Otthon Munka és oktatás Technikák a csapat hatékonyságának növelésére. A csapatmunka hatékonyságának felmérése

Technikák a csapat hatékonyságának növelésére. A csapatmunka hatékonyságának felmérése

A mások meghallgatásának és meghallgatásának képessége sokkal fontosabb, mint a saját tudás használatának képessége, a helyes kérdések feltevésének képessége pedig sokkal fontosabb, mint a közvetlen és világos utasítások adása. A csapaton belüli hatékonyság azon alapul érzelmi intelligencia csapattagok és számos más speciális szabvány. Röviden ismertetjük ezeket a kritériumokat.

Koncepció "intelligencia" (a latin intellectus szóból - megértés, megértés, megértés) nem rendelkezik egyértelmű definícióval, ugyanakkor elismert tény, hogy az egyes személyekben rejlő mentális műveletek használatának képessége az intelligencia egyik alapvető jellemzője.

A pszichológusok szerint a kreatív embereket a divergens gondolkodás jellemzi: „rajongó formájú” megoldást keresnek, ami lehetővé teszi számukra, hogy egy nagyon szokatlan megoldást találjanak egy problémára, vagy sok olyan megoldást kínáljanak, amelyekre egy hétköznapi ember is rájön. csak egy-két megoldás.

1912-ben William Stern német pszichológus javasolta a mérést intellektuális képességek a ma már széles körben ismert IQ-együtthatót használó személy. 83 évvel később Daniel Goleman nagy feltűnést keltett azzal, hogy ezt még inkább kijelentette fontos szerepet mint az IQ, az EQ-együttható szerepet játszik - az intelligencia érzelmi mutatója, mivel a saját érzelmek feletti kontroll és a mások érzéseinek helyes észlelésének képessége pontosabban jellemzi az intelligenciát, mint a logikus gondolkodás képessége. Kutatásai szerint (1998) a hatékonyság érdekében vezetői munka Az EQ kritikus – sikerének 85%-át ez a tényező határozza meg, és csak 15%-át az IQ.

Az EQ és az IQ hatászónák összehasonlítása táblázatban látható.

Táblázat. Befolyási zónák EQ és IQ

IQ

EQ

Szerződések

Kapcsolatok

Igazságszolgáltatás

Tanács saját magának

Mások tudatossága

A következtetéseid

Mások megértése

A tudásod

Mások kifejezése

Beszél

Kérdez

Goleman kutatásai megerősítették azt az elképzelést, hogy a mások meghallgatásának és meghallgatásának képessége sokkal fontosabb, mint a saját tudás használatának képessége, és a helyes kérdések feltevésének képessége sokkal fontosabb, mint a közvetlen és világos utasítások adásának képessége.

Daniel Goleman, Richard Boyatzis és Annie McKee azzal érvelnek, hogy az érzelmek csapatban betöltött szerepének megértése megkülönbözteti a sikeres vezetőket az „átlagtól”, és sokan tévesen az érzelmeket tisztán személyes és mérhetetlen dolognak tekintik.

Az érzelmi vezetés motiválja a csapat tagjait, elkötelezetté és együttműködővé teszi őket. Az érzelmi vezető által felvett gyenge jelzéseken alapuló irányítás alapján a vezetés inkább erősíti, mint rombolja a munkatársak kohézióját.

Kétségtelen, hogy a vezető „sztársága” és széles látóköre együtt jár. Ám az egyrészt a vezetők speciális tudása és kognitív képességei, másrészt érzelmi intelligenciája közötti kapcsolat meghatározásakor azt találták, hogy minél magasabb a vezető rangja, annál több érzelmi intelligenciát fektet le a a siker alapja.

Szakértői kutatások azt sugallják, hogy bármely csoport, még az igazán kiemelkedő szakemberekkel is, nem megfelelő döntéseket hoz, ha veszekedések, személyes rivalizálás vagy ambíciók miatt megosztott, i.e. A csoportok csak akkor teljesítenek jobban, mint az egyének, ha magas érzelmi intelligenciát mutatnak be.

Az érzelmek ragályosak. Különösen a csapattagok figyelik szorosan vezetőjük érzéseit és viselkedését, hiszen a csapatvezető adja meg az alaphangot, segít kialakítani érzelmi attitűdjét és viselkedési normáit.

A csoportnormák kialakításában fontos szerepet játszanak a csoportvezetők, akik tudják, hogyan tudják maradéktalanul hasznosítani az alkalmazottak pozitív érzelmeit, és képesek magas érzelmi intelligenciával rendelkező csapatokat létrehozni.

A csoportintelligencia megköveteli a csapattól, hogy ugyanazokat a készségeket mutassa be, mint a magas érzelmi intelligenciával rendelkező egyének: öntudat, önkontroll, szociális érzékenység és kapcsolatkezelés.

Az önmenedzselés a csapatban minden csapattag felelősségének megnyilvánulása. Az önkontroll egy csapatban való gyakorlásához (főleg, ha a csapat nincs hozzászokva az érzelmek és szokások menedzseléséhez), erős, magas érzelmi intelligenciával rendelkező vezetőre van szükség.

A csapat teljesítményének értékelése

Egy időben E. Mayo megmutatta fő feladata a menedzsment célja a csapatok eredményességét elősegítő feltételek megteremtése, K. Lewin modellje pedig, amely a csoportban működő erőteret írja le, lehetővé tette a csapatok hatékonyságát növelő mechanizmus bemutatását.

R. Likert amerikai pszichológus a XX. század 60-as éveiben. kevesebbet talált sikeres menedzserek a munkára koncentrálnak, míg a legsikeresebbek az alkalmazottakra összpontosítanak. Véleménye szerint egy hatékony csapat a következő tulajdonságokkal rendelkezik.

A csoport tagjai rendelkeznek az összes olyan szerep és funkció ellátásához a csoportban (vezetői és hétköznapi), amelyek a csoportban való interakcióhoz szükségesek.

A csoport régóta létezik, nyugodt munkakapcsolatokat épít ki és fejleszt minden csoporttag között.

A csoport vonzó tagjai számára, hűségesek egymáshoz.

A csoporttagok és a menedzserek közötti kapcsolat nagyfokú bizalmassággal bír;

A csoport értékei és céljai megfelelnek az integráció követelményeinek. A csoport tagjai segítenek kialakítani ezeket az értékeket.

Mivel a csoporttagok egymással összefüggő funkciókat látnak el, igyekeznek egymással harmonikusan összefüggő célokat és értékeket kialakítani.

Minél fontosabbnak tűnik egy érték egy csoport számára, annál valószínűbb, hogy a csoport tagjai elfogadják azt.

A csoport tagjait nagymértékben motiválják a csoport közös értékei. Minden csoporttag mindent megtesz (időt és erőfeszítést fog fordítani), hogy segítse a csoportot fő céljai elérésében. Mindenki elvárja, hogy mások is így tegyenek.

Bármilyen interakció, döntéshozatal stb. kedvező légkörben zajlik. Az ítéletek, észrevételek, ötletek, információk, kritikák a segítségnyújtást célozzák. A tisztelet a segítségnyújtáskor és a fogadáskor is megmutatkozik.

Az egyes munkacsoportok vezetőjének nagy befolyása van a csoport hangnemének és légkörének alakításában elveinek és gyakorlatának megfelelően, ezért hatékony csoportok A vezető szilárdan ragaszkodik az elfogadott vezetési elvekhez, és a csoporttagok közötti versengés helyett a támogatás és együttműködés légkörének megteremtésére törekszik.

A Csoport arra törekszik, hogy minden tagját segítse képességeinek kibontakoztatásában és lehetőségeinek kiaknázásában.

A csoport minden tagja önként és felháborodás nélkül elfogadja a csoport céljait, és elvárja, hogy a csoport kedvező feltételeket teremtsen számára.

A vezető és a csoporttagok biztosak abban, hogy mindenki képes elérni a „lehetetlent”. Ezek az elvárások maximalizálják az erőfeszítést és növelik a személyes fejlődést. Ha szükséges, a csoport csökkenti az elvárás szintjét, hogy a személy ne élje át a kudarc vagy elutasítás érzését.

Szükség esetén a csoporttagok segítséget nyújtanak egymásnak a személyes célok sikeres eléréséhez. A kölcsönös segítségnyújtás a rendkívül hatékony csapatok jellemzője.

A jól teljesítő csapatok támogató légköre serkenti a kreativitást.

A csoport ismeri a „konstruktív konformitás” (alárendeltség) értékét, érti, mikor és milyen célokra használja.

A csoport tagjai nagyon motiváltak a teljes és őszinte interakcióra, megosztva a csoport értékeivel és tevékenységeivel kapcsolatos információkat.

A csoport hatékonyan használja a kommunikációs folyamatot a csoport céljainak elérése érdekében.

A csoport tagjai is erősen motiváltak az információszerzésre. Mindenkit igazán érdekel a problémával kapcsolatos minden információ.

A rendkívül hatékony csoportokban a csoporttagok nagy motivációt mutatnak egymás befolyásolására.

A nagy teljesítményű csoportokban a csoportfolyamat nagyobb befolyást tesz lehetővé a vezető felett.

A csoporttagok képesek befolyásolni egymás munkáját, a csoport rugalmasságát, alkalmazkodását.

A jól teljesítő csoportokban az emberek biztonságban érzik magukat a számukra megfelelő megoldások előterjesztésében, mert a célok és a működési filozófia mindenki számára világos, és szilárd alapot ad a döntéshozatalhoz.

Egy jól teljesítő csoport vezetőjét választják ki. Vezetői képességei annyira nyilvánvalóak, hogy csak strukturálatlan helyzetekben lép fel vezetőként.

A csapaton belüli hatékonyság K. Argyris amerikai pszichológus szerint a csapattagok érzelmi intelligenciáján és a pozitív normákon alapul, amibe beletartozik az ötletek és érzések őszintesége, a nyitottság, a kísérletezés, mások segítése abban, hogy őszinték és nyitottak legyenek az elképzeléseiket illetően. és érzések, mások kísérletezésének segítése, egyéniség, reflexió, érdeklődés, belső elkötelezettség.

A csapat szerepösszetétele, mint az eredményesség tényezője, amelyet M. Belbin állapított meg, azt az elképzelést adják, hogy egy olyan csoport, amelyben minden szerepkörben szereplők vannak, hatékonyan képes bármilyen feladat elvégzésére. Azt is megállapították, hogy a csoport eredményessége a csapat profiljától – a benne betöltött szerepek egyensúlyától függ. A csoport összetételének meg kell felelnie annak a feladatnak a követelményeinek, amelyre létrehozták. Nem szabad azonban elfelejteni, hogy egy csapatban lévő személy több, mint egy vagy másik típus képviselője, aki valamilyen feladatot lát el.

A fenntartható hatékonyság elérése érdekében Belbin azt javasolja, hogy biztosítsák a csapattagok felcserélhetőségét a szerepösszetétel tekintetében, ami növeli a cél elérésének hatékonyságát mind a külső, mind a belső környezet csapatok.

J. Hackman épített a csoporthatékonyság háromdimenziós koncepciója, három kritérium alapján, és magyarázatot adtak azok tartalmára.

1. Szolgáltatások (termékek), amelyeknek meg kell haladniuk a meglévő szabványokat:

figyelembe véve a belső teljesítményértékelők követelményeit;

figyelembe véve a külső fogyasztók igényeit.

2. Csoporttámogatás:

konfliktusmentes kommunikáció;

bízzanak egymásban.

3. Csoporttagok igényei:

a csoporttagok igényeinek figyelembe vétele;

a csoporttagok igényeinek kielégítése.

Amikor arról beszélünk a csapat teljesítményének értékelésére vonatkozó szabványoknak mind a belső teljesítményfigyelők, mind a szervezeten kívüli ügyfelek követelményein kell alapulniuk.

A csoporton belüli támogatás is jobb teljesítményhez vezet, mert hatékony kommunikáció a bizalmi kapcsolatok pedig lehetővé teszik az interakciós költségek csökkentését és a csapatra háruló feladatok megoldásának biztosítását.

A csapattagok igényeinek figyelembe vétele és kielégítése növeli a motivációt, a maximális teljesítményre összpontosítva és csökkenti az irányítási költségeket.

J. Hackman fogalmi modellje alapján R. Schwartz megfogalmazta a csoport hatékonyságát befolyásoló tényezők. Felépítésüket az alábbiakban mutatjuk be.

1. Csoportos folyamat:

problémamegoldás;

döntéshozatal;

konfliktusok;

kommunikáció.

2. Csoport felépítése:

célok;

feladatok;

szerepek;

idő;

normák.

3. Szervezeti környezet:

látomás;

misszió.

A Schwartz-modell szerint -on csoporthatékonyság három tényező befolyásolja:

csoportos folyamat;

csoportstruktúra;

szervezeti környezet.

A csoportfolyamatok nemcsak a problémamegoldást és a döntéshozatalt foglalják magukban, hanem a konfliktuskezelést és a kommunikációt is.

A csoportstruktúra világos célokra, motiváló feladatokra, egyértelműen meghatározott szerepekre, megfelelő időre, hatékony csoportkultúrára és csoportnormákra utal.

A szervezeti környezet elemei közül mindenekelőtt ki kell emelni: világos küldetést és mindenki által elfogadott jövőképet; támogató kultúra; motivációs rendszer, jutalmazás a célok eléréséért; információk és visszacsatolás; képzés és konzultáció; technológiai és anyagi erőforrások.

Schwartz a következő sorrendben gondolkodott a modellel: először meg kell határoznia a csapat felépítését, majd meg kell állapítania, hogy az egyes elemek hogyan befolyásolják a hatékonyságot. együttműködés, majd azonosítsa a nem hatékonyan működő elemeket, és végezze el a hatékonyság javításához szükséges változtatásokat.

A csoportmunka hatékonyságát a vezetés alanyai és tárgyai közötti interakció jellege, a csoporton belüli interakció és az interakció megállapított szabályainak tartalma határozza meg. Röviden írjuk le a csoport hatékonyságának kritériumait.

A csoport életkora jelzi a csoport fejlettségi fokát, objektív hatékony munkavégzési képességét.

A csoportos eljárások (szabályok, normák) kialakítása és fenntartása szükséges a mindenkit érdeklő kérdések megvitatása iránti igények kielégítéséhez, mint pl.

csoportos célok elérése;

munkakapcsolatok fenntartása és véleménycsere.

A csoportnormák meghatározzák a csoportmunka minőségi és mennyiségi mutatóit, valamint a csoporttagok elégedettségét a tevékenység feltételeivel és annak végeredményével.

Az egyetértés egységet jelez a csoportos tevékenység céljának, az eléréséhez szükséges módszereknek és eszközöknek a megértésében, az elégedettség pedig feltételezi a tevékenység szoros összefüggését egy konkrét szükséglettel vagy érdeklődéssel.

A csoporttagok közötti kohézió és egymásrautaltság mértéke határozza meg hajlandóságukat és képességüket a hatékony interakcióra a feladat elvégzése során.

A pozitív egymásrautaltság azt jelenti, hogy a csapattagok érzékelik az interperszonális kommunikációt, amely biztosítja mindenki tevékenységének sikerét. A kölcsönös függést az a tény jellemzi, hogy minden egyén biztos abban, hogy:

a többi csoporttag a közös haszonra törekszik;

a többi csoporttag közös sorsra jut egy közös cél elérése és abból való haszna esetén, valamint vereség és veszteség esetén;

a csoportcélok elérése az összes csapattag erőfeszítésének köszönhető;

a kollégák a csoporttagságon alapuló identitástudatot osztanak.

A csapatkohézió fokának kritériuma lehet a kölcsönös bizalom és egymás iránti tisztelet.

Jurij Lapygin, a közgazdaságtudomány doktora, professzor, a Vladimir Institute of Business rektora

Az egyik első kutató, aki a csoportmunka hatékonyságát vizsgálta, E. Mayo volt. A 30-as években Kurt Lewin figyelmét a csoportok szervezeti viselkedésének és a csoportdinamika tanulmányozására összpontosította. 20 évvel később D. McGregor és kollégái elkezdték tanulmányozni a menedzserek fejlesztését az iparban. Egy másik tudós, aki jelentősen hozzájárult a hatékony teamekkel kapcsolatos ismeretek fejlesztéséhez a menedzsmentben, R. Likert volt, aki a folyamatra és a csapat belső dinamikájára összpontosítva azonosította a hatékony team jellemzőit. K. Argyris a fajok hatására összpontosított munkahelyi helyzet-on személyes fejlődés egyén egy szervezetben.

Lehetetlen olyan szabályokat kitalálni, amelyek betartása szükségszerűen az alkotáshoz vezet hatékony csapat. Egy csapat sikerének okai sokkal összetettebbek, és nem redukálhatók le egy utasításkészlet követésére. Mit értünk hatékonyság alatt? Csak a céljaid elérése? Hogyan viszonyulnak egymáshoz a csapattagok egyéni eredményei? Hogyan járul hozzá a csapattagok személyes elégedettsége a csapat hatékonyságához?

A fő elemekhez hatékony munkavégzés a parancsok közé tartozik:

A csapattagok személyes érdekeinek kielégítése;

Sikeres csapatmunka;

A csapatra rendelt feladatok megoldása.

A csapat eredményessége a következő lépéstől is függ – mi történik a céljainak elérése után. A szervezetekben dolgozó csapatok megfigyelései azt mutatják legtöbb az energia, ha nem is az egész, egy külső probléma megoldására irányul (mit, mikor, milyen eszközökkel és erőforrásokkal kell megszerezni).

Ez természetesen fontos, de nem szabad megfeledkezni a folyamatról (hogyan fog működni a csapat) és arról, hogy a konfliktusok nem zárhatók ki. Például még a kitűzött célokat elért csapat is aligha tekinthető eredményesnek, ha tagjainak ellentmondó nézetei vannak, és annyira csalódottak szervezetükben, hogy más állást szándékoznak keresni.

Ezért a csapat eredményességének további mutatóiként figyelembe vehetjük, hogy tagjai mennyire készek az új feladatok elvégzésére, és van-e bennük vágy a további közös munkára.

Minősítési rendszer csapatmunka 25 értékelési kategóriát kombinál. A csapatmunka értékelésének módszertana D. Maslov munkáiból származik, aki egy funkcionális modell alkalmazását javasolta az önértékeléshez egy szervezetben.

3.2.1. táblázat. Összegzésés a kritériumszerkezet

A hatékonyságot csökkentő hat fő akadály:

Nem világos projektcélok és megvalósítási irányok;

elégtelen források;

Hatalmi harcok és konfliktusok;

A szervezet felső vezetésének hiánya a projekt iránt;

alacsony szintű munkabiztonság;

Változó célok és prioritások.

Az elmondottakat összefoglalva megjegyezhető, hogy hála a jónak szervezett munka parancsokkal a következő eredmények érhetők el:

Reális, elérhető célokat tűznek ki a csapat és az egyes tagok számára, mert a munkavégzésért felelős személyek hozzájárulnak ezek felépítéséhez.

A csapattagok és a vezetők arra törekednek, hogy támogassák egymást, hogy a csapat sikeres legyen.

A csapattagok megértik egymás prioritásait, és segítenek vagy támogatják, ha nehézségek merülnek fel.

A kommunikáció nyitott. Szívesen fogadják az új ötleteket, új módszereket a munka javítására, új problémák felvetésére stb.

A problémamegoldás hatékonyabb, mert minden csapattag szakértelmét felhasználják.

A munka hatása nagyobb, mert a csapattagok megértik, mit várnak el tőlük, és az elvárásokon felül önállóan tudják irányítani tevékenységeiket.

A konfliktust normális eseménynek tekintik, és a problémák megoldásának lehetőségét tekintik. A problémákat, ha nyílt vitára bocsátják, meg lehet oldani, mielőtt pusztítóvá válnának.

Az egyensúly megmarad a csapat termelékenysége és az egyes tagok igényeinek kielégítése között.

A csapat egésze és egyéni résztvevők jutalmazzák a kiemelkedő eredményeket és erőfeszítéseket.

A résztvevőket arra biztatjuk, hogy próbálják ki képességeiket és ötleteiket. Ez ragályossá válik, és arra ösztönzi az egyéneket, hogy hatékonyabbak legyenek.

A csapattagok megértik a fegyelmezett munka fontosságát, és igyekeznek a csapatnormáknak megfelelően viselkedni.

Egy szervezetben hatékony csapatmunka megtanulása jó felkészülést jelent a más szervezetekkel való csapatmunkára. Ez jó felkészülés az előléptetésre is.

Egyes kutatók szerint a csapatmunka általánosított modellje, ha keretes megközelítést alkalmazunk, ötösként ábrázolható:

PT = ,

ahol a PT a csapat hatékonysága (eredményesség, termelékenység);

E - szervezeti környezet;

T - a csapat előtt álló feladatok;

P - munkafolyamatok;

RP - felelősség és hatáskör;

S - csapatstruktúra.

A modell minden eleme részelemek gyűjteménye, amelyek nyilvánosságra hozatala csapatépítésben és üzleti önértékelési folyamatokban egyaránt használható.

A csapat hatékonysága a csapat mennyiségi összetételének kezelésétől függ; a csapattagok funkcionális felelősségének irányítása; funkcionális és csapatszerepek elosztása.

Az ilyen típusú csapatmunka irányításával nyomon lehet követni a csapatok hatékonyságát, növelve a hatékonyságot és sikereket elérni a változás előmozdításában.

A csapat hatékonyságának befolyásolása mennyiségi összetételének kezelésével.Általános megfontolások alapján egyértelmű, hogy a nagyon kicsi és nagyon nagy csapatok hatékonysága kisebb lesz, mint egy bizonyos optimális létszám elérésekor, bár indokolt a csapat létszámának csökkentése és növelése. Az első esetben a csapaton belüli kommunikáció sebessége, és ennek következtében a feladatvégzés sebessége nő. A másodiknál több szakember bevonása a csapatba biztosítja a feladat minőségének növekedését. Az a legésszerűbb, ha egy csapat a lehető legkisebb, de elég nagy ahhoz, hogy tagjainak kompetenciája megfeleljen az adott feladat követelményeinek.

A könnyű kommunikáció miatt a legkönnyebb kétfős csapatban dolgozni. Nagyobb csapatokban a csapattagok hajlamosak a dezorganizált kommunikációra, ami szervezetlenséghez és sok idő elvesztésének érzéséhez vezet. A csapat méretének növekedésével a csapattagok közötti interakciók száma drámaian megnő. Figyelembe véve, hogy minden interakció potenciális konfliktusokat rejt magában a résztvevők között, a csapat bővülésével egyre nagyobb a szervezési nehézségek valószínűsége.

Ha a csapat több mint 12 főből áll, bölcs dolog lenne két alcsoportra osztani, mindegyiküknek a teljes feladat egy részét megadni, és megőrizni a csoport általános vezetését. Ha ez nem történik meg, a csapat tetszőleges módon (például a csapattagok egymás iránti tetszése alapján) informális csoportokra bomlik, ami megnehezíti a feladat összehangolását és csökkenti a csapatmunka hatékonyságát. Ezért tudatosan és körültekintően irányítható egy nagy csoport alcsoportokra bontásának folyamata, a csapatcélok elérését szem előtt tartva.

Befolyás funkcionális felelősségek a csapat tagjai munkájának hatékonyságáról. Egy csapat eredményességét nagymértékben meghatározza tagjainak személyes tulajdonságai és a köztük lévő kapcsolatok. Mindenkinek készen kell állnia arra, hogy minden képességét és tudását a csapatprobléma megoldására fordítsa.

A kompetencia szintjét, amely magában foglalja azokat a tudást, megértést, készségeket és személyes tulajdonságokat, amelyekkel a csapattagoknak rendelkezniük kell, a cél elérésének feladatai és módszerei határozzák meg.

Fontos, hogy minél gyakrabban felmérjük a team munkájának eredménye és a kompetenciaszintre vonatkozó követelmények közötti kapcsolatot, hogy időben felismerjük a felmerülő problémákat, meg tudjuk tenni a szükséges változtatásokat, megszervezni a megfelelő képzést stb. A csapatok hatékonyságának javítása funkcionális és csapatszerepek elosztásával.

Amikor kiválasztunk embereket egy csapatba, általában az ő képességeik, tudásuk és tapasztalataik alapján választunk. De elérni csapat hatékonysága Nemcsak a képességek, ismeretek és tapasztalatok fontosak, hanem a csapattagok személyes tulajdonságai és jellemzői is.

Amikor az emberek egy csoport vagy csapat részeként dolgoznak, mindegyikük kétféle szerepet tölt be: funkcionális, amely szakmai készségeken és gyakorlati tapasztalatokon alapul, és csapatban, amely személyes tulajdonságokon alapul. A csapatszerep a betöltött funkcionális szerep tartalmát alkotó egyéni készségek és tapasztalatok alkalmazásának minőségi jellemzőjének tekinthető.

Kilenc csapatszerep van (19.1. táblázat). Kutatások kimutatták, hogy minden csapattag nem egy, hanem gyakran kettő, sőt három vagy négy csapatszerepet játszik. Megjegyzendő, hogy a csapatmunka eredményessége szempontjából egyformán fontosnak tekinthetők, feltéve, hogy a megfelelő időben és a lehető legjobb módon használják őket a csapatban. Például egy olyan időszakban, amikor egy csapat éppen csak elkezd mérlegelni egy problémát vagy kidolgozni egy projektet, mindenekelőtt megköveteli innovatív ötletek(gondolkodóra van szükség), ezt követi annak értékelése, hogy ezek az ötletek hogyan fordíthatók gyakorlati cselekvésekké és megvalósítható feladatokká (cselekvő). Ezekben a szakaszokban a siker akkor érhető el, ha a csapatnak jó koordinátora (elnöke) van, akinek az a feladata, hogy a csapattagok a megfelelő időben a legjobb teljesítményt nyújtsák. A csapat mozgatórugókra és ösztönzőkre tesz szert egy energikus formáló tevékenységével. Amikor nehéz tárgyalásokra van szükség más csoportokkal, nagy érték elsajátítani azokat a tulajdonságokat, amelyekkel egy erőforráskutató rendelkezik. A lelkesedés túlzott megnyilvánulásainak visszaszorítása érdekében, amelyek elvonják a figyelmet a csapat fő tevékenységeiről, legyen a csapatban egy értékelő.

A csapattagok közötti súrlódások és félreértések minden lehetséges forrását a kollektivista kiküszöböli, és a szakember jelenlétének köszönhetően a csapat csak ritkán talált olyan készségeket és ismereteket, amelyekre időszakonként szükség van.

A facilitátor feladata, hogy a döntések végrehajtásának legapróbb részleteit se hagyják figyelmen kívül, és minden tervezett intézkedést következetesen hajtsanak végre. Nyilvánvaló, hogy a csapat a lehető legtöbb hasznot hozza a sokféleségből csapatszerepek, minden csapattag tisztában kell lennie a sajátosságait csapat szerepek kollégáik. Csak ezután tudja eldönteni, hogy van-e e kilenc szerepkör között olyan, amely nem kapcsolódik a csapattagok természetes erősségéhez. Ha ez a helyzet, akkor azoknak a csapattagoknak, akik számára a hiányzó természetes csapatszerepek másodlagosak, meg kell próbálniuk ezt a hiányt pótolni. Nyilvánvalóan ehhez az őszinteség és a bizalom légkörére lesz szükség. Néha a menedzserek azt mondják, hogy olyan csapatokat bíznak meg velük, amelyek kiegyensúlyozatlanok a csapatszerepek tekintetében, és azzal kell foglalkozniuk, amijük van. A többségben modern szervezetek Folyamatos a fluktuáció. Az új alkalmazottak kiválasztásakor és felvételekor a csapatszerepek koncepcióját elfogadó vezetők tudatosan választják ki a személyzetet.

A hatékony vezetők munkanapjuk jelentős részét a támogatóik és ellenfeleik, illetve a beosztottak közötti konfliktusok megoldásával töltik, elmagyarázva nekik, hogy a nézeteltérések a társadalmi élet szerves részét képezik.

A vállalat menetének megváltoztatásának leggyorsabb és legmegbízhatóbb módja a folyamatmenedzser cseréje. A csapat vezetése vagy irányítása nagyon fontos a csapat hatékonysága szempontjából. Nézzük meg közelebbről, hogyan vezet egy vezetői csapat jó vezetése egy jól működő csapathoz, valamint a stratégiai terv teljesebb és gyorsabb megvalósításához.

19.1. táblázat

Csapat szerepek

Csapat szerep		Elfogadható hibák
Gondolkodó	Kreatív orientáció, gazdag képzelőerő, a gondolkodás eredetisége. Elkötelezettség az innováció iránt. Forrás eredeti ötletek a csapat számára	Tapasztalat hiánya interperszonális kommunikáció Pszichológiai instabilitás Sokáig elhúzódhat, ha „érdekes ötletek” vannak.
Végrehajtó	Az ötleteket gyakorlati cselekvésekké alakítja. A megoldásokat könnyen végrehajtható feladatokká változtatja. Rendet visz a csapat tevékenységébe	A rugalmasság hiánya. Fantasztikus ötletek el nem fogadása Nem szereti a tervek gyakori változtatásait
Közelebb	Szorgalom és tisztesség. Gondoskodik a feladatok maradéktalan elvégzéséről. Figyeli a feladat végrehajtásának időszerűségét	Túlzott aggodalom a dolgok állása miatt. Hajlam a belső élményekre. A felelősség átruházásától való vonakodás. Mások elutasítása, akik nem veszik komolyan felelősségüket
	Elfogulatlan kritikai helyzetelemzést, betekintést tesz az értékelésekbe. Az ítélet pontossága, a vágy, hogy mindent megfontoljunk lehetséges opciók megoldásokat. A stimulációs és inspirációs tényezők alulbecslése	Az inspiráció hiánya és kreatív képzelőerő. Képesség mások kezdeményezésének elnyomására
Kutató erőforrás	A tárgyalás művészetének elsajátítása, a kapcsolatok sokfélesége. Az improvizátor tehetsége, feltárja a kedvező lehetőségeket. Lelkesedés, kommunikációs készség	Elveszti az érdeklődést, ahogy a lelkesedés alábbhagy. Egyik feladatról a másikra ugrik. Külső nyomásra van szüksége
Alakító	Folyamatos összpontosítás a kijelölt feladat megoldására; serkenti az egész csapat munkáját. Közreműködik a meghozott döntések végrehajtásában; keményebb munkára ösztönzi a dolgozókat. Energikus, kiválóságra törekszik és teljes odaadással dolgozik	Könnyen ingerültté és frusztrálttá válik Impulzivitás és türelmetlenség A homályos nyelvezet és a határozatlan viselkedés intoleranciája

Csapat szerep	Szükséges személyes tulajdonságok és a csapathoz való hozzájárulás	Elfogadható hibák
kollektivista	Hozzájárul a csapatban a kapcsolatok harmonizálásához, a nézeteltérések megszüntetéséhez. Figyelmesen hallgatja a beszélgetőpartnert; mások véleményére támaszkodik. Érzékenység, túlzott önbizalom hiánya	Döntésképtelenség válsághelyzetekben. A súlyosbító helyzetek elkerülésének vágya. Megakadályozhatja, hogy egy döntő pillanatban cselekedjen
Elnök	Világosan megfogalmazza a célokat; jól teljesít a beszélgetések során. Elősegíti a hatékony döntéshozatalt. Jó kommunikációs készségekkel rendelkezik; társadalmi vezető	Manipulatív benyomást kelthet. Hajlamos arra, hogy a felelősséget másokra hárítsa. Az egész csapatot elvállalhatja
Szakember	Ritka készségekkel és tudással rendelkezik, elszánt és koncentrálni képes. Kezdeményezőkészség és készség a munkára való odaadásra	Csak szűk szakmai területen használható. Gyakran gyenge kommunikációs készségekkel rendelkezik. Gyakran „nem látják az erdőt a fákért”

Általános szabály, hogy a csapatmunka során a vezető nem törekszik egyértelműen uralni a többieket. Egyrészt erre nincs különösebb szükség – az alkalmazottak tudatossági és interakciós szintje elég magas ahhoz, hogy ne álljanak felettük ostorral, másrészt egy hatékonyan működő csapat nem tűri a túlzottan tekintélyelvű vezetést.

A csapat irányításának optimális módja az, ha intelligens módon bevonjuk őket a menedzsmentbe, feltételeket teremtve ahhoz normál működésés segít, ha problémák merülnek fel. Egy vezető a nyugati terminológiával élve „sétálva menedzsel”, azaz. nem szól bele a munka részleteibe, csak bonyolult vagy szokatlan helyzetekben vállalja az irányítást. Egyébként ezt a vezetést nem feltétlenül ugyanaz a személy fogja ellátni. Nagyon valószínű, hogy a menedzser funkcióit egy időre átruházzák arra a csapattagra, aki a legjobban jártas ebben a kérdésben. Végül is egy ilyen csoport számára nem az a fontos, hogy ki irányítja, hanem az, hogy hogyan végzik a munkát.

Egy kevésbé hatékony csoportnak általában állandó vezetőre van szüksége, akinek gyakran a szerepek, feladatok és erőforrások elosztójaként, döntőbíróként kell fellépnie. konfliktushelyzetek, nyomon követheti a munkateljesítmény még kisebb aspektusait is. Ugyanakkor előfordulhat, hogy a csoport elégedetlen lesz a főnökével, mert azt hiszi, hogy nem birkózik meg elég jól a kötelezettségeivel.

A csapattagokkal való törődés és a személyes kapcsolatokra való odafigyelés fontos a csapat teljesítményéhez. A csoportvezetőknek nem csak szolgálatban kell érdeklődniük beosztottaik iránt. A változáskezelési eredmények akkor érhetők el, ha a vezetők aktívan érdeklődnek a csapat azon képessége iránt, hogy kompetensen tudja ellátni munkáját. Ez annak a következménye, hogy egy csapat eredményessége a tervek megvalósításán és a személyes kapcsolatokon is múlik.

Tekintsük ezeket a jellemzőket részletesebben (19.2. táblázat). Először is, egy csoportban a munkavégzés általában attól függ egyéni tevékenységek tagjai. A csapat munkájának eredménye az egyes tagok személyes hozzájárulásán múlik a cél elérésében, szoros együttműködésben.

19.2. táblázat

Lehetőségek csoportos és csoportos munkavégzésre

Lehetőleg egyéni vagy csoportos munkavégzés	A csapatban végzett munka előnyösebb
Egyszerű problémák vagy „rejtvények” megoldására	Összetett problémák vagy „problémák” megoldására
Amikor az együttműködés kielégítő	Amikor konszenzusra van szükség a döntéshez
Amikor a vélemények sokfélesége korlátozott	Amikor bizonytalanság és többféle döntési lehetőség van
Amikor egy problémát sürgősen meg kell oldani	Amikor nagy odaadásra van szükség
Amikor a kompetencia szűk köre elegendő	Amikor széles körű kompetenciára van szükség
Amikor egy szervezet szívesebben dolgozik egyénekkel	Amikor egy szervezet arra számít, hogy a csapatmunka eredményeit stratégia és jövőkép kialakítására használja fel
Amikor optimális eredményre van szükség	Ha sokoldalú megközelítésre van szükség (de ügyeljen a csoportgondolkodásra)

A második különbség azzal kapcsolatos, hogy mekkora felelősséget vállalnak az elvégzett munkáért. Jellemzően a csoporttagok egyesítik erőforrásaikat egy cél elérése érdekében, bár a bónuszok kiadásakor az egyes egyének munkáját is figyelembe veszik. A csoporttagok legtöbbször nem felelősek a munka teljes eredményéért, hanem csak személyes tevékenységeikért. A csapatok fontosnak tartják, mint egyéni munka minden egyes tagját és az összesített eredményt. Tagjai együtt dolgoznak egy olyan eredmény elérése érdekében (például termék kiadása, szolgáltatás nyújtása vagy megoldások kidolgozása), amely a csapat közös hozzájárulása a munkához, és a csapat minden tagja megosztja a felelősséget az eredményért. A fő különbség a következő: csoportokban a szervezetben az irányításban részt vevő személyek mindenkitől személyes beszámolót kérnek az elvégzett munkáról, míg a csapattagok önkontrollt gyakorolnak.

Harmadszor, míg a csoporttagoknak csak közös a célja, a csapattagok is osztoznak általános kötelezettségeket hogy elérjük a célt. Sőt, ezeket a célokat gyakran úgy tekintik, mint a győzelem lehetőségét egy adott cél megvalósítása során (az első vagy a legjobb lenni valamiben). Például egy pénzügyi nehézségekkel küzdő vállalat gyárában a csapat arra törekedhet, hogy a vállalat vezető szerepet töltsön be az ágazatában. Az egyik magánszemély csapata középiskolák törekedhet arra, hogy végzettjeit a környék bármely más iskolájánál magasabb tudásszintre készítse fel. A csapattagok a magasabb célok közös elérésére koncentrálnak, ami a feladatok sajátos jellegével együtt fokozottan érdekli őket tevékenységük eredménye. A csapatokról elmondható, hogy „tulajdonosok” a célokért, és jellemzően sok időt töltenek azok kitűzésével. A csoportokhoz hasonlóan a csapatok is arra törekszenek, hogy kitűzött célokon keresztül demonstrálják képességeik és tudásuk szintjét. Tágabb célokat tűznek ki maguk elé, amelyek jelentős érzelmi energiaforrást jelentenek, ösztönzőleg hatva aktív megvalósításukra.

Negyedszer, a csapatok különböznek a csoportoktól a vezetőséggel való kapcsolatuk természetében. Jellemzően a menedzsment célt tűz ki a csapat elé, és nem avatkozik bele a csapaton belüli munka tervezésének folyamatába, pl. a csapatoknak különböző szintű önkormányzással kell rendelkezniük. Nekik kell magas fokú szabadságot és képes legyen önállóan közbülső célokat kitűzni, számolni a munka elvégzésének idejét, és az eredményeket minél közelebb hozni a célhoz. Mindezeket a tevékenységeket a vezetőség beavatkozása nélkül kell végrehajtani, vagy a csapatok munkájában való minimális részvétel mellett.

Ebben az esetben a csapatépítés a formális, vezetés által jóváhagyott irányítási struktúrából való fejlődést jelenti munkacsoport egy szubkultúrával. A kutatók a csapatfejlesztés öt szakaszát azonosítják.

Így a csapatok eredendően önmenedzselő vagy részben irányított egységei a szervezetnek. Helytelen lenne azonban azt feltételezni, hogy a csapatok teljes függetlenséggel rendelkeznek felső vezetés a társaság és a szervezet illetékes szervei általi ellenőrzés alól. Meg kell felelniük a társaság magasabb szintű vezetése által támasztott követelményeknek, amelyek parancsnoki alapon is szervezhetők.

Kérdések és feladatok az önkontrollhoz

1. Nevezze meg a formális és informális csoportok, szervezetek létrejöttének céljai és okai közötti különbséget!
2. Milyen veszélyek és előnyök származhatnak egy szervezet informális csoportjainak tevékenységéből?
3. Ismertesse a kommunikáció problémáit egy olyan szervezet tevékenységében, amelyben számos formális csoport működik!
4. Milyen lépéseket kell tennie a vezetőnek az informális csoportok tevékenységének figyelemmel kísérése és irányítása érdekében?
5. Melyek a főbb tényezők, amelyek befolyásolják a csapat hatékonyságát?
6. Milyen körülmények között működhet eredménytelenül egy csapat?
7. Milyen csapatszerepek létezhetnek és mik a jellemzőik?
8. Ismertesse a csoportos és csoportos munkavégzés lehetőségeit.
9. Mi a csapatépítés és -fejlesztés algoritmusa?
10. Melyek a modern technikák és módszerek a hatékony csoportok és csapatok felépítésére?

Minden vállalkozás sikerének kulcsa a csapat részvétele. A vezetők olyan munkatársakról álmodoznak, akik kezdeményezőek, segítik egymást, naponta fejlődnek, és a lehető leghűségesebbek a céghez. Mindenki álmodik, de nem mindenki valósítja meg. Mit kell ehhez tenni, milyen árnyalatokat kell követni, hogyan kell helyesen cselekedni?

A változás akkor következik be, ha önmagaddal kezded

Egy részleg új szintre emelésekor fontos annak meghatározása, hogy maga a vezető is megfelel-e a kompetenciáknak. Milyen gyakran állnak meg a vezetők, hogy átgondolják növekedési területeiket?

Erre egyszerűen nincs idő, és ha „a hal elrohad a fejétől”, a fejnek tisztának és könnyűnek kell lennie.

IN kulcskompetenciák, a parancs kiadásakor két irány van.

1. Stratégiai.

Karbantartás és kivitelezés vállalati értékek, hosszú távú tervezés(éves, féléves), elemző tevékenység.

2. Praktikus.

Tartalmazza a tervezett megvalósításának képességét: motiváció, koordináció, kontroll, korrekció, rövid távú tervezés (napi, heti), fejlesztés.

Óriási hiba az eljárások formális végrehajtása, különösen a gyakorlati rész; Lehet nagy célokat kitűzni, de a megvalósítás folyamata számos nehézséget vet fel: hisznek-e az emberek az elérhetőségben, meg tudják-e valósítani, és hogyan kezeli ezt a vezető.

Sikeres csapat

Azok, akik rajonganak érte és szeretik, könnyen a csúcsra jutnak az üzleti életben. Csak arra kell gondolni, hogy az emberek hogyan törekednek a fejlődésre a hobbijukban, és hajlandóak minden szabad percüket erre fordítani, és az eredmény mesterművek! Ezért fontos felmérni, hogy a dolgozók mennyire alkalmasak a megvalósítandó feladatokra, milyen érdeklődéssel végzik azokat, és hogyan törekednek a munkavégzésre.

Vannak olyan kritériumok a munkába való bevonásra, amelyek alapján megállapítható, hogy egy személy a megfelelő helyen dolgozik-e:

1. Nyitottság új projektekre, ötletekre és hajlandóság a munka javítására;

2. Kezdeményezést mutatni olyan keretek között, amelyek nem kapcsolódnak a közvetlen funkcionalitáshoz;

3. Segítőkészség a kollégáknak, még akkor is, ha a munkaköri leírás nem kötelezi;

4. A tapasztalat és tudás megosztásának vágya, ha sikeresen alkalmazzák, az ember őszintén boldog;

5. Költési hajlandóság extra idő, kötelességek teljesítése: korábban munkába jössz és később távozz, amikor a helyzet úgy kívánja, de a vezetés nem tűzött ki ilyen feladatot.

Ha az emberek az erősségeik szerint dolgoznak, abból a munkaadók profitálnak ideális alkalmazottak, a fent leírtak szerint. Néha el kell távolítania egy személyt a pozíciójából, amikor megérti, hogy bármennyire is küzd, nincs változás. Ez a döntés gyakran nehéz, de csak ez segítheti a kollégát abban, hogy felismerje a benne rejlő lehetőségeket, és egy másik funkcióban felvirágozzon, így több bevételre tesz szert, ami óriási hasznot hoz a cégnek.

Azonosítsa az alkalmazottak erősségeit

Sok technika létezik, de mindegyik tartalmaz kulcstényezők sikereket, amelyeket az alábbiakban tárgyalunk.

1. szakasz Tegyen fel kérdéseket az érdeklődési köréről:

- Gyerekként mivel szerettél a legjobban foglalkozni?
— Mit dicsérnek meg gyakran a rokonok, barátok?
— Kérje meg, hogy emlékezzen a legbecsesebb eredményeire, és derítse ki, milyen tulajdonságok segítettek elérni azokat?
– Milyen képességeket tart kiemelkedőnek?

2. szakasz. Határozza meg, hogy az azonosított tulajdonságok melyik funkcionalitáson alkalmazhatók a legjobban.

A siker kulcsa az lesz, hogy gondatlan funkcionalitással időben megváltoztathatja a beosztott útját, sokkal kevesebb pénzt vagy egyéb hasznot hoz, mint egy rátermettebb ember.

3. szakasz. Irányítási vágy

Az ellenőrzés és a fejlesztés valójában a vezetők fő tevékenysége. Az ellenőrzéssel túl messzire menni ugyanaz, mint szerződést kötni avatatlan, inert, elhalványuló munkások számára.

Egy tapasztalt vezető megtalálja az egyensúlyt e két vezetői feladat között. Például a delegálási technológia alkalmazása, aminek segítségével nemcsak felemelkedési, fejlődési lehetőséget ad a kollégának, hanem többre is képes lesz. Különféle dolgokat, kezdeményezéseket, jogköröket, megbízásokat delegálnak, ami rutinnak tűnhet.

Ennek eredményeként a munkavállaló számára ez önmegvalósítási lehetőség és a főnök szemében megnövekedett jelentősége. És ha valaki megdicsér valamiért, azt egyre jobban meg akarja ismételni.

Az egyik első kutató, aki a csoportmunka hatékonyságát vizsgálta, E. Mayo volt. A 30-as években Kurt Lewin figyelmét a csoportok szervezeti viselkedésének és a csoportdinamika tanulmányozására összpontosította. 20 évvel később D. McGregor és kollégái elkezdték tanulmányozni a menedzserek fejlesztését az iparban. Egy másik tudós, aki jelentősen hozzájárult a hatékony teamekkel kapcsolatos ismeretek fejlesztéséhez a menedzsmentben, R. Likert volt, aki a folyamatra és a csapat belső dinamikájára összpontosítva azonosította a hatékony team jellemzőit. K. Argyris a munkahelyi helyzet típusának a szervezeten belüli egyén személyes fejlődésére gyakorolt hatását vizsgálta.

Lehetetlen olyan szabályokat kitalálni, amelyek betartása szükségszerűen eredményes csapat létrehozásához vezet. Egy csapat sikerének okai sokkal összetettebbek, és nem redukálhatók le egy utasításkészlet követésére. Mit értünk hatékonyság alatt? Csak a céljaid elérése? Hogyan viszonyulnak egymáshoz a csapattagok egyéni eredményei? Hogyan járul hozzá a csapattagok személyes elégedettsége a csapat hatékonyságához?

A hatékony csapatmunka fő elemei a következők:

a csapattagok személyes érdekeinek kielégítése;

sikeres csapatmunka;

a csapathoz rendelt feladatok megoldása.

A csapat eredményessége a következő lépéstől is függ – mi történik a céljainak elérése után. A szervezetekben a teamek munkájának megfigyelései azt mutatják, hogy a legtöbb, ha nem is az energia egy külső feladat megoldására irányul (mit, mikor, milyen eszközökkel és erőforrásokkal kell elérni).

Ezért a csapat eredményességének további mutatóiként figyelembe vehetjük, hogy tagjai mennyire készek az új feladatok elvégzésére, és van-e bennük vágy a további közös munkára.

A csapatmunka értékelési rendszere 25 értékelési kategóriát egyesít. A csapatmunka értékelésének módszertana D. Maslov munkáiból származik, aki egy funkcionális modell alkalmazását javasolta az önértékeléshez egy szervezetben.

3.2.1. táblázat. A kritériumok összefoglalása és felépítése

Kritérium	Maximális
1. Szervezeti környezet
1.1. A menedzsment hajlandósága a felelősséget és a hatáskört a csapatszintre átruházni, valamint a csapattagok hajlandósága felelősséget és hatalmat vállalni
1.2. Költségvetési rendszer kiépítése az „alulról felfelé” elv alapján
1.3. Pszichológiai elemzési módszerek alkalmazása a megüresedett pozíciókra jelöltek kiválasztásában
1.4. A szervezet fejlesztési stratégiájának a csapatfejlesztés szakaszaival való összehangolásának mértéke
1.5. A javadalmazási rendszer fókusza a csapatmunka alkalmazására

A hatékonyságot csökkentő hat fő akadály:

a projekt nem világos céljai és végrehajtási irányai;

IQ	EQ


Szerződések	Kapcsolatok
	Igazságszolgáltatás
Tanács saját magának	Mások tudatossága
A következtetéseid	Mások megértése
A tudásod	Mások kifejezése
Beszél	Kérdez