Otthon Üzleti blog Tanfolyam: Innovatív tevékenységek tervezése egy vállalkozásban. Egy szervezet innovációs tevékenységének tervezése Az innovációs tevékenységek tervezésének alapvető megközelítései

Tanfolyam: Innovatív tevékenységek tervezése egy vállalkozásban. Egy szervezet innovációs tevékenységének tervezése Az innovációs tevékenységek tervezésének alapvető megközelítései

Marketingstratégiák az innováció előmozdítására. Stratégiai tervezés innovációs tevékenység A stratégia megválasztása az innováció sikerének kulcsa. Így a stratégiai tervezés a stratégiai irányítási folyamat szükséges eleme. összetevő a szervezeti stratégia kialakításának folyamata. A stratégiaválasztáshoz kapcsolódik a kutatás-fejlesztési és egyéb innovációs formák terveinek kidolgozása.

Ossza meg munkáját a közösségi hálózatokon

Ha ez a munka nem felel meg Önnek, az oldal alján található a hasonló művek listája. Használhatja a kereső gombot is

Téma. Innovációs tervezés

1. Innovációs tevékenységek stratégiai tervezése

2. Az innovációs stratégiák osztályozása

1. Innovációs tevékenységek stratégiai tervezése

A stratégia megválasztása az innováció sikerének kulcsa. Egy vállalat válságba kerülhet, ha nem látja előre a változó körülményeket, és nem reagál azokra kellő időben. A stratégia döntéshozatali folyamatként határozható meg.

Stratégia - Ez egy egymással összefüggő intézkedéscsomag, amely egy vállalkozás (cég) életképességét és erejét erősíti versenytársaival szemben. Ez egy részletes, átfogó, integrált terv céljainak eléréséhez.

A második félidőben XX V. Egyre növekszik a korábbi tapasztalatok alapján előre nem jelezhető új vezetési problémák száma. A szervezet tevékenységének földrajzi köre bővül, ami szintén bonyolítja menedzsment tevékenységek. A fő teher a felső vezetői szintre hárul, amely a stratégiák kidolgozásáért és a stratégiai tervek kialakításáért felelős.

Egyre több vállalat ismeri fel a stratégiai tervezés szükségességét, és aktívan végrehajtja azt. Ennek oka az erősödő verseny: nem lehet csak a mának élni, előre kell látni és meg kell tervezni a lehetséges változásokat a versenyben való túléléshez és a győzelemhez.

A 70-es évek elejére. XX V. Nyugaton olyan helyzet alakult ki, amelyet a stratégiai tervezésről a stratégiai menedzsmentre való átmenet jellemez.

A stratégiai menedzsment irányítási technológia a környezeti tényezők fokozott instabilitása és időbeli bizonytalansága esetén. A stratégiai menedzsment tevékenységek a szervezet céljainak és célkitűzéseinek meghatározásával, a szervezet és a környezet közötti kapcsolatrendszer fenntartásával járnak, amely lehetővé teszi céljainak elérését, megfelel belső képességeinek, és lehetővé teszi, hogy fogékony maradjon a külső kihívásokra. Ellentétben az operatív menedzsmenttel, amely a szervezet konkrét taktikai céljainak elérését szolgálja, a szervezet stratégiai irányítása úgy van kialakítva, hogy biztosítsa a szervezet hosszú távú stratégiai pozícióit.

A stratégiai tervezés és a stratégiai menedzsment közötti jelentős különbséget elsősorban az jellemzi, hogy az első, különösen a kidolgozásának kezdeti szakaszában, tulajdonképpen a stratégiai programozáson, azaz a meglévő stratégiák vagy stratégiai jövőkép formalizálásán és részletes kidolgozásán ment le. Ezért a hatékony stratégiai változtatásokhoz áttörésre van szükség a hagyományos határokon és egy adott vállalkozással kapcsolatos megalapozott elképzeléseken túl. A túlzottan formalizált stratégiai tervezéstől eltérően a stratégiai menedzsment elsősorban szintézis.

Így, a stratégiai tervezés a stratégiai menedzsment folyamatának szükséges eleme, szerves része a szervezeti stratégia kialakításának.

A stratégiaválasztáshoz kapcsolódik a kutatás-fejlesztési és egyéb innovációs formák terveinek kidolgozása.

A stratégia kidolgozásának két fő célja van.

1. Az erőforrások hatékony elosztása és felhasználása.ez" belső stratégia"- korlátozott erőforrások felhasználását tervezik, mint például a tőke, a technológia, az emberek. Ezen túlmenően megtörténik az új iparágakban működő vállalkozások felvásárlása, a nemkívánatos iparágakból való kilépés, valamint a vállalkozások hatékony „portfóliójának” kiválasztása.

2. Alkalmazkodás a külső környezet - a feladat a változásokhoz való hatékony alkalmazkodás biztosítása külső tényezők (gazdasági változások, politikai tényezők, demográfiai helyzet stb.).

A stratégia kidolgozása a szervezet általános céljának megfogalmazásával kezdődik., aminek minden szakember számára érthetőnek kell lennie. A célok kitűzése fontos szerepet játszik a vállalat külső környezettel, piaccal és fogyasztóval való kapcsolatában.

A szervezet általános céljának figyelembe kell vennie:

A cég fő tevékenysége;

Működési elvek a külső környezetben (kereskedelem alapelvei;

Kapcsolatok a fogyasztóval; üzleti kapcsolatok vezetése);

A szervezet kultúrája, hagyományai, munkakörnyezete.

A célpont kiválasztásakor két szempontot kell figyelembe venni: ki az

a cég ügyfeleit, és milyen szükségleteket tud kielégíteni.

Az átfogó cél kitűzése után kerül sor a stratégiai tervezés második szakaszára -célok specifikációja.Például a következő fő célkitűzések határozhatók meg:

1) jövedelmezőség - 5 millió USD nettó profitszint elérése ebben az évben. e.;

2) piacok (értékesítési volumen, piaci részesedés) - a piaci részesedés növelése 20%-ra vagy az értékesítési volumen növelése 40 ezer darabra;

3) termelékenység – az egy dolgozóra jutó átlagos óránkénti teljesítménynek 8 egységnek kell lennie. termékek:

4) pénzügyi források (a tőke nagysága és szerkezete; a saját tőke és az idegen tőke aránya; a működő tőke mennyisége stb.);

5) termelő létesítmények, épületek és építmények - új raktárak építése 4000 négyzetméter területtel. m;

6) szervezet (a szervezeti felépítésben és tevékenységekben bekövetkezett változások) - a cég képviseletének megnyitása egy adott régióban stb.

A cél elérése érdekében a következő követelményeket kell figyelembe venni annak meghatározásakor:

A cél világos és konkrét megfogalmazása, konkrét mértékekben kifejezve (pénzbeli, természetes, munka);

Minden célnak időben korlátozottnak kell lennie, és határidőt kell kitűzni a megvalósítására.

Célok:

Lehetnek hosszú távú (maximum 10 év), középtávú (legfeljebb 5 év) és rövid távú (legfeljebb 1 év): a helyzet változásai és az ellenőrzési eredmények figyelembevételével kerülnek meghatározásra:

Elérhetőnek kell lennie;

Nem szabad megtagadniuk egymást.

A stratégiai tervezés a vállalat külső és belső környezetének alapos elemzésén alapul:

Felmérik a tervezett időszakban bekövetkező vagy lehetséges változásokat;

A vállalat helyzetét veszélyeztető tényezők azonosítása;

Vizsgálják a vállalat tevékenységének kedvező tényezőket.

A folyamatok és a külső környezet változásai létfontosságú hatással vannak a vállalatra. A külső környezethez kapcsolódó fő tényezők a gazdaság, a politika, a piac, a technológia, a verseny. Főleg fontos tényező a verseny. Ezért szükséges a fő versenytársak azonosítása és piaci pozícióik (piaci részesedés, értékesítési volumen, célok stb.) feltárása. Ebből a célból a következő területeken tanácsos kutatást végezni:

Értékelje a versenytársak jelenlegi stratégiáját (piaci magatartásukat, termékek promóciójának módszereit stb.);

Feltárja a külső környezet versenytársakra gyakorolt hatását;

Próbáljon információkat gyűjteni a versenytársak tudományos és műszaki fejlődéséről és egyéb információkról, készítsen előrejelzést a versenytársak jövőbeli lépéseiről, és vázolja fel az ellenlépés módjait.

Az erősségek alapos tanulmányozása és gyengeségeit versenytársak összehasonlítása és eredményeik saját mutatóival való összehasonlítása lehetővé teszi, hogy jobban átgondolja versenystratégiáját.

A stratégia az elméleti és empirikus kutatások kiindulópontja. A szervezetek témája eltérő lehet. kulcsfontosságú döntéshozóik mennyire elkötelezettek az innovációs stratégia mellett. Ha a felső vezetés támogatja az innováció megvalósítására irányuló erőfeszítéseket, megnő annak a valószínűsége, hogy azt a szervezet elfogadja. Ahogy a felső vezetés bekapcsolódik a döntéshozatali folyamatba, megnő a stratégiai és pénzügyi célok jelentősége,

2. Innovációs stratégiák osztályozása

Az innovációs stratégia a szervezet céljainak elérésének eszköze a szervezet belső környezetével kapcsolatban. Az innovációs stratégiák a következő csoportokra oszthatók:

élelmiszerbolt - új áruk, szolgáltatások, technológiák létrehozására összpontosít;

funkcionális - ezek közé tartoznak a tudományos, műszaki, termelési, marketing és szolgáltatási stratégiák;

forrás - újdonság elemet vezetnek be az erőforrás-ellátásba (munkaerő, logisztika, pénzügyi, információ):

szervezési és vezetői -az irányítási rendszerek változásaihoz kapcsolódnak.

Az innovációs stratégia kialakításának alapja a vállalat által követett tudományos és technológiai politika, a vállalat piaci pozíciója és a termék életciklusának elmélete.

Tudományos és technológiai politikától függően háromféle innovációs stratégiát különböztetnek meg.

1. Támadó - jellemző azokra a cégekre, amelyek tevékenységüket a vállalkozói verseny elveire építik; jellemző a kis innovatív cégekre.

2. Védekező - arra irányul. a vállalat versenypozíciójának megőrzése a meglévő piacokon. Egy ilyen stratégia fő funkciója a költség-haszon arány javítása az innovációs folyamatban. Ez a stratégia intenzív kutatás-fejlesztést igényel.

3. Szimuláció - erős piaci és technológiai pozícióval rendelkező cégek használják: nem úttörők bizonyos innovációk piaci bevezetésében. Ebben az esetben a fő fogyasztói tulajdonságok másolásra kerülnek (de nem feltétlenül műszaki jellemzők) kis innovatív cégek vagy vezető cégek által piacra hozott innovációk.

Jelenleg az alapvető (referencia) innovációs stratégiákat széles körben alkalmazzák. Céljuk a versenyelőnyök kialakítása, ezért nevezik őketnövekedési stratégiák(5.2. ábra).

Alapvető stratégiák A növekedés négy csoportra osztható:

1) intenzív fejlesztési stratégia;

2) integrációs fejlesztési stratégia:

3) diverzifikációs stratégia:

4) csökkentési stratégia.

A megvalósítás soránintenzív fejlesztési stratégiáka szervezet belső erősségei és a külső környezet adta lehetőségek jobb kihasználásával növeli potenciálját.

Három intenzív fejlesztési stratégia ismert:

„meglévő termék egy meglévő piacon” - a stratégia a termék mélyebb piacra jutását célozza;

« új termék- régi piac" olyan termékinnovációs stratégia, amelyben új fogyasztói tulajdonságokkal rendelkező terméket fejlesztenek ki és értékesítenek a régi piacon;

A „régi termék – új piac” egy marketing innovációs stratégia, amelynek célja egy jól ismert termék új piaci szegmensekben történő értékesítése.

Három van integrációs fejlesztési stratégiák:

vertikális integráció a beszállítókkal;

vertikális integráció a fogyasztókkal;

Horizontális integráció (interakció az iparági versenytársakkal).

Három is vandiverzifikációs stratégiák:

Tervezés - termékstratégia, amelynek célja a megtalálás és a felhasználás további funkcióküzleti; stratégia megvalósítási séma: új termék- régi technológia - régi piac;

Tervezési és technológiai stratégia - a termékben és a technológiában bekövetkező változásokat foglalja magában: stratégia megvalósítási séma: új termék - új technológia - régi piac:

Tervezési, technológiai és marketing stratégia - séma szerint alkalmazva: új termék - új technológia - új piac.

Csökkentési stratégiaabban nyilvánul meg, hogy a szervezetek felismerik és csökkentik a szükségtelen költségeket. A vállalkozás ezen intézkedései új típusú anyagok, technológiák beszerzését, változtatásokat vonnak maguk után szervezeti felépítés.

A csökkentési stratégiáknak többféle típusa van:

Vezetői (szervezeti) - a vállalkozás szerkezetének megváltoztatása, és ennek következtében az egyes strukturális kapcsolatok megszüntetése;

Helyi innovatív - a vállalkozás egyes elemeinek változásaihoz kapcsolódó költséggazdálkodás;

Technológiai - a technológiai ciklus megváltoztatása a személyi és az általános költségek csökkentése érdekében.

A termék életciklus elmélete alapján kidolgozott innovációs stratégia figyelembe veszi azokat a fázisokat, amelyekben a termék elhelyezkedik. Néha egy innováció életciklusa több szakaszból áll: létrejötte, születése, jóváhagyása, stabilizálása, egyszerűsítése, hanyatlása, elvándorlása és megsemmisülése.

1. Eredet. Ezt a fordulópontot egy új rendszer embriójának megjelenése jellemzi a régi környezetben, ami minden élettevékenység átstrukturálását igényli. Például az első ötlet megjelenése (formalizált műszaki megoldás) vagy a régi piaci szegmensek új vagy radikális átalakítására szakosodott vállalat szervezete, amely új technológia kifejlesztésére vállalkozik.

2. Születés. Ebben a szakaszban úgy tűnik új rendszer, nagyrészt az azt szülõ rendszerek képében és hasonlatosságában alakult ki. Például egy műszaki megoldás elkészülte után továbblépnek a általános elképzelésúj típusú berendezés (elrendezési diagram készítése) vagy egy bejáratott, a piac egy szűk szegmensében dolgozó, az abban meglévő sajátos igényeket kielégítő cég átalakulása.

3. Nyilatkozat. Itt olyan rendszer jön létre és jön létre, amely egyenlő feltételekkel kezd versenyezni a korábban létrehozottakkal. Például az első ötlet felbukkanása lehetővé teszi számunkra, hogy továbblépjünk egy új típusú technológia első mintáinak gyakorlati megalkotására, vagy egy korábbi cég átalakulására „hatalmi” stratégiát alkalmazó, működő vállalattá. V nagyszabású üzletág.

4. Stabilizálás. A fordulópont abban rejlik, hogy a rendszer egy olyan időszakba lép, amikor kimerítette a további növekedési potenciálját, és közel áll az érettséghez. Ilyen például a nagyarányú megvalósításra alkalmas műszaki rendszerek gyakorlati megvalósítására való átállás vagy a cég világpiacra lépése és első fióktelepének kialakítása.

5. Egyszerűsítés. Ebben a szakaszban kezdődik a rendszer „sorvadása”. Például egy megalkotott műszaki rendszer optimalizálása vagy egy transznacionális vállalat (TNC) kialakítása egy vállalatból.

6. Ősz. Sok esetben a rendszer létfontosságú funkcióinak legjelentősebb mutatói csökkennek, ami a törés lényege. Ebben a szakaszban kezdődik a korábban megalkotott műszaki rendszer fejlesztése a racionalizálási javaslatok szintjén, valamint a TNC-k szétesése számos különálló, közepes és kisvállalkozásokat működtető cégre a helyi igények kielégítése érdekében.

7. Exodus. Az életciklus ezen szakaszában a rendszer visszatér eredeti állapotába, és felkészül az új állapotba való átmenetre. Például a használatban lévő berendezések funkcióiban bekövetkezett változás vagy a TNC-től kivált egyik vállalat halála.

8. Destrukturálás.Itt a rendszer minden létfontosságú folyamata leáll, vagy más minőségben kerül felhasználásra, illetve ártalmatlanításra kerül. A társaság megszűnik; Ez általában azt jelenti, hogy más termékek előállítására specializálódott.

A modern közgazdaságtudomány szerint minden meghatározott időszakban egy versenyképes termelőegység (cég, vállalkozás), amely egy bizonyos társadalmi szükségletet kielégítő termékek előállítására szakosodott, kénytelen a technológia három generációjához tartozó terméken dolgozni. kimenő, domináns és feltörekvő (ígéretes).

A technológia minden generációja külön életcikluson megy keresztül fejlődése során. Például egy cég a kezdeti időszakban t 1-től t 3-ig a technológia három generációján dolgozik - A, B, C, egymás után felváltva (5.3. ábra). A B termék kibocsátásának kezdete és növekedésének kezdete (pillanat t 1 ) előállítási költségei továbbra is magasak, a kereslet továbbra is csekély és a gyártási mennyiség elenyésző (diagram a ábrán. 5.3). Jelenleg az A termék (előző generáció) gyártási volumene nagy, és a C terméket még egyáltalán nem gyártották (diagram a ábrán. 5.3).

A B generációs termékkibocsátás stabilizálásának szakaszában (pillanat t 2 , telítettségi, érettségi és stagnálási szakaszok) technológiája teljesen elsajátította; nagy a kereslet. Ez a maximális teljesítmény és a legmagasabb általános jövedelmezőség időszaka. ebből a termékből. Az A termék kibocsátása csökkent és tovább csökken (diagram b ábrán. 5.3.).

A technológia új generációjának (C termék) megjelenésével és fejlődésével a B termék iránti kereslet csökkenni kezd (a pillanatban t 3 ) - csökken a termelés volumene és az általa termelt profit (diagram V ábrán. 5.3), A technológia A generációja nem létezik, vagy csak ereklyeként használják.

Rizs. 5.3. A termékkibocsátás szerkezetének diagramjai különböző időpontokban:
a - pillanat t 1; b - t 2 nyomaték;

ábrán. Az 5.3. ábra azt mutatja, hogy egy vállalkozás (cég) összbevételének stabil összegét az egymást követő termékek (technológiagenerációk) közötti megfelelő erőfeszítések elosztása biztosítja. Az ilyen elosztás elérése a vállalat tudományos és műszaki politikájának kialakítása és végrehajtása. Ennek az irányelvnek az optimalizálásához ismerni kell a technológia egyes egymást követő (és egymással versengő) generációinak műszaki és technológiai képességeit. Ahogy egyik-másik műszaki megoldás elsajátításra kerül, annak valós képessége megfelelni a társadalom releváns igényeinek és gazdasági jellemzők változás, ami valójában meghatározza a technológia generációinak fejlődésének ciklikusságát.

Egy vállalkozás (cég) versenyképes tudományos-műszaki stratégiájának kialakításában azonban az a meghatározó tényező, hogy a pénzeszközöket jóval korábban kell egy termék fejlesztésébe, fejlesztésébe fektetni, mint a valódi hatást nyereség formájában elérni. erős pozíciója a piacon. Ezért a tudományos és technológiai politika stratégiai tervezése megköveteli a fejlődési trendek megbízható azonosítását és előrejelzését a releváns technológia minden generációjára vonatkozóan, annak életciklusának minden szakaszában. Tudni kell, hogy a fejlesztésre javasolt technológiai generáció mikor éri el a maximális kifejlődését, mikor éri el ezt a szakaszt egy konkurens termék, mikor érdemes elkezdeni a fejlesztést, mikor kell bővíteni, mikor következik be visszaesés. termelés.

3. Marketingstratégiák az innováció elősegítésére

A stratégia kiválasztása elemzésen alapul kulcstényezők, a vállalat állapotát jellemzi, figyelembe véve az üzleti portfólió elemzésének eredményeit, valamint a megvalósítandó stratégiák jellegét és lényegét.

Jelenleg a nagy amerikai, japán és európai vállalatok a radikális innovációkon alapuló árutermelés monopolizálása és a kockázati vállalkozások végeredményre gyakorolt befolyásának csökkentése érdekében a termelés koncentrálásának és diverzifikációjának útját követik. amerikai vállalatok « General Motors Corporation, Ford Motor Company. "General Electric" Japán Sony. "Toyota", svéd "Electrolux", német "Siemens" ", dél-koreai" Samsung "és sok más szervezet a következő elvek alapján alakítja ki stratégiáját:

a) az iparcikkek diverzifikálása;

b) a bevezetés eredményeként javuló áruportfólió kombinációja különféle típusok innováció:

c) az áruk minőségének és az erőforrások megőrzésének javítása a K+F elmélyítésével és az innovációs tevékenységek fokozásával;

d) különböző stratégiák alkalmazása a különböző termékeknél, versenyképességüktől függően: erőszakos, szabadalmak, kommutánsok vagy explensek (ezekről a stratégiákról részletesebben a 6. fejezetben lesz szó);

e) a nemzetközi integráció és együttműködés fejlesztése;

f) a vezetői döntések minőségének javítása stb.

Ha egy vállalat többféle árut állít elő, akkor ezekre gyakran eltérő stratégiákat alkalmaz. Ebben az esetben a vállalat egészének kockázata kiegyenlítődik.

Általánosságban elmondható, hogy a nagyvállalatok működési stratégiáinak elemzése azt mutatja, hogy a tiszta verseny arányának növekedésével a feltáró stratégia aránya nő.

Az innovációs stratégiára és a hozzá kapcsolódó beruházási politikára vonatkozó ajánlások kidolgozásának (erőforrás-beruházások tervezésének) alapja a berendezések (termékek) fejlődésének, generációváltásának pillanatainak előrejelzése.

A piaci pozíciót (ellenőrzött piaci részesedés és fejlődésének dinamikája, finanszírozási forrásokhoz és nyersanyagokhoz való hozzáférés, vezető vagy követő pozíció az iparági versenyben) figyelembe vevő innovációs stratégia megválasztásának irányait a 2. ábra mutatja. 5.4.

A stratégia kiválasztása a célok kitűzésekor kiemelt irányok mindegyikére történik.

Piaci pozíció	Erős	Másik cég általi felvásárlás	Kövesse a vezetői stratégiát	Intenzív K+F, technológiai vezetés
		Kedvező	Racionalizálás		Keresse a technológia jövedelmező alkalmazási területeit
		Gyenge	Vállalkozás felszámolása	Racionalizálás	„Kockázatos” projekt szervezése
			Gyenge	Kedvező	Erős
Technológiai pozíció

ábra: 5.4. Útmutató az innovációs stratégia kiválasztásához

Az iparág piaci részesedésétől és növekedési ütemétől függő stratégia kiválasztásához használható BCG mátrix(Boston Advisory Group) (5.5. ábra). E modell szerint azoknak a cégeknek, amelyek nagy piaci részesedést értek el a gyorsan növekvő iparágakban („sztárok”), növekedési stratégiát kell választaniuk. A stabil iparágakban magas növekedési részesedéssel rendelkező cégek („cash cows”) korlátozott növekedési stratégiát választanak. Az övék fő cél- pozíciók megtartása és profitszerzés. A lassan növekvő iparágakban kis piaci részesedéssel rendelkező cégek („kutyák”) a „többlet levágása” stratégiát választják.

Rizs. 5.5. BCG mátrix

Egy kereskedelmi szervezet különböző vállalkozásai stratégiai pozícióinak megjelenítéséhez és összehasonlító elemzéséhez egy mátrixot használnak. McKinsey . Kiküszöböli a BCG modell egy ilyen jelentős hátrányát. mátrixa vízszintes és függőleges tengelyének egyszerűsített konstrukciójaként.

Egyéb hasonló művek, amelyek érdekelhetik.vshm>
12251.		A vízgazdálkodási termelés innovációinak stratégiai tervezése (BOZ-SUV Öntözőrendszerek Hivatala példáján)	89,66 KB
	A piaci infrastruktúra hatása az innovációs tevékenységek fejlesztésének szervezeti és gazdasági mechanizmusára. A vízgazdálkodási vállalkozás innovációs tevékenységének fő irányai. Egy innovatív vállalkozás tudásának és szellemi erőforrásainak kezelése
1888.		AZ INNOVÁCIÓ HATÉKONYSÁGÁNAK ELEMZÉSE	77,76 KB
	Az innováció hatás- és hatékonyságkategóriáinak lényege Az innováció eredményességének mutatói a termelő szektorban Az innovációba történő tőkebefektetés gazdaságossági hatékonysága Az innováció eredményességének felmérésére szolgáló statisztikai módszerek Az innovációs tevékenységek eredményessége külső finanszírozási források bevonásával az innováció hatásának és hatékonyságának kategóriáinak lényege Kategóriák...
10759.		Az innovációk hatékonyságának felmérése	19,41 KB
	Jövedelmezőségi index. Jövedelmezőségi ráta. Innovációs Profitability Index Jr. Ilyen helyzetekben ajánlatos az összes elérhető innovációs lehetőséget a jövedelmezőség csökkenésének sorrendjében rangsorolni.
4784.		Az innovációk osztályozása és lényegük	15,99 KB
	A tervrendszereket általában szakaszok képviselik: termelési és értékesítési terv; pénzügyi tervet technikai támogatás; beruházási és tőkeépítési terv; munkaterv és bérek; tudományos és technológiai fejlesztési terv; terv a termelés gazdasági hatékonyságának növelésére; terv társadalmi fejlődés a vállalati csapat; természetvédelmi terv; pénzügyi tervet. A vállalati munkaterv központi része egy termelési és értékesítési terv, egy termelési program...
16892.		Az innováció fejlődését befolyásoló tényezők	13,09 KB
	Mivel Oroszországban akut társadalmi igény mutatkozik a gazdasági fejlődés modernizálására, az innováció témája gyakran esik szóba Csíkszentmihályinak abban, hogy hamarosan az innováció arányának meredek növekedésére számíthatunk. Ezért az innováció fejlődését elsőként befolyásoló tényező a társadalom gazdasági fejlettségi szintje.
16375.		-monetáris szféra Az innováció elmélete J.	10,53 KB
	Moszkva Oroszország innovatív gazdaságának fékezése a monetáris szférában Az innováció elmélete J. Az oroszországi innovatív gazdaság kilátása számos pénzügyi és monetáris szféra probléma megoldásához kapcsolódik. A felkészültség nem a pénzügyi és hitelrendszer készsége arra, hogy az export- és nyersanyaggazdaságot innovatívvá tegye át, nevezetesen: a környezet innovációt befogadó és terjesztő képességét. A pénzügyi költségvetés és a monetáris politika alkalmazkodása a gazdaság meglévő szerkezeti deformációihoz abnormális folyamatokban...
9811.		Az innováció meghatározása és típusai. Innovációs ciklus	17,56 KB
	A következő kockázatcsoportokat különböztetjük meg: megagazdasági kockázatok - a világgazdaság egészének működésével összefüggő kockázatok; makrogazdasági kockázatok az adott állam gazdasági rendszerének kockázatai; az egyes nemzetgazdasági ágazatok szintjén kialakult mezogazdasági kockázatok; az egyes üzletágak mikrogazdasági kockázatai feltételesen vállalaton belüli kockázatoknak nevezhető kockázatok 7. Külső kockázatnak minősülnek azok a kockázatok, amelyek a külső környezetben jelentkeznek megagazdasági makrogazdasági...
16278.		Egy innovatív projekt minősége, mint az innováció hatékonyságának alapja	22,82 KB
	Az innovációs folyamat korábbi résztvevőihez hasonlóan lehetnek magánszemélyek és jogi személyek is. az innovatív ötletből egy innovatív termék születési folyamatának finanszírozásában. d Egy innovatív termék késői, vagy éppen ellenkezőleg, idő előtti megjelenése a piacon.
11274.		A 122. számú gimnázium hagyományai, mint az újítások eredményes megvalósításának alapja a pedagógiai folyamatban	7,47 KB
	A 122. számú gimnázium hagyományai, mint a pedagógiai folyamatban megvalósuló újítások eredményes megvalósításának alapja A gimnázium fejlesztésében az újdonság az oktatási folyamat új minőségi szintjére való átállásban rejlik. A gimnázium tantestülete tudósokkal együttműködve fejlődött politikai dokumentumokat eltökélt új színpad kidolgozásában, így a humanitárius és természetmatematikai irányultságú tornaterem fejlesztési koncepciójában a 2006-2010. 2005 decemberében a gimnázium...
17158.		Az innovációk alkalmazásának lényege és módszerei az omszki régió oktatási rendszerében	989,73 KB
	Fejlesztési igény oktatási intézményekben egységes rendszerbe való belépésük folyamatos orosz oktatás meghatározza az innováció szükségességét. A munka célja, hogy megvizsgálja az innovációk alkalmazásának lényegét és módszereit az omszki régió oktatási rendszerében. A munka céljának eléréséhez számos probléma megoldása szükséges: 1 az innováció lényegének átgondolása; 2 azonosítsa az innováció fő típusait; 3 írja le az innováció jelentését; 4 jellemzi az omszki régió oktatási rendszerét; 5 fontolja meg a rendszer innovációjának terjedelmét...

A szervezetek fejlődése különféle innovációk kifejlesztésén keresztül történik. Ezek az újítások a szervezet minden területét érinthetik. Meg kell jegyezni, hogy a szervezet tevékenységének egy területén minden kellően komoly újítás általában azonnali változtatásokat tesz szükségessé a kapcsolódó területeken, és néha a szervezeti irányítási struktúrák általános átszervezését.

Innováció minden olyan technikai, szervezeti, gazdasági és vezetési változás, amely eltér az adott szervezetben meglévő gyakorlattól. Lehet, hogy más szervezetekben is ismerik és alkalmazzák őket, de azoknak a szervezeteknek, amelyek még nem sajátították el őket, bevezetésük új, és jelentős nehézségekhez vezethet. A szervezetek eltérő módon fogadják az innovációt. Innovációs potenciáljuk nagymértékben függ a szervezeti irányítási struktúrák paramétereitől, a szakmai és szakképzett személyzettől, az ipari és termelő személyzettől, külső körülmények gazdasági tevékenységés egyéb tényezők.

Az innovációk egyrészt ellentmondanak minden konzervatívnak, a fennálló helyzet megőrzését célozzák, másrészt a változási stratégián belül a szervezet tevékenységének műszaki-gazdasági hatékonyságának jelentős növelését célozzák.

Az innováció a vállalkozói szellem elemi összetevője, amely mindig a piacgazdaság velejárója. De ez ugyanúgy a racionalitás és az irracionalitás kombinációja. A kreativitás az innováció motorjaként szolgál a piacgazdaságban a vállalkozói szellem „elsődleges erőforrásaként”.

Az innováció tárgyai a következők:

1) termékek (típusok, minőség);

2) anyagok;

3) termelőeszközök;

4) technológiai folyamatok;

5) emberi tényező (személyes fejlődés);

6) szociális szféra(a szervezet alkalmazottainak viselkedésében bekövetkezett változás);

7) a szervezet szervezeti fejlesztése.

Az innovatív tevékenység kreatív jellegű, nem illeszkedik jól a munkavégzés szigorú szabályozásához és a döntéshozatal központosításához, nehezen illeszkedik a vezetés formalizált szervezeti struktúráiba. Utóbbiakat a stabil kapcsolatok és vezetési eljárások fenntartására, az innovációval szembeni ellenállásra, valamint az új vezetési formák és módszerek aktív ellenállására való törekvés jellemzi.

A szervezetek innovációs potenciálját nagymértékben meghatározza az őket alkotó termelési egységek termelési sokfélesége és mértéke, valamint technológiai egysége. Minél aktívabb szerepet játszanak a szervezetek az újratermelési folyamatban, és minél nagyobb a fő iparágaik integrációja, annál nagyobb az innovációs potenciál.

A kurzus célja az innovatív tevékenységek tervezésének lényege egy vállalkozásban. E cél eléréséhez a következő feladatokat kell megoldani:

1) meghatározza az innováció szerepét a szervezet tevékenységében;

2) hozzon létre egy rendszert az innovációk tervezésére a vállalatnál;

3) igazolja az innovációs program eredményességét.

A kutatási módszerek közé tartozik a vállalkozás innovációs tevékenységével kapcsolatos információgyűjtés; adatok feldolgozása és javaslatok megfogalmazása a vizsgált kérdésben.

Ez a kurzus egy vállalkozás innovációs tevékenységének tervezési folyamatának leírását tartalmazza, valamint megvizsgálja az innováció szerepét a modern piaci és versenykörülmények között.

1. Innovatív tevékenységek tervezése a vállalkozásnál

1.1 Az innováció előrejelzése és szerepe a szervezet tevékenységében

IN modern körülmények között Amikor egy szervezet külső környezete dinamikusan és kiszámíthatatlanul változik, az innováció előrejelzése létfontosságúvá válik. Ez az, ami lehetővé teszi a szervezet számára, hogy ne csak lássa a jövőjét és tűzze ki a céljait, hanem cselekvési programot is kidolgozzon azok elérésére. Egy ilyen program jelenléte megkönnyíti a szervezet erőforrásainak felhasználását és a cél eléréséhez a legjobb eszközök kiválasztását, jelentősen csökkentve a külső környezetből kiáradó veszélyt. Ez pozitív hatással van a szervezet teljesítményére, és hozzájárul az egészséges erkölcsi és pszichológiai légkör kialakításához a szervezetben, ami pozitív hatással van a hatékonyságra is. És éppen ellenkezőleg, egy ilyen program hiányát ingadozások és eltérések kísérik a szervezet megfelelő irányú fejlődésében. A meggondolatlanság és a cselekvések következetlensége tele van komolysággal negatív következményei. Először is, a szervezet erőforrásait nem hatékonyan használják fel. A szervezet erőforrásai (és ezek mindig korlátozottak) gyakran rossz helyre és rossz dolgokra irányulnak. Ennek eredményeként a sürgető problémák megoldására irányuló intézkedéseket nem hajtják végre, és nem elégítik ki a fogyasztói igényeket. Mindez negatívan befolyásolja a dolgok állását, csökkenti a hatékonyságot, társadalmi feszültséget kelt a szervezetben. Növekszik a mindenféle konfliktus lehetősége, nő a fluktuáció stb. Ezek a folyamatok az egész szervezet tevékenységét is negatívan érintik.

Az előrejelzés tudományosan megalapozott ítéletet jelent egy szervezet és környezete jövőbeni lehetséges állapotairól, megvalósításának alternatív módjairól és időzítéséről. Az előrejelzések kialakításának folyamatát előrejelzésnek nevezzük.

Az előrejelzés fontos kapocs az elmélet és a gyakorlat között minden szervezet életében. Két különböző konkretizálási síkja van: a tényleges prediktív ( leíró, leíró) és egy másik, ehhez kapcsolódó, a menedzsment kategóriába tartozó - prediktív (prospektív, előíró). Az előrejelzés magában foglalja a lehetséges vagy kívánatos kilátások, állapotok leírását és a jövő problémáinak megoldását. Az előrejelzés a tudományos módszereken alapuló formális előrejelzésen kívül magában foglalja az előérzetet és az előrejelzést is. Előjel - ez a jövő leírása az erudíció, a tudatalatti munkája és az intuíció alapján. Az előrejelzés a mindennapi tapasztalatokat és a körülmények ismeretét használja fel.

Az előrejelzés valójában ezeknek a problémáknak a megoldása, ezeknek a problémáknak a felhasználása, a jövőre vonatkozó információk felhasználása célzott tevékenységekben. Az előrejelzés problémájában tehát két szempont különíthető el: elméleti-kognitív és menedzseri, amely a megszerzett ismeretek alapján vezetési döntések meghozatalának lehetőségéhez kapcsolódik.

A specifikusság mértékétől és a vizsgált folyamatok lefolyására gyakorolt hatás természetétől függően az előrelátás három formáját különböztetjük meg: hipotézis (általános tudományos előrelátás), előrejelzés, terv.

Egy hipotézis jellemzi a tudományos előrelátást az általános elmélet szintjén. Egy előrejelzés a hipotézishez képest nagyobb biztonsággal rendelkezik, hiszen nemcsak minőségi, hanem mennyiségi paramétereken is alapul, így kvantitatívan is jellemezhető a szervezet és környezete jövőbeni állapota.

A terv egy pontosan meghatározott cél kitűzése és konkrét, részletes események előrejelzése a vizsgált szervezetben és annak külső környezetében. A rábízott feladatoknak megfelelően rögzíti a fejlesztés módjait, eszközeit, indokolja a meghozott vezetői döntéseket. Legfőbb megkülönböztető jegye a feladatok bizonyossága és irányultsága. Így a tervben az előrelátás kapja a legnagyobb konkrétságot és bizonyosságot.

A szervezetek innovációs fogékonysága a termelés növekedésével és a szervezeti struktúrák fejlődésével csökken, és a nagyüzemi és tömeges termelés dominál. Minél nagyobb a termelési volumen, minél magasabb a kibocsátás szintje, annál nehezebb a termelés átstrukturálása.

A tudományos és műszaki haladás általában visszafogott a tömeges, erősen specializált gyártás keretein belül, és nagy kilátásokat kap a kisüzemi, magasan specializált, gyorsan cserélhető termékek gyártásában.

A kis, magasan specializálódott szervezetek a legfogékonyabbak az innovációra. Sajátos fogyasztói igények kielégítésére specializálódtak, és képesek rugalmasan alkalmazkodni az ipari termelés természetétől és fejlődési ütemétől függően. Szervezeti irányítási struktúráik bizonyulnak a legmobilabbnak és a legérzékenyebbnek a modern tudományos és műszaki trendekre, valamint a szervezeti és gazdasági innovációkra.

A műszaki, szervezési és gazdasági újítások bevezetése megfelelő változtatásokat igényel a jelenlegi gazdálkodásszervezési formákban és módszerekben. A megvalósítás szükségessé teszi a menedzsment innovációjának folyamatosságát. Ez utóbbi egyre fontosabb feltétele a szervezetek hatékonyságának növelésének.

1.2 Az innovációs tervezés lényege

A tervezés a szervezet vállalaton belüli innovációmenedzsment rendszerének egyik fő eleme. A tervezés az irányítási rendszer elemeként egy viszonylag önálló alrendszer, amely meghatározott eszközök, szabályok, szerkezeti szervek, információk és folyamatok összességét foglalja magában, amelyek a tervek elkészítését és megvalósításának biztosítását célozzák. Az innovációs tervezés a célok kiválasztását és igazolását célzó számítási rendszer innovatív fejlesztés feltétel nélküli megvalósításukhoz szükséges döntések megszervezése, előkészítése. Az integrált irányítási rendszer keretein belül a tervezési alrendszer a következő hét meghatározott funkciót látja el:

Minden résztvevő célorientációja. Az egyeztetett terveknek köszönhetően az egyes résztvevők és előadók magáncéljai az innovációs program vagy a szervezet egészének általános céljainak elérésére irányulnak.

Perspektíva-orientáció és a fejlődési problémák korai felismerése. A tervek mindig jövőorientáltak, és a helyzet alakulásának ésszerű előrejelzésein kell alapulniuk.

A terv felvázolja az ingatlan kívánt jövőbeni állapotát, és konkrét intézkedéseket tartalmaz a kedvező tendenciák támogatására vagy a negatívak visszaszorítására.

Valamennyi innovációs résztvevő tevékenységének koordinálása.

A koordináció a tervek előkészítése során a cselekvések előzetes koordinációjaként, valamint a tervek végrehajtása során felmerülő akadályokra és problémákra adott koordinált válaszként valósul meg. Az innovációk tervezése során a koordináció négy fő formáját alkalmazzák: vezetői, proaktív,

szoftver és költségvetés. A koordináció adminisztratív formája az innovációs folyamatok minden résztvevője számára kötelezően végrehajtandó tervezési dokumentumok irányelvi jóváhagyásában fejeződik ki.

A koordináció proaktív formája a vezetők és valamennyi résztvevő tevékenységének önkéntes és tudatos koordinálásában fejeződik ki a rájuk ruházott jogkörök és az általános tervezési korlátozások keretein belül. A programkoordináció az általános munkatervvel összhangban minden résztvevő számára meghatározott privát tervezett feladatok formájában történik innovációs program. A koordináció költségvetési formája a tervezett költségvetés kialakítása során történik anyagi, munkaügyi és pénzügyi források minden résztvevő számára kiosztott.

Vezetői döntések előkészítése. A tervek az innovációmenedzsment leggyakoribb vezetői döntései. Előkészítésük során a problémák mélyreható elemzését, előrejelzéseket készítenek, minden alternatívát feltárnak, ill. üzleti ügy a legracionálisabb megoldás. A tervezés teszi magas szintű gazdasági megvalósíthatóságot és racionalitást a szervezet irányítási rendszerébe.

A hatékony ellenőrzés objektív alapjainak megteremtése.

A tervek egy rendszer kívánt vagy szükséges állapotát határozzák meg egy meghatározott időtartamra. Jelenlétük lehetővé teszi a szervezet tevékenységének objektív értékelését a paraméterek tényleges értékeinek a tervezett értékekkel való összehasonlításával a „tény - terv” elv szerint. Ebben az esetben az irányítás objektívvé válik, amelynek célja a rendszer célállapotának biztosítása.

6. Információs támogatás az innovációs folyamat résztvevői. A tervek minden résztvevő számára fontos információkat tartalmaznak az innováció megvalósításának céljairól, előrejelzéseiről, alternatíváiról, időzítéséről, erőforrásairól és adminisztratív feltételeiről.

A tervezési rendszer stabilitása lehetővé teszi az információk hatékony frissítését a tervezett célok időben történő nyomon követésének és kiigazításának köszönhetően.

7. A résztvevők motivációja. A tervezett feladatok sikeres végrehajtása rendszerint speciális ösztönzők tárgya és a kölcsönös elszámolások alapja, ami hatékony indítékokat teremt valamennyi résztvevő eredményes és összehangolt tevékenységéhez. A tervezési alrendszer kiemelt magánfunkcióinak jelentősége a szervezet irányítási rendszerének legfontosabb összetevőjévé teszi.

A tervezési folyamat során tájékozott választás az innovációs tevékenység fő irányai a szervezetek egészére és az egyes szerkezeti egységekre vonatkozóan; kutatási, fejlesztési és gyártási programok kialakítása innovatív termékekhez; az egyes feladatokhoz kapcsolódó műsorok elosztása külön-külön időtartamokra és előadók kiosztása; naptári dátumok meghatározása a programokon végzett munka elvégzésére; a forrásigény kiszámítása és költségvetési számítások alapján azok elosztása a teljesítők között.

1.3 Vállalaton belüli innovációtervezés rendszere

A szervezetek innovációs tervezési rendszere egy komplexumot foglal magában különféle terveket, amelynek célja az egymással kölcsönhatásban lévő fő funkciók és tervezési feladatok megvalósítása. Az összetételt és a tartalmat meghatározó legjelentősebb tényezők

Ennek a komplexumnak a részét képezi a szervezet innovációs tevékenységeinek szervezeti felépítése és profilja, a folyamatban lévő innovációs folyamatok összetétele, a megvalósítás során történő együttműködés szintje, az innovációs tevékenységek mértéke és konzisztenciája.

A tervek típusai céljuk, tárgyuk, szintjük, tartalmuk és tervezési időszakuk szerint különböznek egymástól. Az innovációs tervezés típusainak besorolásának sematikus diagramja az 1. ábrán látható.

1. ábra - A vállalaton belüli innovációs tervezés típusai

A célorientáció alapján megkülönböztetünk stratégiai és operatív tervezés innováció.

A stratégiai tervezés, mint a stratégiai innovációs menedzsment eleme abban áll, hogy életciklusának minden szakaszában meghatározza a szervezet küldetését, egy tevékenységi célrendszert, ill.

stratégiák az innovációs piacokon való viselkedésre. Ezzel párhuzamosan mélyreható marketingkutatás, nagyszabású fejlesztések előrejelzése, a szervezet erősségeinek és gyengeségeinek, kockázatainak és sikertényezőinek felmérése történik . Célja, hogy új lehetőségeket teremtsen a sikerhez a szervezetben.

Az innovációk operatív tervezésének célja a legtöbb megtalálása és megegyezése hatékony módszerek valamint a szervezet elfogadott fejlesztési stratégiájának megvalósításának eszközei. Magában foglalja a szervezet termék- és tematikus portfóliójának kialakítását, naptári tervek kidolgozását, az egyes programok üzleti terveinek elkészítését, a forrásigények, források és azok fedezetének forrásainak kiszámítását stb. Az innovációk operatív tervezése feladata a szervezetben rejlő potenciál kiaknázása elért profit, bevétel, értékesítési volumen stb. formájában. A stratégiai és az operatív tervezés dialektikus kölcsönhatásban van, és értelmesen kiegészíti egymást az innovációmenedzsment egyetlen folyamatában.

Az innovációk terméktematikus tervezése a tudományos kutatás és fejlesztés ígéretes irányainak és témáinak kialakításából, a termékek frissítésére, a technológia fejlesztésére és a termelés megszervezésére irányuló programok és tevékenységek előkészítéséből áll. Az innovációs folyamatok termelési szakaszában ez a fajta tervezés magában foglalja a szervezetek és részlegek termelési programjainak fejlesztését és optimalizálását.

A műszaki-gazdasági tervezés magában foglalja a nómenklatúra-tematikus feladatok elvégzéséhez szükséges anyagi, munkaerő- és pénzügyi erőforrások számítását, valamint a szervezet innovációs tevékenységének gazdasági eredményeinek és eredményességének felmérését. Ez a fajta számítás magában foglalja a pénzügyi tervezést, az üzleti terveket, a költségvetés tervezését stb.

Az innovációk hatókörének és ütemtervének tervezése a munka mennyiségének, a részlegek és előadók leterheltségének tervezéséből, az építkezésből áll. naptári menetrendek munkavégzés egyedi programok szerint és a tervezett munkák teljes készletére, a berendezések és az előadók rakodási ütemezése, a munka elosztása az egyes naptári időszakokra.

1.4 Innovációs programokba történő befektetések indokolása

A befektetők számára a befektetés irányának meghatározásakor felmerülő legfontosabb kérdések a következők:

1) melyik programba érdemes befektetni?;

2) mekkora összegre lesz szükség ezekből a beruházásokból?;

3) mikor kezdenek a befektetések bevételt termelni?;

4) mekkora nyereségre számíthat a befektetésén?;

5) melyek (legalábbis általánosságban) a program jellemzői?;

6) milyen forrásokból szerzik be a programhoz szükséges pénzt?

Ezek a kérdések alkotják a koncepcióalkotási munka lényegét

programokat. A programkoncepció kidolgozása a következő szakaszokból áll: a program innovatív koncepciójának kialakítása és az innovatív lehetőségek tanulmányozása.

Ezen szakaszok mindegyike több szakaszt tartalmaz, amelyek tartalmát az alábbiakban ismertetjük.

Tehát amint megjelennek a program céljainak megfelelő ötletek, az innovációs menedzsernek előzetes vizsgálatot kell végeznie, és ki kell zárnia a további mérlegelésből azokat, amelyek nyilvánvalóan elfogadhatatlanok. Nyilvánvaló, hogy ebben a szakaszban az ötlet elutasításának okai nagyon általánosak.

A szervezeti elemzés célja - felméri azt a szervezeti, jogi és adminisztratív környezetet, amelyen belül a programot végre kell hajtani és működtetni, valamint ki kell dolgozni a szükséges ajánlásokat a következők tekintetében: menedzsment; szervezeti felépítés; tervezés; személyzet toborzása és képzése; pénzügyi tevékenységek; tevékenységek koordinálása; általános politika.

Jelenleg számos, a befektetési programok hatékonyságának értékelésére használt számítógépes szimulációs rendszer terjedt el. Ezek közé tartozik: COMFAR (számítógépes modell a megvalósíthatósági elemzéshez és jelentéskészítéshez), az Alt-Invest csomag (MS Works vagy Excel táblázatokkal készült, és más elterjedt táblázatkezelő processzorokban is működhet (Super Calc 4, fcotus 1-2-3, Quattro Pro) ), Csomag ". Projektszakértő". A COMFAR-hoz hasonlóan a rendszer egy "zárt" csomag.

A beruházás indokolása a fő dokumentum, amely igazolja a vizsgált program beruházásainak megvalósíthatóságát és eredményességét. Az indoklás részletezi és pontosítja a beruházások - technológiai, konstruktív, környezetvédelmi - projekt-indoklási szakaszában hozott döntéseket; Megbízhatóan értékelik a program környezeti és üzembiztonságát, gazdasági hatékonyságát és társadalmi hatását.

2. A vállalkozás műszaki és gazdasági mutatóinak számítása

2.1 A termelési terv indoklása

2.1.1 A termékpiaci kereslet kiinduló adatai alapján elkészítjük a számítási rész 2.1.

2.1. táblázat - Termékek iránti piaci kereslet

Termék neve	Termék márka	Piaci igény, darab

A végső piaci igényt úgy határozzuk meg, hogy minden terméktípusra összeadjuk a piaci igények értékét.

2.1.2 A 2.2 táblázatot a termékek műszaki és gazdasági mutatóira vonatkozó kezdeti adatok alapján töltjük ki

2.2 táblázat - Termékek műszaki és gazdasági mutatói

új termék	Termék márka	A termékek nagykereskedelmi ára, dörzsölje.	Termékek munkaintenzitása, n-h	termékkapacitás,	A termék összköltsége, dörzsölje.
új termék	Termék márka	A termékek nagykereskedelmi ára, dörzsölje.	Termékek munkaintenzitása, n-h	termékkapacitás,		Beleértve az anyagokat vonalköltségek

A 3-5. oszlopot a kiinduló adatok alapján töltjük ki (1., 2.,3. melléklet). A teljes költséget (6. oszlop) a rubelenkénti költség alapján határozzák meg nagykereskedelmi ár(4. melléklet) szerint a nagykereskedelmi árat meg kell szorozni a nagykereskedelmi ár rubelenkénti költségével. A 7. oszlop értékeit a közvetlen költségeknek az előállítási költségben való részesedésére vonatkozó adatok alapján kapjuk (5. melléklet).

2.1.3 Konkrét mutatókat számítunk ki, amelyek értékeit a 2.3 táblázat foglalja össze

2.3. táblázat – Specifikus mutatók

termékek előállítása	Termék márka	Specifikus munkaerő	Specifikus anyag	Jövedelmező-	Egység feldolgozási költsége

A fajlagos munkaintenzitást (t beat) a képlet határozza meg

t beat = T / C, (1)

ahol T a gyártás munkaintenzitása, n-h;

A fajlagos anyagfelhasználást (Msp) a képlet határozza meg

M ütem = M pr. / C, (2)

ahol M pr izd - egy termék közvetlen anyagköltsége, p;

C - termékegységenkénti nagykereskedelmi ár, dörzsölje.

A termék jövedelmezőségét (P izd) a képlet segítségével számítjuk ki

P ed = C / C, (3)

ahol C a termék összköltsége, dörzsölje.

A feldolgozás fajlagos költségét (C arr. ud) a képlet határozza meg

Az arr. ütem = (S - M pr. szerk.) / C, (4)

2.1.4 Határozza meg a telepített berendezések mennyiségét

2.4. táblázat – A telepített berendezések száma

Ezt a táblázatot a kiinduló adatok alapján töltjük ki (6. melléklet).

2.1.5 Számítsa ki a piaci igényeknek megfelelő berendezések mennyiségét (N).

ahol C m egy termék gyártásának szerszámgép-kapacitása, gépóra;

Q p - piaci kereslet a termékek iránt, db;

F eff a berendezés effektív működési ideje.

A képlet segítségével számítjuk ki a berendezés effektív üzemidejét

F eff = F rez * (1 - P/100), (6)

ahol F rez a berendezés működési időalapja;

P a berendezés leállásának tervezett százalékos aránya.

A berendezés működési időalapját a képlet határozza meg

F dir = (D kal. - D nem működő) * t cm * K cm - r ünnep előtt, (7)

ahol D cal a naptári napok száma egy évben;

D nem dolgozó – mennyiség munkaszüneti napokonévente;

t cm - műszak időtartama (8 óra);

K cm - műszakok száma (2 műszak);

r pre-ünnep - a munkaszüneti órák száma az ünnepek előtti napokon.

F dir = (365-116) *8*2-8*2=3968 óra.

F eff = F rez * (1 - P/100) = 3968 * (1-6/100) = 3729,92 óra.

A kapott adatokat a 2.5 táblázatban foglaljuk össze

2.5. táblázat – A berendezés effektív üzemidejének számítása

Csoportonként meghatározzuk a piaci igényeknek megfelelő felszerelés mennyiségét

N с1 ==

N с2 == ,

N с3 == ,

N k1 ==

N k2 == ,

N k3 == ,

N l1 == ,

N l2 == ,

N l3 == ,

N d3 ==

A kapott eredményeket a 2.6. táblázatba írjuk be

2.6. táblázat – A piaci igényeknek megfelelő berendezések mennyisége

Termék márka	Piaci kereslet szám, db.	Stankoem- csonttermékek, s-h.	A gép teljes kapacitása - csonttermékek, s-h.	munkaidő dovaniya, h	gépek minősége, db.

A 3. oszlop a 2.1 táblázat adatai alapján, a 4. oszlop - a 3. függelék alapján kerül kitöltésre. A termékek teljes gépkapacitását (5. oszlop) úgy határozzuk meg, hogy a 3. oszlop értékét megszorozzuk a 4. oszlop értékeivel A berendezések működési idejének effektív alapja (6. oszlop) - 2.5. táblázat, 4. o.

Így a piaci igények kielégítéséhez a cégnek 3844 gépre van szüksége.

2.1.6 Annak érdekében, hogy a lehető legmegfelelőbb döntést hozzuk a termék mennyiségével és választékával kapcsolatban, kiszámítjuk a vállalkozás gépműhelyének átlagos kihasználtsági tényezőjét

2.1.6.1 Számítsa ki a gépműhely programot a megadott mértékegységekben!

2.7 táblázat - Műhelyprogram adott egységekben

alkatrészei kiadásra	Program szerinti mennyiség, db.	Összes munka - csont, n-h.	Termék bemutatott	Meghajtási együttható	Termékek száma megadott egységekben	Számoló program, db.



1 évre összesen



Összesen a 2. városra




Összesen a városra 3

Összesen a városra 4
Összesen a programra

A 2. és 3. oszlop a 7. számú melléklet 8. számú mellékletének 4. oszlopának adatai alapján kerül kitöltésre.

A redukciós együtthatót a képlet határozta meg

K pr = ΣT i / ΣT pr, (8)

ahol ΣТ i az i-edik termék teljes munkaintenzitása;

ΣT pr a reprezentatív termék teljes munkaintenzitása.

A csökkentett egységekben lévő termékek számát (6. oszlop) úgy határozzuk meg, hogy a csökkentési együtthatót (5. oszlop) megszorozzuk a program szerinti mennyiséggel (2. oszlop).

2.1.6.2 Határozzuk meg a gépműhely átlagos berendezésterhelési tényezőjét

2.8. táblázat – A berendezés átlagos terhelési tényezőjének kiszámítása

A berendezés neve	Felszerelés mennyisége, db.	Eszközök hatékony munkaidő alapja, óra.	Teljes éves időalap, óra.

Eszközök mennyisége (2. oszlop) - 9. függelék kezdeti adatai. Eszközök effektív munkaidő-alapja (3. oszlop) - 2.5. táblázat, számítások szerinti 4. pont. A berendezések teljes éves üzemidejét (4. oszlop) úgy határoztuk meg, hogy a berendezések mennyiségét megszoroztuk az effektív üzemidővel.

Az átlagos eszközhasználati arány a program teljes munkaintenzitásának és a berendezés teljes éves munkaidejének aránya

K terhelés = ΣT prog / EF rv, (9)

K terhelés = ΣT prog / EF rv = 432969/548298,2 = 0,79 vagy 79%.

2.1.7 A tervezett termelési volumen indoklása fizikai értelemben

A piaci igények kielégítéséhez a cégnek 3833 gépre van szüksége. Valójában a cég 3100 gépet telepített. Tévedés lenne azonban 3100 gépet a gyártási volumenbe venni, mivel a vállalkozás vezető gépműhelyében figyelembe kell venni a lehetséges berendezés-terhelési tényezőt. A számítás szerint a berendezés átlagos terhelési tényezője 0,79. Ennek a mutatónak az értékét figyelembe véve 3100 * 0,79 = 2449 gép kerül be a gyártási programba.

A terv szerint átvett eszközök mennyiségének aránya a piaci igények szerint

K arr = (3100 * 0,79) / 3844 = 0,64,

Egy termék átlagos piaci jövedelmezősége

R = ΣR ren / 12, (10)

R = ΣR ren / 12 = 15,653/12 = 1,304

2.9. táblázat - A tervezett termelési mennyiség indoklása fizikai értelemben

Naimenov- termék	Termék márka	Ryn. kereslet szám, db	Fordulatszám piac szerint fogyasztás	Coef. Korom. Fordulatszám terv és piac szerint. fogyasztás, részvényekben	Coef. ill. tényleges és átlagos bérelhető kiadás, részvényekben	A felszerelések száma elfogadott szempontjából	Kötetterv	Termelési mennyiség a piac százalékában. fogyasztás

Piaci kereslet (3. oszlop) - 2.1 táblázat kiinduló adatai Piaci kereslet szerinti berendezések mennyisége (4. oszlop) - 2.6 táblázat 7. oszlop számítás szerint. Az elfogadott felszerelés mennyisége szempontjából

felszerelési mennyiség arányának figyelembevételével határozzák meg

terv szerint és piaci igények szerint, a termékek tényleges és átlagos piaci jövedelmezőségének arányát figyelembe véve

Q р1 = 1367 * 0,64 * 1 = 869, Q р2 = 236 * 0,64 * 0,92 = 138, Q р3 = 128 * 0,64 * 1,02 = 83, Q р4 = 620 * 0, 64 * 0,95 = 375, Q p5 *0.64*0.92=95,Q p6 = 25*0.64*1.08=17,Q p7 = 692*0.64*0.94 = 414.Q p8 = 288*0.64*1.14= 209.Q p9 = 251*0.64=15*0. .Q p10 = 7 * 0,64 * 1,13 = 5. Q p11 = 10 * 0,64 * 0,94 = 6. Q p12 = 57 * 0,64 * 1,02 = 37.

Korrekciós intézkedéseket hajtunk végre, a berendezések mennyiségének hozzáadásával, hogy a gyártási programban lévő gépek számát elfogadjuk

figyelembe véve a terhelési tényezőt. A beállított gépszámot a 2.9 táblázatba írjuk be

A termékek előállításának volumenére vonatkozó tervet (8. oszlop) a képlet határozza meg

A 3. oszlop a 2.10. táblázat 3. oszlopában szereplő adatok alapján kerül kitöltésre. A 4. és 6. oszlop az 1., illetve a 4. melléklet.

2.3.2 A közvetlen anyagköltségek és a feldolgozási költségek kiszámítása

2.15. táblázat – Egyenesek számítása anyagköltségekés a feldolgozási költség

termékek előállítása	Termék márka	Terv szerinti gyártási mennyiség, db. gr.3 tab.2.14	Közvetlen szőnyeg. egységköltségek, r fül.2.2 gr.7	A közvetlen szőnyeg általános szabványa. költségek, r	Feldolgozási költség pr-ii, r.

A termékek feldolgozási költsége (6. oszlop) a kereskedelmi termékek költsége és a kereskedelmi termékek bekerülési értékében szereplő közvetlen anyagköltségek különbözete.

2.3.3 Határozza meg a kereskedelmi termékek költségének szerkezetét

2.16. táblázat - A kereskedelmi termékek költségének szerkezete

A költségelemek, a közvetlen anyagköltségek és a feldolgozási költségek értékeit a 2.15. táblázat tartalmazza.

2.4 A vállalkozás műszaki-gazdasági mutatóinak számítása

2.4.1 A vállalkozás tevékenységének műszaki-gazdasági mutatóit a évi terv tervezete alapján számítjuk ki.

2.17. táblázat - Műszaki és gazdasági mutatók

A termékek értékesítéséből származó nyereséget a kereskedelmi termékek mennyisége (rubelben) és a kereskedelmi termékek költsége közötti különbségként számítják ki.

A tőketermelékenység megegyezik a kereskedelmi termelés volumenének (rubelben) és a termelési eszközök költségének hányadosával.

A tőke-munka arány a termelési állóeszközök bekerülési értékének és a piacképes termékek bekerülési értékének a hányadosa.

A tőkehozam az értékesítésből származó nyereség és a tárgyi eszközök bekerülési értékének hányadosa.

Az egy munkásra jutó kibocsátás a kereskedelmi termelés volumenének (rubelben) és az ipari termelők számának hányadosa.

A kereskedelmi termékek rubelenkénti költsége a kereskedelmi termékek költségének és a kereskedelmi termékek térfogatának hányadosa (rubelben).

Az értékesítés megtérülése az értékesítésből származó nyereség és a kereskedelmi termékek mennyiségének hányadosa (rubelben).

3. A vállalkozás innovatív fejlesztési módszereinek fejlesztése

A gyakorlati jelentősége bármely módszertani fejlesztések az, hogy a vállalkozások széles körben felhasználhatják a gazdasági tevékenységek irányítása során, és rendelkezniük kell sajátos gazdasági hatás. Ehhez a jól bevált alapelvhez ragaszkodva adunk ajánlásokat és feltárjuk a gyakorlati alkalmazás lehetőségeit, illetve bemutatjuk gazdasági hatékonyság fejleményeket ismertetett.

Célszerű feltárni az új technológiák alkalmazásának módszertanának felhasználási lehetőségeit egy olyan feltételes vállalkozás innovatív fejlesztési stratégiájának kialakításának példáján keresztül, amelynek választása a kutatási eredmények gyakorlati alkalmazásának tárgyaként a vágyból fakad, Az innovatív fejlesztési módszertan egyetemességének bemutatása. A fejlesztések gazdasági hatékonysága az alkalmazásukat követően várható gazdasági eredmények elemzése alapján értékelhető.

Az új technológiák gazdasági körforgásba való bevonására irányuló stratégia kidolgozásának kiindulópontja a vállalkozás innovatív magatartásának felmérése lehet. Ehhez a stratégiai magatartás kialakításának szakaszában, különösen a külső környezet elemzésekor, egy mutatócsoport számítása alapján meg lehet határozni, hogyan változik a vállalkozás helyzete a külső környezetben, ha innovatív utat választ a gazdasági tevékenység fejlesztésére.

Fokozat innovációs tevékenység a vállalat belső környezetének elemzésével együtt a piaci stratégiai magatartás kialakítása során. Ezzel a módszerrel gazdasági mutatók segítségével elemezheti a vállalkozás állapotát a K+F területén, és összehasonlíthatja azokat referenciaértékekkel. Ilyen elemzés lefolytatása

lehetővé teszi a vállalkozás innovációs területen felhalmozott tapasztalatának és képességeinek értékelését, és előzetes választást a további technológiai fejlesztésről. Ebben az esetben a fő figyelmet a lehetőségek felmérésére kell fordítani ennek a vállalkozásnak bizonyos típusú – új vagy javító – innovációk kifejlesztésére. Ehhez a vállalkozás pénzügyi számviteli és beszámolási adataiból elkülöníteni és csoportosítani kell azokat a költségeket, amelyeket a termelés innovatív fejlesztésének megvalósítására szánnak.

Az innovatív projektek értékelése és kiválasztása nemcsak a vállalkozás innovatív fejlesztési stratégiáinak kialakításának legfontosabb szakaszai, hanem a legmunkaigényesebbek is. Az innovatív projektek üzleti tervek formájában történő bemutatása is a leggondosabb előkészítést és szakszerű kivitelezést igényel. kapcsolatos problémák megoldására gazdasági értékelésés az új vagy javító technológiák bevezetéséhez szükséges kiválasztást követően a vállalkozás azon részlegeit azonosítják, amelyeknek részt kell venniük az innovatív tervezésben. Ez lehetővé teszi az elemző információgyűjtés és -elemzés tevékenységének racionális elosztását a projekt résztvevői között, a magasan képzett szakértők bevonása pedig növeli a meghozott döntések minőségi szintjét.

Mielőtt elkezdené az innovatív tervezés kérdéseinek mérlegelését, fontos tanulmányozni a beruházás-ellenőrzés megszervezésének követelményeit. Az üzleti tervezés módszertani megközelítéseiről beszélünk, amelyek szerint a javasolt projektekkel kapcsolatos minden információt maguknak a fejlesztőknek és a felhasználóknak is ellenőrizniük kell.

A diverzifikált nagyvállalatok egyszerre nem egy, hanem több párhuzamos, megoldásorientált növekedési és fejlesztési stratégiát valósíthatnak meg különféle feladatokat promóció

saját gazdasági tevékenységének hatékonysága. A gyakorlatban a helyzet olykor úgy alakul, hogy egyes stratégiákat előnyben részesítenek mások rovására. Az új technológiák folyamatos és teljes körű fejlesztéséhez olyan módszertani ajánlásokat kell megfogalmazni, amelyek célja az innovatív fejlesztési stratégiák és a vállalkozás egyéb vállalati terveinek hatékony integrálása. Itt olyan módszereket kell kidolgoznunk, amelyekkel interakciót hozhatunk létre a különbözőek között szerkezeti felosztások az innovatív fejlesztés operatív irányításáról. A technológiai irányítás, a stratégiai monitoring és az innovációs politika olyan mechanizmusokká válhat, amelyek képesek megoldani a feladatokat. Egy vállalkozás innovatív fejlesztésének menedzselése olyan téma, amely a gazdaságtudomány számára csak egyre aktuálisabb. Az új technológiák gazdasági körforgásba való hatékony bevonásának problémájának relevanciáját a gazdasági fejlődés kategóriája, valamint a tudományos-technikai haladás visszafordíthatatlansága határozza meg. Az egyre több új technológia folyamatos megjelenése a gazdasági rendszer folyamatos átalakulását idézi elő. Egy ponton már nem lehet régi módszerekkel kezelni az új gazdasági valóságot. A gazdasági környezet átalakulásának jelenlegi szakaszában az egyik lehetséges módjai a vállalkozások új technológiák gazdasági körforgásba való bevonásával kapcsolatos aktivitásának növelése a stratégiai és a innováció menedzsment, az új technológiák típusának és léptékének figyelembevétele alapján.

Az innovációk bevezetésének elméletének és gyakorlatának elemzése a gazdasági környezet átalakulásával összefüggésben azt sugallja, hogy manapság e folyamatok menedzselése új módszertani alap megteremtését igényli.

Következtetés

Összegzésképpen le kell szögeznünk, hogy az innovációs tervezés a végső eredményekre (profit növekedés, termékpaletta bővítése, új piacokra lépés), az erőforrások elosztására és az innovációs problémák megoldásának időzítésének meghatározására irányuló célok kiválasztásának folyamata, egészen a fejlesztés, ill. innovációk terjesztése. Az innovációk tervezésénél megkülönböztetik a tudományos-technikai területeket, tudományos-technikai problémákat, témákat, altémákat.

A tudományos és műszaki irányvonal az alapkutatástól az innovációk kidolgozásáig és terjesztéséig minden szakaszra és fázisra kiterjed. Fejlesztése a kapcsolódó tudomány- és termelési ágak erőfeszítései révén történik. Tudományos és műszaki probléma - tudományos-műszaki irányzat része, amely magában foglalja a tudományos és műszaki szervezetek által megoldott feladatokat, ill termelő vállalkozások(cégek, vállalatok) ugyanabban az iparágban. A téma egy tudományos és műszaki probléma része, és egy szervezet léptékében (egy éven vagy több éven keresztül) kerül kidolgozásra. Altéma - egy szervezet egy vagy több részlegén (a legtöbb esetben egy éves terven belül) kidolgozott tudományos és műszaki téma része.

Az innovációs tervezés számos elv alapján történik. Fontos alapelv az innovációs tervezés hosszú távú jellegének biztosítása. Ezt az elvet akkor tartják be, ha a tervezési rendszer előrejelzéseken alapul, és hosszú, középtávú és éves terveket tartalmaz. A legfontosabb alapelvek közé tartozik a program-céltervezés elve. Ennek az elvnek a betartása különösen fontos nagy tudományos és műszaki problémák és innovatív projektek kidolgozásakor, amikor a végeredmény nagymértékben függ az iparágon belüli kapcsolatok összetettségétől és egymásrautaltságától.

1. Anshin V.M., Dagaev A.A. Innovációs menedzsment: oktatóanyag. - M.: Delo, 2003. - 528 p.

2. Buhalkov M.I. Vállalkozástervezés: Tankönyv. - M.: INFRA-M, 2005. - 416 p.

3. Vladimirova L.P. Előrejelzés és tervezés piaci viszonyok között: Tankönyv. - M.: „Dashkov és K” kiadói és kereskedelmi társaság, 2005. - 400 p.

4. Dudanov E.I. Tervezés egy vállalkozásnál: Útmutató a tanfolyami munka elvégzéséhez. - Ruzaevka: Ruzajevszkij Gépészmérnöki Intézet, 2007. - 29 p.

5. Iljin A.I. Vállalkozástervezés: Tankönyv. - Új ismeretek, 2003. - 635 p.

6. Medynsky V.G. Innovatív menedzsment: Tankönyv. - M.: INFRA-M, 2007. - 295 p.

7. Morozov Yu.P. Innovatív menedzsment: Tankönyv egyetemek számára. - M.: UNITY-DANA, 2001. - 446 p.

1. függelék

Termékek nagykereskedelmi ára, r

Termék neve	Termék márka
Termék neve	Termék márka

2. függelék

Termékek munkaintenzitása, normál munkaórák

Termék neve	Termék márka
Termék neve	Termék márka

3. függelék

Termékek szerszámgép-kapacitása, normál üzemóra

Termék neve	Termék márka
Termék neve	Termék márka

4. függelék

Költségek 1 rubel nagykereskedelmi áron, kopecks

Termék neve	Termék márka
Termék neve	Termék márka

5. függelék

Fajsúly közvetlen anyagköltség a termékköltségben, %

Termék neve	Termék márka
Termék neve	Termék márka

6. függelék

A felszerelés mennyisége és felhasználása

7. függelék

Termékek száma gépműhely programonként

Termékmodell	Program szerinti mennyiség, db.	Összes munkaintenzitás, normál óraszám.



Összesen az 1. csoportban



Összesen a 2. csoportban




Összesen a 3. csoportban

Összesen a 4. csoportban
Összesen a programra

8. függelék

Reprezentatív termékek csoportonként

Berendezéscsoportok
Berendezéscsoportok

MORDOVIA ÁLLAMI EGYETEM NEVE N.P. OGAREVA

Ruzajevszkij Gépészmérnöki Intézet kar (ága)

Termelésirányítási Tanszék

TANFOLYAM MUNKA

a vállalati tervezésről

INNOVÁCIÓS TEVÉKENYSÉGEK TERVEZÉSE A VÁLLALKOZÁSBAN

Különlegesség 080502

Közgazdaságtan és vállalatirányítás

(gépészetben)

munkavezető E.I. Dudanov

Bevezetés

Innováció minden olyan technikai, szervezeti, gazdasági és vezetési változás, amely eltér az adott szervezetben meglévő gyakorlattól. Lehet, hogy más szervezetekben is ismerik és alkalmazzák őket, de azoknak a szervezeteknek, amelyek még nem sajátították el őket, bevezetésük új, és jelentős nehézségekhez vezethet. A szervezetek eltérő módon fogadják az innovációt. Innovatív potenciáljuk jelentősen függ a szervezeti irányítási struktúrák paramétereitől, a szakmai képzettségtől, az ipari termelő személyzettől, a gazdasági tevékenység külső feltételeitől és egyéb tényezőktől.

Az innováció tárgyai a következők:

1) termékek (típusok, minőség);

2) anyagok;

3) termelőeszközök;

4) technológiai folyamatok;

5) emberi tényező (személyes fejlődés);

6) szociális szféra (a szervezet alkalmazottainak viselkedésében bekövetkezett változások);

7) a szervezet szervezeti fejlesztése.

A kurzus célja az innovatív tevékenységek tervezésének lényege egy vállalkozásban. E cél eléréséhez a következő feladatokat kell megoldani:

1) meghatározza az innováció szerepét a szervezet tevékenységében;

2) hozzon létre egy rendszert az innovációk tervezésére a vállalatnál;

3) igazolja az innovációs program eredményességét.

A kutatási módszerek közé tartozik a vállalkozás innovációs tevékenységével kapcsolatos információgyűjtés; adatok feldolgozása és javaslatok megfogalmazása a vizsgált kérdésben.

1. Innovatív tevékenységek tervezése a vállalkozásnál

1.1 Az innováció előrejelzése és szerepe a szervezet tevékenységében

Modern körülmények között, amikor egy szervezet külső környezete dinamikusan és kiszámíthatatlanul változik, az innováció előrejelzése létfontosságúvá válik. Ez az, ami lehetővé teszi a szervezet számára, hogy ne csak lássa a jövőjét és tűzze ki a céljait, hanem cselekvési programot is kidolgozzon azok elérésére. Egy ilyen program jelenléte megkönnyíti a szervezet erőforrásainak felhasználását és a cél eléréséhez a legjobb eszközök kiválasztását, jelentősen csökkentve a külső környezetből kiáradó veszélyt. Ez pozitív hatással van a szervezet teljesítményére, és hozzájárul az egészséges erkölcsi és pszichológiai légkör kialakításához a szervezetben, ami pozitív hatással van a hatékonyságra is. És éppen ellenkezőleg, egy ilyen program hiányát ingadozások és eltérések kísérik a szervezet megfelelő irányú fejlődésében. A gondolkodás hiánya és a cselekvések következetlensége súlyos negatív következményekkel jár. Először is, a szervezet erőforrásait nem hatékonyan használják fel. A szervezet erőforrásai (és ezek mindig korlátozottak) gyakran rossz helyre és rossz dolgokra irányulnak. Ennek eredményeként a sürgető problémák megoldására irányuló intézkedéseket nem hajtják végre, és nem elégítik ki a fogyasztói igényeket. Mindez negatívan befolyásolja a dolgok állását, csökkenti a hatékonyságot, társadalmi feszültséget kelt a szervezetben. Növekszik a mindenféle konfliktus lehetősége, nő a fluktuáció stb. Ezek a folyamatok az egész szervezet tevékenységét is negatívan érintik.

És éppen ellenkezőleg, egy ilyen program hiányát ingadozások és eltérések kísérik a szervezet megfelelő irányú fejlődésében. A gondolkodás hiánya és a cselekvések következetlensége súlyos negatív következményekkel jár. Először is, a szervezet erőforrásait nem hatékonyan használják fel. A szervezet erőforrásai (és ezek mindig korlátozottak) gyakran rossz helyre és rossz dolgokra irányulnak. Ennek eredményeként a sürgető problémák megoldására irányuló intézkedéseket nem hajtják végre, és nem elégítik ki a fogyasztói igényeket. Mindez negatívan befolyásolja a dolgok állását, csökkenti a hatékonyságot, társadalmi feszültséget kelt a szervezetben. Növekszik a mindenféle konfliktus lehetősége, nő a fluktuáció stb. Ezek a folyamatok az egész szervezet tevékenységét is negatívan érintik.

Az előrejelzés fontos kapocs az elmélet és a gyakorlat között minden szervezet életében. Két különböző konkretizálási síkja van: a tényleges prediktív ( leíró, leíró) és egy másik, ehhez kapcsolódó, a menedzsment kategóriába tartozó - prediktív (prospektív, előíró). Az előrejelzés magában foglalja a lehetséges vagy kívánatos kilátások, állapotok leírását és a jövő problémáinak megoldását. Az előrejelzés a tudományos módszereken alapuló formális előrejelzésen kívül magában foglalja az előérzetet és az előrejelzést is. Az előérzet a jövőnek az erudíción, a tudatalatti munkáján és az intuíción alapuló leírása. Az előrejelzés a mindennapi tapasztalatokat és a körülmények ismeretét használja fel.

Hipotézis általános elmélet szintjén jellemzi a tudományos előrelátást. Egy előrejelzés a hipotézishez képest nagyobb biztonsággal rendelkezik, hiszen nemcsak minőségi, hanem mennyiségi paramétereken is alapul, így kvantitatívan is jellemezhető a szervezet és környezete jövőbeni állapota.

Terv pontosan meghatározott cél kitűzését és konkrét, részletes események előrejelzését jelenti a vizsgált szervezetben és annak külső környezetében. A rábízott feladatoknak megfelelően rögzíti a fejlesztés módjait, eszközeit, indokolja a meghozott vezetői döntéseket. Legfőbb megkülönböztető jegye a feladatok bizonyossága és irányultsága. Így a tervben az előrelátás kapja a legnagyobb konkrétságot és bizonyosságot.

Az innovációs tervezés lényege

A tervezés a szervezet vállalaton belüli innovációmenedzsment rendszerének egyik fő eleme. A tervezés az irányítási rendszer elemeként egy viszonylag önálló alrendszer, amely meghatározott eszközök, szabályok, szerkezeti szervek, információk és folyamatok összességét foglalja magában, amelyek a tervek elkészítését és megvalósításának biztosítását célozzák. Az innovációs tervezés olyan számítási rendszer, amely a szervezet innovatív fejlesztési céljainak kiválasztását és igazolását, valamint az azok feltétel nélküli megvalósításához szükséges döntések előkészítését célozza. Az integrált irányítási rendszer keretein belül a tervezési alrendszer a következő hét meghatározott funkciót látja el:

Perspektíva-orientáció és a fejlődési problémák korai felismerése. A tervek mindig jövőorientáltak, és a helyzet alakulásának ésszerű előrejelzésein kell alapulniuk.

A terv felvázolja az ingatlan kívánt jövőbeni állapotát, és konkrét intézkedéseket tartalmaz a kedvező tendenciák támogatására vagy a negatívak visszaszorítására.

Valamennyi innovációs résztvevő tevékenységének koordinálása.

A koordináció proaktív formája a vezetők és valamennyi résztvevő tevékenységének önkéntes és tudatos koordinálásában fejeződik ki a rájuk ruházott jogkörök és az általános tervezési korlátozások keretein belül. A programkoordináció az innovációs program általános munkatervével összhangban minden résztvevő számára meghatározott privát tervezett célok formájában történik. A koordináció költségvetési formáját a tervezett költségvetés kidolgozásakor hajtják végre az egyes résztvevők számára elkülönített anyagi, munkaerő- és pénzügyi erőforrások korlátozása formájában.

Vezetői döntések előkészítése. A tervek az innovációmenedzsment leggyakoribb vezetői döntései. Előkészítésük során a problémák mélyreható elemzését, előrejelzéseket készítenek, minden alternatívát feltárnak, és gazdaságilag indokolják a legracionálisabb megoldást. A tervezés magas szintű gazdasági érvényességet és racionalitást vezet be egy szervezet irányítási rendszerébe.

A hatékony ellenőrzés objektív alapjainak megteremtése.

6. Információs támogatás az innovációs folyamat résztvevői számára. A tervek minden résztvevő számára fontos információkat tartalmaznak az innováció megvalósításának céljairól, előrejelzéseiről, alternatíváiról, időzítéséről, erőforrásairól és adminisztratív feltételeiről.

A tervezési rendszer stabilitása lehetővé teszi az információk hatékony frissítését a tervezett célok időben történő nyomon követésének és kiigazításának köszönhetően.

A tervezés során ésszerűen meg kell választani az innovációs tevékenység fő irányait a szervezetek egészére és az egyes szerkezeti egységekre vonatkozóan; kutatási, fejlesztési és gyártási programok kialakítása innovatív termékekhez; az egyes feladatokhoz kapcsolódó műsorok elosztása külön-külön időtartamokra és előadók kiosztása; naptári dátumok meghatározása a programokon végzett munka elvégzésére; a forrásigény kiszámítása és költségvetési számítások alapján azok elosztása a teljesítők között.