Otthon Számvitel Tanfolyam a stratégiai szövetségek, szinergiastratégia témában. A szinergia, mint a vállalati gyorsreagálási stratégia fejlesztésének fő iránya

Tanfolyam a stratégiai szövetségek, szinergiastratégia témában. A szinergia, mint a vállalati gyorsreagálási stratégia fejlesztésének fő iránya

Könnyű beküldeni jó munkáját a tudásbázisba. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Hasonló dokumentumok

A stratégiai menedzsment öt fő összetevője. A stratégiai menedzsment objektumainak jellemzői. Megkülönböztető tulajdonságok stratégiai és operatív irányítás. Átmenet a tervezésről az irányításra. Alapvető stratégiákés a verseny típusai.

csalólap, hozzáadva: 2009.05.05

A stratégiai menedzsment lényege. Alapvető kulcstényezők, amit a stratégia kiválasztásánál figyelembe kell venni. A menedzser szerepe a vállalkozás és a szervezet stratégiájának kialakításában. Vezetői ellenőrzés a megvalósítás felett stratégiai tervezés.

absztrakt, hozzáadva: 2010.09.15

Balanced scorecard, mint a stratégiai menedzsment leghatékonyabb eszköze. E rendszer kilátásainak és mutatóinak szerkezetének tanulmányozása. A vállalaton belüli megvalósításához szükséges technológiák jellemzői. Tervezés és költségvetés.

tanfolyami munka, hozzáadva 2014.02.24

Egy vállalkozás stratégiai menedzsmentjének (MS) lényege és jelentősége. A stratégia megválasztása és az irányítási rendszer problémái. A vállalkozásfejlesztési stratégia fejlesztésének főbb irányai. Rendszerbevezetési terv Balanced Scorecards a stratégia megvalósításához.

szakdolgozat, hozzáadva: 2017.08.14

A vállalkozásfejlesztési stratégia kialakításának és a stratégiai menedzsment megvalósításának elvei. A vállalati stratégia fogalma és célja. A stratégiai tervezés szakaszai. A stratégiai tervezés típusai és általános nézet a stratégiai terv felépítése.

tanfolyami munka, hozzáadva 2010.06.29

Stratégiai menedzsment: lényege és funkciói. A stratégiai menedzsment alapelvei. A stratégiai tervezés felépítése, előnyei és hátrányai. Szervezeti stratégia, főbb típusai és választási elvei. A vertikális integráció fogalma.

teszt, hozzáadva: 2010.03.06

A tervezés elméleti lényege és típusai. Összehasonlító elemzés stratégiai és pénzügyi tervezés. A tervezett vállalkozás stratégiai irányításának hatékonysága és a kockázat mértékének felmérése az üzleti tevékenység feltételeihez képest.

tanfolyami munka, hozzáadva 2009.12.18

1.2 A szinergia, mint a társaság fő fejlesztési iránya

Szinergia – magában foglalja a potencia vagy az energia kombinálását a közös munkában. A szinergia a menedzserek kiemelt figyelmének tárgya, mert kumulatív pozitív hatást jelentősen javítja az általános eredményeket különféle vállalkozások vállalatok teljesítményszintjéhez képest külön-külön. Ebből következően a szinergia előfeltétele a diverzifikált struktúrák létrehozásának. A szinergiák támasztják alá a legtöbb döntést a vállalatok diverzifikációjával és a szervezet tevékenységi területeinek diverzifikációjával kapcsolatosan. De ahhoz, hogy a menedzserek hatékonyan tudják használni a vállalati portfólió legfontosabb elemét, meg kell érteniük annak koncepcióját és a szinergiakérdések gyakorlati megközelítését. Az elmúlt három évtizedben számos menedzser, tanácsadó és tudós erőfeszítései irányultak a szinergiák feltárására, valamint az elmélet és gyakorlat közötti kapcsolatok feltárására. Rengeteg könyv és cikk foglalkozik a szinergia kérdéseivel; Már az e témával kapcsolatos elméleti munkaterületek rövid felsorolása is jelzi, mennyire széles és összetett ez.

Először is, sokféle módon lehet szinergiákat elérni. A vállalat külsőleg vagy belsőleg integrálódhat, kihasználva a kulcsfontosságú nyersanyagforrások vagy az értékesítési csatornák feletti ellenőrzést. További előnyök a méretgazdaságosság, ahol egy vállalat több üzletágának együttes költségei a berendezésekre, a kutatás-fejlesztésre és egyéb tevékenységekre alacsonyabbak, mintha önállóan végeznék ezeket.

Versenyelőnyt jelenthet bizonyos készségek vagy know-how megosztott birtoklása, valamint a szellemi tulajdon átruházása, új vagy több létrehozása. hatékony módszerek gyártás, marketing stb. A szinergia másik fajtája az vállalati márkaépítés, ami lehetővé teszi a nagy tőkésítést üzleti hírnév egyszerre több részleg vagy üzletág. A vállalatvezetők stratégiákat dolgozhatnak ki az üzleti egységek csoportjai számára, hogy új és tágabb lehetőségeket keressenek. A szinergia fogalma a horizontális kapcsolatok valamennyi formájára kiterjed.

A szinergia fogalmának hatálya magában foglalja különféle helyzetekés a körülmények. Jellemzően a szinergia, az ilyen lépések előfeltételeinek megteremtése a döntő szempont a fúziók és felvásárlások célszerűségéről. A befektetésekkel, a vállalati portfólió összetételének változásával vagy az átstrukturálással kapcsolatos vállalati döntések alapja lehet a szinergiák meglétének felismerése, vagy éppen ellenkezőleg, azok hiánya. Egy ilyen halmozott hatás elérése nehézségeket okozhat a multinacionális vállalatoknak, amelyekben tevékenykednek különböző országokban ah béke univerzális használatával marketing koncepciók. Jellemzően a szinergiák elérése a végső célja a szövetségeknek és vegyesvállalatoknak, amelyek során a különböző vállalatok tanulnak egymás példáiból, és eltérő hasznot húznak le együttműködésükből. A szinergiakérdések összetettségét a szinergikus hatások alkalmazási eseteinek és elérésének módjainak sokfélesége magyarázza.

A szinergia fogalma a menedzsment különböző területeit érinti. A szinergia a vállalati portfólió több funkciójának és szektorának integrálását vagy összehangolását jelenti, így a szervezeti felépítés, a koordinációs mechanizmusok, ill. vállalati rendszerek- ezek mind nagyon fontos tényezők. A stratégia kidolgozása magában foglalja a szervezet különböző részei közötti együttműködést és kölcsönös tanulást; azért nagy érték a szinergiák megértéséhez a szervezeti tanulás, irányítási folyamatok és vállalati kultúra.

A szinergia előnyei ellenére ennek elérése kihívást jelenthet. Bár a szinergiák negyven éve a diverzifikációs stratégiák alapvető elemei, hatásaik jórészt eltúlzottak. A szinergiák vizsgálatát azzal kezdtük, hogy megpróbáltuk megérteni, hogyan kezelik ezeket a vállalatok a gyakorlatban. Megállapítást nyert, hogy a sikertelen próbálkozások sokkal gyakrabban fordultak elő, mint a sikeresek, és még a szinergikus hatások elérése érdekében tett hosszú távú és intenzív lépések sem mindig vezettek a kívánt eredményhez. Például az európai vegyipari termékek gyártója, a VOK Chemical cég tevékenységének tanulmányozásának célja az volt, hogy elemezzük a szinergikus hatások kiaknázását a különböző részlegek termelésében, marketingjében és K+F-ében. A cég kiválósági központokat azonosított, koordinációs és speciális bizottságokat hozott létre, az együttműködés és a megértés javítását célzó, kultúrák közötti képzési programokat finanszírozott, informális divízióvezetői értekezleteket tartott, számviteli projekteket kezdeményezett, komplex döntési mátrixokat dolgozott ki, és kísérletet tett koordinációs stratégiák kialakítására. Mindezen erőfeszítések eredménye egy „polgárháború” volt a vállalat részlegei között. Az összekapcsolási mechanizmusok széles körének létrehozása nem vezetett fenntartható szinergikus hatások kialakulásához.

A szinergia megvalósításának nehézségéről szóló tézist nemcsak az igazolja konkrét példák cégek. Ugyanez derül ki a diverzifikációval foglalkozó nagyszabású vizsgálatok eredményeiből is. Például 1985-ben Michael Porter publikált egy tanulmányt, amely adatokat közölt az amerikai vállalatok igen alacsony sikerarányáról. új üzlet, aminek következtében meg kellett tagadniuk az új szerkezeti felosztások alig néhány évvel megszerzésük után. Mark Sirover fúziókról és felvásárlásokról nemrégiben publikált tanulmánya azt vizsgálja, hogy milyen kihívásokat jelent a felvásárlások költségeivel megegyező szinergiaelőnyök elérése. Annak ellenére, hogy számos bizonyítékot ismerünk a szinergia elérésére irányuló sikertelen kísérletekre, ez a tény a legkevésbé sem cáfolja a koncepcióját. Éppen ellenkezőleg, a menedzsment világának olyan neves szakemberei, mint M. Porter és R.M. Kanterek egyre inkább hangsúlyozzák a szinergikus hatások fontosságát. Ennek eredményeként úgy döntöttünk, hogy megpróbálunk választ adni arra a kérdésre, hogy miért nem éri el oly sok vállalat a kívánt hatást.

A szinergia illuzórikus jellegének egyik oka az, hogy a vezetők helytelenül értékelik a lehetséges előnyöket. Az utóbbiakat túl gyakran általános és elvont fogalmakkal határozzák meg, ami arra készteti a vezetőket, hogy vagy nem létező, vagy elérhetetlen előnyöket keressenek. A menedzserek kulcsfontosságú feladata, hogy azonosítsák a cégük rendelkezésére álló konkrét képességeket. De nagyon nehéz rá megoldást találni, mivel egy adott helyzethez egy bizonyos szinten részletes elemzést igényel

Bár a szinergikus stratégiák végrehajtására tett erőfeszítések nagy része a készségek és a know-how ugyanazon szervezeten belüli megosztásának előmozdítását jelenti, a menedzserek ezzel ellensúlyozzák azáltal, hogy a szövetségeken és közös vállalkozásokon keresztüli előnyök keresésére összpontosítanak. Ám az utóbbi résztvevőinek általában eltérő stratégiai elvárásaik vannak, vagy másként „vállalkoznak”. Dolgozzon olyan partnerrel, akinek a döntéshozatali folyamata vagy vezetési stílusa eltér az Önétől.

Új létrehozása szervezeti kultúrák Ez egy hosszú távú erőfeszítés, és ez a tanács nem feltétlenül segít a vezetőknek, akik eligazodnak a szinergiával kapcsolatos szervezeti kihívásokban. Néha a versengő cégek előnyei olyan erősek, az akadályok pedig olyan magasak, hogy az alapvető szervezeti reformok az egyetlen lehetőség. Gyakran fenntartható versenyelőnyök a jelenlegi szervezeti struktúrán belül megvalósítható, E. Campbell pedig olyan keretet kínál, amely segít a vezetőknek megérteni, hogy a vezetők radikális változás hiányában milyen sokféle megközelítést alkalmazhatnak.

Egyes cégek kudarcai nem a hiányosságokra vezethetők vissza stratégiai elemzés, de szervezeti hatékonysággal. A kutatás során a résztvevőket nagy hatással volt az a tény, hogy a különböző országok vállalatvezetőinek többsége helyesen azonosította, mit kell tennie a globális versenyképesség javítása érdekében. A kihívás az, hogy meghatározzuk az ezen intézkedések végrehajtásához szükséges szervezeti kapacitás fejlesztésének módszerét.

A javasolt megoldás olyan „transznacionális” szervezetek létrehozása, amelyek ki tudják használni a globális vállalatok számára kínált sokféle lehetőséget. A transznacionális vállalat egy olyan integrált hálózat, amelyben az alkatrészek, termékek, erőforrások, személyzet és információk szabadon cserélődnek az osztályok között. Az ilyen típusú szervezet minden rendelkezésre álló stratégiai lehetőséget képes kihasználni. A globális méretű működés lehetővé teszi a multinacionális vállalatok számára, hogy kihasználják a méretgazdaságosság előnyeit; képes a meglévő ismereteket és készségeket tevékenységeinek teljes szélességében elosztani, és figyelembe veszi a fogadó országok nemzeti sajátosságait.

A horizontális vagy transznacionális vállalatok azonban még mindig csak elméletileg léteznek. Tudjuk, hogy sok vállalat számára nagyon nehéz vagy lehetetlen a szervezeti akadályok leküzdése.

Phillippe Haspeslaff és David Jamieson akvizíciókkal kapcsolatos munkájuk során azt a nézetet, hogy a szinergia előnyei világos célokból és koncentrált cselekvésekből származnak. A szerzők azt az esetet vizsgálták, amikor az 1C1 vállalat egy viszonylag kis cég, a Beatrice Cheticas1s struktúrájába integrálódott. Ez a folyamat fokozatos volt, mivel az átvétel befejezését követő egy évben az ICI a be nem avatkozás álláspontját foglalta el, és csak ezután kezdte meg a Beatrice lassú integrációját a struktúrájába. A szerzők úgy vélik, hogy ez a megközelítés időt biztosított a Beatrice vezetőinek, hogy alkalmazkodjanak a változásokhoz, és azonosítsák az 1C1 tevékenységekhez való potenciális hozzájárulást. Bár az utóbbi egyértelműen tisztában volt az akvizíció céljaival, a vállalat felismerte, hogy a túl gyors lépés alááshatja a Beatrice megvásárlásának előnyeit.

A horizontális kapcsolatok kialakításából és fejlesztéséből származó előnyöket elérő vállalatok példáinak elemzése arra enged következtetni, hogy a végső sikert a lehetőségek részletes elemzése és a végrehajtás célzott megközelítése határozza meg. stratégiai terveket. A szinergia egy tág fogalom, sok potenciális előnnyel, de a gyakorlatban a menedzsereknek először meg kell határozniuk a vállalataik rendelkezésére álló konkrét képességeket.

Szükséges feltételek a szinergetikus szervezetek kialakulása a szervezeti interakció folyamatai, amelyek keretein belül a különféle formák integráció, együttműködés és evolúció. Először is, arról beszélünk vertikális vagy horizontális integrációról, szervezeti szövetségek és társulások kialakításáról, vegyesvállalatok létrehozásáról. Különösen manapság a vállalati erőforrások virtuális térben történő számítógépes integrálására szolgáló különféle stratégiák aktívan fejlődnek - virtuális vállalatok, konzorciumok, holdingok, kartellek. Megjegyzendő, hogy már a szervezetek integrációjával nemcsak egyesülésük következik be, hanem a partnerek kölcsönös alkalmazkodása és közös fejlődése is.

Egy szervezet „bioszociális szervezetként” való biológiai értelmezése esetén a hibridizáció az integráció erős formájának tekinthető, amikor heterogén örökletes jellemzők és összetevők egy szervezetben való kombinációjáról beszélünk. Szervezeti hibridre példa a pénzügyi-ipari csoportok.

Egy ilyen nyitott, integrált, szinergikus szervezetnek fogunk nevezni fejlődő szervezet, amelyben a komplex, dinamikus, rosszul meghatározott versenykörnyezetben működő eredeti partnerszervezetek együttműködve új, gyorsan változó szervezeti struktúrák. Az ezekben a struktúrákban létrejövő partnerek közötti nemlineáris kapcsolatok biztosítják az összhatás szuperadditivitását a közös cselekvések során. Megjegyzendő, hogy az ilyen szinergikus hatások szorosan kapcsolódnak a végrehajtáshoz és az értékeléshez szervezeti innováció.

Az instabil és gyorsan változó struktúrájú szervezetek példái a stratégiai szövetségek.

A CO-ban általában a hiányosságokat pótolják, és az együttműködő szervezetek előnyeit erősítik. Itt a kooperatív interakció szinergikus mechanizmusai a különböző partnerek közötti folyamatok szinkronizálásához és koherens viselkedés kialakulásához vezetnek bennük. Ennek eredményeként rezonanciahatások lépnek fel, amikor a partnerek profitja és versenyképessége többszörösére nő.

A SO korai prototípusai fraktál és holonikus szervezeteknek tekinthetők, amelyek legfontosabb tulajdonságai az önszerveződés, az együttműködés, a dinamika és a külső környezethez való alkalmazkodás. A SO elmélet és gyakorlat fejlődésének legnagyobb kilátásai azonban a hálózati, virtuális, intelligens, reflexív, evolúciós, öntanuló szervezetek koncepcióinak konvergenciájához kapcsolódnak egyetlen ügynök-orientált megközelítés alapján. Itt ágens alatt minden olyan nyílt rendszert értünk, amely saját viselkedéssel rendelkezik és irányítja azt.

Az alábbiakban egy ilyen CO alapvető jellemzőit mutatjuk be, amelyek a hálózati, virtuális, intelligens, tanuló szervezetek tulajdonságait egyesítik.

1. CO egység: integrál, heterogén, nem egyensúlyi egység.

2. SO struktúra: nyitott, rugalmas, dinamikus, fejlődő képzett intelligens ügynökök hálózata as fő forma kollektív intelligencia.

3. Interakció vegyes vállalatokban: együttműködési és versenystratégiák kombinációja, az előbbiek túlsúlyával.

4. Társasvállalati partnerek együttműködése: a feladatok közös, feltételek melletti végrehajtása közös használat a szellemi tőke, a folyamatos információ- és tudáscsere, mint kulcsfontosságú erőforrás.

5. Kapcsolatok a SO-ban: felbukkanó, rugalmas, változó, nemlineáris.

6. Vezérlés: kombinált.

7. Kialakítás: a szervezeti tervezés és az önszerveződés kombinációja az ügynök-orientált módszertannak megfelelően.

8. Képzés: end-to-end, többszintű.

9. Fejlődés: nem-darwini vagy integrált tanítások szerinti evolúció. Példák a nem-darwini elméletekre: a finalizmus fogalma, a szervezeti evolúció „jövőből” való előrejelzése, egy attraktor állapotként felfogott cél alapján; szimbiogenezis; a genetikai információ horizontális átvitelén alapuló evolúció.

Az élen maradni. hoztunk rövid leírásúj megközelítések a stratégiai menedzsmentben annak bizonyítására, hogy ezek használatához komolyan át kell alakítani a marketing területén végzett munkát információs politikaÉs marketing stratégia(a fogyasztói értékek és migrációjuk, a leghatékonyabb iparági üzleti modellek és üzleti architektúrák tanulmányozása) és ezek alapján...

4], és amelyek megfelelő megerősítést kaptak a gyakorlati tevékenységekben, az irányelv-integráció olyan csoportjai, mint a pénzügyi ipari csoportok, holdingok és konszern. 2. fejezet Az integráció direktíva lehetőségének elemzése holding társaság formájában az OJSC ZMZ és az OJSC SChZ példáján keresztül 2.1. Az oroszországi kohászati ipar fejlődésének főbb mutatóinak elemzése a globális válsággal összefüggésben Kohászati komplexum, ...

A költségek 8 százalékponttal, a technológiai innováció költségeinek aránya a bruttó regionális termék mennyiségéhez viszonyítva - 9%-kal. 3 Fejlesztés innovációs rendszer a leküzdés eszközeként gazdasági válság 3.1 Szervezet innovációs tevékenységés K+F az OJSC Nizhnekamskshina-nál Az OJSC Nizhnekamskshina mint önálló jogi személy 1971 óta létezik...

szinergia üzleti szerkezetátalakítás

A növekvő vállalatok általában hiányoznak a hozzáértő felső vezetésből. A vezetés minden javulása jelentős szinergiákat teremt. Ez a hatás fokozódik, ha a vállalat vezetése már találkozott hasonló problémákkal és van tapasztalata azok megoldásában. Ha a problémák újak és ismeretlenek, és a vezetőnek nincs tapasztalata a megoldásukban, akkor a hozzá nem értő menedzsment döntései negatív hatásokkal fenyegetnek. Így a vezetési szinergia a többi szinergiatípushoz hasonlóan lehet pozitív és negatív is. Egy hozzáértő vezető, aki rendszerszintű ismeretekkel rendelkezik a szervezetről, jelentősen javíthatja annak teljesítménymutatóit, éppen ellenkezőleg. Az, hogy a vállalat potenciális szinergiái valósággá válnak, a termelés irányításától függ.

Röviden: a cég olyan kombinációkat keres, amelyekben az összeg hatása nagyobb, mint a hatások összege. alkatrészek. Minden cél szinergikus hatás három változóval írható le:

a nyereség növekedése;

a működési költségek csökkentése;

a beruházási igény csökkentése.

Szinergia stratégia

Szinergia (szinergia) - stratégiai előnyök, amelyek akkor keletkeznek, ha két vagy több vállalkozás egy kézben egyesül. Növekszik a hatékonyság, ami a termelékenység növekedésében és (vagy) a termelési költségek csökkenésében nyilvánul meg; a közös cselekvések hatása nagyobb, mint az egyéni erőfeszítések egyszerű összege. Kezdetben a szinergia kifejezés a szinergia kifejezésből származott, ami a biológiában a különböző szervek együttműködését jelenti. A „szinergia” kifejezést I. Ansoff alkotta meg, hogy igazolja a vállalati szervezetben a csoportstruktúrákat. Jelenleg a közgazdasági irodalomban mindkét kifejezést szinonimaként használják. A szinergia előnyeit 2 + 2 = 5-ben határozzuk meg, más szóval a vállalat összes tőkebefektetésének teljes megtérülése magasabb, mint az összes üzleti egység megtérülési mutatóinak összege anélkül, hogy figyelembe vennénk a közös használat előnyeit. források és komplementaritás. Ez határozza meg a kurzusmunka kutatási témájának relevanciáját. A kurzusmunka kutatásának célja a szinergia, a szinergiaforrások tanulmányozása. A cél eléréséhez az alábbi feladatok elvégzése szükséges: - adja meg a szinergia fogalmát; - osztályozni a szinergia típusait; - mondjon példákat a szinergiára; - a szinergikus hatások értékelésének tanulmányozása. Tanulmányi tárgy - stratégiai menedzsment, a kutatás tárgya a szinergia. Tanfolyam egy bevezetőből, két fejezetből, egy következtetésből és egy irodalomjegyzékből áll.

A szinergiastratégia versenyelőnyök megszerzésére irányuló stratégia két vagy több üzleti egység (gazdasági részleg) egy kézben történő kombinálásával. A szinergiahatás jelenléte és a hatás kezelésének képessége sajátos versenyelőnyt teremt, amely a vállalkozás egészének szintjén valósul meg, és ami végső soron a különböző árupiacok a költségek csökkentésében vagy a termékek egyedi tulajdonságainak megszerzésében. A szinergiastratégia magában foglalja a működési hatékonyság növelését az erőforrások (technológia és költségek szinergiája), a piaci infrastruktúra (közös értékesítés) vagy a tevékenységi területek (tervezési és irányítási szinergiája) megosztásával. A szinergiastratégia jelentősége tehát abban rejlik, hogy az üzleti egységek összekapcsolása esetén a termelés magasabb jövedelmezőségét segíti elő, mint külön irányítás esetén.

W. King és D. Cleland amerikai közgazdászok a szinergiában hisznek fontos eleme stratégia kiválasztása, kidolgozása és részletezése. Megjegyzik, hogy a szinergiák – bármilyen potenciálisan nagyok is legyenek – nem jönnek létre maguktól, hanem meg kell tervezni és ki kell aknázni őket. Ez pedig akkor lehetséges, ha a szinergiákat azonosítják, meghatározzák és beépítik a megalapozott tervekbe. A szinergikus hatás legvilágosabban a portfólió (vállalati) stratégia szintjén nyilvánul meg, de lehetséges egy üzletágon belül is. Üzleti gyakorlat azt jelzi, hogy a hatás közös tevékenységek mindig magasabb, mint az egyéni erőfeszítések egyszerű összege az együttműködés és az összekapcsolás lehetősége miatt.

B. Karlof megjegyzi, hogy sok menedzser kerüli a „szinergia” (szinergia) kifejezés használatát, olyan szinonimákat használ, amelyek jelentésükben csak kis mértékben különböznek egymástól. Ilyen szinonimák a „stratégiai tőkeáttétel”, „összekapcsolódás”, „racionalizálás”, „költségelőny” fogalmak. A kifejezést először I. Ansoff vezette be, hogy felmérje a vállalatokon belüli tevékenységek közötti kapcsolatot. Véleménye szerint „eredeti értelmében a szinergia fogalma átmenetet jelentett a gyártásban a méretgazdaságosság elvéről a tágabb értelemben vett stratégiai méretgazdaságosság elve felé, amelynek forrása a különböző stratégiai üzleti egységek kölcsönös támogatása. ” Piaci feltételek E stratégia alkalmazása az erőforrások és tevékenységi területek közös tulajdonlása vagy az erőfeszítések önkéntes összekapcsolása. Ez az a szinergetikus hatás, amelyre a vezetők hivatkoznak, amikor a vállalkozások felvásárlásának vagy egyesülésének szükségességét indokolják5.

A szinergikus hatás azonban rendkívül összetett jelenség, amelynek elérése számos különböző elem sikeres kombinációjától függ. Ezen elemek közül akár egynek vagy egy részének elhagyása kizárhatja az ilyen hatás elérését. Ennek elkerülése érdekében célszerű bevezetni a jelenségről a szóban forgó területeken jártas szakemberek kollektív megbeszélését. Ez megszünteti a vágyak és elvárások szintjén való gondolkodást, ami oly gyakran velejárója a szinergikus hatás keresésének stratégiáinak. Emellett a vállalatirányítást úgy kell megszervezni, hogy a lehetséges szinergiák realizálódjanak az üzletágvezetők részéről. Ellenkező esetben negatív szinergikus hatás jelentkezik. I. Ansoff úgy véli, hogy a szinergiastratégia kiválasztásakor a menedzsereknek három szempontot kell figyelembe venniük:

Úgy gondolják, hogy minél nagyobb a várható instabilitás külső környezetés a verseny súlyossága, annál fontosabb a szinergia a siker eléréséhez.

A szinergiastratégia kialakításának fő problémája a vezetési rugalmasság és a szinergia közötti ellentmondáshoz kapcsolódik: a menedzsment rugalmasságának növelése csökkenti a potenciális profitot és a lehetséges szinergiákat. Ugyanakkor úgy vélik, hogy ennek a stratégiának a fő veszélye a rugalmasság hiánya, valamint az esetleges kompromisszumok és a döntéshozatal késedelme. Ezek a hátrányok semmissé tehetik a költségelőnyöket.

Megjegyzendő, hogy ez a stratégia a különböző szakszervezetek, szövetségek, pénzügyi és ipari csoportok létrehozásának hátterében áll nemzeti és nemzetközi szinten egyaránt. Országos viszonylatban ennek a stratégiának az eredménye a marketinghálózatok kialakítása különféle típusok, amelyek lehetővé teszik a termelés és az értékesítés közötti interakció szinergikus hatásának kihasználását.

A szinergia, amely a vállalat erőforrásainak és képességeinek összehangolásán alapul, meghatározza új vállalkozásainak sikerét. Egyes vállalatok (például konglomerátumok) figyelmen kívül hagyhatják cégeik lehetséges szinergiáit, míg mások tartózkodnak a közös tevékenységek hatásának elérését célzó erőfeszítésektől olyan esetekben, amikor annak elérése vállalati szerkezetátalakítást vagy a vezetési erőfeszítések újraelosztását igényli. Így a szinergia az egyik lehetséges kulcsfontosságú összetevők stratégiákat vállalati szinten. I. Ansoff meghatározta a szinergia gazdasági alapját (annak lehetőségét, hogy több üzletág közös erőfeszítésének eredménye meghaladja önálló tevékenységük végső mutatóját). A szinergiaegyenlet részben azon alapul gazdasági előnyök méretgazdaságosságból. Például lehetséges lehet két üzleti egység költségeinek csökkentése az üzem kihasználtságának növelésével, a személyzet megosztásával vagy az értékesítési erőfeszítések kombinálásával.

A szinergia azonban más, elvontabb előnyöket is érint, amelyeket menedzsment szinergiáknak nevezünk. A vezetők kamatoztatni tudják az egyik üzletágban szerzett tapasztalatot és tudást új mező tevékenységeket. Abban az esetben, ha ezt jobb minőség követi vezetői döntések, van szinergia. Ennek ellenkezője történik, amikor a menedzserek ismeretlen iparágban dolgoznak, vagy rossz döntéseket próbálnak végrehajtani. Ennek eredménye a vállalati tevékenység alacsony hatékonysága és negatív szinergikus hatás.

A cég stratégiájának öt területen kell összhangot találnia: három külső – vevők, versenytársak és technológia – és két belső – erőforrások és szervezés területén. A stratéga célja az elérése maximális haszon az erőforrások felhasználásától és a megfelelő források megteremtésétől. Ebben az esetben a szinergiát az erőforrás-felhasználás hatékonyságát növelő folyamatnak tekintjük: a fizikai (anyagi) javak (például termelő létesítmények) és a láthatatlan (immateriális) javak. Utóbbi az immateriális erőforrásokra vonatkozik, amely lehet márkanév, fogyasztók ismerete, technológia birtoklása, valamint a munkavállalók magas bevonását biztosító erős vállalati kultúra. A láthatatlan eszközök egyediségüknél fogva a legjobb hosszú távú forrást jelentik a vállalat versenyelőnyének. Pénzért nem vásárolhatók meg, a cég különböző részlegeiben használhatók, fejleszthetők, kombinálhatók vagy új irányokba fordíthatók, biztosítva a cég növekedését. A vállalatnak törekednie kell az összes rendelkezésre álló erőforrás felhasználásával az eredmények javítására. E cél elérésének módja a fizikai erőforrások kihasználtságának javítása (bővítés termékpaletta nagyítás nélkül termelési kapacitás) vagy belépés ide új piac a jelenlegi túltermelési körülmények között. A fizikai erőforrások felhasználásának hatékonyságának növelésével a szervezet csökkenti a költségeket (komplementer hatás). A kiegészítő hatás nem a szinergia valódi forrása.

A szinergiastratégia versenyelőnyök megszerzésére irányuló stratégia két vagy több üzleti egység (gazdasági részleg) egy kézben történő kombinálásával. A szinergiahatás jelenléte és a hatás kezelésének képessége sajátos versenyelőnyt hoz létre, amely a vállalkozás egészének szintjén realizálódik, és ami végső soron a különböző termékpiacokon a költségek csökkentésében, ill. egyedi tulajdonságok megszerzése termékek által. A szinergiastratégia magában foglalja a működési hatékonyság növelését az erőforrások (technológia és költségek szinergiája), a piaci infrastruktúra (közös értékesítés) vagy a tevékenységi területek (tervezési és irányítási szinergiája) megosztásával. A szinergiastratégia jelentősége tehát abban rejlik, hogy az üzleti egységek összekapcsolása esetén a termelés magasabb jövedelmezőségét segíti elő, mint külön irányítás esetén.

W. King és D. Cleland amerikai közgazdászok a szinergiát fontos elemnek tartják a stratégia kiválasztásában, kidolgozásában és részletezésében. Megjegyzik, hogy a szinergikus hatás, bármennyire is potenciálisan nagy, önmagában nem jelentkezik, meg kell tervezni és ki kell emelni. Ez pedig akkor lehetséges, ha a szinergiákat azonosítják, meghatározzák és beépítik a megalapozott tervekbe. A szinergikus hatás legvilágosabban a portfólió (vállalati) stratégia szintjén nyilvánul meg, de lehetséges egy üzletágon belül is. A közgazdasági gyakorlat azt mutatja, hogy a közös tevékenység hatása mindig nagyobb, mint az egyéni erőfeszítések egyszerű összege, az együttműködés és az összekapcsolódás lehetősége miatt.

B. Karlof megjegyzi, hogy sok menedzser kerüli a „szinergia” (szinergia) kifejezés használatát, olyan szinonimákat használ, amelyek jelentésükben csak kis mértékben különböznek egymástól. Ilyen szinonimák a „stratégiai tőkeáttétel”, „összekapcsolódás”, „racionalizálás”, „költségelőny” fogalmak. A kifejezést először I. Ansoff vezette be, hogy felmérje a vállalatokon belüli tevékenységek közötti kapcsolatot. Véleménye szerint „eredeti értelmében a szinergia fogalma átmenetet jelentett a gyártásban a méretgazdaságosság elvéről a tágabb értelemben vett stratégiai méretgazdaságosság elve felé, amelynek forrása a különböző stratégiai üzleti egységek kölcsönös támogatása. ” E stratégia alkalmazásának piaci feltételei az erőforrások és tevékenységi területek közös tulajdonlása vagy az erőfeszítések önkéntes összevonása. A vezetők arra a szinergikus hatásra hivatkoznak, amikor a vállalatok felvásárlásának vagy összevonásának szükségességét indokolják. Ansoff I. Stratégiai menedzsment. - M.: Közgazdaságtan, 1998. - 519 p..

A szinergikus hatás azonban rendkívül összetett jelenség, amelynek elérése számos különböző elem sikeres kombinációjától függ. Ezen elemek közül akár egynek vagy egy részének elhagyása kizárhatja az ilyen hatás elérését. Ennek elkerülése érdekében célszerű bevezetni a jelenségről a szóban forgó területeken jártas szakemberek kollektív megbeszélését. Ez megszünteti a vágyak és elvárások szintjén való gondolkodást, ami oly gyakran velejárója a szinergikus hatás keresésének stratégiáinak. Emellett a vállalatirányítást úgy kell megszervezni, hogy az üzleti egységeket irányító potenciális szinergiák realizálódjanak. Ellenkező esetben negatív szinergikus hatás jelentkezik. I. Ansoff úgy véli, hogy a szinergiastratégia kiválasztásakor a menedzsereknek három szempontot kell figyelembe venniük:

1. Van-e hagyománya a vállalkozásnak a szinergikus hatások alkalmazásának?
2. Milyen szintű összekapcsolódást részesít előnyben a felső vezetés és milyen vezetői tapasztalattal rendelkezik: alkalmas konglomerátum vagy szinergikus vállalkozás számára?
3. Milyen követelményeket és előírásokat határoznak meg a környezeti feltételek?

Úgy gondolják, hogy minél nagyobb a külső környezet várható instabilitása és a verseny súlyossága, annál fontosabb a szinergia a siker elérésében.

Megjegyzendő, hogy ez a stratégia a különböző szakszervezetek, szövetségek, pénzügyi és ipari csoportok létrehozásának alapja nemzeti és nemzetközi szinten egyaránt. Egy ilyen stratégia eredménye országos viszonylatban különböző típusú marketing hálózatok kialakítása, amelyek lehetővé teszik a termelés és az értékesítés közötti kölcsönhatás szinergikus hatásának kihasználását.

I. Ansoff meghatározta a szinergia gazdasági alapját (annak lehetőségét, hogy több üzletág közös erőfeszítésének eredménye meghaladja önálló tevékenységük végső mutatóját). A szinergiaegyenlet részben a méretgazdaságosság gazdasági előnyein alapul. Például lehetséges lehet két üzleti egység költségeinek csökkentése egy bizonyos vállalkozás kihasználtságának növelésével, közös személyzet alkalmazásával vagy az értékesítési erőfeszítések kombinálásával.

A szinergia azonban más, elvontabb előnyöket is érint, amelyeket menedzsment szinergiáknak nevezünk. A vezetők az egyik üzletágban megszerzett tapasztalatot és tudást egy új tevékenységi területen hasznosíthatják. Ha ezt jobb vezetői döntések követik, szinergia jön létre. Ennek ellenkezője történik, amikor a menedzserek ismeretlen iparágban dolgoznak, vagy rossz döntéseket próbálnak végrehajtani. Ennek eredménye a vállalati tevékenység alacsony hatékonysága és negatív szinergikus hatás.

A cég stratégiájának öt területen kell összhangot találnia: három külső – fogyasztók, versenytársak és technológia – és két belső – erőforrások és szervezet – területen. A stratéga célja az erőforrások felhasználásából származó maximális haszon elérése és a megfelelő erőforrások megteremtése. Ebben az esetben a szinergiát az erőforrás-felhasználás hatékonyságát növelő folyamatnak tekintjük: a fizikai (anyagi) javak (például termelő létesítmények) és a láthatatlan (immateriális) javak. Utóbbi az immateriális erőforrásokra vonatkozik, amely lehet márkanév, fogyasztók ismerete, technológia birtoklása, valamint a munkavállalók magas bevonását biztosító erős vállalati kultúra. A láthatatlan eszközök egyediségüknél fogva a legjobb hosszú távú forrást jelentik a vállalat versenyelőnyének. Pénzért nem vásárolhatók meg, a cég különböző részlegeiben használhatók, fejleszthetők, kombinálhatók vagy új irányokba fordíthatók, biztosítva a cég növekedését. A vállalatnak törekednie kell az összes rendelkezésre álló erőforrás felhasználásával az eredmények javítására. E cél elérésének módjai a fizikai erőforrások kihasználtságának javítása (a termékpaletta bővítése a termelési kapacitás növelése nélkül), vagy a jelenlegi túltermelési körülmények között új piacra lépés. A fizikai erőforrások felhasználásának hatékonyságának növelésével a szervezet csökkenti a költségeket (komplementer hatás). A kiegészítő hatás nem valódi szinergiaforrás. Ansoff I. Stratégiai menedzsment. - M.: Közgazdaságtan, 1998. - 519 p. .