatározott algoritmusokon alapul. Az ilyen modelleknek vitathatatlan előnyük van: a kezdeti adatok gyors előkészítése, a terv végrehajtásának automatikus vezérlése és a számítási hibák minimalizálása. De ez egyben a fő hátránya is ennek a megközelítésnek: jelentős költségek a „helyzeti” elemzésben. Hadd magyarázzam el. Középtávú modellek pénzügyi tervezés Az információs rendszerbe való integráción alapuló, természetesen van szabadsági foka, de korlátozott a szabadsága. Például halasztott fizetések elszámolása, gyártási hibák stb. azok. előre előírt esetek, de mi a helyzet az új ötletekkel, amelyek változnak szervezeti felépítésés a meglévő üzleti folyamatok? Az egyetlen kiút a modell újraépítése, és ez meglehetősen összetett folyamat, és ami a legfontosabb, hosszadalmas, még akkor is, ha az ilyen eseteket (átépítéseket) a szervizek biztosítják. A fentiekkel összefüggésben a modell megvalósításának ez a megközelítése nagyon kényelmes a termelési és pénzügyi terv elkészítéséhez, amely a vállalkozás tevékenységének alapja, létrehozása és végrehajtásának nyomon követése. A „helyzeti” tervhez és az alternatívák elemzéséhez a középtávú pénzügyi tervezés helyi és egyszerű rendszerei elfogadhatóbbak.

Még egyet szeretnék megjegyezni fontos pont a vállalati tevékenységek modellezésekor. Összetett rendszerek Az automatizálás biztosítja az összes vállalati szolgáltatás működését azon a szinten, hogy az elsődleges információkat az aktuális menedzsment és könyvelés számára elfogadható jelentésekké alakítsák. Amikor azonban felmerül a kérdés, hogy a középtávú tervezési blokknak hogyan kell kinéznie a változó paraméterek és a kimeneti jelentések szintjén, a vezető nehezen tudja megfogalmazni erre a blokkra vonatkozó kéréseit (nem tekintünk olyan esetekre, hogy „mindent megtegyünk egyszerre”), és ezért az ügyfél már elfogadja kész megoldásés ezt követően gyakorlatilag nem használja, továbbra is a régi módon tervez. A helyi és egyszerű rendszerek alkalmazásának egyik lehetősége egy általános információs rendszer követelményeinek kialakítása lehet, középtávú tervezés szempontjából. Példaként felhozhatunk egy olyan helyzetet, amikor az pénzügyi igazgatója

békésen együtt élt a vállalatnál meglévő információs rendszerrel, és azt mondta, hogy ez a rendszer nem adott neki semmit a középtávú tervezés szempontjából. Azok. utasította az osztályokat, hogy az elsődleges dokumentumokból gyűjtsék össze a számára szükséges információkat, gyártási és pénzügyi tervet készített, modellezésről szó sem volt. A pénzügyi igazgató egy egyszerű és meglehetősen szabványos vállalati modell megismerése, az összesített pénzügyi terv elkészítése és a különféle lehetőségek kijátszása után egyértelmű követelményeket fogalmazott meg az információs rendszerrel szemben, pl. meghatározta a középtávú tervezéshez szükséges paramétereket és jelentési formákat.

Korlátozások Mint minden modellnek, a rendszereknek is vannak korlátai a használatban. A középtávú tervezési rendszerek fejlesztői gyakran vágynak arra, hogy a kezdeti információkat a lehető legrészletesebben részletezzék a terv és a tény egybeesésének elérése érdekében. Ennek eredményeként szoftverszörnyek jelennek meg (ebben az esetben beszélünk ah tervezés), amelynek keretében „szolgáltatási részlegek” szerveződnek, esetleg informálisan, részt vesznek a kiindulási adatok elkészítésében, a kapott eredmények karbantartásában és értelmezésében. Ráadásul az ilyen rendszerek egyrészt nem helyettesíthetik az elsődleges információk valós idejű feldolgozásán alapuló információs rendszereket, másrészt elvesztik a helyi rendszerekben rejlő mobilitást. Valójában a középtávú tervezés iránti vágy (a mindennek maximálisan részletes elszámolása) egy egyszerű okból hibás: a középtávú tervezés definíció szerint nem lehet pontos, „a rubelig” lehetetlen mindent megtervezni lehetséges szerződések, gyártási hibák, fizetési késedelmek stb. Meddig nem létezik „ideális” környezet egy vállalkozás számára. Ugyanakkor a vállalkozás főbb paramétereinek figyelmen kívül hagyása semmissé teszi a terv elemzésének eredményeként kapott összes következtetést. Ezért az ésszerű elégség elve véleményünk szerint meghatározó az előrejelző rendszerek fejlesztői számára.


Így a feltételezések tudatosan épülnek be az ilyen programokba, és a fejlesztő mindig azzal a feladattal szembesül, hogy összekapcsolja a feltételezések szintjét a program komplexitásának szintjével. Ez egy kvalitatív diagrammal szemléltethető: A helyi rendszerek esetében a számítások megbízhatóságának növelésének egyik módja a program testreszabása a feladathoz, pl. a határsáv eltolása csak egy adott feladat egy részében. Például: Volt egy szabványos tervezési rendszer, amely elég egyszerű volt ahhoz, hogy szimulálja egy vállalat tevékenységét. A vizsgált vállalkozás (és ez egy nagy üzem) veszteséges volt, és emellett egy jól ismert problémával is szembesült. Orosz vállalkozások oly módon, hogy egyrészt biztosítsa a termelés zavartalanságát, másrészt a „készpénzes” fizetést. A különböző forgatókönyvek kijátszása lehetővé tette a rendelkezésre álló erőforrások tudatos felhasználását a jövőben, ami egyes költségtételek 1,5-2,0-szeres csökkenését eredményezte. Szeretném felhívni a figyelmet arra, hogy ez a példa „tiszta formájában” az előrejelző rendszerek használatát mutatja be az „alternatívák elemzése” probléma megoldására.

Összegzésként hozzátehetjük, hogy a vezető számára az optimális választás mindkét típusú előrejelző rendszer: lokális modellek az optimális irányítási problémák megoldására, illetve az általános vállalati információs rendszerbe integrált programok szigorú termelési és végrehajtási pénzügyi tervek elkészítéséhez. .