Otthon Minta dokumentumok A multinacionális csapatok szervezeti működésének problémája és megoldási módjai. M. Korgova

A multinacionális csapatok szervezeti működésének problémája és megoldási módjai. M. Korgova

M.A. Korgova

Ismeretes, hogy a csapattevékenységek hatékonyságát számos tényező befolyásolja, köztük a csapat minősége is. Tagjainak szakmai felkészültsége, egymással való lélektani kompatibilitása, a szerepek optimális elosztása mellett fontos a csapat nemzeti összetétele. Vállalkozások és szervezetek vezetői csoportjainak hétéves kutatása Dél-Oroszországban különféle formák ingatlan és tevékenység megerősíti a fentieket.
Az egyik tanulmányban azt találtuk, hogy Oroszország legmultinacionálisabb régiójában - az észak-kaukázusban - a vizsgált vállalkozások több mint 80%-a mononacionális vezetői csapatokat alkalmaz.
A megkérdezett szervezetek felsővezetőinek 92%-a nemzetiség alapján választ csapatot. Ugyanakkor a gyakorlat, legalábbis világszerte, azt mutatja, hogy a különböző kultúrák képviselőiből álló személyzet a szinergikus hatásnak köszönhetően jobb teljesítményre képes, mint egy mononacionális csapat.
Kétségtelen, hogy a multinacionális csapatok sajátos karakterrel rendelkeznek, és meglehetősen nehéz összeállítani és irányítani a munkájukat. Egy ilyen csapat vezetőjének gondolnia kell tagjai viselkedésének előrejelzésére, az alkalmazottak oktatásának és képzésének kérdéseire együtt dolgozni. Még ha olyan szakemberekből hoznak létre egy csapatot, akik tudják, hogyan kell együtt dolgozni a közös eredményért, a nemzeti és etnikai különbségek értékekben, megközelítésekben, stílusokban, normákban nyilvánulnak meg. munkaügyi tevékenység. Sőt, bár a közös tevékenységek eredményei pozitívak, a „nemzeti furcsaságok” ritkán kapnak komoly jelentőséget, de amint a nehézségek nyilvánvalóvá válnak, a helyi kultúrák gyorsan visszatérnek mély meggyőződésükhöz, és kritizálni kezdik mások munkamódszereit és értékeit. .
Hogy elkerüljük komoly problémákat a multinacionális csapatok munkájában a következő összetevőkre kell összpontosítani hatékony munkavégzés:

a legtöbbet kihozni belőle egyéni különbségek a csapaton belül (személyi tulajdonságok, végzettség, készségek, tapasztalat, nem és életkor, kulturális és nemzeti sajátosságok);

a csapaton belüli kapcsolatok kiépítése alapján legjobb oldalai egymást, szinergikus hatásra számítva;

kedvező feltételek megteremtése a csapat egyes tagjai nemzeti sajátosságainak megnyilvánulásához, egymással építő kapcsolatok kialakítása.
Véleményünk szerint a különböző nemzetiségek képviselőiből álló csapat kialakításához legalább:

először is ismerjék egymás nyelvét és kultúráját;

harmadszor olyan alkalmazkodási intézkedések rendszerének kidolgozása és végrehajtása, amely a csapatmunka ismereteinek és készségeinek oktatását célozza.

oldal
4

A fentiekből az következik, hogy a vezetőnek olyan tulajdonságokkal kell rendelkeznie, mint a meggyőző ereje, a multinacionális csoportokban való munkavégzés képessége, és különösen a folyamatos tanulás.

Emellett meg kell jegyezni, hogy a kulturális szükségszerűség nem feltétlenül okoz nehézségeket a kölcsönös kommunikációban. Éppen ellenkezőleg, a kultúrák tanulmányozása révén való aktív együttműködésre, kölcsönös gazdagodásra való hajlandóság és képesség a szinergikus hatásnak köszönhetően elősegítheti az innovatív megoldások keresését. Ugyanakkor a multinacionális vállalatok kommunikációs rendszerének hatékonyságának javítása érdekében célzott szakemberek és vezetői képzések végrehajtása szükséges az interkulturális orientáció tekintetében a know-how és a kommunikációs kompetencia területén. És itt a fő hangsúlyt a konkrét cselekvésekre, a kulturális identitás által meghatározott viselkedési normák tanulmányozására kell helyezni.

A szakemberek és vezetők képzését a felhasználásuk elvárásával kell végezni nemzetközi piac multikulturális csoportokban. Ebben a tekintetben a képzett személyzetnek képesnek kell lennie:

· reálisan értékelni a kulturális kapcsolatok eredményeként felmerülő helyzeteket;

· képes legyen megfelelően reagálni az ilyen helyzetekben felmerülő nehézségekre.

Példaként vegyük a vezérlést leányvállalatok nagy japán nemzetközi cégek. A következő elvek vezérlik:

Az első és alapvető elv a munkahely biztonsága. Ez azt jelenti fő feladata Biztosítani kell a munkahelyi biztonságot a japán tengerentúli leányvállalatoknál a vállalatelnökök és cégvezetők számára. Bár nyilvánvaló, hogy nem lehet teljes biztonság, de mindenre jellemző a politika Japán menedzsment, kifejezetten ennek a problémának a megoldására irányul, amely teljes mértékben vonatkozik a japán cégek külföldi leányvállalataira.

A második alapelv a menedzsment állandó jelenléte a termelésben.

A harmadik alapelv az átláthatóság és a vállalati értékek (kultúra).

A negyedik alapelv az információ alapú menedzsment.

Ez azt jelenti, hogy a menedzsmentben a hangsúly mellett emberi kapcsolatok Egy vállalat irányításában nagy jelentőséget tulajdonítanak az adatgyűjtésnek, elemzésnek és ezek szisztematikus felhasználásának a termelési hatékonyság és a termékminőség javítása érdekében.

Az ötödik alapelv a minőségorientált menedzsment.

Ez azt jelenti, hogy a japán leányvállalatok vezetésének sajátossága, hogy a minőség-ellenőrzés kiemelt fontosságú (a termelékenység (azaz a termelés hatékonysága) pedig másodlagos, ellentétben a Nyugattal).

A hatodik alapelv a tisztaság és a rend fenntartása.

Ebben a fejezetben megnéztük különféle típusok vállalati kultúrák és ezek alapján a multinacionális vállalatok irányításának alapelvei. A következő fejezet a konfliktusok leküzdésének módjait vizsgálja a multinacionális vállalatok irányításában.

Konfliktusok és megoldásuk módjai multinacionális szervezetekben

Amerikai kutatók azt állítják, hogy egy multinacionális szervezet az termékeny talaj a vezetők és alkalmazottak közötti kulturális különbségeken alapuló nézeteltérésekre, félreértésekre és konfliktusokra. Mint minden vezető és alkalmazott kapcsolatában, a multinacionális csapatokban is a konfliktus a kezdetektől fogva velejárója. Normál körülmények között ezek lehetnek nézeteltérések a fizetéssel, a díjazással, a túlóra feltételeivel stb. A vezetők és alkalmazottak közötti nemzetek közötti interakciót azonban tovább bonyolítják a kommunikációs stílusok és kultúrák különbségei.

Wilmot és Hawker a konfliktusok egyik legpontosabb definícióját adják. Véleményük szerint a konfliktus az eredet ütközése. Két különböző mentalitás, akik szembekerülnek egymással, nem tudják megérteni egymás álláspontját. A kulturális különbségek kétségtelenül bonyolítják a konfliktust. Ting-Toomey és Ostzel úgy vélik, hogy az interkulturális konfliktus kezdete gyakran a konfliktusban lévő felek egymással szembeni elvárásainak különbsége. A konfliktus bizonyos sajátosságokat ölt, amikor egy szervezeten belül lép fel. Tubbe és Moos a következő definíciót kínálja: „A szervezetek egyének gyűjteménye vagy rendszere, hierarchiában és munkamegosztásban elosztva, akik együtt dolgoznak egy kitűzött cél elérése érdekében.”

Elképzelhető egy nagyvállalat több száz vagy akár több ezer alkalmazottal. Mindegyiküknek megvan a maga arca, és viselkedésükben egyéniek, és mindegyik különbözik egymástól. Ha a vezetés nem tud kedvező légkört teremteni a csapatban, és nem teremt harmóniát a kapcsolatokban, akkor a vállalkozás elkerülhetetlenül hanyatlásnak indul. A multinacionális csapatokban a vezetők és alkalmazottak közötti konfliktusok válnak az egyik legfontosabb problémává.

Ting-Toomey és Ostzel úgy vélik, hogy a vezető és az alkalmazott közötti konfliktus egyedülálló a maga nemében, mert a felek különböző pozíciókat töltenek be, miközben egyenlőtlen a hatalmuk és a státuszuk. A hatalom lehetővé teszi a nyomásgyakorlást, sőt, a beosztottak viselkedésének ellenőrzését, ehhez felhasználva az adminisztratív erőforrások teljes körét. Az előírt státusszal rendelkező és azt fenntartó menedzser olyan hatékony lehetőségekre támaszkodik, mint a fizetésemelés, jutalmazás, előléptetés. Ebben a tekintetben a vezetők gyakran alkalmaznak nyomást a munkavállalókkal való konfliktusok elsimítására. Ugyanakkor Dr. Conrad (1991, 214. o.) úgy véli, hogy a vezető nyomása olyan személyként jellemzi őt, aki tisztában van tapasztalata és képzettségének hiányával. Az ilyen vezető készséggel folyamodik ahhoz, hogy kihasználja helyzetét, vagy erőteljes megközelítést alkalmazzon konfliktushelyzet beosztottakkal.

Ting-Toomey és Ostzel amellett érvel, hogy az ilyen módszerek a kulturális prioritások ütköztetéséből adódó konfliktushelyzetekre jellemzőek. Egyes esetekben a vezetőt leginkább a státusának és beosztásának megfelelő imázsa foglalkoztatja, míg a konfliktushelyzetben is munkát végző munkavállaló nem csak önmagával, hanem a vállalkozás egészével is törődik.

A vezető imázsa iránti túlzott aggodalma gyakran – a beosztottakra nehezedő nyomás formájában – nemcsak konfliktushelyzetekben, hanem a mindennapi együttműködésben is megnyilvánul. A dolgozók önmagukra vigyázva, a konfliktusokat elkerülve mindent megtesznek annak érdekében, hogy alkalmazkodjanak a jelenlegi körülményekhez, megőrizve ezzel a kialakult hagyományt, és lehetővé tegyék a vezető számára, hogy olyan pozíciót foglaljon el, amely a maga és imázsa számára előnyös. Ezt a fajta kapcsolatot elemezve Ting-Toomey és Ostzel megjegyzi, hogy „csak a nagy távolságú kultúrákban végeztek kutatásokat. Kis távolságú kultúrákban (vagy szervezetekben) jellemzően nincs különösebb elhatárolás vagy hierarchikus távolság a vezető és a beosztott között.”

A távolság „nagy-kis” skálája az egyik olyan megkülönböztető kategória, amely lehetővé teszi a nemzeti kultúrák tartós különbségeinek minősítését. Hofsteed szerint egy kis távolságértéket határoznak meg (in tág értelemben) egy személy kitűnési vágya személyes képességei és tapasztalatai, demokratikus döntéshozatali folyamata, egyenlő jogok, megérdemelt jutalom és büntetés, mint konkrét cselekedetek következménye. A nagy távolságot (ugyanúgy tág értelemben) határozza meg az ember azon vágya, hogy kiemelje képességeit és tapasztalatait, amelyek megfelelnek egy adott státusznak; diktatórikus döntéshozatali módszer, aszimmetrikus emberek közötti kapcsolatok, kor, rang, státusz, rang, származás alapján jutalmak és büntetések.

TANFOLYAM MUNKA

a "menedzsment" tudományágban

"Multinacionális vállalatok irányítása"

Bevezetés

1. Típusok és típusok szervezeti kultúrák

2. Konfliktusok és megoldásuk módjai multinacionális szervezetekben

Következtetés

A gazdasági fejlemények, valamint a globalizáció által előidézett folyamatok a világszerte működő transznacionális vállalatok és multinacionális vállalatok számának rohamos növekedéséhez vezetnek. Általában több országban működnek, az anyavállalat általában a vezető, fejlett országok egyikében található, a kisegítők pedig az alacsonyabb fejlettségű, olcsó munkaerővel rendelkező országokban jönnek létre.

A különböző típusú szervezeti kultúrák jellemzőinek ismerete javítja az ilyen típusú vállalkozások hatékonyságát. Egy multinacionális vállalat irányítása megköveteli, hogy a vezetők és vezetők különböző szintű releváns tudással és készségekkel magas szintű szervezeti kultúrát alakítsanak ki, amelynek célja a vállalati (cégek, társaságok) szellemiségének és hatékony üzleti kommunikációjának fejlesztése az összes érdekelt fél javára, és ezáltal , a népek jólétének növekedése.

Jelen írás célja, hogy megvizsgálja a multinacionális vállalatok irányításának különböző kérdéseit. A célból kiindulva a munka feladatul tűzi ki a különféle vállalati kultúrák mérlegelését, kiemeli a multinacionális vállalatok vezetési alapelveit, és mérlegeli a munkájuk során felmerülő konfliktusok leküzdésének módjait.

Minden strukturális entitás (vállalkozás, szervezet, cég stb.), mint ismeretes, megvan a maga sajátos kultúrája, még akkor is, ha ez kizárólag a kölcsönös bizalmatlanságban nyilvánul meg. Ugyanakkor a vállalati kultúra nem értelmezhető monolitikus blokkként. Valójában minden nagy szervezetben játékszabályok, normák, elvek, feltételezések és fantáziák egész sora létezik önmagunkkal és másokkal kapcsolatban, többé-kevésbé rejtett rutinok és gondosan kiművelt megkülönböztetési rituálék, amelyekkel az egyes csoportok meghatározzák viselkedésüket. Ugyanakkor e csoportok struktúráinak hordozói hasonló érdekeket képviselő egyének.

A szubkultúrák tehát magának a vállalkozásnak a struktúráját ismétlik meg, azaz. a vállalat szolgáltatásai, részlegei és adminisztrációja eltérő szubkultúrákkal rendelkezik.

Ugyanakkor meg kell jegyezni, hogy megfelelő tanulási potenciál esetén olyan új normák, magatartásminták alakulnak ki, amelyeket korábban senki sem vezetett be a szervezetbe, és új, erős kultúra alakul ki.

Az erős kultúrák, ha azonnal felismerhetők, ahogy a német tudós, R. Ruettinger megjegyzi, tagadhatatlanok, nyitottak, élők – ami alapján az emberek élnek. Besorolásukat az alábbi táblázatban mutatjuk be (lásd 1. táblázat).

1. táblázat.

Kultúra besorolása külföldi országokbanés azok jellemzőit

Nézzük meg közelebbről a növények ezen osztályozását és jellemző tulajdonságaikat.

A vitathatatlan kultúrák felismerhetők onnan, hogy a vállalkozásnak számos olyan alapértéke van, amelyeket a szervezet minden tagja megért, jóváhagy és ápol. Ezeknek az alapértékeknek a tartalmából általában két irányzat emelkedik ki folyamatosan: a büszkeség és a stílus. Ez azt jelenti, hogy sok esetben az alapértékek egyrészt egy olyan programot képviselnek, amit egyrészt képviselni és elérni kívánunk. külső környezet, azaz például a piacon, a társadalomban. Másrészt ezek az alapértékek nagyban befolyásolják azt a kérdést, hogy milyen kapcsolatok kívánatosak a szervezeten belül.

A tagadhatatlan kultúra meghatározó motivációs eszköz:

· a saját vállalkozás iránti büszkeségen keresztül;

· azon az érzésen keresztül, hogy a begyakorolt kommunikációs stílus alapján továbblépsz magas szintű. Ugyanakkor elmondhatjuk, hogy a hatásosság minden kudarc, kudarc és panasz ellenére a következőkben fejeződik ki:

a) állandóan követett cél;

b) az első lenni vágya;

c) dominánsnak lenni a piacon, vagy egyszerűen a legjobbnak lenni egy bizonyos területen (szférában), egy bizonyos piaci réssel stb.;

d) ezen pozíciók bővítésének és megtartásának vágya.

Köztudott, hogy másokkal együtt ez mind hétköznapi apróságokon múlhat. Például a Diesler-Benz oktatóműhelyben, ahogy R. Ruettinger megjegyzi, legyen egy poszter, „a legjobb vagy semmi”. A minőség és a szolgáltatás szerves alapértékek. Ennek eredményeként a cég a minőség és a szolgáltatás megszállottja. Ez ugyanakkor kielégíti az alapvető emberi szükségleteket, nevezetesen azt a vágyat, hogy egy csoportban kitűnjön, a helyén legyen a saját megértésében és környezetében. Végtére is, ahogy R. Ruettinger állítja, óriási különbséget jelent az egyén öntudata szempontjából, hogy azt mondja-e magáról: „Gyűjtök autókat”, vagy „A Daimlernek dolgozom” stb.

Meg kell jegyezni, hogy a tagadhatatlan kultúra szükségessé teszi, hogy folyamatosan aktivizáljuk és tisztázzuk azt a gondolatot, hogy bár a csúcson foglal el pozíciót, azt nap mint nap meg kell védeni, i.e. Folyamatosan napirenden van a versenytárssal való összehasonlítás, még külső ellenségképet is lehet ápolni.

Ezenkívül a vitathatatlan vállalati kultúrákat a következő jellemzők jellemzik:

· erős saját dinamikát alakítanak ki;

· immunitást nevelnek a kulturális tárgyakban;

· alapvető támaszt jelentenek az önmegértés fejlődéséhez;

· a kapcsolatokról alkotott alapvető elképzeléseiket egymásnak hirdetve, vitathatatlannak fogadják el azokat.

A nem vitatott kultúrák a fenti besorolás szerint a gyenge kultúrák közé tartoznak, és a következő tünetek alapján ismerhetők fel:

1. Nincsenek egyértelmű értékek arra vonatkozóan, hogyan lehet sikert elérni egy bizonyos iparágban, egy adott helyzetben vagy egy bizonyos vállalkozásban. (A tehetetlenség terjed, a megváltást a rövid távú termelési célok kitűzésében keresik, hiányoznak a hosszú távú célok, és luxusnak tekintik a vállalkozás átfogó filozófiájának kitalálását).

2. Általában vannak elképzelések az értékekről és hiedelmekről, de nincs egyetértés abban, hogy jelenleg mi a helyes, fontos vagy hatékony. (Olyan ellentmondások jelennek meg, amelyek nyílt háborúkhoz vezethetnek a vezetők és helyetteseik között, rejtett harcot „erős egyének a vállalkozások között”).

3. A szervezet különálló részei nem tudnak egymás között megegyezni, mert Többnyire különböző nézőpontok kerülnek bemutatásra, és nincs teljes kép. (Ez a hagyományos frontális pozíciókra vonatkozik, amelyek a központ és a funkcionális szolgáltatások, a marketing és a termelés stb. között működhetnek).

4. A vezető alakok meglehetősen demotiválóan jelennek meg és cselekszenek, és semmit sem tesznek annak érdekében, hogy elősegítsék a közös megértést arról, hogy mi a fontos és mi nem. (Ez azt jelentheti, hogy a vezetők öntudatlanul egymásnak ellentmondó döntéseket hoznak, azonos helyzetekben eltérően járnak el. Siker esetén a munkavállalói hatáskör túllépését vállalkozásként jutalmazzák, kudarc esetén pedig büntetést kap. Emellett a munkavállalók tudtán kívül félrevezetik, ill. a bizonytalanság állapotába, vannak produkciós legendák, „hősök”, akiket a kegyetlenség, az arrogancia és a ravaszság különböztet meg).

A nyitott kultúrák olyan erős kultúrákra utalnak, amelyek maguk is nyitottak belülről és kívülről egyaránt. Hogy megértsük a lényeget ezt a meghatározást, akkor hivatkoznia kell a következő gyakorlati példára.

A belső nyitottság hiánya azt jelenti, hogy például az egyik csoportban kimondatlan norma, hogy az összejövetelek során mindig meg kell őrizni az egységet, a nézeteltéréseket (ha vannak) ki kell vinni az ülésen kívülre. Egy naiv szemlélő számára harmonikus kép jelenik meg. Mindenki gyorsan egyetért, és a csoport egyértelműen erős kultúrával rendelkezik. A valóságban azonban nincs kész konfliktusra (elsősorban funkcionális, nem diszfunkcionális), ellentétes nézőpontok megbeszélésére stb. - mindezt jellegzetes vonásait nem erős nyitott kultúra, és a jelek gyengék, i.e. Lényegében a kultúra ebben az esetben zárt. Ugyanakkor úgy tűnik, hogy a csapat hamisan bízik a vállalat cselekedeteinek helyességében. Ezért a formális kommunikáció ilyen hibáját a következők alapján kell kijavítani:

a) a munkavállalók véleményének rendszeres felmérése olyan komplexumokról, mint a vállalat belső légköre, vezetési stílusa és munkakörülményei;

b) nyílt párbeszéd kialakítása egymással (mind formális környezetben - a vállalkozásnál, mind informális környezetben - a vállalkozáson kívül), szemináriumok tartásával stb. eseményeket. Mindezek az együttműködéssel kapcsolatos véleménycserét célzó kapcsolatok hozzájárulnak a vállalkozás kultúrájának és tevékenységének javításához.

Ezenkívül meg kell jegyezni, hogy a belső nyilvánosság nem elegendő. Az erős kultúrák is érzékenyek külső hatások, azaz nyitott a piac és a társadalom felé. Nézzük meg ennek a tézisnek a lényegét is egy példán keresztül.

Az erős és öntudatos kultúrával rendelkező vállalkozások olyan veszélynek vannak kitéve, hogy idővel kialakul bennük egyfajta önelégültség és süketség a külső kritikára, amit az ügyfelek is megéreznek, aminek következtében lényegében bezárul a külső környezethez képest, mert nem szabályozza a benne fellépő változásokat. A vállalatok kezdenek megtapasztalni egy olyan jelenséget, mint a „szervezet entrópiája”, azaz. egyértelmű hajlam arra, hogy higgyen saját állandó sikerében. A szervezet entrópiája gyakran azt is jelenti, hogy a vállalkozás öntudata szempontjából mindent eltol, ami kívülről történik, amikor kívülről nincs képletes kapcsolata (egyszerűen figyelmen kívül hagyják), ennek következtében megszűnik az életben való tájékozódás és a túlélési képesség legfontosabb alapja.

A nyitott kultúra azt is jelenti, hogy transzparens a társadalom számára.

Élő vagy kialakult kultúrák azok a kultúrák, amelyekben a vállalkozások tevékenységében javasolt innovációkat, amelyek filozófiájukhoz, értékrendjükhöz, viselkedési szabályaikhoz stb. kapcsolódnak, a munkavállalók és a vezetők észlelik és végrehajtják, hozzájárulva a vállalat jólétéhez. Azokban az esetekben, amikor az értékekről és hiedelmekről szóló elképzelések nem léptek be az életbe, és csak szavakban való egyszerű felismerést jelentenek, élettelen elemek és az élettelen kultúra egésze jelen van.

Az USA-ban ehhez kapcsolódóan például fejlődtek képzési programok a vállalatokon belül, egyetlen célt követve: az értékekről és magatartásokról alkotott elképzeléseket a legapróbb részletekig harmonizálni.

A keleti és nyugati vállalatok vezetési jellemzőinek mélyebb megértéséhez a legfejlettebb országok – például Japán és az USA – képviselőihez kell fordulni, amelyek sajátos különbségeket mutatnak a gazdasági kultúra kialakításában (lásd 2. táblázat). .

2. táblázat

A japán és amerikai cégek stratégiáinak összehasonlító jellemzői a gazdasági kultúra tényezőjének figyelembevételével

Np/p	Egyesült Államok	Japán
1.	Biztosság széles területen	1. Instrukciók a cselekvés irányára széles értelmezési szabadsággal a munkavállalók részéről
2.	A tőke dinamikus fejlődése és hatékony használat erőforrás	2. Széles és hosszú távú program erőforrások megtakarítása
3.	Koncentrálj rá pénzügyi források; a termelési politikát rövid időszakra tervezték	3. Hangsúly az emberi erőforrásokra; hosszú távú programok képezik az alapját a cég stabilitásának biztosítása
4.	Minden osztály önállóan felelős a kockázatért	4. A kockázatcsökkentést széles vállalaton belüli kapcsolatok kialakításával valósítják meg
5.	A gyártási stratégia kihasználja a versenylehetőségeket	5. A gyártási stratégia kihasználja a versenylehetőségeket.

Tekintsük részletesebben a 4. táblázatban bemutatott cégek stratégiáinak jellemzőit és megkülönböztető jegyeit.

1. Az Egyesült Államok felső vezetése saját maga végzi el a gazdasági helyzet elemzését. Ezzel szemben Japánban a felső vezetés csak az ilyen elemzés általános irányát határozza meg, és ezt az információt az alsóbb szintnek adja át elemzés céljából.

2. A japán cégek az amerikaiakkal ellentétben ritkán törekednek a terjeszkedésre más, növekvő üzleti szektorokhoz tartozó cégek megvásárlásával, vagy a nem kellően dinamikusan fejlődő részlegektől való megszabadulással.

3. Mivel a japán vállalatok elsősorban belső fejlődési forrásokra gondolnak, nagyobb figyelmet fordítanak a gazdasági növekedés folyamatára, mint az amerikaiak. És annak ellenére, hogy a stagnáló pénzügyek megőrzése miatt az átlagos növekedési ütem alacsonyabb lehet, a morál ebben a helyzetben magas lesz, és ez a japán cégek vezetői szerint pozitív eredményekhez vezet.

4. Japánban az értékesítési volumen növelése a fő hangsúly. A menedzserek különösen törődnek az aktiválással emberi erőforrások még inkább, mint a mozgásról készpénz. A diverzifikációt a rövid távú célok átmeneti figyelmen kívül hagyása teszi lehetővé, még akkor is, ha úgy tűnik, hogy a vállalat logikátlanul cselekszik.

Az amerikai vállalatok az előbbiekkel ellentétben többet fektetnek be a kutatásba és a termékfejlesztésbe.

5. A japán cégek különös figyelmet fordítanak arra gyártási folyamat, és a termelési műveletek javítását célzó stratégiákat nagyobb előnyben részesítik.

6. A vállalatok azonban mindkét országban egyre inkább kockázatalapú (vállalkozási típusú) termelési stratégiákat alkalmaznak növekedésük során.

Megvizsgáltuk a különböző típusú vállalati kultúrákat. Nézzük most a multinacionális vállalatokon belüli kapcsolatok jellemzőit.

Ezt a kérdést várhatóan a japánok működése szempontjából vizsgálják majd amerikai cégek, mint az egymással szembenálló szervezeti kultúrák legkiemelkedőbb képviselői.

Az ilyen irányú kutatások a következőket jelzik. Az alapfeltevés szerint, miszerint a kulturális hagyományok határozzák meg a csoportkapcsolatok típusát, két típust különböztetünk meg:

1. Horizontális kapcsolatok.

Olyan egyének gyűjteményét alkotják, akik közös jellemzőkkel rendelkeznek (például művészek, tanárok, mérnökök bizonyos kategóriái), és horizontális elven alkotnak egy csoportot a munkában. Ebben az esetben a csoporton kívül mindenki számára nyilvánvaló, hogy ez vagy az a személy tagja-e a csoportnak vagy sem.

2. Vertikális kapcsolatok.

Ők, ellentétben az első csoporttal, éppen ellenkezőleg, olyan egyének gyűjteményét alkotják, amelyek olyan tagokból állnak, akik rendelkeznek különböző jellemzők, és egy bizonyos típust igényel társadalmi kapcsolat. Egy ilyen kapcsolat vertikális kapcsolatokon alapul (például a szülők és a gyermekek közötti kapcsolat, a magasabb vagy alacsonyabb pozíciót betöltő munkavállalók).

Ezek a kapcsolatok három kultúra alapelvrendszerének hipotézisén alapulnak: az indiai, a kínai és az amerikai világban. Ugyanakkor az erre vagy arra a helyzetre épülő kínai világ szembeállítja a természetfelettire koncentráló indiaival és az amerikaival, amelynek középpontjában az egyén áll.

Tekintsük most részletesebben a kapcsolatok lényegét gazdasági rendszerek egyes országokban, figyelembe véve a megadott jellemzőket.

A kínai társadalmat bizonyos alapvető, egymással szorosan összefüggő embercsoportok (család, klán stb.) képviselik, amelyeken belül az emberek hajlamosak a kölcsönös függésre. Ez azt jelenti, hogy az egyén ugyanolyan mértékben függ másoktól, mint mások tőle. Mindenki tisztában van a jótevőjének visszafizetési kötelezettségével. Így a saját kis világában egy biztos és változatlan pozíciót elfoglalva az ember a megszokott stílusában próbálja felfogni a külvilágot. (Különbséget tesz a csoportjához tartozó és azon kívüli között. De ha a helyzet megváltozik, akkor más értékkritériumok merülnek fel). Ez a következő következtetéshez vezet. A másodlagos csoportok természetét, amelyekhez bármely társadalom tagjai tartoznak vagy alkotnak, és e csoportok tagjaiként tanúsított viselkedésüket erősen befolyásolják (ha nem közvetlenül határozzák meg) azok a kapcsolatok, amelyek abban a rokoni csoportban léteznek, amelyben felnevelkednek.

Például a kölcsönös támogatás érzése arra készteti a kínait, hogy lehetőséget keressen klánkapcsolatai kifejezésére, és folyamatosan aggódik társai méltóságának megőrzéséért. Ugyanakkor az amerikai individualizmusa arra készteti, hogy saját vállalkozást nyisson és maga köré építsen pszichológiai gát amely lehetővé teszi számára, hogy önbizalmát demonstrálja másoknak.

Ami például a japán kultúrát illeti, ez általában a kínai módosítása, apró hindu hatásokkal. Ezért közvetlen vérségi kapcsolat van benne (ellentétben kínai kultúrák s) elvesztette meghatározó szerepét a szabályozásban interperszonális kapcsolatok. Ehelyett japánul közélet külsőleg hozzájuk hasonló kapcsolatok érvényesülnek.

Azonban annak ellenére, hogy a japán és a kínai kultúrák kapcsolatai között némi hasonlóság mutatkozik, az elsőnek (a japánnak) ma szimbiotikus jellege van, rokon (mint a kínaiak) és megbékéltető (mint az amerikaiak). Ezért nevezhetjük részben szerződéses, részben rokonsági kultúrának.

Ugyanakkor a japán rendszerben végbemenő hierarchikus alárendeltség figyelembevétele meghatározó a kapcsolatban. Ez annak köszönhető, hogy a japán kultúra által kanonizált ideál az egymásrautaltság, és nem az individualizmus – mint az amerikaiaknál. Ezért különösen az alsóbb osztályok nem rendelkeznek a klubok és egyéb közszervezetek általában nem rokon szervezeti típusával.

Ebből kifolyólag a japánok például a törvények betartását hálaadónak tekintik, mert közös őseiktől örökölt felelősségeket.

Ezzel szemben egy amerikai számára minden új jogszabály (a közlekedési szabályoktól a jövedelemadóig) az ügyeibe való beavatkozásnak és az ügyek intézésének szabadságának csorbításának tekinthető.

Végül az amerikai szervezeti kultúrától eltérően a japán cégeket a következők jellemzik:

· élethosszig tartó foglalkoztatási rendszer;

· a szakmai előmenetelre nem szakosodás elve;

· kollektív döntéshozatal és kollektív felelősség.

Vagyis a feladatokat nem egyének, hanem csapatok végzik, és ennek megfelelően a felelősség a csoport egészére (osztályra, szolgálatra) hárul. Az amerikai vállalatokra oly jellemző részletes munkarendet a japán cégek nem használják. A japán cégek fő szlogenje: „A csoport iránti odaadás, harmónia és együttműködés a csapaton belül.”

A személyzeti menedzsment külföldi gyakorlatában, valamint ben orosz szervezetek ugyanazt a módszerkészletet alkalmazzák, beleértve a munkaerő- és munkahelyi szervezet elemzését, a munkavállalók tanúsítását, hatékony rendszereket bérek stb. Ugyanakkor ezeknek a technikáknak és személyzeti menedzsment módszereinek alkalmazása a különböző országok vállalataiban (szervezeteiben) sajátos különbségeket mutat jellegzetes vonásait ezen országok gazdasági kultúrája általában és a szervezet kultúrája belső kommunikáció, elfogadott és megállapított vonatkozó szerkezeti képződmények különösen.

A szakemberek és vezetők képzését a nemzetközi piacon való felhasználásuk elvárása mellett, multikulturális csoportokban kell végezni. Ebben a tekintetben a képzett személyzetnek képesnek kell lennie:

· reálisan értékelni a kulturális kapcsolatok eredményeként felmerülő helyzeteket;

· képes legyen megfelelően reagálni az ilyen helyzetekben felmerülő nehézségekre.

Példaként vegyük a nagy japán nemzetközi vállalatok leányvállalatainak vezetését. A következő elvek vezérlik:

Az első és alapvető elv a munkahely biztonsága. Ez azt jelenti, hogy a japán tengerentúli leányvállalatok cégelnökeinek és cégvezetőinek fő gondja a munkahely biztonsága. Bár nyilvánvaló, hogy teljes biztonság nem lehet, az egész japán menedzsmentre jellemző politika azonban kifejezetten ennek a problémának a megoldására irányul, ami teljes mértékben vonatkozik a japán cégek külföldi leányvállalataira.

A második alapelv a menedzsment állandó jelenléte a termelésben.

A harmadik alapelv az átláthatóság és a vállalati értékek (kultúra).

A negyedik alapelv az információ alapú menedzsment.

Ez azt jelenti, hogy a menedzsmentben az emberi kapcsolatokra helyezett hangsúly mellett a vállalat irányításában fontos szerepet kap az adatok gyűjtése, elemzése és azok szisztematikus felhasználása a termelés hatékonyságának és termékminőségének javítása érdekében.

Az ötödik alapelv a minőségorientált menedzsment.

A hatodik alapelv a tisztaság és a rend fenntartása.

Ebben a fejezetben a vállalati kultúrák különböző típusait és ezek alapján a multinacionális vállalkozások irányításának alapelveit vizsgáltuk. A következő fejezet a konfliktusok leküzdésének módjait vizsgálja a multinacionális vállalatok irányításában.

Amerikai kutatók úgy érvelnek, hogy a multinacionális szervezet termékeny talaja a vezetők és az alkalmazottak közötti nézeteltéréseknek, félreértéseknek és konfliktusoknak, amelyek kulturális különbségeken alapulnak. Mint minden vezető és alkalmazott kapcsolatában, a multinacionális csapatokban is a konfliktus a kezdetektől fogva velejárója. Normál körülmények között ezek lehetnek nézeteltérések a fizetéssel, a díjazással, a túlóra feltételeivel stb. A vezetők és alkalmazottak közötti nemzetek közötti interakciót azonban tovább bonyolítják a kommunikációs stílusok és kultúrák különbségei.

Wilmot és Hawker a konfliktusok egyik legpontosabb definícióját adják. Véleményük szerint a konfliktus az eredet ütközése. Két különböző mentalitás, akik szembekerülnek egymással, nem tudják megérteni egymás álláspontját. A kulturális különbségek kétségtelenül bonyolítják a konfliktust. Ting-Toomey és Ostzel úgy vélik, hogy az interkulturális konfliktus kezdete gyakran a konfliktusban lévő felek egymással szembeni elvárásainak különbsége. A konfliktus bizonyos sajátosságokat ölt, amikor egy szervezeten belül lép fel. Tubbe és Moos a következő definíciót kínálja: „A szervezetek hierarchikus létra és munkamegosztás mentén elhelyezkedő egyének gyűjteménye vagy rendszere, akik együtt dolgoznak egy kitűzött cél elérése érdekében.”

Ting-Toomey és Ostzel úgy vélik, hogy a vezető és az alkalmazott közötti konfliktus egyedülálló a maga nemében, mert a felek különböző pozíciókat töltenek be, miközben egyenlőtlen a hatalmuk és a státuszuk. A hatalom lehetővé teszi a nyomásgyakorlást, sőt, a beosztottak viselkedésének ellenőrzését, ehhez felhasználva az adminisztratív erőforrások teljes körét. Az előírt státusszal rendelkező és azt fenntartó menedzser olyan hatékony lehetőségekre támaszkodik, mint a fizetésemelés, jutalmazás, előléptetés. Ebben a tekintetben a vezetők gyakran alkalmaznak nyomást a munkavállalókkal való konfliktusok elsimítására. Ugyanakkor Dr. Conrad (1991, 214. o.) úgy véli, hogy a vezető nyomása olyan személyként jellemzi őt, aki tisztában van tapasztalata és képzettségének hiányával. Az ilyen vezető készen folyamodik helyzetének kihasználásához vagy erőszakos megközelítéshez a beosztottakkal való konfliktushelyzetben.

A vezető imázsa iránti túlzott aggodalma gyakran – a beosztottakra nehezedő nyomás formájában – nemcsak konfliktushelyzetekben, hanem a mindennapi együttműködésben is megnyilvánul. A dolgozók önmagukra vigyázva, a konfliktusokat elkerülve mindent megtesznek annak érdekében, hogy alkalmazkodjanak a jelenlegi körülményekhez, megőrizve ezzel a kialakult hagyományt, és lehetővé tegyék a vezető számára, hogy olyan pozíciót foglaljon el, amely a maga és imázsa számára előnyös. Ezt a fajta kapcsolatot elemezve Ting-Toomey és Ostzel megjegyzi, hogy „csak a nagy távolságú kultúrákban végeztek kutatásokat. Az alacsony távolságú kultúrákban (vagy szervezetekben) általában nincs különösebb elhatárolás vagy hierarchikus távolság a vezető és a beosztott között."

A távolság „nagy-kis” skálája az egyik olyan megkülönböztető kategória, amely lehetővé teszi a nemzeti kultúrák tartós különbségeinek minősítését. A kis távolságot Hofsteed szerint meghatározza (tágabb értelemben) az ember egyéni képességei és tapasztalata révén való kitűnési vágya, a demokratikus döntéshozatali folyamat, az egyenlő jogok, a jól megérdemelt jutalmak és büntetések. konkrét cselekedetek következménye. A nagy távolságot (ugyanúgy tág értelemben) határozza meg az ember azon vágya, hogy kiemelje képességeit és tapasztalatait, amelyek megfelelnek egy adott státusznak; diktatórikus döntéshozatali módszer, aszimmetrikus emberek közötti kapcsolatok, kor, rang, státusz, rang, származás alapján jutalmak és büntetések.

Nem nehéz elképzelni, mi történhet, ha egy nagy távolsági értékű vezető véletlenül egy kis távolságértékű társadalomban intézkedik. Azonnal kényelmetlenséget fog érezni, mivel az alkalmazottak viselkedését nem kellően tiszteletben tartja önmagával szemben, és ők viszont nem is veszik észre a felmerült félreértés természetét - a gondolkodásbeli különbségek és a sztereotípiák miatt. A nagy távolságú kultúrákban a hierarchikus rendszer meglehetősen erős és jól működik, míg a kis távolságú kultúrákban teljesen hiányozhat. Ting-Toomey és Ostzel szerint egy szervezeten belül bármely interkulturális konfliktus középpontjában öt fő premisszió állhat: a kulturális különbségek, az asszimiláció az etnikai egyenlőség fenntartásával szemben, a hatalmi egyensúly felborulása és a konfliktusban lévő felek közötti versengés a céljaik eléréséért folytatott küzdelemben, harc az adminisztratív erőforrásokért.

Egy egyszerű példa egy olyan helyzet, amikor egy vezető megkér egy etnikai kisebbséghez tartozó beosztottat, hogy tegyen valamit. túlóra munka. Kétségtelen, hogy a beosztott határozottan úgy dönt, hogy etnikai alapon esett rá a választás, és sértődötten beleegyezik, csak a bonyodalmak elkerülése végett.

A multinacionális csapatokban a vezetők és az alkalmazottak különféle technikákat alkalmaznak a konfliktushelyzetek megoldására. A konfliktusnak általában négy fő megközelítése van: pártatlan, státuszú, jóindulatú és kollektivista. Az első egy kis távolságú individualista orientáción alapul. A második a nagy távolság egyéni orientációján alapul. A harmadik a kollektivista irányultságon alapul, nagy távolságtartással. A negyedik az alacsony távolságtartó erő kollektivista orientációján alapul. E megközelítések mindegyike bizonyos kultúrákban alakult ki, és jellemző rájuk.

Ting-Toomey és Ostzel definíciója szerint az individualizmus (tágabb értelemben) azt a vágyat jelenti, hogy az ember egy csoportban kiemelje személyes egyéniségét és a csoportfelelősségekkel kapcsolatos személyes jogait. Történelmileg ez a minta Észak- és Nyugat-Európa nagy részére jellemző és Észak Amerika. A kollektivizmus (tágabb értelemben) a csoport egyéniségének preferálása a személyes és csoporton belüli orientációval szemben az egyén törekvéseihez képest. Ez a modell általános Ázsiában, Közel-Keleten, Közép- és Dél-Amerikaés a csendes-óceáni szigeteken.

A pártatlan megközelítést alkalmazó vezetők függetlennek akarják érezni magukat, ugyanakkor egy szintre helyezik magukat másokkal. Ezek az emberek egyedinek tekintik magukat (személyes jellemzőikben), de státuszukat tekintve mégis hasonlóak a szervezet többi tagjához. A pártatlan menedzsment megközelítés Ausztráliában, Kanadában, az északi országokban, az USA-ban és az Egyesült Királyságban jellemző. Az egyéni orientációjú, kis távolságú kultúrákat képviselő vezetőket a beosztottakkal való, munka- és vezetői tapasztalatokon alapuló, demokratikus kommunikációs stílus jellemzi. Másokkal való kapcsolataik nem függenek az utóbbiak státuszától, beosztásától vagy hivatalos beosztásától.

Konfliktus esetén az ilyen vezetők nem térnek el a pártatlanságtól, és betartják a világos vonalat a vitás kérdés megoldása során. Ha a vezető és a beosztott kapcsolatában fellángol egy interperszonális konfliktus, azt az előbbi közvetlenül és nyíltan kezeli. Ami a beosztottat illeti, ő is egyértelműen megfogalmazza igényeit vagy érdekeit. Ha a munkakapcsolatok bármilyen problémát okoznak egy beosztottnak, akkor nem habozás nélkül felhívja rá a vezető figyelmét. A pozitív eredmény elérése során mindketten a pártatlanság elvére támaszkodnak. Ennek a megközelítésnek a hatékonysága attól függ, hogy a vezető képes-e kiválasztani a megfelelő stratégiát, és őszintén és nyíltan cselekedni.

A státuszmegközelítés azon a vágyon alapul, hogy egy bizonyos státuszt olyan körülmények között érjenek el, ahol minden egyénnek, képességeitől és erőfeszítéseitől függően, lehetősége van egy bizonyos hierarchikus szintre emelkedni. Ez a megközelítés a vezetői kommunikáció egyéni orientációját tükrözi nagy távolságtartással. Az ebbe a kategóriába tartozó vezetők függetlennek tartják magukat a környezetüktől, jelentősen felülmúlják beosztottjaikat, értékelik saját szabadságukat és a megérdemelt egyenlőtlenségüket. Azok az országok, ahol ez a helyzet a leggyakoribb, Franciaország, Olaszország és kisebb mértékben az Egyesült Államok és az Egyesült Királyság.

Brizlin megjegyzi, hogy egy ilyen vezető túlzott figyelmet fordít a különféle kívülről jövő tippekre, tippekre és tanácsokra. Ugyanakkor a vele egyenrangú beosztottakkal és alkalmazottakkal való kommunikációs stílusában korántsem azonos. Ha konfliktus alakul ki a vezető és a beosztott között, akkor a megbékélés ebben az esetben kizárólag a beosztotton múlik, aki minden körülmények között engedményeket kell tennie.

A karitatív szemlélet azt feltételezi, hogy a vezető erősen egymásra utaltnak érzi magát beosztottaival, ugyanakkor megérti a vele szemben fennálló egyenlőtlen helyzetüket. Az ilyen vezetők tisztában vannak a csapat többi tagjával való kapcsolatukkal, de magukat a hierarchikus lánc legmagasabb részének külön láncszemének tekintik. A karitatív szemlélet a közép- és az országokra jellemző Latin-Amerika(Mexikó, Venezuela, Brazília, Chile), a legtöbb ázsiai nemzet (India, Japán, Kína, Dél-Korea), az arab nemzetek (Egyiptom, Szaúd-Arábia, Jordánia) és Afrika nagy része (Nigéria, Zambia, Csád stb.) számára. ) d.).

A jótékonysági megközelítés magában foglalja a vezető mentorálását, a beosztottakkal folytatott kommunikációjának oktatási motívumait, valamint a csapaton belüli interperszonális kapcsolatok iránti törődést. Azok az alkalmazottak, akik ilyen típusú vezetőkkel szeretnének együtt dolgozni, azt szeretnék, hogy családként kezeljék őket. Hofsteed azt állítja, hogy „egy kisebb konfliktus kezelésekor egy ilyen vezető kisimítja a helyzetet, az interperszonális kapcsolatokból kiindulva, és megpróbálja helyreállítani a harmóniát a csapatban”. Idővel az ilyen vezetők és beosztottjaik kifejlesztik egymás nonverbális, paralingvisztikai jeleinek megragadását, amelyek szükségesek a verbális üzenetek pontos megértéséhez. A beosztottak tudják, hogy vezetőjük jobban bánik csapattagjaival, mint más emberekkel. Vezetőjüket „védőnek” és „mentornak” tekintik, aki hozzájárul karrierjük növekedéséhez, egyértelmű útmutatást várnak tőle a munkával kapcsolatban, és igyekeznek nem zavarni, elkerülve a felesleges kapcsolatokat. Elismerik tekintélyét, befolyását, státusza, értékrendi kapcsolatai és kompetenciája bármilyen kérdés megoldásában.

Ugyanez a jótékonysági megközelítés Latin-Amerika és Ázsia kultúrájában - korlátozott kommunikációs körülmények között - stílusában jelentősen eltér. A kínaiakat például a visszafogottság és a munkahelyi önfegyelem jellemzi. A brazilok viszont úgy vélik, hogy a tapintható kommunikáció és az érzelmi kifejezés segít a kötelékek erősítésében. A jótékonysági megközelítés az interakciós stílusok széles skáláját fedi le, ami nem szándékos összecsapásokat és nézeteltéréseket okozhat a csapatban.

A legkevésbé elterjedt kollektivista megközelítést alkalmazó vezetők függőnek és beosztottakkal egyenrangúnak tartják magukat. Az ilyen vezetők és a csapat többi tagja között olyan erős a kapcsolat, hogy az alárendeltség határai elmosódnak. Amennyire tudjuk, egyetlen ország van, amelynek kultúráját a kollektivista szemlélet jellemzi – ez Costa Rica. Egyes kutatók azonban további két csoportot azonosítanak, amelyeket a kollektivista megközelítés jellemez: az izraeli kibucokat és a feminista elveken alapuló szervezeteket. Konfliktus esetén az ilyen irányultságú vezetők közös célokat határoznak meg a jelenlegi helyzetben, és hatalmat használnak annak megoldására. Ting-Toomey és Ostzel megjegyzik, hogy egyenrangúnak tekintik azokat a vezetőket és alkalmazottakat, akik nyíltan kifejezik követeléseiket és közösen hoznak kölcsönösen elfogadható döntéseket. Ha egy konfliktus fellángol, a felek négyszemközt megvitatják a vitás kérdéseket.

A hagyományos megközelítésektől függetlenül a vezetőknek és az alkalmazottaknak be kell tartaniuk bizonyos elveket, amelyek elősegítik a vitás kérdések megoldását a szervezeteken belül, különösen a multinacionális szervezeteken belül. Kultúrájuktól függetlenül a vezetőknek mindig nagyobb hatalmuk van, mint az alkalmazottaknak. Ting-Toomey és Ostzel azonban úgy vélik, hogy a kultúra jelentése ugyanolyan fontos, mint a pozíciós hatalom. A kultúra jelentősége különösen akkor releváns, ha egy szervezet vagy társadalom támogatja vagy elnyomja a kulturális különbségeket.

A más kultúrához tartozó személy iránt érzékeny vezető hídként szolgálhat a szervezet alkalmazottai közötti kapcsolatokban. Felkészíti őket a csapatban való életre, a konstruktív tekintély alárendelésére, ugyanakkor megóvja őket a veszélyektől a multinacionális csapathoz való hozzászokás során. Ráadásul – és ez a fő – egy ilyen vezető kapocs az etnikai többség és a kisebbségek között. Ting-Toomey és Ostzel (2001, 206. o.) szerint képes a beosztottak viselkedését a kulturális különbségek alapján modellezni, és ezeket a különbségeket jó irányba terelni. Ting-Toomey és Ostzel úgy vélik, hogy „különböző kultúrájú embereket bevonni a szervezet minden aspektusába fontos lépés a sikerhez való előrehaladásukhoz."

Az alkalmazottaknak a maguk részéről el kell ismerniük a vezető hatalmát és tekintélyét. Egy tapasztalt alkalmazott soha nem bocsátkozik nyílt konfrontációba a vezetővel, tudván, hogy ez hiteltelenné teszi az utóbbit. Ha konfliktus merül fel, a beosztottnak kell megtennie az első lépést a konstruktív párbeszéd felé. A vezetők és alkalmazottak közös érdekeket követve aktívan együttműködhetnek, megértve, hogy egy multinacionális csapat minden tagját – etnikai hovatartozástól, fajtól vagy kultúrától függetlenül – meg kell érteni és tisztelni kell.

A kulturális különbségeken alapuló konfliktusok azonban nemcsak multinacionális csapatokban, hanem transznacionális cégek külföldi részlegei és vegyesvállalatok között is előfordulhatnak.

Ting-Toomey és Ostzel vezet következő példa. Egy ilyen konfliktus modellje így nézhet ki. Amerikai Igazgatóság gyógyszeripari cég Thorndike (a szereplők kereszt-, vezeték- és keresztneve fiktív) úgy dönt, hogy ideiglenesen leállítja a modernizációba való befektetést, szerkezeti felosztások- Shalimar cég, Indiában, Punjab államban található. A politikai helyzet ebben az államban - az ügyvezető igazgatók szerint - romlik, ami indokolatlan pénzügyi kockázatokat jelent. India képviselője kéz dr Dara Rau, aki ezt az üzenetet kapta, a legváratlanabb módon reagál rá, és azt mondja indiai üzleti partnereinek, tisztviselőkés a sajtó képviselői szerint a Thorndike azt tervezi, hogy teljesen bezárja indiai tevékenységét.

Harrington Stewart, aki most vette át az aszpirin részleg élét, feladata, hogy Indiába repüljön, és tárgyaljon Dr. Rau-val a helyzet tisztázása és a kölcsönösen elfogadható döntés meghozatala érdekében. Miután találkozott Dr. Rau-val, Stewart megpróbálja meggyőzni őt arról, hogy a Thorndike cég által elfogadott korlátozások csak ideiglenesek. Mivel a Shalimar cég jól bevált az indiai piacon, Stewart azt javasolja, hogy Dr. Rau folytassa a fejlesztést ebben az irányban jobb időkig. Dr. Rau azonban a méltóság megsértésével továbbra is érdeklődik, mi késztette Thorndike-ot arra, hogy leállítsa indiai tevékenységét. Stewart pedig arról próbálja meggyőzni Dr. Raut, hogy azon a szinten, amit a Shalimar elért, elég sikeresen tud működni saját forrásból. A tárgyalások folytatódnak, de kudarcot vallanak, mert a felek nem értik meg egymást.

A félreértés oka elsősorban a kultúrák különbségeiből adódik, amelyekre Harrington Stewart ill Dr. Dara Rau. Ha ezeket a különbségeket a magas-alacsony kontextus skálán elemezzük, akkor kiderül, hogy az alacsony kontextusú kultúrát képviselő Stewart pontosan fogalmazza meg gondolatait, gondosan megválogatja a szavait, igyekszik a verbális kódon keresztül mindent kifejezni. szükséges információkat. Dr. Rau, a magas kontextusú kultúra képviselője számára a szavak kevésbé jelentősek, mint az a kontextus, amelyben az ő felfogása szerint az információ valódi lényege titkosítva van.

Dr. Rau Stewart szavait csak lehetőségként fogja fel számára, Dr. Rau számára, hogy önállóan megfejtse a rossz hírt, és arcvesztés nélkül elfogadja azt. Sőt, Harrington Stewart olyan kultúrát képvisel, amely számára kreatív megoldás legjobb módja konfliktusmegoldás. Dr. Rau úgy véli, hogy a kérdés megvitatása (a konfliktusok elkerülése érdekében) mindenekelőtt a harmónia fenntartásához szükséges - személyesen közte és Stewart között, üzleti szinten Thorndike és Shalimar között.

Sőt, Harrington Stewart és Dr. Rau, mint vezetők különböznek egymástól a nagy-kis távolság mértékében. Ha már a részletekről beszélünk, akkor a nagy távolságok kultúráját képviselő Dr. Rau nem értette például, hogy egy látogató menedzsernek miért nem egyszerű szállodai szobát, hanem drága lakást kell biztosítani. Dr. Rau szerint a Start még túl fiatal az ilyen tisztelethez. Stewart, aki a szokásos kis távolság keretein belül kommunikált Dr. Rau-val, egyenrangúként kezelte őt, nem vette észre, hogy közönséges amerikai menedzser státusza és Dr. Rau státusza - egy főigazgató, aki nemesi származású. család és végül idősebb korban – az indiai fogalmak szerint összemérhetetlenek.

Mindezek ismeretében nem nehéz azt a következtetést levonni, hogy a Harrington Stewart és Dr. Rau közötti tárgyalások addig tarthatnak, ameddig szükséges, új nehézségeket okozva, és nem hoznak eredményt. A felmerülő bizonytalanságok és félreértések leküzdésének legjobb módja az lenne, ha a tárgyalásokba - mindkét fél egyetértésével - egy közvetítőt vonnának be, aki az interkulturális konfliktus három kategorikus értékét képes eszközként használni:

1. A tudatosság mértéke (a tájékozott mediátor világosan megérti a konfliktushelyzetet, a konfliktusban érintett mindkét fél képviselői szemszögéből nézve.

2. Az érzékenység mértéke (az érzékenység ebben az esetben azt a képességet jelenti, hogy elfogadjuk az egyik fél belső megfontolását, érzelmeit, és ugyanakkor összhangban vagyunk a másik fél hiedelmeivel, érzelmeivel.

3. A kreatív művészet nagysága konfliktusban, amely magában foglalja a megfigyelési, figyelési és észlelési képességet, a problémák szemtől szembeni megbeszélésének képességét, a hatékony lépések kiszámításának képességét, a konstruktív párbeszédet stb.

Végül a közvetítő – mindkét fél bevonásával – használhat ilyeneket hatékony eszköz, reflexióként a probléma tartalmára. David Levin, a közvetítő a következő meghatározást adja: a reflexió egy informatív megállapodás, amely minden bizonnyal kulcsfontosságú lesz. Az „informatív” és a „mag” fogalmak összehasonlítása elősegíti a felek tudatosságát a meghozott döntésekért való felelősségre. Domenici és Littlejohn (2001, 33. o.) szerint „a kérődzés hajlamos meghosszabbítani a tárgyalási folyamatot – egy harmadik fél közbelépése miatt, aki valaki más kérésére irányítja azt –, ami a tárgyalókat felelősségre vonja minden lépésért, amelyet a probléma megoldása érdekében tesznek. konfliktus."

Külön ki kell emelni a közvetítő tárgyalási folyamatba való bevonásának szerepét és előnyeit. A közvetítő általában asszisztens szerepét tölti be, aki jó irányba tereli a tárgyaló felek erőfeszítéseit, és nyíltan feltárja érdekeiket és jogaikat. Ellentétben a bíróval, aki a konfliktusban részt vevő felek helyett dönt, a mediátor pártatlan marad, de igyekszik elkerülni az előítéleteket, és úgy befolyásolni a folyamatot, hogy a tárgyalások eredménye a felek kölcsönösen elfogadható döntése legyen. A közvetítő nem helyettesíti sem a bírót, sem az ügyvédet. Az egyik fontos szempontokat a közvetítés a kezdeti fókusz a tárgyaló felek arcának megmentésére és azoknak, akiknek nevében részt vesznek a tárgyalásokon. Az „arc” fogalmát ilyen esetekben a társadalom által érzékelt képként (személyről, csoportról, államról) kell értelmezni. A „mentő arc” elősegíti az egykori konfliktusban lévő felek partneri kapcsolatainak folytatását és közös gyümölcsöző tevékenységét.

A mediáció fő technikái közül a kutatók kiemelik a meggyőzést (megbeszélések megfelelő időben és helyen történő szervezése), a tartós eredmények elérését (a mediáció elősegíti az ésszerű döntések meghozatalát), a hatékonyságot (az elfogadott határozathoz való nagyfokú hűség, a a felek által megvalósított kommunikáció hasznossága a sikeres tárgyalási folyamat alapjaként, megelőzés (a kialakuló konfliktus okainak figyelmes odafigyelése segíti semlegesíteni azt, mielőtt kezelhetetlenné válna).

Az elvégzett munka alapján a következő következtetések vonhatók le:

A szervezeti kultúrákat erős (megkérdőjelezhetetlen, nyitott és élénk) és gyengékre osztják. Vannak japán, kínai és amerikai típusú vállalati kultúra is. Mindegyiken belül figyelembe veszik a vállalati kapcsolatok horizontális és vertikális típusait.

A multinacionális munkaerő irányításához szociális és vezetői kompetenciával kell rendelkezni.

A kulturális szociális és menedzseri kompetencia bizonyos rugalmasság meglétét feltételezi, amely a következőkben fejeződik ki:

· más vagy eltérően kifejeződő kultúrák elfogadásában;

· saját kulturális interdependenciáink megértésében;

· nyitottságban és toleranciában a kulturális kommunikáció folyamatában;

· készség a problémák elemzésére és megoldására szokatlan, nehezen értelmezhető helyzetekben;

· abban a képességben, hogy felmérjük, mennyire lehetséges (és lehetséges-e egyáltalán) egy adott típusú „know-how” átadása a személyzeti menedzsment területén egyik kulturális környezetből a másikba.

A globalizáció folyamata, amelynek növekvő befolyását (a hozzá való pozitív vagy negatív attitűd ellenére) így vagy úgy érzi bolygónk minden lakója, kulturális különbségek által (közvetlenül vagy közvetve) generált konfliktusokat okoz és fog okozni. Az ilyen (gazdasági, politikai, nemzeti) konfliktusok megoldása csak tárgyalási folyamaton keresztül lehetséges, amelynek résztvevőinek meg kell próbálniuk egymást etnocentrikus szemüvegükön keresztül látni, meg kell érteniük, ezért el kell fogadniuk és le kell küzdeniük a fennálló különbségeket, hogy megtalálják az utat, megállapodás.

1. Hogyan működnek a japán vállalkozások / Rövidített fordítás. angolból Szerk. Mondena J. et al. - M.: Közgazdaságtan, 1999.

2. Peters T., Waterman V. Keresésben hatékony irányítás. Tapasztalat legjobb cégek. – M.: Haladás, 1998.

3. Ruettinger R. A vállalkozói szellem kultúrája. – M.: Közgazdaságtan, 1999.

4. Hentze J., Kammel A. A vezetési kultúra problémái multinacionális vállalatoknál / Probléma vezetéselmélet és gyakorlat. International Journal, 1995. 1. szám.

5. Janz T. Hatékony munkakultúra mérése és kialakítása: frontális támadás vagy oldalsó manőver. – M.: Közgazdaságtan, 1991.

6. Domenici, K. & Littlejohn, S.W. (2001). Közvetítés: Felhatalmazás a konfliktuskezelésben. Prospect Heights, IL: Waveland Press, Inc.

7. Hofstede, G. (1991). Kultúra és szervezetek: Az elme szoftvere. London: McGraw-Hill.

8. Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Interkulturális konfliktusok hatékony kezelése. Fullerton, CA: Sage.

9. Triandis, H.C. (1995). Individualizmus és kollektivizmus. Boulder, CO: Westview.

Ruettinger R. A vállalkozói szellem kultúrája. – M.: Közgazdaságtan, 1999. Pp. 28-39.

Hofstede, G. (1991). Kultúra és szervezetek: Az elme szoftvere. London: McGraw-Hill. P.214. Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Interkulturális konfliktusok hatékony kezelése. Fullerton, CA: Sage. P. 139. Hofstede, G. (1991). Kultúra és szervezetek: Az elme szoftvere. London: McGraw-Hill. 81. o. Ting-Toomey, S. és Oetzel, J.G. (2001). Interkulturális konfliktusok hatékony kezelése. Fullerton, CA: Sage. P. 30. Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Interkulturális konfliktusok hatékony kezelése. Fullerton, CA: Sage. P. 149. Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Interkulturális konfliktusok hatékony kezelése. Fullerton, CA: Sage. P. 170. Domenici, K. & Littlejohn, S.W. (2001). Közvetítés: Felhatalmazás a konfliktuskezelésben. Prospect Heights, IL: Waveland Press, Inc. 33. o.

A minden kontinenst és országot érintő globalizáció, amely a transznacionális vállalatok számának rohamos növekedését eredményezte, egy érdekes szervezeti jelenséget tárt fel - a multinacionális csapatokat, ahol több tucat hasonló vagy teljesen eltérő kultúra képviselői dolgoznak. Milyen előnyökkel jár az ilyen csapatok irányítása, és milyen kihívásokkal kell szembenézniük vezetőiknek?

ÉKEZETTES CÉGEK
Manapság sok olyan cég van a világon, amelyeknek üzleti tevékenység messze túlmutat az országhatárokon. Oroszországban ma már nem ritkák a világ minden tájáról érkező több tucat ország képviselőiből álló csapatok. A különböző kultúrájú, nyelvű, vallású, értékrendű, hagyományokkal, nézetekkel és normákkal rendelkező embereket foglalkoztató cégek között szerepel a 3M, az Ernst & Young, a Coca-Cola, a Cisco, a TNK-BP, az M-Video, a Patterson, a Mosmart, a PricewaterhouseCoopers, a Nestle , a Pepsi Cola, a Mars, a Philip Morris és még sok más ismert és kevésbé ismert cég a világon.

Például be orosz hadosztály tanácsadó cég A KPMG-nek jelentős számú alkalmazottja van – külföldiek több mint 20 országból. Az Ernst & Young oroszországi képviseletében az Egyesült Királyságból, Kanadából, Németországból, Japánból, Franciaországból, Ausztráliából, Svájcból, az Egyesült Államokból, Hollandiából és más országokból érkeznek szakemberek. A Procter & Gamble-nél megközelítőleg minden tizedik alkalmazott külföldi közeli vagy távoli országok állampolgára. Az amerikai 3M cég orosz irodájában a vezetők között különböző időpontokban Anglia, az Egyesült Államok képviselői voltak. Egyesült Arab Emírségekés az USA. Az Allied Telesis Austria alkalmazottai között számos ország képviselője is van: „Vannak osztrákok, németek, olaszok, csehek, thaiföldiek, és a cég fióktelepein Kelet-Európa– Oroszok, lengyelek, görögök, románok, csehek, jugoszlávok, ukránok – mondja Jurij Belszkij. főigazgató Szövetséges Telesis cég.

Nem meglepő, hogy a nemzetiségek ilyen sokszínűsége gyakran nemcsak az alkalmazottak egymás közötti kommunikációjában okoz nehézséget, hanem a teljes csapat irányításában is, amelynek képviselői különböző országok és etnikumok képviselői.

A MENTALITÁSOK VÁLTOZÁSA

„Az orosz és a külföldi alkalmazottak munkastílusa feltűnően eltér egymástól” – mondja Denis Plishkin, a PRC-Consulting RU vezérigazgatója. – És ez mindenben megnyilvánul. Ha például az oroszokra jellemzőbb a „sokat” és „egyszerre” törekvés, akkor a külföldiekre a módszeres következetesség és a laza munka a jellemző. Ilyenekkel
Az eltérő munkaritmusok miatt valóban nehéz a csapatmunkát kialakítani és a csapattagokat egységes munkára rávenni. Ráadásul az út során akadályok is vannak hatékony tevékenységek a nemzetközi csapat tagjai egymásról alkotott eltérő felfogása miatt is felmerülnek.

Ami az egyik nemzet képviselője számára elfogadható, az gyakran tilos a másiknak. Amin az oroszok nevetnek, az utcán még egy japán mosolyt sem vált ki. Az oroszok meg vannak győződve arról, hogy az amerikaiak karrieristák. Hihetetlenül vállalkozó szelleműek, lendületesek és pontosak. Az ázsiai országok polgárai az amerikaiakkal ellentétben nem annyira kereskedők, nincs kultuszuk
pénz. A britek konzervatívak és pedánsak, az olaszok vendégszeretőek, ékesszólóak és nagylelkűek, készek feltenni magukat a sorba.
a beszélgetőpartner helye, de túlzottan érzelmesek és következetlenek, és a személyes kapcsolatok hihetetlenül fontosak számukra.

A japánok szorgalmasak, nem sietősek és igényesek, kifejezett alárendeltségük van a vezetőnek és tiszteletben tartják az idősebbeket. Vezetőikkel úgy viszonyulnak, mint a gyerekek a szüleikhez, és a csapat érdekében a japánok készek mindent feláldozni.

A külföldi kollégák pedig abban bíznak, hogy nyitottak, gondolkodásukban rugalmasak és szorgalmasak, az oroszok egyszerre lehetnek lusták, fékezhetetlenek, tapintatlanok, pesszimisták, szükségtelenek, logikátlanok és kiszámíthatatlanok. Így azok a külföldi felsővezetők, akiknek orosz beosztottakat kellett irányítaniuk, értetlenül állnak, miért sértődtek meg a védenceik a megjegyzéseken, szégyellik saját ambícióikat, gyakran változtatnak a hangulaton a munkanap során, késnek, és viselkedésük gyakran nem illik senkihez. logika egyáltalán. Így az amerikai rendszert Denis Plishkin szerint egyértelmű szabályozás jellemzi munkaügyi funkciók alkalmazott, minden másodpercben rögzít munkanap, kemény függőleges rendszer irányítása és a jelentéstételi eljárások szigorú rendszere. Ezzel a megközelítéssel az ember úgy érzi magát, mint egy „fogaskerék” a vállalati gépezetben. Az amerikai alkalmazottak csapataiban egy orosz alkalmazottnak gyakran fel kell hagynia számos szokásával.

Az amerikai cégek számára fontos az alkalmazottak teljesítménye, kitartása és a vállalat iránti elkötelezettség. Azok az oroszok, akik amerikai kollégák csapatában találják magukat, furcsa lesz, hogy néha visszautasítják a versenytársak által gyártott kedvenc termékeiket, hogy ismét bizonyítsák hűségüket a céghez. Néhány amerikai vállalati gyakorlat pedig teljesen furcsának tűnik más kultúrák képviselői számára. Az amerikai csapatokban nem szokás felemelni a szavát a beosztottakra, vagy dicsérni egy női alkalmazottat, amit gyakran „diszkriminációnak” minősítenek. Néha az amerikaiak „besúgóknak” tűnnek honfitársaink szemében, és legalábbis félreértést okoznak orosz kollégáik körében. Így a McDonald's orosz alkalmazottai számára furcsának tűnik a világhírű éttermek egyik hagyománya: a legtöbb lánc éttermében külön dobozok találhatók, ahová minden alkalmazott bedobhat egy névtelen cetlit egy gondatlan emberről szóló történettel.
egy kolléga, vagy panaszkodik egy étterem felsővezetőjére.

-ben dolgozó alkalmazottak Japán cégek, mesélnek cégeik vezetőinek fegyelméről és szigorú ellenőrzéséről, valamint délelőtt himnuszokat énekelnek, figyelnek email levelezés, használati tilalmak mobiltelefon munkaidőben, magyarázó megjegyzések tíz perccel korábban indulásról stb. Ezenkívül a japán, kínai és számos más ázsiai vállalatnál nem szokás nyíltan kifejezni érzéseiket és gondolataikat, ami gyakran ellentmond az orosz egyenességnek. Az orosz alkalmazottak gyakran úgy gondolják, hogy a japán vagy kínai kollégák titkolóznak, és nem alkalmasak a csapatmunkára.

Az etnikai különbségek, amelyek megnyilvánulnak a munka szemléletében és színvonalában, valamint az értékekben, attitűdökben és szokásokban, az alkalmazottak félreértéseinek és a multinacionális csapat irányításának nehézségeinek okaivá válnak. Az ilyen nehézségek gyakran nemcsak a kommunikációban, hanem a különböző kultúrájú munkavállalók tevékenységének ösztönzésének sajátosságaiban is nyomon követhetők.

A MOTIVÁCIÓ ÉS ALKALMAZKODÁS KÉRDÉSEI

Külföldi vezetők (főleg amerikaiak és európaiak) számára a munkabéren, prémiumokon és szociális juttatásokon (céges autó, egészségbiztosítás, ingyen ebéd, lakásvásárlási hitel, szakmai gyakorlat és képzés a cég terhére) felül. ) nem kevésbé fontosak a kompenzációs csomagban. A külföldi munkavállalók számára gyakran ismert előnyök közé tartozik Orosz gyakorlat gyakorlatilag nem használt.

„Nagyon népszerűek például a rokkant jövedelembiztosítási tervek, amelyek meglehetősen drágák a cég számára Nyugat-Európa, mondja Mikhail Arkhipov, a KPMG vezető HR menedzsere. "Azonban sok külföldi, aki Oroszországba jön dolgozni, rájön, hogy a mi piacunkon ilyen előny egyszerűen nem létezik."

Mindemellett ahhoz, hogy egy európait vagy amerikait sokáig egy cégben tarthassunk, valóban érdekes munkát, szakmai önmegvalósítási lehetőséget, vezetői tehetség megnyilvánulását kell számára biztosítani. A kulturális különbségekkel és a munka sajátosságaival kapcsolatos nehézségek többsége azonban leküzdhető. Például Jurij Belszkij biztos abban, hogy a személyzetet nem nemzetiség, hanem értékelés alapján kell kiválasztani a csapatba. személyes tulajdonságok munkavállaló. A KPMG pedig úgy véli, hogy a kulturális különbségekkel kapcsolatos problémák kiküszöbölése érdekében komoly figyelmet kell fordítani az adaptációs programokra. „Egy külföldi munkavállaló számára, aki Oroszországba érkezik, vagy egy orosz számára, aki külföldre megy dolgozni, sok minden újnak és szokatlannak tűnik” – mondja Mikhail Arkhipov. — Sokan családjukkal, gyerekeikkel együtt költöznek. Ahhoz, hogy a munkavállaló a munkára koncentrálhasson, és jobban beilleszkedhessen a kultúrába, segíteni kell neki, hogy jobbá tegye saját és családja életét.”

„A külföldi alkalmazottak nyelvi szempontból nehéz környezetben találják magukat” – teszi hozzá Daria Solovjova, a KPMG HR igazgatója. - És nem annyira az irodában, hanem a falain kívül. Ezért az adaptációs programok keretében kiemelt figyelmet kell fordítani a nyelvtanulásra.”

ÉRDEMES VÁLTOZTATNI?

Richard Lewis, a kultúrák közötti menedzsment neves angol kutatója, a Richard Lewis Communications alapítója úgy véli, hogy a népek életfilozófiája olyan mélyen beágyazódott képviselőikbe, hogy egyetlen gazdasági vagy politikai újítás sem képes gyökeresen megváltoztatni őket még évszázadok leforgása alatt sem. Így a különböző nézetek, értékek, meggyőződések, sztereotípiák és viselkedésminták ütközése félreértéshez vezet, és súlyos konfliktusok forrásává válik. Ahhoz, hogy egy multinacionális csapat hatékonyan működjön, elő kell mozdítani a kölcsönös tiszteletet és a vágyat, hogy megértsék egy másik kultúra képviselőjének mentalitásának sajátosságait.

„A felek kölcsönös tiszteletének feltételei között a kulturális különbségek nem akadályozhatják a munkát, sőt, bizonyos esetekben éppen ellenkezőleg, növelik az együttműködés hatékonyságát” – biztosítja Denis Plishkin.

„Lehetőségem volt több multinacionális cégnél dolgozni nemzetközi cégek„Koreai, európai, amerikai” – mondja Alexey Chernov, a LLC FRIGOGLASS EURASIA ales menedzsere. „És meg voltam győződve arról, hogy külföldi kollégáink minden, első pillantásra is furcsa hagyománya megmagyarázható és gyakorlati hasznát veheti.” Például, ha közelebbről megvizsgálja az oroszok számára ilyen szokatlan keleti hagyományt, gondosan elhelyezve névjegykártyák a hierarchiának szigorúan betartva felülről lefelé haladva az asztalon, abban egyetérthetünk, hogy ez valóban kényelmesebb!”

Emellett néha más kultúrák képviselői is közel állnak egymáshoz lélekben és értékrendben. „Egy időben érdekesnek tűnt számomra, hogy a karakterek, a szokások és az élethez való hozzáállás teljes egybeesése értékesítési képviselők Norvégiában és orosz „értékesítési vezetőink” – emlékszik vissza Alekszej Csernov. "Ez ismét azt mutatja, hogy globális világunkban ez nem így van."
Számít, hogy hol születtél, tanultál és nőttél fel. Ha Ön profi az ügyfelekkel való munkavégzésben „földeken”, akkor még humorérzéke is lesz
pontosan ugyanaz, mint a kollégád, aki egy teljesen más országban született.”

NYILVÁNOS ELŐNYÖK

Minden üzleti kultúrának megvannak a maga egyedi jellemzői. Így az európai gyökerű szervezetekben, különösen a francia cégekben a munkavállaló, mint egyén nagy jelentőséggel bír, függetlenségét tiszteletben tartják, felajánló képességét megbecsülik. nem szabványos megoldások. A francia kollégákat társaságiságuk, barátságosságuk és munkájukban való segítőkészségük jellemzi. Ráadásul az ilyen cégeknél Denis Plishkin szerint a legfontosabb vezetői döntések helyben átvehető. Az amerikaiak és a nyugat-európaiak markánsan különböznek a problémamegoldással kapcsolatos pozitív szemléletükben és a gyakorlati tapasztalatukban.

A pozitivizmus abban is rejlik, hogy e kultúrák képviselői minden egyes probléma esetében igyekeznek megtalálni a probléma megoldásának módját még azelőtt, hogy a menedzser értesítést kapna a probléma létezéséről, valamint abban, hogy mindenben meglátják a pozitív oldalakat. Gyakran hatékony csapatok(különösen a transznacionális vállalatoknál) pontosan akkor jönnek létre, ha tagjai nem ugyanazon ország állampolgárai. Gyakorlat legnagyobb cégek világ bizonyítja, hogy a különböző kultúrák képviselőiből álló csapat képes nagyobb eredményeket elérni. A multinacionális csapatok a legváratlanabb ötleteket generálják, tapasztalatokat cserélnek, és gyorsabban érik el céljaikat.

„Egy nemzetközi nagyvállalat többszintű irányítási rendszere helyett mátrix körülményei között is lehetőség nyílik a különböző országokból érkező kollégák közötti interakcióra. modern technológiák, amely lehetővé teszi televíziós és videokonferenciák, webes képzések és prezentációk lebonyolítását” – mondja Alexey Chernov. - Ezeknek köszönhetően modern eszközökkel A kommunikáció során a világban szétszórtan működő multinacionális vállalatok alkalmazottai kezdik úgy érezni magukat, mint egy csapat tagjai, még akkor is, ha képviselői szétszórva vannak a világon, és felbecsülhetetlen értékű tapasztalatokat cserélnek egymással.” A KPMG szakértői szerint a más országokból érkező munkavállalók olyan új tapasztalatokat hoznak a csapatba, amelyekkel a helyi alkalmazottak nem biztos, hogy rendelkeznek az egyes országok gazdasági és üzleti fejlődésének eltérő dinamikája miatt.

AMIKOR A FŐNÖK KÜLFÖLDI

Amint azt a felsővezetők kiválasztásában részt vevő toborzó ügynökségek szakemberei megjegyezték külföldi cégek, az amerikaiak, olaszok és franciák egyre inkább az orosz menedzsereket részesítik előnyben. A külföldi munkaadóknak legalább kétszer annyiba kerülnek.

Azonban a legtöbb külföldi cég, amely az országban működik orosz piac, továbbra is hozzá vannak rendelve vezető pozíciókat kizárólag „az ő” menedzsereiket. Ez a gyakorlat például a Siemens, 3M, LOreal, Oriflame, TNK-BP, IKEA, Auchan, Metro Cash&Carry cégeknél működik.

A 3M szerint a külföldi menedzserek fő hátránya abban rejlik, hogy a külföldi felsővezetők nem mindig ismerik megfelelően a sajátosságokat. Orosz üzlet. Az orosz beosztottak például nem értik meg azonnal, hogy a kivándorlóknak nincs nagy távolsága a főnök és a hétköznapi alkalmazottak között. Például az IKEA oroszországi képviseletének vezetője nem rendelkezik külön irodával, és az övé munkahelyen a hétköznapi vállalati alkalmazottak munkahelyei mellett található. Ez a gyakorlat sok külföldi cégnél létezik, és egy hazai főnök számára az ilyen „demokrácia” szinte egzotikus.

„A külföldi menedzserek hátrányai közé tartozik, hogy nehéz megérteni az orosz mentalitást és ebből adódóan a motivációkat, míg az előnyök között szerepel a széleskörű tapasztalat” – összegzi Denis Plishkin. "A nyugati vezetés és az orosz alkalmazottak interakciójának fő jellemzője azonban a külföldiek hajlandósága ennek a tapasztalatnak és gyakorlati tudásnak a megosztására." „A külföldiek természetesen tapasztaltabb vezetők” – teszi hozzá Julia Demcsenko, a 3M HR igazgatója. - Leggyakrabban nagy tapasztalattal rendelkeznek különböző országokban. A külföldi felsővezetők széles körű világnézeti tapasztalata miatt nagyon érdekes velük dolgozni!”

Hasonló absztraktok:

A konfliktus előfordulásának természete és következményei. Stressz kialakulása a vitázók között, a morál csökkenése, a kohézió és a kommunikációs hálózatok megsemmisülése a csapatban. Kompromisszumok alkalmazása a nézeteltérések megoldására és a hatékony szervezeti teljesítmény biztosítására.

A Kazah Köztársaság Oktatási, Kulturális és Egészségügyi Minisztériuma Rudny Ipari Intézet EUPI Osztály Jelentés témája: „A konfliktusfolyamat.

A szervezeti kultúra jelei, jellemzői, szubjektív elemei: hiedelmek, értékek, rituálék, tabuk, képek és mítoszok. A kultúra szervezettel kapcsolatos funkciói, interakció a vezetéssel. A nemzeti kultúrák azonosításának paraméterei.

Oroszország üzleti kultúrája a nyugati és a keleti kultúra között helyezkedik el. E kultúrák poláris jellemzőinek ismerete lehetővé teszi, hogy eligazodjunk a kultúrák közötti kommunikáció helyzeteiben. A sztereotípiákra térve határozzuk meg a tipikus vonásokat.

Interkulturális különbségek modelljei: Kluckhop és Strodtbeck értékorientációs sémája, Hofstede kulturális örökségének vizsgálatának rendszere és országcsoportok azonosítása a hagyományok hasonlósága alapján. Szervezeti oktatás adaptálása multinacionális cégnél.

A „vállalati kultúra” fogalmának megjelenésének története. Az interkulturális kommunikáció és annak különböző aspektusai. Vállalatirányításés vállalati kultúra a területen nemzetközi üzlet, kölcsönös befolyásuk a fogadó ország nemzeti kultúrájára.

Egyesítjük a nyugati és a keleti kultúrák jellemzőit. Ezeknek a kultúráknak milyen alapelvei reprodukálhatók az orosz valóságban?

A szervezeti kultúra fogalmának jellemzői. Összehasonlító elemzés egy orosz-olasz vállalkozás szervezetének vállalati kultúrájának tényezőinek hatása G. Hofstede módszere szerint. A vállalati kultúra tipológiája K. Cameron és R. Quinn szerint.

A szervezeti kultúrák változatai. A szervezet tevékenységének minden vonatkozásának szabályozása dokumentumok és eljárások alapján. A szervezet nevének kiválasztása. A személyzet belső és külső üzleti és interperszonális kapcsolatainak stílusa és hivatalos attribútumai.

Fényes külső viselkedés az ambiciózus személy személyiségjegyei pedig beárnyékolják alapvető szakmai érdemeit. Ezért gyakran olyan személynek tekintik, akinek a negatív tulajdonságai dominálnak.

Különféle megközelítések a vállalkozás szervezeti kultúrája lényegének meghatározására. A szervezeti kultúra szintjei és összetevői. Bármely szervezeti kultúrában rejlő tartalmi jellemzők. A szervezeti kultúra tipológiájának alapvető megközelítései.

A szervezeti kultúra, mint a szervezeti viselkedés szabályozója vizsgálata. A szervezeti kultúra lényege, felépítése, erőssége, fenntartásának módszerei. Szervezeti kultúra kialakítása és megvalósítása. A szervezeti kultúra mint normatív szabályozó.

A vállalati kultúra kialakításának problémái, a hatékony és nem hatékony vállalati kultúrák tipológiája és leírása. A belső fő mutatói vállalati magatartás. Motivációs rendszer, a hallgatók képzése és a dolgozók szakmai fejlesztése.

Szervezeti kultúra mint fontos tényező, amely lehetővé teszi a szervezet hatékonyságának, a vállalkozásban betöltött jelentőségének, a formálás módszereinek és a nemzeti kultúrával való kapcsolatának jelentős növelését. A szervezeti kultúra típusai, összetevői, fejlődési szakaszai.

A szervezet és összetevőinek hírneve: imázs, első személy tekintélye, a cég hírneve, szervezeti kultúra jelenléte, közvélemény formálása. Kommunikatív viselkedés egy szervezetben. Konfliktusok és szerepük a szervezet fejlődésében.

A szervezeti kultúra lényeges aspektusa. A szervezeti kultúra modelljei. Modern orosz szervezeti kultúra: eredet és tartalom. Vállalati kultúra. A szervezeti kultúrák tipológiája. A forradalom előtti szervezeti kultúra.

Alapvető módszerek üzletvezetés japán vállalatoknál az üzleti kultúra kialakulásának elemzése. A szervezeti és vállalati kultúra kialakulásának főbb jellemzői ben amerikai cégek, a vállalati etika bevezetésének szükségessége az üzleti életben.

A vállalatok belső kommunikációjának problémája semmiképpen sem kivétel a szabály alól. Mi a jobb, saját kommunikációs politikai modellt kidolgozni egy szervezeten belül, vagy példának venni egy külföldit?