Bónuszok értékesítési vezetőknek. KPI-k kiszámítása Excel példákban és képletekben

A hatékonysághoz, akárcsak a vezetéshez, bizonyos és nagyon egyszerű dolgokat kell megtenni. Ebből áll kis mennyiségben

gyakorló Ezek a viselkedési szokások nem „veleszületettek”.

IX Egyetlen „természetes” vezetővel sem találkoztam, aki hatékonynak született volna.

Minden hatékony vezetőnek meg kell tanulnia hatékonynak lenni. Mindaddig gyakorolták a hatékonyságot, amíg az szokássá vált.

IX

A hatékonyságot meg lehet tanulni, és tanulni is kell.

IX

• Hatékonyság nélkül nincs „termelékenység”: bármennyi intelligencia és tudás kerül a munkába, akárhány órát vesz igénybe.
• X
• 8 A hatékony vezetők alapelvei
• A hatékony vezetőnek nem kell a hagyományos értelemben vett vezetőnek lennie.
• XI
• Ami az összes [hatékony vezetőt] eredményessé tette, az ugyanazon elvek követése volt:
• Feltették maguknak a kérdést: „Mit kell tenni?”
• Feltették maguknak a kérdést: „Mi a jó a cégnek?”

Terveket készítettek.

Vállalták a felelősséget a döntésekért.

Felelősséget vállaltak a kommunikációért.

Inkább a lehetőségekre koncentráltak, mint a problémákra.

Eredményes találkozókat/találkozókat tartottak.

A kezdeti legfontosabb feladat elvégzése után az ER újragondolja a prioritásokat, ahelyett, hogy az eredeti listából a 2. feladatra lépne.

XIII Minden alkalommal, amikor az ER felteszi magának a kérdést: „Mit kell tenni Jelenleg

?. És minden alkalommal új prioritásokat állít fel.

XIII

Az ER hajlamos azokra a feladatokra összpontosítani, amelyeket különösen jól tud végezni. Ő erre koncentrál, a többit pedig delegálja.

XIII

Az ER második alapelve – ugyanolyan fontos, mint az első – az, hogy megkérdezzük: „Hasznos ez a vállalat számára?” Nem kérdezik, hogy ez jó-e a tulajdonosoknak, részvényeseknek, alkalmazottaknak vagy vezetőknek. Ezt figyelembe veszik, de azt is megértik, hogy egy olyan döntés, amely nem hasznos a cég számára, nem lesz hasznos a részvényesek számára.

XIII

Terv

A vezetők cselekvő emberek; cselekszenek. A vezetők számára a tudás mindaddig haszontalan, amíg azt végrehajtásba nem fordítják.

• XIV
• Először a vezetők határozzák meg
• kívánt eredményeket
• , megkérdezi: „Milyen hozzájárulást várhat tőlem a cég a következő 2 évben?

Milyen eredményekre fogom fordítani az erőfeszítésemet? Mik a határidők?

Aztán minden lehetőséget mérlegel: etikusak-e, törvényesek-e; összhangban vannak a vállalat küldetésével, értékeivel és politikájával. Az igenlő válaszok nem garantálják a hatékonyságot, de [meg kell kérdezni].

XIV

• A cselekvési terv szándéknyilatkozat, nem elkötelezettség.
• Ez nem válhat kényszerzubbonysá.
• Folyamatosan felül kell vizsgálni, mert minden siker új lehetőségeket teremt. Mint minden kudarc.
• XV
• Ezenkívül az akciótervnek rendszert kell létrehoznia az eredmények ellenőrzésére, nem pedig az elvárásokra.
• Változások az ügyfelek gondolkodásmódjában, értékrendjében, felfogásában, hangulatában.
• Új tudás vagy technológia.

Az ER-ek biztosítják, hogy a problémamegoldás ne árnyékolja be a lehetőségek feltárását.

A legtöbb cégnél az adminisztratív jelentés első oldala tartalmazza a legfontosabb kérdések listáját. XIX A felső vezetésnek 6 havonta listát kell készítenie jobb lehetőségeketés a legjobb alkalmazottak listáját.

Az ER-k a legjobbat a lehetőségek feltárásában helyezik el a problémamegoldás helyett. Japánban ez van fő feladata HR osztály

XIX

Tedd

a legjobb emberek

a megfelelő pozícióba kerülés kritikus.

A XVII

A hatékonyság elsajátítása. 174

A hatékonyságot meg lehet tanulni, de nem tanítani. A hatékonyság nem tantárgy, hanem önfegyelem. 166 A hatékonyság első lépése az időzítés. Az idősüllyedések elemzése és eltávolítása cselekvést igényel: megváltoztatni szokásait, kapcsolatait és aggodalmait. 167

A második lépés az eredmények elérésére koncentrálni. Nem a termelékenységen és a ledolgozott órákon, hanem az eredményeken. 167.

Meg kell tanulnod koncentrálni és rangsorolni, ahelyett, hogy megpróbálnál mindenből egy keveset csinálni.

171
A hatékonyságot el kell sajátítani Peter Drucker leghíresebb könyve az elsajátító tudásmunkások hatékonyságának témájával foglalkozik

modern szervezet
menedzser státusz, ha az övé alapján
hivatalos álláspont
vagy tudás, ők felelősek olyan munkákért, amelyek közvetlenül befolyásolják az adott szervezet működési és eredménytermelő képességét. Ahhoz, hogy hatékony vezetővé váljunk, nem elég okosnak lenni és keményen dolgozni. Nincs szükség különleges készségekre, tehetségekre vagy hajlamokra a hatékony működéshez.

A hatékony munkavégzés érdekében a menedzsernek be kell tartania bizonyos - és meglehetősen egyszerű - szabályokat, amelyeket ebben a könyvben ismertetünk és kommentálunk. Manapság a hatékony vezetők gyorsan a társadalom legfontosabb erőforrásává válnak, és a vezetői pozícióban betöltött hatékonyság sürgető szükségletté válik minden sikerre, önmegvalósításra és teljesítményre törekvő ember számára - mind a most kezdődő, mind a munkát végzők számára. már meghaladtak egy bizonyos utat a létrán.

Örülök, hogy újra megjelenik a könyvem. 1966-os első megjelenése óta nagyon népszerűvé vált az olvasók széles körében szerte a világon, és több mint kéttucatnyi nyelvre fordították le. Ez a könyv nagyon ajánlott olvasmány sok alkalmazottja számára nemzetközi cégek, kicsik és nagyok – mind azok, akik most kapták meg életük első vezetői pozícióját, és azok, akik előléptetésben részesültek. A hatékony vezetés elsajátításának szükségessége mindig aktuális. A vezető hatékonyságát nem az ember „tehetsége” és semmiképpen sem „zsenialitása” határozza meg. Egy hatékony vezető használ gyakorlati technikák amit meg lehet és kell tanulni. Egyre sokszínűbb társadalmunkban egyre nehezebb hatékony vezetőnek lenni, nemcsak az üzleti életben, hanem a szó szoros értelmében mindenki szervezetek. A hatékony munka egyformán szükséges az egyén önmegvalósításához és hatékony munkavégzés szervezetek.

Ez a könyv mindkettő rövid terv a szervezet vezetőjének hatékonyságának növelése, ill gyakorlati útmutatóÁltal önigazgatás a magas eredmények elérése jegyében - szervezeten belül és kívül egyaránt. Ez a legjobb bevezető kurzus a vezetéselmélethez és a szervezéselmélethez azok számára, akiknek semmi közük a menedzsmenthez - nem alapvető egyetemek és karok hallgatói, valamint más tevékenységi területek szakemberei.

A könyv a szerző húsz éves vezetési tanácsadási tapasztalatának eredménye, és az egész egy program kidolgozásával kezdődött Eisenhower elnök adminisztrációjának felsővezetői számára. A könyv régóta szerepel a kötelező olvasmányok listáján számos gazdálkodó szervezet alkalmazottai és minden új kinevezést kapott vezető számára, szinttől és tapasztalattól függetlenül. Mindenkinek nagyon ajánlott elolvasni adminisztratív dolgozók a világ néhány legnagyobb egyeteme, például tanszékvezetők és dékánok. Ugyanez mondható el a kórházi vezérigazgatókról is. A könyv nagy hasznot hoz több mint egymillió ember számára, akik jótékonysági vagy egyéb nonprofit alapítványokat és szervezeteket alapítottak az Egyesült Államokban az elmúlt harminc évben. Mindenki tudja, hogy ma minden fejlett társadalom azzá vált szervezetek társadalma, és bármely szervezet sikere (sőt túlélése) függ a funkcióitól vezetőinek hatékonysága.

A menedzsment könyvek általában az emberek irányításáról beszélnek. Ennek a könyvnek a témája az, hogy menedzseld magad a teljesítményed javítása érdekében. Azt, hogy egy ember képes-e irányítani másokat, még senki sem bizonyította. De mindig tudod kezelni magad. Azok a menedzserek, akik nem tudják saját magukat irányítani teljesítményük javítására, nem lesznek képesek hatékonyan irányítani kollégáikat és beosztottjaikat. Az irányítás nagyrészt példaadás útján történik. És a vezetők, akik nem tudják, hogyan kell hatékonyan megszervezni munkájukat és munkakörnyezet, rossz példát mutat.

A hatékony munkához nem elég az intelligencia, a kemény munka és a műveltség. A hatékonyság egy külön kategória. A hatékony működéshez azonban nincs szükség különleges készségekre, tehetségekre, adottságokra vagy képzettségre. Az eredmény eléréséhez a menedzsernek szüksége van teljesíteni bizonyos – és egészen egyszerű – szabályokat. Ezt a kis szabályrendszert a könyvem írja le és kommentálja. Ezek semmiképpen sem „veleszületett” tulajdonságok, amelyek az anyatejjel felszívódnak. Negyvenöt éven át számos vezető tanácsadójaként dolgozott különféle szervezeteknél - nagy- és kisvállalkozásoknál, kormányzati szerveknél, szakszervezeteknél, kórházakban, egyetemeken, közszolgálatokban Amerikában, Európában, Latin-Amerikaés Japán – egyetlen „természetes” vezetővel sem találkoztam, aki képes lett volna hatékonyan dolgozni. Mindenki, aki ma magas eredményeket ér el, keményen tanult, majd sokáig gyakorolta a szükséges készségeket, mígnem szokássá vált. De mindenkinek sikerült, aki önmagán dolgozott, hogy erős, sikeres vezetővé váljon. A hatékonyság nem csak lehetséges – ez kell tanul.

A menedzserek fizetése teljesítményük alapján történik, függetlenül attól, hogy vezetők-e mind a munkaköri kötelezettségeikért, mind a szervezetben mások munkájáért, vagy független szakemberek, akik kizárólag a vállalat sikeréhez való hozzájárulásukért felelősek. Hatékonyság nélkül lehetetlen magas teljesítménymutatókat elérni, hiába fekteted be a munkádba a tudást, mennyi időt fordítasz rá, akármennyi erőfeszítést teszel is. Mindeddig azonban nagyon kevés figyelmet fordítottak a vezetők hatékonyságára, és ez általában nem meglepő. Szervezetek – legyen az kereskedelmi vállalkozások, nagy kormányzati szervek, szakszervezetek, nagy kórházak vagy egyetemek – viszonylag újkeletűek. Száz évvel ezelőtt kevesen foglalkoztak nagy szervezetekkel azon kívül, hogy besétáltak a helyi postára levelet küldeni. A vezető hatékonysága pedig a szervezetben lévő ember hatékonysága.

Egészen a közelmúltig nem volt ok arra, hogy a vezetők teljesítményére összpontosítsunk, és sokuk alacsony hatékonysága miatt aggódjunk. Azonban most a legtöbb ember, különösen jó oktatás, életük nagy részét ilyen vagy olyan szervezetekben töltik. Mindenben fejlett országokban a társadalom szervezetek társadalmává vált. Manapság az egyén munkájának eredményessége egyre inkább attól függ, hogy képes-e hatékonyan dolgozni egy szervezetben és vezető pozícióban. A modern társadalom eredményes működése - sőt túlélési esélyei is - pedig egyre inkább az azt irányító és megszálló emberek hatékonyságán múlik. vezető pozíciókat. A hatékony vezetők gyorsan a társadalom legfontosabb erőforrásává válnak, a vezetői pozícióban betöltött hatékonyság pedig sürgető szükségletté válik minden sikerre, önmegvalósításra és teljesítményre törekvő ember számára - mind a munkába kezdő fiataloknak, mind azoknak, akik már dolgoztak. bejárt egy bizonyos utat a karrierlétrán.

Hatékony vezető – Peter Drucker (letöltés)

(bevezető részlet a könyvből)

Jelenlegi oldal: 1 (a könyv összesen 15 oldalas) [olvasható rész: 4 oldal]

Peter Drucker

Hatékony vezető

...

Minden jog fenntartva.

A könyv egyetlen része sem reprodukálható semmilyen formában anélkül írásos engedélyt szerzői jogok tulajdonosai.

A kiadó jogi támogatását a ügyvédi iroda"Vegas-Lex"

© Peter Drucker, 1967, 1985, 1996, 2002, 2006

© O. Chernyavskaya, fordítás oroszra, 2012

© Orosz nyelvű kiadás. Eksmo Kiadó LLC, 2012

© Design. Mann, Ivanov és Ferber LLC, 2012

Ezt a könyvet jól kiegészíti:

Drucker minden napra

Peter Drucker, Joseph Maciarello

Menedzsment. Kihívások XXI század

Peter Drucker

Steve Jobs. Vezetői leckék

Jay Elliott, William Simon

Warren Buffett

Örülök, hogy újra megjelenik a könyvem. 1966-os első megjelenése óta nagyon népszerűvé vált az olvasók széles körében szerte a világon, és több mint kéttucatnyi nyelvre fordították le. Ez a könyv erősen ajánlott olvasmány számos kis és nagy nemzetközi vállalat alkalmazottai számára, mind az első vezetői pozíciót betöltőknek, mind az előléptetésben részesülőknek. A hatékony vezetés elsajátításának szükségessége mindig aktuális. A vezető hatékonyságát nem az ember „tehetsége” és semmiképpen sem „zsenialitása” határozza meg. Egy hatékony vezető használ gyakorlati technikák amit meg lehet és kell tanulni. Egyre sokszínűbb társadalmunkban egyre nehezebb hatékony vezetőnek lenni, nemcsak az üzleti életben, hanem a szó szoros értelmében mindenki szervezetek. A hatékony munkavégzés egyformán szükséges az egyén önmegvalósításához és a szervezet hatékony működéséhez.

Ez a könyv egyben egy tömör terv a szervezeti vezető hatékonyságának javítására, és egy gyakorlati útmutató is önigazgatás magas eredmények elérése érdekében – a szervezeten belül és azon kívül egyaránt. Ez a legjobb bevezető kurzus a vezetéselmélethez és a szervezéselmélethez azok számára, akiknek semmi közük a menedzsmenthez - nem alapvető egyetemek és karok hallgatói, valamint más tevékenységi területek szakemberei.

A könyv a szerző húsz éves vezetési tanácsadási tapasztalatának eredménye, és az egész egy program kidolgozásával kezdődött Eisenhower elnök adminisztrációjának felsővezetői számára. A könyv régóta szerepel a kötelező olvasmányok listáján számos gazdálkodó szervezet alkalmazottai és minden új kinevezést kapott vezető számára, szinttől és tapasztalattól függetlenül. Erősen ajánlott olvasmány a világ néhány legnagyobb egyetemén dolgozó összes adminisztratív dolgozónak, például tanszékvezetőknek és dékánoknak. Ugyanez mondható el a kórházi vezérigazgatókról is. A könyv nagy hasznot hoz több mint egymillió ember számára, akik jótékonysági vagy egyéb nonprofit alapítványokat és szervezeteket alapítottak az Egyesült Államokban az elmúlt harminc évben. Mindenki tudja, hogy ma minden fejlett társadalom azzá vált szervezetek társasága,és bármely szervezet sikere (sőt túlélése) függ a funkcióitól vezetőinek hatékonysága.

...

Peter Drucker

Előszó

A menedzsment könyvek általában az emberek irányításáról beszélnek. Ennek a könyvnek a témája az, hogy menedzseld magad a teljesítményed javítása érdekében. Azt, hogy egy ember képes-e irányítani másokat, még senki sem bizonyította. De mindig tudod kezelni magad. Azok a menedzserek, akik nem tudják saját magukat irányítani teljesítményük javítására, nem lesznek képesek hatékonyan irányítani kollégáikat és beosztottjaikat. Az irányítás nagyrészt példaadás útján történik. Azok a menedzserek pedig, akik nem tudják, hogyan szervezzék meg hatékonyan munkájukat és munkakörnyezetüket, rossz példát mutatnak.

A hatékony munkához nem elég az intelligencia, a kemény munka és a műveltség. A hatékonyság egy külön kategória. A hatékony működéshez azonban nincs szükség különleges készségekre, tehetségekre, adottságokra vagy képzettségre. Az eredmény eléréséhez a menedzsernek szüksége van teljesíteni bizonyos – és egészen egyszerű – szabályokat. Ezt a kis szabályrendszert a könyvem írja le és kommentálja. Ezek semmiképpen sem „veleszületett” tulajdonságok, amelyek az anyatejjel felszívódnak. Mivel negyvenöt éven át számos szervezet – nagy és kisvállalkozások, kormányzati szervek, szakszervezetek, kórházak, egyetemek, közszolgálatok – tanácsadójaként dolgoztam Amerikában, Európában, Latin-Amerikában és Japánban, nem. egyetlen „természetes” vezetővel találkoztam, aki úgy született, hogy képes volt hatékonyan dolgozni. Mindenki, aki ma magas eredményeket ér el, keményen tanult, majd sokáig gyakorolta a szükséges készségeket, mígnem szokássá vált. De mindenkinek sikerült, aki önmagán dolgozott, hogy erős, sikeres vezetővé váljon. A hatékonyság nem csak lehetséges – ez kell tanul.

A menedzserek fizetése teljesítményük alapján történik, függetlenül attól, hogy vezetők-e mind a munkaköri kötelezettségeikért, mind a szervezetben mások munkájáért, vagy független szakemberek, akik kizárólag a vállalat sikeréhez való hozzájárulásukért felelősek. Hatékonyság nélkül lehetetlen magas teljesítménymutatókat elérni, hiába fekteted be a munkádba tudást, hiába szánsz rá időt, akármennyi erőfeszítést is teszel. Mindeddig azonban nagyon kevés figyelmet fordítottak a vezetők hatékonyságára, és ez általában nem meglepő. A szervezetek – legyenek azok vállalkozások, nagy kormányzati szervek, szakszervezetek, nagy kórházak vagy egyetemek – viszonylag újak. Száz évvel ezelőtt kevesen foglalkoztak nagy szervezetekkel azon kívül, hogy besétáltak a helyi postára levelet küldeni. A vezető hatékonysága pedig a szervezetben lévő ember hatékonysága. Egészen a közelmúltig nem volt ok arra, hogy a vezetők teljesítményére összpontosítsunk, és sokuk alacsony hatékonysága miatt aggódjunk. Jelenleg azonban a legtöbb ember, különösen a jó iskolai végzettségűek, élete nagy részét ilyen vagy olyan szervezetekben tölti. Minden fejlett országban a társadalom szervezetek társadalmává vált. Manapság az egyén munkájának eredményessége egyre inkább attól függ, hogy képes-e hatékonyan dolgozni egy szervezetben és vezető pozícióban. A modern társadalom eredményes működése - sőt túlélési esélyei is - pedig egyre inkább az azt irányító, vezető pozíciót betöltő emberek hatékonyságán múlik. A hatékony vezetők gyorsan a társadalom legfontosabb erőforrásává válnak, a vezetői pozícióban betöltött hatékonyság pedig sürgető szükségletté válik minden sikerre, önmegvalósításra és teljesítményre törekvő ember számára - mind a munkába kezdő fiataloknak, mind azoknak, akik már dolgoztak. bejárt egy bizonyos utat a karrierlétrán.

A hatékonyság tanulható

A hatékony munkavégzés a vezető fő feladata. Bármilyen tevékenységi területen is dolgozik a menedzser – az üzleti életben vagy a kórházban, egy állami szervnél vagy szakszervezeti bizottság, az egyetemen vagy a hadsereg egységében először köteles feladatok helyes végrehajtása, vagy a hatékonyság megnyilvánulása. Egyszerűen fogalmazva: hatékony munkát várnak el tőle.

Néha azonban a vezető pozíciókat olyan alkalmazottak töltik be, akiknek nincs magas hatásfok. A fejlett intelligencia a vezetők körében nagyon gyakori tulajdonság. Gyakori a gazdag képzelőerő is. Az erudíció szintje általában szintén nagyon magas. E tulajdonságok és a vezető alkalmazotti hatékonysága között azonban nincs közvetlen kapcsolat. A ragyogó szellemi képességekkel rendelkező emberek gyakran meglepően hatástalanok; Néha nem értik, hogy önmagában az intelligencia segítségével nem lehet jelentős sikereket elérni a munkában. És nem veszik észre, hogy a fejlett elme csak koncentrált és kemény munkával járul hozzá a hatékonysághoz. És fordítva, minden szervezetben vannak nagyon hatékony alkalmazottak, igazi kemény munkások. Míg mások lázasan rohangálnak, lendületes tevékenységet imitálva, ami még nagyon is okos emberek Néha „kreatív megközelítésnek” tévesztve az ilyen kemény munkás, látszólag lassan mozgatja a lábát, először ér célba, mint egy teknős egy régi meséből.

Az intelligencia, a képzelőerő és a tudás fontos erőforrások, de csak a hatékonysággal kombinálva hoznak eredményt. Önmagukban csupán a mércét tették fel a lehetséges eredményekhez.

Miért van szükség hatékony vezetőkre?

Nyilvánvalónak tűnik. De ebben az esetben, amikor a vezető tevékenységének szinte minden aspektusát átfogóan tárgyalja számos könyv és cikk, miért nem fordítanak oly kevés figyelmet munkája hatékonyságára?

A probléma iránti figyelem hiányának egyik oka az, hogy a hatékonyság egy speciális technológia, amelyet a tudásmunkások használnak egy szervezetben. Egészen a közelmúltig nagyon kevés ilyen ember volt a szervezetekben.

Egy alkalmazotttól fizikai munka csak hatékonyságra, termelékenységre van szükség, vagy inkább arra, hogy a munkát megfelelően végezzék el, nem pedig annak biztosítására, hogy azt megfelelően végezzék el. Egy ilyen munkavállaló tevékenysége mindig a könnyen meghatározható és elszámolható termékek, például cipők mennyisége és minősége alapján értékelhető. Az elmúlt száz év során megtanultuk mérni a termelékenységet és értékelni a fizikai munka minőségét, aminek köszönhetően az egyes dolgozók termelékenységét megsokszorozhattuk.

Korábban minden szervezetben az emberek többsége fizikai munkás volt – például termelési munkások a műhelyekben vagy katonák a fronton. Szükséges hatékony dolgozók kicsi volt: az egész irányítási folyamat néhány „főnök” kezében összpontosult, akik parancsokat adtak beosztottjaiknak. Ezek a vezetők a dolgozó népesség olyan elenyésző hányadát tették ki, hogy hatékonyságukat meg sem kérdőjelezték. A „természetes vezetőkre” számíthatunk – kevesen vannak bármely területen emberi tevékenység, - aki mintha azzal a tudattal született volna, hogy másoknak mit kell keményen és sokáig tanulniuk.

...

A fentiek nem csak az üzlettel és a hadsereggel kapcsolatban igazak. Ma már hihetetlennek tűnik számunkra, hogy több mint száz évvel ezelőtt, a polgárháború idején az amerikai „kormány” csak maroknyi funkcionáriusból állt. Lincoln elnök alatt ötvennél kevesebb ember volt a hadügyminiszter irányítása alatt, többségük nem „menedzser” vagy politikus, hanem távirati alkalmazott. Washington főutcájának egyik épületében kényelmesen elférne a Theodore Roosevelt korabeli teljes amerikai kormányzati apparátus, amely mintegy 1900 alkalmazottat számlált.

IN egészségügyi intézmények század elején nem voltak „egészségügyi szakemberek”: radiológusok és laboránsok, táplálkozási szakértők és terapeuták, munkások szociális szféraés más szakorvosok, akik közül ma minden száz betegre kétszázötven ember jut. Az ápolónők kivételével csak takarítók, szakácsok és szobalányok dolgoztak ott. Az orvos volt az egyetlen szellemi dolgozó, és általában csak egy nővér segített neki.

Más szóval, egészen a közelmúltig a szervezetek fő problémája a fizikai dolgozók termelékenysége volt, akik azt tették, amit mondtak nekik. A szervezetekben kevés volt a tudásmunkás.

A tudásmunkások általában csak kevesen voltak a legtöbb mindenki, aki egy adott szervezetben dolgozik. Legtöbbjük hivatásos volt (azaz munkájuk speciális szaktudást igényelt), elszigetelten dolgoztak, és legjobb esetben is hivatalnok volt az asszisztensük az irodai munkához. Teljesítményük vagy teljesítményük hiánya érintette őket, és csak őket érintette.

Ma a domináns pozíciót a nagy szervezetek foglalják el, amelyek tevékenysége szellemi munkára épül. Modern társadalom nagy szervezett intézmények társadalma. Minden ilyen intézményben, így a hadseregben is, a súlypont a tudásmunkás felé tolódott el, és ez az ember azt teszi bele a munkába, ami a fejében van, nem pedig az izmok erejét vagy a keze ügyességét. Növekvő fajsúly olyan dolgozók, akiket kifejezetten arra képeztek ki, hogy elméleti tudásukat és fogalmaikat használják a fizikai erő helyett. Munkájuk eredményességét a szervezet sikeréhez való hozzájárulásuk méri.

Ma már nem lehet magától értetődőnek tekinteni a hatékonyságot. Manapság egyszerűen elfogadhatatlan ennek elhanyagolása.

A fizikai munka értékelésére - a termelésszervezéstől a minőség-ellenőrzésig - kidolgozott mérési és vizsgálati rendszer a szellemi munka értékelésére nem alkalmazható. Nincs vonzóbb és kevésbé produktív, mint egy tervezői és mérnöki részleg, amely arról híres, hogy gyorsan és pontosan készít kiváló rajzokat olyan termékekről, amelyekre senkinek sincs szüksége. Dolgozz tovább szükséges termékek – ez teszi hatékonnyá a szellemi munkát. Nem értékelhető a fizikai munkára levezetett kritériumok alapján.

A tudásmunkásnak nincs szüksége kicsinyes felügyeletre. Csak segítségre van szüksége. De irányítania kell magát, és az eredményesség és a sikerhez való hozzájárulás, vagyis a hatékonyság felé kell irányulnia.

...

Egy ideje bent Új magazin A Yorker a következő rajzfilmet mutatta be: egy iroda, amelynek ajtaján „Ajax Company” felirat látható. Chas Smith kereskedelmi igazgatója. Szappant árulok." Az iroda falai csupaszok, kivéve egy nagy posztert, amelyen ez állt: „Azt hiszem. Egy férfi ül egy széken, és lábát az asztalra helyezve füstkarikákat fúj a mennyezetbe. Két idősebb férfi megy el mellette, és egyikük azt mondja a másiknak: „Honnan tudjuk, hogy Smith mit gondol most a szappanról?”

Valójában soha nem lehet biztos abban, hogy egy tudásmunkás adott pillanatban mire gondol. De a gondolkodás az ő konkrét feladata; ezt csinálja.

A tudásmunkás motiváltsága munkája eredményességétől, céljai elérésének képességétől függ. Ha a munkája eredménytelen, akkor hamarosan csökken a munkavágy és ennek megfelelően a szervezet sikeréhez való hozzájárulása, és közönséges tisztviselővé válik, aki a szükséges nyolc órát tölti a munkahelyén.

A tudásmunkás nem produkál semmit, ami önmagában hatékony lehet. Nem gyárt anyagi terméket: cipőt, autóalkatrészt stb. Tudást, ötleteket, információkat termel. Önmagukban az ilyen „termékek” haszontalanok. Egy másik embernek, aki más tudáskészlettel rendelkezik, be kell vennie a munkáját, és azzá kell alakítania végtermék, valós formába öntve. A legzseniálisabb ötlet, ha nem valósítják meg a gyakorlatban, értelmetlen és haszontalan marad. Így egy alkalmazott szellemi kreatív tevékenység, valamit meg kell tennie, amit egy fizikai munkásnak nem kell megtennie. És meg kell győződnie arról, hogy munkája eredményes. Nem támaszkodhat terméke fogyasztói hasznosságára, mint az ember, aki egy pár cipőt készít.

A jól képzett, képzett, gondolkodó munkás az egyik fő „termelési tényező”, amely magasan fejlett társadalmakat és gazdaságokat teremt. modern világ– Az Amerikai Egyesült Államok, Nyugat-Európa, Japán és egyre inkább a volt Szovjetunió országai – versenyképesek maradnak vagy válnak versenyképessé.

...

Ez különösen igaz az USA-ban. Az egyetlen erőforrás, amely Amerikát előnyhöz juttatja versenytársaival szemben, az az oktatás. Az amerikai oktatási rendszer messze nem ideális, de szintje lényegesen magasabb, mint a szegény országok társadalmaiban. Az oktatás az általunk ismert legdrágább befektetésnek tekinthető. Az orvosképzéssel kapcsolatos szociális költségek természettudományok, 100 és 200 ezer dollár között mozog. Még egy frissen végzett, szakmai tapasztalat nélkül végzett főiskola is legalább 50 000 dolláros befektetés. Ezt csak egy nagyon gazdag társadalom engedheti meg magának.

Éppen ezért az oktatás az a terület, ahol a világ leggazdagabb országának, az Amerikai Egyesült Államoknak vitathatatlan előnye van – a szellemi munka magas termelékenységétől függően. Az ilyen típusú munka képviselőjének termelékenysége abban fejeződik ki, hogy képes megtenni azt, amit meg kell tenni, és azt helyesen megtenni. Ezt nevezik hatékonyságnak.

Aki vezető

Egy modern szervezetben minden tudásmunkás vezető, ha beosztásánál vagy tudásánál fogva felelős azért, hogy olyan munkához járuljon hozzá, amely közvetlenül befolyásolja a szervezet működési és eredménytermelő képességét – például a vállalkozás képességét piacra vinni új termékés nagyobb részesedést szerezni egy adott piacon vagy egy kórház azon képességét, hogy megfelelő ellátást nyújtson pácienseinek stb. A vezető – férfi vagy nő – felelős a döntések meghozataláért; nem tudja csak úgy követni mások parancsát. Felelősséget kell vállalnia a szervezethez való hozzájárulásáért. Úgy gondolják, hogy tudása miatt nagyobb esélye van a helyes döntés meghozatalára, mint bármely más alkalmazottnak. A helye elfoglalható; lefokozhatják vagy elbocsáthatják. De amíg dolgozik, ő felelős a célokért, a szabványokért és a szervezethez való hozzájárulásért.

A legtöbb menedzser vezető, bár nem mindenki. A modern társadalomban azok is vezetőkké válnak, akiknek semmi közük a menedzsmenthez. Néhányon belül utóbbi években nyilvánvalóvá vált, hogy a döntéshozatalhoz és a hatalomgyakorláshoz kapcsolódó felelős pozíciókban a modern intézmények nem nélkülözhetik mint anélkül menedzserek, mindkettő nélkül„független szakemberek”. Ezt a tényt szemlélteti egy újságinterjú egy fiatal amerikai gyalogsági kapitánnyal, aki a vietnami dzsungelben harcolt.

...

Az újságíró kérdésére: „Hogyan tudja megtartani az uralmat az emberei felett extrém helyzetekben?”, a fiatal kapitány így válaszolt: „Itt egyedül én viselem a felelősséget. Ha a srácaim, akik egy ellenséggel néznek szembe a dzsungelben, nem tudják, mit tegyenek, nem fogok tudni segíteni nekik, mert túl messze leszek. Az én feladatom, hogy megbizonyosodjak arról, hogy tudják, hogyan kell cselekedni. Választásuk pedig a helyzettől függ, amelyet abban a pillanatban csak ők tudnak felmérni. Én viselem a felelősséget, de a döntéseket az emberek hozzák meg a helyszínen.”

Így kiderül, hogy a gerillahadviselésben minden ember vezér.

Sok menedzser azonban nem vezető. Más szóval, a munka hatékonyságára gyakorolt ​​hatás egy nagy számú szervezetben tisztviselők hatalmas beosztott létszámmal kicsi. Például egy üzemben a legtöbb osztályvezető ebbe a kategóriába tartozik. Szó szerint ők csak feladatvezetők. Csak azért tekintik őket menedzsernek, mert ők irányítják mások munkáját. De nem felelősek, és nincs felhatalmazásuk a munka irányának, tartalmának és minőségének, illetve a megvalósítás módjainak meghatározására. Munkájuk nagyrészt termelékenységi és minőségi kritériumok alapján mérhető és értékelhető, vagyis olyan kategóriákkal, amelyek a fizikai munkások hatékonyságának mérésére és értékelésére szolgálnak.

A tudásmunkás vezetői teljesítménye nem attól függ, hogy valaki mást irányít-e vagy sem. Így a piackutatásért felelősnek kétszáz fő lehet a beosztottja, míg a konkurens cég munkatársának teljes állománya két főből áll: ő maga és a titkár. A vezetők konkrét hozzájárulása a szervezet sikeréhez gyakorlatilag nem függ a beosztottak számától. Ez csak egy adminisztratív részlet. Természetesen kétszáz ember sokkal több munkát fog végezni, mint egy-kettő, de ez nem jelenti azt, hogy a munkájuk eredményesebb és eredményesebb lesz.

A szellemi munka nem mérhető mennyiségileg. Nem mérhető a felmerülő költségekkel. Egy tevékenység eredményességét az eredményei határozzák meg, az eredményeket nem befolyásolja sem a foglalkoztatottak száma, sem a vezetői munka mennyisége.

Feltételezhető, hogy minél többen foglalkoznak piackutatással, annál hamarabb jellemzik munkájuk eredményeit olyan tulajdonságok, mint a vizsgált problémákba való behatolás mélysége, kreatív munkaszemlélet stb., amelyek végső soron elvezetnek. a vállalat fejlődéséhez és további gyarapodásához. Ebben az esetben akár több mint kétszáz embert is fel kellene venni. De talán egy nagy kutatócsoport vezetőjét szó szerint elárasztják a kétszáz vagy több ember tevékenységével kapcsolatos problémák. Ezek „kezelése” annyi időt vesz igénybe, hogy nem lesz energiája ténylegesen tanulmányozni a piacot és felelős döntéseket hozni. A számok ellenőrzésével van elfoglalva, és esze ágában sincs megkérdezni: „Mit ért ez alatt piacunk? Ennek eredményeként lehet, hogy nem veszi észre fontos változásokat a piacon, ami végül cége összeomlásához vezet.

Egy független piackutató is lehet produktív és nem produktív. Például tudásforrásként és ötletek generátoraként szolgálhat, amelyek hozzájárulnak a vállalat sikeréhez, vagy felcserélhető másodlagos kérdések megoldására, amelyekre sok teoretikus gondol. kutatómunka. Ezért nem tudja majd figyelemmel kísérni a körülötte zajló eseményeket, még kevésbé elemezni azokat.

Minden tudásalapú szervezetben vannak olyanok, akik nem irányítanak senkit, hanem menedzsernek számítanak. Fel kell ismerni, hogy ritkán adódnak olyan helyzetek, mint a fent említett vietnami dzsungelben, amikor a csoport bármely tagjának képesnek kell lennie egy olyan létfontosságú döntés meghozatalára, amely az egész csoport sorsát érinti. A kutatólaboratóriumban dolgozó vegyész azonban, aki úgy dönt, hogy így, és nem másképp végez kutatást, végső soron meghatározza cége jövőjét. Lehet, hogy egy kutatólaboratórium igazgatója. Vagy talán – és gyakran pontosan ez történik – egy közönséges tudós, minden vezetői jogkör nélkül, néha még teljesen tapasztalatlan munkás is. Hasonlóképpen, arról, hogy mi számít "egy" terméknek a főkönyvben, a cég alelnöke dönthet. De fiatal könyvelő is el tudja fogadni. És ez egy modern nagy szervezet minden tevékenységi területére igaz.

Vezetőnek nevezem azokat a tudásmunkásokat, vezetőket vagy független szakembereket, akiknek beosztásuk vagy tudásuk folytán tevékenységük során olyan döntéseket kell meghozniuk, amelyek az egész szervezet eredményét jelentősen befolyásolják. De semmi esetre sem szabad azt feltételeznünk, hogy többségük tudásmunkás. Mint minden más területen, az intellektuális tevékenységben is megtörténik a rutinmunka és a szakképzetlen munka. A tudásmunkások összlétszáma azonban több vezetőt foglal magában, mint amennyit sok szervezet szervezeti diagramja tükröz.

Ma már nem titok, hogy a független szakemberek nem kevésbé fontosak egy szervezet boldogulásához, mint a hozzáértő vezetők. De kevesen veszik észre, hogy ma még a leghétköznapibb szervezetben is – magáncégben vagy állami szervben, kutatólaboratóriumban vagy kórházban – milyen sokan kényszerülnek olyan döntések meghozatalára, amelyeknek súlyos és néha visszafordíthatatlan következményei vannak. Hiszen a tudás tekintélye éppoly legitim, mint a hivatalos pozíció tekintélye. Ráadásul ezek a megoldások ugyanazok súly valamint a felső vezetés által hozott döntések. (Cappel úr erre a fő pontra mutat rá jelentésében.)

Tudniillik a legalacsonyabb rangú vezető is képes ugyanazt a munkát elvégezni, mint egy cég elnöke vagy egy állami szerv ügyintézője, vagyis tervez, szervez, összegez, motivál és értékel. Cselekvési köre elég szűk lehet, de azon belül ő a vezető.

Így mindenki, aki döntést hoz, ugyanazt a munkát végzi, mint a cég elnöke vagy adminisztrátora. S bár tevékenységi köre korlátozott, akkor is vezető lesz, ha sem a szervezeti ábrán, sem a belső telefonszámok listáján nem szerepel a címe, neve.

És van egy dolog, ami a vezetőknek minden szinten közös: mindegyiknek hatékonynak kell lennie.

A könyvben szereplő példák közül sok az igazgatók életéből és munkásságából származik, azaz a szervezetek hatékony irányításáért felelős személyek életéből és munkájából, pl. ipari vállalkozások, kormányzati szervek, kórházak stb. Ennek fő oka a felsővezetőkkel kapcsolatos információk elérhetősége. Ráadásul a nagy dolgokat mindig könnyebb észrevenni és elemezni, mint a kicsiket.

De ez a könyv nem arról szól, hogy a csúcson lévők mit csinálnak, vagy mit kellene tenniük. Mindazoknak szól, akik tudásmunkásként felelősek olyan tettekért és döntésekért, amelyek hozzájárulhatnak szervezetük sikeréhez. Mindenkinek szól, akit vezetőnek nevezek.

1. fejezet A hatékonyság megtanulható

A menedzser feladata, hogy hatékony legyen. Akár üzleti tevékenységet folytat, akár kórházban, kormányhivatalban vagy szakszervezeti bizottságban, egyetemen vagy honvédségi egységben dolgozik, a feladatok korrekt elvégzését, azaz eredményességét várják el tőle.

Ennek ellenére a vezető pozíciókat olykor nem túl hatékony alkalmazottak töltik be, bár közöttük sok a magas intellektuális szinttel és kreatív képzelőerő. Ezek az emberek általában jól tájékozottak és sok tudással rendelkeznek. A vezető ezen tulajdonságai és alkalmazotti eredményessége között azonban nincs közvetlen kapcsolat. Még a legtehetségesebb emberek is meglepően hatástalanok lehetnek; Néha nem értik, hogy pusztán a képességeknek köszönhetően lehetetlen jelentős sikereket elérni a munkában. Nem veszik észre, hogy a tehetség csak koncentrált munkával járulhat hozzá a hatékonysághoz. Ezzel szemben minden szervezetben vannak olyan kiválóan teljesítők, akiknek nincs különleges tehetségük. Míg egyesek lázasan rohannak, utánozva azt az eszeveszett tevékenységet, amelyet mások néha „alkotó szikrának” tévesztenek, mások lépésről lépésre lassan haladnak a kitűzött cél felé, és először érik el azt, mint a teknős a híres régi mesében.

Az intelligencia, a képzelőerő és a tudatosság minden bizonnyal alapvető tulajdonságok, de csak ha hatékonysággal párosulnak, akkor lesznek eredmények. Önmagukban véve csak a mércét teszik fel a lehetséges eredményekhez.

MIÉRT VAN SZÜKSÉG HATÉKONY VEZETŐRE?

A válasz erre a kérdésre magától értetődőnek tűnik. De akkor miért kapunk olyan kevés figyelmet a hatékonyság problémájára napjainkban, amikor könyvek és cikkek hegyei születtek, látszólag a vezetői munkások tevékenységének minden aspektusáról?

A probléma figyelmen kívül hagyásának egyik oka az, hogy a hatékonyság a tudásmunkások által a szervezeten belül alkalmazott speciális technológia. Egészen a közelmúltig kevés ilyen szervezet volt a világon.

A fizikai munka hatékonyságot és termelékenységet igényel. Más szóval, a fizikai munkásnak képesnek kell lennie a rábízott feladatok helyes elvégzésére, de nem foglalkozik azok megfelelőségével. A fizikai munkás tevékenysége mindig a könnyen azonosítható és számonkérhető termékek, például cipők mennyisége és minősége alapján értékelhető. Az elmúlt évszázad során az emberiség megtanulta meghatározni a fizikai munka hatékonyságát és minőségét. Ez sokszorosára növelte az egyes munkavállalók termelékenységét.

Korábban minden szervezetben érvényesült a fizikai munkás, legyen az termelési munkás vagy katona. A hatékony dolgozókra kicsi volt az igény: az egész irányítási folyamat néhány adminisztrátor, „főnök” kezében összpontosult, akik parancsokat adtak beosztottjaiknak. Ezek a vezetők a dolgozó népesség olyan csekély hányadát tették ki, hogy hatékonyságukat nem kérdőjelezték meg. Ők voltak az a néhány ember, akiknek természetes tulajdonságai lehetővé tették számukra, hogy nagy nehézségek árán lássák, amit mások érzékelnek.

Ez az állapot nemcsak a termelésre és a hadseregre volt jellemző. Számunkra ma hihetetlennek tűnik, hogy a több mint száz évvel ezelőtti polgárháború idején az amerikai „kormány” mindössze néhány funkcionáriusból állt. Lincoln elnök alatt kevesebb mint ötven ember volt a hadügyminiszter irányítása alatt, akik többsége nem „menedzser” vagy politikus, hanem távirati alkalmazott volt. A század elején Theodore Roosevelt elnök teljes kormányzati apparátusa könnyen elhelyezhető volt Washington főutcájának egyik modern épületében.

A század elején az egészségügyi intézményekben nem voltak „egészségügyi szakemberek” - radiológusok, laboránsok, táplálkozási szakemberek, terapeuták, szociális adaptációs szakemberek és egyéb szakemberek -, akik nélkül elképzelhetetlenek lennének a modern kórházak. Sőt, jelenleg száz betegre legfeljebb 250 jut egészségügyi dolgozók különböző profilok. Kiszolgáló személyzet A kórházi személyzet több nővérből, szakácsból, szobalányból és takarítóból állt. Az értelmiségi munkás csak a kezelőorvos volt, ápolónő segítette.

Más szóval, viszonylag mostanában minden szervezetben a fő probléma a fizikai munkás teljesítménye volt a rábízott feladatok ellátásában. A szellemi munkások egyértelmű kisebbségben voltak.

A tudásmunkások egy adott szervezetben az összes alkalmazottnak csak egy kis részét tették ki. Főleg speciális szaktudást igénylő munkakörökben dolgoztak, legfeljebb hivatalnokok. Hatékonyságuk vagy hiányuk csak önmagukra volt hatással.

Jelenleg a társadalom életében vezető helyet foglalnak el azok az intézmények, amelyek tevékenysége szellemi munkára épül. A modern társadalom nagy, szervezett intézmények társadalma. Mindegyikben, beleértve a hadsereget is, egy szellemi munkás ember játssza a domináns szerepet, aki a fejére támaszkodik, nem pedig az izmokra és a kézügyességre. Egyre növekszik azon dolgozók aránya, akik kifejezetten elméleti tudásukat tanulták meg használni, nem pedig fizikai erejüket. Hatékonyságukat azon szervezetekhez való hozzájárulásuk méri, amelyekben dolgoznak.

A hatékonyságot most már nem lehet magától értetődőnek tekinteni, és már nem is elhanyagolható.

A fizikai munkával kapcsolatos mérési és értékelési rendszer - a termelés és a számvitel megszervezésétől a minőség-ellenőrzésig - szellemi munkára nem alkalmazható. Elképzelhető-e valami kevésbé vonzó és produktív, mint egy tervezőiroda, amely senki számára zseniális műszaki fejlesztéseket hoz létre? szükséges termékek? Éppen ezért a megfelelő terméken való munka a szellemi munka hatékonyságának mérőszáma. A fizikai munkára alkalmazott szabványok nem alkalmasak szellemi és kreatív tevékenységre.

A kreatív munkástól idegen a kicsinyes felügyelet. Csak segíteni tudsz neki. Ugyanakkor irányítania kell magát a rábízott feladatok elvégzésére, vagyis az eredményességre.

Viszonylag a közelmúltban jelent meg a New Yorker magazinban egy rajzfilm, amely egy intézmény ajtaját ábrázolta, amelyen egy felirat lógott: „Smith, az Ayako szappanértékesítő cég kereskedelmi igazgatója A létesítmény falai egy feltűnő feliratot leszámítva teljesen csupaszok voltak – Azt hiszem, az irodában egy férfi ült az asztalon, és szivarozott egy kicsit távolabb két idős úriember, akik közül az egyik megkérdezte a másiktól: „Honnan lehet biztos abban, hogy Mr. Smith az. szappanra gondolsz?”

Valójában soha nem tudhatod, mire gondol egy tudásmunkás. Ugyanakkor a gondolkodás a tevékenységi területe, a munkája.

Az intellektuális tevékenységet folytató munkavállaló motiváltsága függ az eredményességétől, attól, hogy képes-e elérni céljait. Ha a munkája eredménytelen, akkor hamarosan megszűnik a munkavágy és a konkrét előnyök megteremtése, és hivatalnok lesz, aki 9-től 17-ig tölti idejét.

Egy elméleti tudással rendelkező dolgozó nem produkál semmit, ami önmagában hatékony lenne. Nem gyárt fizikailag mérhető termékeket, például cipőket, gépalkatrészeket stb. Tudást, ötleteket és információkat termel. Önmagában ez a „termék” haszontalan. Neki gyakorlati megvalósítás történik következő szakaszban amikor valaki konkrét eredmények elérésére használja. A legzseniálisabb ötlet, ha nem valósítják meg, értelmetlen marad. Így a szellemi, kreatív tevékenységet folytató dolgozónak olyasmit kell tennie, amire a fizikai munkásnak nincs szüksége. Hatékonyabbá kell tennie a munkát. A cipőgyártókkal ellentétben neki nem kell aggódnia termékei fogyasztói hasznosságáért.

A gondolkodó, kreatív munkás maga az a „termelési tényező”, amely lehetővé teszi a világ magasan fejlett zónáit – az Egyesült Államokat, Nyugat-Európa, Japánban és egyre inkább Szovjetunió– versenyképessé válni és maradni.

A legjellemzőbb példa erre az Egyesült Államok. Az oktatás pontosan az a terület, ahol Amerika a legversenyképesebb. IN amerikai rendszer Az oktatásnak számos hiányossága van, azonban erősebb és nagyobb, mint a kevésbé gazdag országok által megengedhető rendszerek. Az oktatás az általunk ismert legdrágább tőkebefektetésnek tekinthető. 06A természettudományok doktora felkészítésével járó szociális költségeket 100-200 ezer dollárra becsülik. Még egy főiskolát végzett fiatalembert is 50 ezer dollárra vagy többre értékelnek, és nem rendelkezik semmilyen különleges szakmai képességgel. Ezt csak egy nagyon gazdag társadalom engedheti meg magának.