Bevezetés

A Célok szerinti menedzsment, más néven eredményalapú menedzsment egy olyan megközelítés, amelyben a vezetők és az alkalmazottak egyaránt részt vesznek a szervezet céljainak meghatározásában. A célokat nem a vezetés továbbítja a beosztottaknak, hanem közös erőfeszítéssel dolgozzák ki és hagyják jóvá. Ez a megközelítés biztosítja a célok támogatását minden szinten, és ennek eredményeként növeli azok időben történő elérésének valószínűségét.

Napjainkra a Peter Drucker által népszerűsített célok szerinti menedzsment koncepciója világszerte elismertté vált. A koncepció egyes elemei, mint például a kulcsfontosságú teljesítménymutatókon alapuló motiváció, számos magán- és állami vállalatnál megvalósult. Sajnos nem állítható egyértelműen, hogy a fogalom alkalmazása, különösen töredezett, mindig pozitív eredményre vezet.

Edward Demming különösen ellenezte a célok általi menedzsment koncepcióját, megjegyezve, hogy a rendszer elégtelen megértése általában a célok helytelen kitűzéséhez és értelmezéséhez vezet. Ezenkívül Demming ragaszkodott ahhoz, hogy a merev teljesítménycélok meghatározása túlzott erőforrások kiosztásához vezet, és a minőség szenved. Demming hetedik alapelve arra ösztönzi a menedzsereket, hogy felejtsék el a célokat a vezetés javára, hiszen a szerző szerint egy erős vezető, aki érti a rendszert, nagyobb valószínűséggel viszi sikerre a vállalatot, mint a célhoz való ragaszkodás. Demming ugyanakkor megjegyezte, hogy maga Drucker figyelmeztette a menedzsereket a szükségességre módszeres megközelítés, de a gyakorlatban a legtöbb követő figyelmen kívül hagyta ezt a figyelmeztetést.

Ebben a cikkben úgy döntöttünk, hogy feltárjuk a célok szerinti menedzsment koncepciójának főbb rendelkezéseit, annak előnyeit és hátrányait, valamint korlátait, amelyek figyelmen kívül hagyása negatív következményekkel jár.

A célok szerinti menedzsment főbb jellemzői

A Célok szerinti menedzsment (a továbbiakban: MBO) koncepció azon a feltételezésen alapul, hogy az emberek akkor teljesítenek jobban, ha tudják, mit várnak el tőlük, és össze tudják kapcsolni személyes céljaikat a vállalat céljaival. A szervezet céljait nem utasítások és utasítások kiadásával éri el, hanem minden munkavállaló együttműködésének és bevonásának biztosításával. menedzsment folyamatok. Az MBO egy demokratikus vezetési stílus, amely a munkavállalók magas szintű bevonását jelenti.

George Odiom úgy definiálja az MBO-t, mint „olyan folyamatot, amelynek során a vezetés és a beosztottak közösen határozzák meg a közös célokat, lehatárolják a személyes felelősség területeit a várt eredményekért, és ezeket a célokat használják a részlegek irányítására és az egyes alkalmazottak hozzájárulásának értékelésére”.

John Humble úgy határozta meg az MBO-t, mint "dinamikus rendszert, amely integrálni kívánja a vállalat azonosítására és megvalósítására irányuló szükségleteit pénzügyi eredményés fejlesztési célokat a vezető szükségleteivel, hogy fejlődjön és érezze hozzájárulását. Ez egyszerre igényes és kifizetődő üzleti stílus.”

ElőnyökMBO

Az MBO átfogó megvalósítása számos stratégiai előnnyel jár a vállalat számára, mind a hatékonyabb célmeghatározás, mind a kitűzött célok elérése, valamint a munkatársak kompetenciájának növelése és fejlődésük ösztönzése terén:

1. Eredményorientált

A célokon keresztüli irányítás nem ösztönzi a „nyomás alatti vezetést”. Feltételezzük, hogy a vezetők az egyéni és kollektív célok kitűzésekor megfelelő cselekvési tervet dolgoznak ki, megfelelően osztják el az erőforrásokat és alakítják ki az ellenőrzési standardokat. Ez pedig lehetőséget és motivációt ad a vonal dolgozóinak, hogy fejlődjenek és hozzájáruljanak a cég céljainak megvalósításához.

1. Továbbfejlesztett célmeghatározás

A célok kitűzése általában éves eljárás. Az MBO olyan célokat hoz létre, amelyek tükrözik a kívánt és várt eredményeket. A célokat elérhetővé és mérhetővé teszik, ami minden szinten motiválja az alkalmazottakat a jobb teljesítményre.

1. A munkavállalók objektív értékelése

Az MBO alapot ad az egyéni részvétel értékeléséhez, mert a célokat a vezetők és a beosztottak közösen határozzák meg. Az értékelés tárgyilagosabbá és elfogulatlanabbá válik, az alkalmazottakat fegyelemre és önkontrollra tanítják.

1. Kommunikáció fejlesztése a vállalaton belül.

A döntéshozatalban való részvétel és a kétirányú kommunikáció szabadabb és nyitottabb kommunikációra ösztönzi az alkalmazottakat. A részvétel, a világos célok és a nagyobb nyitottság javítja az alkalmazottak morálját.

1. A tervezés hatékonyságának javítása

Az MBO programok élesebbé teszik a szervezet tervezési folyamatait azáltal, hogy arra ösztönzik a vezetőket, hogy az eredményekben gondolkodjanak. A cselekvési terv kidolgozása, a célok eléréséhez szükséges erőforrások biztosítása, a megbeszélések és a kétértelműségek kiküszöbölése alapos tervezést igényel. Egyszerűen fogalmazva, az MBO nem csak jobb eredményeket, hanem jobb irányíthatóságot is biztosít.

1. Munkavállalói motiváció

Az MBO lehetőséget ad egy csoportnak vagy egyénnek, hogy fantáziáját és kreativitását használja egy cél elérése érdekében. A bemutatott eredmények objektív értékelésén alapuló javadalmazás és a vezetéssel való szoros interakció szintén jótékony hatással van a munkavállalói motivációra.

1. Az ellenőrzés hatékonyságának növelése

A mérhető célok egyértelmű listája maximális ellenőrzési lehetőségeket teremt, az állandó monitorozás pedig lehetővé teszi az eltérések időben történő észlelését.

1. Menedzser fejlesztés

Az MBO segíti a menedzser fejlődését vezetői képességekés ehhez szükséges készségeket hatékony irányításÜzletág. Az ilyen menedzser átemelkedik ranglétrán gyorsabb, mint egy kolléga, aki nem használja a célok szerinti irányítást.

Korlátok és hátrányokMBO

Az MBO fent felsorolt ​​előnyei sok vezetőben azt az illúziót keltik, hogy az MBO csodaszer, és ennek a megközelítésnek a használata nagyobb vállalati hatékonyságot garantál. Természetesen ez nem igaz. Az MBO bevezetése számos korláttal jár, emellett a megközelítésnek megvannak a maga hiányosságai is, amelyek szerepe csak növekszik, ha nem tökéletes vezetési színvonalú cégeknél kerül bevezetésre. Nézzük meg közelebbről ezeket a hátrányokat és korlátokat:

1. Magas időköltségek

A célokat minden szinten az előnyök és hátrányok elemzésével határozzák meg, ami sok időt vesz igénybe. A vezetőknek sok megbeszélést kell tartaniuk, hogy megismerkedjenek a beosztottakkal új rendszer. Az időszakos és összegző előrehaladás értékelése is sok időt vesz igénybe.

1. "Sárgarépa és rúd módszer"

Az MBO egy sárgarépán és pálcikán alapuló módszer, amely megkülönböztetésmentes nyomást gyakorol az alkalmazottakra. Egyes alkalmazottak elkerülhetetlenül az elvárások alatt teljesítenek, ami hatással lesz a morálra. Jutalom csak a kiváló eredményekért jár.

1. A dokumentumokkal végzett munka mennyiségének növelése

Az MBO programok rengeteg dokumentációt hoznak, beleértve az utasításokat, kézikönyveket, kérdőíveket és jelentéseket. Ennek megfelelően a vezetőknek állandó visszajelzésekre van szükségük, a dolgozóknak folyamatosan jelentéseket kell készíteniük, ami csak növeli a mennyiséget papírmunka. Howell szerint "Az MBO hatékonysága fordítottan arányos a kitöltött űrlapok számával."

1. Problémák a cél kitűzésével

Az egyik alkalmazott feladatai ütközhetnek egy másik alkalmazott feladataival. Például egy értékesítési vezető bevételnövelési célja ütközhet a termelési vezető költségcsökkentési céljával. Ilyenkor az emberek inkább az érdekeiknek megfelelő utat választják, nem pedig a cég érdekeit. Ráadásul a legtöbb vállalat olyan helyzettel szembesül, amikor a vezetők hajlamosak magasra, a beosztottak pedig alacsonyra tenni a mércét.

1. A következő problémákat külön kell figyelembe venni:

1. Nehéz ellenőrizhető célokat kitűzni
2. A célok túl szigorúak
3. A célok elsőbbséget élveznek azokkal szemben, akik hasznot húznak az eredményekből.
4. Előnyben részesülnek a könnyebben mérhető célok, nem pedig azok, amelyek valóban értelmesek
5. A rövid távú célok előnyben részesítése a hosszú távú célokkal szemben

1. Koordinációs probléma.

Komoly nehézségek adódhatnak a vállalati célok és az osztály és az egyes alkalmazottak céljainak összehangolása során. A menedzsereknek nehézségei lehetnek a nem világos vagy irreális célok értelmezésében.

1. Az MBO hatékonysága minden következő ciklussal csökken

Az MBO első lépései biztatóak lehetnek. Idővel a megközelítés előnyei gyakran csökkenni kezdenek minden egyes új ciklussal. Az új lehetőségek kimaradnak, mert az alkalmazottak túlságosan elkötelezettek régi céljaik iránt.

A sikeres megvalósításhoz szükséges feltételek

A koncepció fenti hátrányai nagyrészt nem magával a megközelítéssel, hanem azon vállalatok szervezeti problémáival kapcsolatosak, amelyekben megvalósul. A megközelítés sikeres alkalmazása akkor lehetséges, ha a következő feltételek teljesülnek:

1. Támogatás minden szinten A célok szerinti irányítás megvalósítása csak a menedzsment minden szintű támogatásával lehetséges. A beosztottaknak világosan látniuk kell, hogy az MBO a szervezet politikája, és annak végrehajtásának sikere az ő részvételüktől függ. Ennek általános irányelvnek kell lennie, nem pedig mindenkire érvényes irányelvnek.
2. Az MBO lényegének megértése a munkavállalók által A megközelítés erőszakos megvalósítása nemcsak elutasításhoz, hanem a felkészületlen vezetők túlzott részvételéhez is vezethet minden folyamatban. A vezetőknek meg kell érteniük a célok általi menedzsment filozófiáját, hogy ezt a megközelítést integrálják a vállalat céljaival. Célszerű a célok megvalósulását ellenőrző és az eltérések nyomon követésére szolgáló rendszer bevezetésével kezdeni, a vezetőknek és a munkavállalóknak pedig meg kell tanulniuk reális célokat kitűzni, amelyek megvalósításáért felelősségre vonhatók.
3. „Szervezeti elkötelezettség” A célok szerinti irányítás nem válhat deklaratívvá. Ennek a vezetők aktív támogatásán, részvételén és elkötelezettségén kell alapulnia. Az MBO kihívást jelent a vezetők számára, mert konkrét célok elérése érdekében a tervezési munkáról a tervezésre kell váltaniuk. Amint Coons helyesen megjegyzi: „A hatékony, célokon alapuló menedzsment programot be kell szőni az irányítási rendszer átfogó szerkezetébe. Önmagában nem létezhet.
4. Az erőforrások és az idő megfelelő elosztása három-öt évbe telik, amíg eredményeket hoz. A vezetőknek és az alkalmazottaknak nem szabad azt feltételezniük, hogy az MBO egy ezüstgolyó. Az időt és az erőforrásokat megfelelően kell beosztani, és az alkalmazottakat fokozatosan át kell áztatni az MBO filozófiájával.
5. Folyamatos visszajelzés A vezetőknek és a beosztottaknak folyamatos kommunikációt kell folytatniuk, hogy a vezetők értékelni tudják az alkalmazottak előrehaladását és azonosítani tudják a problémákat, az alkalmazottak pedig időben tanácsot és támogatást kapjanak. A maximális eredményt azok a vezetők mutatják meg, akik a megfelelő időben előléptetésekkel és fizetésemelésekkel jutalmazzák beosztottjaikat. A célok szerinti menedzsment szakaszai

A maximális eredmény elérése érdekében célszerűnek tűnik több szakasz kiemelése, amelyek teljesítése javítja a gazdálkodás hatékonyságát és elkerüli a célok szerinti gazdálkodás jellemző hiányosságait:

1. Célmeghatározás.

A szervezeti célok kitűzése elsősorban a felső vezetés feladata. A célok meghatározása után minden dolgozóval közölni kell azokat. A célok kitűzésekor meg kell határozni a „kulcsfontosságú eredményeket”

1. A beosztottak bevonása.

A szervezeti célok meghatározása után a vezetőknek együtt kell működniük a beosztottakkal, hogy meghatározzák egyéni céljaikat. Ebben a szakaszban a vállalat összes alkalmazottja részt vesz.

1. Erőforrás tervezés

A vezetőknek gondoskodniuk kell arról, hogy a beosztottak rendelkezzenek a céljaik eléréséhez szükséges összes erőforrással. Az erőforrások elosztása is a beosztottakkal közösen történik.

1. Végrehajtás

A célok kitűzése és az erőforrások elosztása után a beosztottak megkezdik a feladatok végrehajtását. Ha bármilyen támogatásra vagy pontosításra van szükség, felvehetik a kapcsolatot a vezetőséggel.

1. Vélemények és részvétel értékelése.

A vezetés a beosztottakkal együtt rendszeres időközönként áttekinti a célok elérése felé tett előrehaladást. Az ilyen felülvizsgálatok lehetővé teszik annak megállapítását, hogy történt-e kellő előrelépés, és hogy a beosztottak szembesülnek-e nehézségekkel. Az ilyen felülvizsgálatok teljesítményét tisztességes és mérhető szabványok alapján kell értékelni.

Következtetés

A célok szerinti menedzsment egy olyan fogalom, amelynek hatékony megvalósítása csak olyan vállalatoknál lehetséges magas szint egyrészt a szervezeti érettség, másrészt a felső vezetés kellő motivációja ennek a megközelítésnek a megvalósítására. A megközelítés széttagolt megvalósítása nem hozza meg a kívánt eredményt, mivel az összes irányítási folyamat a célmeghatározástól a felülvizsgálatokig kölcsönösen függ egymástól. A megközelítés formális megvalósítása nem képes hozni kívánt eredményt a megközelítés összetettsége és a vezetői részvétel fontossága miatt az MBO megvalósítás minden szakaszában.

Annak ellenére, hogy a célkitűzések szerinti menedzsment elismerést kapott a tudományos világban, és évek óta a gyakorlatban is alkalmazzák, ennek a megközelítésnek a vizsgálatának felületes megközelítése sok hazai és külföldi vállalatnál még mindig nem meggyőző eredményekhez vezet.

Megvalósítási hatékonyság hiánya kulcsfontosságú mutatók hatékonyságát, valamint a célok szerinti irányítás egyéb jellemzőit sok esetben orosz cégek nem a nemzeti sajátosságokhoz, hanem a formális és széttagolt megközelítéshez kapcsolódik.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Hasonló dokumentumok

A vezetési módszer lényege, céljai, célkitűzései és főbb szakaszai célok (eredmények) szerint, előnyei és hátrányai. A feladatok „felülről lefelé” és „lentről felfelé” bontásának elve. Intézkedések kidolgozása az irányítási rendszer megvalósítására célok szerint a vállalkozásnál.

tanfolyami munka, hozzáadva 2011.10.02


A vezetési módszer jelentése célokonként és az egyes szakaszok jellemzői. A célok számos fontos funkciója a szervezet irányítási rendszerében és a velük szemben támasztott követelmények. Rendszerjellegük és osztályozásuk. A „Célok szerinti irányítás” rendszer bevezetése.

tanfolyami munka, hozzáadva 2011.07.20


A vállalat hatékonyságának növelésének két módja a munkavállalók motivációja és érdeklődése bizonyos célok és eredmények elérése iránt. Lépésről lépésre történő megközelítés a célok szerinti menedzsment módszer bevezetéséhez a vállalkozásokban és szervezetekben.

tanfolyami munka, hozzáadva 2015.09.04


Elméleti alap célok szerinti irányítás. Vezetési célok és funkcióik. A célok szerinti menedzsment főbb szakaszai. Vállalati célok elemzése ( szerkezeti felosztások). Javaslatok a vállalkozás céljainak tisztázására.

tanfolyami munka, hozzáadva 2008.04.12


A célok szerinti menedzsment elméleti alapjai. Vezetési célok és funkcióik. A célok szerinti menedzsment főbb szakaszai. Vállalkozási célok elemzése. A kulcsfontosságú célok meghatározása SWOT elemzés alapján. Javaslatok a vállalkozás céljainak tisztázására.

tanfolyami munka, hozzáadva 2008.05.12


Az alkalmazás lényege és célja kollektív formák bérek a termelésben. Brigádos munkaszervezési forma. Munkaerő-ösztönző rendszer, amely célokon alapul és a munkavállaló munkavállalási együtthatóját használja. A "GROWTH" koncepció jellemzői.

tanfolyami munka, hozzáadva 2014.12.09


A küldetés meghatározása, szerepe stratégiai menedzsment a cég által. A szervezet céljai, besorolásuk. Tulajdonságok, követelmények a szervezet céljaival szemben. A cég küldetésének és céljainak fejlesztése, lehetséges hibákat. Példák néhány nagyvállalat küldetésére.

szakdolgozat, hozzáadva: 2009.06.14

MBO (menedzsment célok szerint) módszer

Az MBO (Management By Objectives) egy olyan tervezési módszer, amely során a vezetők és az alkalmazottak célokat határoznak meg (osztályonként, projektenként és alkalmazottonként), amelyeket a szervezet későbbi eredményeinek nyomon követésére használnak.

Nagyon általánosan fogalmazva, a célok szerinti vezetés vagy az MBO olyan üzleti tevékenység, amelyben a vezető és a beosztott közösen dolgoznak ki számszerűsíthető (eredmény szerint) mérhető célokat. Az MBO-t az alkalmazottak és a részlegek teljesítményének értékelésére, és végső soron a prémiumok (vagy bármilyen teljesítményalapú javadalmazás) meghatározására használják.

Az MBO rendszert és magát a kifejezést a huszadik század 50-es éveiben javasolta az amerikai menedzsmentelmélet-teoretikus és gyakorló Peter Drucker. Az ő képlete szerint hatékony működés A vállalkozás megköveteli, hogy minden munkát a közös céloknak rendeljenek alá. A vezetők erőfeszítéseinek különösen a vállalkozás egésze sikerének biztosítására kell irányulniuk.

Az MBO koncepció gyökeresen megváltoztatta az üzleti élet logikáját és mentalitását. Az 1950-es években sok vállalatvezető elsősorban a funkciókra és folyamatokra összpontosított, míg Drucker azzal érvelt, hogy a menedzsmentnek a célok – globális és specifikus – kidolgozásával kell kezdődnie, és csak ezután kell továbblépnie a konkrét és hosszú távú célok részletezésére.

Kezdetben ezt a technológiát, amelyet a sikeres erőforrás-tervezésre és a vállalati célok megvalósítására terveztek, általános stratégiainak tekintették, és célja a pénzügyi, szervezeti és egyéb kockázatok minimalizálása volt.

Napjainkban ez a megközelítés különösen népszerű a személyzeti menedzsmentben, mivel a szubjektív tényezők elkerülése mellett lehetővé teszi a személyi értékelés objektivitásának jelentős növelését. Ezen túlmenően ezen módszer alapján létrehozhat hatékony program munkavállalói motiváció.

Az MBO feltételezi, hogy egy szervezet irányítása egymással összefüggő és egymásra épülő célok rendszerén alapul. Az időszak (hónap, negyedév, év) elején konkrét feladatokat kap a szervezet, a részlegek, az osztályok és a dolgozók, amelyek teljesítésétől prémiumok és egyéb kifizetések függenek.

Nyugati kutatások azt mutatják, hogy azoknak az embereknek a termelékenysége, akiknek konkrét céljaik vannak, magasabb, mint azoké, akik számára nincsenek meghatározva a célok, vagy akiket elvont módon kérdeznek: „Próbálj meg jobban csinálni!” Az első esetben a termelékenység nő, mert a munkavállaló az eredményekre koncentrál.

A cél alapú irányítási rendszer három modul formájában reprezentálható kellő fokú autonómiával:

• · a célok vertikális függésének rendszere („gólfa”);
• · kapcsolatrendszer a szervezet céljai és a személyzet személyes céljai között;
• · személyzeti teljesítményértékelési rendszer.
• 1) A célok vertikális függésének rendszere („gólfa”).

A célok vertikális függésének gondolatának megvalósításának fő feladata a tervezési folyamat összekapcsolása a szervezet hierarchia szintjeivel. Ki kell deríteni, hogy a hierarchia egyes szintjének mely pozíciói és milyen sorrendben vegyenek részt a különböző tervezési folyamatokban. Itt, akárcsak a költségvetés elkészítésekor, három módszer lehetséges:

• · felülről lefelé történő tervezés, i.e. A felső célokat a vállalkozás vezetése kerettervként tűzi ki, a későbbi vezetési szintek pedig részletesebb tervekben rögzítik azokat.
• · alulról építkező tervezés, i.e. A tervezés a szervezet alsóbb szintjein kezdődik, és szakaszosan zajlik, az átfogó célok és tervek a tervezés végeredményeként.
• · ellenáramú módszer, amely mindkét korábbi módszert ötvözi.

Először is, a felső vezetési célokat ideiglenesen a felső vezetés határozza meg. Ezek alapján az alsóbb szintek részcélokat, részterveket dolgoznak ki e célok elérésének lehetőségeinek tesztelésére. Miért kezdődik el az alulról felfelé irányuló visszirányú áramlás, melynek során az alsóbb szintek terveit fokozatosan összehangolják. Ez a folyamat a célok és tervek felső vezetés általi végső meghatározásában csúcsosodik ki.

Az ilyen munka eredménye az úgynevezett „célok fája”, ahol a szervezeti hierarchia minden szintjén a célok egyértelmű függése látható. A gólok "fája". gyártó vállalkozás a következő szükséges elemeket tartalmazza:

• · Küldetés
• · Stratégiai célok
• · Taktikai célok
• · Működési célok
• 2) A szervezet céljai és a személyzet személyes céljai közötti kapcsolatrendszer. A munkavállalók számára kitűzött célok azon alapulnak, hogy az időszak (hónap, negyedév) elején a szervezet, a részlegek, a részlegek és a munkavállalók világos célokat tűznek ki, amelyektől a bónuszuk függ.
• 3) Személyi teljesítményértékelési rendszer. A célokat és célkitűzéseket az okos elv szerint határozzuk meg.

Okos -- klasszikus nemzetközi szabvány célok és célkitűzések meghatározása az alkalmazottak számára a vezető által, beleértve az 5 fő jellemzőt. A célok legyenek: konkrétak, mérhetők, elérhetőek, relevánsak és határidővel.

Nem lehet sok cél minden szinten. Az optimális szám 3-5 fő cél. Ezeknek a céloknak különböző „súlyuk” van az egyes célok fontosságát tekintve a szervezet átfogó eredményének elérésében. Minden vállalatnak megvan a saját súlya a prioritási céloknak, de az MBO szakértői a következőket javasolják:

• · pénzügyi célok- súlyuk nem haladhatja meg az 50%-ot
• · piaci részesedéssel és piaci kapcsolatokkal kapcsolatos célok - súlyuk nem haladhatja meg a 30%-ot
• · a belső üzleti folyamatok optimalizálásával kapcsolatos célok súlya legfeljebb 30%, a személyzet fejlesztésével és képzésével kapcsolatos célok súlya legfeljebb 30%.

Ma már sok nyugati cégnél a hivatalos célok, vagy a tervekben foglalt célok-feladatok mellett az informális célok-irányelvek is egyre inkább elterjednek a menedzsmentben. Ezeket a dolgozók közvetlen feletteseik segítségével, egyéni képességeik és képességeik figyelembevételével fogalmazzák meg. Pontosan ilyen célok elérését ösztönzik elsősorban. Vagyis a hivatalos tervezést kiegészíti az egyéni célok rendszere és azok személyes ösztönzése, figyelembe véve a munkavállalók konkrét munkaköri feladatait és személyes tulajdonságait.

E folyamatok menedzselését a célok kitűzésétől a megvalósításuk értékeléséig ún célok szerinti irányítás(UOC). Segítségével a munkatársak biztosítják a szervezet vagy részleg céljainak mélyebb megértését, és ezáltal feladatuk jobb ellátását. Az UOC lehetővé teszi az emberek nagyobb tekintélyt, növeli a jelenlegi munka hatékonyságát, és megteremti az alapot a munkavállalók objektívebb ellenőrzéséhez és ösztönzéséhez.

Az UOC ciklus az eddigiek elemzésével kezdődik, meghatározva a várható eredmény kívánt jellemzőit, és részletezve a közelgő akciókat. Az ehhez szükséges összes anyagot a szervezet terve és egyéb hivatalos dokumentumai tartalmazzák.

A következő lépés egy ún Nyilatkozatok- egy szervezet vagy részleg alkalmazottainak egyéni és kollektív céljainak rendszerét tartalmazó dokumentum. A Nyilatkozat megalkotásakor a vezető felhívja beosztottjai figyelmébe a tervben foglalt főbb beosztásokat, amelyek alapján segít az egyéni vagy csoportos célok listájának összeállításában, szükség esetén ezek átfogó megbeszélésének, egyeztetésének megszervezésében. . Személyes céljait közvetlen irányításával együtt határozza meg.

Ahhoz, hogy a célok valóban növeljék a munkatársak munkatevékenységét, meg kell felelniük a szervezet fő munkairányainak, a munkatársak érdekeinek, kellően nehéznek és izgalmasnak kell lenniük, valamint fel kell ébreszteni az emberekben a szenvedélyt és a bizonyítási vágyat.

A nyilatkozat lehetővé teszi az adott ügyért felelős konkrét személyek azonosítását; mindegyikük felelőssége a célok elérésének folyamatában; a hivatalos és személyes célok közötti kapcsolat erősítése; megteremteni a szükséges alapot a személyre szabott erkölcsi és anyagi bátorításhoz, összhangban a mindenki által megtett közös ügyhöz való hozzájárulással.

Ezt az eljárást a szervezet minden szintjén, a legmagasabbtól kezdve, két- és többoldalú egyeztetések során alkalmazzák. Ezek során kialakulnak a kiemelt személyes célok, amelyek kiemelten fontosak az általánosak eléréséhez, tisztázódnak a munkaköri leírások, az egyéni értékelési szempontok.

Az évre általában kitűzött személyes célok meghatározásakor a munkaköri kötelezettségek és a teljesítők valós képességei alapján kerül sor, figyelembe véve a végeredmény optimalizálását. Figyelembe veszik a munkavállaló szubjektív értékeit, anyagi helyzetét, életkorát, egészségi állapotát és családi állapotát is.

A célokat világosan meg kell fogalmazni, különben nem érhetők el, és a sikerhez vezető valódi utat kell választani, elkerülve az erő túlértékeléséből adódó kudarcokat. A cél tisztázatlan megfogalmazása hibás eszközök megválasztásához, a felelősségek helyes elosztásának és a tevékenységek értékelésének képtelenségéhez vezet. Egy ilyen egyedi célrendszer a tervezettekkel ellentétben egyszerre stabil és rugalmas.

Ezt követően konkrét cselekvési tervet készítenek az egyes célok eléréséhez (határidők, köztes és végeredmények, erőforrások), és meghatározzák a vezető felelősségét.

Szem előtt kell tartani, hogy a Nyilatkozat célkitűzéseinek megfogalmazása számos nehézséggel jár. Összeállítása rengeteg előkészítő munkát, ennek megfelelően jelentős idő- és pénzbefektetést igényel. Ez megköveteli, hogy minden célt mennyiségileg kell kifejezni, mivel ezek elérése az ösztönzés alapja. A gyakorlatban ezt nem mindig lehet elérni. A nyilatkozat nem alkalmas munkavállalók számára. Gyakran szubjektív, mert elsősorban „szép”, globális, tekintélyes, semmint gyakorlati célokat igyekeznek magukba foglalni; a további lehetőségek felkutatására összpontosító célok helyett; a felszínes problémák megoldásával és az implicit problémák figyelmen kívül hagyásával kapcsolatos célok, amelyek kiemelten fontosak lehetnek a szervezet számára.

A UPC keretében végzett munkavállalói tevékenység eredményeinek összegzése egy új tervezési ciklus alapjául szolgál. Tartalmazza a kritériumok meghatározását és célmutatók, amelynek elérése értékeli a munkavállaló következő időszaki tevékenységét, és az ezek elérését célzó intézkedések kidolgozását.

A szakértők a célok szerinti menedzsment alábbi előnyeit jegyzik meg:

1) A UPC a személyzettel végzett munkát a stratégiai tervezéshez köti, és lehetővé teszi a külső körülmények változásaira való gyors reagálást, lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy pontosan tudják, mire van szükségük, javítja a kommunikációt a vezetők és a beosztottak között;

3) azoknak az embereknek a termelékenysége, akiknek konkrét céljaik vannak, magasabb, mint azoké, akiknek nincs céljaik. Ezt nem utolsósorban segíti elő az is, hogy az emberek függetlenséget és átfogó tájékoztatást kapnak a szervezet feladatairól és saját szerepükről azok megoldásában;

4) a vezető az UOC rendszerben a beosztottaival kapcsolatban elsősorban kontrollerként jár el, rendszeresen találkozik velük időközi értékelés céljából (ha a cél éves, akkor negyedévente), amely az elért eredmények és a rendelkezésekkel való összevetésével történik. a Nyilatkozat és a szervezet céljai.

Az ellenőrzést például ütemterv segítségével is lehet végezni, amely tükrözi a tervet és a tényleges munkavégzést.

Szeretném felvetni a motiváció és a személyzet menedzsment módszereinek témáját. Senki nem fog vitatkozni, hogy" emberi erőforrás„egy szervezet egyik fő összetevője, amely befolyásolja a sikert. A felhasználás módja elsősorban ezen erőforrás kezelésétől függ. A személyzet irányításának és motiválásának egyik módja a „Célok szerinti menedzsment” (a továbbiakban: MBO) vagy a „célok szerinti vezetés” („menedzsment célok kitűzésével”, „célok kitűzésével történő vezetés”). Ma már elég sok készítmény létezik, hiszen ezt a technikát nem is olyan régen az orosz nyelvű környezetről volt szó (bár vannak, akik analógiát látnak a Szovjetunió program-célzott menedzsment módszereivel).

Problémák

Először egy kicsit a sok szervezetre jellemző standard problémákról.

1. A munkavállalónak nincs motivációja hatékonyságának javítására saját munkaés a vállalat egészének munkáját. Valójában a fix fizetés nem jó motivációs eszköz. Ha egy ember, aki kicsit többet vagy kicsit kevesebbet dolgozik, ugyanannyi pénzt kap, akkor kevesebbet fog dolgozni. A szubjektív bónuszok elemei (negyedévente egyszer a közvetlen felettes értékelése szerint) nem működnek úgy, ahogy szeretnénk. Az egyes szervezetekben jelenlévő büntetési rendszerek inkább demotiválják a munkavállalót azáltal, hogy megkérik, hogy formálisan teljesítse bizonyos kritériumokat. Ha előre tudjuk, hogy a kritériumokat nehéz teljesíteni, akkor hatékony munkavégzés a csapatot el lehet felejteni.
2. A munkavállaló nem ismeri azokat a feladatokat, amelyeket meg kell oldania. Ez általában olyan helyzetben történik, amikor a szervezet céljai nem átláthatók minden alkalmazott számára. Ha problémák vannak a felső vezetésben, az az egész cég munkáját érinti. Gondolja át, ismeri-e cége, osztálya és személyes céljait. Egy negyedévre, egy évre. Hogyan kapcsolódnak össze? Elérhetőség munkaköri leírások- ez csak formai rész, leírja az általános feladatkört, de nem tartalmazhatja a szervezet fejlesztésének támogatását.
3. Tehetetlenség a változás felé. Ha a szervezet céljai megváltoznak, azt az átlagos munkavállaló nem biztos, hogy megérti. Haladjon tovább a régi irányba. Folytassa az osztály előremozdítását. Néha ez a mozgás teljesen ellentétes irányú.
4. Zárt kommunikáció az osztályok között. A szervezetnek egyetlen szervezetként kell működnie. Mindenkinek el kell látnia a saját funkcióit, és segítenie kell más osztályok feladatainak ellátásában. Ideális esetben a rendszernek minden szinten önkoordinálónak kell lennie. Ez biztosítja a gyors reagálást a problémákra és a hatékony megoldáskeresést.
5. Az eredmények elemzésének nehézségei. Ha van egy általános terv, és azt nem hajtják végre, akkor nehéz lehet megtalálni a szűk keresztmetszetet. Ha egynél több embert lehet hibáztatni, akkor senkit sem lehet hibáztatni. De ez csak az egyik oldala az éremnek. A terv megvalósítása során még nehezebb szűk keresztmetszeteket találni és a hatékonyságot javítani.

Nem mondom, hogy ezeket a problémákat egyszerre és gyorsan meg lehet oldani. Általában az emberek nem szeretik a változást (főleg, ha minden "normálisan" megy). Az MBO által megkövetelt változtatások pedig nem lesznek fájdalommentesek. Ennek a motivációs módszernek az elején az emberek gyanakodhatnak rá. De ez az első periódus után azonnal elmúlik. Lehet, hogy egyeseknek nem tetszik, de mindenki megérti az új követelményeket.

Körülmények

Az MBO bevezetésének van néhány feltétele. Az első a felső vezetés vágya, hogy ezt a módszert alkalmazzák. Másodszor annak megértése, hogy az eredmények nem „ma vagy holnap” jelennek meg. Harmadszor, meg kell érteni a szervezet céljait és céljait. Ha ez nem kivitelezhető, akkor nincs értelme elkezdeni. A támogatásnak felülről kell jönnie. A más szinteken dolgozó alkalmazottak egy kicsit később megértik a hasznosságot, de az első szakaszban ellenfélként léphetnek fel. Kívánatos, hogy az egész szervezet megváltozzon. Ez adja a legnagyobb hatást. A szervezet egy organizmus, és minden szervnek ugyanabban a ritmusban kell működnie. Ha fokozatos bevezetést terveznek, akkor jobb, ha egy részt minimális függőséggel osztanak ki a régi rendszerben működő egységektől.

Ami?

"A célok szerinti irányítás szisztematikus és szervezett megközelítés, amely lehetővé teszi a menedzsment számára, hogy a célok elérésére összpontosítson, és a rendelkezésre álló erőforrásokkal a legjobb eredményeket érje el." Ez a módszer azon alapul, hogy az időszak (hónap, negyedév) elején a szervezet, részlegek, osztályok, alkalmazottak egyértelmű feladatokat határoznak meg, amelyektől a bónuszuk függ. A célokat a SMART elv szerint határozzuk meg:

• Specifikus - a szervezetre/részlegre/alkalmazottra jellemző;
• Mérhető - mérhető (határozzon meg mérőszámokat a teljesítmény kiszámításához);
• Elérhető – elérhető, reális;
• Eredményorientált - eredményorientált, nem erőfeszítés-orientált;
• Időalapú – időkövetelmények meghatározása a célokhoz.

Nem lehet sok cél minden szinten. Az optimális szám 3-5 fő cél. Az időszak végén kiszámítják, hogy a kitűzött célokat milyen mértékben sikerült elérni. És a bónusz része ettől függ.

Fizetés és bónusz

A fizetés az egyik olyan összetevő, amely lehetővé teszi a munkavállaló számára, hogy stabilitást érezzen. Ahogy fentebb írtuk, a bírságrendszerrel történő csökkentésére tett kísérleteket negatívan értékelik. A szubjektív módon meghatározott állandó bónuszokat fizetésként lehet felfogni, és nem motiváló tényező.

A legnehezebb szakasz a bérek és prémiumok kifizetési politikájának megváltoztatása. De ez szükséges a módszer megvalósításához. Ráadásul minél magasabb a „prémium rész / bér", annál nagyobb hatást érhet el. Például az értékesítési részlegnél, amelytől a szervezet bevétele közvetlenül függ, ez az arány valójában 1:1 lehet.

Hogyan működik

Hogy ne engedjem bele magát az elméleti fejtegetésbe, megpróbálom egy példával elmagyarázni. Legyen egy bizonyos cég, amely szoftvereket gyárt. A gyártott és értékesített terméknek nem ez az első változata, egy bizonyos rést elfoglaltak a piacon. A cég felépítése: főigazgató, osztályok (osztályvezetők), alkalmazottak. A következő terveket egyeztették a befektetőkkel 2004 első negyedévére. A piaci részesedés 5%-os növekedése. Költségvetés - 500 000 dollár bruttó bevétel - 1 000 000 dollár.

Ennek a tervnek megfelelően az igazgató a következő célokat tűzi ki.

Minden célnak súlya és kritériuma van. Ha a cég kiadásai 500 000 dollár, akkor ez a cél 100%-ban teljesül. Ha 600 000 dollár - 80%-kal. Ha 400 000 dollárért - 120%-kal.

Amellett, hogy ez a táblázat tartalmazza a cég céljait, személyre szóló főigazgató. Személyes bónuszai ezeknek a céloknak az elérésétől függenek.

A fejlesztési osztálynak szoftver(valamennyi osztályvezetővel együtt) a következő célokat jelölték meg.

Mint látjuk, a tanszék feladatai megnövekedtek, konkrétak is megjelentek. A súly a prioritások szerint lett beállítva ( egy új verzió a negyedév közepén segíti az általános célok elérését). Megjelent egy link a marketing részlegre - e cél eléréséhez további információkat kell beszereznie. Ennek megfelelően a marketing osztálynak is kell lennie egy célnak - egy bizonyos időpontig begyűjteni ezeket az információkat.

A vállalati célokhoz hasonlóan ezek a célok személyesek az osztályvezető számára is. Ezen célok alapján tűz ki célokat az osztály dolgozói számára. Tegyük fel, hogy a szoftverfejlesztési osztályon van egy alkalmazott P.P. és a következő célokat tűzték ki számára. Ismét konkrét célok egy adott személy számára. Kicsit érintem a „Szükséges támogatás” oszlopot. Ez azt jelenti, hogy valaki biztosítja az anyagot egy adott cél eléréséhez egy bizonyos időpontig. Ha az ellátás időpontja elmaradt, akkor ez nem befolyásolhatja a munkavállaló eredményét. Mint mondtam, a bónusz rész a kitűzött célok elérésétől függ. A célok előre ismertek, ezek elérésére mindenki törekszik. A jobb interakcióhoz azonban nem elég, ha a bónusz közvetlenül a személyes céloktól függ. Ennek érdekében bevezetik a magasabb szintű céloktól való függést.

A bónusz céloktól való függése

Vagyis egy alkalmazott bónusza 60%-ban a személyes céloktól + 30%-ban az osztálycéloktól + 10%-ban a vállalati céloktól függ. A negyedév eredményei a következők voltak.

• Vállalati célok
• Osztályi célok
• Munkavállalói célok

Ekkor a bónusz százaléka a következő lesz:

Elemzés

Az egyes jelentési időszakok eredményei alapján elemzést kell végezni. Az egyik paraméter az egyéni célok teljesítésének minimális szintjén alapuló szűrés. Például miért van szüksége egy szervezetnek olyan alkalmazottra, aki kevesebb mint 50%-kal teljesíti a céljait? Természetesen az első időszak után nem szabad elbocsátani az alkalmazottakat. Az eredmény elérése esetén szükség lehet a cél súlyának módosítására (például a dolgozók gyorsan megszokják a napi jelentéstételt). Talán kiderül néhány kommunikációs hiányosság, és új helyi célok jelennek meg.

Következtetés

Nézzük végig az elején leírt problémákat.

1. "Gyenge a személyzet motivációja." Az alkalmazottak a vállalat által megkövetelt eredményekre összpontosítanak. És megpróbálják elérni és túlszárnyalni azt.
2. „A célok és célkitűzések tudatlansága.” A célokat egyértelműen a munka elején határozzák meg. Az általános feladatok és a személyes felelősségek ismertek.
3. – Tehetetlenség a változtatáshoz. Amikor a vállalat céljai változnak (természetesen nem az időszak közepén), akkor ennek megfelelően változnak az egyes részlegek és az egyes dolgozók feladatai is.
4. – Bezárt részlegek. Most mindenki egy közös feladathoz kötődik, és világos, hogy kitől függ ennek a résznek a megvalósítása, és ez hogyan befolyásolja az eredményt.
5. "Az elemzés összetettsége." Minden cél a SMART elven alapul, és az elemzés meglehetősen egyszerű.

Persze nem lesz azonnal minden olyan tökéletes. Néhány feladat kimarad az első időszakokban. De mindenki eredményorientált lesz, és motivált lesz a problémák időben történő bejelentésére.

Vadim Nareiko