Kulcskompetenciák mátrixa. Személyzeti kompetencia mátrix

A munka eredményét nagyon sok szempont befolyásolja, és minden vezető tisztában van azzal, hogy az alkalmazottakat nem csak megfelelően képezni és fejleszteni kell, hanem helyesen kell felvenni is. Az egyik fontos szempontokat az üzleti eredmények befolyásolása a fejlődésük. A kompetenciák felmérésére készült a személyzeti kompetencia mátrix.

Mi az a személyzeti kompetencia mátrix

A személyzeti kompetencia mátrix a vállalati alkalmazottak kompetenciamodelljeinek készlete, amely egy sor kompetenciát jelenít meg az adott pozíciókhoz, valamint szükséges szint kompetenciák e pozíció funkcióinak sikeres ellátásához.

A kompetenciák a munkavállaló képessége a feladatok elvégzésére. A munkavállaló kompetenciái tapasztalatának, tudásának, tehetségének és készségeinek összessége. Ami még fontosabb, az a munkavállaló kompetenciái - viselkedése, mind egy adott helyzetben, mind általában a munkahelyen. Fontos figyelembe venni, hogy nem elég, ha a munkavállaló cselekményeket tud végrehajtani, fontos, hogy a munkavállaló végrehajtsa azokat.

A kompetenciamodell a szükséges munkavállalói kompetenciák összessége, amelyek a munkatevékenységekben való megnyilvánulásukra specifikus mutatókkal rendelkeznek. Ahogy fentebb írtuk, a kompetencia mátrix a kompetenciamodellek listájából áll, ezek egyetlen különbsége az, hogy a mátrix tartalmazza a kompetenciák listáját minden pozícióra, a kompetencia modell pedig egy adott pozícióra van írva.

Személyi kompetencia mátrixra van szükség az adott pozíciók kritikus kompetenciáinak azonosításához és értékeléséhez. Fontos megérteni, hogy minden pozíciónak, még egy osztály vagy részleg formátumában is megvannak a maga sajátos kompetenciái. A mátrix lehetővé teszi annak megértését, hogy egy munkavállaló készen áll-e az adott pozícióban való munkavégzésre, és milyen pozíciókra pályázhat kompetenciájával.

Hogyan kell kialakítani a személyzeti kompetencia mátrixot

Ahogy fentebb írtuk, a kompetenciamátrix a pozíciókra vonatkozó kompetenciamodellek halmaza. Ezért a kompetenciamátrix kidolgozásához minden pozícióhoz kompetenciamodellt kell kidolgoznunk. Ehhez meg kell határozni azon kompetenciák listáját, amelyek a legjelentősebbek a cég munkájában, majd értékelni kell, hogy ezek közül melyek a fontosak az egyes pozíciókban.

Például a stratégiai gondolkodás nagyon fontos kompetencia a felsővezetők számára, de a középvezetőknek nem annyira, és egyáltalán nem igényes az alsóbb vezetők körében, hiszen munkájukat 100%-ban felülről írják elő.

Meghatározzuk a legjelentősebb kompetenciákat

Kezdetben, ha felsorolja az összes kompetenciát, meglehetősen lenyűgöző listát kap, de legfeljebb 10-et kell azonosítania. kulcskompetenciák(lehetőleg körülbelül 5). Ez lehetővé teszi, hogy a munkavállaló tevékenységének legjelentősebb pillanataira összpontosítson, ne feledje.

A legjelentősebb kompetenciák meghatározása érdekében javasolt ebbe a munkába bevonni a munkavállalók közvetlen feletteseit, amely szerint kompetenciamodell készül. A kompetenciák összehasonlításához használja az összehasonlítási és skálázási módszert. Elsősorban azokra a kompetenciákra fordítson figyelmet, amelyeket a leggyakrabban használnak, és amelyek a legnagyobb hatással vannak a munkavállaló munkaeredményeinek sikerességére.

A legfontosabb kompetenciák azonosítása során fontos a különböző megközelítések és nézőpontok alkalmazása. Egészen az értékelésig független szakértők. A kapcsolódó részlegek alkalmazottaitól is gyűjthet. Ne felejtse el figyelembe venni annak a cégnek a sajátosságait is, amelyre vonatkozóan a kompetenciamátrixot összeállítják.

Mindegyik kompetenciáról leírást készítünk

Miután azonosította a legjelentősebb kompetenciákat, le kell írnia az egyes kompetenciákat, és létre kell hoznia egy értékelési skálát. Ez egy nagyon fontos szakasz, hiszen a skálában leírt megfogalmazás egyértelműsége és konkrétsága alapján kerül sor a személyzet értékelésére és a személyi döntések meghozatalára.

Először meg kell határoznia a kompetenciafejlesztés szintjeinek számát. Javasoljuk, hogy legfeljebb 5-6 szintet végezzen. Ezután részletesen le kell írnia az alkalmazott viselkedését, amely az egyes szintekre jellemző. Itt keményen kell dolgozni a megfogalmazásokon, azok minél részletesebben írják le az egyes szintekre jellemző viselkedést. Kívánatos, hogy legalább 7 mutató legyen, és minden készítmény legyen a lehető legspecifikusabb és mérhetőbb.

Ezenkívül egyértelmű minőségi különbségnek kell lennie az egyes kompetenciák egyes szintjei között. Az új kompetenciaszintre való átállás minőségi változásokat kell, hogy jelentsen a munkában. Sőt, ami alacsony szintre jellemző, annak a magasabb szintre is jellemzőnek kell lennie. A pozitív tényezők mellett használhat és kell is használni a kompetencia hiányát mutató negatív tényezőket.

A kompetencia szintje	Viselkedési mutatók
1. szint Arra törekszik, hogy jobb munkát végezzen	A jobb munka iránti vágyat mutatja Sajnálatát fejezi ki az elvesztegetett idő miatt
2. szint Arra törekszik, hogy megfeleljen a vezetőség által felállított normáknak	Intézkedik a munka időben történő befejezése érdekében. Intézkedéseket tesz, hogy a költségvetésen belül maradjon Intézkedéseket tesz annak biztosítására, hogy a munka eredménye megfeleljen a vezetői irányelveknek. kulcsfontosságú mutatók hatékonyság
3. szint A hatékonyság növelése érdekében önállóan működik	Saját teljesítménymutatókat állít be, amelyek meghaladják a vezetőség által meghatározottakat Intézkedéseket tesz a célokon felüli és túlteljesítő teljesítménycélok elérése érdekében.
4. szint Ambiciózus, de elérhető célokat tűz ki	Ambiciózus, de elérhető célokat tűz ki maga és mások számára Intézkedéseket tesz e célok elérése érdekében
5. szint Folyamatban van üzleti kockázatok	Megfontolt, kiszámított kockázatokat vállal a célok elérése érdekében Erőforrásokat és időt fektet új munkamódszerek kutatásába és tesztelésébe, amelyek segítségével a jövőben jelentős hatékonyságnövekedés érhető el. Támogatja beosztottjai vállalkozási kockázatait
Negatív mutatók	A munka iránti érdeklődés hiányát mutatja. Csak azt teszi, ami szükséges. Könnyen „leengedi a lécet”, feláldozza a minőségi előírásokat, és nem tartja be a határidőket. Panaszkodik a nagy mennyiségű munka miatt. Előszeretettel végez egyszerűbb feladatokat.

A személyzeti kompetenciák mátrixát hozzuk létre

Magának a kompetencia mátrixnak az összeállításához egyetlen táblázatban kell egyesítenie. Írja le a kompetenciákat oszlopokban és pozíciókat a sorokban. Az egymást keresztező cellákban minden pozícióhoz meg kell jelölni a szükséges kompetenciaszintet. Példa:

Munkakör	Kompetencia/célszint
	Interperszonálismegértés	Kezdeményezés	FenntarthatóságÉs	Fejlesztésmások	CsapatMunka	HatásÉsbefolyás
Termelési Osztály vezetője
Marketing osztály vezetője
Toborzási Osztály vezetője
IT osztály vezetője

A kompetencia mátrix alkalmazása

A kompetencia mátrixot széles körben használják a személyzet kiválasztásában, valamint a személyzet kiválasztásában. Figyelembe kell venni, hogy ezt a mátrixot az osztályvezetőkkel kell egyeztetni, csak az integrált használat teszi lehetővé a kompetencia mátrix használatának minden előnyét.

A cikk elolvasása után meg tudja határozni a beosztottak irányításának egyéni megközelítését motivációjuk és kompetenciáik szintjétől függően, amely lehetővé teszi a maximális termelési hatékonyság elérését.

Mátrix "Motiváció/Kompetencia"

A „Motiváció/Kompetencia” mátrix lehetővé teszi, hogy egyéni megközelítést alakítson ki minden alkalmazott fejlesztéséhez, lehetővé teszi a vezetés átfogó céljainak meghatározását és ezáltal a vezetői hatékonyság növelését. A mátrix két kategorizációs paramétert használ: a kompetenciát és a motivációt.

Kompetencia

A kompetencia bizonyos feladatok elvégzéséhez szükséges ismeretek, készségek és képességek összességét feltételezi. szakmai feladatokatés ezeket a készségeket a gyakorlatban alkalmazni.

A kompetenciát több szinten kompetenciamutatókkal írják le (megfelelő szinten tud, tud, alkalmaz).

Motiváció

A motiváció az a vágy, hogy magas eredményt érjünk el és egy feladatot optimálisan teljesítsünk. A vezető a motiváció átlagos szintjét úgy tudja megítélni, hogy megfelel az osztályon/vállalaton belüli termelési szabványnak. Az átlagos motivációs szint fogalma segít objektíven meghatározni a motiváció szintjét. Az átlagos motivációért maga a munkavállaló felelős. A motiváció indikátorai (jelei):

1. Kezdeményezés, proaktivitás.
2. Kreatív megközelítés.
3. A menedzserrel való kommunikáció szintje (gyakoriság, konstruktivitás).

A magas szintű motivációt elsősorban a munkavállaló közvetlen felettese befolyásolja.. A motiváció csökkenése hosszú távú, feltételesen több mint hat hétnek tekinthető, a motivációs mutatók megnyilvánulásainak csökkenése és a szabványok be nem tartása.

Magas motivációjú, de alacsony szintű kompetenciafejlesztéssel rendelkező munkavállaló

Alkalmazott erősen motivált, De alacsony szint a kompetenciák fejlesztése a kezdők első számú prioritása.

Az ilyen alkalmazottak fejlesztésére fordított idő a személyzettel való munkavégzés teljes időtartamának körülbelül 40%-a. A munkavállalóval való interakció célja az alapvető készségek fejlesztése. A fejlesztési módszer a mentorálás (on the work training), majd ezt követi a coachingra való átállás.

Fontos megjegyezni azt is, hogy az ilyen alkalmazottakat direkt módon kell kiosztani, pl. magyarázza el, „mit” és „hogyan” kell tenniük, mikorra, és világosan határozza meg azokat a standardokat, amelyek alapján munkájukat értékelni fogják.

Az ilyen alkalmazottak munkája feletti ellenőrzés típusának vagy „folyamatnak” vagy „köztesnek” kell lennie. És persze bizonyos esetekben érdemes „előzetes” kontrollt alkalmazni, pl. A feladat elvégzése előtt győződjön meg arról, hogy a munkavállaló megértette, hogyan kell azt elvégezni.

Ezért próbálja meg „elkapni” egy ilyen alkalmazottat abban, amit már jól csinál, és fejezze ki számára ezzel kapcsolatos pozitív hozzáállását.

Magas motiváltsággal és magas szintű kompetenciafejlesztéssel rendelkező munkavállalók

Erősen motivált alkalmazottak magas szintű A kompetenciák fejlesztése a legmagasabb eredményeket hozó „sztárok” – ez a vezető első számú prioritása. A munkavállalóval való interakció célja a szükséges haladó készségek vagy vezetői készségek következetes felhatalmazása, átruházása és fejlesztése.

Fejlesztési módszer – delegálás, coaching, bevonás a döntéshozatalba. Optimális idő- A személyzettel való munkára fordított idő 40%-a. Ezek egyéni értekezletek, szakértői meghívások az ülésekre.

A vezetés általános céljai a magas kompetenciával és motivációval rendelkező munkatársak megtartása, pozitív erőforrásaik felhasználása a teljes csapat hatékonyságának javítására. El kell érni a „sztárok” legmagasabb teljesítményét.

Az ilyen alkalmazottak feladatainak meghatározásakor a vezetőnek több kérdést kell feltennie a munkavállalónak arról, hogyan látja a helyzetet, milyen elképzelései vannak a feladat legmegfelelőbb elvégzésére, mennyi időre tudja elvégezni stb. Ennek a munkavállalói kategóriának az is fontos magyarázata, hogy miért őt kereste meg ezzel a feladattal, és miért fontos ennek megvalósítása az osztály és a szervezet egésze számára.

Az ilyen munkavállaló munkavégzése feletti irányítás kiválasztásakor érdemes előnyben részesíteni az „eredmény” és a „szelektív” kontrollt, de a „köztes” irányítás is elfogadható, ha a feladat új, összetett.

Magas kompetenciával, de alacsony motivációval rendelkező munkavállaló

A magas kompetenciával rendelkező, de alacsony motivációjú alkalmazott „öreg”, „szürke szakáll”, aki elvesztette motivációját. Egy ilyen alkalmazott vezetésének célja a munkavállaló motivációs szintjének helyreállítása és a trend megváltoztatása.

Munkamódszere tanácsadás, motivációs beszélgetés, szakértőként is bevonható megbeszélésekbe, tanácsot kérhet stb.

A helyzettől függően a feladatokat egy ilyen munkavállaló számára vagy magas motivációjú és kompetenciával rendelkező munkavállalóként, vagy utasításként osztják ki, de mindig hangot kell adni a feladat fontosságának az osztály és/vagy szervezet számára.

De egy ilyen munkavállaló tevékenységét érdemes alaposabban figyelemmel kísérni, mint egy magas motivációjú és magas kompetenciával rendelkező munkavállaló tevékenységét.

Motivációs beszélgetés vázlata magas kompetenciával rendelkező, de alacsony motivációjú munkavállalóval.

Példa:

1. Pozitív fogadtatás: "Szia, örülök, hogy látlak. Hogy vagy?
2. A beszélgetés céljának üzenete: „Ma azt javaslom, hogy összefoglaljam a következő hónap munkáját, és megbeszéljük veled a terveket”
3. Nyilatkozat a magas szintű kompetenciáról és a szabványoknak való megfelelésről (technika: „I-nyilatkozat”): "Örömmel láttam legutóbbi vizsgálati eredményeit. Kiváló, mint mindig. Minden paraméter 3-5%-kal meghaladja a megadott szabványokat."
4. Alacsony eredmények kijelentése (technika: „I-állítás”) és az okokra vonatkozó kérdés: "De az értékesítési jelentés megriadt. A második negyedévben zsinórban a te részesedésed teljes értékesítés esik, úgy látom, hogy ismét nagy valószínűséggel nem sikerül teljesíteni a negyedéves tervet. Ezeket a számokat összehasonlítottam kollégáival és versenytársaival. Mindenhol 6-8%-os növekedés tapasztalható. És hanyatlásod van. Minek tulajdonítja ezt a helyzetet?"
5. Egy alkalmazott visszajelzése: – Hallgassa meg az alkalmazott véleményét a helyzetről.
6. Beszélgetés a következményekről: „Sajnos az ilyen eredmények megkérdőjelezik a negyedéves bónusz megszerzését, és megcáfolják a másik városba költözéssel kapcsolatos reményeket.
7. Beszélgetés a munkanormákról: – Először is meg kell győződni arról, hogy az alapvető követelmények teljesülnek... lássuk ezt a jelentést...
8. Akcióterv kidolgozása: „A helyzet súlyos. Tervet kell készítenünk a helyzet javítására, és meg kell beszélnünk a találkozóink gyakoriságát ebben az ügyben.

*Az I Statement egy hatékony eszköz és a legjobb technika visszacsatolás. Úgy tűnik, hogy a menedzser az „én-állítás” előterjesztésével azt mondja: „Ez az én véleményem. Így érzek én is. Ha nem értesz egyet, javíts ki."

A „szürke szakáll” gyakran a motiváció hiányát állítja a motiváció csökkenésének okaként. karrier növekedés. A vezetőnek világossá kell tennie, hogy:

„Nem a motiváció miatt hirdetnek, hanem a motivált embereket”,

azok. A következetesen magas eredmények az elsődlegesek, a szakmai előmenetel másodlagos.

Alacsony kompetenciával és csökkent motivációval rendelkező alkalmazott.

A vezetési cél egy ilyen munkavállalónál „FEL” vagy „KI”, azaz. állítsa vissza a szabványoknak való megfelelést vagy különítse el.

Az ilyen munkavállalóval való munkavégzés módja egy motivációs beszélgetés, amelynek során azonosítják a jelenlegi helyzet okait, megvitatják a helyzet kijavításának időszakát (azaz meddig kell a munkavállalónak újra elérnie a számára megállapított termelési színvonalat) , valamint azt is ki kell kötni, hogy milyen következményekkel jár, ha a munkavállaló nem tudja korrigálni a helyzetet (bónusz megvonása, megrovás, lefokozás, elbocsátás stb.). És persze érdemes pozitív motivációt is hozzáadni, pl. mire számíthat a munkavállaló a helyzet kijavítása után.

A csökkent motivációjú alkalmazottak nem élveznek prioritást a vezető számára.

De nem lehet a véletlenre bízni a helyzetet, hiszen a demotivált alkalmazottak tönkreteszik a légkört a csapatban, ami a többi alkalmazott motivációjának elvesztéséhez vezethet. Ha egy alkalmazott leváltható, akkor jobb, ha ezt teszi, és nem gyötri sem magát, sem őt.

Gyakorlat:

Szánjon rá egy percet, és kategorizálja alkalmazottait a Motiváció/Kompetencia Mátrix szerint.

Fontos megjegyezni, hogy az alkalmazottak helytelen megközelítése demotiválhatja őket. Például az új kihívást jelentő feladatok hiánya, a túlzott kontroll és az irányító stílus a feladatok meghatározásakor demotiválhatja a tapasztalt munkatársakat. Az oktatás és ellenőrzés hiánya pedig megrémítheti az „újoncokat”.

Havonta készítsen pillanatképet a munkatársairól, és elemezzen egy adott alkalmazottat minden alkalommal, amikor komoly megbízatást fogad el. Biztosnak kell lennie abban, hogy a munkavállaló motivációjának és kompetenciájának változásával az Ön vezetési stílusa is megváltozik.

A cikket készítette:

Andrej Shapovalov,

Üzleti edző.

Robusztus fejlesztési gyakorlatok.

1) Peter Ferdinand Drucker - Hatékony vezető

Szakmai kompetenciák a munkavállaló képessége a munkakör követelményeinek megfelelő munkavégzésre, a munkakör követelményei pedig a szervezetben vagy iparágban elfogadott feladatok és végrehajtásukra vonatkozó szabványok.
Miért van szükség a szakmai kompetenciák menedzselésére? Csak azokat az okokat nevezem meg, amelyek (szerintem persze) indokolják a rendszeralkotásba való befektetést szakmai kompetenciák: Új szakmák jelennek meg, amiket sehol nem tanít senki. Ezeket a szakmákat meg kell tanítani az újoncoknak, ezeket a szakmákat fejleszteni kell. Ha az emberek, akik erre a szakmára kezdenek specializálódni, elhagyják a céget, akkor a tudás 80%-a velük távozik. Jómagam is láttam, ahogy több szakember távozása miatt cégek egész részlegei bezárnak. E szakmák folyamatosságának és fejlesztésének rendszerének hiánya szabotázs tevékenység végzését jelenti a cégben. Sok cég sikere a cég kulcskompetenciáinak köszönhető, amelyeket szintén meg kell őrizni, újratermelni és fejleszteni. Definíció szerint...

Bevezetés

Egy szervezet irányítása a mai világban az nehéz munka, ami rendkívüli intelligenciát igényel. Talán ma a legnehezebb a jövő meghatározásának nehézsége. Ahhoz, hogy megtervezhesse tettei következményeit, el kell képzelnie, milyen feltételekkel fog járni. És az intézkedéseket ezeknek a feltételeknek a figyelembevételével kell megtervezni. Ez azt jelenti, hogy cselekedeteivel valójában meg akarja változtatni a jövőt. De sajnos rajtad kívül a versenytársaid és a beszállítóid is meg akarják változtatni a jövőt. A globalizáció korszakában egyre többen akarnak változtatni a jövőn, és egyre erősebbek és okosabbak. Felmerül a kérdés, hogy milyen szilárd alapokra építsd az utad a jövőben. Az alábbiakban egy meglehetősen paradox – önmegtagadáson alapuló – választ mutatok...

A hazai vállalatok megkezdték a tudásmenedzsment rendszerek bevezetését. Egyes cégek úgy vélik, hogy jelentős eredményeket értek el ebben a folyamatban. Talán.
Nem szabad azonban megfeledkezni arról, hogy maga a tudásmenedzsment tudományága még csak kialakulása első szakaszán megy keresztül, és óriási, kiaknázatlan potenciállal rendelkezik. Ugyanakkor egyre gyakrabban halljuk, hogy a legtöbb tudásmenedzsment-projekt csak divat, és vagy nem térül meg, vagy akár károkat okoz. A tudásmenedzsment rendszerek létrehozásának hibái nemcsak egy adott vállalatnak okoznak kárt, hanem a tudásmenedzsment egész koncepcióját is hiteltelenítik.
A helyzetből a kiutat a tudásmenedzsment rendszer felé bemutatható szigorú keretek és követelmények (standardok) meghatározása jelenti. Csak ez a megközelítés garantálja a valódi hatékonyságot és hatékonyságot...

Bevezetés

A hazai vállalkozások viszonylag egy kis történet. A nyugati kapitalista társadalomtól eltérően azonban ennek a történelemnek megvan a maga nagyon határozott kezdete (az 1980-as évek vége – az 1990-es évek eleje), saját fejlődési szakaszai és mintái, saját hősei és antihősei, saját mitológiája és legendái, saját divatja és sok minden más. többet , mi határozza meg az „Arc” fogalmát hazai üzlet. Az elmúlt idők során valóban megélte és elsajátította azt, amit Nyugaton évszázadok óta teremtettek, felhalmoztak és műveltek. Elmondhatjuk tehát, hogy üzletembereink korlátozott időn belül valójában annyi eseményt éltek át, hogy a világ más országaiban több életre is elegendő lenne. A hazai fejlődés jelenlegi szakasza üzleti kultúra olyan kihívásokkal néz szembe, amelyek a technológiánál „magasabb” és „finomabb” technológiák felé fordulnak pénzügyi ellenőrzés, dokumentumáramlás, üzleti feldolgozás, projektmenedzsment stb.

„Válság van a gazdaságban, és itt a szexről beszélsz” – mondja szemrehányóan az olvasó. Miért döntöttünk úgy, hogy erről az égető témáról beszélünk?

Először is azért, mert ez a téma világos és szemet gyönyörködtető; másodszor, mivel a vezetők és a beosztottak közötti szexuális kapcsolatok ugyanolyan gyakoriak, mint tabu, nem szokás beszélni róluk, de nagyon kézzelfogható hatással vannak a szervezetek közötti kapcsolatokra, harmadszor, mert a szexuális energia valójában minden olyan témát inspirál, amely általában nagy üzleti platformokon vitatják meg – vezetés, ügyfélközpontúság, csapatmunka, innováció és így tovább és így tovább.
A vállalati élet szexualitása objektív valóság. Sőt, megvannak a maga mintái és sajátosságai. Ez azt jelenti, hogy meg kell értened a szexuális felhangok okait és jellemzőit vállalati kapcsolatok, azaz irányítani a vállalat előrehaladásának forrását.

Cikkem a "Tudomány és Innováció" című folyóiratban.

Bevezetés

IN utóbbi időben a szakemberek között szervezetfejlesztés Az emberek egyre gyakrabban beszélnek a vállalkozások folyamatos fejlesztéséről (NCI). Azért beszélnek erről, mert más menedzsment technológiák, amelyeket korábban átszervezések, összevonások, stratégiaváltások esetén alkalmaztak, ma már mindennapi eszközökké válnak operatív irányítás. Ha a 20. század végén például 3-5 évig dolgoztak ki stratégiákat, és a vállalatok stratégiai terveket követtek, ma már egyre gyakrabban hallani a stratégiák elhagyásáról vagy a rövid távú jellegről. stratégiai tervezés. Ez azt jelenti, hogy a cégeknek nem 3-5 évente egyszer kell változniuk, hanem folyamatosan, nem stratégiai, hanem operatív vezetési szinten. Ugyanakkor számos megközelítés létezik a vállalkozások NSD-jére, azonban különböző okok miatt ezeket a megközelítéseket nem alkalmazzák elég hatékonyan a posztszovjet térben.

Cikkünk célja...

Most nagyon nehéz idők kezdődtek, ami csak részben nevezhető válságnak, mert a válság nem a kereslethullám visszaesése, hanem a költségek növekedése munkaerő-források, a spekulációra és ennek következtében a pénzügyi buborékokra összpontosító pénzügyi infrastruktúra stb.

Ilyen körülmények között a szervezetek létrehozásának új megközelítése érlelődik. Ennek a megközelítésnek az általános lényege a következő megállapítás: mostantól az egység gazdasági tevékenység Nem egyéni cégnek, országnak vagy regionális gazdaságnak kell lennie, hanem egy iparági láncnak. Ráadásul az iparági láncok menedzselésének ezentúl nem a profit növelése lesz a fő célja a skálázás elve miatt (mint egy keresleti hullámnál), hanem annak növelése

Figyelmébe ajánljuk a cikksorozat első részét, amely a 2014-ben kifejlesztett Kompetencia Mátrix létrehozásával foglalkozik. Irina Shishkina, a HR projektmenedzsere és a Project GENERATIONS menedzsere , szakirányú fejlesztési terv kialakításának alapjául. Az első rész a Mátrix alapelveit és koncepcióit mutatja be, a második cikkben az értékesítési osztály vezetőjének készítünk Mátrixot, a harmadik pedig lépésről lépésre utasításokat A mátrixon alapuló feladatok és esetek kialakításához, a negyedik utolsó pedig az értékelési folyamat leírása.

Irigylésre méltó gyakorisággal vetődik fel a személyi értékelés kérdése. Értékelő központ egyre nagyobb népszerűségnek örvend, a HRD szakemberei aktívan részt vesznek a továbbképzésben és naprakész ismeretek megszerzésében a személyzet értékelése és fejlesztése terén.

Ebben van egy bizonyos logika – általános válságos állapot tolja orosz vállalkozók a működési költségek minimalizálása és az üzleti folyamatok optimalizálása érdekében. És mire gondol először egy vezető? Természetesen a személyzetről. Az a tény, hogy egyesek fizetését és motivációját teljesen levághatják vagy elbocsáthatják, és vannak olyanok, akiknek kompetenciája meglehetősen széles és sokrétű, a funkcionalitás egy részét át lehet osztani a cég fejlődése érdekében. Ezek a feladatok adnak útmutatást a HR részleg számára - értékelés, képzés, fejlesztés.

Mi történik valójában? A HR-szakemberek minden szükséges tudással rendelkeznek a személyzeti értékelés területén, de a cég végén az eredmények olvashatatlanok és nem alkalmazhatók a valóságra szervezeti felépítés információk a vállalkozásról és annak stratégiai céljairól.

Az Assessment Center előkészítésének és lebonyolításának folyamatáról egy külön cikksorozatban fogunk részletesen szólni, amely a projekt részletes szakaszonkénti megvalósítására irányul. De megjegyzem, hogy az egyik fontos szakasz az alkotás vállalati rendszer kompetenciák. Ellenőrizze magát – az Ön cégében van? Tegyük fel, hogy igennel válaszolt. Akkor legközelebb egy még intimebb kérdést teszek fel - megfelel-e ez a rendszer a valóságnak? Megjeleníti-e stratégiai terveket cégfejlesztés? Ellát-e fontos feladatokat a vállalat küldetésén és értékein belül? Megfelel az alkalmazottakkal és jelöltekkel szemben támasztott követelményeknek?

Ezek önellenőrző kérdések voltak. Ne feledje, mit érzel, amikor válaszol rájuk. A legvégén, összefoglalóként válaszolunk rájuk.

Az alábbi ábra a vezetői állásra jelentkező értékesítési szakember valós tesztelésének eredményei alapján mutatja be a kész Mátrixot. A cégvezetés előzetes döntése pozitív. Szakemberrel készült interjú, 360-as módszerrel végzett értékelés, valamint egy üzleti iskola szakmai továbbképzési programjában történt esetmegoldás eredményei alapján fogadták el. Ennek eredményeként a beérkezett Kompetenciamátrix alapján született meg a döntés - az elbírálás eredménye szerint a szakember nemhogy nem volt alkalmas az értékesítési osztályvezetői munkakör betöltésére, de javaslat is született a változtatásra. szakmai tevékenység az értékesítéstől a marketingig.

P.S. A Mátrix alapján fejlesztették ki stratégiai térkép szakmai fejlődés, amely tartalmazza: 1. Szakmai fejlődési kártya a vállalati karrierfejlesztési program részeként; 2. A szükséges kompetenciák listája; 3. Képzési program ezek megszerzésére/elsajátítására/promóciójára.

A Mátrix alapelvei és fogalmai

1. Kompetenciák listája. Az első oszlop a szükséges kompetenciák listája értékesítési osztályvezető (továbbiakban ROP). A következő cikkben megvizsgáljuk, hogyan határozzák meg az alapvető kompetenciákat, példaként a ROP Mátrix segítségével.

Képletekben való kompetencia = Qn

1. Fontossági index ( vállalati fontossági index/piaci igények indexe). Az indexet a módszer határozza meg szakértői értékelés. Minden Qn 0,5-től 10-ig terjedő pontszámot adnak egy bizonyos fontosságától függően Qn a vállalati kultúrában ( ha céges szakembert vagy jelentkezőt értékelnek) vagy a munkaerőpiacon ( ha egy szakembert értékelnek szakmai előmenetelének megállapítása érdekében, vagy jelentkezik be toborzó iroda ). Meg kell értened, hogy egy szakember 100%-ban profi, amelyben minden Qn bizonyos részesedést jelent a szakember általános professzionalizmusában. Ezért az egyes pontok odaítélésekor Qnügyelni kell arra, hogy a teljes összeg ne haladja meg a 100-at. Ez az összefüggés megakadályozza a funkciók fontosságának túlbecsülését, ami a szakértői értékelésben gyakori hiba.

Fontossági index értéke képletekben = InP, ahol az InP értéket %-ban számítják ki, és megegyezik a maximális 10 ponthoz tartozó százalékos értékkel. Például a piacelemzési kompetencia 6 ponttal rendelkezik, így az InP 60% lesz.

P.S. Lehetséges pontlépés 0.1-től.

1. Állapot (St). Ez a mátrix hét állapotot használ:

• Diák(4-5 éves kar hallgatói azon a szakon, amelyen a cégnél dolgozni terveznek, és amelyen a tesztelést végzik).
• Gyakornok(fiatal szakemberek egyetem után, minimális gyakorlattal a területen, de adott cégnél tapasztalat nélkül).
• Junior szakember(asszisztens, asszisztens).
• Szakember(független és teljes jogú végrehajtó egység).
• Szakmai(egy olyan szakember, aki rendelkezik alapvető technikákkal, és képes átadni tudását a szervezeti struktúrában alacsonyabban lévő szakembereknek).
• Felügyelő(kívül kemény készségek vezetői kompetenciák egészülnek ki).
• Szakértő(saját módszereit kidolgozó szakember).

1. Szint vállalati felelősségvállalás. A szakmai tudás mélységének mutatója egy adott kompetenciaterületen, amelynek maximális értéke 1 (azaz 100%). Ez a mutató nagyban függ a vállalati karrierfejlesztési programtól és a vállalati kompetenciarendszertől, és közvetlenül függ a státusztól.

Például néhány absztrakt vállalati kultúra a vállalati felelősség szintjének következő megoszlását jelenti:

• Diák – 0,2
• Gyakornok – 0,3
• Junior szakorvos – 0,4
• Szakorvos – 0,5
• Szakmai – 0,6
• Menedzser – 0,8
• Szakértő – 1

Így már Hallgató státuszban a kompetencia mélysége 0,2, míg egyes szervezetek készek nulla tudással vagy készségekkel rendelkező Hallgatókat felvenni.

Második példa. A második absztrakt vállalati kultúra a következőképpen osztja meg a vállalati felelősség szintjét:

• Diák – 0,3
• Gyakornok – 0,3
• Junior szakorvos – 0,3
• Szakorvos – 0,5
• Szakmai – 0,8
• Menedzser – 0,8
• Szakértő – 0,8

Mit látunk ebből az elosztásból? Hogy a szervezeti felépítés és a vállalati karrierfejlesztési program alapján a Hallgató és a Junior Specialist rendelkezik ( kell) egy kompetenciakészlet, valamint Szakértő és Szakértő. Ez azt jelenti, hogy egy bizonyos absztrakt vállalaton belül csak három szintje van egy speciális pozíciónak.

A mennyiség meghatározásának képleténél nagyon fontos a vállalati felelősség mértéke A kompetencia funkciói 1 .

1 – A kompetencia funkciója a kompetencia komponens egysége. Attól függően, hogy a vállalat milyen követelményeket támaszt egy adott pozícióra vonatkozóan, egy funkció lehet teljes értékű kompetencia, vagy egy másik kompetenciában lévő funkció. Például azértügyfélszolgálati szakember hatáskörén belülTelefon etikett a következő funkciókat tartalmazhatja: hangvezérlés, jó modor szabályai, „tükrözési” technikák, hideghívási technikák stb. Míg atcall center specialista A hideghívási technikák külön kompetencia lesz, funkciókra lebontva. A képletekben a kompetenciafüggvény =fQn

Képletekben Vállalati felelősség szintje = InR

1. A munkatapasztalat fontossága. Ez a kritérium fontos a pontok elosztása egy bizonyos státusz értékelésénél. Az alap Mátrixban 35 éves aktív szakmai tevékenységet vettünk alapul, amikor a szakember tapasztalatot szerez, megismert technikákat tanulmányoz és kifejleszti a sajátját. 35 év = 100%.

Az állapot szerinti megoszlás a következő:

• Diák – hat hónap, ami körülbelül 2%.
• Gyakornok – Átlagosan egy évbe telik a gyakornok képzése ahhoz, hogy jelentős tapasztalatra tegyen szert ahhoz, hogy gyakorló asszisztenssé vagy munkatárssá váljon, és felelősséget vállaljon. Egy év 3%-ot jelent.
• Junior specialista – másfél év = 4%.
• Szakorvos – 2,5 év = 8%.
• Szakmai – 5 év = 14%.
• Menedzser – 10 év = 28%.
• Szakértő – 0,8 – 15 év = 41%.

Összesen – 35 év = 100%

A munkatapasztalat jelentősége a képletben = InEx

P.S. Az InEx meghatározásához a világ- és a tapasztalatot vettük alapul orosz cégek, tapasztalat orosz vezetők, szakemberek felmérése. Így meghatároztuk a szakember pozícióban (státusz) való tartózkodásának átlagos időtartamát.

Most, hogy megvannak a képlet alapfogalmai: Qn, InP, InEx, InR, fQn, megérthetjük a Mátrix alapelveit.

1. Összes pont a kompetenciáért.

Összes kompetenciapont (bQn) = InR*InP

A fenti mátrixot használva példaként. Kompetencia A piaci információk gyűjtése InR = 1, InP = 50%. Ezért bQn=1*50=50. Ez azt jelenti, hogy az összes státuszhoz tartozó kompetenciapontok száma együtt 50 pont lesz.

2. Státuszpontok száma.

Állapotpontok száma (bSt) = bQN*InEx

bSt a legközelebbi egész számra kerekítve, és egy fQn költségétől függően módosítható. Az fQn költségéről kicsit később szólunk. Ne felejtse el, hogy az állapotpontok módosításakor nyomon kell követnie a teljes összeget, amely megegyezik a bQn értékkel.

3. A kompetenciafunkciók száma.

Az fQn száma = a bSt maximális értéke (Expert). Például a Piaci információk gyűjtése kompetencia Szakértői státuszának maximális pontszáma 14. Ezért az fQn=14 szám.

4. Költség fQn.

Mi a teendő, ha a kompetencia fontossága elég nagy és a maximális pontszám is nagy, de a függvényeket nem lehet ilyen számmal felírni? Ebben az esetben 1-nél nagyobb fQn költséget rendelünk hozzá. Ha a költség fQn=2, akkor kompetenciánknak 7 fQn=14 mennyiségi értékű függvénye lesz. Ha a szakértők a 7-et a kompetencia összemosásának tekintik, akkor fQn=3 értéket adunk. Ebben az esetben az állapotpontokat úgy kell beállítani, hogy a mutató 3 többszöröse legyen. A Szakértői státusz maximális pontszáma 15 lehet.

P.S. Az fQn költségre van szükségünk az esetek és feladatok elvégzésének eredményeinek értékeléséhez.

Rendelkezünk az alapvető ismeretekkel ahhoz, hogy ROP-unkhoz kompetenciamátrixot hozzunk létre. A következő cikkben pedig lépésről lépésre kitöltjük.

A cikkben található információk egyediek, és a szerző szellemi tulajdonát képezik. Az anyag bármilyen felhasználása csak a szerző engedélyével vagy a szerző utasításával lehetséges a szöveg felhasználása során.

Aki a képesítésről beszélt velem, az már dagadt volt a kompetenciamátrix hallatán. Egyszer egyenletes, de szerintem nem túl egyértelműen. Figyelmébe ajánlom a második kiadást - átdolgozva, egyszerűsítve és továbbfejlesztve.

Előfeltételek

• Nem számít, mit tud az ember. Az a fontos, hogy tudását hogyan tudja használni munkájában.
• A képesítések leírása legyen a kompetenciák listája. Ez rendkívül átláthatóvá teszi a személy fejlesztési tervét – milyen sorrendben kell elsajátítania a kompetenciákat.

Terminológia

A kompetencia az ismeretek, készségek alkalmazásának és a gyakorlati tapasztalatok alapján szerzett sikeres cselekvés képessége az általános problémák megoldásában, egy bizonyos tág területen is.

A definíció a Wikipédiából származik. Kulcsszavak: „alkalmazni tudást”, „gyakorlati tapasztalatok alapján sikeresen cselekedni”.

Kompetencia szintek

A kompetenciák változóak, ezért érdemes különbséget tenni a különböző kompetenciaszintek között. Mivel a kompetencia a tudás alkalmazásának képessége, logikus a kompetenciaszintek megkülönböztetése a tudás gyakorlati felhasználásának képessége szerint:

Milyen tudásról beszélünk?

Szakterülettől függ. Az elemzőnek kiemelem fontos tudás a következő tartományokban:

Kompetencia Mátrix

A különböző ismeretek terén a szakember kompetenciája különböző szintű. Minden szakterületet tudásterületek halmaza jellemez.

Az eredmény egy kompetenciamátrix. Táblázat formájában mutatom be, a tudásterületek hosszában és a kompetenciaszintek magasságában elrendezve. Így minden cella egy adott tudásterületen egy szakember kompetencia szintjét jellemzi.

Példa egy mátrixra (eltér a pár éve rajzolt verziótól):

Érvek, hátrányok és kapcsolódó gondolatok

Az ilyen mátrix előnye a tisztaság. Ennek alapja a szakember képesítéseinek bemutatása a tudáskészségek függvényében előre meghatározott területeken. A különböző területek kompetenciaszintjeinek prioritása lehetővé teszi, hogy meghatározzuk azok elsődleges és másodlagos fontosságát a munkavállaló fejlődése szempontjából, ami lehetővé teszi, hogy világos személyes fejlesztési tervet készítsünk egy szakember számára.

Az ilyen modellek fő hátránya, hogy változatlanok a tudásterületeken belül használt specifikus módszerekhez és technológiákhoz. A hátrány a probléma eredeti megfogalmazásából fakad – az ötlet az volt, hogy olyan térképet készítsenek, amely az elemző számára is alkalmazható, mint a projektben keresett erőforrás. Egy projektnél pedig nem a folyamat a fontos, hanem az eredmény.

A modell könnyen fejleszthető a koordináták (tartományok és képességek) és a cellák tartalmának (a követelmények előfordulása a cellákban) részletezésével. De mindenesetre ez bonyolítja a modellt, részletesebbé teszi, ugyanakkor megfosztja az átláthatóságtól és ennek megfelelően a jelentésétől.