Emberek keresése egy startup számára. Hogyan lehet jelölteket találni és értékelni egy startup számára

Soros vállalkozó és a Matrix Partners kockázatitőke-társaság partnere. A szerző 25 éve foglalkozik startupokkal, három céget vitt IPO-ba, és 15 kockázati alappal dolgozott együtt. Jelenleg projektekkel kapcsolatban tanácskozik, és a forentrepreneurs.com blogot vezeti.

Korábban ahhoz, hogy egy startup sikeres legyen, csak egy olyan terméket kellett megalkotni, aminek egyértelmű kilátásai vannak a piacon, és ki kellett építeni egy marketing- és értékesítési rendszert. De az elmúlt három évben azt tapasztaltam, hogy a piaci szakemberhiány és a cégeknél a munkaerőhiány megakadályozza a startupokat abban, hogy adott időkereten belül jó terméket készítsenek, és olykor marketing és értékesítés nélkül hagyják őket. A cégalapítókkal való kommunikáció során egyre gyakrabban fordul át a beszélgetés a munkaerő-felvétel felé. Ma már senkit sem lep meg, hogy a vezetők idejük 70%-át alkalmazottak keresésére fordítják. Sok ilyen van a piacon, de a megfelelő szakember megtalálása nehéz feladat.

Napjainkban a legjobb szakemberek szinte soha nem tudnak munkát keresni, ezért új felvételi lehetőséget kell kitalálnunk - a már más cégeknél dolgozó munkatársakkal való felkutatást és tárgyalásokat. A legtöbb esetben hónapokig vagy évekig tart, hogy jó kapcsolatot alakítsanak ki ezekkel a szakemberekkel, és várjanak a megfelelő alkalomra, amikor készek egy ajánlat megfontolására. A velük való üzlet megkötése sok erőfeszítést igényel – túl sok cég vadászik jó jelöltekre.

Most a cégeknek egy másik létfontosságú minőséget kell kifejleszteniük – a munkaerő-felvételt. 2012 előtt a kis csapatok a legtöbb pozíció betöltésében külső toborzó cégekre támaszkodhattak; amíg a cég elég nagy lett ahhoz, hogy megtartsa HR-eseit. Most ez a stratégia nem működik, és azok a startupok, amelyek a legkorábbi szakaszban sikerül felépíteni a munkaerő-felvételi stratégiát, sikeresek lesznek.

Toborzó tölcsér

Csakúgy, mint az értékesítésben és a marketingben, a felvételi folyamat egy tölcsér, melynek legfelső szintjét, a középsőt, a nyakat (a tényleges szerződéskötést) figyelemmel kell kísérni. A negyedik szakasz az alkalmazkodási időszak.

A tölcsér tetején – jelöltek keresése

A felvételi folyamat legnehezebb része a pozíciónak megfelelő jelöltek megtalálása. Régen egyszerűbb volt: külső toborzókat hívtunk segítségül, és munkaköri leírásokat tettünk fel a tőzsdére. Most nagyon kicsi az esélye annak, hogy jó fejlesztőt, marketingest vagy menedzsert találjanak, aki nem dolgozik sehol. Ezért a startupoknak érdemes előre alaposabban megvizsgálniuk a jelölteket, és fel kell építeniük egy vonzerőstratégiát: először rábeszéljenek egy szakembert, hogy jöjjön el interjúra, majd hagyja el a céget, és lépjen át egy startuphoz.

Bérelje fel HR-esét

A szakemberek keresése a vállalati toborzási stratégia kidolgozásának kezdeti szakasza. Ehhez egy folyamatosan bővülő javaslati csatornát kell felállítani. A sikeresebb startupok már korán behívják a teljes munkaidős HR-eseket a csapatba. A mai környezetben, amikor a szakemberek iránti kereslet jelentősen meghaladja a kínálatot, a HR nem tud egyszerre egy-két pozíciónál többet dolgozni. Elméletileg a szerződéses toborzók elvégezhetik a munkát, de nehéz lesz jó szakembert találni, és teljes figyelmüket lekötni. Ha a vállalat fejlődésének nagyon korai szakaszában felvesz egy HR-es munkatársat, akkor képes lesz a feladataira összpontosítani.

Egy profi HR-es tudja, mely cégek és oldalak a leghatékonyabbak a keresések során; milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie egy jelöltnek ahhoz, hogy a csapat hasznára váljon. Először meghívhat egy profi szintű toborzót szerződéssel dolgozni, majd ha mindkét fél jól bevált, felajánlhat neki egy teljes napot az irodában.

A házon belüli HR-es könnyebben végigkíséri a felvételi folyamatot – találkozókat ütemezhet be a jelöltekkel, visszajelzést gyűjt és levelezést folytat. Ebben az esetben a menedzser a hálózatépítésre, a jelöltek tesztelésére és a csapatba vonzásra koncentrálhat.

A vezérigazgató részvétele elengedhetetlen

Itt megosztom Jordan Burton toborzási szakértő megjegyzését: „Sok céget láttam, amelyeknek problémái vannak, mert teljes mértékben a HR vállára hárítják a munkaerő-felvételi feladatokat. Folyamatosan azt mondom az ilyen cégek alkalmazottainak, hogy mindannyian részmunkaidős toborzók. A vezérigazgatónak egyértelműen ki kell mutatnia ezt a hozzáállást ehhez a feladathoz.”

Kölcsönhatás a HR és a csapat között

A személyzet fő forrása a projektben már dolgozó alkalmazottak kapcsolatai és ajánlásai. A tehetséges emberek ugyanilyen tehetséges emberekkel barátkoznak, és ha az első alkalmazottak menő srácok, akkor új szakemberek jönnek utánuk, és könnyű lesz bekerülniük a csapatba. Egy jó HR-es elegendő időt tölt azzal, hogy interjúkat készít alkalmazottairól, és összeállítja a kapcsolattartók listáját korábbi munkahelyeiből.

A bónuszok segítségével élénkítheti munkatársai szakemberkeresési aktivitását. A menő HR-es és a cég céljainak elérésében érdekelt gondoskodó alkalmazottak azonban jobban bővítik a jelöltek listáját, mint a bónuszok. Soha nem fogja használni ezt a belső erőforrást – csak ne felejtse el használni.

A belső hálózatépítésen kívül a toborzó más forrásokat is igénybe vesz. A LinkedIn az egyik fő eszköz, de ha fejlesztőt keresel, figyelj oda a GitHubra, a StackOverflow-ra, a blogokra, a nyílt forráskódú projektek résztvevőinek listájára és a tematikus konferenciák előadóira. A LinkedIn szerint csak a tagok negyede keres aktívan állást, de a fennmaradó felhasználók 85%-a hajlandó megvitatni a lehetséges új lehetőségeket. Ez egy jó lehetőség egy toborzó számára, hogy beszélgetést kezdeményezzen egy megfelelő jelölttel.

Márkaépítés

Ügyeljen egy fontos tényezőre - olyan márka létrehozására, amely vonzza a tehetséges embereket. Fontolja meg, hogyan érzékelik márkáját az alkalmazottak. Miért értékes tapasztalat a startupnál dolgozni? Összefügg az általuk végzett munkával? Vagy a cége küldetésével? Vagy az alkalmazottakhoz és a vállalati kultúrához való hozzáállása miatt (nyílt megbeszélések, esélyegyenlőség, szép bónuszok)? Lehet, hogy mindez a tehetséges szakembergárdának köszönhető, akikkel mindenki együtt szeretne dolgozni?

Ezután gondolja át, hogyan tegye nyilvánossá a márkáját. Tegyen közzé egy videót a YouTube-on arról, hogyan nagyon jó neked dolgozni. Egy másik lehetőség egy céges buliról készült videóriport feltöltése: mutasd meg, hogyan töltik szabadidejüket az alkalmazottaid. Ha erős márkája van, akkor irodája minden látogatója a cég nagykövete lesz – még akkor is, ha nem Ön alkalmazta őket.

A márka felépítése sok erőfeszítést igényel. Azonban ugyanarról a tölcsérről beszélünk, mint az értékesítésben vagy a marketingben; és minél több eszközt használ, annál több kiváló szakembert vonz, és annál magasabb lesz a konverzió. Egy jó munkáltatói márkával rendelkező cégnél (a LinkedIn statisztikái szerint Talent Brand Index) 43%-kal alacsonyabb költsége van egy alkalmazottnak, és 25%-kal gyorsabban zárják be a pozíciókat.

Jelölt követelmények

Csak a feladatainak részletes megbeszélése után kezdje el az alkalmazott keresését. A menedzser ne engedje meg, hogy a pozíció pontos leírása nélkül megüresedjenek. Ellenkező esetben a csapata időt pazarol arra, hogy kitalálja ezeket a részleteket a keresési folyamat során.

A Matrix szemináriumokon a Who: The A Method of Hiring című könyv szerzői által javasolt Scorecard módszer és a TopGrading technika (12 lépéses jelöltkiválasztási rendszer) használatát javasoljuk. A Scorecard egy munkaleírás sablon belső használatra. A következőket tartalmazza:

Küldetésnyilatkozat – Rövid szerepleírás

Konkrét eredmények, amelyeket a pályázónak el kell érnie erre a pozícióra

Szükséges kompetencia szint

Megnézheti a Scorecard példát. Ez a technika megkönnyíti a keresést és az interjúkészítést, és hasznos eszközt ad a jelöltek értékeléséhez.

A tölcsér közepe: a jelölt meggyőzése és kompetenciájának tesztelése

A közelmúltban a toborzásnak ezt a szakaszát teljes egészében a jelöltek értékelésének szentelték. De most az Önt érdeklő szakemberek többsége valamelyik cég boldog alkalmazottja, messze nem attól, hogy elhagyják jelenlegi munkahelyüket. Azt javaslom, hogy dolgozzon ki egy stratégiát a passzív jelöltek meggyőzésére, hogy legalább egy kis százalékukat eljussanak interjúra.

A jelölt „oktatása”.

Gyűjts össze egy listát azokról az érdekes szakemberekről, akik még nem állnak készen arra, hogy felhagyjanak munkájukkal. Adja hozzá az ilyen jelölteket a „feldolgozásra szánt listához”. Egy napon egy passzív jelölt munkahelyváltáson fog gondolkodni – és amikor ez megtörténik, jobb lesz, ha az elsők között gondolkozik a vállalatok között.

A „feldolgozás” célzottan sokkal jobban működik; Ez lehet egy e-mailes hírlevél a céged eredményeiről, egy meghívó egy céges bulira, vagy csak időnként egy ebédre szóló találkozó. Ha normál pályázói táblázatot használ, állítson be egy emlékeztető dátumot, amikor ellenőriznie kell a jelölt munkaállapotát.

Interjú és értékelés

Kevés menedzser tudja, hogyan kell hatékonyan interjúkat készíteni és a megfelelő kérdéseket feltenni. Készítsen interjú forgatókönyvet, amely felméri a jelölt képességeit.

Használjon háromféle interjút a jelölt értékeléséhez:

Szűrőinterjú: 30-60 perces kezdeti interjú telefonon vagy személyesen.

TopGrading interjú: karriertörténet időrendben - így megismerjük a sikereket, kudarcokat és a teljesítményeredményeket. Jellemzően egy ilyen interjút egy toborzó készít: kideríti a részleteket és tisztázza, hogy a jelölt mit ért el az egyes munkakörökben, különösen a vállalatnál betöltött potenciális szerepével kapcsolatos kérdésekben.

Kerülje az olyan kérdéseket, mint a „Hogyan oldana meg egy ilyen és olyan problémát”, ha elméleti ismeretek alapján megválaszolható. Ez nem ad betekintést abba, hogy a jelölt valóban képes-e kezelni az ilyen helyzeteket. Ehelyett összpontosítson a szakember tényleges eredményeire – ilyen tényanyagot nehéz lesz menet közben kitalálni.

Ne feledje: igazolható bizonyítékot keres a jelölt képesítéséről és tapasztalatáról. Egy olyan strukturált forgatókönyv nélkül, mint a TopGrading, azt kockáztatja, hogy az egész interjút azzal tölti, hogy elfogult teljesítményértékeléseket hallgat, és a jelölt a vállalat sikereiről beszél, még akkor is, ha semmi köze nem volt hozzá.

Fókuszinterjúk: A csapattagok tesztelik a jelölt alapvető készségeit. Ossza el a kérdéseket a csapattagok között a Scorecard séma szerint. A kérdéseknek változniuk kell, hogy a kérdezőbiztosok könnyebben kalibrálhassák a válaszokat.

Az ilyen interjúk tartalmazhatnak tesztfeladatokat: például azt, hogy a fejlesztő hogyan írjon kódot egy bizonyos feladathoz, vagy milyen módszereket használna egy értékesítési vezető egy adott helyzetben. Bock László, a Google emberi erőforrásokért felelős alelnöke „Munkaszabályok!” című könyvében. azt írja, hogy a jelölt tesztelésének legbiztosabb módja, ha valódi munkafeladatot adunk neki, és megnézzük, hogyan birkózik meg vele. Ez a módszer pontosabb becslést ad, mint a kérdések megválaszolása.

Az új toborzók időt takarítanak meg azzal, hogy referenciákat gyűjtenek, ha a jelölt jól szerepelt az interjúkon. Ez a megközelítés azonban nemkívánatos következményekkel járhat. El sem tudja képzelni, hány jelöltet hallgattam meg és hagytam jóvá, csak hogy később tanuljak az ajánlásokból súlyos hiányosságaikról.

Az ideális véleményt olyan valakitől kell megtennie a saját hálózatában, akiben megbízik, és aki közelebb áll Önhöz, mint a jelölt. Ha ez nem lehetséges, kérje meg a jelöltet, hogy adjon referenciát az Ön által választott témavezetőtől. Ha visszautasítja, ez egy piros zászló és egy jelzés, hogy van rejtegetnivalója. Próbáljon meg eljutni ehhez az információhoz.

Az ajánlások megszerzéséhez szükséges telefonbeszélgetés megfelelő lefolytatásának ismerete egy másik fontos készség, amelyet gyakorolni kell. Nagyon könnyű felhívni egy ajánlót, és nem kap visszaigazolást a jelölt képesítéséről a teljes beszélgetés során. Itt is, akárcsak az interjúk esetében, azt javasoljuk, hogy keressen bizonyítékot a jelölt korábbi munkahelyén elért tényleges eredményeire. Ne hagyatkozzon a munkáltató általános véleményére – azt a személyes attitűdök torzíthatják.

Előfordul, hogy a korábbi vezetők nem szívesen beszélnek a szakemberek hiányosságairól. Ha igen, kérje meg őket, hogy értékeljék a jelölt professzionalizmusának szintjét más pozícióban lévőkhöz képest. Ha a jelölt nem kaphatja meg a legmagasabb pontszámot, tisztázza, milyen tulajdonságok hiányoztak a jobb eredmények eléréséhez.

Ha nem ismeri személyesen az ajánlót, több erőfeszítést kell tennie, hogy valódi értékeléseket kapjon. Valahányszor monokróm véleményt hallok, már előre tudom az egész történetet, és megértem, hogy nem fogok új információkat kapni.

Ha konkrét kérdései vannak, próbáljon meg olyan embereket kérdezni, akik nem szerepelnek a jelölt referencialistáján. Általában működik, ha elmondja nekik, hogy a vállalati irányelvei szerint ilyen „vak” véleményeket kér. Kérje a pályázó egyik volt kollégájának elérhetőségét. Ezt csak a korábbi munkahelyeknél szabad megtenni: ha a jelenleginél „vak” ajánlásokat kér, az gyanút ébreszt.

A tölcsér nyaka: az üzlet felajánlása és lezárása

Akkor ért a tölcsér tetejére, amikor jelöltje sikeresen elvégezte az összes interjút és minősítési tesztet.

Az induló menedzserek gyakran alábecsülik az ügylet megkötésének költségeit. Ez különösen igaz a felső pozíciókra. Mint minden összetett tranzakciónál, itt is fontos megérteni azokat a kritériumokat, amelyek alapján a jelölt értékeli az Ön állásajánlatát, és kiemeli cége erősségeit.

Fontolja meg, hogy egy házastárs vagy hosszú távú partner mekkora befolyással lehet a jelölt döntésére. Ha magasabb pozícióról tárgyal, nyugodtan használja a vacsorát a reggeli vagy az ebéd helyett. Így szabadabb légkör alakul ki, és a találkozó végét nem sietteti el más.

Sara Nahm, a Lever vezérigazgatója: „Arra bátorítom az alapítókat, hogy előre tervezzék meg a vállalat előnyeinek szóbeli bemutatását. Készítsen cselekvési forgatókönyvet arra az esetre, ha a jelölt versengő ajánlatot kap: a) egy nagy cégtől, jó fizetéssel; és b) egy kis startuptól, nagy opcióval. És jobb, ha a HR-esei jól ismerik ezeket a forgatókönyveket.”

Ne habozzon bevonni kockázatitőke-társaságát az ügylet lezárásához. Ha megosztja azokat az okokat, amelyek miatt úgy döntöttek, hogy befektetnek az Ön projektjébe, ez nagy ösztönzést jelenthet a pozitív válaszadásra. És ne feledje, az üzlet nem teljes, amíg a jelölt szóban beleegyezik és alá nem írja a szerződést.

Integráció a csapatba

Miután annyi erőfeszítést fordított egy alkalmazott keresésére, ostobaság lenne nem segíteni neki, hogy csatlakozzon a csapathoz, és a lehető leggyorsabban elkezdjen dolgozni. A csapattámogatás és az integráció különösen hatással van az értékesítési és marketing osztályok termelékenységére. Erről külön szöveg lesz.

Így egy startup már nem korlátozhatja magát egy termék létrehozására, egy méretezhető felügyeleti rendszer kiépítésére vagy értékesítési csatornák felállítására. Minden startup feladata most az alkalmazottak felvétele, és ebbe a folyamatba az egész csapatot be kell vonni.

A fő tanács itt az, hogy vegyen fel egy professzionális HR-es személyt, és a lehető leghamarabb - az első befektetési kört követően (kis csapatoknál - a második kört követően) alakítja ki a csatornákat a szakember-kereséshez, hálózatépítéssel, gyűjtsd össze a passzív jelöltek kapcsolatait és alakíts ki velük kommunikációt – így a cég márka a megfelelő pillanatban kiváltó okként működött, és értékes szakembert hozott a csapatba.

A csapat minden projekt sikerének egyik eleme. Két fej mindig jobb, mint egy. Két fejben több ötlet van. Két ember többre képes. Sok előnye van. És ha három ember van, akkor egyszerűen hatalmas kilátások nyílnak meg. A nehéz időkben a csapat az, amelyik legalább nem enged kikapcsolódni, és továbbra is motiváló. De hol lehet ilyen embereket találni?

Szabadúszó

Itt nyilvánvalóan nincs egyértelmű válasz. Sok sikeres startuper állítja interjúiban, hogy szabadúszóként sikerült embereket találniuk. Igaz, csak próbálgatással: amíg nem találtak jó munkást, addig egy tucat rosszat. Ennek eredményeként az együttműködés évszázadokon át szövődik, és a munkakapcsolatok idővel elég erőssé válnak ahhoz, hogy bonyolult feladatokat is elvégezzenek, amikor a munka végtelenül szükséges.

Ahhoz, hogy megtalálja a megfelelő személyt a szabadúszóhoz, megpróbálhat versenyt hirdetni, és lehetőséget biztosítani egy tesztfeladat elvégzésére. Egy feladat nem sokat jelent. Másik dolog, hogy kvalifikációs köröket kell létrehozni, több feladatot, amelyek során eltűnnek a résztvevők. Először is, ez azonnal elkerüli a véletlenszerű emberekkel való véletlen együttműködést. Másodszor, megmutatja azoknak az embereknek a valós színvonalát és munkaminőségét, akikkel a jövőben szükséges lesz a rábízott feladatok elvégzése.

Ez a lehetőség sok időt vehet igénybe, de ha sikerül, akkor találhat egy méltó embert, aki magas szinten elvégzi a munkáját.

Hátrányok: az irodai munka feladásának nagy valószínűsége; egy jó alkalmazott 1000 km-re lakhat a kívánt helytől, ami megnehezíti a kommunikációt.

Előnyök: széles választék – szabadúszók élnek a világ minden táján. Ha a munka nem igényel személyes jelenlétet, ez egy nagyszerű lehetőség.

Barátok

A „soha ne dolgozz barátokkal” érvényes szabály, de mindig vannak kivételek. Most azonban másról beszélünk: „A barátokon keresztül keresse a megfelelő embereket.” A közösségi hálózatoknak köszönhetően bármilyen üzenetet rengeteg ember láthat. És ha arra kéri barátait, hogy tegyenek több új bejegyzést, a közönség többszörösére nő. És végül is mindenkinek van egy barátja, aki tökéletesen megfelel a kívánt leírásnak.

Hogyan lehet ösztönözni a barátokat az újraküldésre? Három nagyszerű lehetőség van. Az első, hogy kérdezz. A második egy jó kép készítése, az újraküldés vágya, amely magától megjelenik. A harmadik a sikeresen kiválasztott jelölt jutalom felajánlása. Utóbbi egyébként siker, mert sokan nem utasítják el a csekély összeget (nem lesz plusz) vagy más anyagi jutalmat.

Működni fog? Ezt a lehetőséget aktívan használja Alena Vladimirskaya fejvadász, a Pruffi ügynökség vezetője. Facebook-fiókján folyamatosan érdekes állásokat posztol azzal az ígérettel, hogy jó összeget fizet annak, aki a megfelelő személyt ajánlja. Néha a fogadások elérik az 1000 dollárt.

Tematikus oldalak

Az internet folyamatos fejlődésének köszönhetően egyre több, egyedi témájú weboldal jelenik meg. Az ilyen oldalak olyan célközönséget vonzanak, amely érti a témát, ami azt jelenti, hogy potenciális alkalmazottak. Csak fel kell venni velük a kapcsolatot.

Ebben az esetben magának a webhelynek a tulajdonosaival kell tárgyalnia. Például külön bejegyzést tehetnek közzé egy megüresedett pozícióról, vagy bejegyzést tehetnek közzé közösségi hálózataikon. Csak úgy történik ebben a világban, hogy mindig vannak emberek, akiknek munkára van szükségük. Valószínűleg a tesztfeladatra jelentkezők között lehetnek a szükséges tudással rendelkezők is.

Jó példa. A Spark.ru platform aktívan fejlődik ebben a tekintetben. Egyrészt sok a tematikus tartalom. Másrészt van egy platform az üres álláshelyek számára, amely az erőforrás szerves részét képezi.

Előadások/szemináriumok/tanfolyamok

Az elmúlt hónapok során a szöveg szerzője néhány előadáson vett részt, amelyeken nagyszámú: több száz ember vett részt. Különböző korú emberek voltak, különböző tudással, képességekkel és készségekkel. Többszöri ismeretség után sikerült megtudnom: sokan nem csak tudást szerezni járnak ilyen helyekre, hanem munkatársakat keresni is. Valójában ez egy nagyszerű lehetőség. Ha valaki tanulni jött, és pénzt fizetett érte, akkor az esetek 75%-ában már aktív, és olyan munkát szeretne találni, amely megfelel a kurzusok tárgyának.

Előnyök: nagyszámú ember között lehet igazán méltó jelölteket találni.

Hátrányok: Nem szabad félnie az ismeretlen emberekkel való aktív kommunikációtól. A kiválasztott előadóterem nem felel meg a követelményeknek. Ezért a legjobb olyan eseményeken részt venni, amelyeket személyesen vagy barátok ellenőriztek.

Mit cserébe?

Nagyon sok jó és tehetséges ember van. A másik dolog, hogy sokan szeretnék őket a csapatukba vinni. Nem sokkal ezelőtt az Egyesült Államokban ezzel kapcsolatban botrány tört ki: a nagy technológiai cégek megfogadták, hogy nem licitálják túl egymás mérnökeit, programozóit és tervezőit. Mindig harcolni fognak a jó személyzetért, de nem lehet majd elrejteni az „aktívakat és szorgalmasakat”. Ez azt jelenti, hogy ahhoz, hogy megtartsa őt, érdekelnie kell őt.

Az első lehetőség a pénz. Bármit is mondjunk, ez sokak számára nagyon fontos mutató. Senki sem akar éhesen és egy négyéves ThinkPaddal mászkálni. Másik dolog, hogy valaki egy pillanatban többet kínál egy jó szakembernek, és attól a pillanattól kezdve már nem a munka elvégzésére gondol, hanem kizárólag arra, hogy mikor jár le a szerződése.

Ezért mindig más tervet kell készítenie. Ez egy igazán érdekes terméken dolgozik. Ha valakit érdekel, akkor maga az ötlet sokkal fontosabb lesz számára, mint a versenytársakénál 30%-kal alacsonyabb fizetés. Nehéz ezt elképzelni, hacsak nem hoz létre 43 milliárd dolláros költségvetéssel egy új Angry Birds-t, amelynek központi irodája a moszkvai város „Evolution” toronyjában, a 76. emeleten található.

Tartsa vagy termessze saját magát

Valójában nem nehéz alkalmazottat találni egy startup számára, ha van rá pénz. Vannak szakemberek a piacon, mindegyikkel külön irányban találhat és dolgozhat, kizárólag menedzserként. De nehéz állandó csapat nélkül dolgozni, és nem mindig van pénz ilyesmire. És ha talál egy jó alkalmazottat, akkor semmiféle motiváció nem lesz erősebb, mint egy állásajánlat a Google-nál.

Ebben a tekintetben választhat egy másik utat: ne a legjobb szakembereket vegye fel, hanem valakit, aki aktívan és keményen dolgozik. Talán, ha nem megy, akkor is érdemes tanítani? Az ilyen alkalmazott mindent megtesz, háromszor próbálkozik, és ami a legfontosabb, mindig hálás lesz a kapott lehetőségért. A legfontosabb dolog az, hogy megértse magad, hogy egy kezdő cápákkal való medencébe dobása nem a legjobb megoldás. Előbb tanítani, aztán dolgozni.

Előnyök: a cég iránt elkötelezett alkalmazott.

Mínusz: Saját idejének egy részét a második alkalmazott képzésére és esetleges hibáinak kijavítására kell fordítania.

Üzlet a semmiből: hogyan találhatunk hozzáértő rajongókat?

Különbség van a startup és a startup között. Egy dolog, ha egy régóta és sikeresen működő vállalkozás alapján új irányt indítanak el, és egészen más, ha a projektet egy olyan diákcsoport kezdeményezi, akiknek a lelkében semmi más, mint egy merész, ígéretes ötlet.

Természetesen az első esetben sokkal könnyebb a munkavállalók bevonása: egy jól népszerűsített HR-márka, kényelmes munkakörülmények és jó fizetés a csali. A nulláról induló cégnek sokkal nehezebb lesz alkalmazottakat találnia. Azonban bármennyire is eltérőek ezek a helyzetek, vannak közös minták egy startup csapat kiválasztásában, mert azok az emberek, akik teljesen ismeretlen területre mennek dolgozni, bizonyos szempontból egyértelműen különböznek azoktól, akik csak az időtálló projektekben látják magukat. . És itt a fő dolog az, hogy meg tudjuk határozni a megfelelő típust.

Professzionalizmus vagy lelkesedés?

– Micsoda kérdés – hát persze, egy nagy tapasztalattal rendelkező szakember! - azonnal válaszol minden munkaerőt kereső munkáltató. Stop! A startup csapat kiválasztásánál vannak apróságok, és néha egy csillogó szemű, merész ötletekkel rendelkező diák sokkal alkalmasabb egy új projektre, mint egy tapasztalt szakember. És itt nem annyira a költségek, hanem a munkavállaló személyes jellemzőinek összessége a lényeg. Minden eset egyedi: néha valóban a tapasztalatra és a készségekre, néha pedig a nem triviális gondolkodásra, bátorságra és ambícióra kell hagyatkozni. Kit érdekel – találjuk ki.

Bármely hozzáértő menedzsernek, mielőtt bármilyen terméket piacra dobna, mindenekelőtt elemeznie kell termékét számos szempont szerint - célközönség, verseny, értékesítési elvek stb. Először is el kell döntenie az új termék típusát – léteznek már hasonló termékek, vagy a termék egyedi és nincs analógja, ami azt jelenti, hogy teljesen új értékesítési piacot kell kialakítania? Az ezekre a kérdésekre adott válaszok nemcsak a megfelelő üzleti terv elkészítését teszik lehetővé a projekthez, hanem annak megértését is, hogy milyen típusú alkalmazottak lesznek ideálisak az induló vállalkozás fejlesztésére.

Az ilyen felosztás azonban nagyon önkényes. A lelkesedés önmagában nem visz messzire megfelelő tudás nélkül, és ne higgyen azoknak, akik azt mondják, hogy a legjobb startupokat nem profik hozzák létre. Nagyon sok szomorú példa van arra, amikor az ígéretes ötleteket a megvalósítás amatőr megközelítése tette tönkre.

A professzionalizmus azonban önmagában nem elég egy innovatív projekt kidolgozásához: a tapasztalt szakembereknek a munkaadók számára nyújtott vonzerejük ellenére számos hátrányuk van. Először is magas árat kérnek szolgáltatásaikért, ami egy fiatal projekt alacsony költségvetése miatt nagyon megterhelő. Másodszor, nem minden magas színvonalú alkalmazott kész éjjel-nappal dolgozni céljai elérése érdekében, míg minden induló vállalkozás teljes odaadást igényel a csapattól. Harmadszor pedig, a felhalmozott tapasztalatok rendszerint bizonyos szabályok és sztereotípiák kialakításával járnak, amelyek megakadályozhatják, hogy az ember igazán menő és merész ötletekkel álljon elő.

Általánosságban elmondható, hogy a leghasznosabb lehetőség egy hatékony startup csapat létrehozására a lelkes kezdők és a tapasztalt profik egyesítése. Az előbbi kreatív, az utóbbi megszűri az ötleteket, és a megfelelő irányba tereli a kollektív elmét. Előbbiek marketing, promóció, értékesítés, utóbbiak strukturált szemléletet igénylő tevékenységekre alkalmasak - számvitel, műszaki terület, feldolgozóipar.

Miután eldöntötte a munkavállaló típusát, elemeznie kell a jelöltekre vonatkozó követelményeket, és egyértelműen meg kell fogalmaznia azokat. Ebben a szakaszban jobb a toborzási szakemberek segítségét és támogatását igénybe venni, mivel egy induló vállalkozáshoz személyzetet találni nagyon felelősségteljes dolog. Az a személy, aki nem ismeri a toborzás fortélyait, azt kockáztatja, hogy teljesen alkalmatlan embereket toboroz, és ezzel tönkreteszi minden törekvését.

Csábító induló vállalkozások számára

Amikor egy induló vállalkozáshoz keresünk alkalmazottakat, fontos az őszinteség. Sok munkáltató szándékosan eltitkolja, hogy a munkavállalóknak egy teljesen új, most induló projekten kell dolgozniuk. Ezt gyakran azért teszik, hogy több választ kapjanak a jelöltektől, de ez a megközelítés csak megakasztotta az egészet. Nem minden jelentkező áll készen arra, hogy startupban dolgozzon, ezért jobb, ha azonnal kiszűrjük a nyilvánvalóan alkalmatlan jelentkezőket, jelezve ezt az árnyalatot az álláshirdetésben.

Ezenkívül feltétlenül írja le a vállalat céljait, kilátásait és azokat a lehetőségeket, amelyeket az alkalmazottai számára nyújthat. Hiszen egy startupnak valóban vannak jelentős előnyei: kis létszám, zavaros hierarchia hiánya, gyors döntéshozatal, érdekes feladatok, gyors karriernövekedés és csábító esély egy leendő óriásvállalat eredetére – elvégre ki tudja, hogyan alakulnak a dolgok. Talán ezek az előnyök kényszerítik a szakembereket arra, hogy a friss projekteket részesítsék előnyben, és sok ilyen pályázó van - csak az a fontos, hogy azonosítsák és vonzzák őket.

Általános kritériumok az induló munkavállalók kiválasztásához

Tehát a startupban történő munkavégzésre alkalmas jelölt kompetenciakészletében az alapvető szakmai ismereteken túl olyan tulajdonságokat kell tartalmaznia, mint a folyamatosan változó körülmények között való munkavégzés képessége, stresszállóság, sikerbe vetett hit, fejlődési vágy, kezdeményezőkészség. és persze valamiféle bátorság. Ennek megfelelően a jelentkező alkalmasságának meghatározásához a következő kritériumok szerint kell „futtatnia” őt:

• A szakmai tulajdonságok alapkészlete.

Előzetesen el kell döntenie a jelöltek készségeinek és tapasztalatainak szintjéről: kire van szükség - egy szakemberre a maga bejáratott attitűdjeivel, vagy egy ígéretes fiatal szakemberre friss ötletekkel és hegyeket mozgatni? Fentebb leírtuk, hogy mitől függ a stratégia kiválasztása. Mindenesetre az interjú során a toborzó felvázolja a pályázónak a projekt ötletét, majd több kérdés segítségével megtudja, hogy a jelölt mennyire értette a koncepciót, tud-e ebben az irányban dolgozni. és pontosan hogyan lesz hasznos a cég számára.

• Hajlandóság „hitelből” dolgozni, remélve a projekt továbbfejlesztését.

Ez a tulajdonság – a jobb jövőbe vetett hit – a lelkesedés egyik összetevője. Amint a gyakorlat azt mutatja, minél kisebb a projekt költségvetése, annál magasabbnak kell lennie az alkalmazottak lelkesedésének: a pesszimisták és a bizonytalan emberek nem férhetnek hozzá az ilyen induló vállalkozásokhoz. Ráadásul nem minden jelölt (és különösen a tapasztalt szakember) vállalja, hogy egy stabil cégnél garantált státuszt és fizetést felcserél egy induló vállalkozás homályos kilátásaira. És ebben a tekintetben a fiatal szakembereket természetesen sokkal könnyebb megmászni, mint tapasztalt kollégáikat.

• Multitask képesség.

A legtöbb startup között a fő különbség a kis létszámban rejlik, ez pedig komoly terhelést jelent minden csapattag számára, több kapcsolódó funkció kombinálásának szükségességét – ahogy mondani szokás, aratónak, olvasónak, csörömpölni. Például, ha promótert keresel, akkor olyat, aki tud értékesítési szövegeket írni, érti az SMM-et, ismeri a marketing alapjait, és van kapcsolata a médiával. Természetesen egy ilyen sokrétű szakember egy kicsit drágább lesz, de végül kevesebbe fog kerülni, mint több magasan szakosodott alkalmazott egyidejű fenntartása.

• Képes csapatban dolgozni

A csapatkohézió különösen fontos egy startup számára. Az alkalmazottaknak gyorsan meg kell szokniuk egymást, mivel a projekt fejlődési sebessége tevékenységeik összehangolásától függ. Fel kell mérni a jelentkező pszichológiai kompatibilitását a csapat többi tagjával, a startup alapítóival. Ezenkívül a kiválasztási folyamat során ellenőrizni kell, hogy a pályázók képesek-e átadni ötleteiket másoknak, valamint meghallgatni és hallani kollégáikat, különben úgy alakul, mint Krylov híres meséjében.

A személyzet toborzása egy startup számára a toborzás külön része, számos árnyalattal jár. A probléma az, hogy általában egy nulláról induló fiatal cégnek aligha lesz saját HR osztálya: ilyen luxust csak a nagyvállalatok „leányvállalatai” kaphatnak. Ennek eredményeként az alapítónak (a vállalkozás alapítójának) egyedül kell összeállítania egy csapatot hasonló gondolkodású emberekből, akik életre tudják kelteni zseniális ötletét. Ez sok időt vesz igénybe, és az eredmény, tekintettel a folyamat összetettségére, nem mindig felel meg az elvárásoknak. Csak egy kiút van - forduljon külső toborzókhoz segítségért. Az "ARES" segít abban, hogy az Ön egyéni helyzetét figyelembe véve portrékat készítsen az alkalmazottakról, és a legmodernebb toborzási technológiák segítségével végezze el a kiválasztást. Addig is körvonalazhatod azokat a hegyeket, amelyeket elsőként fogsz megmászni leendő csapatoddal!

Forró kérdések:

Hol keressünk jelölteket egy startup számára?

A HR osztály feladata volt, hogy egy új projekthez válasszon alkalmazottakat. Milyen keresési forrásokat használhatunk?

A toborzás megkezdése előtt elemezze a jelöltekre vonatkozó követelményeket, és világosan fogalmazza meg azokat. Ha lehetséges szakembereket toborozni a belső tartalékból, akkor jobb, ha egy ilyen kiválasztási forrásra támaszkodik. A cég alkalmazottai már a gyakorlatban is teszteltek, és gyorsan alkalmazkodnak a munkakörülményekhez. Ha egy projekt olyan új ötleteket, kreatív megoldásokat igényel, amelyek korábban nem születtek a szervezeten belül, akkor érdemes külső jelöltekre koncentrálni. Hasznos tapasztalatokat hoznak más cégektől, projektekből, megközelítésekből.

Ezenkívül a kiválasztási szakértők azt tanácsolják, hogy összpontosítson a hálózatépítésre, más szóval az üzleti kapcsolatokra. Kérdezd meg felsővezetőket, projektideológusokat és barátokat, ismernek-e olyan szakembereket, akik képesek egy új projektben dolgozni. A keresés másik módja az üzleti inkubátorok (fiatal vállalkozók induló projektjeinek támogatásában részt vevő szervezetek a fejlődés minden szakaszában: az ötletfejlesztéstől az indulásig). A leghíresebbek közül a Moszkvai Állami Egyetemen működő üzleti inkubátor és a Közgazdasági Felsőoktatási Egyetem Nemzeti Kutatóintézete is működik a régiókban. A helyzet az, hogy nem minden projektnek van befektetője, így a szerzőkre nincs kereslet. Hívd meg őket, hogy vegyenek részt az indulásodban. Fejvadászokhoz is fordulhat, de ennek van értelme, ha olyan menedzserre van szüksége, aki tapasztalattal rendelkezik új projektek sikeres elindítása terén. Egyes munkaerő-közvetítő ügynökségek felajánlják a vállalatoknak, hogy hitelre vegyenek fel alkalmazottakat, és csak azután fizessenek, hogy az induló vállalkozás bevételt termel.

Felhívjuk figyelmét, hogy sokan követnek el egy gyakori hibát a toborzás során – egyszerűen elfelejtik közölni a jelöltekkel, hogy egy startupban fognak dolgozni. Vagy szándékosan eltitkolják ezt a tényt, hogy több jelentkezőt vonzanak. De így a vezetők megnövelik a megüresedett állások betöltésének idejét, hiszen rengeteg önéletrajzot kell átnézniük, és nyilvánvalóan alkalmatlan jelöltekkel kell találkozniuk. Ezért feltétlenül jelezze ezt az árnyalatot a hirdetésben.

Mi a fontosabb egy projekt elindításához – a professzionalizmus vagy az alkalmazottak személyes tulajdonságai?

Új terméket dobunk piacra. Ebből a célból csapatot választunk. A menedzser ragaszkodik ahhoz, hogy a hangsúlyt a szakmai kvalitásokra kell helyezni, hiszen sem idő, sem pénz nincs az emberek képzésére. És úgy gondolom, hogy a személyes tulajdonságok is nagy szerepet játszanak. Mire kell figyelni a kiválasztásnál?

Valójában ebben a kérdésben két különböző vélemény létezik. Egyes szakértők, például az Ön menedzsere, úgy vélik, hogy egy startup esetében a szakmai tulajdonságokra kell támaszkodnia. Mások úgy vélik, hogy a személyes tulajdonságok ugyanolyan fontos szerepet játszanak. Nem minden szakember képes kitartóan elérni a célokat, és ha kell, túlórázni. Ismétlem, nem mindenki tud eredetien gondolkodni vagy kreatív döntéseket hozni. Ilyen helyzetben azt javasoljuk, hogy olyan szakembereket keressen, akik profik, ugyanakkor rendelkeznek az új projekt elindításához szükséges személyes tulajdonságokkal. Például az alkalmazottaknak nem kell félniük az újdonságtól, meg kell tapasztalniuk a termék létrehozásának izgalmát, motiváltnak kell lenniük az eredmények elérésére, és tudnak csapatban dolgozni.

Azt mondja: Tatyana Soynikova - toborzási tanácsadó a Unique Specialists Recruitment Agency-nél (Moszkva):

„Egy startup projekthez személyzet toborzásánál a következő kompetenciák értékelése szükséges: szakmai fejlődési vágy, stresszállóság, állandóan változó körülmények között való munkavégzés képessége, kezdeményezőkészség, döntéshozatali függetlenség, határidők betartása. és a projektek logikus végkifejletét, a tapasztalatok alkalmazásának vágyát vagy új ismeretek megszerzését ezen a területen, a piaci szegmens megértését Mindenesetre ne feledkezzünk meg a startuphoz szükséges szakmai tulajdonságokról, legyen az bármilyen kommunikatív és aktív a jelölt az, professzionalizmusának hiánya nem teszi lehetővé számára a fő cél elérését - a projekt sikeres megvalósítását."

Mire kell figyelni a választás során, ha új termék kiadását tervezi?

Cégünk egy alapvetően új termék kifejlesztését tervezi, amely még nincs forgalomban. A csapatot a cég munkatársai közül választjuk ki. Mondja, mire kell figyelnünk a kiválasztásnál?

A kiválasztást általában az befolyásolja, hogy milyen terméket terveznek létrehozni - egy alapvetően újat vagy egy már kialakult piacra. Például, amikor egy terméket egy meglévő piacra bocsátanak ki, a professzionalizmusra támaszkodnak (magas szintű marketingesek, termelési munkások stb.), és az is elfogadható, hogy egyes startup alkalmazottak egyszerűen jó teljesítményt nyújtanak. Ön egy alapvetően új terméket fog kiadni, ami azt jelenti, hogy nem elég, ha az alkalmazottak csak szakemberek. Toborzáskor összpontosítson arra, hogy merész megoldásokat és ötleteket kínáljon. Az interjú során feltétlenül azonosítani kell az olyan tulajdonságokat, mint a projekt iránti szenvedély, ambíció, valamint hajlandóság ismeretlen területeken és vészhelyzetben dolgozni. Ezen tulajdonságok jelenléte a jelöltekben egy új projekt sikerének előfeltétele.

Milyen kritériumok alapján állapítják meg, hogy egy jelölt alkalmas-e egy startupban való munkavégzésre?

A cég új nagyprojektet tervez. A munkatársakat belső és külső jelöltek közül is ki kell választanunk. Honnan lehet tudni, hogy egy alkalmazott alkalmas-e ilyen munkára?

Annak megértéséhez, hogy egy jelölt alkalmas-e startupban való munkavégzésre, az interjú során a következő szempontok alapján kell értékelnie őt.

Nem kell félni az esetleges kudarctól. Ezt a következő kérdések feltevésével ellenőrizheti: „Készen áll a nehézségekre és az esetleges kudarcokra?”, „Hogy érzi magát, ha a projekt nem valósul meg?” Figyeld meg a jelölt reakcióját és a válaszok lényegét!

Professzionalizmus és munkatapasztalat. Röviden írja le a projekt ötletét. Majd tegyen fel kérdéseket, hogy megtudja, érti-e az illető a koncepciót, milyen terméket vagy szolgáltatást kell létrehozni, mire, milyen céllal stb.

Koncentrálj a csapatmunkára. Próbáld meg úgy kiválasztani az embereket, hogy a bioritmusuk egyezzen, az életszemléletük hasonló legyen, és ami a legfontosabb, csapatközpontúak legyenek. Kérje meg a jelöltet, hogy írja le korábbi munkahelyén a munkabeosztását, viselkedési szabályait és az alkalmazottak közötti interakciót, beszéljen a közös projektekről és az azokban betöltött szerepéről stb. A válaszok alapján kiderül, mi áll közel a jelölthez, és mi nem. Tegyen fel olyan kérdéseket is, mint: „Mi az összetartó csapat?”, „Miért dolgoznak az emberek csapatban?”, „Milyen a jó kolléga?” Ez megmutatja, hogy a jelölt mely embereket látja szívesebben a közelben, és hogy a csapaton belül milyen interakció az ideális számára.

Hajlandóság különböző funkciók ellátására. Fontos, hogy a jelöltet izgatja az ötlet, hogy valamit a nulláról kezdjen. Ezután több funkciót is képes lesz egyszerre ellátni (például marketinges és értékesítési vezető). Indulási szakaszban ez fontos, hiszen bár a projekt nem hoz pénzt, az alkalmazottak száma korlátozott.

Hajlandóság dolgozni a jövőért. Nem mindenki áldozhatja fel azt, amije van, az egyszer elérkező eredményekért. A startup jelöltnek képesnek kell lennie arra, hogy meglévő kiváltságait feláldozza a növekedés és fejlődés kilátásaiért. Felhívjuk figyelmét, hogy a fenti kritériumokat együttesen kell alkalmazni, és ne csak az egyik alapján értékelje a jelöltet.

Hogyan ellenőrizhető, hogy egy alkalmazott elkötelezett-e a csapatmunkában?

Az új projekt menedzsere a kapcsolódó részlegek alkalmazottai közül kért egy csapatot. Az egyik fő kritérium a csapatmunkára való képesség. Mondja, hogyan kell ezt értékelni?

A csapatmunka képességét a következő módszerrel határozhatjuk meg. Oszd két szakaszra a jelöltekkel folytatott interjút. Először is készítsen interjút. Kérje meg a jelöltet, hogy röviden bemutatkozzon, és közben kérdéseket tegyen fel: „Hogyan értékeli a csapatmunkában szerzett tapasztalatait?” Amikor meghallgatja a kérdésre adott választ, figyelje meg, mit hangsúlyoz a személy. Megemlíti-e kollégáit, hogyan beszél róluk, hogyan pozícionálja magát velük kapcsolatban, hogyan értékeli az adott projektben betöltött szerepét. "Kinek van igaza - annak a sportolónak, aki elsőre törekszik, de a csapat veszít a csapatversenyben, vagy annak, aki második, de a csapat nyer?", "Mi a teendő, ha egy ember céljai eltérnek a csapat céljait?” Így megértheti, hogy a jelölt személyes céljai felülmúlják-e a kollektív célokat. És a kérdés: „Mikor érdemes segíteni, és segítséget kérni a kollégáktól?” megmutatja a függetlenség mértékét, valamint a mások segítésére való hajlandóságot.

Mi a teendő, ha nem talál szenvedélyes alkalmazottakat?

Új szolgáltatást indítunk, és gyorsan keresünk munkatársakat. A cégen belüli lelkesekre támaszkodtunk, de csak néhány alkalmazott válaszolt. Mit kell tenni ilyen helyzetben?

Fogadhat az úgynevezett startup-rajongókra (külső jelöltekre). Az ilyen emberek szívesen dolgoznak megállás nélkül, és vesznek részt ismeretlen és új projektekben. Ennek a munkavállalói kategóriának a hátránya, hogy amint a projekt talpra áll, elhagyhatják a céget, hiszen az új iránti vágy megbosszulja magát. De jelentős előnye, hogy az ilyen alkalmazottak önzetlenül dolgozhatnak és eredményeket érhetnek el. Van egy másik kiút.

Ha nem talál rajongókat, vonzzon különböző embereket a projekt különböző területeire, mind belső, mind külső jelölteket. Mint ismeretes, egy startup két szakaszra osztható – előkészítésre és elindításra. A felkészülési szakaszban fontosabb a motiváció, az ötletért való munka és az eredmény elérésének képessége, itt van szükség a startup rajongókra. Ráadásul már többen is lelkesek. Aktívan használja őket mind az előkészítés, mind a bevezetés szakaszában. Azokat pedig, akik megszokták, hogy szigorú időbeosztás szerint dolgoznak, konkrét kérdések szakértőjévé lehet toborozni. Az indítási szakaszban, amikor műszaki munkásokra van szükség, bevonhatja a vállalat vonali dolgozóit. De továbbra is hagyja kulcspozíciókban azokat, akik részt vettek a projekt előkészítésében. Olyan embereknek kell lenniük, akik szenvedélyesen rajonganak a projekt ötletéért, és motiváltak a cél elérése érdekében.

Hogyan válasszunk vezetőt egy új projekthez?

Egy új projekthez belső jelöltek közül toboroztunk alkalmazottakat. A csapatot olyan emberek alkották, akik nagyon jól ismerik egymást. Most az a feladat, hogy kinevezzenek közülük egyet vezetőnek. Mondja, hogyan válasszam ki?

Mivel az Ön csapata már összeállt, és olyan kollégákból áll, akik jól kommunikálnak egymással, javasoljuk, hogy kérje meg munkatársait vezetőjelölt jelölésére (írásos felmérést is készíthet). Sikerült már megismerniük a cselekvő személyt és tanulmányozni a tulajdonságait. Válasszon ki több, az alkalmazottak által javasolt jelöltet, és készítsen interjút velük. Próbálja meg azonosítani azokat a szakmai és személyes tulajdonságokat, amelyek szükségesek az új projekthez. Jobb, ha előnyben részesítjük azokat a személyeket, akik tapasztalattal rendelkeznek a sikeres induló vállalkozásokban, akik mind a projekttel, mind a jövőbeli fogyasztókkal azonosulni tudnak annak érdekében, hogy önállóan figyelembe vegyék az új termékkel vagy szolgáltatással szemben támasztott összes követelményt. Ezen túlmenően a jelöltnek képesnek kell lennie a stratégiát egyértelműen taktikai feladatokra bontani, prioritásokat felállítani, feladatokat kijelölni a projekt résztvevőihez. Ugyanakkor rendelkeznie kell szervezőkészséggel, karizmával és emberek vezetésének képességével.

Azt mondja: Natalya Boytsova – a PROPLEX ablakrendszerek gyártójának (Podolszk) képzési és személyzeti fejlesztési menedzsere:

„Mielőtt eldöntjük, ki vezeti majd az új ötletek megvalósítását, fontos megérteni, mit értünk startup alatt? Milyen erőforrásokkal rendelkezik a cég? A startup lehet egy vállalkozás a nulláról, vagy egy regionális iroda elindítása egy nagy cégnél, vagy új high-tech fejlesztések, vagy egy új termék piacra dobása. A felsorolt ​​projektek mindegyikéhez más profilú, speciális kompetenciákkal rendelkező menedzser szükséges. Például az egyik projektben vezetőre, „motorra”, szervezőre van szükség a menedzsmenthez, egy másikban pedig műszaki szakértőre, mentorra, edzőre vagy a piacot ismerő személyre. Az üzleti célok alapján rendkívül hatékony csapat jön létre. Feltétlenül végig kell gondolni az egyes szakemberek szerepét és funkcióit. Emellett a vezető kiválasztásakor fontos figyelembe venni a pszichológiai kompatibilitást a jövőbeli csapattagokkal.”

Hogyan lehet motiválni az alkalmazottakat egy startup vállalkozásban való munkára?

Cégünk folyamatosan nyit egyedi projekteket. De az utóbbi időben észrevettük, hogy érezhetően csökkent a motiváció a részvételre. Hogyan vonzzuk be az alkalmazottakat egy startupba?

Nem elég egyszerűen kiválasztani az embereket egy új projekthez, motiválni kell őket a munkára és a vállalkozói környezet kialakítására. Nem javasoljuk az anyagi motivációra támaszkodni. Természetesen ez egy erős tényező, amely sok jelöltet vonz, de a valódi pénzügyi siker gyakran túl elvont ahhoz, hogy az embert napi szinten motiválja. És még ha a tervezett bevétel a legkisebb mértékben is csökken, az alkalmazottak elhagyhatják a projektet.

Oriflame cég (Moszkva):

„Cégünk minden új projektje lehetőséget ad az alkalmazottaknak, hogy kifejezzék magukat, újat tanuljanak, és hasznosabbá váljanak a szervezet számára. Ugyanakkor a projektekben való részvételért nem fogadunk el többletfizetést, érdeklődők mindig akadnak. Néhány hónapja például elindítottunk egy új disztribúciós központot, ahol az összes kulcspozíciót belső jelöltekkel töltötték be. Ha a projekt elindítása sikeres volt, akkor a további promóciót ösztönzik. Emellett nemcsak a területi képviselet vezetőitől, hanem a központi iroda vezetőségétől is köszönetet kapnak a projektben érintett munkatársak.”

Oksana Vilinskaya - a "Personnel Business" magazin vezető szakértője

• Toborzás és kiválasztás, Munkaerőpiac

Gondoljon arra, amikor utoljára alkalmazottat keresett. Megszokásból elmentünk a HH-ra, átnéztünk 50 önéletrajzot, egyet sem találtunk megfelelőt, folytattuk a keresést, még 25 profil, de még beszélni sem akartam a jelentkezőkkel. Úgy döntöttünk, hogy megváltoztatjuk a bázist, megnyitottuk a LinkedIn-t, de Oroszországban már letiltották. Újabb hetet töltöttünk a „My Circle”-n, és az eredmény az lett, lám! - találkozott a fejlesztővel. Nem arról van szó, hogy határozottan kedveled, de az idő fogy. Ajánlatot tesz, de a jelölt visszautasítja - nem áll készen egy startupban dolgozni, van autóhitele és drága albérlete.

Kétségbeesetten elkezd valakit keresni a Tinderen (teljes komolysággal). Változtasd meg a leírást az életrajzban, és ne azokat húzd jobbra, akiket szeretsz, hanem azokat, akikről esetleg fejlesztő lehet (semmi személyes, de a fiókodnak ellenkező neműnek kell lennie a potenciális jelöltekkel kapcsolatban). A keresés eredményeként találsz pár grafikust (jól fog jönni), és nem egy fejlesztőt. A konvertálás nagyjából megegyezik a HH-val, de legalább maga a keresési folyamat javít a hangulaton.

Eközben az alkalmazottat nem találták meg, és az IIDF Acceleratorban az indulások megfigyelésével kapcsolatos tapasztalataim azt mutatják, hogy fontos, hogy 3-4 héten belül betöltsék az üresedést. Ha egy hónappal a keresés megkezdése után nem találnak szakembert, akkor az indulás vagy hanyatlóban van, vagy az alapítók megpróbálják saját maguk kompenzálni a munkaerőhiányt, és nem alaptevékenységbe kezdenek. Az értékesítők marketingesekké, a marketingesek UX-tervezőkké, a tervezők iOS-programozóvá képezik át magukat. Ebből semmi jó nem sül ki – a startup pedig ismét a hanyatlás felé tart.

A startupok megsegítésére egy nagy cég szárnyai alatt létrehoztunk egy kis projektet - a Cofoundit, a startupok munkatársainak célzott keresését szolgáló szolgáltatást. A prototípus elkészítése során több fontos alapelvet is megfogalmaztunk, amelyek segítenek abban, hogy munkatársat találjunk egy startup számára, mielőtt még késő lenne.

Válasszon az ellenőrzött jelöltek közül

Sok a szemét egy tipikus üresedési adatbázisban, több hetes teljes munkaidőben kell végigválogatni a nem professzionális szakembereket, és megfelelő szintű munkatársat találni. Aztán kiderül, hogy az általad talált szakember nem akar startupban dolgozni.

Ezért jobb, ha megfelelőbb minta közül választunk. Hagyja fel a szemetes „Fejvadászt” a tematikus keresőcsoportok javára a Facebookon vagy legalább a „Körömben”. Ne felejtsd el a hálózatépítés erejét.

A Cofounditnál előre kiválasztjuk az önéletrajzokat - csak azok a szakemberek jönnek hozzánk, akik készek startup vállalkozásokban dolgozni. Csak a magasra értékelt alkalmazottak szerepelnek a keresési eredmények között – azok, akik jó értékelést kaptak más startupoktól, még akkor is, ha nem vették fel őket.

Adjon pontos leírást a pozícióról és a projektről

A keresési folyamat kölcsönös: nemcsak Ön értékeli a jelöltet, hanem a jelölt is értékeli a projektjét. Ezért döntsön a jelölt kritériumairól és munkafeladatairól. Pontosan írja le a projektet, annak kilátásait, a jelölt pozícióját és az előtte álló feladatokat. Ez segít leszűkíteni a jelöltek körét és javítani a minőségüket az interjú előtt.

A Cofounditnál minősítési rendszert használunk. A keresés minden szakaszában - Skype hívás, személyes találkozó, tesztfeladat - visszajelzést gyűjtünk a startup csapattól és a jelölttől. A szakember három szempont alapján értékel egy startupot: ötlet, csapat, potenciál. Az alacsony értékelésű projektek kisebb valószínűséggel jelennek meg a keresési eredmények között.

Előzetesen megbeszéljük a munkakörülményeket

Kár három fordulót eltölteni az interjúkkal, és készen állni az ajánlattételre, csak a célegyenesben kiderül, hogy szakembere nem áll készen a lehetőségekért. Egyszerre tüntesse fel a megüresedett állás minden részletét, és ne reménykedjen abban, hogy egy alkalmatlan jelölt megváltoztatja a feltételeit, és hirtelen alkalmassá válik.

A Cofounditnál azonnal tisztázzuk a technikai kérdéseket - szakirány (fejlesztés, marketing, mentorálás), foglalkoztatási szint (10-40 óra), fizetési lehetőség (bér vagy opciók), földrajzi elhelyezkedés. A projektmenedzserek kiválasztott kérdőíveket kapnak, amelyek megfelelnek a startup munkakörülményeinek.

Koncentrálj a feladatra

A startupoknak sok minden jár a fejükben, és gyakran megfeledkeznek arról, hogy az egyik legfontosabb az alkalmazott keresése. Levelek megválaszolatlanok, növekszik a jelentkezések száma, indulnak a jelöltek más projektekre, #minden rossz. Szánjon rá napi órákat, amelyeket az alkalmazottak felkutatására fordít, és ne hagyja ki őket azzal az ürüggyel, hogy „vannak fontosabb feladatok is”. Pozíció bezárása egy startupban – kevés olyan dolog van, amely jelenleg nagyobb prioritást élvezhet a projektjében.

A Cofounditnál egyetlen feladatra építettük fel keresési algoritmusunkat. Ugyanakkor egy projektnek legfeljebb három pályázata lehet kéznél. Át kell tekintenie őket, és találkozót kell ütemeznie a jelöltekkel, vagy el kell utasítania azt – és csak a döntés meghozatala után küldi el a rendszer a többi jelöltet.

Ha a profilok nem tekinthetők meg, a szolgáltatás automatikus értesítést küld. Ha a projekt továbbra is hallgat, akkor a profilja blokkolva lesz, amíg fel nem veszi a kapcsolatot és rendezi az aktuális feladatokat a jelöltekkel kapcsolatban.

A Cofoundit szolgáltatás szeptember végén indult. Összesen ez idő alatt 40 jelentkezőt hoztunk a csapatokba - annak ellenére, hogy a pozíció csak akkor tekinthető lezártnak, ha a munkatárs az első hónapban sikeresen dolgozott a csapattal. A szolgáltatás jelenleg több mint 1000 alkalmazottat foglalkoztat, és valamennyien pozitívan viszonyulnak egy startup vállalkozáshoz. Ha a projektjéhez alkalmazottra van szüksége, vagy szeretné kipróbálni magát egy startupban, regisztráljon a Cofounditon, mi segítünk.

Mondja el nekünk, hogyan keresett alkalmazottat vagy társalapítót egy startup vállalkozáshoz, és milyen élethelyzeteket oszthat meg.