Munkakör leírása

A munka célja a meglévő eszközök tanulmányozása a külső környezet és az orosz vállalatok stratégiai tervezésének szükségességét meghatározó tényezők figyelembevételére.
Ezzel kapcsolatban a következő feladatokat tűztük ki ebben a munkában:
1. feltárja a „stratégia” fogalmának kidolgozott tudományos megközelítéseit, és meghatározza a külső környezet figyelembevételének helyét és szerepét a gazdasági tevékenység stratégiai tervezésében;

A mű 1 fájlt tartalmaz

Bevezetés

Egykor a Nagy Földrajzi Felfedezések, a 20. században pedig a tudományos és technológiai forradalom, valamint a társadalom informatizálódásának növekedése vezetett ahhoz, hogy a regionális és kontinentális szinten külön-külön létező szerzők és gazdasági egységek egyetlen, aktívan kölcsönható egésszé egyesültek. és a globális gazdasági tér. Ilyen körülmények között nyitva marad a kérdés a további globális szintű gazdasági, kulturális és politikai fejlődés paradigmájával, valamint a globalizáció lehetséges pozitív és negatív következményeivel kapcsolatban.

A munka témája a „Külső környezet (környezet) figyelembevétele a stratégia kidolgozásakor”. Megjegyzendő, hogy a nemzetgazdaságok egyre kiterjedtebb interakciója és ezáltal a kölcsönös befolyásolás hátterében a külső környezet figyelembevétele a vállalatok stratégiai irányításában egyre fontosabbá válik.

Ennek a munkának a célja - a meglévő eszközök tanulmányozása a külső környezet és az orosz vállalatok stratégiai tervezésének szükségességét meghatározó tényezők figyelembevételére.

Ezzel kapcsolatban a következő kérdéseket fogalmaztuk meg ebben a munkában: feladatokat :

1. feltárja a „stratégia” fogalmának kidolgozott tudományos megközelítéseit, és meghatározza a külső környezet figyelembevételének helyét és szerepét a gazdasági tevékenység stratégiai tervezésében;

2. adjon rövid áttekintést a külső környezet legfejlettebb és legelterjedtebb elemzési módszereiről;

3. általános értékelést adni az orosz piac gazdasági helyzetéről a válság utáni recesszió körülményei között;

4. feltárja a gazdaságpolitikai és kormányzati reformok irányait 2010-2015-re;

5. kiemelni számos külső környezeti tényezőt, amelyek jelentősen befolyásolhatják az orosz piac szerkezetét és feltételeit a következő években.

A munka megírása során áttekintő tanulmány készült azon publikációkról és munkákról, amelyek közvetlenül kapcsolódnak a külső környezet figyelembevételének problémájához a gazdasági tevékenység stratégiai tervezésében.

1. A környezeti tényezők és a stratégiai menedzsment figyelembevétele

1.1 A külső környezet szerepe a stratégiaválasztásban

A 21. században ma megváltozott a világ, amikor a világ gazdaságainak többsége nyitott és piaci alapú, és a globalizációs folyamatok hozzájárulnak a közösségek egyre szorosabb globális integrációjához egy egységes gazdasági, kulturális és politikai térbe, figyelembe véve a környezeti szempontokat; tényezők különösen fontosak.

Először is nézzük meg a kérdéses fogalmat. Tehát „külső környezet” alatt általában a vállalkozás környezetében működő, tevékenységének különböző területeit befolyásoló aktív gazdasági egységek, gazdasági, társadalmi és természeti feltételek, nemzeti és államközi intézményi struktúrák, valamint egyéb külső feltételek és tényezők összességét értjük.

A külső környezet a következőkre oszlik:

1. mikrokörnyezet, azaz a vállalkozásra gyakorolt ​​közvetlen befolyás környezete, amelyet az anyagi és technikai erőforrások szállítói, a vállalkozás termékeinek (szolgáltatásainak) fogyasztói, kereskedelmi és marketingközvetítők, versenytársak, kormányzati szervek, pénzintézetek, biztosítótársaságok hoznak létre;

2. makrokörnyezet, amely hatással van a vállalkozásra és annak mikrokörnyezetére. Magában foglalja a természeti, demográfiai, tudományos, műszaki, gazdasági, környezeti, politikai és nemzetközi környezetet. A vállalkozásnak korlátoznia kell a tevékenysége eredményét legjelentősebben befolyásoló külső tényezők negatív hatásait, vagy fordítva, teljes mértékben ki kell használnia a kedvező lehetőségeket.

A „környezeti tényezők” azt az erőt jelentik, amellyel az egyik tényező változása más tényezőket érint. A menedzsment megszervezésénél tehát a lehető legnagyobb mértékben figyelembe kell venni a külső tényezőket, és egy adott szervezetet összefüggő részekből álló integrált rendszernek tekinteni.

Nyilvánvaló, hogy a külső környezet minden vállalat piaci sikerének egyik meghatározó tényezője. Egy vállalat teljes életciklusa szorosan összefügg a környezeti tényezőkkel. Így az új piaci szereplő belépését egy iparágba a piac típusa és jellege, a piacra lépés korlátai, valamint a versengő cégek közötti erőviszonyok határozzák meg. Egy új termék vállalat általi piacra dobása közvetlenül is összefügg a környezeti tényezőkkel, mert figyelembe kell venni az ilyen jellegű termékek iránti kereslet meglétét vagy a tervezett fogyasztók új termék iránti igényének relevanciáját, a a termék fejlesztési, gyártási és promóciós költségei, és ami még fontosabb, a versenytársak és a helyettesítő termékek fenyegetései.

A piacgazdaság klasszikus ideális modellje tökéletes versenyt feltételez az áruk és szolgáltatások termelői és a piaci szereplők között. És valóban, az árupiacok modern nyitottsága a verseny új, egyre keményebb formáihoz vezet. A piac számára kivételes és egyedi terméket kínáló cégnek is elemeznie kell és figyelembe kell vennie a környezeti tényezőket, hogy versenyképes maradjon a piacon, és ne essen ki a piaci szereplők közül. Ezért a stratégiai menedzsment egyre nagyobb szerepet kap a vállalatok tevékenységében.

1.2 A környezeti tényezők hatásának elemzése és a stratégiai tervezés

Jelentős mennyiségű publikáció és tankönyv foglalkozik egy vállalkozás vagy szervezet stratégiai irányításának kérdésével. Ráadásul az első esetben a stratégia kidolgozásának vagy megvalósításának főként egyedi szempontjait veszik figyelembe, ami általában nem elég átfogó a teoretikusok számára, pl. tudomány és oktatás szférái. A második esetben a stratégiai menedzsment folyamatát átfogóan elemzik, és inkább módszertani jellegű, ami viszont nem talál támogatást a gyakorlati szakemberek körében, pl. vállalkozások és szervezetek vezetői. Tehát bizonyos anyaghiányról beszélhetünk, amely rövid, de egyben részletes ajánlásokat ad egy gazdálkodó szervezet stratégiai magatartásának kialakítására.

Mindenekelőtt tárjuk fel az alapfogalmat, és határozzuk meg annak a lényegét, amit a „stratégia” fogalmán értünk. A vállalatirányítás problémájával foglalkozó szakirodalomban a stratégia meghatározása általában azzal a szavakkal kezdődik, hogy ez a kifejezés a hadtudományból jött a gazdaságtudományba, és szó szerint azt jelenti: „a csapatok csatában való vezetésének művészete”. A „stratégia” leggyakrabban a felső vezetés hosszú távú terveit jelenti a szervezet hosszú távú céljainak elérése érdekében. Egyes szerzők szerint ezek a vállalatvezetők hosszú távú szándékai a termeléssel, marketinggel és kereskedelemmel, bevételekkel és kiadásokkal vagy tőkebefektetésekkel kapcsolatban. Ami itt általános, az az, hogy a „stratégia” fogalma és annak megértése az üzleti feltételek egyre összetettebbé válásával együtt változott. A különböző legismertebb stratégia-definíciók alapján nyomon követhető, hogy a külső környezet igényeinek növekedésével hogyan változtak a gazdálkodó egységek stratégiai magatartásának kialakításának elvei (lásd Melléklet 1. táblázat).

A „stratégia” fogalmának időrendi sorrendben történő átgondolása lehetővé teszi, hogy jobban megértsük a vállalkozás által kidolgozott stratégiai magatartás lényegét, és megértsük annak szerkezeti tartalmát. A fenti definíciókból kitűnik, hogy a stratégiafejlesztés elsősorban a szervezet alkalmazkodását célozza a külső körülmények változásaihoz. A különböző definíciók közül ragaszkodunk G. Mintzberg, B. Ahlstrand és J. Lampel azon véleményéhez, hogy „a stratégia a viselkedés elve vagy egy bizonyos viselkedési modell követése”. Itt a vállalkozás a piaci viszonyok résztvevőjének számít, azaz. mint minden más élő szervezet, amely a maga nemében létezik. Más szóval, közelítsük meg egy vállalkozás stratégiai magatartásának alakításának kérdését úgy, mintha az a saját viselkedésünk lenne a társadalomban.

Miután feltártuk a vizsgált téma lényegét, kiemeljük a főbb szakaszokat, és magunk határozzuk meg azt a sorrendet, amely szerint kialakítjuk egy gazdasági egység stratégiai magatartását. Ezután áttérünk az általunk azonosított egyes szakaszok tartalmi oldalának tanulmányozására, pl. Nézzük meg azokat a lépéseket, amelyeket meg kell tenni a stratégia konstruktív kidolgozásához és hatékony megvalósításához.

A stratégiai menedzsment szakirodalmának elemzése azt mutatja, hogy a szerzők véleménye a stratégia kidolgozásának és megvalósításának folyamatáról nem egyértelmű. A különböző szerzők különböző megközelítéseket javasolnak.

I. Ansoff a következő kulcsfontosságú döntések csoportját azonosítja a stratégia kialakítása során: a vállalat belső értékelése; külső lehetőségek felmérése; a célok megfogalmazása és a feladatok kiválasztása; döntés a portfólióstratégiáról; versenystratégia; alternatív projektek létrehozása, kiválasztása és megvalósítása.

M. Meskon szerint a stratégiai menedzsment folyamat kilenc lépésből áll. Ezek a következők: a szervezet küldetésének és céljainak fejlesztése; a külső környezet értékelése és elemzése; vezetői felmérés az erősségekről és gyengeségekről; stratégiai alternatívák elemzése és kiválasztása; stratégia végrehajtása és értékelése.

S. Wooton és T. Horn a stratégiai tervezési folyamatot három szakasz összefüggésében vizsgálja, amelyek viszont kilenc lépésre bomlanak. Ezek a következők: 1) stratégiai elemzés, amely a külső és belső környezet elemzéséből és azok kumulatív értékeléséből áll; 2) stratégiai irány megválasztása, beleértve a küldetés és a célok előrejelzését és meghatározását, valamint az előrejelzések és célok közötti stratégiai „eltérések” azonosítását; 3) a stratégia megvalósítása, amely magában foglalja az alternatív stratégiai lehetőségek mérlegelését, az egyes lehetőségek versenyképességi, kompatibilitási, megvalósíthatósági, kockázati stb. elemzését, valamint a stratégia végrehajtási tervének elkészítését.

A. Thompson és D. Strickland a stratégiai menedzsmentet öt probléma megoldásának szemszögéből vizsgálja: a tevékenységi kör meghatározása és a stratégiai irányelvek megfogalmazása; stratégiai célok és célkitűzések meghatározása azok megvalósításához; stratégia megfogalmazása a termelési tevékenységek kitűzött céljainak és eredményeinek elérésére; a stratégiai terv végrehajtása; a teljesítményeredmények értékelése és a végrehajtás tervének és/vagy módszereinek megváltoztatása.

V. Markova és S. Kuznyecova stratégiai folyamatmodellje négy szakaszból áll: a cél meghatározása; hiányelemzés, beleértve a külső és belső környezet értékelését; stratégia kialakítása az alternatív lehetőségek mérlegelésével; a stratégia megvalósítása a tervek és költségvetések elkészítése alapján.

O. Vikhansky a stratégiai irányítási folyamatot öt egymással összefüggő irányítási folyamat dinamikus halmazának tekinti: környezeti elemzés; a küldetés és a célok meghatározása; stratégia kiválasztása és végrehajtása, a végrehajtás értékelése és ellenőrzése.

Összehasonlítva ezeknek és más szerzőknek a stratégiai menedzsment tartalmi oldalának meghatározására vonatkozó megközelítéseit, megállapítható, hogy a tudósok elsősorban I. Ansoff és G. Mintzberg elveihez ragaszkodnak. A stratégiai menedzsment módszertanát úgy tekintik, mint amely két egymást kiegészítő alrendszerből áll:

1) stratégiai lehetőségek kezelése, beleértve a stratégiai pozíció elemzését és kiválasztását, vagy „tervezett stratégiát”;

2) operatív problémakezelés valós időben, lehetővé téve a cégek számára, hogy reagáljanak a váratlan változásokra vagy a „megvalósítható stratégiára”.

Az általunk kidolgozott algoritmusban a stratégiai viselkedés kialakulásának sorrendjét a következő négy blokkra redukáljuk;

1) „elemzés” (a külső és belső környezet felmérése, a küldetés meghatározása, a célok megfogalmazása);

2) „tervezés” (stratégia tervezés, feladatmeghatározás);

3) „végrehajtás” (tervek kidolgozása, szerkezeti változtatások végrehajtása);

4) „ellenőrzés” (költségvetések kialakítása, operatív irányítás, értékelés és ellenőrzés).

A diagramból jól látható, hogy a külső környezet elemzése nem külön szakaszként jelenik meg, hanem mintegy „felül” áll a stratégiai menedzsment teljes folyamata felett. Véleményünk szerint a külső környezet „elemzése, előrejelzése és monitorozása” külön kell bemutatni, mint a stratégiai irányítási modell alapját. Ennek az az oka, hogy a külső környezet felmérését folyamatosan kell végezni, és ez a folyamat nem választható el külön szakaszra. (Emellett a külső környezet tényezői a belsőtől eltérően általában nem befolyásolhatók, csak figyelembe vehetők.) Ezzel a megközelítéssel (lásd a 2. ábrát) először is a változások szabályozásának mértéke. növekszik a külső környezet, így az egyes szakaszokkal párhuzamosan a környezetelemzés hogyan történik, másodsorban pedig biztosított a modern stratégiai menedzsment módszertani elvének való megfelelés, amely a jövőből jövő stratégia felépítése a múlttól jelenig (előrejelzés, elemzés, monitorozás).

Amikor a szél és/vagy az áramlat jelentős hatással van a csónak mozgására, más technikát kell alkalmazni a becsült pozíció meghatározásához – megszámlálható pozíciót kell kialakítani a külső tényezők (szél és áramlat) figyelembevételével.

Az első tényező, amelyet figyelembe veszünk, a szél. Bármely hajónak, nem feltétlenül vitorlásnak, van némi szél a hajótestben, ami elkerülhetetlenül a szélben való sodródáshoz vezet (Leeway). A szélerősségtől függően a szélsodródás értéke 0 és 10° között változhat. A gyakorlatban a lefelé irányuló sodródást egy kézi iránytű-iránykereső segítségével lehet felmérni - az elsodródás megegyezik a jacht középsíkjától való ugrás eltérésével.

Az elsodródás fokban kifejezett digitális értéke mellett szükségünk van a szélirányra is, amelyet szélrózsával fejezünk ki. Emlékeztetni kell arra, hogy az északi szél az a szél, amely északról fúj, és ez a szél természetesen délre fújja a jachtot.

A lefelé irányuló sodródás számításánál figyeljen arra, hogy a szél növeli-e vagy csökkenti-e a hajó irányértékét. Például, ha a szél északi, és a jacht keletre vitorlázik, akkor a lefelé sodródás a pályaérték növekedéséhez vezet, és a probléma megoldásához hozzá kell adni a sodródás értékét a jacht valódi irányához. Ha ugyanazzal az északi széllel a jacht nyugatra megy, akkor a szél csökkenti a pályaértéket, ami azt jelenti, hogy az elsodródás értékét ki kell vonni az irányértékből.

A második külső tényezőt, az áramerősséget (Current) két paraméter jellemzi - irány (Set) és sebesség (Drift). Az áram iránya fokban van kifejezve, és teljesen analóg a hajó valódi irányával, csomókban mérjük. Az áramlatok lehetnek állandóak, ilyenkor a térképen vannak jelölve, vagy árapályosak, ebben az esetben az irányt és a sebességet árapály-atlaszokból kell venni, ahol ezek az áramparaméterek minden utazási órára fel vannak tüntetve.

A megszámlálható pozíció külső tényezők figyelembevételével történő felépítésének problémájának megoldási eljárása a következő:

Először megrajzoljuk jachtunk mozgásvektorát, figyelembe véve a szélbe sodródást (nem feledkezve meg először az iránytű irányát igazzá konvertálni). Valójában ez a mi utunk a vízhez képest a térképen egy nyíl jelzi. A megfelelő irányt vízhez viszonyított iránynak (CTW), a mozgási sebességet vízhez viszonyított sebességnek (Speed ​​​​Through Water, STW) nevezik, ezt a sebességet mutatja a napló.

A kapott pontból ábrázoljuk az aktuális vektort (Current Vector), három nyíllal jelölve az áramlás irányába.

A kapott vektor a talajhoz viszonyított utunk, két nyíllal jelöljük. A megfelelő pálya neve Course Over Ground (COG). A Speed ​​Over Ground értéket a GPS mutatja.

Az EP nemzetközi szimbóluma egy háromszög.

A szervezetek osztályozása

A szervezetek osztályozása az osztályozás alapját képező jellemzők függvényében történik. Ezek lehetnek méretek, tulajdonformák, finanszírozási források, funkciók, célok, tevékenységtípusok, alkalmazott technológiák stb. A javaslat osztályozása G. Mintzbert kanadai professzor által széles körben ismertté vált. Figyelembe véve a szervezeti felépítés típusát, a centralizáltság fokát és a specializációt, az alábbi listát adta.

Vállalkozói szervezet. Viszonylag egyszerű felépítés, fejletlen irányítási hierarchia, a tevékenységek jelentéktelen formalizálása és kis méret, gyors frissítési lehetőség jellemzi. Egy ilyen szervezetben nagy a vezető szerepe, aki koordinációt és kontrollt gyakorol.

Gépi bürokrácia (a szervezet mint gép). Megkülönbözteti a termelési tevékenységek magas fokú racionalizálását és szabványosítását, amely nem igényel magas szintű szakmai képzést, hierarchiát és irányítás központosítását. elterjedt a tömeggyártásban.

Professzionális szervezés. Bürokratikus szervezet, amelyet a szakemberek magas szakmai színvonala jellemez (egyetemekről, kórházakról, iskolákról stb. beszélünk). Az ilyen szervezetek összetett felépítése megköveteli az irányítás decentralizálását és a szakemberek munkájának nagyobb függetlenségét.

Diverzifikált (divíziós) szervezet. Viszonylag független részekből áll, amelyeket általában rekeszeknek neveznek.

Innovatív szervezet. Szervezeti felépítése alacsony formalizáltsággal és magas szintű horizontális specializációval rendelkezik a magas szintű szakmai tevékenységekre (ún. adhokráciáról beszélünk).

Missziós szervezet. Tevékenységének alapja az ideológia, a szervezet tagjai közötti magas szintű bizalom. A dolgozók szűk specializációja, a felelősségi körök differenciáltsága és a szabványosítás jelentős szintje tapasztalható. Ezek viszonylag kis szervezetek, általában független szakszervezetek, amelyek tagjai „ugyanazt az ideológiát vallják”.

Politikai szervezet. A legjellemzőbb jellemzők: az egyes részek működésének következetlensége, az alkotó részek közötti nagyfokú konfliktus, amely többek között nem befolyásolja magas vitalitásukat.

T. Parsonson tipológiája szerint a társadalomban betöltött funkcióktól függően a szervezetek a következőkre oszlanak:

· előállítani (társadalom által fogyasztott termékeket és szolgáltatásokat létrehozni),

· politikai (politikai célok követése és hatalom gyakorlása a társadalomban).

· integratív (céljuk a társadalmi konfliktusok szétválasztása, interakció biztosítása a társadalom különböző részei: az egyház, egyes közéleti szövetségek és egyéb egyesületek között);

· modellfenntartó szervezetek (az oktatás, kultúra stb. területén a hagyományok újratermesztése, fejlesztése).

P. Blau és W. Scott szerint a szervezeteket aszerint kell besorolni, hogy a társadalom melyik részét szolgálják. Különösen a következők tűnnek ki:

· közhasznú szervezetek (pártok, klubok, egyesületek, szakmai egyesületek stb.)

· üzleti aggályok (árut és szolgáltatást előállító cégek, kereskedelem stb.)

· támogató szervezetek (kórházak, klinikák, iskolák, egyetemek)

Közhasznú szervezetek (kormányzati szervek, rendőrség, tűzoltóság és mentőszolgálat, börtönök)

R. Westram és H. Samaha három szervezettípust vizsgál:

· vállalkozói;

· bürokratikus;

· önkéntes egyesületek.

Vannak formális és informális, kormányzati és nem kormányzati, gazdasági és állami, nyereséges és non-profit szervezetek is.

A formális szervezet egy hivatalosan bejegyzett szervezet, amely a hatályos jogszabályok és megállapított szabályozások (például alapszabály, szabályzat, proaktív megállapodás és egyebek) alapján működik. Informálisnak minősül az a szervezet, amely a jogszabályok keretein kívül működik.

A tevékenység típusa szerint a szervezetek gazdasági és állami szervezetekre oszthatók. A vállalkozások termékeket és szolgáltatásokat állítanak elő. Ide tartozik a termelés, a kutatás és a termelés, a közvetítő és egyéb szervezetek. A termelő szervezetek viszont lehetnek ipari, közlekedési, mezőgazdasági stb.

Az állami szervezetek közé tartoznak a politikai szakszervezetek, pártok, tömbök, egyházak és más vallási társaságok, szakszervezetek, tudományos, kulturális és sportszervezetek, gazdasági, emberi jogi és egyéb, önkéntes társadalmi tevékenységet folytató szervezetek.

Nyereséges szervezetek azok, amelyek fő célja a profit. A nem nyereségesek azonban bizonyos haszonhoz is juthatnak, ami a szervezet (jótékonysági alapítványok, vallási és egyéb közszervezetek) létét és fejlődését szolgálja.

A finanszírozási források alapján megkülönböztetünk költségvetési és nem költségvetési szervezeteket. A nem költségvetési szervezeteknek más forrásaik is vannak a saját források előteremtésére. Ezek a szervezetek azonban bizonyos esetekben kaphatnak forrást a költségvetésből (kormányzati programok, projektek, megrendelések finanszírozási forrásaként).

Az Orosz Föderáció alkotmánya szerint létezik állami, önkormányzati, magántulajdon, vegyes tulajdon és állami szervezetek tulajdona. Tulajdonosi alapon megkülönböztethetők az állami, önkormányzati, magán, állami, valamint vegyes tulajdonú szervezetek.

A világ tapasztalatai szerint a különböző országok állami szervezetei meglehetősen nagy eltéréseket mutatnak a jogi és gazdasági függetlenség mértékében, de minden esetben (teljesen vagy részben) az állam ellenőrzése alatt állnak. Így számos nyugat-európai országban teljes költségvetési finanszírozással működnek a postai szolgáltatások, a távíró és egyéb hírközlési, a közlekedési, a lakásépítési, a kitermelő ipar, az energia és néhány más terület állami tulajdonú vállalkozásai.

Magánszervezetek közé tartoznak az egyéni vállalkozások által létrehozott szervezetek (társasszony, szövetkezet, családi vagy gazdaság formájában), valamint a részvénytársaságok, gazdasági társaságok vagy társas társaságok, ha az alaptőkét magán- és befizetésekből alakítják ki.

A vegyes formális tulajdonú szervezetek különféle típusainak kombinációja alapján jönnek létre: állami, magán, külföldi stb. A fejlett állami szabályozási rendszerrel rendelkező országokban például elterjedtek a vegyes részvénytársaságok, amelyekbe az állami tőke részvétele mellett magán- és külföldi befektetéseket vonnak be. Hazánkban a 80-90-es évek fordulóján megkezdődtek a külföldi tőke részvételével működő részvénytársaságok is.

Vannak állami és nem kormányzati szervezetek. Az elsők közé tartoznak azok a szervezetek, amelyeket közvetlenül a kormány alá hoznak létre annak érdekében, hogy végrehajtsák a kormány politikáit (ezek különböző alapok, bizottságok és bizottságok, például a vállalkozások támogatására és fejlesztésére, kisvállalkozások stb.). A másodikba a független kezdeményezésű közszervezetek tartoznak szakszervezetek, központok, alapítványok, egyesületek, egyesületek és pártok formájában. A kormányzati és a civil szervezetek céljai gyakran egybeesnek.

Méret alapján a szervezeteket kis, közepes és nagy csoportokra osztják. Számos ország jogszabályainak felosztása olyan kritériumon alapul, mint a személyzet létszáma.

A gazdálkodó szervezetek típusai.

A világgyakorlatban legelterjedtebb szervezeti forma a részvénytársaság (társaság). A vállalatok a gazdaság számos ágazatában jönnek létre: ipar, közlekedés, kereskedelem, bankszektor és biztosítás. Ebben az esetben csak azokat vesszük figyelembe, amelyek a termelési és a tudományos-termelési szférában dolgoznak.

A részvénytársaság (JSC) olyan szervezet, amelynek alaptőkéjét részvények képviselik. Ez utóbbiak tulajdonosai különböző jogi személyek és magánszemélyek lehetnek. A részvényeseknek joguk van részt venni az ügyvezetésben, és a nyereség egy részét osztalék formájában megkapni. A részvénytársaság ügyvezetését főszabály szerint az igazgatóság (igazgatóság, igazgatótanács, igazgatóság), felügyelő bizottság és a részvényesek közgyűlése látja el.

Az orosz vállalatok 1990-ben indult társaságosítási folyamata az első állami privatizációs program 1992-es elfogadását követően széles körben kiterjedt.

A nagy ipari és gazdasági szervezetek körében széles körben ismert a társasági társulás ilyen formája, mint konszern. Ez az ipari cégek integrációjának egyik formája, a közlekedés, az építőipar, a kereskedelem és a bankszektor megszervezése. A konszern gyakran olyan szervezeteket foglal magában, amelyeket egy termelési ciklus egyesít, ezért az aggodalmak széles körben elterjedtek az ásványok kitermelésével és feldolgozásával kapcsolatos iparágakban. Hazánkban a nemzetgazdaság szerkezeti átalakítása során aggodalomra ad okot, hogy egyesültek a gáztermelésre és -szállításra, olajtermelésre és olajfinomításra, műtrágyagyártásra és ezek felhasználására szolgáló szolgáltatásokra szakosodott vállalkozások és szervezetek. , arany, gyémánt és színesfém ércek kitermelése (ez utóbbiak olvasztása) stb. Létezik egyfajta (diverzifikált tevékenységekkel rendelkező) konszern, amely a fő termeléshez nem szorosan kapcsolódó, különféle típusú üzleti tevékenységet folytató cégeket egyesíti.

A részvénytársaságok egyik elterjedt típusa a holdingtársaság, amelyet más társaságokban irányító részesedés birtoklására hoztak létre. A világgyakorlatban kétféle holding létezik: tiszta, amely kizárólag pénzügyi társaság, és vegyes, amely vállalkozói tevékenység folytatására jogosult. Számos nagy orosz vállalat (volt állami termelőszövetségek, gyárak) privatizációja és társaságosítása során holdingok alakultak, amelyek olyan előnyökkel jártak, mint egyetlen műszaki termelési és értékesítési vállalat létrehozásának lehetősége, az árak ellenőrzése, valamint az árak védelme. egyesült termelési egységek csoportérdekei. A fent említett vállalati szervezetek (maguk a vállalatok, konszernek, holdingok) általában a pénzügyi és ipari tőke integrációs formáit képviselik, azaz pénzügyi és ipari csoportokat alkotnak.

Az innováció területén különböző típusú szervezetek léteznek, beleértve a kutatási konzorciumot és a kockázati tőketársaságokat. A konzorcium (kutatás) tudományos, ipari, műszaki és egyéb szervezetek ideiglenes társulása, amelyek közös tevékenységet folytatnak nagy tudományos projektek, programok megvalósítása érdekében (befejezésüket követően a konzorcium felszámolható vagy új konzorciumgá alakítható). kockázati cég) - jelentős kockázattal járó innovatív tevékenységek végzésére létrehozott szervezet. Becslések szerint a projektek megvalósításába fektetett kockázati (kockázati) tőke az esetek 15%-ában teljesen elvész, az esetek 25%-ában veszteséget hoz, és 30%-ban igen szerény nyereséget termel. Az esetek fennmaradó 30%-ában azonban az elért siker és az ebből megszerzett haszon 30-200-szoros fedezetet tesz lehetővé a befektetett források fedezésére.

A tudományos kutatás és a csúcstechnológiai termelés fejlesztésében nagy szerepet játszanak az egyetemek bázisán létrejött non-profit szervezetek is, mint a tudományos és technológiai parkok, mérnöki központok, innovációs, ipari technológiai központok stb. A tudományos park az ipari cégek és egyetemek együttműködési formája, amely lehetővé teszi az utóbbiak tudományos potenciáljának és laboratóriumi adottságainak hatékony kihasználását a kifejlesztett technológiák ipari megvalósításának felgyorsítására.

A technológiai parkok a kockázati cégek formális megalakulásának és működésének egyik formája. Ezeket az egyetemeken hozzák létre, hogy támogassák az újonnan feltörekvő high-tech kockázati vállalkozásokat.

Az oroszországi technológiai parkok fejlesztése elsősorban finanszírozási problémáik megoldásával, jogállásuk meghatározásával, szakképzett személyzet képzésével, állami és önkormányzati szervek támogatásával függ össze.

Az országban végbemenő világgazdasági változásokkal összefüggésben fontossá válik a különböző méretű (szupernagytól a kicsiig) szervezetek fejlesztése, támogatása, mert sokszínűségük teremt kedvező lehetőségeket előnyeik figyelmen kívül hagyására. Szakértői becslések szerint az orosz gazdaság szerkezetének megváltoztatásához 10-15 millió kis- és középvállalkozói szervezet létrehozására van szükség, eközben 1995-ben még csak mintegy 2 millióan működtek a szövetkezetekkel és a gazdaságokkal együtt. A fejlett országokban a kisvállalkozások adják a GNP 40-70%-át, és a magánszektorban foglalkoztatottak 30-60%-át foglalkoztatják. Oroszországban a kisvállalkozások részesedése a teljes termelésből 1994-ben mindössze 8%, az iparban dolgozók teljes számában pedig 13%.

Az orosz jogszabályokkal összhangban üzleti tevékenységet folytató szervezetek tipológiája.

Az Orosz Föderáció Polgári Törvénykönyvében minden olyan szervezetet, amely vállalkozói tevékenységben vesz részt, két csoportra osztják: kereskedelmi és nem kereskedelmi.

A kereskedelmi társaságok közé tartoznak a gazdasági társaságok és társaságok, a termelőszövetkezetek, valamint az állami és önkormányzati egységes vállalkozások.

Az üzleti partnerségek olyan szervezetek, amelyek vagyona a résztvevők hozzájárulásaiból jön létre. A partnerségnek két típusa van: teljes körű és korlátozott. Teljes jogú társaság az, amelynek résztvevői vállalkozói tevékenységet folytatnak, és teljes felelősséget viselnek a társasághoz tartozó minden vagyonért. A parancsnoki társaság (vagy betéti társaság) olyan társaság, ahol a közkereseti társaságok mellett olyan befektetők is jelen vannak, akik nem vesznek részt a tevékenységben, hanem csak az általuk befizetett hozzájárulások mértékéig vállalnak felelősséget (azaz passzívak). befektetők).

Az üzleti társaságok a következőkre oszlanak:

· részvénytársaság;

· korlátolt felelősségű társaságok;

· további felelősségi társaságok;

Utóbbi kettő nem jogosult részvénykibocsátásra. E társaságok jegyzett tőkéje a résztvevők befizetéseiből alakul ki. Üzleti társaságokat egy vagy több résztvevő is létrehozhat.

A korlátolt felelősségű társaságban résztvevők kötelezettségeikért csak a hozzájárulásuk értékéig felelnek.

A részvénytársaság az a társaság, amelynek alaptőkéje részvény. A JSC résztvevői a tulajdonukban lévő részvények értékének mértékéig korlátozott felelősséggel tartoznak. Kétféle JSC létezik: zárt és nyitott. Az elsőnek joga van az általa kibocsátott részvényekre nyílt jegyzést végrehajtani és azok szabad értékesítését a második esetben az alapítók meghatározott köre között osztják fel.

A termelőszövetkezet (artel) az állampolgárok önkéntes társulása alapján jön létre termelési vagy egyéb gazdasági tevékenységek közös végrehajtására: termékek előállítása, feldolgozása, értékesítése, kereskedelem, fogyasztói szolgáltatások és egyéb szolgáltatások nyújtása. A szövetkezet tulajdonában lévő vagyon a résztvevők törzsbetéteiből jön létre. A szövetkezet tagjai a törvényben és a szövetkezet alapszabályában foglalt kötelezettségeikért leányvállalati felelősséget viselnek. A termelőszövetkezet létszámának legalább öt főnek kell lennie.

Az egységes vállalkozás olyan állami vagy önkormányzati vállalkozás, amelyet nem ruháznak fel a tulajdonos által a részére átruházott ingatlan tulajdonjogával (az ingatlan oszthatatlan, betétek között nem osztható fel).

A gazdasági irányítási jogon alapuló egységes vállalkozást az állam vagy az önkormányzat hozza létre, vagyona állami vagy önkormányzati tulajdon. Az állami (önkormányzati) szerv dönt a vállalkozás létrehozásáról, átszervezéséről és felszámolásáról, meghatározza tevékenységének céljait, valamint a vagyon biztonságának és használatának ellenőrzését, kinevezi a vállalkozás vezetőjét, jóváhagyja az alapszabályt, jogosult arra, a nyereség egy részét, de nem felelős a vállalkozás kötelezettségeiért. Az egységes vállalkozás birtokol, használ és rendelkezik ingatlannal, és leányvállalatokat hozhat létre azáltal, hogy az ingatlan egy részét átruházza rájuk.

Az Orosz Föderáció kormányának döntése alapján egységes vállalkozást (szövetségi állami vállalat) hoznak létre operatív irányítási joggal. Kormányhatározattal átszervezhető vagy felszámolható. A vállalkozás az ingatlant a tevékenységének megfelelően birtokolja és használja, de csak a tulajdonos beleegyezésével rendelkezik, aki jóváhagyja az alapszabályt és kinevezi az ügyvezetőt. A vállalkozás a kötelezettségéért teljes vagyonával felel, azonban ha ez utóbbi nem elegendő, az Orosz Föderációt terheli a kiegészítő felelősség.

Ami a nonprofit szervezeteket illeti, ide tartoznak azok az állami és vallási szervezetek és egyesületek, egyesületek és szövetségek, fogyasztói szövetkezetek, egyesületek és egyesületek, alapítványok és intézmények, amelyek vállalkozói tevékenységet folytathatnak, de nem a profitot tűzték ki célul.

A külső tényezők nagyrészt ellenőrizhetetlen erők, amelyek befolyásolják a vezetők döntéseit és cselekedeteit, végső soron pedig a szervezet belső struktúráját és folyamatait. Az ezekről az erőkről kérdező menedzserek felteszik a következő kérdést: ki és milyen külső befolyásolja tervünk sikerét?

A külső tényezők olyan sokrétűek és összefüggenek egymással, hogy a vezető gyakran nehezen tudja kiválasztani azokat, amelyek a legfontosabbak a döntéshozatali folyamatban. Valójában kevés vezető fordít komoly figyelmet erre a kérdésre. Inkább tanulmányozzák a már előre jelzett általános trendeket, amelyek hatással lehetnek a profitra.

Ennek a kérdésnek a perspektívájába helyezése érdekében hasznos, ha a vállalatot érő összes külső hatást három fő terület kombinációjaként tekintjük. Amint az 1.7.1. ábrán látható, ezek a területek a következők: távoli, ipari és üzemi hatások. Ezek a területek és a belőlük származó hatások, illetve a vezetői döntéshozatalra gyakorolt ​​hatásuk képezik az előadás központi témáját.

Napjainkban a vállalkozás fejlődési kilátásainak azonosításának folyamatát, figyelembe véve a környezeti tényezők hatását, elemzéssel kell elvégezni, amelynek tárgya az Irklievsky Cooptorg LLC és leányvállalata kereskedelmi vállalkozás - a "Termékek" élelmiszerbolt. . A tanulmány tárgya az Irklievsky Cooptorg LLC hatékonyságát növelő tényezők szabályozásának belső és külső mechanizmusai.

A fenti tényezők kombinációja és a gazdasági tevékenységre gyakorolt ​​hatásuk értékelése meglehetősen eltérő, így az irányítási folyamatban a vállalkozás maga határozza meg, hogy mely tényezők és milyen mértékben befolyásolhatják tevékenységének eredményét a jelen időszakban és a jövőben. . A folyamatban lévő kutatások vagy az aktuális események következtetéseit a megfelelő vezetési döntések meghozatalára szolgáló konkrét eszközök és módszerek kidolgozása kíséri.

Először is, a versenytársak jelentős befolyást gyakorolnak az Irklievsky Cooptorg LLC tevékenységére. A versenytársak hatása az Irklievsky Cooptorg LLC vállalkozás földrajzi elhelyezkedéséhez kapcsolódik, amely a kerület kellős közepén található. Számos közvetlen iparágon belüli versenytárs veszi körül, amelyek hasonló termékeket gyártanak és ugyanazon a piacon értékesítenek. Az e szervezetek közötti versenyképességet a versenytársak termékskálájának árösszehasonlításának elemzése fejezi ki, amely a következő érveket mutatja: Az Irklievsky Cooptorg LLC nem vezető szerepet tölt be az árszintek terén, és sok versenytárs a szint alatti árakat határozza meg, ami természetesen , csak befolyásolhatja a kereslet szintjét. Ez az eredmény a versenytársakhoz képest magas előállítási költségnek tudható be, mivel sok alapanyagot nem előállítani, hanem importálni kell. Az árverseny helyzete lehetővé teszi, hogy az Irklievsky Cooptorg LLC kissé lemaradjon, és egyes termékek esetében a versenytársakhoz képest meghaladja azokat. Például annak a ténynek köszönhetően, hogy a termékek iránti magas kereslet semlegesíti az árelőnyöket, és az Irklievsky Cooptorg LLC termékkínálata magasabb, mint versenytársaié. Ezért ezek a szervezetek nem felelnek meg a területük igényeinek, és az Irklievsky Cooptorg LLC sikeresen működik ezen a területen, termékeinek akár 10% -át is szállítva. A kedvező piaci viszonyok lehetővé teszik az áruk cseréjét és növelését, ami a folyamatosan növekvő kereslet fenntartása mellett ennek köszönhetően csökkentheti az előállítás költségeit.

A verseny leküzdésére az Irklievsky Cooptorg LLC növekedését célzó marketingstratégiát vezettek be. A vállalati növekedési stratégia alapja azoknak a lehetőségeknek az elemzése volt, amelyeket az Irklievsky Cooptorg LLC a jelenlegi tevékenységi skálán (intenzív növekedési lehetőségek) tud kihasználni. Ehhez a termék-piaci mátrix használata javasolt.

Egy ilyen mátrix az intenzív növekedési lehetőségek három fő típusát jelöli: mély piaci behatolást (egy vállalkozás keresi a módját, hogy agresszív marketinggel növelje meglévő termékeinek értékesítését a meglévő piacokon), a piaci határok kitágítása (egy vállalkozás arra irányuló kísérlete, hogy a meglévő értékesítésével növelje eladásait. termékek új piacokra vitele), termékfejlesztés (egy vállalkozás kísérlete az eladások növelésére új vagy továbbfejlesztett termékek létrehozásával a jelenlegi piacokra).

A javasolt stratégiák közül az Irklievsky Cooptorg LLC a termék promócióját választja. Az áruk (termékek) reklámozásának fő módja a reklámozás. A reklámpolitika fő célja az Irklievsky Cooptorg LLC termékek értékesítésének növelése a piacon. A nyomtatott médiában történő reklámozás meglehetősen széles körű képet ad az ügyfeleknek az Irklievsky Cooptorg LLC termékeiről. A reklámanyagnak meg kell győznie a fogyasztót arról, hogy az Irklievsky Cooptorg LLC a vevő érdekében értékesít termékeket, és a termék megoldást jelent problémáira.

A reklámanyagnak tükröznie kell az Irklievsky Cooptorg LLC versenyelőnyeit: exkluzív tevékenységi területét, versenyképes termékeit, népszerű márkáját és az eladott áruk minőségét.

A vállalkozás fejlődését befolyásoló külső tényezők második csoportja a fogyasztók. Magánszemélyek, háztartások, valamint vállalati fogyasztók (vállalkozások), akik a gyártó áruit és szolgáltatásait használják fel szükségleteik kielégítésére.

A fogyasztók elemzése, mint a szervezet közvetlen környezetének alkotóeleme, elsősorban a szervezet által értékesített terméket vásárlók profiljának összeállítására irányul. A vevőkutatás lehetővé teszi, hogy jobban megértsük, melyik terméket fogadják el leginkább, mekkora eladásokra számíthat egy szervezet, és mennyire elkötelezettek a vásárlók a termék iránt, mennyire bővíthető a potenciális vásárlók köre, mit hoz a jövő a termék, és még sok más.

Az Irklievsky Cooptorg LLC számos olyan tényezőt azonosított, amelyek meghatározzák a vevő kereskedési erejét, például:

• 1. A vevő eladótól való függésének mértéke és az eladó vevőtől való függésének mértéke;
• 2. A vevő által végrehajtott vásárlások mennyisége:
  • - a vásárlói tudatosság szintje;
  • - helyettesítő termékek elérhetősége;
  • - a vevőnek egy másik eladóhoz való váltás költsége;
• 3. A vevő árérzékenysége, az általa végrehajtott vásárlások összköltségétől, egy adott márka irányultságától, a termék minőségével, a haszonnal, az ösztönző rendszerrel és a vásárlók felelősségével szemben támasztott bizonyos követelmények meglététől vásárlási döntéseket.

Így a külső tényezők sokasága tükröződik a fogyasztóban, és rajta keresztül hatékonyan befolyásolja a szervezetet, annak céljait és stratégiáját. Hipotetikusan az egyes fogyasztók befolyása erősen tükröződik a vállalkozás tevékenységében, mivel a fogyasztó az, aki „rubel szavaz” a vállalkozás termékére vagy szolgáltatására. A fogyasztó komoly hatással van a vállalkozás piaci céljainak elérésére is. Az Irklievskiy Kooptorg LLC marketingstratégiáját olyan nagy fogyasztói csoportokra összpontosítja, amelyektől a leginkább függ. Egyre fontosabbá válnak a különféle fogyasztói egyesületek, szövetségek, amelyek nemcsak a keresletet, hanem a vállalkozás imázsát is befolyásolják.

Az Irklievsky Cooptorg LLC tevékenységének hatékonyságának növelésének módszertana, figyelembe véve a környezeti tényezőket.

Ahhoz, hogy a hatékonyságot javító újításokat javasolhassunk, meg kell jegyezni, hogy ma már egyetlen, a piacon sikeresen működő vállalkozás sem hagyja figyelmen kívül a külső környezet hatását. Így ma már a különböző rangú vezetők általában tisztában vannak a külső környezet fontosságával és annak tényezőinek nagy befolyásával vállalkozásaik gazdasági és társadalmi fejlődésére. Ebben az esetben a fő figyelem a szervezetek mikrokörnyezetének közvetlen hatást gyakorló tényezőire irányul.

Általánosságban elmondható, hogy az Irklievsky Cooptorg LLC-nél a vállalati és strukturális részlegek vezetői tudatában vannak a külső környezetben bekövetkező eseményeknek és változásoknak, hiszen napi tevékenységük során folyamatosan érzik annak hatását, és információt kapnak róla források.

A külső környezet elemzése azonban nem ezeknek a szerkezeti egységeknek a domináns feladata, ezért a vezetők nem rendelkeznek kellő információval a környezeti tényezőkről, nem mindig megbízhatóak, vagy nem jutnak el hozzájuk időben.

A fenti okok miatt az Irklievsky Cooptorg LLC-nél a külső környezet elemzésének hatékonyságának növelése érdekében az alábbi tanulmánysorozatot kell alkalmazni a problémára vonatkozóan, lépések és eljárások logikai sorrendjét alkalmazva.

Az első szakaszban meg kell határozni az elemzés stratégiai célját, amely a külső környezetre vonatkozó különféle információk rendszeres és időben történő eljuttatása kell, hogy legyen a vállalati és strukturális divíziók vezetői számára a vezetői döntések meghozatalakor.

Ezután olyan kutatási programot kell kidolgozni, amely meghatározza a szükséges információkat, azok gyűjtésének és elemzésének forrásait, módszereit, valamint a környezeti tényezők előrejelzésének módszereit.

A következő szakasz a külső környezetre vonatkozó információk keresése és összegyűjtése kell, hogy legyen a stratégiai döntések kidolgozásához és elfogadásához. Külső információk gyűjtése során szükséges a különböző újságok, folyóiratok, hivatalos kiadványok, kézikönyvek, gyűjtemények, katalógusok, egyéb nyomtatott reklámok, jogi hivatkozási rendszerek, valamint az Internet használata.

Az információk összegyűjtése után ennek megfelelően kell azokat feldolgozni: először ellenőrizni a megbízhatóságot és az összhangot, majd az egyes környezeti tényezők szerint rendszerezni, hogy kényelmes legyen az elemzés és tárolás.

Minden összegyűjtött, feldolgozott és elemzett információt a fogyasztókról, szállítókról, versenytársakról és a makrokörnyezet egészéről szóló adatbázisokban kell tárolni. Úgy kell megtervezni őket, hogy a különböző felhasználók számára az általuk igényelt részletezettségen tudjanak információt nyújtani a külső környezetről. Minden adatbázist össze kell kapcsolni, és frissíteni kell, amint új információ válik elérhetővé, beleértve a megfigyelést is.

A fentiek alapján megállapítható, hogy egy modern vállalkozás egyetlen helyes magatartása a hatékony hosszú távú működés és sikeres fejlődés elérése érdekében, ha fokozott figyelmet fordít a külső környezet elemzésére. Ehhez pedig egy átfogó elemzés kidolgozására és végrehajtására van szükség, figyelembe véve a vállalkozás egyedi jellemzőit, megfelelő személyi, pénzügyi és technikai támogatással. Csak ilyen feltételek mellett számíthatunk a stratégiai és operatív irányítási döntések hatékonyságára.

Bevezetés

A kurzusmunka jelentősége abban rejlik, hogy a piacképzés modern körülményei között egyetlen vállalkozás sem tud tervezést végezni a külső környezet elemzése nélkül. Miután Oroszország átállt a piaci kapcsolatokra, hatalmas számú vállalat és kereskedelmi vállalkozás jött létre hazánkban. Nem titok, hogy nemcsak a maximális profit elérése, hanem minden vállalkozás léte is a megfelelő hosszú távú tervezéstől függ. Jelenleg az a vélemény uralkodik, hogy a modern orosz valóságban való fejlődéshez és túléléshez minden vállalkozásnak nemcsak belső szerkezetének és piaci magatartásának adaptálásával kell alkalmazkodnia a külső környezethez, hanem tevékenységével aktívan alakítania kell a külső feltételeket. , folyamatosan azonosítva a potenciális lehetőségeket és veszélyeket a külső környezetben.

A kurzus célja a vállalat külső környezetének elemzése és a környezeti tényezők vállalkozástervezésre gyakorolt ​​hatásának meghatározása.

E célnak megfelelően a következő feladatokat tűzték ki:

1. Átfogóan mérlegelje a „vállalat külső környezete” fogalmát, és emelje ki azokat a tényezőket, amelyek külsőleg befolyásolják a vállalkozás tevékenységét;

2. Elemezze a környezeti tényezők hatását egy vállalkozás tevékenységére a Heineken cég példáján;

3. Elemezze a külső környezet hatását a Heineken cég hosszú távú tervezésére;

Vizsgálat tárgya: a vállalat külső környezetének tényezői.

A tanulmány tárgya: a vállalat külső környezeti tényezőinek a vállalkozás tevékenységének tervezésére gyakorolt ​​hatásának elemzése.

E munka elméleti jelentősége a külső környezet, mint a vállalat munkáját negatívan vagy pozitívan befolyásoló erők összességének meghatározása, a környezeti tényezők részletes vizsgálata, a vállalkozás tevékenységére gyakorolt ​​hatásuk azonosítása, a a külső befolyásoló tényezők tulajdonságai, valamint a külső hatások figyelembevételének tanulmányozása a vállalkozás munkájának tervezése során.

Ennek a munkának a gyakorlati jelentősége a környezeti tényezők elemzése (egy konkrét vállalat példáján), és ajánlások kidolgozása a vállalkozás tevékenységének tervezésére e külső hatás minden konkrét esetére.

A vállalat külső környezete és annak hatása a vállalati tevékenységek tervezésére

A külső környezet fogalma és lényege

Jelenleg a cégeknek figyelembe kell venniük a vállalaton kívüli tényezők hatásait, mivel az teljes mértékben függ a külvilágtól. Egyetlen vállalkozás sem létezhet az alábbiak nélkül: erőforrások biztosítása; szakképzett személyzet toborzása; energiafelhasználás; interakció a kormányzati szervekkel és állami szervezetekkel; kompetens kapcsolatok kiépítése partnerekkel és fogyasztókkal. Mindezt a vállalati célok elérését célzó vállalkozói folyamat tartalmazza. Ezeknek a folyamatoknak az összetevői sokfélék, és a vállalat külső környezetébe is beletartoznak.

A vezetőnek a vállalati tevékenység tervezése során képesnek kell lennie arra, hogy azonosítsa a külső környezet legjelentősebb tényezőit, amelyek pozitívan befolyásolják vállalatát, valamint meg kell találnia a negatív külső hatásokra való reagálási módszereket és eszközöket. Ilyen körülmények között a vállalatok kénytelenek alkalmazkodni a környezethez a túlélés és a tevékenységük hatékonyságának megőrzése érdekében, ami fő feladatuk.

A külső környezet olyan külső tényezők és erők összessége, amelyek aktívan befolyásolják a vállalat helyzetét és kilátásait, valamint tevékenységének hatékonyságát.

Tehát mi határozza meg egy vállalkozás külső környezetét? A vállalat működése szempontjából nagy jelentőségű fogyasztók, versenytársak, állami szervek, beszállítók, munkaerő-források, pénzügyi és állami szervezetek olyan külső hatások összességét alkotják, amelyeket tevékenységének tervezése során figyelembe vesznek.

Minden vállalat arra törekszik, hogy a lehető leggyorsabban reagáljon a folyamatosan változó környezeti feltételekre, és megbirkózzon a változások következményeivel. Ez a vállalkozás sikerének egyik legfontosabb összetevője. Ugyanakkor a külső tényezők optimális egyensúlyának legkisebb ingadozásainak érzékeny megragadásának képessége feltétele a tervezett stratégiai változások megvalósításának, amelyek lehetnek hosszú távúak és aktuálisak is.

A külső menedzsment környezet egészét a többkomponensűség, a komplexitás, a bizonytalanság, a mobilitás és a tényezők növekvő összekapcsolódása jellemzi. Nyugodtan kijelenthetjük, hogy legalább egy alany változása sok más tényező változását is maga után vonja.

Vegye figyelembe, hogy minden vállalat nyílt rendszer. A beszállítói erőforrások megszerzése, a termékek tervezése és gyártása, a szolgáltatások nyújtása, a termékek vagy szolgáltatások értékesítése során a vállalkozás aktívan kölcsönhatásba lép a külső környezettel, amely viszont folyamatos kapcsolatot tart fenn a belső környezettel. Ez az oka annak, hogy a vállalkozás külső és belső környezete kölcsönösen befolyásolja egymást.

A vállalkozás tevékenységét befolyásoló környezeti tényezőket az 1. ábra mutatja be.

1. ábra A vállalkozás tevékenységét befolyásoló környezeti tényezők

Vizsgáljuk meg részletesen az egyes környezeti tényezőket:

· külső gazdasági tényezők;

Bármely céget számos külső gazdasági tényező befolyásolhat. Egy vállalkozás tevékenységének tervezésekor figyelembe kell venni az ország gazdaságának általános állapotát, a hitelek elérhetőségét, meg kell érteni, milyen hatással lehetnek a valutaárfolyamok, mennyi adót kell fizetni és még sok mást.

Egy adott vállalat külső környezetének elemzésekor számos gazdasági mutató értékelése elengedhetetlen. Ez magában foglalja: hitelkamat; valuta átváltási árfolyamok; gazdasági növekedési ráták; inflációs ráta; fogyasztási szerkezet és dinamikája; gazdasági feltételek a külföldi országokban; kereskedelmi mérleg mutatók; a kereslet változása; monetáris és pénzügyi politika; trendek az értékpapírpiacon; az ipar munkatermelékenységének szintje és növekedési üteme.

A gazdaság általános egészsége és jóléte közvetlen hatással van a szervezet azon képességére, hogy az üzleti ciklus előrehaladtával nyereséges maradjon. A makrogazdasági klíma összességében meghatározza a vállalatok gazdasági céljaik elérésére való képességének szintjét. Az ország gazdasági mutatóinak növekedése növeli a vállalat árui és szolgáltatásai iránti keresletet, és megteremti a növekedés előfeltételeit, a gazdasági mutatók csökkenése viszont csökkenti az áruk és szolgáltatások iránti keresletet, ami csökkenti a vállalat profitját.

Így az ország kedvezőtlen gazdasági fejlődésével és a stabilitás hiányával a lakosság áruvásárlási képessége megváltozik. Sok fogyasztó hajlamos az olcsóbb áruk vásárlására, a tartós árukat a jövőre halasztják. Néha, ha az áruk ára csökken, a kereslet enyhén növekszik azoknak az embereknek köszönhetően, akik úgy vélik, hogy a jövőben ez meredeken emelkedik, és ez a vásárlás kézzelfogható előnyökkel jár. A költségek újraelosztása történik. A pénzt főként élelmiszer- és ruhavásárlásra költik. Figyelembe kell vennünk az ország munkanélküliségi rátáját is.

A hitelkamat a lakosság vásárlóerejét is befolyásolja. Minél alacsonyabb a kamatláb, minél többen engedhetik meg maguknak a hitelt, annál valószínűbb, hogy a lakosság vásárol. Ez a vállalkozás fejlődését is befolyásolja. A termelésbővítéshez nyújtott hitelezés befolyásolja a vállalati kapacitás növekedését és e kapacitások bevezetésének idejét.

Az infláció az egyik leginkább destabilizáló tényező. Az egyes termékek iránti fogyasztói kereslet kérdésére még az infláció előre látható növekedése sem ad pontos választ.

És mégis, a gazdaság minden ágazatát saját növekedés jellemzi, amelyet az iparban a munka termelékenysége és annak jelen szakaszban való jelentősége határozza meg.

* külső politikai és jogi tényezők;

A társaság tevékenységében a különféle törvényi és kormányzati tényezők óriási szerepet játszanak. Befolyásolják tevékenységében a meglévő lehetőségek és veszélyek szintjét. Egyes vállalatok fő szabályozói a nemzeti és külföldi kormányok, amelyek munkáltatóként, vevőként vagy közvetítőként léphetnek fel. Ez azt jelenti, hogy ezeknél a cégeknél a politikai környezet felmérése lehet a legfontosabb szempont a külső környezet elemzésében. Ezt az értékelést a vállalatot érintő politikai és jogi tényezők azonosításával végzik. Számos ilyen tényező létezik, ezek változatos kombinációi közül még több, ezért kiemeljük és felsoroljuk a leggyakrabban előfordulókat a külső környezet elemzésekor: az adójogszabályok változásait; környezetvédelmi jogszabályok; a politikai erők összehangolása; üzleti-kormányzati kapcsolatok; szabadalmi jog; monetáris politika; monopóliumellenes jogszabályok; kormányrendelet; szövetségi választások; politikai viszonyok a külföldi országokban; az állami költségvetések nagysága; kormánykapcsolatok külfölddel.

* Külső társadalmi és kulturális tényezők;

Ezek tényezők határozzák meg életünket, munkánkat és fogyasztásunkat. Szinte minden cégre jelentős hatást gyakorolnak. Az új trendek egyfajta fogyasztót hoznak létre, és ennek megfelelően igényt teremtenek más áruk és szolgáltatások iránt, új stratégiákat határozva meg a szervezet számára.

Társadalmi-kulturális tényezők, amelyekkel a vállalatok a leggyakrabban szembesülnek:

ь életmód, oktatási normák;

b szubkultúrák jelenléte;

b a lakosság hozzáállása az áruk és szolgáltatások minőségéhez;

ь munkához, pihenéshez való hozzáállás;

ь hozzáállás a kormányhoz;

ь hozzáállás a környezetszennyezés ellenőrzéséhez és az energiatakarékossághoz; szociális jólét;

b születési arány és halálozási arány;

b az átlagos várható élettartam együtthatója;

b bevándorlás és kivándorlás intenzitásának együtthatói;

b a lakosság átlagos jövedelme.

Emlékeznünk kell arra, hogy az életről és a szellemi értékek megőrzéséről szóló alapvető nézeteket a társadalomban nagyfokú stabilitás jellemzi. Ezt figyelembe kell venni a vállalat hosszú távú üzleti stratégiáinak tervezésekor. Minden olyan cégnek, amelyik szubkultúrát választ célközönségül, ennek a szubkultúrának az általános spirituális értékrendszerére, szokásaira és hagyományaira kell összpontosítania.

A régiókba szállított termékek sajátosságai közvetlenül függnek a demográfiai jellemzőktől, így a születési és halálozási aránytól, valamint a nők és férfiak mennyiségi arányától.

* Külső technológiai tényezők;

A vállalatokra gyakorolt ​​befolyásukat tekintik az ipari haladás fő mozgatórugójának. Az elmúlt évtizedek forradalmi technológiai változásai és felfedezései, mint például a robotgyártás, a számítógépek behatolása a mindennapi emberi életbe, új típusú kommunikáció, közlekedés, fegyverek és még sok más, nagy lehetőségeket és komoly veszélyeket rejtenek magukban, amelyek hatását a vezetőknek fel kell ismerniük, ill. értékelni. Egyes felfedezések új iparágakat hozhatnak létre, és bezárhatják a régieket.

Az új létrehozásának és a régi lerombolásának folyamata a technológiai tényezők hatásaként értékelhető. A felgyorsuló technológiai változások lerövidítik a termékek átlagos életciklusát, ezért a vállalatoknak előre kell látniuk az új technológiák által hozott változásokat. Ezek az innovációk nemcsak a termelést érinthetik, hanem más funkcionális területeket is, például a humán erőforrásokat (személyzet toborzása és képzése az új technológiákkal való munkavégzéshez), vagy például a marketingszolgáltatásokat, amelyek feladata az új típusú termékek értékesítésének módszereinek kidolgozása.

A vállalkozások külső környezetének ezen összetevői kisebb-nagyobb mértékben befolyásolják tevékenységeinek tervezését a termelékenység növelése érdekében.

A vállalat tevékenysége szempontjából fontos a külső versenykörnyezet is, amikor több, egymással versengő gazdálkodó egység működik egyidejűleg, azonos nevű árut vagy szolgáltatást kínálva.