A HR vezető szerepe a szervezetben. Tanfolyam: A HR menedzser szerepe egy vállalkozásban

1. fejezet A személyzeti vezető fogalma, céljai és célkitűzései……………………………………………………………..3

1.1. A személyzeti vezető fogalma, feladatai…………………..3

1.2.A toborzási vezető szakmai és személyes tulajdonságai………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2. fejezet A HR vezető funkciói és szerepei, munkaköri leírás…………………………………………………………......7

2.1. A menedzser szerepe a személyzeti menedzsmentben ……………………………………………………

2.2 A személyzeti vezető munkaköri feladatai, jogai és kötelezettségei…………………………………………………………..9.

3. fejezet A Posadsky Hotel szervezeti jellemzői……………………………………………………………………

3.1.Jogok és munkaköri kötelezettségek felügyelő………………………….

Hivatkozások listája…………………………………………………………………………………………………………………………………………

1. fejezet Humánerőforrás-gazdálkodási tevékenységek

A személyzeti vezető fogalma, feladatai

A személyzeti menedzsment (angolul: humán erőforrás menedzsment, HRM, HR menedzsment) a tudás és a gyakorlati tevékenység területe, amelynek célja, hogy a szervezetet magas színvonalú, a rábízott munkaköri feladatok ellátására képes személyzettel és azok optimális felhasználásával biztosítsa. Az emberi erőforrás menedzsment a szervezet minőségirányítási rendszerének szerves része.

A személyzeti menedzsment tevékenység a szervezet humán komponensére irányuló céltudatos hatás, amelynek középpontjában a személyzet képességeinek a szervezet fejlesztésének céljaihoz, stratégiáihoz és feltételeihez való igazítása áll. A személyzeti menedzsment a következő tevékenységi területekre oszlik: személyzet felkutatása és adaptációja, operatív munka a személyzettel (beleértve a személyzet képzését és fejlesztését, a személyzet működési értékelését, munkaszervezést, irányítást üzleti kommunikáció, motiváció és javadalmazás), stratégiai munka személyzettel.

HR szakember - HR vezető (HR specialista). A vállalkozások néha bizonyos HR-funkciókat speciális munkaerő-közvetítő ügynökségekhez adnak ki. Például az alkalmazottak felvételével kapcsolatos funkciók átkerülhetnek a munkaerő-toborzó ügynökségekhez, a munkaerő-közvetítő ügynökségek tevékenysége a szervezetben a személyzeti menedzsment operatív munkájában aktívan fejlődik. Viszont stratégiai kérdések a személyzet irányítása továbbra is a szervezet vezetésének feladata.

A személyzeti menedzser vagy HR menedzser (az angol humán erőforrás - humán erőforrás szóból) viszonylag új szakma Oroszország számára. A HR által ellátott funkciók egy részét (a HR-menedzser szleng neve) szovjet elődeitől - a HR-felügyelőktől - ruházták át rá. Ez utóbbi, mint szabály, vezetett személyzeti iratok kezeléseés felügyelte a munka törvénykönyvének való megfelelést. A személyzeti vezető is ezt teszi, de ez csak egy kis része a feladatainak. Fő cél tevékenysége - a meglévő humán erőforrás, képzettség és munkaerő-potenciál ötvözése a vállalat stratégiájával és céljaival. Sokféle feladattal néz szembe. A személyzeti menedzser elvégzi a személyzettel végzett munka teljes ciklusát: a munkaerőpiac tanulmányozásától és a munkaerő felvételétől a nyugdíjba vonulásig vagy elbocsátásig.

A HR vezető feladatai:

1. Munkaerőpiac figyelemmel kísérése, a cégvezetés tájékoztatása az aktuális piaci helyzetről személyi és átlagbérekkel.

2. Prompt keresés és kiválasztás szüksége van a vállalkozásnak szakemberek. Személyi szükségletek tervezése rövid és hosszú távra. Teremtés személyi tartalék.

3. Munkaerő-motivációs rendszer kialakítása. Ha anyagi motiváció, nagyjából a cég vezetésétől, majd a rendszertől függ nem anyagi motiváció a HR vezetőnek kell létrehoznia.

4.HR menedzser - alkotó és főgondnok vállalati kultúra. Valójában ő alkot munkás kollektíva(csoportos és személyes kapcsolatok, szociálpszichológiai légkör, módszerek és készségek egysége a végső cél elérésében, személyes és kollektív érdeklődés a munka végeredménye iránt). A személyzeti vezető megszervezi az új szakemberek szakmai és szociálpszichológiai adaptációját, megszervezi a megtartásukra, felhasználásukra irányuló munkát; felmérésről, személyi tartalék képzésről, személyi minősítésről, a gyakorlati pszichológia alkalmazásáról a szervezeti kapcsolatok szabályozásában, a diagnosztikában társadalmi helyzetek; fejleszti és alkalmazza modern módszerek személyzeti menedzsment; kezeli a személyes és üzleti konfliktusokat, stresszt; részt vesz a munka pszichofiziológiájának, ergonómiájának és esztétikájának biztosításában; megszervezi a munkát a kilépő munkatársakkal.

5.A személyzeti vezető egyik legfontosabb feladata a képzés. A tréningek, oktatási szemináriumok és továbbképzések szervezése is a HR-menedzser feladata.

6. Tanácsadási szolgáltatások nyújtása humánerőforrás menedzsment területén minden rangú vezetőnek, jelentés készítése a releváns kérdésekről.

Nem minden szervezetnek van szüksége személyzeti vezetőkre. IN kis cégek A HR-nyilvántartást gyakran titkár végzi, az egyéb funkciókat pedig szükség esetén más szakemberek között is el lehet osztani. Van egy szabvány - egy személyzeti vezető szükséges 80-100 alkalmazotthoz. Ha a cég 150 főnél többet foglalkoztat, akkor már nem elég egy személyzeti vezető. IN nagy cégek a személyzeti szolgálat 10-15 vezetőt tud foglalkoztatni, akik egy-egy külön munkaterületért felelnek: egy a személyzet felvételéért, egy másik a képzésért stb.

.

Visszatérve a

Michael Armstrong szerint attól függően, hogy a HR-es dolgozók milyen mértékben vesznek részt, a vezető különböző szerepeket vállalhat, amelyeket a sajátos arányukban kell megvalósítani. Tyson és D. Ulrich meghatározása szerint a HR menedzser üzleti partnerként betöltött szerepe ideálisan megfelel a menedzsment irányának, amely a vállalat hosszú távú üzleti céljainak elérését célozza. Itt a vezető fő jellemzője az előrejelzés képessége, válságkezelés , kockázatok elemzése, erősségei és gyengeségeit

a gazdasági és strukturális változásokkal összefüggésben való interakció és javaslatok előterjesztésének képessége. A stratéga szerepe magában foglalja a HR-menedzser tevékenységének a hosszú távú célok felé történő orientálását. Ebben a megközelítésben a munkavállalókra úgy tekintenek stratégiai erőforrás elérni.

versenyelőny

A menedzser az intervenciós szerephez folyamodik, ha a helyzet beavatkozást igényel – legyen szó kommunikációs folyamat kialakításáról vagy egy konkrét feladat végrehajtásának megváltoztatásáról. Az innováció esetében, mint fentebb említettük, nagy alkalmazkodóképességre, rugalmasságra, döntéshozatali képességre, a kereteken kívüli gondolkodásra és a meggyőzési képességre van szükség.

A HR vezető fő feladatai 1. A személyzettel végzett munka megszervezése a vállalat általános fejlesztési céljaival és konkrét irányokkal összhangban a hatékony vállalati eredmények és a dolgozók szakmai fejlődése érdekében. A HR vezető tevékenységének meg kell felelnie a szervezet hosszú távú céljainak, és kedvező alapot kell képeznie, szükséges feltételeket

2. A személyi szükségletek és az erőforrás-vonzás főbb forrásainak meghatározása. A HR-menedzser megkeresi és kiválasztja a személyzetet, interjúkat készít a jelöltekkel, és elvégzi a kezdeti diagnózist.

A felelősségek helytelen elosztása és a használat nem megfelelő teljesítményhez vezethet munkaügyi funkciók, nem hatékony munkaerő-mutatók, pénzügyi problémák társaság, kedvezőtlen pszichológiai légkör. Ezért a személyzet feltöltésének vagy az alkalmazott helyettesítésének szükségességének időben történő meghatározása sok nehézséget elkerül a jövőben.

A személyzet kiválasztásának folyamata több szakaszból áll:

A) a személyi szükséglet feltárása és a jelölttel szemben támasztott követelmények meghatározása (munkaköri leírások, a jelöltek megfelelő kiegyensúlyozott követelményeinek listája az egyes pozíciókra stb.);
b) jelöltek bevonása pozíciókra (külső és belső erőforrások áttekintése, toborzási hirdetések célzott elhelyezése);
c) jelöltek kiválasztása (kérdőívek alapos elemzése, interjúk tervezése és lebonyolítása, tesztelés, dokumentumok elemzése, a jelölt képességeinek a pozíció követelményeinek való megfelelésének felmérése, döntéshozatal, megállapodás megkötése stb.).

Véleményünk szerint a személyzeti kiválasztási eljárásban a legfontosabb annak a megfelelő felmérése, hogy a jelölttel szemben támasztott követelmények megfelelnek-e a munkakör betöltéséhez szükséges tényleges jellemzőkkel, és a következő szinten - a jelölt képességeinek és képességeinek megfelelősége. a pozíció követelményeivel.

3. Az alkalmazottak munkaerő-tevékenységének eredményeinek értékelése, minősítések, pályázatok lebonyolítása a megüresedett állások betöltésére. A rendszeres tanúsítás lehetővé teszi a vállalat emberi erőforrásainak felhasználásának hatékonyságának és minőségének meghatározását, tisztázza a vállalat által az alkalmazottakkal szemben támasztott követelményeket és munkaeredményeiknek való megfelelést, azonosítja azokat a nehézségeket és problémákat, amelyek megakadályozzák az alkalmazottakat a kívánt teljesítmény elérésében. mutatók, meghatározzák a vállalati személyzet képzésének, továbbképzésének és fejlesztésének fő területeit, valamint növelik a termelékenységet és a munka minőségét a személyzet motiváltságának és felelősségének növekedése miatt.

A vállalat szociálpszichológiai légköre olyan mutatókat foglal magában, mint a munkával való elégedettség, a feltételek, a tartalom, a munkatársakkal való kapcsolatok, a vállalati vezetési stílus, a feszültség és a konfliktus szintje, szakmai fejlődés, valamint a szervezetbe vetett bizalom szintje. Ezért a pszichológiai klíma tanulmányozásakor ezeket a mutatókat veszik figyelembe. A problémás kérdések azonosítása után a vezető számára világossá válik, hogy milyen irányba kell dolgoznia a tevékenységhez kedvező pszichológiai feltételek elérése érdekében. A fejlett vállalati kultúra feltételezi a munkatársak nagyfokú lojalitását és a célok egységét, a vállalat alapértékei iránti elkötelezettséget, a szabályok betartását és a munkavállalók által a vállalatnál megállapított normák betartását. A vállalati kultúra kialakításához hozzájáruló tevékenységek megvalósítása növeli a csapat kohézióját, és lehetővé teszi a prioritások meghatározását. Ezekre a célokra a HR vezető fejleszthet speciális projektek, például: „Vállalati alkalmazotti kód”, „ Legjobb Projekt az év”, „A cég arca” stb.

11. Összeállítás és tervezés

Könnyű beküldeni jó munkáját a tudásbázisba. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Közzétéve: http://www.allbest.ru/

A HR vezető szakmai szerepe

Bevezetés

1. A személyzeti vezető feladatai

2. Toborzás a vezető által

3. Szakmai irányítás és szociális adaptáció csapatban

4. Vezetőképzés, karriermenedzsment

5. A vezető szerepe a személyzeti menedzsmentben

Következtetés

Felhasznált irodalom jegyzéke

Bevezetés

Menedzsment be általános nézet rendszerként definiálható gazdaságirányítás termelés, amely magában foglalja a menedzsment elveinek, módszereinek, formáinak és technikáinak összességét. A menedzsment magában foglalja a vezetéselméletet és a hatékony vezetés gyakorlati példáit, amely a menedzsment művészetére utal.

Bármely vállalkozás (szervezet) működésének és fejlesztésének stratégiája elképzelhetetlen a munkatársak megszólítása nélkül. A vállalkozás hatékony működésének biztosításához erős, magas szakmai tekintélyét megőrizni képes csapattal kell rendelkeznie.

Egészen a közelmúltig maga a „személyzeti menedzsment” fogalma hiányzott vezetési gyakorlatunkból. Igaz, az egyes szervezetek irányítási rendszerében volt egy funkcionális alrendszer a személyzeti menedzsment és a csapat társadalmi fejlesztésére, de a legtöbb A személyzeti menedzsmenttel kapcsolatos munkakört az osztályok közvetlen vezetői végezték.

Fő szerkezeti egység A szervezetben a személyzeti menedzsment osztály a személyzeti osztály, amely a személyzet felvételével és elbocsátásával, valamint a képzés, továbbképzés és a személyzet átképzésének megszervezésével van megbízva. Ez utóbbi funkciók ellátására gyakran hoznak létre személyzeti képzési osztályokat vagy műszaki képzési osztályokat.

A HR osztályok sem nem módszertani, sem nem információs, sem nem koordináló központok személyzeti munka. Szerkezetileg elkülönülnek a munkaerő-gazdálkodási és bérezési osztályoktól, a munkaegészségügyi és -biztonsági osztályoktól, a jogi osztályoktól és más, humánerőforrás-gazdálkodási feladatokat ellátó osztályoktól. Megoldani társadalmi problémák Társadalomkutatási és szolgáltatási szolgáltatások jönnek létre a szervezetekben.

A téma relevanciája. Az emberi erőforrás menedzsment szolgáltatások általában alacsony szervezeti státuszúak és szakmailag gyengék. Emiatt nem látnak el számos feladatot a személyzet irányítására és a normál munkakörülmények biztosítására. Közülük a legfontosabbak: szociálpszichológiai diagnosztika; csoportos és személyes kapcsolatok elemzése, szabályozása, vezetői kapcsolatok; ipari és társadalmi konfliktusok és stressz kezelése; információs támogatás rendszerek személyzeti menedzsment; foglalkoztatás menedzsment; jelöltek értékelése és kiválasztása betöltetlen állások; elemzés emberi erőforrásokés személyzeti igények; személyzeti marketing; üzleti karrier tervezés és ellenőrzés; a dolgozók szakmai és szociálpszichológiai adaptációja; ellenőrzés munkamotiváció; jogi kérdéseket munkaügyi kapcsolatok; pszichofiziológia, ergonómia és munkaesztétika.

A munka célja: a személyzeti menedzsment fejlesztése a szervezetben.

A munka célja: a személyzeti menedzsment elméleti vonatkozásainak tanulmányozása, a személyzeti menedzser tevékenységének elemzése; felvázolja a személyzeti menedzsment fejlesztésének módjait egy adott vállalat példáján.

Vegyünk egy gyártó és kereskedelmi vállalatot vizsgálat tárgyává. Kutatásunk tárgyaként a vállalati személyzet ellését vesszük.

1. A HR menedzser feladatai

A tervezés során célszerű először a meglévő alkalmazottakat értékelni. Ki kell deríteni, hogy egy dolgozó mennyi munkát végez, és milyen minőségben? Milyen intézkedéseket kell tenni annak érdekében, hogy szükség esetén megváltoztassuk a helyzetet, átrendezzenek, újra elosztják a felelősséget és a hatásköröket, azaz optimalizálják a meglévő személyzet munkáját. A munkások munkája minőségének felmérésére időnként ezeket használják speciális rendszerek leltárak, amelyek a munkavállalók új készségek elsajátítására vonatkozó információkat rögzítenek.

Ezután a tervezés fontos szakasza az előrejelzés. Milyen szakemberekre lesz szükség és mikor? A szervezet céljainak és célkitűzéseinek megfelelően határozzák meg a munkavállalók jövőbeli igényeit. Ha a szervezet hamarosan újabb részleget nyit, akkor már most érdemes elgondolkodni a potenciális jelöltek toborzásán. Figyelembe kell venni a külső környezet változásait, hiszen külső környezet befolyásolja a szervezetet és annak munkáját.

Miután azonosította az igényeit, tervet dolgozhat ki azok kielégítésére. A tervnek tartalmaznia kell minden olyan tevékenységet, amely szükséges a toborzáshoz, felvételhez, képzéshez és előléptetéshez a kitűzött célok elérése és a tervezett igények kielégítése érdekében.

A tervezés során a szervezet céljain és az ezek megvalósítását szolgáló programokon túl egy másik tényezőt is figyelembe kell venni, mint például a Jogalkotás. Meghatározza a foglalkoztatás és a felmondás feltételeit, a munkakörülményeket (biztonsági óvintézkedések), a minimálbért stb.

A toborzási folyamat megkezdése előtt a vezetőnek egyértelműen meg kell határoznia a munkavállaló jövőbeli feladatait. Ellenkező esetben fennáll annak a veszélye, hogy alkalmazottat, személyes és szakmai tulajdonságok amelyek nem vagy egyáltalán nem felelnek meg a követelményeknek. A vezetőnek részletesen meg kell vizsgálnia, hogy a munkavállalónak milyen funkciókat kell ellátnia, milyen végzettséggel kell rendelkeznie ehhez, milyen készségekkel? Szintén fontosak pszichológiai jellemzők potenciális alkalmazott.

Az elemzés elvégezhető a munkavállaló megfigyelésével és az általa végzett összes funkció rögzítésével, egyszerűen megkérdezheti a munkavállalót (hadd beszéljen a munkájáról), vagy megkérheti a munkavállalót egy kérdőív kitöltésére, amelyben leírja fő kötelezettségeit és jogait. , funkciókat, amelyeket betölt.

A leendő munkavállaló munkakörének tartalmának elemzése után munkaköri leírás készül, amely jelzi a főbb ellátandó feladatokat, az elsajátítandó készségeket és képességeket, valamint a munkavállaló jogait.

2 . Toborzás menedzser által

A toborzás egy bizonyos tartalék képzése a tervezett pozíciókra, mind külső, mind belső forrásból. Külső források toborzó ügynökségek, és munkaügyi központok, egy cég a médiában is elhelyezhet hirdetéseket szakemberigényeiről. A szervezetek gyakran felajánlják a már a vállalkozásnál dolgozó embereknek, hogy ajánlják rokonaikat, barátaikat. Ez a módszer nemcsak olcsó, hanem lehetőséget ad a dolgozóknak, hogy részt vegyenek a cég problémáinak megoldásában. A belső források olyan emberek, akik már dolgoznak bizonyos pozíciókban, de nagyobb képességekkel rendelkeznek, mint amit jelenleg fel tudnak mutatni. Az előléptetés nagymértékben motiválja a munkavállalót, és a szervezetnek nem kell új szakembert kiképeznie a szervezetben végzett munka számos árnyalatában. A belső személyzeti politikáknál fennáll annak a kockázata, hogy nem lépnek be új, friss nézetekkel és ötletekkel rendelkező emberek a szervezetbe, és ez stagnáláshoz vezethet.

A jelöltek toborzásakor a fő probléma a jövőbeni munka és a jelölt elvárásai közötti eltérés. Mindent meg kell tenni annak érdekében, hogy a leendő alkalmazottat a lehető legszorosabban megismertessük a sajátjával jövőbeli munkája mint vele pozitív szempontok, és negatívakkal. A probléma megoldását célzó intézkedéseknek köszönhetően csökken a fluktuáció, és nő a munkavállalók munkával való elégedettsége.

A személyzet kiválasztásánál a vezetés a toborzás során létrehozott állományból kiválasztja azokat a jelölteket, akik a legalkalmasabbak a szervezetben való munkavégzésre. A következő kiválasztási módszereket alkalmazzuk: interjúk, tesztek, próbák, jelöltértékelési központok létrehozása, amelyek konkrét helyzetek modellezésére szolgáló módszereket alkalmaznak. Az ilyen központokban a jelölteket játékokon keresztül tesztelik, konkrét szituációkat kínálnak nekik, hogy azonosítsák döntési képességeiket, és így tovább. Az értékelő központok költséges kiválasztási módszer, ezért csak létesülnek nagyvállalatok. A leggyakrabban használt interjú az interjú. Az interjú során nagy a veszélye annak, hogy rosszul ítélik meg a jelöltet. A jelöltet értékelő menedzser akaratlanul is alá- vagy túlbecsülheti egy személy képességeit, első benyomása alapján értékeli, tulajdonságait a sajátjaival hasonlítja össze. A téves megítélés kockázatának minimalizálása érdekében fel kell készülnie az interjúra. Részletesen meg kell vizsgálni a leendő munkavállaló felelősségét, össze kell állítani egy olyan kérdéslistát, amely minden jelölt számára azonos, stb. Az ilyen interjúk, amelyeket strukturáltnak neveznek, sokkal pontosabb eredményeket hoznak.

A bérek és juttatások meghatározása. Bérek képviseli a munkavállaló díjazását az általa végzett munkáért. A fizetés nagymértékben befolyásolja a munkavállaló feladatainak ellátását. A fizetés az fontos tényező a munkába lépéskor befolyásolja a munkavállaló munkájával való elégedettségét, a munkavállalók fluktuációját a szervezetben, a hiányzások számát és a munka termelékenységét. Az alkalmazottak javadalmazását versenyképes áron kell fizetni, és különféle jutalmakat kell tartalmaznia az alkalmazottak teljesítményéért. A méretet nem csak az elvégzett munka határozza meg, hanem ösztönöznie kell a munkavállalót az elvégzett munka minőségének javítására is. A vezetők fizetése több mint összetett szerkezet, magában foglalja a különféle profitmegosztási konstrukciókat, részvényekben történő fizetést stb.

További juttatások: táppénz, szabadság, biztosítás, óvoda, alacsony kamatozású kölcsön a dolgozóknak, különféle szolgáltatások.

3 . Szakmai orientáció és szociális alkalmazkodás csapatban

Egy szervezethez érkezett alkalmazottnak lehet már felhalmozott tapasztalata, hitrendszere és saját elképzelése a munkáról ebben a szervezetben. Új helyen kezdődően a munkavállaló fokozatosan alkalmazkodik a szervezethez. Felvételkor a vezetőnek tájékoztatnia kell a jelöltet az elfogadott, szakmai és informális magatartási normákról. Továbbá a munkatárs a csapattal való kommunikáció és együttműködés során látja kollégáinak a munkához való hozzáállását, az informális kapcsolatokat, hatásokat. Így fokozatosan átvesz egy norma- és szokásrendszert, kezdi megérteni, mit vár el tőle a szervezet, mi a szerepe itt. A menedzser feladata, hogy segítse a munkavállalót az új munkahelyhez való alkalmazkodásban, oktatást tartson a szükséges készségekről, és interjúkat készítsen arról, hogy mit is jelent hatékony munka.

A személyzeti képzés a munkavállalók képzése a hatékonyabb munkavégzéshez, a munka termelékenységének növeléséhez a szervezet céljainak eléréséhez szükséges készségekre. A személyzet képzésének fontossága széles körben elismert. Képzésre nemcsak akkor van szükség, amikor egy személy belép egy szervezetbe, hanem akkor is, amikor átkerül a szervezetbe új pozíciót vagy előléptetés, amikor új típusú munkavégzést rendelnek a munkavállalóhoz, valamint ha az ellenőrzés megállapítja, hogy a munkavállaló az általa végzett munkához nem rendelkezik bizonyos készségekkel vagy ismeretekkel. Minél képzettebb a szervezet személyzete általában, annál magasabb az általános munkatermelékenység.

Ahhoz, hogy az edzés magas eredményeket hozzon, a gyakornokokat motiváltnak kell lenni. Meg kell érteniük, miért képezik őket, és ez hogyan befolyásolja jövőbeli munkájukat. A szervezetnek pedig kedvező feltételeket kell teremtenie a gyakornokok számára (bátorítás, támogatás). A képzésnek nem csak elméleti tudásból kell állnia, hanem gyakorlati készségekből is, amelyeket a gyakornok a szervezet egy meghatározott helyén sajátíthat el. menedzser személyzet szakmai funkció

A munkatevékenység értékelése. Amikor a munkavállaló már megkezdte a munkát, alkalmazkodott a csapathoz, és megfelelő szakmai képzésben részesült, időnként értékelni kell munkája eredményességét. A legjobb, ha ezt minden egyes alkalmazottal egyénileg, interjúkon keresztül végezzük. Először is el kell mondania az alkalmazottnak, hogy pontosan mit vár el tőle a szervezet, pontosan el kell döntenie, hogy a munkavállalónak pontosan hogyan kell viselkednie, milyen normáknak kell megfelelnie, és milyen készségeket kell elsajátítania. A legjobb, ha a munkavállalói magatartást a lehető legpontosabban meghatározzuk a szervezetben.

A munkaköri teljesítményértékelés ilyen célokat szolgál.

Adminisztratív funkciók. Az értékelés segít azonosítani azokat az alkalmazottakat, akik képesek összetettebb és jelentősebb feladatok ellátására, ami általában magasabb beosztásba való előléptetéssel jár. Ha az értékelés eredményeként kiderül, hogy a munkavállaló nem tud megbirkózni, vagy nem elég jól megbirkózni a feladataival, meg kell beszélni a munkavállalóval, hogy mi az oka a nem kielégítő munkájának, fel kell vázolni vele a kivezető utakat. ezt a helyzetet, és ha ezután sem változott a helyzet, akkor helyezze át olyan pozícióba, ahol a képességei hasznosak lesznek, azaz lefokozzák a munkavállalót. Ha a fenti módszerek mindegyike nem működik, a munkavállaló eredménytelenül dolgozik, és a helyzet javítására szolgáló összes lehetőség nem vezet javuláshoz, az ilyen munkavállalót el kell bocsátani.

Információs funkciók. Az értékelési folyamat során a munkavállalók nemcsak munkájuk eredményeit ismerik meg, hanem erősségeit és gyengeségeit is, azokat a területeket, amelyeken dolgozniuk kell és készségeiket fejleszteniük kell.

Motivációs funkciók. Az értékelési folyamat azonosítja azokat az alkalmazottakat, akik különösen jól látják el feladataikat. Még ha az ilyen munkavállalókat nem is lehet vonzóbb pozícióba áthelyezni (nincs bennük ilyen potenciál, vagy más okból), akkor is megérdemlik a kompenzációt. Az ilyen díjazás önbizalmat ad a munkavállalónak, serkenti az önbecsülést, még hatékonyabb munkavégzésre ösztönöz, más szóval erősen motiválja a pozitív magatartást.

Ha az értékelés eredményeit nem kritikaként közlik a munkavállalóval, hanem olyan információként, amelyet védekező pozíció felvétele nélkül megbeszélhetnek feletteseivel, akkor ezek az információk mindig pozitívan befolyásolják a munkatársak munkáját.

4 . Vezetőképzés, karriermenedzsment

A képzés azt jelenti, hogy elsajátítja azokat a készségeket, amelyeket a dolgozónak használnia kell a jövőben. Jellemzően vezetői képzést tartanak annak érdekében, hogy egy alkalmazottat feljebb vigyenek a karrierlétrán. A vezetők képzésében, mint más képzéseknél is nagyon fontos szerepet az elemzés és a tervezés szerepet játszik.

A vezetők képzésének megkezdése előtt elemezni kell a meglévő vezetők képességeit és képességeit. Szükséges elemezni, hogy egy személynek milyen készségekkel kell rendelkeznie, amikor egy adott pozíciót tölt be a szervezetben. Minden helyen meg kell határozni a munkaköri feladatokat. Ezután a jelölteket alkalmasságuk szerint választják ki.

Ha az elemzés hiányosságokat tár fel a vezetők felkészültségében a jövőbeni feladataik ellátására, akkor a munkavállalók képzésére és továbbképzésére vonatkozó terveket dolgoznak ki.

A vezetők képzésének módszerei a következők: előadások, kiscsoportos beszélgetések, konkrét üzleti helyzetek elemzése, szakirodalom olvasása, üzleti játékok, szerepjáték tréning, munkaköri rotáció.

Sok vállalat fejleszt karriermenedzsment programokat. Ez a program segít az alkalmazottaknak minden készségüket, képességüket és tehetségüket kibontakoztatni, és lehetőségeiket hatékonyabban kiaknázni. Ez maguknak a munkavállalóknak is fontos, hiszen ez hozzájárul a szervezet iránti nagyobb odaadáshoz, hiszen az előléptetéssel a munkavállalónak lehetősége nyílik arra, hogy kielégítse magasabb hatalomigényét, több kreatív munka, önmegvalósítás stb.

Személyi tartalék képzése. A személyzeti tartalék olyan szakemberek csoportja, akik megfelelnek egy adott pozíció követelményeinek. Ezt a szakembercsoportot már kiválasztották, megcélozták és minősítő képzés. A legtöbb HR-művelethez hasonlóan a tehetséggondozás is összetett.

A Fejlesztési tartalék olyan szakemberek csoportja, akik új területeken (új tevékenységtípusok fejlesztése, új típusú termékek előállítása, termelésbővítés) készülnek dolgozni. Az ilyen szakemberek választhatnak: szakmai vagy vezetői karriert.

Működési tartalék - az alkalmazottak a vezetői karrierre koncentrálnak, és a jövőben biztosítaniuk kell a vállalkozás hatékony működését, azaz le kell cserélniük a meglévő vezetőket bármilyen okból történő áthelyezés vagy elbocsátás esetén.

A személyi tartaléknak más besorolása is létezik.

A személyi tartalék képzésének elvei és forrásai. A tartalék relevanciájának elve - a pozíciók betöltésének szükségessége valós kell, hogy legyen.

A jelölt megfelelésének elve a pozíciónak és a tartalék típusának - a jelölt képesítésének követelményei egy bizonyos pozícióban való munkavégzés során.

A jelölt kilátásainak elve az irányultság szakmai fejlődés, iskolai végzettség, életkor, szolgálati idő és korábbi munkatapasztalat karrier növekedés, egészség (bár a törvény tiltja a jelöltek egészségi állapot szerinti válogatását). Azt is figyelembe kell venni szakmai követelményeknek, a jelölt személyiségjegyei.

A személyi tartalék forrásai a vezető pozíciókat válhat:

A készülékek, leányvállalatok vezető alkalmazottai;

vezető és vezető szakemberek;

Megfelelő végzettséggel és pozitív szakmai hírnévvel rendelkező szakemberek;

Fiatal szakemberek, akik sikeresen teljesítettek szakmai gyakorlatot.

A fenntartott pozícióban lévő vezető minőségi rendszerének kialakításakor a legfontosabb tényezők és kritériumok, amelyeket figyelembe kell venni:

Munkamotiváció;

Professzionalizmus és hozzáértés;

Személyes tulajdonságok és potenciális képességek;

A tartaléklista összeállításának szakaszában a következő feladatokat oldják meg:

A jelöltek értékelése;

A jelölt tulajdonságainak összességének és a fenntartott pozícióhoz szükséges követelményeknek az összehasonlítása;

Egy pozícióra jelentkezők összehasonlítása és a fenntartott pozícióra megfelelőbb kiválasztása.

A pályázók értékelésének és összehasonlításának eredményei alapján az előzetes tartaléklista pontosítása és kiigazítása megtörténik.

A tartalék képzéséhez általában nem elegendő az előléptetésre képes alkalmazottak kiválasztása - fontos a pozícióra való megfelelő felkészítés és az előléptetés megszervezése.

A szakmai képzéshez a következő módszerek használhatók:

Egyéni képzés felsővezető irányításával;

Gyakornoki pozíció saját vagy más vállalkozásnál;

Tanuljon az intézetben és tanfolyamokon a tervezett pozíciótól függően.

5 . A vezető szerepe a személyzeti menedzsmentben

Mint fentebb említettük, minden szervezet stabil gyűjtemény társadalmi csoportok. E csoportok kialakítása a szervezet strukturális és funkcionális jellemzői, valamint a közös problémák közös megoldására csoportokba tömörülő egyének közös vonásai és érdekei alapján történik. A formális és informális csoportok bonyolultan összefonódnak, és egy adott szervezet élő és egységes szervezetét alkotják.

E csoportok energiája egyszerre lehet kreatív és romboló. Összpontosulhat egy irányba, de irányulhat egymással ellentétes célokra is, ami a szervezeti erőforrások szétszóródását eredményezi, ami végső soron csökkenti a kollektív tevékenységek hatékonyságát.

A hozzáértő vezető képes megszervezni és irányítani a formális csoportok hatékony tevékenységét. Egy informális vezető létrehozhat és irányíthat informális csoportot. És csak az a formális vezető tudja optimálisan irányítani a formális és informális csoportokat is, akik elsajátítják a hatékony vezetés művészetét.

Minden csoportnak vannak csoportdinamikai problémái. A csoportdinamika egy csoport fejlesztésének nagyon összetett és sokrétű folyamata, amely megváltoztatja a tagjai közötti kapcsolatokat, valamint minden tag motivációját, hangulatát, attitűdjét és pozícióját. A csoportdinamika meghatározza a csoport viselkedésének fejlődési energiáját és a csoport hatékonyságának mértékét a vele szembesülő problémák megoldásában.

A csoportdinamika folyamatai minden csoport és szervezet számára természetesek, függetlenül annak méretétől, jellegétől és vezetői jellemzőitől. A vezető végezheti tevékenységét a csoportfolyamatok sajátosságait figyelembe véve, vagy figyelmen kívül hagyhatja azokat. Ez utóbbi esetben természetesen a legtöbbet visszautasítja hatékony módja megoldani az előtte álló problémákat. A formális vezető csak a csoportdinamikai folyamatok minden szinten történő menedzselésével ad lehetőséget a hatékony működésre csoportos tevékenységekés vezetésük eredményességét.

A csoportdinamika közvetlenül kapcsolódik a csoportfejlődés szakaszaihoz. A szakértők a csoportfejlődés négy szakaszát azonosítják, amelyek mindegyikének megvannak a maga sajátosságai, amelyek meghatározzák a csoport azon képességét, hogy megoldja az előtte álló problémákat.

Ezek a következők:

1. Kialakulási szakasz.

2. Az elégedetlenség robbanásának szakasza.

3. A csoportnormák kialakításának szakasza.

4. Feladat végrehajtási szakasz.

Minden szakaszt sajátos tényezők jellemeznek, amelyek domináns hatást gyakorolnak az egyének viselkedésére és a csoport fejlődésére. E tényezők közé tartoznak az egyéni igények, a csoport elvárásai és a feladatspecifikus igények.

A csoportfejlődés első szakaszában a még szétszórt egyének eszmét és egyéb információkat cserélnek a tennivalókkal kapcsolatban. A csoportalakulás szakaszát az egyéni viselkedési motívumok dominanciája jellemzi. A feladat lényegének, a megvalósításban betöltött szerepének és a csoportban elfoglalt helyének azonosításával a csoporttagok a személyes szükségletekre fókuszálnak, érdeklődnek a pozitív és negatív megerősítés rendszerének tisztázásában a következő tevékenységeikhez.

Ebben a szakaszban a csoport olyan egyének összessége, akik eltérően viszonyulnak a csoportos tevékenységekben való részvétel szükségességéhez. Vannak, akik megértik ennek célszerűségét, de negatív érzelmeket tapasztalnak. Mások nem értik teljesen a csoportos tevékenységek céljait és tartalmát, de pozitív érzelmeket és hajlandóságot mutatnak a csoportban való részvételre. Megint mások semmilyen módon nem jelzik hozzáállásukat, és nem tapasztalnak érzelmeket ezzel kapcsolatban.

A csoporttal és a csoporthoz való tartozásukkal kapcsolatos attitűdök sokfélesége ellenére azonban minden egyén szükségesnek érzi a feladat pontosítását, annak végrehajtásában betöltött szerepét, tevékenységeinek koordinálását a csoport többi tagjával és a vezetői kapcsolatok formalizálását.

A vezetés és útmutatás iránti igény a csoport minden tagja számára közössé válik a létrehozásának első szakaszában. Ezért a vezetői vezetőnek ebben a szakaszban:

Vezetés biztosítása;

Tisztázza a csoport céljait és célkitűzéseit, a csoporttagok szerepeit, feltételeit;

Biztosítson pozitív és negatív megerősítést;

Biztosítsa az informális kommunikációt és információcserét.

Az elégedetlenség robbanásszerű szakasza sajnos a csoportfejlődés kötelező eleme. Az elégedetlenség mértéke és ennek a szakasznak az időtartama változhat. A csoporttagok közötti információcsere folyamatát a csoporttevékenységekkel kapcsolatos elvárásaikról és elképzeléseikről objektíve az egymással való bizonyos nézeteltérés jellemzi. Ez a nézeteltérés a professzionalizmus, a személyes ambíciók, az egyéni hatalom és befolyás különbségeiből, valamint a feladat céljáról és végrehajtási módjáról való elképzelések különbözőségéből adódik.

A csoporttagok egyéni elképzelései szerepükről és befolyásukról, valamint a csoporttevékenység természetéről nem valósulnak meg. Ráadásul a csoport erőfeszítései a csoporton belüli hatalomért és befolyásért folytatott küzdelemre összpontosulnak, nem pedig a feladat elvégzésére. Az egyéni elvárások és a valóság közötti ellentmondás a csoporttagok növekvő csalódottságában és elégedetlenségében fejeződik ki tevékenysége eredményessége és a vezetés eredményessége miatt. Ez az elégedetlenség a hivatalos vezető, a csoport szervezője, tagjai elleni panaszokba csap át, és kölcsönös vádaskodások kísérik. Mindenkinek az a tudattalan vágya, hogy megszabaduljon a személyes felelősségétől a csoportos interakcióval és teljesítménnyel való megelégedettség hiánya miatt, a hibás, az úgynevezett „bűnbak” keresését eredményezi. Ilyenné válik a csoportvezető a csoporttagok többségének szemében.

Viselkedését és teljesítményét a célok kitűzésében és a csoport irányításában kritizálják. Ebben a helyzetben, ha a vezető bizonytalanságot mutat, és felismerve a kritika jogosságát, elfogadja az őt ért vádakat, megváltoztatva a csoport taktikáját vagy feladatait a feladat elvégzése érdekében, akkor elkerülhetetlenül elveszíti tekintélyét és befolyását a csoportban. Ezzel egy időben a csoport visszatér fejlődésének első szakaszába.

Ha a menedzser továbbra is irányítja a helyzetet, következetesen befolyásolja a csoporttagokat (egyéni szerepük és feladataik tisztázása, valamint a csoporttevékenység harmonizálása érdekében), akkor fokozatosan a csapat légköre megváltozik, ahogy a vélemények közelednek, és a csoporttagok egyre inkább hajlandó a kompromisszumra.

Az egyéni motívumok konfliktusai és megnyilvánulásai arra késztetik a csoport tagjait, hogy megértsék a megegyezés és a csoportkohézió fontosságát, mint a csoporttevékenységek hatékonyságának tényezőit. Egy csoportban megnő a tagok személyes felelőssége a csoporttevékenységek végeredményéért. Ebben a helyzetben a csoport a fejlődés harmadik szakaszába lép - a csoport interakciós szabályainak és tevékenységi normáinak kialakításába. A csoporttagok kialakult erő- és befolyásegyensúlyát rögzítik, azok társadalmi szerepekés státusza a csoportban.

Már egy kis munkatapasztalat is lehetővé teszi a vezető számára, hogy észrevegye a beosztottak közötti különbségeket egy bizonyos típusú feladatra való hajlamukban és a vezetőnek az ellenőrzésre és biztosításra irányuló erőfeszítéseire való reagálásában. visszacsatolás. A szakértők kettőt azonosítanak különböző típusok beosztottak:

Célorientált beosztottak;

Feladatorientált beosztottak.

Az első beosztott típusba tartozó munkavállaló a vezetővel közösen tisztázza a végső célt, erőforrásait és képességeit (hatékonyságait és felelősségi köreit), és fenntartja magának a jogot, hogy önállóan véglegesítse a feladat végrehajtására vonatkozó intézkedési tervet. Lelkesen fogadja a folyamatosan változó környezet kihívásait, és a változás előmozdítójaként fogja fel magát.

A második típusú beosztott inkább a vezetői vezetőtől kap részletes utasításokat a feladat elvégzéséhez, ideértve a határidőket, az erőforrások leírását stb. Stabil környezetben, kialakult szabályokkal és eljárásokkal jól érzi magát.

Minden beosztott típus sajátos megközelítést igényel a vezetőtől a maximalizáláshoz hatékony felhasználása bármely alkalmazott egyéni potenciálja.

Ha a vezető nem tett különleges intézkedéseket a bizonyos követelményeknek megfelelő személyzet kiválasztására, akkor valószínűleg a csoport mindkét típusú beosztott képviselőit tartalmazza. Ebben az esetben a vezető és a csoportmunka eredményességét az határozza meg, hogy milyen mértékben tud vezetést biztosítani minden típusú beosztott számára. Hiszen a menedzser fő problémája a konszenzus és a csoport egységének fenntartása a közös célon és csoportértékeken.

Következtetés

A modern időkben sok szakma szokatlan nevek. A lényegük ma is ugyanaz, mint a szovjet időkben. Az egyik a szakma menedzsere számáraszemélyzet. Mi ez a szakma és milyen feladatok, felelősségek vannak benne? HR vezetőnek.És így - a fő funkciója HR vezető - megszervezni a személyzet hatékony munkáját a termelékenység és a munka minőségének növelése érdekében.

Általános rendelkezések: a személyzeti vezető felügyeli a neki beosztott munkavállalókat, ő maga pedig a vezetésnek van alárendelve;

A főnök utasítására kinevez és elbocsát egy pozíciót is;

Beosztásra kinevezett személy menedzsera személyzet által felsőfokú végzettséggel kell rendelkeznie;

- vezetők gyakorlati tevékenységében az Alkotmány és az elnöki rendeletek, a Miniszteri Kabinet rendelkezései vezérlik őket, adóhivatalés a Munkaügyi Minisztérium;

- HR vezető beszélnie kell az államnyelvet, ismernie kell a személyzeti menedzsment alapelveit, az etikát, az esztétikát, az alappszichológiát, és tudnia kell számítógépen dolgozni.

HR menedzser társaságkedvelőnek kell lennie, kommunikálnia kell a beosztottakkal a munkafeladat elvégzése során számukra kiosztott prioritást.

A HR vezető feladatai:

- figyelemmel kíséri a munkarend betartását;

A személyzet elhelyezése a létszámtáblázat szerint;

Ellenőrzi és anyagi, technikai és információs forrásokkal látja el a dolgozókat;

Értékeli az egyes alkalmazottak munkájának minőségét;

Jutalmazási és büntetési rendszert alkalmaz a vállalkozás dolgozóira;

Meghatározza a jelöltekre vonatkozó követelmények kritériumait;

- HR vezető interjúkat készít a pozícióra jelöltekkel.

És ami a legfontosabb HR vezető közvetlenül részt vesz a felvételben, áthelyezésben, szakmai előmenetelben, lefokozásban, közigazgatási bírság kiszabásában, valamint a munkából való elbocsátásban.

Mint egy személy felsőoktatás, HR vezető sokat kell tudni, és ez:

Jogalkotási és szabályozási aktusok;

Munkaügyi jogszabályok;

A vállalkozás felépítése és személyzete;

A vállalkozás személyzeti politikája és stratégiája;

Üzleti kommunikáció etika;

Munkavédelmi szabályok és előírások;

Fejlesztési sorrend munkaszerződések;

A vállalkozásszervezés alapjai.

HR menedzser hozzáférési joga van személyes ügyek beosztottak, ő is részt vesz a fejlesztésben gyártási terveket, képzésen vehetnek részt képzettségük javítása érdekében. Menedzser a hatáskörébe tartozó dokumentumokat aláírhatja és záradékolhatja. A benne lévő jogokkal együtt HR vezető Felelősség is van, ez pedig:

Hivatali kötelezettségek elmulasztásáért;

Tevékenység vagy tétlenség során elkövetett bűncselekményekért;

Munkaügyi és polgári jogi szabályozás keretében okozott anyagi károkért.

Felhasznált irodalom jegyzéke

1. Szervezeti személyzeti menedzsment / Szerk. A.Ya. Kibanova. - M.: INFRA-M, 1999.

2. Pugacsov V.P. Egy szervezet személyzeti menedzsmentje: Tankönyv. - M.: Aspect Press, 1999. - 279 p.

Közzétéve az Allbest.ru oldalon

Hasonló dokumentumok

A HR vezető alapvető szakmai szerepei és funkciói. Szakmai orientáció és szociális alkalmazkodás csapatban. Vezető személyzet képzése, karrier előrelépés irányítása. A vállalkozás jellemzői, elemzése személyzeti politika.

tanfolyami munka, hozzáadva 2008.10.18


Szakmai orientáció és szociális alkalmazkodás csapatban. Vezető személyzet képzése. Karrier előléptetési menedzsment. A munkahelyi élet minőségének javítása. Nyilvános egyesületek és kollektív szerződések. Betéti társfinanszírozási program.

tanfolyami munka, hozzáadva 2016.01.21


A vezetés fogalma és lényege, problémájának hét fő megközelítése. Vezetőképzés és előléptetés menedzsment. A menedzser munkájának egyedisége és jelentősége a követőivel való kapcsolatokban rejlik, amelyek sikeressé teszik őt.

teszt, hozzáadva: 2015.02.06


Személyi adaptáció: lényege és főbb típusai. Az új munkatársak hatékony adaptációja, jelentősége a szervezet számára. A munkavállalói adaptációs folyamat megtervezése (programja) és megszervezése. Az alkalmazkodás szakaszai; a HR-menedzser cselekvési algoritmusa.

tanfolyami munka, hozzáadva 2012.04.13


A menedzsment szerepe és funkciói a modern gazdaság, sajátossága, megkülönböztető jegyei az üzlettől, a vállalkozói szellemtől. Hugo Munsterberg javaslatai a vezetői személyzet kiválasztására. A menedzser sikertelen karrierjének okai, képviseleti funkciói.

tanfolyami munka, hozzáadva 2015.12.20


A menedzser, helye és szerepe a szervezet vezetésében. Általános jellemzők LLC "PYAAT-3", jellemzői személyes tulajdonságok menedzser a menedzsmentben. A flegma menedzser fő hátrányai. Az egyéni tevékenység szerkezetének fő összetevői.

tanfolyami munka, hozzáadva 2013.11.08


Elméleti szempontok a vezető munkája és a szervezetben betöltött szerepe. Munkamegosztás és szakmai kompetencia menedzser Információk a vállalkozásról. Dokumentumok, amelyek a Prana-Plus LLC irodavezetőjét irányítják tevékenysége során.

tanfolyami munka, hozzáadva 2016.05.17


Elképzelés kialakítása a közgazdász-vezető szakmai felkészültségének tartalmáról és szintjéről. A bibliográfia és a könyvtártudomány alapjai, a könyvtári információk és információk - keresőmotorok. A menedzser szerepe a szervezet irányításában.

gyakorlati jelentés, hozzáadva: 2009.12.01


A fejlesztés elméleti vonatkozásai üzleti etika. Etikai normákés elvek a HR vezető munkájában, ezek fontossága sikeres tevékenysége szempontjából. A szakma erkölcsi megítélésének lényege. Az etika fejlődésének történelmi állomásai HR menedzsment.

tanfolyami munka, hozzáadva 2009.02.05


A menedzser jellemzői, céljai, legfontosabb funkciói. Munkavállalói motiváció és szervezeti felépítésétteremvezetés. A HR vezető és a csapat közötti kapcsolatok modellje. Az éttermi menedzsment és a személyzet képzésének automatizálása.

Eddig a különböző cégeknek nagyon eltérő elképzeléseik vannak arról, mit kell tennie egy HR-menedzsernek.

A HR vezetőnek különböző szerepei vannak:

1. Egyesek számára ez egy személyzeti tiszt, aki munkaszerződéseket készít, állásokat hirdet, kitölt munkakönyvekés rendben tartja a szervezet összes személyi dokumentációját.

2. Valakinek HR vezető– pszichológiai tanácsadó, akit abban a reményben vesznek fel, hogy képes megoldani a vezetés személyes problémáit és megérteni a kapcsolatok szubtextusát.

3. Valahol HR– felügyelő, akinek központi feladata a munkatársak munkájának értékelése. Azok. üzletekbe utazik és megfigyeli az eladók munkáját, vagy elkíséri a vezetőket, felügyeli a megbeszéléseket, és időszakos személyi felméréseket végez.

4. Gyakran HR vezető– egy generalista, aki marketinggel, merchandisinggel, új termékek, szolgáltatások promóciójával és a vállalat általános reklámozásával foglalkozik.

A HR-menedzser szerepével kapcsolatban egy másik nézőpont az, hogy üzleti partnernek kell lennie főigazgató. És akkor a HR menedzser feladata nem az alkotás kedvező éghajlat, mindenkit és mindent megvigasztalva, valamint a cég legsikeresebb működését elősegítve a piacon.

Michael Armstrong szerint attól függően, hogy a HR-es munkatársak milyen mértékben vesznek részt a fejlesztésben vezetői döntések, a menedzser vállalhat különféle szerepeket , amelyeket sajátos arányukban kell megvalósítani.

Tyson és D. Ulrich meghatározása szerint a HR menedzser üzleti partnerként betöltött szerepe ideálisan megfelel a menedzsment irányának, amely a vállalat hosszú távú üzleti céljainak elérését célozza. Itt a vezető fő jellemzői az előrejelzési képesség, a válságkezelés, a kockázatok elemzése, a vállalat erősségei és gyengeségei, az interakció képessége és a javaslatok előterjesztése a gazdasági és strukturális változásokkal szemben.

A stratéga szerepe magában foglalja a HR-menedzser tevékenységének a hosszú távú célok felé történő orientálását. Ebben a megközelítésben a munkavállalókra a versenyelőny megszerzésének stratégiai erőforrásaként tekintenek.

A menedzser az intervenciós szerephez folyamodik, ha a helyzet beavatkozást igényel – legyen szó kommunikációs folyamat kialakításáról vagy egy konkrét feladat végrehajtásának megváltoztatásáról. Innováció esetén nagy alkalmazkodóképességet, rugalmasságot, döntési képességet, a kereteken kívüli gondolkodási képességet, a meggyőzőképességet várják el tőle.

A HR vezető fő feladatai:

1. A személyzettel végzett munka megszervezése a vállalat általános fejlesztési céljaival és a személyügyi politika meghatározott területeivel összhangban a hatékony vállalati eredmények és a dolgozók szakmai fejlődése érdekében. A HR vezető tevékenységének meg kell felelnie a szervezet hosszú távú céljainak, és kedvező alapot, szükséges feltételeket kell teremtenie e célok eléréséhez.

2. A személyi szükségletek és az erőforrás-vonzás főbb forrásainak meghatározása. A HR-menedzser megkeresi és kiválasztja a személyzetet, interjúkat készít a jelöltekkel, és elvégzi a kezdeti diagnózist. A felelősségek helytelen elosztása és az emberi erőforrások felhasználása a munkaköri funkciók nem megfelelő ellátásához, nem hatékony munkavégzéshez, a vállalat pénzügyi problémáihoz és kedvezőtlen pszichés légkörhöz vezethet. Ezért a személyzet feltöltésének vagy az alkalmazott helyettesítésének szükségességének időben történő meghatározása sok nehézséget elkerül a jövőben.

A személyzet kiválasztásának folyamata több szakaszból áll:

· a személyzeti igények meghatározása és a jelöltekre vonatkozó követelmények meghatározása;

· jelöltek vonzása pozíciókra;

· a jelöltek kiválasztása.

3. Az alkalmazottak munkaerő-tevékenységének eredményeinek értékelése, minősítések, pályázatok lebonyolítása a megüresedett állások betöltésére. A rendszeres tanúsítás lehetővé teszi a vállalat emberi erőforrásainak felhasználásának hatékonyságának és minőségének meghatározását, tisztázza a vállalat által az alkalmazottakkal szemben támasztott követelményeket és munkaeredményeiknek való megfelelést, azonosítja azokat a nehézségeket és problémákat, amelyek megakadályozzák az alkalmazottakat a kívánt teljesítmény elérésében. mutatók, meghatározzák a vállalati személyzet képzésének, továbbképzésének és fejlesztésének fő területeit, valamint növelik a termelékenységet és a munka minőségét a személyzet motiváltságának és felelősségének növekedése miatt.

4. Személyzeti továbbképzések szervezése, a munkavállalók képzettségének javítását és üzleti karrierjük fejlesztését szolgáló munka összehangolása. A szervezet céljainak eléréséhez szükséges egyik feladat a vállalat fő erőforrása - alkalmazottai - értékének növelése. Ezért a képzésbe való bölcs befektetés lehetővé teszi az alkalmazottak szakmai kompetenciájának növelését és jobb teljesítmény elérését.

5. A munkavállalók képzettségének fejlesztése- ez elsősorban a hatékony munkavégzéshez szükséges alapkészségek körének bővítése, az interakciós készségek elsajátítása a munkavállaló számára új helyzetekben, a személyes tulajdonságok fejlesztése vállalati tréningen keresztül.

6. Szervezet hatékony rendszer kommunikáció, információ terjesztése személyi kérdések minden alkalmazottnak. A szervezeten belüli kiegyensúlyozott információcsere feltételezi, hogy az alkalmazottak tudatában lesznek a fontosabb vezetői döntéseknek, a vállalat strukturális, stratégiai változásainak, a vezetésnek pedig tisztában kell lennie az új munkatársak érkezésével és a munkavállalók középvezetésében bekövetkező főbb eseményekkel.

7. A munkavállalók üzleti és személyes tulajdonságainak, munkamotivációjának felmérése. A személyzet motivációs rendszerének kidolgozásához, a kedvező pszichológiai légkör megteremtésére irányuló program végrehajtásához, a képzés szükségességének és annak tervezésének azonosításához, minden alkalmazott pszichológiai portréjának elkészítéséhez és értékeléséhez a vezetőnek el kell sajátítania a diagnosztikai módszereket, és azt attól függően kell elvégeznie. a kapun.

8. Hatékony motivációs rendszer kialakítása. Egy kompetens alkalmazottat találni, más dolog megtartani. Ezért az emberi erőforrás menedzser egyik fontos feladata egy hatékony motivációs rendszer diagnosztizálása és kidolgozása. Az azonnal eszünkbe jutó anyagi ösztönzések mellett ne feledkezzünk meg a nem anyagi motivációs módszerekről sem.

9. Tanácsadás különböző szintű vezetőkkel a személyzeti menedzsment megszervezésével kapcsolatban, vezetői továbbképzések tervezése. A magas kompetencia elősegíti a vezetők teljesítményének javítását, és kedvező fejlődési lehetőséget biztosít számukra. Ezen túlmenően a HR vezető hozzáférhet az információkhoz, figyelembe véve, hogy mely ésszerűbb és hatékonyabb javaslatokat lehet megvitatásra előterjeszteni. A HR-menedzser ezáltal hozzájárulhat a szervezet stratégiai céljainak megfelelő tevékenység kialakításához.

10. Részvétel a tervezésben társadalmi fejlődés csapat, engedély munkaügyi vitákés a konfliktusok, a kedvező szociálpszichológiai légkör megteremtése és a vállalati kultúra kialakítása.

A vállalat szociálpszichológiai légköre olyan mutatókat foglal magában, mint a munkával való elégedettség, a feltételek, a tartalom, a kollégákkal való kapcsolatok, a vállalati vezetési stílus, a feszültség és konfliktus szintje, a szakmai fejlődés, valamint a szervezetbe vetett bizalom szintje. Ezért a pszichológiai klíma tanulmányozásakor ezeket a mutatókat veszik figyelembe. A problémás kérdések azonosítása után a vezető számára világossá válik, hogy milyen irányba kell dolgoznia a tevékenységhez kedvező pszichológiai feltételek elérése érdekében. A fejlett vállalati kultúra feltételezi a munkatársak nagyfokú lojalitását és a célok egységét, a vállalat alapértékei iránti elkötelezettséget, a szabályok betartását és a munkavállalók által a vállalatnál megállapított normák betartását. A vállalati kultúra kialakításához hozzájáruló tevékenységek megvalósítása növeli a csapat kohézióját, és lehetővé teszi a prioritások meghatározását. E célból a HR-menedzser speciális projekteket dolgozhat ki, mint például: „Céges alkalmazotti kód”, „Az év legjobb projektje”, „Cég arca” stb.

11. Munkaszerződések készítése, végrehajtása, a munkavállalók személyi aktáinak vezetése ill egyéb dokumentumokat. A HR vezetőnek megfelelő dokumentált személyi nyilvántartást kell szerveznie, amely lehetővé teszi a szükséges vezetői döntések gyors és hatékony meghozatalát.

Hagyományosan a HR menedzser végez 3 fő funkció:

1. Lineáris funkció: „elsőnek” tekinthető, és a személyzeti szolgálaton belüli lineáris jogkörökből áll, vagyis a benne foglalkoztatott dolgozók, valamint a kiszolgáló személyzet cselekvési irányából (például gyári kávézó stb. .). Tapasztalatból a más funkciókat betöltő közvetlen vezetők tisztában vannak azzal, hogy a HR-igazgató minden HR-ügyben hozzáfér a felső vezetéshez, legyen szó a felvétellel, előléptetéssel vagy felmondással kapcsolatos bizonyos tevékenységek teszteléséről vagy jóváhagyásáról. Ebből kifolyólag a HR igazgató „javaslatát” nagyon gyakran felülről jövő parancsnak tekintik. Ezek a hatáskörök gyakran nagy súllyal bírnak azon nehézségek leküzdésében, amelyekkel a felügyelők szembesülnek a személyzeti problémák kezelése során.

A HR-szolgáltatások jövőképe alapján és a sikeres vállalatok tapasztalataira támaszkodva azonosíthatóak a HR-menedzser szakma kulcsszerepei.

1. HR stratéga - a személyzeti stratégia, valamint az azt biztosító szervezeti mechanizmusok kidolgozásáért és megvalósításáért felelős vezetői csoport tagja; irányítási rendszerek és a személyzeti menedzsment funkcióit ellátó szolgáltatások irányítása (személyzetgazdálkodási alelnök).

2. Humánerőforrás vezetője - a személyzeti osztályok munkájának szervezője.

3. HR technológus - kreatív megközelítések kidolgozója és megvalósítója a HR-menedzserre jellemző tevékenységi területeken, speciális és technológiai tudásban kompetens, sokféle belső és külső erőforrást képes vonzani és hatékonyan felhasználni a szervezet üzleti kilátásait figyelembe véve (szervezeti vezető fejlesztési vagy személyzeti fejlesztési szolgáltatás).

4. HR innovátor - nagy odafigyelést igénylő kísérleti, kezdeményezési vagy pilot projektek menedzsere, vezetője-fejlesztője ill gondos tanulmányozás, mielőtt széles körben elterjednének egy szervezet személyzeti menedzsmentjének gyakorlatában.

5. előadó - operatív személyzeti politikát végrehajtó szakember.

6. HR tanácsadó(külső vagy belső) - olyan szakember, aki a vállalat kilátásairól panorámaképet, az emberi erőforrás menedzsment területén szerzett gyakorlati ismereteket és szakértői készségeket alkalmazva azonosítja az igényeket, lehetőségeket és a szervezeti és személyi potenciál fejlesztésével kapcsolatos problémák megoldásának módjait.

Valójában ez a hat szakmai szerep az minimális egy hatékonyan működő vezetői csapat szerepe egyetlen szervezet személyzeti irányítási rendszerében.

A kutatók a HR menedzser kompetenciájának számos jellemzőjét javasolták, 11 kompetenciaterületet ismertek fel kulcsfontosságú, ahogy mind a hat említett HR vezetői szerep szakértői értékelésében megjelentek. Ezeket a kulcskompetencia területeket három csoportba soroltuk.

1. Személyes integritás:

1) etika - az egyéni jogok tiszteletben tartása, az ígéretekért való felelősség, megbízhatóság, őszinteség, igazságosság;

2) lelkiismeretesség - magas igények munkája eredményére;

3) óvatosság – ésszerű, reális és megalapozott döntések meghozatalának képessége.

2. Fókusz és termelékenység:

1) hatékonyság - összpontosítson a végeredményre;

2) kitartás - a jelenlegi helyzet által támasztott korlátok leküzdésének képessége;

3) a szervezet iránti elkötelezettség és az üzleti orientáció - hajlandóság a szervezet normáinak követésére, a munka iránti szenvedély és felelősség a munka minőségéért;

4) önbizalom – készenlét és képesség rendkívüli problémák megoldására.

3. Készségek csapatmunka:

1) csapatorientáció – a közös tevékenységek szükségességének megértése és a másokkal való interakciós munka képessége;

2) kapcsolattartás - a partnerekkel való üzleti és kreatív kapcsolatok kialakításának képessége;

3) kommunikációs készség - a szóbeli és írott beszéd, stilisztikai és egyéb kifejező eszközök a partnerek befolyásolására és a kölcsönös megértés elérésére;

4) hallási képesség - a szóbeli kommunikációból származó információk észlelésének, asszimilálásának és felhasználásának képessége. Szakértői értékelés E kulcsfontosságú kompetenciaterületek fontossága a sikeres HR-menedzser munkájában lehetővé tette, hogy az alábbi (csökkenő fontossági sorrendben) sorrendbe soroljuk őket:

1) etika;

2) kommunikációs készség;

3) halláskészség;

4) kapcsolattartás;

5) csapatorientáció;

6) integritás;

7) óvatosság;

8) hatékonyság;

9) kitartás;

10) önbizalom;

11) elkötelezettség a szervezet és az üzleti orientáció iránt.

Vajon véletlen, hogy az etika a HR-vezető kiemelt kompetenciaterülete? Hírnév egy szakember, az általa felhalmozott társadalmi és erkölcsi tőke nagymértékben meghatározza a szakmai hálózatokban végzett tevékenységének sikerességét. Mivel hálózati formák szervezetek átmenetet jelentenek szerződéses(általában sürgős) munkaerő-vonzási formák, akkor a HR-menedzser köteles nemcsak formális és informális szerződéskötési módszerek alapján, hanem technikák alkalmazásával is együtt dolgozni vele. pszichológiai szerződés. A kölcsönös bizalom légkörének kialakítása kulcsfontosságú hatékony tevékenységek a teljes személyzetirányítási rendszer, amely szükségszerűen magában foglalja nemcsak teljes munkaidős alkalmazottak személyzeti szolgáltatások, hanem a társaság szinte teljes vezetői testülete, valamint külső tanácsadók is. Ráadásul minden alkalmazott személyzeti szolgáltatás egy másik kötelező szerepet kell játszania - egyfajta „hangvillát” az erkölcsi és pszichológiai légkörben a munkacsoportokban és a csapatokban.

3.2. Etika üzleti kapcsolatok a munkahelyen

HR vezető

Nyilvánvaló, hogy ebben a szerepben a fő dolog az őszinteség. Őszinteség, nagyon tágan érthető. Először is az őszinteség magával a játékkal szemben. Óvatos hozzáállás minden szabályának végrehajtásához.

V. Vorosilov. A világ jelensége

A HR menedzser szakmai etikájának történelmi eredete

Közös alap a szakmai etika megértés munkaerő Hogyan erkölcsi érték szemben az ószövetségi elképzeléssel, hogy a munka büntetés, átok. Értékek- ezek az elképzelések arról, hogy mi legyen, „a vágyott fogalma” (T. Parsons szerint). Az emberi tudatnak ezt a területét a legnehezebb kívülről szabályozni, és ez az egyén személyes preferenciáitól függ. Az ember attól függetlenül kénytelen dolgozni, hogy a munkát értéknek tekinti-e, pedig elkerülheti a hasonló sorsot, mint Szókratész, aki, mint tudjuk, a szabadidőt az ember legfontosabb kincsének tartotta.

Egy olyan társadalomban, ahol rabszolgamunkát alkalmaztak, az erény és a kemény munka közötti kapcsolat nem volt nyilvánvaló, az ókori gondolkodók a filozófiát tartották az erkölcsi nevelés alapjának. Platón dialógusai (Kr. e. 427-347) több tucatról tesznek említést különféle típusok foglalkozások, de minden munkásnál, gazdálkodónál és iparosnál, mivel bennük a lélek felfogható része van túlsúlyban, a legfontosabb erény a mértékletesség: a rend szeretete, a fegyelem, a magasabb osztályoknak való engedelmesség képessége. Az őröknél, akikben az erős akaratú lélekrész uralkodik, az uralkodóknál a bátorság a fő erény, bennük a bölcsesség a fő erény; Az igazságosság a három erény harmóniája. Ezt minden állampolgár valósítja meg, munkáját a természet és a törvény által a legjobban végezve.

Egy ideális államban a polgároknak azt kell tenniük, ami megfelel természetüknek és neveltetésüknek – dolgozzanak, védjék a várost vagy kormányozzanak. Ugyanakkor a gazdasági szabadságot Platón csak a munkásosztály képviselőinek biztosította. Fogyasztási termékeket állítanak elő, önállóan értékesítik ezeket, kereskedelmi kapcsolatokat lépnek fel külföldiekkel, ami szigorúan tilos mind a harcosoknak, mind a filozófusoknak, de a Jó eszméjének ismerete és elmélkedése nem áll a munkások rendelkezésére, ez nem az ő dolguk, bár Platón megengedi a földművesek és kézművesek osztályából a filozófusok birtokába való átmenetet, ha a „harmadik” birtok képviselőjének ehhez természetes képességei vannak.

Az ideális államról szóló platóni doktrína aligha tekinthető a szakmai etika mintájának, mivel ebben az egyes szakmák képviselőit, sőt a bölcseket sem tekintik hordozóknak. erkölcsi elvek- mindenki az örök eszmevilág szolgálatának rabszolgája. A szakmai morál első ismert kódexét nem egy filozófus, hanem a tudományos orvoslás megalapítója, Hippokratész (kb. Kr. e. 460-370) állította össze. Ez a híres kódex egyrészt konkrét szabályokat tartalmaz, amelyek közvetlenül kapcsolódnak az orvos szakmai tevékenységéhez ("Kővesebetegségben szenvedőt nem műteni fogok, de ezt a gyakorlott orvosokra bízom"), ill. másrészt elvont elvek, amelyek meghagyják számára az erkölcsi választás szabadságát („Minden erőmet arra fogom fordítani, hogy segítsek a betegeken, megelőzzem az igazságtalanságot és a kárt”). Az orvos szakmai kötelessége magas erkölcsi kötelessége betegei, kollégái, tanárai és diákjai iránt.

Nem meglepő, hogy egy ilyen dokumentumot kifejezetten az orvosi szakma számára hoztak létre: egyrészt az itt végzett munka tárgya az emberi egészség és élet, másrészt az orvosnak számos különleges tulajdonsággal kell rendelkeznie - szakmai és erkölcsi, harmadszor, a legtöbb esetben orvosi tevékenység problémák és ellentmondások egész sorát tartalmazza, amelyeket erkölcsi eszközökön kívül más eszközökkel nem lehet feloldani. Ami pedig azt illeti dokumentáció az orvosetikai elveket kódex formájában, akkor egyrészt a betegek orvos iránti bizalmának növelése szükséges, másrészt oktatási célokból. Az orvosi ismereteket ősidők óta apáról fiúra adták, és Hippokratész iskolájában is ugyanilyen típusú kapcsolat volt tanár és diák között.

A munka akkor válik erkölcsi értékké, ha nemcsak megélhetési forrásként tekintünk rá („Ha valaki nem akar dolgozni, ne egyék” – így szól Pál apostol a Thesszalonikabeliekhez írt második levélből), hanem az emberi méltóság fejlesztésének módjaként is. Szakmai etika A protestantizmus hagyományos etikai problémákat vet fel és old meg, az erkölcsi érték és a szentség megerősítésén alapul szakmai munka: az erkölcsi választás problémája szakmaválasztási problémává, ún hivatások; az élet értelmének problémája a szakmai tevékenység értelmének problémájává válik; az erkölcsi kötelesség szakmai kötelességnek minősül; az erkölcsi felelősség megtörik a szakmai felelősségen keresztül, az egyén szakmai tulajdonságai erkölcsi értékelést kapnak.

A „szakma” szó (latinul: „bejelentem a vállalkozásomat”) azt jelenti, hogy minden ember számára a munka korlátozott tevékenységi körként működik, amely bizonyos képzettséget igényel, számos tényező határozza meg a szakmaválasztást: a képességek megléte, ill. egyéni hajlandóság egy bizonyos típusú tevékenységre, magas fizetés, a szakma presztízse, családi hagyományok, társadalmi környezet, - bárki meghatározóvá válhat, a „hivatás” fogalma pedig szintetikus jellemző, amely kifejezi a munkájával való elégedettség mértékét. Max Weber a hivatást úgy határozta meg

egy ilyen gondolkodási rendszer, amelyben a munka abszolút mintává válik... A munkához való ilyen hozzáállás azonban nem az emberi természet sajátja. Nem merülhet fel a magas vagy alacsony bérek közvetlen következményeként sem; Ilyen orientáció csak hosszú nevelési folyamat eredményeként alakulhat ki.

A világi értelemben vett „hivatás” fogalmát először Luther Márton használta „Jézus, Sirák fia bölcsessége könyvének” fordítása során. Itt szó sincs szabad szakmaválasztásról és e választás felelősségéről, ami az isteni gondviselés. Luther számára a munkához, mint hivatáshoz való hozzáállás az értelmetlen aszkéta szerzetesi gyakorlatok ellentéte. „Mindenkinek engedelmeskednie kell annak a munkának, amellyel az Úr megbüntette.” A hivatás azonban nemcsak beletörődést jelent a sorsba, hanem mindenekelőtt lelkiismeretes munka, és a munkához való hozzáállásért teljes mértékben az embert terheli a felelősség. Ebből a szempontból nincs alapvető különbség egy kapitalista, egy alkalmazott, egy ügyintéző, egy menedzser és bármely más munkája között. A hivatás definíciójában kétségtelenül van egy irracionális elem, ami etikai értelmet ad a szakmának. A hivatás egyszerre jellemzi a hivatásválasztást abból a szempontból, hogy a személy számára milyen jelentést kap, és szentesíti a választást azáltal, hogy egy bizonyos abszolútumra összpontosít, amely kívül esik az egyéni tudaton. A 16. században de ez csak Isten gondviselése lehetett, a XX. - egyetemes humanista értékek.

Szakmai kötelesség

Az egyéni erkölcs a szakmai szférában a szakmai kötelesség tudatát is feltételezi.

Ennek az etikai kategóriának az eredeti tartalma, amely történelmileg a protestáns etika keretein belül alakult ki, bár eltér attól, ami a világi etika, mégis lényegében mélyen összefügg vele a követelmény önmegtagadás. A szerzetesi aszkézissel szemben a protestantizmus megerősíti a világi aszkézis elvét, amely határozottan elutasítja a vagyon közvetlen élvezetét. Ez az etika a legkövetkezetesebb megtestesülését Kálvin angliai követői – a puritánok – körében kapta, akik megbocsáthatatlan tevékenységnek ítélték az üres fecsegést, a túlzásokat, a hiú hiúságot, a túlzást. szükséges időt alvás, aki súlyos bűnnek tartotta az időpocsékolást. A képmutatással határos puritán aszkézis szélsőségeinek elfogadása nélkül azonban fel kell ismernünk, hogy bármely szakmában a sikerek elérése elkerülhetetlenül bizonyos önmérséklettel jár, amely nélkül az egyén szakmai megvalósítása lehetetlen.

Az önmérséklet az olyan tulajdonságok fejlesztésének vágyában fejeződik ki, mint a fegyelem, a szervezettség, az őszinteség, a hatékonyság, a kitartás, a visszafogottság. A 16. században a kálvinizmus gyakorlati etikájának követőit metodistáknak nevezték minden magatartás szigorú módszerének megalkotása miatt, amely két célt követett: megszabadulni az irracionális ösztönöktől, a természet és a dolgok világának befolyásától, az élet alárendelését egy tervezett törekvésnek; állandó önkontroll és aktív önkontroll.

A szakmai tevékenység jelentése

Ha a „hivatás” és a „szakmai kötelesség” kategóriák az ember munkájához való hozzáállását fejezik ki, akkor a szakmai tevékenység jelentésének problémáját az emberek társadalomban való interakciója generálja, és leegyszerűsítve megfogalmazható a „Mert kinek kell dolgoznia? Válaszlehetőségek: 1) a jövő generációinak érdekében; 2) önmagad és anyagi jóléted érdekében; 3) a társadalom többi tagjának. Adam Smith a személyes és a közérdekek piaci mechanizmusok által szabályozott interakcióját a következőképpen képzelte el:

Nem a hentes, a pék vagy a gazda kegyeire támaszkodunk, amikor vacsorázni akarunk, hanem a saját érdekükben; nem felebarátjuk iránti szeretetükre, hanem önzésükre hivatkozunk, nem a mi szükségleteinkről, hanem mindig csak a hasznukról beszélünk.

Vagyis objektíven a polgári társadalomban minden megkívánt tevékenység ilyen vagy olyan módon figyelembe veszi valakinek az érdekeit, de a tevékenység címzettjének megjelölése önmagában nem adhat erkölcsi értelmet. Csak a kitűzött célok egyetemes emberi, kulturális jelentőségének tudatosítása teszi erkölcsileg értelmessé a szakmai tevékenységet, bármilyen elvontnak, idealistának vagy elérhetetlennek is hangzik.

A protestáns szakmai etika által kidolgozott rendelkezések minden szakmai tevékenységre vonatkoznak. TO század vége V. különböző szakmai közösségek kezdik kidolgozni saját erkölcsi kódexeiket, amelyek elvont elveket határoznak meg egy adott szakmával kapcsolatban – újságíró, jogász, tanár, diplomata. Sok USA államban és Kanadában például a XX. század elején. A mérnökök számára etikai kódexeket fogadtak el, amelyek a 70-es évekig voltak érvényben. XX. században, majd átdolgozva, kiegészítve működnek tovább. Részletesen elemzik a mérnök erkölcsi kötelességének általános és konkrét vonatkozásait az emberekkel, a munkáltatójával, az ügyfelekkel, a szakmai közösség többi tagjával, valamint önmagával szemben.

A humánerőforrás-menedzser szakmai etikája a felsorolt ​​elvek és kategóriák mindegyikét magában foglalja, de tevékenységének formájában és tartalmában sajátos jellemzőkkel bír.

Bármilyen megoldás személyzeti dolgozó megterhelve mások sorsáért. Szigorúan véve minden olyan szakma képviselői, amelyek tevékenységi körébe tartozik egy személy (orvos, tanár, jogász, újságíró), viselik ezt a felelősséget, de a vezető felelős a munkavállalók szakmai képességeinek megvalósításáért, karrierjükért, és ebből következően társadalmi helyzetükért.

Az emberek erkölcsi és üzleti tulajdonságai a HR-menedzser szakmai tevékenységének tárgyává válnak:

1) tisztán szakmai tulajdonságok - szakmai készségek, munkatapasztalat, tudás idegen nyelvek;

2) erkölcsi és pszichológiai mint szakmai - határozottság, kitartás, őszinteség, tisztesség, elhivatottság, igényesség;

3) erkölcsi - kedvesség, érzékenység, emberség, méltóság, mások tisztelete, tisztesség, nagylelkűség, bátorság, igazságosság, lelkiismeret.