Életrajz bemutató sablonok. PowerPoint hátterek bemutatókhoz

A kockázati térkép szerkezetének leírása

Ez a kockázati térkép a függőleges tengelyen a valószínűséget vagy gyakoriságot, a vízszintes tengelyen pedig a hatást vagy a szignifikanciát jeleníti meg. Ebben az esetben előfordulási valószínűsége a kockázat alulról felfelé növekszik, ahogy mozog a függőleges tengely mentén, és kockázatnak való kitettség balról jobbra nő a vízszintes tengely mentén.

Az arab számok a térképen négy kategóriába sorolt ​​kockázatokat jelölnek fontossága és hat kategória valószínűség/szignifikancia kombinációhoz hozzá kell rendelni egy kockázattípust.

Ez a besorolás, az egyes kockázatok külön „dobozba” elhelyezése nem kötelező, de leegyszerűsíti a prioritások meghatározásának folyamatát, megmutatja az egyes kockázatok helyzetét a többihez képest (növeli a felbontást ez a módszer). A vastag szaggatott vonal a kockázattűrés kritikus határa.

A kritikus kockázatok azonosításakor elviselhetetlennek minősülnek azok a forgatókönyvek (folyamatok, események és meglévő kockázati tényezők ok-okozati kapcsolata), amelyek e határérték feletti kockázatokhoz vezetnek.

A kockázatcsökkentési stratégia kidolgozásakor, például az azonosított elviselhetetlen kockázatokra vonatkozóan, a stratégia elfogadása előtt meg kell érteni, hogyan lehet ezeket a kockázatokat csökkenteni vagy átvinni, miközben a határ alatti kockázatok operatív módon kezelhetők.

Kockázati térkép készítése

Általában a kockázat-feltérképezési folyamat lehetővé teszi, hogy:

kiemeli a kockázatokat

rangsorolja a kockázatokat

számszerűsíteni (osztályokra bontani) a szervezet kockázatait.

Kockázati térkép létrehozásához használhatja:

interjú

formalizált és informális kérdőívek

iparági áttekintések és kutatások

a cég dokumentációs készletének elemzése

numerikus becslési módszerek

Az önkockázat-feltérképezési folyamat alapvető lépései

alapképzés

az elemzés határainak meghatározása

a csapat összetételének kialakítása

forgatókönyv elemzés és rangsorolás

a kockázati tűréshatár meghatározása

cselekvési terv elkészítése

a mennyiségi értékeléshez és modellezéshez szükséges technológiák

A határok meghatározásakor egyensúlyt kell találni a következők között:

határok szélessége

az információ mélysége

a kockázat-feltérképezési folyamatból nyert információk értéke.

A forgatókönyv-elemzés és a kockázati rangsor eredményeinek táblázata

5. témakör Kockázatkezelési módszerek

1. A kockázatkezelési módszerek osztályozása

2. Kockázatkerülési módszerek

3. Kockázatlokalizációs módszerek

4. Kockázat eloszlási (elosztási) módszerek

5. Kockázatkompenzációs módszerek

1. A kockázatkezelési módszerek osztályozása

Maguk a kockázatkezelési módszerek meglehetősen változatosak. Ennek oka a kockázat fogalmának kétértelműsége és a besorolásukhoz szükséges számos kritérium jelenléte. A fejezet következő részében a főbb módszereket nézzük meg részletesebben, de itt csak ezek rövid áttekintésére szorítkozunk.

Először is, a kockázatkezelési megközelítések a következőképpen csoportosíthatók a nemkívánatos események negatív hatásának minimalizálására szolgáló módszerekként.

Esemény előtti kockázatkezelési módszerek– a jelentős kockázati paraméterek (a bekövetkezés valószínűsége, a kár mértéke) megváltoztatását célzó előzetes intézkedések. Ide tartoznak a kockázat-transzformációs módszerek (Risk control, Risk control to stop loss), amelyek főként a kockázat realizálásának megakadályozásával kapcsolatosak. Általában ezeket a módszereket megelőző intézkedésekhez kapcsolják.

Esemény utáni kockázatkezelési technikák– a kár bekövetkeztét követően, a következmények elhárítására irányul. Ezek a módszerek a létrehozásra irányulnak pénzügyi források, károk fedezésére szolgál. Ezek főként kockázatfinanszírozási módszerek (Kockázatfinanszírozás, Kockázatfinanszírozás a veszteségek megtérítésére).

Az esemény utáni és az esemény előtti módszerek a módszerek általános irányában kombinálódnak kártérítés.

A kockázatkezelési módszerek négy csoportra oszthatók:

kockázat elkerülési technikák;

kockázati lokalizációs módszerek;

kockázateloszlási módszerek;

kockázatkompenzációs módszerek.

A kockázat elkerülési módszerei a következők:

kockázati helyzetek kiküszöbölése az üzletből;

a megbízhatatlan partnerekkel és ügyfelekkel való tranzakciók elkerülése;

szolgáltatások megtagadása ismeretlen vagy kétes cégektől;

elutasítani az innovációs vagy beruházási projekteket, ha azok a sikeres megvalósításban a legkisebb bizonytalanságot is okozzák.

Ha a vezetőség úgy dönt, hogy „kijátszásként” használja a biztosítást, akkor átfogó védelmi programot kell kidolgozni, nem pedig egyetlen biztosítótársasághoz intézett kérést.

Ha egy vállalkozás nem rendelkezik elegendő fedezettel az átfogó biztosítási védelemhez, akkor azonosítani kell azokat a kockázatokat, amelyek megvalósítása a legnagyobb veszteséggel jár, és ezeket biztosítani kell.

Kockázatlokalizációs módszer

Csak akkor alkalmazható, ha a kockázati források egyértelműen azonosíthatók.

A gyártási folyamat legveszélyesebb területeit lokalizálják, ellenőrzést alakítanak ki felettük, és csökkentik a pénzügyi kockázat mértékét.

Hasonló módszert alkalmaznak nagy cégek innovatív projektek megvalósításához, új típusú termékek fejlesztéséhez stb.

A kockázat lokalizálására a legegyszerűbb esetekben a vállalati struktúrán belül egy speciális részleget hoznak létre, amely a projektet megvalósítja.

Kockázateloszlási módszerek

Rugalmasabb irányítási eszközök. Az egyik a stratégiai partnerek közötti kockázatelosztáshoz kapcsolódik. Partnerként más vállalkozások és magánszemélyek is felléphetnek. Itt részvénytársaságok, pénzügyi és ipari csoportok hozhatók létre. A vállalkozások csatlakozhatnak konzorciumokhoz, egyesületekhez és konszernekhez.

A vállalkozások egybe vagy csoportba való összevonását ún integráció .

A kockázati integrációnak négy fő típusa van:

(hátra) integráció - magában foglalja a beszállítókkal való együttműködést;

(közvetlen) integráció - közvetítőkkel való társulást jelenti elosztó hálózat a vállalkozás termékeinek értékesítése;

horizontális integráció - magában foglalja a versenytársakkal való egyesülést; Általában az ilyen egyesületek koordináció céljából jönnek létre árazási szabály, kezelési övezetek lehatárolása, bármilyen közös fellépés;

vertikális integráció - Ezt szervezetek szövetsége, véghezvitel különböző típusok közös stratégiai célok elérését szolgáló tevékenységek.

A kockázateloszlási módszerek másik típusa az diverzifikáció .

magában foglalja a tevékenységek, piacok vagy ellátási csatornák sokféleségének növelését.

A beszerzések diverzifikálása– ez a beszállítók számának növekedése, ami lehetővé teszi a vállalkozás egy adott szállítótól való függőségének gyengítését. (menetrend megsértése, vis maior, csőd stb.)

Az értékesítési piac diverzifikálása(piacfejlesztés) - egy vállalkozás késztermékeinek több piac vagy partner között történő elosztását foglalja magában. Ebben az esetben az egyik piacon bekövetkezett kudarcot a többi piac sikere kompenzálja.

Fajdiverzifikáció gazdasági aktivitás- utal

a termékek, a nyújtott szolgáltatások és az alkalmazott technológiák körének bővítése. Ha egy terméktípus értékesítése során problémák merülnek fel, a szervezet képes lesz kompenzálni a veszteségeket más üzletágak segítségével, vagy akár másik iparágba költözni.

Kockázateloszlás befektetési portfólió kialakításakor

több, alacsony tőkeintenzitású projekt egyidejű megvalósítását foglalja magában. Úgy lehet nevezni a befektetések diverzifikációja.

Kockázatkompenzációs módszerek

Ez a módszercsoport a proaktív menedzsment módszerekre vonatkozik

(változáskezelés).

1.VAL VELstratégiai tervezés különösen hatékony, ha

A stratégia kidolgozása a vállalkozáson belül minden területen áthalad.

Kompenzációs intézkedéscsomag kialakítása, tartalékképzés és -felhasználás.

A gazdaság különböző ágazatainak képviselői - köztük ügyfeleink is - gyakran felteszik nekünk, mint kockázatkezelési tanácsadóknak a kérdést: vannak-e olyan egyszerű és áttekinthető, nem szakemberek számára is elérhető módszerek, amelyek legalább hozzávetőlegesen segítenék a kockázatok felmérését a fejlesztés során. új stratégiai üzleti területek, nagy beruházási terveket stb. Előfordul, hogy a stratégiaalkotási folyamat során akár tíz lehetséges stratégiát is kiértékelnek. Mindegyiknek megvan a maga gyakran katasztrofális kockázata. Van tehát mód arra, hogy gyorsan és tömören megjelenítse szervezete üzleti kockázatait, amelyek akadályozzák stratégiai céljai elérésében? Hogyan lehet több oldalon leírni ezeknek a kockázatoknak a részleteit, valamint a csökkentése vagy megszüntetése érdekében tett intézkedések összetételét, hogyan határozható meg és oszlik meg a munka elvégzésének időkerete, a siker mértéke és a sikeres elvégzésért felelős szereplők?

Ezt megteheti szervezete kockázati térképének felépítésével, vagy külön stratégiai irányvonallal az üzletfejlesztéshez.

Mi az a kockázati térkép, és hogyan hasznos?

A kockázati térkép egy szervezet korlátozott számú kockázatának grafikus és szöveges leírása, egy négyszögletes táblázatban elhelyezve, amelynek egyik „tengelye” mentén fel van tüntetve a hatás erőssége vagy jelentősége, a másikon pedig a valószínűség, ill. előfordulásának gyakorisága. Az 1. ábra mutatja különleges példa kockázati térképek.

Hvalamit, amit magad is megtehetsz: a kockázati térkép felépítésének folyamata.

Általánosságban elmondható, hogy a kockázatfeltérképezés folyamata egy olyan szisztematikus módszertan része, amely a vállalat tevékenységeinek minden aspektusát lefedi, és lehetővé teszi a szervezet kockázatainak azonosítását, rangsorolását és számszerűsítését (osztályokba bontását). A tanácsadók által a kockázati térkép elkészítésekor alkalmazott módszerek közé tartoznak az interjúk, formális és informális kérdőívek, áttekintések és iparági tanulmányok, a vállalati dokumentációs csomag elemzése, numerikus értékelési módszerek stb. Megjegyzendő, hogy abban az esetben, amikor arról beszélünk az értékelésről pénzügyi kockázatok, a kvantitatív elemzés a fontos pénzügyi kimutatások cégek. Természetesen a megrendelő cég egyedi adottságai és igényei határozzák meg az adatgyűjtés és -elemzés megfelelő módszerét.

A szervezet szempontjából kritikus (a szervezet létét fenyegető) kockázatok azonosításának problémájának megoldása során bemutatunk egy példát az önálló kockázat-feltérképezés folyamatára, csak a főbb lépéseket kiemelve. Ezek a lépések magukban foglalják a kezdeti képzést, az elemzési határokat, a csapat összetételét, az időhorizontokat, a forgatókönyv-elemzést és a rangsorolást, a kockázattűrést, a cselekvési tervet, a számszerűsítési és modellezési technikákat.

Alapfokú képzés.

Egy szervezet kockázati térképének elkészítésekor nagyon fontos, hogy legalább egy-két vállalati dolgozót képezzenek a kockázatkezelés alapjairól. Tovább segítik a párbeszéd kialakítását a csapattagok között, és irányítják az egész csapatot a feltérképezési folyamat során. Ehhez előzetes képzést kell végezni, amely egytől öt napig tarthat. Tapasztalataink szerint a legjobb eredményeket akkor érjük el, ha az orientációs szemináriumok két-három napig tartanak. Egy ilyen képzett vállalati alkalmazott szerepe a vállalaton belüli kockázati feltérképezési folyamat menedzsere, folyamatosan a kívánt cél felé tereli a csapatot. Azokban az esetekben, amikor speciális szakértelemre van szükség, egy szakértő is hozzáadható a csapathoz. Természetesen, ha az Ön szervezete nagyszámú hozzáértő szakemberrel rendelkezik, ez megerősíti a csapatot.

Ne bízza amatőrökre a munkát. Ha nem kíván tanácsadókkal kapcsolatba lépni, képezze ki alkalmazottait.

Az elemzés határai.

Az elemzés hatókörét, amely meghatározza, hogy mely üzleti döntési területeket érinti a feltérképezés, a folyamat korai szakaszában határozzák meg. A kockázatkezelési tanácsadók is ezt teszik a szervezet értékelésének első szakaszában. A vizsgált példában a határokat úgy definiáljuk, mint minden olyan kockázat azonosítását, prioritások felállítását és megértését, amelyek akadályozzák a vállalati stratégiai célok elérését egy konkrét stratégia megvalósítása során. stratégiai terv. Vegye figyelembe, hogy az elemzés hatóköre lehet olyan széles vagy szűk, amennyire a szervezet kívánja. Azonban egyensúlyt kell teremteni a hatókör szélessége, az információ mélysége és a kockázat-feltérképezési folyamatból nyert információ értéke között. Például a teljes vállalatra vonatkozó egy kockázati térkép értéke lényegesen kisebb lehet, mint az egyes üzleti egységekre vagy a vállalat bármely üzleti egységére vonatkozó kockázati térképek értéke, vagy fordítva.

Döntse el az információk céljait, elérhetőségét és költségét. Ezután vázolja fel az elemzés határait a kockázati térkép felépítéséhez.

Parancs szerkezet.

A csapat összetétele kulcsfontosságú a kockázati feltérképezési folyamat sikeréhez. A szakmai tanácsadók által végzett munka során a csapat ( munkacsoport) rendszerint a cég felső vezetését foglalja magában, pl. tapasztalattal és szaktudással rendelkező szakemberek. A független kockázatfeltérképezés esetén a tanácsadó lényegében a szervezet felső vezetésének „kollektív intelligenciája”, amelyet képzett munkatársak irányítanak. A tapasztalatok azt mutatják, hogy egy csapat akkor működik hatékonyan, ha hat-tíz főből áll.

Csak az elemzés határainak meghatározásával lehet meghatározni, hogy kik tartoznak a csapatba. Egy cég stratégiai kockázati térképének elkészítésekor például a csapatban a vezető adminisztrátor, a pénzügyi osztály vezetője, a treasury vezetője, a jogi, ellenőrzési, informatikai osztályvezető, osztályvezető található. stratégiai tervezés, ha létezik ilyen részleg a cégnél. Ha a cégnek már van kockázatkezelési osztálya, akkor természetesen annak vezetője is bekerül a munkacsoportba.

Szűkebb körökben, mint például egy adott részleg vagy működő üzleti egység kockázatainak azonosítása és feltérképezése, a csapat a divízió vezetői csapatának felső vezetéséből áll. Vagy ha egy bizonyos tevékenységi terület kockázatai, mint pl e-kereskedelem, akkor a csapat az érintett funkcionális területek vezető képviselőiből és azon osztályok vezetőiből áll össze, amelyeknek az érdekeit érinti.

A legfontosabb, hogy a csapat a lehető legjobban reprezentálja cége intézményi tudását, és a felső vezetést is magába foglalja.

Forgatókönyv-elemzés és rangsorolás.

Ennél a lépésnél a csapat irányított ötletbörze során azonosítja a vállalat összes lehetséges kockázatát egy adott fejlesztési stratégia mellett, és az ezek megjelenését kísérő forgatókönyveket. Az azonosítás után megvitatják a kockázatokat és a forgatókönyveket, konszenzusra jutnak, és írásos leírást készítenek a forgatókönyvekről. Az egyes forgatókönyvek kulcspontjai a vállalat „sebezhetősége” (kockázati objektum), „kiváltó mechanizmusa” (kockázati tényezők) és „következményei” (a lehetséges veszteségek nagysága).

A sebezhetőség vagy kockázati objektum egy vállalat értéke, amely érzékeny a potenciális fenyegetésekre. A kiváltó mechanizmusok (kockázati tényezők) negatív következményekkel járnak a kockázati objektumokra nézve. A következmények a kockázati objektum sebezhetőségéből adódó veszteségek természetében és nagyságában, valamint a kiváltó mechanizmus természetében fejeződnek ki. Ugyanakkor előfordul, hogy a látszólag eltérő forgatókönyvek és a kockázati objektumra nézve azonos következményekkel járó kiváltó mechanizmusok madártávlatból nézve egyetlen forgatókönyvbe egyesülnek. Már a munka ezen szakaszában törekedni kell annak megértésére, hogy lehetséges-e sok kis kockázat, amelyet általában a szervezet alkalmazottai azonosítanak, amikor önálló munkavégzés, egyesüljenek néhány csoportba, amelyek alapján ez megtehető.

Amint korlátozott számú forgatókönyvet azonosítottak, és konszenzusra jutottak, a csapatnak rangsorolnia kell a forgatókönyveket "hatás" és "valószínűség" szerint. A csapat a hatást és a valószínűséget egyaránt a szervezet szempontjából releváns feltételekkel határozza meg. Például minőségi szempontból a négy hatásfok csökkenő sorrendben határozható meg: (1) katasztrofális, (2) kritikus, (3) jelentős és (4) marginális. A valószínűségi rangsorokat, amelyekből hat van a térképünkön, minőségileg is meghatározzuk a „majdnem lehetetlen”-től a „majdnem biztosan megtörténik”. Mind a valószínűséget, mind a szignifikanciát elvileg a vállalat számszerűsítheti. A csapat bármilyen mennyiségi meghatározást alkalmazhat, azonban ez az eljárás sokkal összetettebb és jelentős elemzési időt igényel.

A kockázati tűréshatár meghatározása.

A kockázati tűrőképesség kritikus határa egy vastag vonal, amely elválasztja a jelenleg elviselhető kockázatokat azoktól, amelyek jelenleg folyamatos ellenőrzést igényelnek. A határ felett és attól jobbra elhelyezkedő üzleti kockázatok „elviselhetetlennek” minősülnek, és azonnali vezetői figyelmet igényelnek. Egy szervezeti stratégia kidolgozása esetén célszerű a stratégia elfogadása előtt megérteni, hogyan lehet ezeket kezelni vagy megszüntetni, nem vezet-e ez az üzleti jövedelmezőség olyan mértékű csökkenéséhez, hogy a stratégia nem válik vonzóvá? Azok a fenyegetések, amelyek a határ alatt és balra helyezkednek el, jelenleg elviselhetőnek minősülnek (ez nem jelenti azt, hogy ezeket egyáltalán nem kell kezelni).

A kockázati tűréshatár a szervezet kockázati étvágyától függően változik. A kockázatok szignifikancia/valószínűség szerinti osztályozása során akár számszerű értékelés nélkül is hozzávetőlegesen megbecsülhető az adott kockázatból származó pénzügyi veszteségek mértéke, ami lehetővé teszi a szervezet kockázatvállalási hajlandóságának bizonyos mértékig történő meghatározását, valamint a kockázati tűrőképesség határának meghatározását az adott kockázatból. térkép.

És itt a kockázati térkép!

A térkép felépítésének utolsó lépése az üzleti kockázatok elhelyezése a kockázati térképen azok hatás- és valószínűségi rangja alapján, azaz. lényegében a kockázatok két paraméter szerinti osztályozása. Általában egy bonyolultabb esetben három vagy öt ilyen paraméter lehet. Akkor nem nélkülözheti a matematikát. Példánkban két paraméter szerepel, és a csapat célja, hogy minden kockázatot a megfelelő hatás/valószínűségi cellába helyezzen. Ebben az esetben csak egy kockázat esik egy cellába.

Fontos megérteni, hogy egy szervezet kockázati térképének végső értéke nem egy adott fenyegetés pontos hatásának vagy valószínűségi szintjének meghatározásában rejlik, hanem az egyik fenyegetésnek a többi fenyegetéshez viszonyított relatív helyzetében, és a fenyegetéshez viszonyított helyzetében. kockázati tűréshatár. Most, hogy elfogadjuk ezt a stratégiát, ha a jövedelmezőségi paraméterek szempontjából megfelel nekünk, fontos megérteni, hogyan lehet az „intolerancia” piros-lila zónájában rejlő összes kockázatot átvinni a zöld zónába.

Akcióterv.

A tűréshatár feletti kockázatok azonnali figyelmet igényelnek. Ezért fontos konkrét cselekvési tervek kidolgozása a veszteségek nagyságának vagy valószínűségének csökkentésére adott kockázatot. Meg kell határozni a célmutatókat és a kockázatkezelés sikerének mérőszámát, az elérési időpontokat is célmutatókés kijelöli a felelősöket. Az akcióterv célja itt az, hogy kitaláljuk, hogyan lehet az egyes „elviselhetetlen” kockázatokat balra és lentebb helyezni az „elviselhető zónába”. Itt meg kell jegyezni, hogy össze kell hasonlítani egy ilyen lépés költségeit az abból származó előnyökkel, és azt is figyelembe kell venni, hogy a vállalat kockázatainak erőteljes csökkentése a nyereségesség nagy részének elvesztéséhez vezethet.

Számszerűsítés és modellezés.

Az elemzésben megkövetelt részletezési szint minden kockázatra jellemző, és kockázatonként változó, de főként a szervezet által követett céloktól függ. Ha a nyugati bankok sokszor a százalék töredékéért küzdenek az esetleges veszteségek felmérésekor, akkor még a mi bankjainknak, nem is beszélve a gazdaság reálszektorának vállalkozásairól, még nincs szükségük ilyen pontosságra. Általánosságban elmondható, hogy az üzleti kockázatok meglehetősen széles körének felmérésekor jelentős részletezés nem szükséges vagy nem tehető meg. Más kockázatok és cselekvési tervek részletesebb vizsgálatot és számszerűsítést igényelnek, mint amennyit egy kérdőíves eljárással el lehet érni, ötletelés vagy iparági adatok tanulmányozása stb.

A további elemzést igénylő kockázatok esetében komplexet kell használni mennyiségi becslésekés modellezési módszerek.

Kockázati térkép – kép vagy folyamat?

A kockázatkezelési technológia szempontjából a kockázati térkép felépítésével a menedzsment folyamat nem ér véget, hanem csak elkezdődik. Ráadásul a vállalat kockázati térképe egy „élő szervezet”, amely reagál a meghozott döntésekre és a végrehajtott műveletekre. Vállalkozása fejlődésével együtt él és fejlődik, új kockázatok jelennek meg, a régi kockázatok egy része elveszti jelentőségét és jelentéktelenné válik az Ön vállalkozása számára. Ezért fontos, hogy a kockázat feltérképezésének és a térkép tisztázásának folyamata beépüljön a szervezet tevékenységébe.

Ez lehetővé teszi a vállalat kockázatainak frissítését, ahányszor csak szükséges. A „tervezett frissítés” időszaka jellemzően egy év, néha szezonális ciklusokhoz kötődik, ha az üzleti életben előfordul, stb. Ha azonban még gyenge jelek is megjelennek olyan eseményekkel kapcsolatban, amelyek nagymértékben befolyásolhatják a vállalat kockázati objektumait, akkor ezek hatását a vállalat kockázati térképére minden gyakoriság nélkül fel kell mérni.

Értékteremtés a cég számára.

Vállalati kockázati feltérképezést kell használni a meglévő stratégiák tesztelésére a megvalósult és nem realizált kockázatok és a vállalat nyereségességi lehetőségeinek összefüggésében, valamint az elfogadás támogatása. vezetői döntésekúj stratégiai irányok kidolgozásáról.

Nézzük a stratégiai tervezés hagyományos megközelítéseit. Míg a legtöbb vállalat valamilyen formális stratégiai tervezést végez (mindegyik jól ismert), addig a vállalatoknak nincs olyan üzleti folyamatuk, amely a lehetőségek és kockázatok azonosítására, értékelésére és integrálására szolgálna, pl. valamiféle „tanítási stratégia”. Ez könnyen szemléltethető az e-kereskedelem példáján, ahol a hagyományos stratégiai tervezési módszerek nem képesek megbirkózni a változás sebességével. A technológiai változás természete azt jelenti, hogy a sok mai döntésnél helyesnek ítélt okok (hozamok és kockázatok) nagy valószínűséggel nem lesznek azok hat hónap múlva, és nem fognak hasonlítani azokhoz, amelyek három év múlva következnek be.

Szakadék van azok között, akik általában költenek stratégiai folyamat tervezés, és azok, akik kapcsolatba lépnek az ügyfelekkel, és felelősek a nyerésért vagy a tényleges üzleti veszteségekért az aktuális tevékenységi folyamat során. A hagyományos „stratégiai tervezők” egy adott időpontban elérhető tudásra támaszkodnak, míg lineáris szabályozás A tényleges piaci dinamikán alapuló „élő” tudásra támaszkodik, amelyet „tanulási stratégiának” nevezhetünk. Az üzleti siker a dinamikus jelenben hozott döntések minőségétől függ. A folyamatban lévő, a vállalat stratégiáját megcélzó kockázatfeltérképezési folyamat áthidalhatja vagy csökkentheti a szakadékot a „stratégiatervezők” és a közvetlen vezetők között, beleértve az „élő” piaci információkat arról, hogy a vállalat versenyelőnye valójában hol realizálható.

Így a kockázati feltérképezés hatékony elemző eszköz a vállalat üzleti kockázatainak megértéséhez és rangsorolásához. Emellett sok esetben a kockázati térkép a gazdasági értékteremtés forrása a vállalat számára, mert Már most világos, hogy ez a módszertan a kockázatkezelési folyamaton túl is alkalmazható. Játszik fontos szerep a stratégiai és folyamatos tervezésben, a meglévők megvalósításában és a jövőbeli üzleti stratégiák értékelésében.

vagy más módszereket vagy ezek kombinációit) fel kell dolgozni és vizuálisan be kell mutatni annak érdekében, hogy azokkal további értékelési és kezelési munkákat lehessen végezni. A leglátványosabb, legegyszerűbb és legnépszerűbb módja az építés kártyákat vagy kockázati mátrixok .

A kockázatokkal kapcsolatos információk bemutatásának legegyszerűbb módja a kockázatok listája összeállítása a fontosságuk jellemzői szerint csökkenő sorrendben.

A kockázat menedzsment szempontú fontosságát azonban nem egy paraméter határozza meg, ami annak valószínűségi jellegéből adódik. Nyilvánvalóan egy olyan kockázat, amely megvalósulása esetén nagy veszteségekkel jár, veszélyesnek tekinthető és kezelést igényel. De ha ennek a kockázatnak a valószínűsége rendkívül alacsony, akkor elhanyagolható. Ennek megfelelően és fordítva: egy kis potenciális veszteséggel járó, de nagyon gyakran realizált kockázat végső soron jelentős teljes kárhoz vezet. Ezért minden egyes azonosított kockázatot annak két fő paraméterével kell jellemezni: a bekövetkezési valószínűséggel és a lehetséges kár nagyságával.

Vegyük észre, hogy bár a kockázatok realizálásának nem csak pénzügyi, hanem erkölcsi, hírnévi következményei is, élet- és egészségvesztéssel járnak együtt, a gazdasági helyzetekben szokás a pénzügyi és anyagiakat tekinteni főnek. . Ez annak köszönhető, hogy in gazdasági aktivitás Ez a fajta veszteség legmagasabb érték, valamint az a tény, hogy a legtöbb esetben a fennmaradó veszteség bizonyos fokú konvenció mellett költségben is kifejezhető.

Így minden azonosított kockázatot, ha értékelünk, két értékkel jellemezzük: a bekövetkezésének valószínűségével és a veszteségek mértékével. A kockázatok listája összeállítható a kockázatok valamelyik érték szerinti csökkenő sorrendbe állításával, azonban általánosan elfogadott, hogy mindkét mutatót egyidejűleg használják az ún. kockázati térképek vagy mátrixok .

Abban az esetben, ha mindkét mennyiségnek - a kockázat bekövetkezésének valószínűsége és a lehetséges károk - mennyiségi kifejezése van, akkor konstruálhatunk kockázati térkép .

Kockázati térkép– ez az azonosított kockázatok vizuális megjelenítése pontok formájában egy koordinátasíkon, ahol az egyik tengely (általában OY) mentén felrajzolódik a kockázat realizálási valószínűsége (egység töredékeiben vagy százalékban), és a másik mentén (általában OX) - értékesítésből származó kár (pénzegységben). A kockázati térkép példája az 1. ábrán látható.

1. ábra – A kockázati térkép sematikus ábrázolása

Amint az ábrán is látható, az 1. és 4. kockázat azonos mértékű potenciális kárral jár, de az 1. kockázat bekövetkezésének valószínűsége nagyobb. A 2. és 5. kockázat bekövetkezési valószínűsége azonos, míg az 5. kockázatnál nagyobb a potenciális kár. Ezeket a kockázatpárokat össze lehet hasonlítani, és meg lehet mondani, hogy melyikük nagyobb. magas szint(ha kockázati szintnek a valószínűség/kár párost vesszük). Más kockázatok esetében azonban nehéz az összehasonlítás. Így az 1. kockázat kisebb károsodást okoz, mint az 5. kockázat, de előfordulásának valószínűsége lényegesen nagyobb.

Annak meghatározására, hogy egy kockázat elfogadható-e vagy sem, kockázati térképet lehet felállítani kockázati tűréshatár , vagy kockázat elfogadhatósági határ (lásd 1. ábra). Görbét ábrázol, mert a nagy kárt okozó kockázatok még kis valószínűséggel is elfogadhatatlannak tekinthetők, valamint a csekély, de nagy valószínűséggel járó kockázatok. A kb. ötletek alapján épül fel a szervezet kockázati étvágya, és elkülöníti az elfogadható kockázatok területét, vagyis azokat, amelyeket a szervezet elfogad és kezel, az elfogadhatatlanoktól. Az elfogadhatatlan kockázatok olyan kockázatok, amelyeket ha nem lehet úgy kezelni, hogy végső soron az elfogadható kockázatok körébe kerüljenek, a szervezet elutasítja. A kockázatkezelési politikától és a kockázatok sajátosságától függően az elfogadhatatlan kockázatok azonnal, a kezelési lehetőségek tisztázása nélkül lemondhatók.

Az áttekinthetőség érdekében a kockázatok a térképen a számokon kívül típusuktól függően különböző színekkel is jelölhetők. A kockázati térképhez mellékelni kell a kockázatok listáját.

Így a kockázati térkép egy nagyon vizuális és meglehetősen egyszerűen megszerkeszthető kép egy vállalkozás vagy szervezet kockázatairól.

Egyes esetekben azonban nem lehet mennyiségileg mérni a valószínűséget és a kárt. Ez különösen igaz a valószínűségre. Szükség van azonban a kockázatok valamilyen rangsorolására az előfordulásuk valószínűsége szerint. Ebben az esetben kvalitatív, attribúciós valószínűségi becsléseket használnak, mint például „nagyon valószínű”, „nem valószínű”, „hihetetlen” stb. A minőségi skála fokozatainak száma tetszőleges lehet. A károkat hasonló módon értékelik, például „magas”, „közepes” és „alacsony”. A valószínűségi és sebzési skálán a fokozatok száma egyenlő vagy eltérő lehet.

Ezen információk alapján egy kockázati mátrix kerül felépítésre - a kockázatok képe táblázat formájában, ahol az oszlopok a kockázatok megvalósításából származó kár mértékének fokozatai, a sorok pedig a kockázatok valószínűségének fokozatai. végrehajtás. Maguk a kockázatok a táblázat celláiban találhatók. Minden sejtnek van egy értelmezése a kockázati szint szempontjából. A kockázati mátrix egyértelmű példáját az 1. táblázat mutatja be.

1. táblázat – Kockázatértékelési mátrix (példa)

A kockázati mátrixban a kockázati tűréshatárt is ábrázolhatjuk, de gyakrabban szokás a táblázat celláit különböző színekkel színezni: zöld - alacsony kockázatú, sárga - közepes kockázatú, piros - magas kockázatú (minél telítettebb a piros szín , annál nagyobb a kockázat). A képnek ez a változata vizuálisabb.

Ezenkívül bizonyos értékek hozzárendelhetők a táblázat celláihoz (lásd 1. táblázat), ami tükrözi a kockázat szintjét. Ezen értékek alapján számításokat lehet végezni például a teljes kockázatra vonatkozóan. Ezek az értékek azonban feltételesek, önkényesek, akárcsak az ezeken alapuló számítások, és nem tekinthetők statisztikai jellemzőknek.

Az egyes kockázatok valószínűségére és kárára vonatkozó kvalitatív becslések kétféleképpen állíthatók be.

Az első esetben kvantitatív becslésekből határozhatók meg, vagyis leegyszerűsítésről van szó. Például a kockázatkezelési politika meghatározza, hogy a 0 és 0,05 közötti valószínűségű kockázat rendkívül alacsony, 0,05 és 0,1 között alacsony, 0,1 és 0,4 között átlagos, 0,4 és 0,7 közötti valószínűséggel magas és 0,7 és 1 között rendkívül alacsony. magas. Az azonosított kockázatok bekövetkezésének valószínűségére vonatkozó becslések birtokában a kockázati térképet mátrixmá alakíthatjuk. Ugyanez vonatkozik a lehetséges kár mértékére is. Ebben az esetben a kockázati mátrix felépítése lehet, bár talán inkább vizuálisan, de kevésbé informatív módja a kockázatokról szóló információk bemutatásának, mint a kockázati térkép.

Azonban gyakrabban készítenek kockázati mátrixot, amikor nem lehetséges mennyiségi kockázatértékelést készíteni. Például lehetetlen megbecsülni a kockázatok bekövetkezésének valószínűségét sem a valószínűségszámítás módszereivel, sem a vonatkozó statisztikák alapján. Ilyenkor úgynevezett szubjektív valószínűségek használhatók, ill szakértői értékelések, vagy csak a feldolgozási eredményeket kockázati interjú arról, hogy a válaszadók véleménye szerint milyen gyakran valósulnak meg (vagy valósulhatnak meg) bizonyos kockázatok. Nyilvánvaló, hogy ebben az esetben a kvalitatív, nem pedig kvantitatív formában kapott becslések megbízhatóbbak lesznek. Ilyen helyzetekben a kockázati mátrix használata nem csak vizuális és kényelmes, hanem meglehetősen megbízható (ha betartják a minőségi értékelések megszerzésének szabályait) egy vállalkozás vagy szervezet kockázataival kapcsolatos információk bemutatásának módja.

Fontos megjegyezni, hogy a mátrix felépítéséhez használt "valószínűség". hasonló esetek, mint általában, nem klasszikus vagy statisztikai értelemben vett valószínűség. Az angol irodalomban ezt a kifejezést használják ennek jelölésére valószínűség, amely „valószínűségnek”, a kockázatokkal összefüggésben pedig „a kockázatok megvalósulásának lehetőségének” fordítható. Ha megértjük, hogy a valószínűség a kockázatok megvalósulásának mértéke, az „lehetőség” szó inkább minőségi, semmint mennyiségi jellemzőként értelmezhető.

A térkép és a kockázati mátrix tehát valójában a kockázatokról szóló információk bemutatásának azonos módja, a kockázati jellemzők értékelésének típusában különböznek egymástól.

Irodalom

1. Sinyavskaya T.G., Tregubova A.A. Gazdasági kockázatkezelés: elmélet, szervezés, módszerek. oktatóanyag. / Rosztovi állam a Közgazdaságtudományi Egyetem(RINH). – Rostov-on-Don, 2015. – 161 p.