A stratégiai menedzsment és a stratégiai tervezés közötti különbség. Irányítás és tervezés

A stratégiai menedzsment egyik megalapítója, I. Ansoff a stratégiai menedzsment elsődleges fogalmát összekapcsolja a szervezetek viselkedési stílusaival: inkrementális és vállalkozói.

Növekményes típus– a szervezet fejlesztése a hagyományos menedzsmenthez képest minimális változtatásokkal.

A vállalkozói típus céltudatos változási vágy, amely biztosítja a versenyben a győzelmet.

Az ilyen típusú szervezetek főbb összehasonlító jellemzőit a 3. táblázat mutatja be.

3. táblázat Szervezeti jellemzők összehasonlítása

Jellegzetes	A szervezet viselkedésének típusa
	Járulékos	Vállalkozó
	Profit optimalizálás	Profitpotenciál optimalizálása
A célok elérésének módjai	Extrapoláció a múltból	A profitlehetőségek és a menedzsment minőségének kölcsönhatása
Korlátozások	A külső környezet és a belső képességek szerint	A környezet és önmaga megváltoztatásának képessége
Jutalmazási rendszer	A stabilitásért, a hatékonyságért, a korábbi teljesítményért	A kreativitásért és a kezdeményezőkészségért
Probléma	Ismétlődő	Nem ismétlődő, új
Vezetési stílus	Népszerűség, a megközelítések egységének megteremtésének képessége	Kockázattolerancia, változásra inspiráló képesség
Szervezeti felépítés	Stabil, bővülő, lazán összefüggő tevékenységek	Rugalmas, problémavezérelt, szorosan összefüggő tevékenységek
Menedzsment problémák megoldása	Reakció a problémákra	Aktív keresés, problémák előrejelzése
Alternatívák keresése	Összpontosítson a múltbeli tapasztalatokra	Kreatív keresés, sok alternatíva
Kockázatos hozzáállás	Kockázat minimalizálás	Tudatos kockázat

A szervezeti magatartás két típusa mellett I. Ansoff kétféle menedzsmentet különböztet meg: stratégiai és operatív (taktikai). E típusok jellemzőit a 4. táblázat tartalmazza.

4. táblázat Vezetési típusok összehasonlítása I. Ansoff szerint

	Menedzsment típus
	Működőképes	Stratégiai
Kultúra	Fókuszban a termelés, a marketing, a verseny	Stratégia orientáció, rugalmasság, ügyfélteremtés
Menedzser	Képesség profitszerzésre, célok elérésére, kontrollra	Vállalkozó, innovációs ügynök, vezető
Irányító rendszer	Hosszú távú tervezés, tevékenység ellenőrzés	Stratégiai tervezés és irányítás, stratégiai ellenőrzés
Információ	Kereslet és kínálat trendjei	Új kihívások és lehetőségek
Szerkezet	Funkcionális, osztható, stabil	Mátrix, dinamikus
	A termelésre és a marketingre összpontosít	Fókuszban a K+F, a stratégiai tervezés

A 3. és 4. táblázat diagramjainak összehasonlításából az következik, hogy a szervezeti magatartás típusai és a vezetési típusok között bizonyos összefüggés van, nevezetesen: a stratégiai vezetés vállalkozói, az operatív vezetés pedig inkrementális magatartást igényel. Ezt a függést mátrix formájában mutatja be az 5. táblázat.

5. táblázat Mátrix: szervezeti viselkedéstípus / vezetés típusa

I. Ansoff kutatásai alapján a következő következtetések vonhatók le:

– a 20. század 1. felében. a stratégiai és operatív magatartás, valamint az ennek megfelelő menedzsment alternatívaként szolgált a szervezet számára;

– a század 2. felében a vállalatoknak egyre inkább szükségük van mindkét magatartástípus egyidejű alkalmazására és a két irányítási típus hatékony ötvözésére;

– a különböző magatartástípusoknak megfelelő szervezetek sajátos karakterrel rendelkeznek, eltérnek egymástól és bizonyos ellentmondásban állnak.

A menedzsment fejlődésének története az innovációs siker története. A sikeres irányítási modellek gyorsan elterjedtek az innovatív vállalatokról más szervezetek széles körére.

A stratégiai tervezés elődje a hosszú távú tervezési rendszer volt ( hosszú- hatótávolság tervezés). Ez a rendszer, amely Nyugaton az 50-60-as években maximálisan fejlődött, elsősorban a vállalatok inkrementális fejlődésének felelt meg. Általános szabály, hogy a hosszú távú tervezést a nagyvállalatoknál és az egyéni középvállalatoknál is alkalmazták. A jellemző helyzet a gyors vállalati növekedés volt, amelyet a szervezetek méretének meredek növekedése és a menedzsment összetettségének növekedése kísért.

A hosszú távú tervezés fő módszere a szervezetek múltbeli sajátos fejlődését meghatározó trendek és tényezők extrapolálása volt, bizonyos jövőbeli kiigazításokkal.

A hosszú távú tervezés fejlesztése az USA-ban és Nyugat-Európában ben

70-es évek stratégiai tervezés rendszeréhez vezetett. Ez volt a vállalatok reakciója a külső környezet jelentős változására, amely az érintett piacok telítettségében nyilvánult meg. A fő különbség a stratégiai tervezés és a hosszú távú tervezés között az, hogy alapvetően nem a szervezeten belül, hanem azon kívül helyeződik. Ez egy átmenet volt a modelltől "zárt szervezet" a modellhez "nyitott szervezet".

Jellemző tulajdonság nyílt szervezet a külső környezet változásainak professzionális stratégiai elemzése és a megfelelő adaptív reakciók kialakítása.

A külső környezet trendjeinek figyelembevétele mellett a stratégiai tervezés integrálja a tervezési módszerek területén a legújabb vívmányokat. A stratégiai tervezés által használt új módszerek arzenáljába tartozik: a vállalatok befektetési portfólióinak modelljei, helyzetfejlesztési tervek kidolgozása, szakértői eljárások és értékelések alkalmazása, különböző elemző mátrixok alkalmazása stratégiai fejlesztési alternatívák tanulmányozására stb.

A 70-es évek végén. - a stratégiai tervezést alkalmazó szervezetek számának növekedésével párhuzamosan - egyre markánsabban megjelentek alkalmazásának nemcsak szubjektív, hanem objektív nehézségei is. A stratégiai tervezésnek, mint a szervezet jövőbeli fejlődésének problémájának sajátos megközelítésének fő hátránya, hasonlóan a hosszú távú tervezés helyzetéhez, hogy a szervezet lényeges paraméterei, amelyeket már a múltja határoz meg, az továbbra is főleg a jövőbe került.

A meghatározó tényezők összetett kombinációjának eredményeként

80-as évek Nyugaton olyan helyzet alakult ki, amelyet a stratégiai tervezésről a stratégiai menedzsmentre való átmenet jellemez. Az átmenetet meghatározó tényezők között általában a következőket különböztetjük meg:

– a szervezet külső környezetének változékonyságának és összetettségének objektív jelentős növekedése;

– a stratégia új megértése;

– vezető cégek és tanácsadó cégek által javasolt új módszerek a szervezetfejlesztés stratégiai problémáinak megoldására.

A stratégiai menedzsment lényegét a tankönyv teljes tartalma feltárja. A stratégiai menedzsment egyik megalapítója, G. Mintzberg szerint a stratégiai tervezés és a stratégiai menedzsment közötti jelentős különbséget elsősorban a következő szempontok jellemzik.

Először is a stratégiai tervezés ( stratégiai tervezés) nem stratégiai gondolkodás ( stratégiai gondolkodás), ezért a sikeres stratégiák mindig sikeres stratégiai jövőkép ( látomás).

Másodszor, a stratégiai tervezés valójában a stratégiai programozáshoz vezet. stratégiai programozás), azaz főszabály szerint a már elfogadott és végrehajtott stratégiák formalizálására és részletes kidolgozására.

A stratégiai menedzsment mint stratégiai gondolkodás és jövőkép elsősorban szintézis. A stratégiai szintézisben az intuíció és a kreativitás (kreatív gondolkodás) játszik kritikus szerepet. Stratégiai tervezési mentalitás: „ múltból a jelenből a jövőbe" Stratégiai menedzsment mentalitás: „ sikeres jövőből – a jelenbe és újra a jövőbe"(1. ábra).

1. ábra. Stratégiai menedzsment és tervezés

Stratégiai menedzsment- ez az a menedzsment, amely a szervezet alapjaként az emberi potenciálra támaszkodik, a termelési tevékenységet a fogyasztói igényekhez igazítja, rugalmasan reagál és időben végrehajtja azokat a szervezeti változtatásokat, amelyek megfelelnek a környezet kihívásainak és lehetővé teszik versenyelőnyök elérését, amelyek együttesen lehetővé teszi a szervezet számára, hogy hosszú távon fennmaradjon, miközben eléri céljait.

A stratégiai menedzsment tárgyai a szervezetek, a stratégiai üzleti egységek és a szervezet funkcionális területei.

A stratégiai menedzsment tárgya az:

Olyan problémák, amelyek közvetlenül kapcsolódnak a szervezet átfogó céljaihoz.

A szervezet bármely elemével kapcsolatos problémák és megoldások, ha ez az elem szükséges a célok eléréséhez, de jelenleg hiányzik vagy nem elegendő.

Ellenőrizhetetlen külső tényezőkhöz kapcsolódó problémák.

„A stratégiai menedzsment problémák leggyakrabban számos külső tényező hatására adódnak. Ezért, hogy ne tévedjünk a stratégia kiválasztásában, fontos meghatározni, hogy milyen gazdasági, politikai, tudományos, technikai, társadalmi és egyéb tényezők befolyásolják a szervezet jövőjét.”

A stratégiai menedzsment magja egy olyan stratégiarendszer, amely számos, egymással összefüggő sajátos vállalkozói, szervezeti és munkaügyi stratégiát foglal magában. A stratégia egy szervezet előre megtervezett válasza a külső környezet változásaira, a kívánt eredmény elérése érdekében választott magatartási vonalra.

A stratégiai menedzsment lényege tehát a szervezet fejlesztési stratégiájának kialakítása és megvalósítása, amely a tevékenységében zajló változások folyamatos nyomon követésén és értékelésén alapul annak érdekében, hogy fenntartsa a túlélési és hatékony működési képességét instabil külső környezetben.

A stratégiai menedzsment egy vállalatnál a következő öt funkcióban fejeződik ki:

Stratégia tervezés;

Stratégiai tervek megvalósításának szervezése;

A stratégiai célok megvalósítását szolgáló intézkedések összehangolása;

Motiváció a stratégiai eredmények elérésére;

A stratégia végrehajtási folyamatának ellenőrzése.

Tekintsük a stratégiai tervezést a stratégiai menedzsment egyik legfontosabb funkciójának.

A „stratégiai tervezés” kifejezés a 70-es években jutott el hozzánk nyugati szakemberek által lefordított könyvekben. Az akkori tervezési gyakorlatban hazánkban a „hosszú távú hosszú távú tervezés” kifejezést használták. A két fogalom között alapvető különbség volt. Így a hosszú távú tervek kidolgozásának alapgondolata a következő volt: „A ma jobb, mint tegnap volt, a holnap pedig jobb lesz, mint a ma”, és minden bizonytalanságot tagadtak. Ezért a tervezés vezérelve a tervcélok kidolgozása „az elértekből”, gyakran a rendelkezésre álló erőforrás-képességek keretein belül, és minél jobban növelték egy adott termék kibocsátását, annál jobb volt. Ugyanakkor eleve azt hitték, hogy a külső környezet gyakorlatilag nem fog változni. A hangsúly a szervezet belső képességeinek és erőforrásainak elemzésén volt. Ezzel a megközelítéssel a szervezet csak azt tudja meghatározni belső képességeinek elemzése alapján, hogy egy termékből mennyit tud előállítani, és ennek során milyen költségekkel jár. De a termelés volumene és a költségek nagysága nem ad választ arra a kérdésre, hogy a megalkotott terméket mennyire fogadja el a piac, ami akkoriban a hagyományos értelemben hiányzott hazánkban. Azt, hogy milyen mennyiséget és milyen áron vásárolnak, a piac határozza meg. Nem piacgazdaságban nem merültek fel ilyen kérdések.

A piaci körülmények között működő szervezetek tevékenységét jellemző stratégiai terv más paradigmát használ: „A holnap nem feltétlenül lesz jobb, mint a mai.” És ha egy helyzetelemzés azt mutatja, hogy valamely termék iránt csökken a kereslet, még ha a szükséges források is rendelkezésre állnak, akkor ennek a vállalkozásnak a vezetése nem fogja növelni a termelési volument, hanem inkább a kibocsátás csökkentésére vagy más termékek gyártására való átállásra választ stratégiát. . A stratégiai terv kidolgozása a szervezet fejlődési kilátásainak elemzésén alapul, bizonyos feltételezések szerint a külső környezet változásaira vonatkozóan, amelyben működik. Ennek az elemzésnek a legfontosabb eleme a szervezet pozíciójának meghatározása a termékei piacáért folyó versenyben. A szervezet fejlesztési céljainak ilyen elemzése alapján különálló termelési és gazdasági tevékenységi területeket alakítanak ki (egyéni vállalkozások), és kiválasztják a célok elérését szolgáló stratégiákat.

Ha a szervezet hosszú távú és éves tervei között szerepel a szervezet kiválasztott fejlesztési területeinek tervezése, akkor a stratégiai tervezés keretein belül olyan kérdéseket oldanak meg, hogy mely területeket célszerű fejleszteni, illetve a meglévők közül melyeket kell megszüntetni. A stratégiai tervezés célja, hogy a szervezet tevékenységét a folyamatosan változó környezeti feltételekhez igazítsa, és az új lehetőségeket kihasználja.

A stratégiai tervezés azonban nem képes teljes, átfogó képet adni a jövőről. Az általa kialakított jövőkép nem a szervezet külső és belső helyzetének részletes leírása, hanem inkább annak valószínűségi jellegű forgatókönyv-leírása. Nyilvánvaló, hogy a jövő tökéletlen leírása is összehasonlíthatatlanul jobb, mint annak hiánya. Általánosságban elmondható, hogy a stratégiai tervezés az intuíció és a szervezet felső vezetésének művészetének szimbiózisa a stratégiai célok kitűzésében és elérésében, amely a terv előtti elemzés és a stratégiai tervek kidolgozásának konkrét módszereinek elsajátításán alapul.

A stratégiai tervezési folyamat több szakaszból áll:

1. A szervezet küldetésének és céljainak meghatározása.

2. Környezeti elemzés, amely magában foglalja az információgyűjtést, a vállalat erősségeinek és gyengeségeinek, valamint potenciális képességeinek elemzését a rendelkezésre álló külső és belső információk alapján.

3. Stratégia megválasztása.

4. A stratégia végrehajtása.

5. A végrehajtás értékelése és ellenőrzése.

A szervezet küldetésének, céljainak meghatározása. A célfunkció a vállalkozás küldetésének megállapításával, létezése filozófiájának és értelmének kifejezésével kezdődik.

A küldetés egy koncepcionális szándék egy bizonyos irányba való elmozdulásra. Jellemzően részletezi a vállalkozás állapotát, ismerteti működésének alapelveit, a gazdálkodás tényleges szándékait, valamint meghatározza a vállalkozás legfontosabb gazdasági jellemzőit. A küldetés a jövőre vonatkozó törekvéseket fejezi ki, megmutatja, hová irányulnak a szervezet erőfeszítései, és milyen értékek lesznek a prioritások. Ezért a küldetés nem függhet a vállalkozás aktuális állapotától, nem érinthetik pénzügyi problémák stb. A misszióban nem szokás a profitszerzést a szervezet létrehozásának fő céljaként feltüntetni, pedig a profitszerzés a legfontosabb tényező a vállalkozás működésében.

A cél a szervezet küldetésének meghatározása olyan formában, amely elérhető a megvalósítás folyamatának irányításához. A cél főbb jellemzői a következők:

világos tájékozódás egy bizonyos időintervallumhoz;

specifikusság és mérhetőség;

konzisztencia és összhang más küldetésekkel és erőforrásokkal;

célzás és irányíthatóság.

A szervezet létének küldetése és céljai alapján fejlesztési stratégiákat építenek fel, és meghatározzák a szervezet politikáit.

Stratégiai elemzés vagy ahogyan „portfólióelemzésnek” is nevezik (diverzifikált vállalat elemzése esetén) a stratégiai tervezés fő eleme. A szakirodalom megjegyzi, hogy a portfólióelemzés stratégiai menedzsment eszközként működik, melynek segítségével a vállalatvezetés azonosítja és értékeli tevékenységét annak érdekében, hogy a legjövedelmezőbb és legígéretesebb területekre fektessen be forrásokat.

A portfólióelemzés fő módszere a kétdimenziós mátrixok felépítése. Az ilyen mátrixok segítségével a termelést, az üzletágakat, a folyamatokat és a termékeket a vonatkozó kritériumok szerint hasonlítják össze.

Három megközelítés létezik a mátrixok kialakítására:

Táblázatos megközelítés, amelyben a változó paraméterek értékei nőnek, ahogy a paraméterek nevei eltávolodnak az oszloptól. Ebben az esetben a portfólióelemzés a bal felső sarokból a jobb alsó sarokból történik.

Egy olyan koordináta-megközelítés, amelyben a változó paraméterek értéke a koordináta-metszésponttól való távolsággal nő. A portfólióelemzés itt a bal alsó sarokból a jobb felső sarokból történik.

Logikus megközelítés, amelyben a portfólióelemzést a jobb alsó saroktól a bal felső sarokban végzik. Ez a megközelítés a külföldi gyakorlatban vált leginkább elterjedtté.

Környezeti elemzés stratégiai elemzés során szükséges, mert ennek eredménye olyan információ beérkezése, amely alapján a vállalkozás jelenlegi piaci pozícióját értékelik.

A környezetelemzés három összetevőjének tanulmányozását foglalja magában:

külső környezet;

közvetlen környezet;

a szervezet belső környezete.

A külső környezet elemzése magában foglalja a gazdaság, a jogi szabályozás és irányítás, a politikai folyamatok, a természeti környezet és erőforrások, a társadalom társadalmi és kulturális összetevőinek, a társadalom tudományos, műszaki és technológiai fejlődésének, infrastruktúrájának stb.

A közvetlen környezet elemzése a következő fő összetevők szerint történik: vevők, beszállítók, versenytársak, munkaerőpiac. A belső környezet elemzése feltárja azokat a lehetőségeket, lehetőségeket, amelyekre a vállalat a versenyben számíthat céljainak elérése során. A belső környezet elemzése a következő területeken történik: a vállalat személyzete, potenciálja, képzettsége, érdeklődési köre stb.; menedzsment szervezet; termelés, beleértve a szervezeti, működési és műszaki és technológiai jellemzőket, valamint a kutatást és fejlesztést; vállalati pénzügyek; marketing; szervezeti kultúra.

1. A felső vezetés azon törekvése, hogy távol maradjon a stratégiai tervezés megalkotásától és végrehajtásától, ezeket a funkciókat egy adott tisztségviselőre vagy részlegre ruházza át. Ha az első ember nem vesz részt a stratégiában, akkor senki sem csinálja.

2. A stratégiai tervezés megtagadása abból adódóan, hogy a rendszer bevezetése korábban meghiúsult, azaz nem vezetett olyan eredményre, amelyet a felső vezetés képviselői vártak.

3. Az a feltételezés, hogy a stratégiai tervezés túl sok pénzügyi és időbefektetést igényel.

4. Az a meggyőződés, hogy kis erőfeszítések is elegendőek ahhoz, hogy egy varázspálca hullámával fantasztikus eredmények jelenjenek meg.

5. Hasonló eredmények eléréséhez elegendő az a feltevés, hogy más cégek sikeres tapasztalatainak változtatás nélkül történő közvetlen másolása.

6. Az a feltételezés, hogy a stratégiai tervezési rendszer a meglévő irányítási technológiák, vezetői döntéshozatali és kontrollrendszerek átértékelése nélkül is megvalósítható.

7. Képtelenség olyan személyt vagy embercsoportot találni a vezetés legmagasabb szintjén, aki a projekt „motorja” lenne.

8. A projekt résztvevőinél hiányoznak az alapvető ismeretek a változáskezelési készségek és technikai ismeretek terén, hogy láthassák a fejlődési kilátásokat, valamint a projekt befejezéséhez szükséges személyes tulajdonságok hiánya.

9. Annak figyelmen kívül hagyása, hogy a tervezés a vállalat politikai, társadalmi és szervezeti reformja, ugyanakkor merev strukturált folyamat.

10. Feltételezés, hogy a stratégiai tervezés az operatív tevékenységektől különálló folyamat. A hiba abban rejlik, hogy szembeállítják a napi tevékenységek tervezési és végrehajtási folyamatait. Ennek oka az a megértés hiánya, hogy a stratégiai terv legyen az operatív tevékenységek alapja.

11. Az a feltételezés, hogy a felső- és középvezetők megértik a stratégiai tervezési eljárás lényegét, és ez az eljárás mindig egybeesik személyes érdekeikkel.

12. Nem értjük, hogy a stratégiai tervezés merev eljárások és intuíció szimbiózisa, amelyek egymást kiegészítik. Feltéve, hogy egy külső tanácsadók felbérelt csoportja vagy egy speciálisan létrehozott osztály önállóan tud stratégiai tervet kidolgozni a közvetlen vezetők számára.

13. Figyelmen kívül hagyva, hogy a stratégiai terv a szervezet külső környezetének és belső állapotának megértésének folyamata, i.e. megvalósítással kombinált tanulási folyamat.

14. Az a feltételezés, hogy a stratégiai tervezés azonnal kihúzza a vállalatot a jelenlegi válságból.

15. Az a feltételezés, hogy a stratégiai tervezés egy adott termék kilátásainak meghatározására vagy egy meglévő termék módosítására szolgáló eszköz. Más szóval a stratégiai tervezési rendszer integrált irányítási rendszerként való felfogása.

A stratégiai tervezés válsága

A stratégiai tervezés megjelenésének és hanyatlásának történetének részletes elemzését a Szentpétervári Állami Egyetem rektorhelyettese, a Stratégiai és Nemzetközi Menedzsment Tanszék vezetője V.S. Katkalo.

A formalizált tervezési rendszerek korlátozott lehetőségei a stratégiai döntések kialakításában már az 1970-es évek közepén nyilvánvalóvá váltak. A stratégiai menedzsment elméletének és gyakorlatának egész későbbi történetét a klasszikus stratégiai tervezési koncepció hatékonyságának hanyatlásának felismerése fémjelzi.

E folyamatok erős katalizátora volt az 1973-as olajsokk és az azt követő gazdasági világválság, amely komoly kétségbe vonta magát a tervezés ideológiáját. A lebegő árfolyamok, a magas infláció és a fokozódó nemzetközi verseny korszakában (a japán és kínai cégek előre nem látható sikerei miatt különösen fájdalmas) a technikailag kifinomult tervezési modellek tekintélye érezhetően csökkent. Úgy találták, hogy elszakadtak attól, hogy megértsék a valódi versenyelőnyöket.

Ennek a problémának két megnyilvánulása volt a gyakorlatban. Egyrészt az Egyesült Államok és Európa vezető vállalatai, amelyek nem kímélték a tervezési részlegeket, sajátos „elefántcsonttornyokká” fajultak, amelyek kifinomultabbak a hosszú távú célok meghatározásának módszereiben, amelyeket egyre nehezebb ténylegesen elérni. Egyes hírek szerint az 1980-as évek elején. az amerikai vállalatok kevesebb mint 10%-a valósította meg sikeresen gondosan kidolgozott stratégiáit. Másrészt a közelmúltban a globális üzleti történelem bővelkedik olyan példákban, amikor a vállalatok rossz döntéseket hoznak állítólag tökéletes stratégiai tervezési modellek alapján.

A stratégiai tervezés auditját G. Mintzberg, a montreali McGill Egyetem menedzsmentprofesszora is elvégezte. Egyrészt jogellenesnek ismerték el azt az előfeltevést, hogy egy szervezet stratégiája mindig racionális tervezés eredménye, másrészt pedig azzal érveltek, hogy fejlődő stratégiák nem lehetnek kevésbé sikeresek, mint szándékos formális tervezésből fakadó stratégiák.

Az orosz származású amerikai matematikus és közgazdász, I. Ansoff és követői által elméletileg alátámasztott, a vállalatok jólétét biztosító stratégiai tervezési modell felülmúlhatatlanságába vetett hit általában nem kapott meggyőző megerősítést az empirikus tanulmányokban a tervezés hatásáról pénzügyi eredményeket. Ha kezdetben az 1970-es évek fordulóján. Bár az ilyen tanulmányok még mindig biztató következtetéseket vontak le, az 1970-es és 80-as években több tucat hasonló tanulmány nem talált nyilvánvaló bizonyítékot ezekre a várakozásokra, vagy teljesen eloszlatta azokat. Már az 1980-as években. A világgazdaság különböző ágazatainak vezetői anélkül, hogy teljesen feladnák a tervezés frazeológiáját, végre és radikálisan felülvizsgálták annak alapelveit a hosszú távú fejlődésük irányításának rugalmasabb módszerei érdekében.

Különösen jelzésértékű itt a Royal Dutch Shell és a General Electric (GE) története. Mindketten a kiváló stratégiai tervezés révén kézzelfogható versenyelőnyöket értek el, de ezt eltérően értelmezték.

A Shell elutasította az összetett és rugalmatlan 10 éves tervek szokásos formáját, amelyet egy vállalati stratéga-csapat készített, akik távol álltak a tényleges működéstől. A tervezés ehelyett javasolt megértése szituációs forgatókönyvek kidolgozását jelentette, amelyek célja az volt, hogy a vállalati hierarchia minden szintjén rákényszerítsék a vezérigazgatókat arra, hogy stratégiailag gondolkodjanak üzleti környezetükről. A forgatókönyvek felhasználhatók az alternatív stratégiák életképességének tesztelésére, akár a stratégiaalkotási folyamat tájékoztatására, akár konkrét tőkeintenzív beruházási projektek értékelésére. Komoly növekedés az 1970-es évek közepén bekövetkezett világgazdasági válság után. A külső üzleti környezet bizonytalansága, valamint a politikai és társadalmi tényezők növekvő jelentősége a vállalati döntésekben hozzájárult a forgatókönyv-szemlélet elterjedéséhez a különböző iparágakban működő vállalatok között. Az 1980-as évek közepére az Egyesült Államokban működő Fortune 500 vállalatok egyik felmérése szerint több mint 50%-uk forgatókönyv-tervezést használt.

A GE sikere J. Welch vezetésével újabb meggyőző alternatívát jelentett a stratégiai tervezés klasszikus koncepciójával szemben, és bizonyítékot szolgáltatott arra, hogy a versenytársaknál gyorsabb tanulás lehet az egyetlen fenntartható versenyelőny. Bár a GE az 1960-as évek óta. az 1980-as évek eleje óta a megbízható tervezési rendszerek aktív megvalósításának egyik legelkötelezettebb vezetőjeként ismert. a cég új vezetője radikálisan módosította stratégiájának megközelítését. Jack Welch felszámolta a több mint 200 szakemberből álló stratégiai tervezési osztályt, és egyszerűen, tömören és világosan megfogalmazta a vállalat stratégiáját: „Minden üzletágban első vagy második helyen kell állnunk (és a General Electric egy szerteágazó és szerteágazó vállalat). Ha harmadikok leszünk, akkor ezt az üzletet el kell adni.”

A tervezési iskola korszakát 1994-ben G. Mintzberg „The Rise and Fall of Strategic Planning” című könyvében zárta le. A fő gondolat a tervezés és a stratégia fogalmának világos megkülönböztetése volt. G. Mintzberg szerint a tervezés a vállalatnál már meglévő stratégiák kodifikációjának, tisztázásának és operacionalizálásának formalizált rendszere, és a stratégia vagy a vállalat viselkedésének „spontán” kidolgozott modellje, vagy annak tudatos „perspektívája”.

Egyet kell értenünk G. Mintzberg azon állításával, hogy stratégia nem tervezhető. A tudós joggal véli úgy, hogy a stratégiai tervezés hagyományos modellje sikertelennek bizonyult új és hatékony stratégiák létrehozásában, mivel három „alapvető tévhiten” alapult:

• a jövő előre meghatározottságáról,
• a tervezés és a stratégiaalkotás szétválasztásáról,
• átfogó formalizálás lehetőségéről.

Arra a következtetésre jut, hogy a stratégiaalkotás folyamata a tervezéssel ellentétben inkább kreatív szintézis, mint formális elemzés.

Ezzel kapcsolatban G. Mintzberg, a vállalatokat nem a tervezés teljes elutasítására, hanem annak átalakítására szólította fel, helyesen megjegyezte, hogy a stratégiai tervezést pontosabban stratégiai programozásnak lehetne nevezni.

A probléma – írta G. Mintzberg – az, hogy a stratégiai tervezés egyáltalán nem egyenlő a stratégiai gondolkodással. Valójában az elsőt néha felváltja a második. „A tervezés – jegyezte meg G. Mintzberg – mindig az elemzéshez kapcsolódik – egy cél vagy szándékhalmaz szakaszokra bontása, e szakaszok formalizálása oly módon, hogy azok szinte automatikusan végrehajthatók legyenek, és a megfogalmazás az egyes szakaszok várható következményeiről vagy eredményeiről. A stratégiai gondolkodás ezzel szemben a szintézisről szól. Az intuícióhoz és a kreativitáshoz kapcsolódik. A stratégiai gondolkodás eredménye egy integrált jövőkép a vállalkozás jövőjéről és egy nem túl pontosan megfogalmazott mozgási irány.

A stratégiai tervezés – írta G. Mintzberg – háromféle szofizmustól szenved. Először

, a terület szakértői abból indulnak ki, hogy a világ változatlan marad annyi hónapig, amíg egy tervet kidolgoznak, majd amíg a terv megvalósul, szigorúan annak megfelelően fog fejlődni. De ez tévedés, mondja G. Mintzberg, a világ nem annyira engedelmeskedik a stratégiai tervezők próféciáinak., abból a feltevésből indulnak ki, hogy vissza lehet lépni a való életből, és ellenőrzött, „kemény” adatokkal lehet dolgozni anélkül, hogy a tervek megvalósításának gyakorlati, rutinmunkáját személyesen érintené. A gondolkodóknak és a gyakorlóknak állítólag távol kell maradniuk egymástól. A vezetőknek soha nem kell elhagyniuk fényűző irodáikat. A tervezőknek joguk van az irodájukban ülni. Azonban minden pontos, ellenőrzött adattal, amelyre a tervezők támaszkodnak, az a probléma, hogy a megbízhatóságukat javítani kell, ami gyakran sok időt vesz igénybe. Mire ezek az adatok a tervezők asztalára kerülnek, már elavultak lehetnek. Ráadásul a „kemény” adatok gyakran, ha nem is a dolog lényegét, de legalábbis fontos árnyalatokat rejtenek. Egyes adatok, amelyeket a legjobbnak mutatnak be, egyáltalán nem igazolódnak, és pletykák és pletykák összemosása. Az új stratégiák azonban gyakran véletlenszerű, előre nem látható események, semmint gondos elemzés eredményeként születtek.

A világ szakirodalmában kialakult felfogás, hogy az 1980-as években. A stratégiai tervezést (mind elméletben, mind a vezetési gyakorlatban) felváltotta a stratégiai menedzsment, ezért az erről szóló vita már nem aktuális. A stratégiai menedzsmentet több mint 20 éve tágabb fogalomként értelmezik: magában foglalja a stratégiai tervezésen túl a stratégiák megvalósításának és a stratégiai irányítás kérdéseit is.

Jellemző, hogy a stratégiai tervezés klasszikus elméletének a modern üzleti élet igényeire való alkalmazását a cégstratégiák területén számos ismert orosz szakember elutasítja [Efremov, 2001; Zub, Loktionov, 2001; Popov, 2003; Petrov, 2005], és számos fő hazai stratégiai menedzsment tankönyvben ezeket a kérdéseket nem is tárgyalják részletesen [O.S. Vikhansky, 1998; I.B. Gurkov, 2004].

Stratégiai menedzsment

A stratégiai menedzsment egy lánc, amely négy kulcsfontosságú láncszemből áll:

1. Stratégiai diagnosztika(a stratégiai döntések meghozatalához a külső környezet és a vállalat belső állapotának pontos diagnózisa és előrejelzése szükséges).

2. Stratégiai célok kiválasztása(ambíciók, lehetőségek és korlátok kompromisszumaként merülnek fel, majd a stratégiai alternatívák (stratégiai célok elérésének módjai) elemzésével, egy adott stratégiai alternatíva megvalósításával járó előnyök és kockázatok felmérésével tesztelik az „erőt”.

3. Stratégiai tervezés mint a jelenlegi állapot és a vállalat által elérni kívánt állapot közötti szakadék csökkentésének feladata, amelyet olyan projektek megvalósításával oldanak meg, amelyek biztosítják a vállalatot a kitűzött célhoz vezető változások megvalósítását.

4. Stratégiai kontrolling— a stratégia megvalósításának nyomon követése és ellenőrzése (a vállalat felső vezetése képes legyen nyomon követni a stratégia megvalósításának folyamatát kulcsfontosságú indikátorok segítségével, és szükség esetén módosítsa a stratégiai terveket vagy felülvizsgálja a stratégiai célokat).

1. Az orosz szervezetekben a nyugatiakhoz képest erős a lokalizmus. A vezetői apparátus gyakran versengő képviselőklánok konglomerátuma, amelyek folyamatosan bizonygatják egymásnak és a szervezet vezetőjének, hogy kompetensebbek kollégáiknál, és ez alapján több tekintélyt és erőforrást (de nem mindig felelősséget) követelnek. . Előfordulhat, hogy a különböző csoportok érdekei nem esnek egybe, mindegyik a saját céljait követheti, és ez ellentmond a stratégiai irányítási rendszer elképzeléseinek, amely a különböző karakterek egy csapatba tömörítésére, a közös ötletek generálására és a terv megvalósítására irányul.

2. A FÁK-országokban a menedzserek a nyugat-európai és amerikaiakkal ellentétben inkább a készreceptekre koncentrálnak.

3. A tanácsadók gyakran szembesülnek azzal, hogy kész nyomtatványokat kérnek, amelyeket a gyakornokok szeretnének kitölteni. Az Egyesült Államokban ezzel ellentétes tendencia figyelhető meg. A vezetők gyakran arra törekednek, hogy megértsék az elvet, majd önállóan dolgozzák ki a vezetési eljárásokat és a dokumentumok formáit, negatívan érzékelve a tanár azon próbálkozásait, hogy kész recepteket kényszerítsenek rájuk. Az orosz menedzserek szó szerint belefulladnak az aktuális ügyekbe

4. . A stratégiai tervezési rendszer erőteljes fegyver a szervezeti káosz elleni küzdelemben. Annak a vezetőnek, aki úgy dönt, hogy megvalósítja ezt, készen kell állnia arra, hogy mindenekelőtt önmagán és munkamódszerein változtasson. Csak akkor lesz hatékony a rendszer. A stratégiai terv tevékenységeinek ideális esetben egyenlőnek kell lenniük az operatív kérdésekkel. Az orosz menedzserek gyakran eltúlozzák a rövid távú sikerek fontosságát.

5. A nyugati cégekhez képest az orosz szervezetek kevésbé fordítanak figyelmet a vállalati kultúra elemzésére, és ennek szisztematikus népszerűsítése a munkatársak és az ügyfelek körében a versenytársak alulértékeléséhez vagy akár elhanyagolásához vezet.

6. Az eredmény passzivitás a versenytársak tanulmányozása és eredményeik elhallgatása helyett; túlzott optimizmus, nyugodt sodródás, amíg – ahogy mondani szokás – „mennydörgés támad”.

7. Az orosz szervezetek gyakran figyelmen kívül hagyják az ügyfelek igényeit, vagy szlogenekre korlátozódnak. A régi elv széles körben elterjedt alkalmazása „az elértekből”.

("Tavaly 5%-os volt a növekedés, így idén 6%-kal kell terveznünk")

Napjaink üzleti világa egységes szabványok szerint működik, amelyeket a világ különböző részein szerzett több mint egy évszázados tapasztalat alapján fejlesztettek ki. Már most is erős a gazdasági integráció, és a tendencia az irányítási eljárások és elvek egységesítésére irányul. Azok azonban, akik túlhangsúlyozzák körülményeik kivételességét, azt kockáztatják, hogy kiesnek a versenyből, és végül a csődlistára kerülnek. Ezért nyomatékosan javasoljuk, hogy mindig emlékezzen arra, hogy az üzleti világ több évtizede alkalmazza a stratégiai menedzsment leírt elveit, és ezt sikeresen teszi.

Ha egy hajó kapitánya nem tudja, hová vitorlázzon, akkor nagyon nagy a valószínűsége a lezuhanásnak. A FÁK-országok vállalatai az ügyfelekért folytatott ádáz és szisztematikus küzdelem szakaszába lépnek, a „könnyű” pénz ideje pedig fokozatosan múlik. Ma az nyer, aki képes erőforrásait a kulcsfontosságú területekre összpontosítani, aki szisztematikusan és részletesen elemzi a külső és belső környezetet, objektíven felméri erősségeit és gyengeségeit, tudja, hogyan tudja átvenni mások erősségeit, és felszámolja saját hiányosságait. A 60-as évek végén számos fejlett ipari országban jelentősen megváltozott a gazdasági helyzet. A válság fokozódásával és a nemzetközi verseny Az extrapoláción alapuló előrejelzések egyre inkább eltértek a valós számoktól, a legjellemzőbb jelenség a valós eredményekkel nem egyező, optimista célok kitűzése volt. A cég felső vezetése általában azt feltételezte, hogy a jövőbeni teljesítmény javulni fog, de gyakran cég

nem érte el a tervezett eredményeket. Így kiderült, hogy a dinamikusan változó külső környezetben és az éles versenyben nem működik a hosszú távú tervezés. A koncepció alapvető elemeinek kikristályosítása nagymértékben összefügg a hosszú távú tervezési rendszer korlátainak leküzdésének módjaival, amelyek egyértelműen az átfogó gazdasági fejlődés paramétereinek bizonytalanságában nyilvánulnak meg. A stratégiai tervezési rendszer nem feltételezi, hogy a jövőnek szükségszerűen jobbnak kell lennie a múltnál, és elveti azt az előfeltevést, hogy a jövőt extrapolációval lehet tanulmányozni. Valójában a vezetők eltérő felfogása a külső tényezők szerepéről a fő különbség a hosszú távú extrapolatív tervezés és a stratégiai tervezés között a külső lehetőségek kihasználásának módjaira, figyelembe véve a szervezet sajátosságait. Így elmondható, hogy a stratégiai tervezés célja a szervezet reagálásának javítása piaci dinamikaés viselkedés versenytársak.

Stratégiai menedzsment

A 90-es évekre a világ legtöbb vállalata megkezdte az átmenetet a stratégiai tervezésről a stratégiai menedzsmentre A stratégiai menedzsment a szervezet hosszú távú fejlődését meghatározó stratégiai vezetési döntések, valamint a szervezet változásaira való gyors reagálását biztosító konkrét intézkedések összessége. Az esetlegesen felmerülő külső tényezőkben a stratégiai manőver, a célok felülvizsgálata és az általános fejlesztési irány kiigazítása szükséges.

I. Ansoff azt javasolja, hogy a stratégiai irányítást két egymást kiegészítő alrendszernek tekintsék: a stratégiai pozíció elemzéséből és kiválasztásából, valamint a valós idejű operatív irányításból. A stratégiai menedzsment tehát a stratégiai tervezéssel ellentétben egy cselekvés-orientált rendszer, amely magában foglalja a stratégia megvalósításának folyamatát, valamint az értékelést és az ellenőrzést. Ráadásul a megvalósítás stratégiákat- ez a stratégiai menedzsment kulcsfontosságú része, hiszen végrehajtási mechanizmusok hiányában a stratégiai terv csak fantázia marad 7.

Átfogalmazva P. Drucker, I. Ansoff írja: „A stratégiai tervezés a tervek szerinti gazdálkodás, a stratégiai vezetés pedig az eredmények szerinti vezetés”, így a stratégiai menedzsmentben a külső környezet és az elért eredmények folyamatos nyomon követésére helyezve a hangsúlyt, hiszen a modern körülmények között a bizonytalanság a külső környezetet, miközben gyengíti a benne bekövetkező változásokra vonatkozó jelzéseket, ami érzékeny alrendszerek szükségességéhez vezet a külső környezet változásainak nyomon követésére. A stratégiai meglepetések megjelenése, mint pl zárolás Az orosz költségvetés a tervezési ciklusokon kívül kénytelen stratégiai döntéseket hozni. Az ilyen meglepetések elkapására információgyűjtési és -elemzési rendszereket hoznak létre valós idejű (online).

Véleményünk szerint a stratégiai menedzsment és a stratégiai tervezés közötti különbségeket az alábbi fontos tényezők közössége jellemzi:

A stratégiai menedzsmentet a külső környezet változásaira való gyors kettős reagálás jellemzi: hosszú távú és egyszerre operatív.

A hosszú távú reagálást a stratégiai tervek tartalmazzák, az operatív reagálást a tervezési cikluson kívül valós időben valósítják meg;

a stratégiai vezetés nem csak alkalmazkodik hozzá, hanem a külső környezet megváltoztatásának módjait is mérlegeli; A stratégiai menedzsment azt is jelenti, hogy az irányítási folyamatnak proaktívnak kell lennie, nem pedig reaktívnak. Proaktív stratégiával a vezetők megpróbálják befolyásolni a külső környezet eseményeit, nem pedig egyszerűen reagálni rájuk. Ezek a tényezők magyarázzák a nagyvállalatok azon vágyát, hogy befolyásolják a politikai, gazdasági, jogszabályi és egyéb változások elfogadását makro- és mikroszinten; A stratégiai menedzsment az összes korábbi irányítási rendszer elemeit tartalmazza, azaz magában foglalja a kidolgozást költségvetések, az extrapoláció alkalmazása viszonylag stabil tényezők becslésére, a stratégiai tervezés elemeinek alkalmazása, ill

alkalmazkodás stratégiai döntések valós időben történő végrehajtása. Gyakran stratégiai menedzsment„azt jelenti, hogy a stratégiai döntéseknek nagyobb mértékben kell figyelembe venniük a piac és a külső környezet alakulását, mint a belső tényezőket. A stratégiai menedzsmentet megvalósító vállalatnak külső orientációval kell rendelkeznie (fogyasztók, versenytársak, piac stb. felé). Ez a menedzsment szervezésének úgynevezett marketing, vagy piaci megközelítése, ellentétben a termelési megközelítéssel, amely a belső termelési képességekre fókuszál.

6. TÉMAKÖR. STRATÉGIAI TERVEZÉS

A „Stratégiai tervezés” témakör tanulmányozásának célja a stratégiai tervezés, a stratégiai menedzsmentben betöltött helyének és szerepének tanulmányozása, tipológiájának tanulmányozása, valamint a stratégiai terv kialakítása.

6.1. A stratégiai tervezés lényege és lehetőségei

6.1.1. A stratégiai tervezés helye a menedzsmentben

A stratégiai tervezés a stratégiai menedzsment legfontosabb funkciója és központi láncszeme a viszonylag stabil külső környezeti feltételek között. ábra mutatja be a stratégiai irányítási folyamat ilyen állapotokra jellemző felépítését. 6.1.

Rizs. 6.1. A stratégiai irányítási folyamat felépítése viszonylag stabil körülmények között

Sajnos a közgazdasági szakirodalomban a stratégiai menedzsment problémájának kitérésekor a stratégiai tervezés, mint szerves elem nem kap kellő figyelmet. Ezen túlmenően a legtöbb esetben a tervezett tevékenységre vonatkozó konkrét iránymutatásként a terv és annak mutatóinak megalkotásának kérdései, amelyek az előrelátható időszakra nézve nagyon fontosak (ez változhat a külső környezet instabilitási fokától függően) egyáltalán figyelembe véve. Ezenkívül egyes tudósok a stratégiai tervezés egy elemét a stratégia végrehajtási szakaszába veszik, miközben megfeledkeznek arról, hogy a tervezés az előrelátás természete, és a végrehajtás már az előre látható eredmények valósággá való átültetése.

6.1.2. A stratégiai tervezés fogalma

A stratégiai tervezés fogalmát sok tudós eltérően értelmezi. A stratégiai tervezésnek több meghatározása is létezik.

A.I. Iljin úgy véli, hogy a stratégiai tervezés „olyan eszköz, amelynek segítségével egy vállalkozás működéséhez célrendszert alakítanak ki, és ennek elérésére a teljes csapat erőfeszítéseit egyesítik”. Ez a meghatározás a stratégiai tervezés (és általában a stratégiai menedzsment) célját jelzi, nem pedig a lényegét.

L.P. Vladimirova úgy véli, hogy a stratégiai tervezés „a vállalat vezetése által hozott cselekvések és döntések összessége annak érdekében, hogy funkcionális stratégiákat dolgozzon ki, és segítse a vállalatot a fejlesztési problémák megoldásában”. Ez a meghatározás sem tesz különbséget a stratégiai tervezés és általában a stratégiai menedzsment között.

L.E. Basovsky szerint a stratégiai tervezés „egy szervezet vagy vállalkozás céljainak eléréséhez szükséges stratégia kidolgozására irányuló döntések és cselekvések összessége”. Ez a megfogalmazás egyenlőségjelet tesz a tervezés és a stratégiaalkotás között, ami nem tekinthető helyesnek, hiszen a „terv” tágabb fogalom, mint a „stratégia”, hiszen a terv magában foglalja mind a stratégia kidolgozását, mind a végrehajtását szolgáló intézkedési programot egy bizonyos időszakra.

A hazai közgazdászok D.D. Vachugov és V.R. Vesnin a stratégiai tervezést úgy határozza meg, mint „specifikus célok összességét, amelyeket egy bizonyos időszakig el kell érni. A termelésfejlesztés és az erőforrás-elosztás legáltalánosabb problémáit fedik le hosszú évekre, és különböző irányokba egymástól függetlenül fejlesztik, ugyanakkor bizonyos hierarchiának vannak kitéve.” V.P. Gruzinov a következőket írja: „A tervezés egy vállalkozás jövőképe, helye és szerepe az ország gazdaságában és társadalmi-politikai struktúrájában, valamint az új állapot elérésének fő módjai és eszközei. ...a stratégiai tervezés teljes mértékben a vállalat felső vezetésének kiváltsága.” Ezekben a definíciókban véleményünk szerint a tervezési folyamatot annak eredményével azonosítjuk.

A tudósok T.P. Lyubanova, L.V. Myasoedova, Yu.A. Oleinikov a következő definíciót adja a stratégiai tervezésre: „Ez az a folyamat, amelynek során modellezzük egy vállalkozás eredményes tevékenységét egy bizonyos működési időszakra, meghatározzuk céljait és azok változását a piaci környezetben fennálló bizonytalanság körülményei között, valamint meghatározzuk annak módját. hogy lehetőségeihez mérten megvalósítsa ezeket a célokat és célkitűzéseket.” Valószínűleg ezzel a definícióval a stratégiai tervezés nem különbözik a vállalati működés dinamikus modelljétől, ami szintén nem teljesen helyes.

E.A. Utkin úgy értelmezi a stratégiai tervezést, mint „az emberek gyakorlati tevékenységének egy speciális típusát - tervezett munkát, amely stratégiai döntések kidolgozásából áll (előrejelzések, projektek, programok és tervek formájában), amelyek előmozdítják az ilyen célokat és stratégiákat az emberek számára. releváns gazdálkodási objektumok viselkedését, amelyek megvalósítása biztosítja azok hatékony működését hosszú távon, gyors alkalmazkodást a változó környezeti feltételekhez.” Ez a meghatározás a leghelyesebb abból a szempontból, hogy a stratégiai tervezést vezetési funkciónak tekintjük. Valószínűleg a vizsgált kategória stratégiai irányítással való kapcsolatának tisztázásával e definíció alapján kialakulhat a „stratégiai tervezés” fogalma.

Ehhez két megközelítést alkalmazunk.

Az első megközelítés szerint, amely a stratégiai menedzsment és a stratégiai tervezés, mint a stratégiai menedzsment típusai genetikailag meghatározott kapcsolata és folytonossága kapcsán meglehetősen gyakori, valójában nem tesz különbséget részük és egész között, hanem arról beszél. alkalmazhatósága a szervezet működésének különböző feltételeire, a külső környezet eltérő szintű instabilitása (lásd 6.1. táblázat).

6.1. táblázat

Az irányítási rendszerek fejlődésének szakaszai

A második megközelítés azon alapul, hogy a menedzsmentet vezetési funkciók összességének tekintjük: célkitûzés, tervezés, szervezés, motiváció, kontroll, elemzés, szabályozás stb. (a menedzsment folyamat részletezettségének vagy kibõvítésének mértékétõl függõen a különbözõ vállalkozásoknál). Ebben az esetben a tervezés, mint funkció a vezetési folyamat kötelező része, és ahhoz, hogy a szervezet, mint rendszer kezelhető legyen, minden funkciót el kell látni. Ugyanakkor nyitott marad a kérdés: mennyire szükségesek átfogó tervek a stratégia megvalósításának teljes időszakára a stratégiai célok eléréséhez? És milyen tervezést tekintünk stratégiainak: csak ezeknek a teljes vagy rövidebb időszakra szóló terveknek a kidolgozása tekinthető stratégiainak, amelyek biztosítják a hosszú távú stratégia megvalósítását?

E kérdések megválaszolásakor abból a feltevésből indultunk ki, hogy stratégiai terveknek csak azokat a terveket kell tekinteni, amelyek időhorizontja egybeesik magának a stratégia horizontjával, és amelyek célja, hogy bizonyos valószínűséggel meghatározzák a megvalósításhoz szükséges összes paramétert (fő kritériumok és erőforrások  munkaerő, anyagi, pénzügyi, technológiai, információ).

Ebből következően a stratégiai tervezés, mint a stratégiai terv kidolgozásának folyamata, ennek megértése mellett nem mindig kötelező a szó teljes értelmében. A stratégia megvalósítása a stratégiai horizontnál rövidebb időtartamra szóló taktikai tervek kidolgozásával biztosítható, amely során kellő biztonsággal előre jelezhető a tevékenység eredménye. A stratégiai tervezésnek ez a felfogása egybeesik azzal a történelmileg kondicionált attitűddel, hogy ez a stratégiai menedzsment fejlődésének korábbi szakasza, és a tervezési funkció vezetési folyamatban elfoglalt helyének általános elméleti megértése.

A stratégiai tervezés és a stratégiai menedzsment közötti különbségek a következők:

stratégiai tervezés  szűkebb fogalom;

A stratégiai tervezés az információkezelés eszköze, a stratégiai menedzsment pedig az emberek menedzselésének eszköze;

a stratégiai tervezés elemző folyamat, a stratégiai menedzsment pedig szervezeti és elemző folyamat;

a stratégiai tervezés gazdasági és technológiai változókat használ. A stratégiai menedzsmentben emellett pszichológiai, szociológiai és politikai tényezőket is figyelembe vesznek.

Így, stratégiai tervezés Ez a szervezet stratégiájának kidolgozásának és konkretizálásának folyamata egy stratégiai terv formájában a stratégia megvalósításának időszakával megegyező időtartamra. A stratégiai tervezés fő célja a vállalkozás jövőbeni sikeres tevékenységének modellezése (a stratégia megvalósításának teljes időszakára).

A stratégiai tervezés fő feladata, hogy a változó környezetben biztosítsa a szervezet tevékenységében a céljai eléréséhez szükséges rugalmasságot és innovációt.

6.2. A stratégiai tervezés tipológiája

A tankönyvben E.A. Utkin szerint a stratégiai tervezést a következők jellemzik: 1) bizonyos fokú bizonytalanság; 2) a tervezési folyamat időorientáltsága; 3) egy bizonyos tervezési horizont.

A hazai vállalkozások bizonytalanságának mértékét a piaci viszonyok és a jelen történelmi pillanat egyaránt meghatározzák.

6.2.1. A stratégiai tervezés formáinak jellemzői a bizonytalansági fok szerint

A tervezett tevékenységek bizonytalanságának mértékétől függően egy szervezetben a tervezési rendszerek két típusra oszthatók. Az első azok, amelyek teljesen kiszámítható környezetben működnek, és nem nélkülözik az információkat. Következésképpen az ilyen rendszerekben zajló események teljes bizonyossággal rendelkeznek: 100%-os garanciát lehet adni arra, hogy ha egy esemény A megtörténik, akkor azt egy esemény követi IN. Az ilyen típusú tervezési rendszereket determinisztikus rendszereknek nevezzük. Létezhetnek-e determinisztikus rendszerek a gyakorlatban? Ha a szervezet egészének szintjén történő tervezésről beszélünk, akkor természetesen nem, hiszen a piacgazdaságban minden szervezet bizonytalan, változó környezetben működik, és nem lehet biztos a végbemenő események semmilyen határozott kimenetelében. De a rutin- és részlegtervezés, mint például a gyártástervezés, általában nagy biztonsággal és előrejelző erővel bír.

A tervezési rendszerek második típusa a külső környezet bizonytalanságával és az információhiánnyal jár. Így lehetetlen előre látni a döntés eredményének bizonyos értékét X akkor fogadja el a vezető, ha ez az eredmény 80%-os valószínűséggel realizálható.

Olyan tervezési rendszereket, amelyek nem biztosítják az eredmény teljes kiszámíthatóságát, valószínűségi (sztochasztikus) rendszernek nevezzük. Szinte minden gazdálkodó szervezet tevékenységének általános tervezése során az eredmények bizonytalanságával szembesül. A bizonytalanság mértéke azonban változhat a gazdasági fejlettség szintjétől, a történelmi időszaktól és egyéb tényezőktől függően. Így a világ fejlett országaiban az ipari gazdaságból a következő, magasabb típusú fejlesztési  posztindusztriális gazdaságba való áttérés a gazdaság bonyolódása és a benne végbemenő változások felgyorsulása miatt megnövekedett bizonytalansághoz vezetett. Az orosz gazdaságban az üzleti biztonság hanyatlását a jelenlegi történelmi pillanat határozza meg, amelyet a társadalmi és az emberi élet különböző területein tapasztalható globális változások jellemeznek.

A valószínűségi tervezési rendszerek lehetőségei a következők.

Szigorú kötelezettségek rendszerén alapuló tervezés Az ilyen tervezés olyan helyzetekre alkalmas, amelyekben nagy a bizalom az események kimenetelében. Ilyen lehet például egy ismert, megbízható partnerrel kötött szerződés megtervezése, amikor csak hirtelen, vis maior körülmények változtathatják meg a terveket.

Tervezés személyes felelősséggel. Ez a tervezés elfogadható az első típusú helyzet ellentéte esetén - a teljes bizonytalanság helyzetében. Ebben az esetben a vezető egyáltalán nem lehet biztos semmiben, és a saját kárára és kockázatára cselekszik, minden felelősséget magára vállalva. Ez a fajta tervezés kevésbé jellemző a fenntartható, stabil, a gazdasági tevékenységben tapasztalattal rendelkező, összetett belső struktúrával rendelkező vállalkozásokra, és nagyobb mértékben azokra a kisméretű, újonnan létrehozott gazdálkodó szervezetekre, amelyek nem rendelkeznek a szükséges környezetismerettel és a velük kialakított kapcsolatokkal. szerződő felek.

A véletlenszerű körülményekhez igazodó tervezés Ez a tervezési típus az első kettő között köztes: egyrészt állandó bizonytalansággal szembesül a vállalati tevékenységben, másrészt figyelembe veszi a bizonytalan környezetben történő cselekvési lehetőségeket, és ezáltal. növeli kiszámíthatóságukat. A gyakorlatban legfeljebb három-négy fő lehetőség van az események lehetséges alakulására. Így a tervezés állhat például abban az esetben, ha a legfontosabb nyersanyagfajták árai a várt 10% helyett 15, 20, 25%-kal emelkednek, akkor cselekvések meghatározásából.