Otthon Ötletek A munkatársak motivációjának hatékonyságának felmérése. Hatékony-e az Ön cégében alkalmazott alkalmazottak motivációs rendszere

A munkatársak motivációjának hatékonyságának felmérése. Hatékony-e az Ön cégében alkalmazott alkalmazottak motivációs rendszere

A szükséges anyagi és anyagi ráfordítások hatékonyságára, a szervezeti célok elérésére kell összpontosítani a személyzeti menedzsment különböző módszereit és motiválását. Ez feltétlenül szükséges egy piacgazdaságban működő vállalkozás számára.

Ezért a személyzeti motiváció kezelésének módszereinek kidolgozásakor nagy figyelmet kell fordítani a vezetési hatékonyság értékelésének problémájára, amelynek fontos gyakorlati jelentősége van.

A költséghatékonyság azt jelenti, hogy több eredményt ér el ugyanazon költség mellett, vagy csökkenti a költségeket, miközben ugyanazt az eredményt éri el. Ezért a személyzeti menedzsment hatékonyságának problémájáról szólva azt kell kideríteni, hogy mik a költségek és mit értünk gazdasági hatás alatt.

Munkaerőköltségek

Minden vállalkozásnak munkaerő-erőforrásra van szüksége a termelési tevékenységek végzéséhez.

A munkaköltség magában foglalja az elvégzett munka díját, prémiumokat és egyéb pénzbeli jutalmakat, a természetbeni kifizetések költségét, a vállalkozások társadalombiztosítási kiadásait, szakképzés kulturális és életkörülmények és egyéb kiadások (munkaruha, közlekedés), beleértve a béralapot terhelő adókat (szja, ECH). A munkaerő költsége megnő a magasabb képzettségű új munkavállalók vonzása, az átképzés, a rekreáció szervezése stb.

A munkavállalóhoz való erőforrás-szemlélet tükröződik a humán tőke fogalmában. Eszerint humántőkébe történő befektetés minden olyan tevékenység, amely javítja a munkavállalók készségeit és képességeit, illetve termelékenységüket. Ezeket a költségeket, valamint a felszerelési költségeket beruházásnak tekinthetjük, mivel ezek költségeit a jövőben többszörösen kompenzálja a megnövekedett bevétel. A humán tőke elmélete széles körben elterjedt a fejlett külföldi országokban, mint az USA, Nagy-Britannia és mások.

Alkalmazás erőforrás megközelítés vállalati szinten számos módszertani nehézséggel kell szembenéznie, amelyek elsősorban a jellemzőkkel kapcsolatosak munkaerő. A termelési folyamat erőforrás-felhasználása működési költségeket is jelent. Mivel a munkafelhasználás az időráfordításban kifejezett munka (munkaóra, embernap), a megélhetési munkaerőköltség pedig pénzbeli érték munkabér formájában, akkor azokat kombinálják anyagköltségekés megkapja a termékek előállítási és értékesítési összköltségét (önköltségi árat).

Így a munkaerőköltségek nem az előrehozott költségek (erőforrások) részeként jelennek meg, egyértelműen mennyiségileg kifejezve, hanem tényleges költségek vállalkozások bérért (megfelelő adókkal) a tárgyidőszakban.

Egy vállalkozás versenyképessége nagymértékben függ az ott alkalmazott személyzettől. Jól felkészült és képzett személyzet Vel magas szintű a minőségi munka iránti motiváció olyan nagy gazdagság, mint a legújabb felszerelés vagy fejlett technológiák.

Ma vezetők hazai vállalkozások kevesebb pénzt fektetnek be a munkaerő-potenciál fejlesztésébe, mint a fejlett külföldi országokban. Például az USA-ban a vállalkozók évente több mint 238 milliárd dollárt költenek a személyzet képzésére, és közoktatásévi 310 milliárd dollár. Az Egyesült Államokban a gyártásba fektetett minden dollár után 85 centet fektetnek a munkaerő fejlesztésébe. Oroszországban minden, a termelőeszközök fejlesztésébe fektetett rubel után 15 kopecket költenek a munkaerő fejlesztésére Maslov E.V. Vállalati személyzeti menedzsment. - M.: INFRA-M; Novoszibirszk: NGAEiU, 2001. 275. o. A különbség nyilvánvaló.

A Szovjetunió tervgazdaságának körülményei között a vállalkozás munkaerő-befektetés iránti érdektelenségét az határozta meg, hogy a legtöbb A szakképzett munkaerő oktatásának és képzésének költségeit az állam állta. Emiatt nem került sor a vállalkozás munkaerő-fenntartásával kapcsolatos költségek elszámolására és elemzésére. A bérek megszervezését az állam szigorúan szabályozta a tarifák rendszerével, a munkavállaló képzettségétől, a munkakörülményektől és a munka intenzitásától függő fizetési különbségekkel. Ezért a javadalmazási rendszerek fejlesztésének feladatai sem vezettek a munkaerő fenntartásával kapcsolatos költségek és kiadások elemzéséhez.

Személyzeti menedzsment egy országban működő vállalkozásnál piaci feltételek, ebből következően a munkaerő-motiváció anyagi alapjainak kezelése - a munkavállalók ösztönzése - meghatározza a munkaerőköltségek pontosítását, a működéséhez kapcsolódó összes költség elszámolását és elemzését.

A személyzeti menedzsment hatása

A becslésnél a munkaerőköltségek mellett gazdasági hatékonyság ennek a tevékenységnek a hatásának mutatóját használják. A vállalati csapat egészének és az egyes munkavállalók munkaerő-potenciáljának fejlesztése az elfogadás következtében vezetői döntések a termelési tevékenységekből származó további eredmények elérését szolgálja.

Ez az eredmény a hatás forrása, amely különböző formákat ölthet és különböző mutatókkal értékelhető. Az irányítás hatása abban fejezhető ki a következő űrlapot:

· a termékkibocsátás növekedése a megnövekedett munkatermelékenység és a minőség javulása miatt;
· munkával való elégedettség (motivációs hatás), ha a személyzettel végzett munka a szociális szempontok figyelembevételén alapult munkaügyi kapcsolatok; a hatás megnyilvánulhat a munka termelékenységének növelésében, a csapat stabilizálása miatti fluktuációból eredő károk csökkentésében is;
· relatív költségmegtakarítás a professzionálisan képzett munkavállalók kiválasztása miatt a képzési idő csökkenése miatt (a hatást a munkaerő-potenciál egy bizonyos állapotának eléréséhez szükséges pénzeszközök megtakarítása fejezi ki).

Köztes eredmény is lehet - a dolgozók képzettségének javítása (osztály, kategória, osztály stb.). A végeredmény az előállított termékek mennyiségének növekedése vagy a jobb minőségű termékek értékesítéséből származó bevétel növekedése.

Az összesített végeredmény kiszámítható az összes eredmény (termelési volumen növekedése, árbevétel növekedése stb.) általánosított értékeként; másodsorban a személyügyi szolgálat által lebonyolított konkrét események (motivációs események) megvalósításából származó magánhatások összességeként. Ezen módszerek mindegyikének megvannak a maga előnyei és hátrányai.

Abban az esetben, ha a vállalati csapat tevékenységének általános mutatójaként olyan tényezőket használunk, mint a termelési volumen növekedése, a munkatermelékenység szintjének változása stb., akkor ezek értékét nem csak a mobilizált személyes termelési tényező befolyásolja. a személyzet motivációján, de technikai, technológiai és szervezeti tényezőkön keresztül is. A korábbi évek költségei nagyobb hatással lehetnek a tárgyév eredményére, mint a tárgyidőszak költségei. Ezért meglehetősen nehéz egyértelműen felmérni a személyzeti menedzsment hatását a vállalkozás gazdasági hatására.

A személyzeti menedzsment értékelésének alapvető megközelítései

A költségek és az eredmények összehasonlításakor a személyi motiváció gazdasági hatékonyságának felmérése során meg kell határozni és meghatározni, hogy pontosan mit kell értékelni.

Először is, a tevékenység egy bizonyos végeredményének elérése a vállalkozás speciálisan kiválasztott, képzett és motivált csapata segítségével, amely a kiválasztott megvalósítás eredményeként alakult ki. személyzeti politika.

Másodsorban a motivációkezelésre kitűzött célok elérése minimális költségek alapok.

Harmadszor, a leghatékonyabb irányítási módszerek kiválasztása, amelyek biztosítják magának az irányítási folyamatnak a hatékonyságát.

Ezen megközelítések mindegyike külön megfontolást érdemel.

1. A végeredmény elérése

Az összgazdasági hatás az egész eredményének tekinthető gazdasági tevékenység vállalkozások. Gazdasági hatás a termelés mennyisége a természetes ill értékben. Emellett a hangerőt is figyelembe veszik eladott termékek, profit. A termékeket aktuális árakon kell kifejezni, mivel ez lehetővé teszi az eredmények és a költségek összehasonlítását.

A hatékonyság növelése a költségek csökkentésével is elérhető azonos mennyiség elérése érdekében termelési eredmény, illetve az eredmény növekedési üteméhez képest lassabb költségnövekedés miatt, amikor az utóbbi növekedését a rendelkezésre álló erőforrások jobb felhasználásával érik el.

A végeredmény (termelés) hatékonyságának felmérésére leggyakrabban a munkaerőköltség-hatékonysági mutatót, különösen a Pt. munkatermelékenységi mutatót használják.

Pt = Op / T,

Op - egy bizonyos naptári időszakban gyártott termékek (munkák, szolgáltatások) mennyisége, dörzsölje,

T - munkaerőköltség (munkaóra, munkanap) ill átlagos szám dolgozók.

A munkatársak motivációjának hatékonyságának felmérésére a szerző egy saját értékelési formulát javasol, amely figyelembe veszi a munkatermelékenység növeléséből, a fluktuáció csökkentéséből, valamint a több szakma ezt követő kombinálásával a személyzet képzéséből adódó hatásokat. Először is meghatározzák az egyéni teljesítménymutatókat:

1) a fluktuáció csökkentésének hatása (havi)

Et = Zn X R (Kt1 - Kt2),

Zn – újonc költségei = Zot/Rot,

Zt - személyi kiválasztási költségek,

Roth – a kiválasztott jelöltek száma, (

P - átlagos alkalmazotti létszám,

Kt - fluktuáció = elbocsátott alkalmazottak száma Rv/R.

2) a képzés hatása a szakmák későbbi kombinációjával

Golyva = Zzp x Rep x N - Golyva,

Zzp - egy alkalmazottra jutó bérköltség havonta, Rep - a kapcsolódó szakmákban képzett alkalmazottak száma, N - naptári időszak, amelyre a hatékonyságot számítják, Zob - képzési költségek.

3) a munkatermelékenység növelésének hatása (havonta)

Ep = P x Dm x (P2 - P1),

P - alkalmazottak száma,

Dm - az általuk ledolgozott munkanapok száma havonta, P - a munkatermelékenység a napi értékesítési volumen és a foglalkoztatottak számának aránya = 0p/ (Dm x P)

Teljes hatékonyság:

Es = Ep + Et + Eob = N x P x Dm x (P2 - P1) + N x Zn x P (Kt1 - Kt2) + + Zzp x Rsp x N - Golyva

Példaként tekintsük a személyi motiváció menedzsment hatékonyságának számítását ezzel a képlettel, amelyet a szerző az AllianceMedia LLC kisvállalkozásnál készített a munkaerő-motiváció kutatásának időszakában.

A cég teljes létszáma 30 fő.

Folyékonyságot csökkentő hatása

2003 januárjában 10 ember mondott fel.

Kt1 = 10/30 = 0,33.

A társaság igazgatója által végzett motivációs tevékenység eredményeként márciusban 2 fő távozott új munkaerő felvétele során.

Kt2 = 2/30 = 1/15 = 0,07

Az új alkalmazott keresésének költségei magukban foglalják az internethasználat költségét (1 USD/óra) és a 15 óra munkavégzést egy toborzásvezetőnél 400 USD fizetéssel. e., és összege 40 USD. e.

Padló = 40 x 30 x (0,33 - 0,07) = 312 cu. e.

A képzés hatása a szakmák későbbi kombinációjával

Fizetés = 400 USD e. havonta személyenként. Kob = 2 fő. N = 3 hónap. Golyva = 1000 USD e.

Eob = 400 köb. e. x 2 x 3 - 1000 = 1400 év. e.

A munkatermelékenység növelésének hatása

Pg = 50,8 köb. e.

Pa = 50 cu. e. átlagos teljesítmény dolgozónkénti munka.

Ep = 30 x 20 x (0,8) = 480 cu. e./m

A negyedéves teljes személyzeti gazdálkodás hatékonyságát az egyes hatások összegeként határozzuk meg:

Es = 312 x 3 + 1400 + 480 x 3 = 3776 cu. e.

Nyilvánvaló tehát, hogy a teljes hatékonysági felmérés, figyelembe véve a vállalat tevékenységének mennyiségi és minőségi eredményeit, jelentős költségcsökkenést mutat.

2. A motivációkezelési célok elérése minimális költséggel

A hatékonyság nemcsak egy tevékenység eredményességét, hanem gazdaságosságát is jellemzi, vagyis egy bizonyos eredmény minimális költséggel való elérését. A személyzetirányítási rendszer értékelésekor nemcsak a munkatermelékenység, hanem a rendszer hatékonyságának mutatói is felhasználhatók. A személyzetirányítási rendszert úgy alakították ki, hogy befolyásolja a munkaerő-potenciált annak érdekében, hogy paramétereit a vállalkozás számára szükséges irányba változtassa. Vannak különböző módokon megoldásokat erre a problémára, de a megfelelő választás biztosítja a legalacsonyabb költségeket, azaz pénzt takarít meg. A gazdálkodás hatása a munkaerő-potenciál tényleges állapotának a tervezetthez való közelségének mértéke alapján értékelhető. A személyzeti menedzsment végső célját nem lehet egyetlen mutatóval kifejezni, ezért ezek rendszerét alkalmazzák, tükrözve a munkaerő-potenciál különböző aspektusait (létszám, szakképesítés, végzettség, motiváció, munkaerő, egészségi állapot).

A motivációs menedzsment hatékonysága ennek a folyamatnak bizonyos területein azonosítható és elemezhető - a személyzeti politika eredményessége, a személyzet képzése és átképzése, továbbképzés, a személyzet alkalmazkodási idejének csökkentése stb.

A hatás forrása mindenesetre a kitűzött célok eléréséhez szükséges megtakarítás fő feladata a követett politika a munkaerő-potenciál olyan állapotának elérése, amely bizonyos gazdasági és társadalmi hatást biztosít, és nem a munkaerőköltség maximális megtakarítását, hiszen köztudott, hogy nem mindig az olcsó munkaerő a legjobb, különösen a jó minőségű termeléshez. termékek. Következésképpen a költségminimalizálást mint hatékonysági kritériumot figyelembe kell venni a munkaerő-potenciál meghatározott mennyiségi és minőségi paramétereinek elérése kapcsán.

3. A leghatékonyabb irányítási módszerek kiválasztása, amelyek biztosítják magának az irányítási folyamatnak a hatékonyságát

Az irányítási folyamat hatékonyságát magának az irányítási rendszernek a progresszivitásának, a vezetői munka technikai felszereltségének, a dolgozók képzettségének stb. Magának az irányítási folyamatnak a hatékonyságát növelő tényezők csak befolyásolhatják a szervezet gazdasági tevékenységének eredményeit.

A rendszer hatékonysága be általános nézet működésének egységköltségében fejezhető ki. A menedzsment hatékonysága a racionalitás értékelésével jellemezhető szervezeti felépítés személyzeti szolgáltatás. Ebben az esetben közvetett kritériumokat használnak - az irányítási struktúra fenntartásának költségeit és azok részesedését a szervezet teljes költségében a termékek előállítása során. Minél összetettebb a rendszer (minél több a hierarchikus szintek és kapcsolatok száma), annál alacsonyabb az irányítási rendszer hatékonysága.

A személyzeti menedzsment szolgáltatás szervezeti felépítésének hatékonysága nagymértékben függ magának a struktúra dinamizmusától, attól, hogy milyen gyorsan reagál a változásokra, a személyzeti menedzsment előtt álló feladatok bonyolultságára, és mennyire alkalmazkodik a piacgazdasági üzleti feltételekhez.

Jelenleg sokban orosz cégek, különösen a tanácsadással és marketing tevékenység, Nyugati módszereket alkalmaznak a személyzeti menedzsment hatékonyságának felmérésére. Ezek közé tartozik:

Modernben Orosz viszonyok a fenti módszerek nehezen alkalmazhatók univerzális eszközként a vállalkozások személyzeti menedzsmentjének hatékonyságának felmérésére különféle formák tulajdonosi és szervezeti és jogi formák.

A gazdasági hatékonyság felmérésének megfontolt megközelítései mindegyikének megvannak a maga pozitív aspektusai és végrehajtási nehézségei. Gyakorlatilag továbbra is a motivációs politika egyes területeinek értékelése tűnik a legelfogadhatóbbnak, ami lehetővé teszi azok megvalósításának költségeinek kiemelését és a folyamatban lévő személyzeti politika eredményességének mutatóinak megfelelő pontos meghatározását. A különböző tulajdonformájú (állami, kereskedelmi stb.) vállalkozások azonban eltérő fokú szabadságot élveznek a szociálpszichológiai és motivációs politikák megvalósítási módjainak megválasztásában, illetve alternatív lehetőségek megvalósításának lehetőségében.

Ezért az általános teljesítménykritériumok a következők lehetnek:

· személyi költségek megtérülési ideje;
· a jövedelemnövekedés mértéke;
· a jelenlegi költségek minimalizálása;
· profitmaximalizálás;
· az előállított termékek költségeinek minimalizálása a személyi költségek miatt.

A vállalkozás egy-egy kritérium alkalmazására való orientációja előre meghatározza a folyamatban lévő motivációs politika, annak formái és módszerei eredményességének elemzésére és igazolására szolgáló mutatók kiválasztásának megközelítését is.

A fejezet elolvasása után levonható főbb következtetések:

1. A motivációs mechanizmus kialakításához szükséges:
- a) meghatározza a munkaerő-motiváció technológiáját egy adott vállalkozásnál. Ehhez felmérések vagy kérdőívek készítésével tanulmányozni és nyomon kell követni a vállalat dolgozóinak szükségleteinek változását, különös tekintettel a munkatársak kiválasztására, hogy karakterüknek és személyiségtípusuknak megfelelő munkacsoportokat alakítsanak ki;
- b) azonosítani és elemezni a külső ill belső környezet, a vállalkozás személyzeti irányításának folyamatának és a munkavállalók motivációjának befolyásolása, a lehetséges következmények pozitív és negatív irányú előrejelzése, valamint az esetleges negatív következmények kiküszöbölésére irányuló intézkedések;
- c) minden tényezőt figyelembe véve kiválasztja az adott szervezetben ténylegesen lehetséges hatékony motiváció elérésének módjait, meghatározza a személyzeti menedzsment módszertanát. A legsikeresebb és leguniverzálisabb egy átfogó célmegközelítés lehet, amely tartalmazza az adminisztratív irányítási módszerek elemeit, a gazdasági-anyagi ösztönzőket és a vállalatirányításban való részvételt, szociálpszichológiai, hozzájárulva a szociokulturális értékek kielégítéséhez és a stabilitás megteremtéséhez. erkölcsi és pszichológiai légkör a csapatban.
2. A szerző szerint a korlátozott pénzügyi forrásokkal rendelkező (főleg a közgazdasági szektorba tartozó) vállalkozásoknak fel kell használniuk adminisztratív módszerek a jogalkotási aktusok (az Orosz Föderáció munka- és adótörvénykönyve) szigorú végrehajtásáért, a munkavállalók számára a törvény által biztosított jogok és előnyök biztosítása, a szociálpszichológiai befolyásolás módszerei, a munkavállalók igényeinek kielégítése a kollégákkal való kommunikációban, tiszteletben tartása. és az önbecsülés; Az anyagi ösztönző politikát lehetőség szerint kell megvalósítani, a fő tényező a bérek stabilitása. Az alkalmazottakat erkölcsi ösztönzésben is kell részesíteni azzal, hogy jutalmazzák őket jó munkát különféle díjak, ajándékok, lehetőséget biztosítva a kapcsolódó szakmák elsajátítására (horizontális növekedés).

sz állami vállalatok hangsúlyt kell helyezni pénzügyi ösztönzők munkások végeztek különféle módokon, ideértve azokat, amelyek lehetővé teszik az adóterhek jogszerű csökkentését (nem pénzbeli ösztönző módszerek), valamint azokat a szociálpszichológiai módszereket, amelyek lehetővé teszik a társasági szellem megteremtését a társaságban, a bevonási igény kielégítését, karrier növekedésés a siker.

Műhely

„A hatáskörök átruházása” teszt (18., 106. o.)

A hatáskör átruházása az egyik legfontosabb eszköze a felelős vezető vezetői képességeinek bővítésének hatékony motivációés az irányítás minőségének javítása. A vezető vezetői felelősségi körének kiszélesítése során ez válik az első olyan kardinális intézkedéssé, amely lehetővé teszi a vezető számára, hogy megbirkózzon az ugrásszerűen megnövekedett munkamennyiséggel, és egyúttal lehetővé teszi a munkavállaló önbecsülési és önbecsülési igényeinek kielégítését. a motivációs mechanizmus hatékony működéséhez szükséges önkifejezés.

Válaszoljon "igen" vagy "nem" a következő kérdésekre:

1. Folytatja a munkát a munkanap vége után?
2. Ön hosszabb ideig dolgozik, mint az alkalmazottai?
3. Gyakran végez olyan munkát másoknak, amit ők maguk is könnyen meg tudnának oldani?
4. Tud-e olyan beosztottat vagy kollégát találni, aki segítene szükség esetén?
5. Kollégája, beosztottja (vagy főnöke) elég jól ismeri feladatait és munkakörét ahhoz, hogy helyettesítse Önt, ha elhagyja a munkáját?
6. Van-e elég ideje feladatai, tevékenységei megtervezésére?
7. Rendetlen az íróasztala, amikor visszatér egy üzleti útról?
8. Foglalkozik-e még mindig a legutóbbi előléptetése előtt Önre bízott felelősségi körből származó ügyekkel és problémákkal?
9. Gyakran el kell halasztanod egy fontos feladatot, hogy másokat teljesíts?
10. Gyakran kell „rohannod” a fontos határidők betartásához?
11. Pazarol időt rutinmunkára, amit mások is elvégezhetnek?
12. Ön diktálja a legtöbb feljegyzést, levelezést és jelentést?
13. Gyakran kérdezik Önt olyan feladatokról, amelyeket beosztottai nem végeztek el?
14. Van-e elég ideje társadalmi és reprezentatív tevékenységre?
15. Törekszik arra, hogy mindenhol tájékozott legyen, és mindenről információval rendelkezzen?
16. Kellene nagy erőfeszítés Ragaszkodik a prioritási feladatok listájához?

Számold meg, hányszor válaszoltál igennel.

0-tól 3-ig. Ön kiváló küldött.

4-7 alkalommal. Van hova fejlődni és delegálni.

8 vagy több alkalommal. Úgy tűnik, a delegáció az Ön számára komoly probléma. Elsőbbséget kell adni a megoldásnak.

„Csoportvonzósság” teszt (18, 94. o.)

Ez a teszt megmutatja, hogy mennyire fontos a munkatársak számára a kényelmes pszichológiai légkör egy csapatban, amelynek létrehozása a szociális és pszichológiai motivációs módszerek kialakítását célozza.

Minden kérdés után jelölje be azt a választ, amely megfelel a csoportjához való hozzáállásának.

1. Hogyan értékelné a csapattagságát:
- a) Csapattagnak, csapattagnak érzem magam;
- b) részt vesz a legtöbb tevékenységben;
- c) Részt veszek bizonyos típusú tevékenységekben, és nem veszek részt másokban;
- d) nem érzem magam egy csapat tagjának;
- e) a többi csoporttagtól elkülönítve dolgozom;
2. Átköltözne-e egy másik csoportba, ha ilyen lehetőség adódna (a tárgyi feltételek megváltoztatása nélkül):
- a) igen, nagyon szeretnék menni;
- b) inkább elköltözik, mintsem marad;
- c) nem látom a különbséget;
- d) nagy valószínűséggel maradt volna;
- e) semmi esetre sem;
- e) Nem tudom, nehéz válaszolni.
3. Milyen a kapcsolat a csoportodban dolgozók között?
3.1 Normál üzleti kommunikáció során:
3.2 Kritikus környezetekben:
- a) jobb, mint a legtöbb csoportban;
- b) megközelítőleg ugyanaz, mint a legtöbb csoportban;
- c) rosszabb, mint a legtöbb csoportban;
- d) Nem tudom, nehéz válaszolni.
3.3 Munkán kívül, szabadságon:
- a) jobb, mint a legtöbb csoportban;
- b) megközelítőleg ugyanaz, mint a legtöbb csoportban;
- c) rosszabb, mint a legtöbb csoportban;
- d) Nem tudom, nehéz válaszolni.
4. Milyen a kapcsolat az alkalmazottak és a vezető között?
- a) jobb, mint a legtöbb csoportban;
- b) megközelítőleg ugyanaz, mint a legtöbb csoportban;
- c) rosszabb, mint a legtöbb csoportban;
- d) Nem tudom, nehéz válaszolni.
5. Milyen a hozzáállás az ügyhöz a csapatban:
- a) jobb, mint a legtöbb csoportban;
- b) megközelítőleg ugyanaz, mint a legtöbb csoportban;
- c) rosszabb, mint a legtöbb csoportban;
- d) Nem tudom, nehéz válaszolni.

A teszt kulcsa

számú kérdés	Válasz lehetőség

A legjobb pontszám, 25 pont azt mutatja, hogy az alkalmazottnak jó a véleménye a csapatáról, és az ő szemszögéből nézve a csapat pszichológiai légköre jó.

A legrosszabb pontszám 7 pont, ami rossz szociálpszichológiai légkört jelez a csapatban, van min gondolkodni.

Teszt "Tudsz parancsokat adni?" (18, 100. o.)

A javasolt teszt célja a szervezeti és adminisztratív irányítási módszerek alkalmazásának hatékonyságának előzetes és aktuális önértékelése.

Jelölje be a táblázatba az Ön szempontjából legjelentősebb pozíciókat. Ehhez az egyes pozíciók melletti első oszlopban helyezzen el egy fontossági besorolást (B) ötpontos rendszerben. Miután felmérte az egyes ajánlások fontosságát, tegyen egy pontot a második oszlopba egy ötfokú skálán, amely tükrözi az ajánlás használatát (ÉS).


1. A megrendelésnek objektíve szükségesnek kell lennie.
2. Parancsot csak akkor szabad kiadni, ha teljes a bizalom, hogy az valós és végrehajtható.
1 Mielőtt parancsot adna, a vezetőnek beszélnie kell a beosztottjával, meg kell találnia a munkához való hozzáállását.
4. A vezető köteles a beosztott számára feltételeket biztosítani ahhoz sikeres megvalósítása a rendelésedből.

5. Megrendelés leadásakor figyelembe kell venni egyéni jellemzők alkalmazott (képzettség, nem, életkor stb.).
6. A vezetőnek parancsaival ösztönöznie és fejlesztenie kell a beosztott önállóságát, kezdeményezőkészségét.
7. Jobb, ha kérés formájában adunk utasításokat, nem pedig parancsot.
8. A parancsot barátságosan, de határozott és magabiztos hangnemben kell kiadni.
9. A vezetőnek emlékeznie kell viselkedésének kultúrájára és beosztottja személyes méltóságának érzetére.
10. A vezetőnek többet kell tanítania a beosztottainak, ahelyett, hogy parancsokat adna, szakítson időt a beosztottak képzésére.
11. Érdekelni kell a beosztottat a feladat társadalmi jelentőségében, a közvetlen gyakorlati haszonban a csapat és személyesen számára.
12. A parancs sikeres végrehajtásához verseny légkört kell teremtenie, fel kell kelteni a beosztottban a vágyat, hogy kitűnjön, és meg kell mutatnia képességeit.
13. Hangsúlyozni kell az előadó különleges szerepét, megmutatni, hogy a menedzser mennyire értékeli a munkáját.
14. Ne adjon egyszerre több utasítást a vállalkozónak.
15. A vezetőnek meg kell győződnie arról, hogy a beosztott megérti feladatait.
16. A beosztottnak ismernie kell a munka elvégzésének pontos határidejét és bemutatásának formáját.
17. A vezető habozás nélkül köteles követelni beosztottjától a rábízott munka elvégzését.
18. A vezető segíthet egy beosztottnak egy feladat elvégzésében, de ne végezze el helyette.
19. A beosztottnak való jogosulatlan megbízatást nem szabad megengedni, megkerülve közvetlen felettesét.
20. A megbízás végrehajtásáért a beosztottra háruló felelősség nem vonja el a vezetőt.
Összes pont:

A teszt kulcsa

Végeredmény:

Akár 60 pont - rendelései érvénytelenek;

61-től 85 pontig - a rendelések eredményessége kielégítő;

86-tól 92 pontig - a megfelelő parancsokat adja;

93-tól 100 pontig - megrendelései kompetensek, korrektek és rendkívül hatékonyak.

A jól átgondolt személyzeti motivációs rendszer egy szervezetben lehetővé teszi az alkalmazottak viselkedésének kezelését és a vállalkozás jólétének feltételeit.

Kedves olvasóink! A cikk a jogi problémák megoldásának tipikus módjairól szól, de minden eset egyedi. Ha tudni akarod, hogyan pontosan megoldja a problémáját- vegye fel a kapcsolatot tanácsadóval:

A JELENTKEZÉSEKET ÉS A HÍVÁSOKAT a hét minden napján, a hét minden napján, 24 órában VÁRjuk..

Ez gyors és INGYENES!

Célok és célkitűzések

A személyzeti motivációs rendszer fő célja a személyi tevékenységek ösztönzése a termelékenység növelése érdekében.

Az elkötelezett alkalmazott jobban látja el feladatait szakmai feladatokat, és ez jótékony hatással van a cég eredményére.

A motivációs rendszer fő céljai:

serkenteni szakmai fejlődésés a munkavállalók képzettségének növelése;

a személyi költségek optimalizálása;

biztosítsa az alkalmazottak lojalitását és a személyzet stabilitását;

megoldások felé tereli az alkalmazottakat stratégiai célok cégek;

serkenteni eredményes munka minden alkalmazott;

magasan képzett szakembereket vonzani a céghez.

Faj

Vannak különféle rendszerek motiváció. Így a modelleket az alkalmazás helye szerint szokás megkülönböztetni. A legnépszerűbbek a motivációs rendszerek japán, amerikai és nyugat-európai modelljei.

A hazai tudomány és gyakorlat még nem büszkélkedhet egyedülálló tudással egy ilyen ösztönző rendszer kidolgozására. Ez nagyrészt annak tudható be, hogy a kiegészítő bónuszon és a szociális csomagon kívül sokáig nem voltak ösztönző intézkedések.

Elkülönülnek egymástól egyes fajok a személyzet teljesítményét értékelő rendszerek – például pontmodell.

Pontok

Pontos ösztönző rendszer alkalmazása esetén a munkavállalók a munkaköri feladatok ellátásáért pontot kapnak.

Segítségükkel felmérheti egy adott munkavállaló képességeit, valamint az ilyeneket fontos tulajdonságok mint a felelősség, a kemény munka, a csapatmunkára való képesség.

A fizetési időszak végén az alkalmazottak bónuszt kapnak az összegyűjtött pontok alapján.

Magyarázzuk el ezt a sémát a gyakorlatban:

az ösztönző fizetési alap 60 ezer rubel;

alkalmazottak száma – 3;

a feladatok elmulasztásáért a munkavállaló 0 pontot kap, a kritika nélkül elvégzett feladatokért - 1 (egyszerűsített értékelési rendszert alkalmazunk);

a maximális pontszám 14 (minden dolgozóra), 42 pont (a teljes osztályra).

Így a HR osztály első vezetője 12, a vezető – 10, a HR-szakember – 13 pontot ért el.

A képletet használjuk:

(az ösztönző kifizetések maximális összege/összes pontok száma)* pontok összege egy adott munkavállalóra = a díjazás összege

1. alkalmazott esetén: (60 ezer/42) * 12 = 17143 rubel.

A 2. alkalmazottnak: (60 ezer/42) * 10 = 14286 rubel.

A 3. alkalmazottnak: (60 ezer/42) * 13 = 18 571 rubel.

japán

A japán menedzserek olyan rendszer kialakítására törekednek, amely a csoportmunka megszervezésére és a kollektivizmus előmozdítására irányulna.

Modelljükben jelentős szerepet kap a minőségi mutató. Hiszen ő segít növelni a cég profitját. E cél elérése érdekében a vállalatok alkalmazzák hatékony rendszerek bérezés, munkahelyi szervezet elemzése, alkalmazottak minősítése stb.

A japán rendszer sajátossága, hogy az alkalmazottak vállalati lojalitását hangsúlyozza.

A dolgozókat azzal a céggel azonosítják, amelynek dolgoznak. Ugyanakkor minden alkalmazott biztos abban, hogy jelentős ember a cége számára, és annak sorsa az ő cselekedeteitől függ.

Annak megakadályozására, hogy a munkavállalók másik céghez menjenek, szolgálati időn alapuló javadalmazási rendszert alkalmaznak. Az alkalmazottak évente kétszer bónuszt is kapnak, és rendszeresen fejlesztik készségeiket.

Általánosságban elmondható, hogy a fizetési rendszer nemcsak a szolgálati időn alapul, hanem más mutatókat is figyelembe vesz, beleértve a munkavállaló képzettségét és tevékenységének hatékonyságát.

A személyzeti motivációs rendszer, ahogyan arról korábban szó volt, feladatok komplexuma. Megoldásuk lehetővé teszi számunkra, hogy elérjük magas hatásfok munkások munkája.

A rendszert egy adott vállalkozásnál alakítják ki, figyelembe véve a tevékenység sajátosságait, a személyzet szervezetét stb.

Szerkezet és elemek

A szervezet személyzetének motivációs és ösztönzési rendszere a következő elemekből áll:

célok és célkitűzések (eredmények, amelyeket a vállalat igyekszik elérni);

a vállalat stratégiáját és politikáját ezen a területen, figyelembe véve a szervezet hosszú távú fejlesztési céljait és az ezek elérésének idejét;

a munka motivációjának és ösztönzésének elvei;

a rendszer funkciói - szabályozás, tervezés, szervezés, koordináció és szabályozás, motiváció és ösztönzés, ellenőrzés, elszámolás, elemzés;

rendszer felépítése (és nem anyagi ösztönzők);

rendszer kialakítási technológia.

Hozzávetőleges diagram motivációs rendszerek a szervezetben
Eszközök

Az eszközök olyan típusú ösztönzők, amelyek befolyásolhatják a személyzet motivációját. Lehetnek kézzelfoghatóak és megfoghatatlanok. Ezek között vannak olyanok, amelyek közvetlenül függnek a konkrét munkaeredményektől, például a bónuszok.

Közvetett motivációs eszközöket is alkalmaznak - kommunikációs, étkezési, utazási stb. költségek megtérítését.

Az alkalmazottak lojalitásának növelésére és a fluktuáció csökkentésére szolgálnak.

A közvetett eszközök nem függenek a munka eredményétől, és a munkavállaló státusza vagy beosztása határozza meg őket.

Fejlesztési és építési jellemzők (lépésről lépésre algoritmus)

A személyzet motivációs rendszerének kialakítása során a következő szakaszok különböztethetők meg:

a vállalat céljainak és célkitűzéseinek kialakítása ezen a területen, azon mutatók jóváhagyása, amelyek egyértelműen bemutatják az egyes alkalmazottak tevékenységének eredményeit;

a díjszabás jóváhagyása;

a személyzeti motivációs rendszerben használni tervezett eszközök azonosítása;

az egyes alkalmazottak hatékonyságának felmérése;

kapcsolat kialakítása a teljesítményeredmények és a javadalmazás között.

Elemzés és költséghatékonyság

Elemzés modern rendszer A motiváció szükséges ahhoz, hogy felmérjük, befolyásolja-e a munkavállalókat, a motivációs rendszer hatására adott reakciójuk megfelel-e a vezetés elvárásainak stb. Ehhez különféle technikákat alkalmaznak – például a kapcsolódó minták varianciaanalízisét.

A motivációs rendszer bizonyos költségeket biztosít az ösztönző eszközökhöz. Ez az oka annak, hogy a szervezetnek nyomon kell követnie a költséghatékonyságot.

A cég addig érdekelt egy alkalmazottban, amíg többet keres a cégnek, mint amennyit a cég rákölt.

Az értékelés lépései

A személyzet motivációs rendszerének értékelése több szakaszban történik:

1. szakasz. Ebben a szakaszban felmérik a szervezetben a személyzet meglévő motivációs és ösztönző rendszerét. A cég felmérést végez a munkavállalók körében, hogy az anyagi és immateriális tényezők hatása elemezhető legyen.

2. szakasz. A résztvevők kérdőíveit átadjuk az értékelést végző dolgozóknak.

3. szakasz. Kérdőívek feldolgozása, az egyes tényezők átlagpontszámának kiszámítása.

4. szakasz. Minden olyan tényező elemzése, amelyek a vállalat alkalmazottait motiválják. Először is figyelni kell azokra, amelyek a legalacsonyabb becsült eredményt kapták.

Miért nem működhet?

Sok vezetőt érdekel a kérdés: „Miért nem működik a motivációs rendszer?” Ennek nagyon sok oka lehet.

Általában abból fakadnak, hogy a munkaadót az építésekor egyáltalán nem érdekli alkalmazottai véleménye.

A felmérések és kérdőívek lebonyolítása segít azonosítani a munkavállalók igényeit. Megelégedettségük kiváló ösztönzést jelent a hatékony munkához.

A cég személyzeti irányítási rendszere játszik kulcsszerepet az üzletfejlesztésben. A személyzeti motivációs rendszer a vezetés minden más aspektusához kapcsolódó kulcsfontosságú terület, amely a vezető legnagyobb figyelmet érdemel. A személyzet motivációját folyamatosan javítani és javítani kell. Ehhez tudnia kell, hogy milyen irányba kell elmozdulni, milyen változtatásokat kell végrehajtani a motivációs rendszer területén stb. Ez csak a vállalkozásnál már működő munkaerő-motivációs rendszer felmérése után lehetséges.

A motiváció értékelési módszereinek ismerete és azok kompetens alkalmazása nemcsak a beosztottak teljesítményét növeli, hanem lehetőséget ad arra is, hogy jobban megértse azokat az embereket, akikkel együtt dolgozik.

Módszerek a munkaerő-motivációs rendszer hatékonyságának felmérésére egy vállalkozásnál:

Kérdőív;

Szóbeli interjú, interjú;

Pszichológiai tesztelés;

Projektív módszer;

Viselkedés és kijelentések elemzése mesterségesen kialakított körülmények között (üzleti játékok, tréningek)

A munkavégzés eredményeinek elemzése, a munka jellege.

Kikérdezés. A kérdőívek tartalmazzák nyitott kérdések, amely részletes válaszokat tartalmaz az alkalmazottaktól, beleértve a probléma javítására vonatkozó javaslatokat is. Tesztelés. A tesztek során az alkalmazottak zárt kérdésekre válaszolnak („igen”-„nem”), vagy a már megadott válaszlehetőségek közül választanak.

Egyes cégeknél fontos szerepet játszik az elvégzett tesztek anonimitása.

A kérdőív tartalmazhat egy listát is a motivációs tényezőkről, és mindegyikhez két kérdést: mennyire fontos a faktor, és mennyire elégedett az illető most vele. A tényezők nagyon eltérőek lehetnek: munkakörülmények, pszichológiai kényelem, anyagi elégedettség, a vállalkozás stabilitása, karrierlehetőségek stb. Az anyagi és erkölcsi ösztönzők rendszerének vizsgálata során értékelési módszereket alkalmaznak. folyamatelméletek: várakozási tényezők, igazságossági tényezők, Porter-Lower modelltényezők.

A kérdőíves adatok feldolgozása során a javasolt válaszlehetőségek valamelyikét megválaszoló alkalmazottak számát összegzik, és az elégedettségi indexet az 1.4 képlet segítségével határozzák meg:

ahol (+2), (+1), (0), (-1), (-2) - elégedettségi skála;

Ni azoknak a válaszadóknak a száma, akik ezt a lehetőséget válaszolták;

N a válaszadók teljes száma.

Diagnosztikai interjú. Itt lehetőség nyílik a vállalat motivációs hátterének legmélyebb vizsgálatára a szervezet kulcsfontosságú munkatársaival folytatott diagnosztikai beszélgetésen keresztül, hiszen lehetőség nyílik a kérdés tisztázására, elmélyítésére. Az interjúnak bizalmasnak kell lennie, és olyan személynek kell lefolytatnia, akiben az alkalmazottak leginkább megbíznak. A gyakorlatban a vezetők gyakran külső tanácsadók szolgáltatásait veszik igénybe. Az interjút humánerőforrás-szakértő is lefolytathatja, ha ez a munkavállaló mind a vállalat alkalmazottai, mind a vezetés bizalmát és tiszteletét élvezi.

E módszerek nyilvánvaló elérhetősége ellenére vannak hátrányai: nem minden motívum tudatos, hiszen az összetett motivációs formációk megértéséhez fejlett reflexió szükséges; a válaszok gyakran nem őszinték a „társadalmi kívánatosság” tényező hatása miatt (a vágy, hogy úgy nézzen ki, mint egy a legjobb oldal, megfelelnek bizonyos társadalmi „normáknak” és „standardoknak”). A kérdőívek és interjúk azonban lehetővé teszik a tömeges anyag gyors összegyűjtését, annak kiderítését, hogy az ember hogyan érzékeli tetteit, tetteit, mit nyilatkozik a „világnak”.

Pszichológiai tesztek. A tesztkérdőív egy sor kérdést tartalmaz, amelyekre adott válaszok alapján ítéljük meg az alany pszichológiai tulajdonságait. A tesztfeladat a teszt egy speciális fajtája, melynek eredményei alapján meghatározzák a karakterológiai tulajdonságok (személyiségtulajdonságok) meglétét vagy hiányát, fejlettségi fokát, például a siker elérésére való orientációt.

A szabványosított tesztek biztosítják mennyiségi becslések, amellyel össze lehet hasonlítani az egyén pszichológiai tulajdonságainak súlyosságát a népszerűsítésben való kifejezésükkel.

A standardizált tesztek hátránya az a bizonyos lehetőség, hogy a tesztalany a jóváhagyott karakterológiai személyiségjegyeknek megfelelően befolyásolja a teszteredményeket. Ezek a lehetőségek megnövekednek, ha a tesztfelvevők ismerik a teszt tartalmát, vagy a vizsgált viselkedés- és személyiségjegyek értékelésének kritériumait.

Projektív technikák. A fő hangsúly a munkavállaló rejtett motivációjának diagnosztizálásán van, amely rejtett, beleértve magát a munkavállalót is. A projektív módszerek gyakran mindenféle módszer kombinációját foglalják magukban - esetek (helyzetek), konkrét feladatok, interjúk, beleértve azokat a kérdéseket is, amelyeknek első pillantásra semmi közük a válaszadóhoz (például: „Az Ön véleménye szerint miért dolgoznak jól az emberek az egyik társaságban, de nem annyira a másikban?"). Feltételezzük, hogy az alany azonosítja számára a legfontosabb mutatókat.

Az ilyen módszerekkel nyert információ kevésbé strukturált és szabványosított, és nehezebben feldolgozható. Ezek a módszerek az összegyűjtött adatok szakképzett értelmezését igénylik.

A munkatevékenység és a munkavégzés jellegének elemzési módszere magában foglalja: a munka termelékenységének elemzését; a fluktuációt csökkentő hatás, a képzés hatása a szakmák későbbi kombinálásával, a munkatermelékenységet növelő hatása.

A munkaerő-tevékenység hatékonyságának értékeléséhez a munkaerőköltségek hatékonyságának mutatóját használják, különösen a munkatermelékenység mutatóját.

A munkatermelékenységet a munkavállaló által időegység alatt (óra, műszak, negyedév, év) előállított termékek mennyisége (munkamennyisége), vagy az egységnyi termék előállítására (egy adott munka elvégzésére) fordított idő határozza meg.

A havi fluktuáció csökkenésének hatását az 1.5 képlet segítségével számítjuk ki:

ahol a Zn egy újonc költsége, amelyet az 1.6 képlettel számítanak ki:

ahol Zt a személyi kiválasztás költsége;

Roth - a kiválasztott jelöltek száma;

P - átlagos alkalmazotti létszám;

Kt - folyékonysági együttható.

A „személyi fluktuáció csökkenésének hatása” mutató pozitív értéke a megtett intézkedések eredményességét jelzi. Jelentése egyenlő nullával arra utal, hogy ezek az események nem voltak hatással a személyzet motivációjára, és ennek megfelelően tovább pénzügyi tevékenységek szervezetek. A mutató negatív értéke az intézkedések eredménytelenségét és költségességét jelzi.

A személyzet fluktuációja a munkaerő mozgása, amelyet a munkavállaló munkahelyével való elégedetlensége vagy a szervezet egy adott munkavállalóval való elégedetlensége okoz.

A személyzet fluktuációját az 1.7 képlet segítségével számítjuk ki:

ahol Ruv az elbocsátott dolgozók száma.

A természetes forgalom (évi 3-5%) hozzájárul a csapat időszerű megújulásához. A túlzott forgalom jelentős gazdasági veszteséget okoz, valamint szervezési, technológiai és pszichológiai nehézségeket is okoz. A 3% alatti fluktuáció a munkaerő öregedését jelzi.

A szakmák kombinálását követő képzés hatása az 1.8 képlet segítségével számítható ki:

ahol Fizetés - bérköltség munkavállalónként havonta;

Rho - a kapcsolódó szakmákban képzett munkavállalók száma;

N az a naptári időszak, amelyre a hatékonyságot számítják;

Golyva - képzési költségek.

A vállalati képzések lebonyolításának hatékonysága és megvalósíthatósága beszél pozitív érték Eob indikátor, negatív érték a tevékenység eredménytelenségét jelzi.

A munkatermelékenység növelésének hatását (havonta) az 1.9 képlet segítségével számítjuk ki:

ahol P az alkalmazottak száma;

Dm - az általuk ledolgozott munkanapok száma havonta;

P - a munkatermelékenység, mint a napi értékesítési mennyiség aránya

alkalmazottak száma.

A „munkatermelékenység növelésének hatása” mutató pozitív értéke a megtett intézkedések hatékonyságát jelzi, amely a munkából származó bevétel növekedésében nyilvánul meg, miközben csökkenti vagy fenntartja a költségek szintjét. A nullával egyenlő vagy az alatti érték azt jelzi, hogy ezek az intézkedések nem hatékonyak.

A teljes hatékonyságot az 1.10 képlet segítségével számítjuk ki:

A munkával való elégedettség fokának és egyéb motivációs tényezőknek az elemzéséből származó adatok alapján a motiváltság állapotának súlyozott átlagos értékelése (M) az 1.11 képlet segítségével számítható ki:

ahol E az egyes tényezők súlyozási jelentősége;

B ennek a tényezőnek a mutatója pontokban.

Nyugodtan kijelenthetjük, hogy azokra a szervezetekre, ahol a motivációs rendszer hatékony, viszonylag alacsony fluktuáció, magas piaci és gazdasági mutatók jellemzik.

Ez az áttekintés a személyzet motivációjának felmérésével kapcsolatos kérdésekre és módszerekre vonatkozik, legjobb gyakorlatok valamint a személyzet motiváltságának felmérésére szolgáló módszerek. Tanulmányoztuk a szakirodalmat, és kiválasztottuk a tíz legérdekesebb értékelési módszert.

A cégek minden évben igen jelentős összegeket költenek motivációs rendszerek fejlesztésére annak érdekében, hogy növeljék dolgozóik termelékenységét. De erőfeszítéseik gyakran hiábavalóak. Végül is az alkalmazottak motiváltságának növelése érdekében meg kell értenie, hogy ezt milyen irányban kell megtenni. Nagyon fontos pontosan ezt a motivációt diagnosztizálni, mielőtt növelné a motiváció szintjét. Ebben a cikkben megtalálja a legtöbbet hatékony módszerek a motiváció szintjének kutatása.

Először is tudnia kell, hogy a munkatársak motivációjának helyes felméréséhez két fő típust kell megkülönböztetnünk: a jelöltek motivációját és maguk a munkavállalók motivációját.

A jelölt motivációjának felmérése:

1. Motivációs kártya.

Nagyon hatékony módon A jelölt motivációjának diagnózisa a motivációs kártya és a jelölt válaszainak összehasonlítása. Ezt különösen hasznos megérteni és figyelembe venni a vezetőválasztási folyamat során. Először egy jelölt motivációs térképet kell kidolgoznia. Ez a következő szakaszokat fogja tartalmazni:

hatalom – fejlesztés

siker elérése – kudarc elkerülése

biztonság – összetartozás

Ennek a motivációs kártyának megfelelően kérdéseket tesznek fel a jelöltnek, és a válaszokat a táblázatba rögzítik. Felteheti mind az eseti kérdéseket, mind projektív kérdések:

Példák esetekre a személyzet motivációjának felmérésére:

Melyek azok a fő szempontok, amelyekre odafigyelsz, amikor kiválasztasz egy jövőbeli céget?

Ugyanilyen pénzügyi motiváció mellett melyik céget választja?

Példák projektív kérdésekre:

Miért dolgoznak az emberek jól egyes cégeknél, másokban rosszul?

Miért mondanak fel leggyakrabban az emberek a munkájukat?

Milyen feltételek biztosítják elsősorban a kiváló teljesítményt?

A válaszokat a motivációs kártya megfelelő oszlopába kell beírni, majd elemezni, hogy melyik motiváció érvényesül a jelöltben, és megfelel-e az Ön cége prioritásainak.

2. Tesztelés.

A jelölt motivációjának diagnosztizálásának nélkülözhetetlen, de meglehetősen bosszantó módja annak tesztelése. Emlékeztetni kell arra, hogy a jelöltet figyelmeztetni kell, hogy tesztelni fogják.

Számos különféle speciálisan erre a célra kialakított teszt létezik. Köztük van egy módszer Shane karrier-növekedési motivációjának tanulmányozására. A technika 41 állításra adott válaszok rangsorolásából áll egy tízfokú skálán.

A kérdés-válasz űrlapok ezen a linken találhatók: http://psylab.info/Methodology_for_study_motivation_of_professional_career_Shane

Véleményem szerint John Barbuto és Richard Skoll motivációs források azonosítására szolgáló kérdőív is nagyon sikeres. A működési elv ugyanaz, de 30 állítást javasolunk, amelyek 5 területen vannak elosztva, és hétfokozatú skálán vannak értékelve. További részletek itt: https://sites.google.com/site/test300m/msi

3. Kérdőív.

A tesztelésnél egy másik lágyabb módszer a jelöltek motiváltsági szintjének diagnosztizálására a kérdőív. Ennek a módszernek az a kétségtelen előnye, hogy pontosan annyi tényezőt és azok listáját választhatja ki, amelyek érdeklik, és kifejezetten az Ön cége szempontjából releváns. Kérd meg a jelöltet, hogy értékelje az egyes motiváló tényezőket meghatározott számú ponttal (a skálát Ön határozza meg).

4. Kérdések a céggel kapcsolatban.

Könnyen megállapítható, hogy egy jelölt mennyire érdeklődik az Ön cégénél való munka iránt, ha feltesz egy kérdést arról, hogy mit tud az Ön cégéről. Ha egy jelölt motivált a cégedben való munkavégzésre, az interjú előtt mindenképpen átnéz a céggel kapcsolatos információkat. Ha válaszul sablonmondatokat mond ki, akkor valószínűleg vonzotta bérek, és mint tudod, ez a legmegbízhatatlanabb motivátor.

Munkavállalói motiváció felmérése:

A már dolgozó személyzet motiváltságának felmérésére ezeket használják különböző módszerek felmérések, de ezek elvégzésének megközelítése gyökeresen eltérő. Alapvetően az úgynevezett általánosított motivációt értékelik. A kapott adatok elemzésének módja azonban nagyon jó eredmények elérését teszi lehetővé.

1. Tematikus kérdőívek.

Ez a módszer szóbeli interjút és írásbeli kérdőívet tartalmaz. Mivel egy diagnosztikus interjú sok erőfeszítést és időt igényel, a legtermékenyebb, ha a felsővezetők motiváltsági szintjét mérjük vele. A vezető véleményét arra is felhasználhatja, hogy általános benyomást keltsen az alkalmazottak motivációjáról. Az interjúkhoz jobb nyitott és zárt kérdéseket használni. A válaszok értelmezésének megkönnyítése érdekében az eredményeket rögzítheti vagy táblázatba írhatja.

2. Projektív kérdések módszere.

A módszer kétségtelen előnye, hogy jelentősen csökkenti a társadalmilag kívánatos válaszok megszerzésének valószínűségét. De készüljön fel arra, hogy az eredmények feldolgozása jelentős időt vesz igénybe, és bizonyos pszichológiai ismereteket igényel Öntől. A beszélgetésbe nemcsak projektív kérdéseket kell bevonni, hanem különféle típusok megbízások és esetek.

3. Humoros kifejezések tesztje.

Ezt a módszert már 1982-ben javasolták, de ennek ellenére a HR-eseknek oda kell figyelniük, könnyen feldolgozható, és maga az eljárás kétségtelenül csak pozitív érzelmeket vált ki az értékelt munkavállalóban. A módszer lényege a következő: 80 kártyát kínálnak fel különféle vicces mondókákkal. Közülük 40 határozottan besorolható a 10 témakör valamelyikébe, a maradék 40 pedig nem egyértelműen meghatározott. Ennek megfelelően az ember pontosan azokhoz a témákhoz kapcsolja őket, amelyek belsőleg közelebb állnak hozzá. A kártyákat átadják az alkalmazottnak, és megkérik, hogy rendezze őket 10 kupacba, és csak ezután adják meg a témákat. A szerzők a következő 10 témát javasolták:

Önvédelem

Nemek közötti kapcsolatok

Rossz szokások

Pénz

Karrier

Család

Hülyeség

Középszerűség

Társadalmi nyugtalanság

Az egyes témákhoz tartozó kártyák számának megfelelően meghatározzák egy személy fő és másodlagos motivátorait. Annak érdekében, hogy ne hozza zavarba az alkalmazottat, elmondhatja neki, hogy a teszt határozza meg humorérzékének szintjét.

4. Edzői kérdőív.

Ez a módszer nagyon egyszerű, de csodálatos eredményeket ad. Több szakaszból áll. Eleinte rendszeres felmérés. A kérdőív motivációs tényezőket tartalmaz (azokat is, amelyeket szükségesnek tart) és két oszlopot: mennyire fontos ez a tényező, és mennyire elégedett vele most. Ezen szakaszok összegyűjtése után nem csak elemzésre van szükség, hanem az adatokat az összesítő táblázatba is be kell írni. Ez a szakasz alapvető ebben a technikában. Mert erre épül a következő vita. Itt választhat formális vagy kreatívabb megközelítést.

Az első módszerre példa az, hogy összegyűjtünk mindenkit, például egy konferenciateremben, hogy megbeszéljük az eredményeket, miközben egy kávézóban finom pizzát eszünk. A GROW modellt használják a vitához. Ezzel a módszerrel biztosíthatja, hogy a vita ne menjen túl a tervezett témán, nehogy a beszélgetést üres fecsegéssé változtassa, hanem megtalálja hatékony módszerek a probléma megoldása. A beszélgetéshez szükség van valakire, aki felveszi a coach szerepét (neki kell vezetnie a beszélgetést), és valakire, aki rögzíti a beszélgetést, vagy használhat hangrögzítőt.

Ezután minden egyszerűen történik, kiválasztják azt a motivátort, amellyel a dolgozók a legelégedetlenebbek, felteszik a kérdést, hogy ki elégedetlen velük, és ennek eredményeként mit szeretnének kapni. Ha van jelen a megbeszélésen, aki megoldást tud ajánlani a problémára, akkor azonnal meg lehet beszélni, de ha nem, akkor a csapat felajánlja a saját megoldásait, de ezeket rögzíteni kell. Ezt követően összegezni kell az eredményeket, ideértve egy határidő kitűzését, ameddig a kérdés megoldódik, és hogy mikor kerül sor az eredmények megvitatására.

Nagyon fontos, hogy ne hagyja ki ezt a pillanatot, hogy ne sikerüljön - beszélnek és elfelejtik, ez nagyon demotiválja a csapatot, és csak irritációt okoz az alkalmazottak körében. Ez a módszer kis csapatokban és nagyvállalatoknál egyaránt alkalmazható. Természetesen ma már nem ajánlott nagyszámú válaszadóval beszélgetést folytatni, hiszen aki nincs közel a tárgyalt tényezőkhöz, az őszintén unatkozik, de az összefoglaló táblázat egyértelműen jelezni fogja a munkavállalói motiváció gyengeségeit.

5. Esszéírás.

Ez a módszer a maga módján lehetővé teszi a munkavállaló motivációjának azonosítását. Fő szempont- helyesen állítsa be az írás témáját. Minél távolabb van a motivációtól, annál pontosabb eredmények érhetők el. De az eredmények értelmezéséhez alapvető pszichológiai ismeretekre van szükség, ugyanúgy, mint a projektív technikák értelmezésekor.

6. Strukturált megfigyelés a személyzet motivációjának felmérésére.

Nagyon hatékony ezt a módszert olyan motiváció ellenőrzésére, mint a szabályok és szabványok betartására való törekvés és vágy, valamint a célok és a vállalat (csapat) céljai közötti összefüggés. A munkanaplók vezetése is felhasználható ugyanerre a célra.

7. Értékesítés értékelése, munka minőségének javítása, vásárlói panaszok számának csökkentése, munkafolyamat optimalizálása, innovációk bevezetése.

Ezek a módszerek meglehetősen munkaigényesek, de objektívek a munkavállalói motiváció szintjének felmérésében. Sőt, nem külső motivátorokat értékelnek, hanem mélyebbeket - belsőket, ezért ezeket tartják a legpontosabbnak.

A munkatársak motivációjának felmérése fáradságos feladat, de kifizetődő, feltéve, hogy az eredményeit a motivációs rendszer fejlesztésére vagy felépítésére használja fel.

Fontos, hogy először helyesen azonosítsuk a vállalati motivációs rendszer általános gyenge pontjait, az úgynevezett kritikus pontokat. És ezt követően folytassa az egyéni megközelítést. Természetesen minél újabb a csapat/cég, annál gyakrabban kell felméréseket végezni. De ahogy a munka beindul, nincs szükség néhány havonta gyakrabban végzett értékelésre.

A motivációs rendszer hatékonyságának értékelése külön fontos feladat, amellyel a vezető szembesül a megvalósítás során új rendszer motiváció.
Bármely objektum eredményességének értékelése eredményességnek minősül a kijelölt feladatok teljesítéséhez képest.
Hatás = Eredmény – Költségek. (1.1.)
Hatékonyság = Eredmény / Költség (1.2.)
Így a motivációs rendszer hatékonyságának meghatározásakor az eredményeket és a költségeket kell meghatározni.
A költségek a következő típusokra oszlanak:
a motivációs rendszer megvalósításában részt vevő dolgozók díjazása;
fizetés a motivációs rendszer anyagi és nem anyagi tényezőiért;
motivációs rendszer szervezése (fejlesztés + infrastruktúra);
Az eredmények egybeesnek a szervezet pénzügyi-gazdasági tevékenységének eredményeivel.
Nyilvánvaló, hogy a hatékonyság jelentése önmagában kevéssé érdekes; Ami fontos, az a változások eredményeként bekövetkező hatékonyságváltozás.
A változtatások végrehajtása azonban időt vesz igénybe, és a motivációs rendszer belépése a leghatékonyabb szakaszba (amikor a munkavállalók motivációs rendszere elkezdett megfelelni a motivációs rendszerben szereplőknek) szintén nem azonnali. Következésképpen az eredmény változása már nem a motivációs rendszer egyetlen változásának következménye (az ok lehet külső környezet vagy a szervezetben lezajló egyéb párhuzamos folyamatok következményei).
A motiváció gazdasági és társadalmi hatékonysága.
A motiváció hatékonyságát a gazdasági és társadalmi célok elérésének mértéke határozza meg.
A gazdasági célok összefüggenek termelési tevékenységek vállalkozás és tükröződik benne gazdasági mutatókés a működése hatékonyságának gazdasági kritériumai.
A társadalmi célok a munkavállalók elvárásainak, igényeinek, érdekeinek teljesítése formájában valósulnak meg. Ezek az igények nagyon sokfélék, és fontosságuk időnként változhat. A célok határozzák meg a tevékenység irányát. Jellemezik azt az állapotot, amelyre a megvalósítás alapján törekedni kell konkrét stratégiák
Gazdasági megközelítés elemzést és célok azonosítását igényli egy adott összes összetevőjének fejlesztéséhez és működéséhez társadalmi rendszer. A rendszer egészének hatékony működése csak akkor lehetséges, ha céljainak és alrendszereinek céljainak bizonyos kombinációja van. A rendszer objektív céljai nemcsak nem eshetnek egybe, hanem ütközhetnek is az alrendszerek céljaival, valamint az egyes dolgozók céljaival. Ezek a „rejtett” célok tulajdonképpen irányítják a munkakollektíva tevékenységét, ami a tervezetttől egészen más eredményre vezet. Egy adott alrendszer (üzlet, részleg, csapat) hatékony működése egy közös cél keretein belül csak az ilyen „rejtett” célok kiküszöbölése alapján lehetséges. A tárgy viselkedésének ellenőrzésére szolgáló társadalmi-gazdasági mechanizmusnak olyan motívumkészlet kialakítására kell irányulnia, amely biztosítaná a belső személyes célok és viselkedés megvalósítását a munkafolyamatban az általános célokkal összhangban. irányítási rendszer. Ahhoz, hogy a társadalmi teljesítményt megvalósítható célnak tekintsük, meg kell találni a módot a szükségletek és érdekek mérésére. A társadalmi hatékonyságot alkotó komponensek sokfélesége miatt szükséges egy általános mutatót találni, amellyel a munkavállalói igényeket és a munkával való elégedettséget leírhatjuk és értékelhetjük.
A munkával való elégedettség a termelési, gazdasági, társadalmi és motivációs folyamatok megszervezésétől függően változhat. Az elégedettség különböző fokai a rendszer társadalmi céljainak eltérő elérését is tükrözik.
Ezért a döntéshozatal minőségi kritériumának, amely arányban állna a motiváció gazdasági és társadalmi hatékonyságával, a célteljesítés mértéke tekinthető. A társadalmi hatékonyság ösztönzés formájában csak akkor valósítható meg, ha a vállalkozás léte megbízható és nyereséges, ami lehetővé teszi az ösztönző politikák megvalósítását. A gazdasági hatékonyság növekedése ugyanakkor csak a társadalmi hatékonyság bizonyos szintjétől indulva érhető el. Ezért van kapcsolat a gazdasági és társadalmi hatékonyság között.
A gazdasági és társadalmi hatékonyság elérése során fenn kell tartani az érdekek egyensúlyát. Csak akkor tekinthető elértnek, ha érdekelt felek elfogadja a kompromisszumos megoldást elfogadhatónak.
Az egyénre gyakorolt motivációs hatás szempontjából a termelékenységet és a munkahatékonyságot befolyásoló különféle tényezők három főre csökkenthetők: a teljesítmény (az egyén képességei), a munkavégzésre való felkészültség és a munkakörülmények.